empreendedorismo professor alvaro monteiro phd

Sua atitude de Empreender pode não resolver todos os seus problemas ,

mas irá irritar pessoas pés de barro suficientes para que o esforço valha a

pena. EMPREENDA. " – Álvaro Monteiro, Professor, Consultor, COACH e Agitador das Mentes.

EMPREENDEDORISMO Negócios Inexplorados, Ecológicos e

Rentáveis

© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD

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excertos incluídos nesta apresentação, a respectiva permissão para reprodução, mas se, por lapso, escapou algum, teremos prazer em corrigir.

Direitos Autorais

© Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor), PhD 2

mailto:[email protected]


do Professor do Mini Curso… • Professor ÁLVARO MONTEIRO, (Doctor) PhD (Lond)

• 19 Maio 1960; Lisboa, PORTUGAL.

Associado; Doutor em Administração (Engineering, Marketing&Business Management-1988 Lond-UK); MAP(2002 AHI-EUA); MBA Europe(1986 PSU-EUA); Grad Esup Engenharia 77/82; PG (Ciências Policiais/Gst Civil Crises-ISCPSI-Portugal); Gestão&Estratégias da Inovação (2010 IEL/UFRN-Natal/RN);

Ex. Gestor/Assessor Marketing e Administração Topo Multinacionais e Grupos Económicos desde 1982.

Consultor Organizacional Sênior, COACH PROFISSIONAL (IBC/ECA/GCC)/Instrutor desde 1987 (IEFP – Portugal); Palestrante Liderança Tática e Comportamental.

www.alvaromonteiro.com.br

Dipl ND-Naturopatia (ISNF+R-Canadá/Portugal/Fac Med Natural PARIS); Terapeuta Holístico (Naturoterapia-CRT 46303/SINTE)

Autor de NEGÓCIO IMOBILIÁRIO – Marketing, Gestão de Vendas e Comercialização Imobiliária; DOMÍNIO DA VENDA IMOBILIÁRIA; NEGOCIAÇÃO E VENDA IMÓVEIS: MARKETING INMOBILIÁRIO (versão portuguesa) e articulista em mais de centena e meia de artigos , ultrapassando as três dezenas de publicações em Liderança, Estratégia, Marketing e Management.

http://www.alvaromonteiro.com.br/


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“ O perigo da envolvente atual é que a concorrência possa, não atacá-lo frontalmente, mas corroer as oportunidades de crescimento ao longo do tempo até que se torne irrelevante. “ – Gary Hamel (1954/…) - Autor e

Professor Estratégia e Gestão Internacional – London Business School

Uma Mudança Perspectiva


• Ao invés de COMANDAR seus funcionários para extrair sua Inteligência, comprando sua Dedicação e impondo sua Obediência, substitua por ENCORAJAR sua Iniciativa, liberar sua Criatividade para que flua sua Paixão.

(Estes três fatores são inerentes à pessoa e

formam traços de sua personalidade - que ela decide se vai levar para o trabalho. Ou não.

Para tal, elas precisam ser INSPIRADAS.

A Mudança Comportamental


UM

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UD

AN

ÇA

DE

PER

SPEC

TIV

A “ VANTAGEM COMPETITIVA “


A VANTAGEM COMPETITIVA surge do VALOR que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.

O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.

“ Evite dependência do seu parceiro comercial, tanto no campo financeiro como no psicológico. “

(Michael Porter)

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UM

A M

UD

AN

ÇA

DE

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SPEC

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A “ VANTAGEM COMPETITIVA

versus VANTAGEM EVOLUTIVA “

ACELERAÇÃO DAS MUDANÇAS provoca um mundo descontínuo, os os próprios mercados são constantemente redefinidos pelos seus “ jogadores “ – os que estão na vanguarda das INOVAÇÕES. FIM DAS BARREIRAS, onde a relutância ou preguiça, restrições de capital, economias de escala e tecnologias proprietárias, foram caindo com as desregulamentações, afrouxamentos jurídicos e evoluções tecnológicas disruptivas.


• Como é treinado para ser INOVADOR? • Se tiver uma ideia, quão difícil será para pô-la em prática? • Alguém saberá que inova? • Qual a intensidade competitiva do Oceano onde mergulhará? • Qual a capacidade e intensidade inovadora do Oceano onde nadará?

(Solução: não ficar na zona de conforto de uma inovação que rompeu conceitos; poderá ser próxima vítima da onda de paradigma).

PALAVRA ORDEM: INOVAÇÃO NO DNA DA EMPRESA


A Reter


Novo Imperativo: RELAÇÃO ENTRE DIFERENCIAÇÃO E CUSTO:

• Quanto custa, para que SUA EMPRESA possa ter acesso e disponibilizar para seus Clientes, determinada diferenciação?


Ação 1 – Pontos-Chave


- As empresas menores, mais empreendedoras, precisam perceber o ambiente competitivo com maior clareza, delimitar e projetar uma posição que tenham condições de defender. - Se o campo de atuação não é muito atraente, devemos redefiní-lo. - Ter um excelente posicionamento (foco estratégico) no mercado é essencial. - Analisar sempre os novos concorrentes, criando barreiras que dificultem sua entrada no mercado. - Evitar dependência dos fornecedores ou clientes, caso contrário corre-se o risco de se pagar ou fazer o que eles querem (descontos, preços menores).

“ Não consigo entender porque alguém há-de pensar que vai produzir uma gazela, acasalando dois dinossauros. “ – Tom Peters

(1942/…) - Guru da Gestão e Autor de Sucesso

Negócios sem Concorrência


• Observar a concorrência é a forma mais inteligente de administrar uma organização empresarial. • Concentrar-se nas comparações e nos esforços por superar a concorrência leva a uma forma imitativa e conservadora de abordar o mercado, que acaba por se traduzir em pressões para reduzir os preços e num maior número de produtos genéricos.

As Correntes do MANAGEMENT - Passado



A Ferramenta Cadeia de Valor de PORTER


• Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização; • Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências de mercado; • Divulgar as regras de negócio da organização; • Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as relações entre os processos (avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no mercado); •Promover a evolução do desempenho dos processos na organização.

Perspectiva de PORTER sem INOVAÇÃO


• Bastava melhorar os processos já existentes, sem nunca abandonar as práticas existentes. • Valor sem Inovação costuma ficar no plano da criação gradual de valor. • INOVAÇÃO DE VALOR implica não a modernização de processos, mas ALINHAR A INOVAÇÃO COM A UTILIDADE , O CUSTO DE PRODUÇÃO (Produto/Serviço) E O PREÇO FINAL.


Nova Ideia Invenção Inovação

Da Ideia ao Tangível Sucesso Comercial na Exploração

Processo da Inovação

A INOVAÇÃO é muito mais do que a invenção. É a necessidade de sucesso ao comercializar a invenção.


A Reter


• A LIDERANÇA DE CUSTO e a DIFERENCIAÇÃO PELA QUALIDADE acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere, mas não são INOVAÇÃO DE VALOR. • A VANTAGEM COMPETITIVA é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema, mas não são INOVAÇÃO DE VALOR.

Vídeos/Michael Porter Estratégia.wmv

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“ Não concorra com os rivais

— torne-os irrelevantes ”

Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada. O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente.


Ação 2


• Analisar os fluxos de informação que ocorrem dentro da organização e no meio envolvente da indústria em que se insere e detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e reconstituir modelos de arquitectura da informação ao reconfigurar a própria cadeia de valor. Mas ainda não falamos em INOVAÇÃO DE VALOR.

INOVAÇÃO DE VALOR

" Criada na zona em que os atos de

uma empresa incidem de forma

favorável na sua estrutura de custos

e na proposta de valor para os

clientes. "

“ A poupança é obtida eliminando e

reduzindo as variáveis em que

compete o respetivo setor, enquanto

que o VALOR para os clientes é

gerado procurando e criando

elementos que a indústria nunca

tenha oferecido antes. “

Redução de Variáveis – Otimização

Criar VALOR – Utilidade para o Cliente

Eliminar ou Reduzir Elementos menos apreciados pelo

mercado atual ou futuro.



Conclusão de PORTER para o BRASIL


Desenvolver a mentalidade competitiva e diferenciada.

Melhorar a eficácia operacional.

Competir regional e globalmente.

Conhecer as necessidades do cliente.

Aperfeiçoar produtos e processos, fixando padrões cada vez mais elevados para a empresa.

Criar um contexto que incentive a inovação e o aperfeiçoamento contínuos. “ O padrão de vida uma nação é determinado pela produtividade com que ela usa seus recursos de capital, seus recursos naturais e seus recursos humanos. “ – Michael Porter – Brasil – Seminário A NOVA ERA DA ESTRATÉGIA.

“ Não se descobrem novas terras sem se largar de vista a costa durante muito tempo. “ – André Gide (1869-1951) – Romancista Francês galardoado com o Prémio Nobre

O Caminho da Inovação – oceanos por

descobrir através do Código Catalítico


• ESTRATÉGIA por trás das Empresas mais Dinâmicas do Mundo, atuando como catalisadores, combinam Pilares:

OPORTUNIDADE – ATENÇÃO AO CLIENTE – PREÇOS INTELIGENTES

criando um MODELO EMPRESARIAL FLEXÍVEL E LUCRATIVO, unindo Públicos, reduzindo Custos ou LIGANDO OUTRAS EMPRESAS – do Interior á Grande Capital POTIGUAR.

O CÓDIGO CATALÍTICO


W. Chan Kim, que atua como consultor do Boston Consulting Group, leciona estratégia e administração internacional no Insead de Fontainebleau, na França. Estiveram no Brasil em Novembro de 2006, a convite da HSM. Renée Mauborgne é professora do Insead. Ambos são Diretores do BLUE OCEAN STRATEGY INSTITUTE, criado por eles após a onda de interesse pelo estudo.

Quem é Quem?


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TIC

O

OS ESTUDOS DE KIM E MAUBORGNE

• Estudaram cerca de 150 histórias de sucesso em mais de 30 setores de atividade, ao longo dos últimos 100 anos (1880 e 2000). • As Regras: enquanto as primeiras que navegam num MAR VERMELHO competem em mercados existentes, as que o fazem num OCEANO AZUL, criam Mercados diretamente. • As primeiras se debatem por ultrapassar a Concorrência, as segundas conseguem que a mesma não as afete. • As perdedoras imersas em Águas Vermelhas estão submetidas à tirania “ Custo-Valor “, as ganhadoras geram uma nova procura.



Cortesia textos do BLUE OCEAN STRATEGY INSTITUTE.

R. Mauborgne/W. Chan Kim

OCEANO VERMELHO versus OCEANO AZUL


• Criar novos mercados onde não existia nenhum anteriormente.

• Que ESTRATÉGIA por mais visão que tenha, poderá prever os OCEANOS AZUIS de Indústrias que emergirão nas próximas décadas?

• Em 108 empresas (mundo), 86% da expansão empresarial surgiu das existentes organizações competitivas.

ESTRATÉGIA OCEANO AZUL


OS PILARES DO OCEANO AZUL

“ O ideia de Criar um

OCEANO AZUL é

poderosa, mas não deve

ser orientada pelo

cliente e nunca deve se

prender aos limites dos

concorrentes. “

Criar algo que o setor ainda não ofereça.

Ampliar algo acima da média do setor.

Desafiar algum dogma do setor e reduzir algo a um nível

bem inferior ao do setor.


Vídeos/Chan Kim.wmv

Ação 3 – Preso nas Águas Vermelhas?


• Ao invés da luta sangrenta no “oceano vermelho” da competição nos moldes conhecidos, CRIE estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado. • REINVENTE sua oferta, e CRIE valor único para seus clientes e, consequentemente, valor sustentável para seus acionistas, empregados, fornecedores e para a sociedade.

(Casas BAÍA – varejo para Classes C e D - GOL Viagens Económicas – WEBJET)

“ Não somos uma Nação Global; somos um Estado de Empresas Locais com uma Coordenação Global Intensa. “ – Álvaro Monteiro

(1960/…) Professor, Consultor, COACH e Discípulo da Vida com Significado.

Abrir Espaços de Mercado Inexplorados – do

Interior á Grande Capital Potiguar


Diagnóstico Base – Estágio 1


• A sua empresa tem de enfrentar uma concorrência sangrenta, feroz de competidores locais e produtos substitutos estrangeiros? • Os seus vendedores queixam-se de que precisam de oferecer descontos cada vez mais importantes para conseguir fechar vendas? • Necessita de fazer cada vez mais publicidade para que reparem na sua empresa, mas verifica que o impacto de cada real gasto em publicidade é cada vez menor? • A sua empresa dedica mais tempo e esforços à redução de custos, ao controle de qualidade e à gestão da marca, à custa do crescimento, da inovação e da criação de marcas? • Responsabiliza o mercado pela lentidão do crescimento do seu negócio?

Diagnóstico Base – Estágio 1 (cont)


• Considera a criação da Rede Glocal de Parcerias para empresas potiguares com custos reduzidos como um pré-requisito importante para recuperar competitividade? • A sua empresa considera as parcerias e aquisições como principal meio de crescimento ao seu alcance? • É-lhe mais fácil obter financiamento para uma contra-ofensiva (rebater) um ataque estratégico realizado por um competidor do que obter financiamento para uma ofensiva própria que lhe permita afastar-se da concorrência? • A comodificação (venda produtos base/baixo nível de industrialização) das ofertas é uma preocupação frequente da sua empresa? • Elaborar uma lista com seus principais fatores de competitividade e depois faça outra com os dos seus competidores. Confira qual o grau de semelhante entre as duas listas?

Medidas Preventivas


• Aplicação dos Princípios da ESTRATÉGIA OCEANO AZUL oferece uma forma de escapar das perigosas águas infestadas de tubarões ou, ...apodrecer num mar morto.

• Não abandone inesperadamente o campo de batalha; planeje a fuga, potenciando a capacidade de atravessar livre de perigo (são e salvo) os oceanos vermelhos e dominar a concorrência.

• Acompanhe os movimentos da oferta e da procura (as inesperadas ultrapassagens da oferta perante a procura) e fique por dentro das táticas/soluções para garantir um bom desempenho.

• Supere a necessidade de competir, criando Oceanos Azuis, encontrando um melhor Equilíbrio entre as Iniciativas em Oceanos Vermelhos e em Oceanos Azuis.

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PRINCÍPIO RACIOCÍNIO LÓGICO AZUL

• Sua empresa não concorre unicamente com o restante das empresas potiguares no mesmo setor; fá-lo também com empresas que satisfazem uma procura semelhante. • Umas e outras competem com os seus rivais, mas ambas têm uma missão semelhante:

satisfazer necessidades dos clientes nos seus momentos de exigências de consumo ou

negócio.



•Porquê empenhar-se então em ser um Número 1 dentro de

um único segmento de mercado?

•Não será melhor PARAR e ANALISAR o que leva os

consumidores a escolher uma atividade em detrimento de

outra?

•Que motivações presidem a essa escolha e oferecer-lhes

OPÇÕES ALTERNATIVAS?

1. OBSERVE SETORES QUE NÃO O SEU.

2. ALARGUE O LEQUE DE VISÕES E TRAVE A

OBSESSÃO PELO AMBIENTE COMPETITIVO.

Proposta Solução - Raciocínio Lógico Azul


ABRIR AS FRONTEIRAS DE UM SETOR Diagrama do Enquadramento das 4 Ações

Gráfico da Matriz de

Avaliação de Valor -

MODELO das 4 Ações –

chaves para Criar Novos

Mercados.

Nova Curva de Valor

REVER

REFORÇAR

CRIAR

ELIMINAR


Matriz de Avaliação de Valor – Modelo 4 Chaves


ELIMINAR os elementos vulgarmente oferecidos

por um setor que não são vistos como Valor

Acrescentado para o Cliente.

REFORÇAR (Elevar) os elementos que nos

diferenciem claramente da concorrência.

REVER (Reduzir) em baixa os padrões de um setor e

todos os elementos passíveis de serem

oferecidos, uma vez que isso é algo que a

concorrência não faz.

CRIAR novas Fontes de Valor nunca antes

oferecidas pela concorrência: potenciar a experiência para o Cliente.

Diagrama Carteiras de Negócios

PIONEIROS – EMIGRANTES - COLONOS


Hoje Amanhã

PIONEIROS

• Inovação de Valor

EMIGRANTES • Melhoria

de Valor

COLONOS • Imitação de Valor

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DIAGRAMA CARTEIRA NEGÓCIOS Aspectos Finais


1. PIONEIROS são estratégias OCEANO AZUL; são as mais poderosas fontes de crescimento lucrativo e as únicas que garatem um seguimento em maioria de clientes.

2. Os COLONOS ainda estando a dar lucratividade, pode perfeitamente cair na armadilha do benchmarking competitivo, da imitação e da intensa competição por preços.

3. Se as ofertas atuais e projetadas consistirem numa maioria de EMIGRANTES, pode-se esperar um crescimento razoável. Se não estiver a explorar o seu potencial de crescimento, arrisca-se a ser marginalizada por uma empresa que ofereça INOVAÇÃO DE VALOR.

Quanto mais baseado em COLONOS estiver um determinado setor, maior será a oportunidade de INOVAÇÃO DE VALOR e de criar um OCEANO AZUL DE NOVOS ESPAÇOS DE MERCADO.

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BENEFÍCIOS DA MATRIZ CURVA DE VALOR 4 CHAVES para Criar Novos Mercados


Induz as empresas a não só responder às quatro perguntas do Modelo das Quatro Ações, mas também a AGIR com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Benefícios:

•Fortalece simultaneamente a diferenciação e baixo custo, para romper o trade-off valor-custo.

•Destaca imediatamente as empresas que se concentram apenas em ELEVAR (reforçar) e CRIAR;

•É compreendida com facilidade por equipes de qualquer nível;

•Estimula as empresas a investigar os atributos de valor.

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Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul

A INOVAÇÃO de VALOR não faz sentido à lógica

convencional das empresas.

Estratégias do OCEANO AZUL podem entrar em conflito com a

imagem da empresa.

Monopólio Natural: Muitas vezes o mercado não

comporta concorrentes.

Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.

Patentes e licenças bloqueiam a concorrência.

Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a

procurar imitadores.

Imitação pode trazer mudanças políticas, culturais e

operacionais numa empresa.

Empresas que inovam em valor, criam um universo de

clientes leais.


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DESENVOLVIMENTO PENSAMENTO COLETIVO AZUL – Ultrapassar Barreiras Organizacionais


1. Cognitiva: despertar as Pessoas para a necessidade da mudança de fundamentos.

2. Limitação de Recursos: quanto maior for a mudança na estratégia, mais se necessitará de recursos para executá-la.

3. Motivação: para promover uma ruptura com o status quo – como motivar para se afastarem do modo de trabalho a que estão habituados?

4. Política Empresarial: para as Pessoas não serem abatidas antes de ficarem em pé – “ na nossa empresa é geralmente mais fácil afundar uma pessoa do que deixá-la destacar-se “ – (política interesses criados)

Os resultados dependem do desempenho de todos, do topo às linha de frente.

TODOS os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.

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Utilidade

Preço

Custo

Aceitação

O produto possui alguma “ utilidade excepcional “? Porque deverá um cliente comprar seu produto? O produto possui um preço justo e considerado razoável por um amplo público? É facilmente acessível para a maioria de clientes?

O produto pode ser fabricado a um custo razoável para proporcionar lucros na sua venda? A estrutura de custos é compatível com a meta de custo?

Existem quaisquer impedimentos que desencorajem os clientes de aceitarem o produto? A empresa enfrentou Antecipadamente as barreiras à adoção?

Sequência Estratégica Oceano Azul Teste das Experiências do Cliente SIM ou Não


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ASPECTOS FINAIS CRIAÇÃO OCEANO AZUL


1. Reinvenção do Conceito. 2. Inovação e Agregação de Valor. 3. Criação de Novo Nicho de Mercado. 4. Atração dos Não-Clientes (não usuários – quase

convertidos/refratários/inexplorados). 5. Eliminar o que é prejudicial/ruim para o ambiente da

empresa e cliente (marketing verde/ecologia). 6. Manter o que é essencial. 7. Acrescentar características interessantes para agregar

Valor.

UM NOVO MERCADO:

• Foco bem definido além da singulariedade e mensagem consistentes.

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CONCLUSÕES AZUIS


1. Não existe setor sempre excelente, assim como não existe empresas sempre excelentes.

2. Tanto empresas veteranas quanto as estreantes criam OCEANOS AZUIS.

3. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses OCEANOS AZUIS, assim como as diversas teorias de atuação em Oceanos Vermelhos.

4. A criação de OCEANOS AZUIS não se correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas.

5. A criação de OCEANOS AZUIS pode determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul.

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Caso Ilustrativo – NETJETS http://www.netjets.com/

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DESCOBERTA NOVO NICHO DE NEGÓCIO

• Do frequente hábito de voar de empresários e diretores fez uma inesgotável fonte de crescimento. • Da consciência dos custos de aquisição e manutenção de um avião privado para maioria dos executivos e empresas; da contingência de horários, uso e rapidez de deslocações e custos, encontrou a SOLUÇÃO.

Vendeu partes da propriedade de cada avião a empresas que

compram a opção de usar a aeronave durante um determinado número de horas por ano – 50 horas de total

disponibilidade por fração adquirida, num máximo de quatro horas com todos os custos incluídos.

Um OCEANO AZUL que proporcionou um crescimento constante das suas receitas e a LIDERANÇA num Novo

Mercado criado pela NETJETS.



Caso Ilustrativo – CIRQUE DU SOLEIL http://www.cirquedusoleil.com

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DESCOBERTA NOVO NEGÓCIO

• Anos 80, Baie-Saint-Paul, próximo QUÉBEC (Canadá). • Uma companhia de teatro começou a despertar a curiosidade e admiração dos habitantes com espetáculos de excelência visual e atração, combinando o Melhor do Circo Tradicional e Teatro. Nascia o CIRQUE DU SOLEIL liderado desde a criação por Guy Laliberté. Em 1984, começava a aventura pelo Québec, feita de viagens a entreter o público. • 3.000 trabalhadores a nível mundial; 900 são artistas. Sede Social trabalham 1.600 colaboradores, média idades 35 anos; 40 nacionalidades e 25 idiomas diferentes. • Desde 1984, apresentações espetáculos em mais de 100 cidades mundiais.

GUY fugiu do decadente segmento do circo para Criar um Autêntico OCEANO AZUL.


Matriz de Avaliação de Valor – CIRQUE DU SOLEIL


Astros Circenses

Espetáculos com Animais

Descontos para Grupos

Vários Picadeiros

Picadeiro Único

Diversão e Humor

Vibração e Perigo

Tema

Ambiente Sofisticado

Várias Produções

Músicas e Danças Artísticas

ELIMINAR

REDUZIR

ELEVAR

CRIAR

Cortesia de Alunos e Profº TIO FLÁVIO

ENCONTRA-SE PRESO NUM OCEANO VERMELHO?


Vídeos/Estratgia do Oceano Azul Vdeo.wmv

Ação 4: DESENHO DO QUADRO ESTRATÉGICO


• Definir quais os elementos ou fatores estratégicos que condicionam o mercado e a empresa para poder ponderá-los e situar com exatidão onde se encontra a organização e o setor.

• Participação exigida de todas as pessoas que possuam um conhecimento profundo e o mais global possível, tanto da empresa, como da realidade do mercado em que se desenvolve.

Quadro Estratégico: Le CIRQUE du SOLEIL


Cortesia de Blue Ocean Strategy Institute

Ação 5: QUADRO ESTRATÉGICO Sua Empresa


• DESPERTAR VISUAL: fazer uma análise visual da situação atual. Comparar todos os aspetos relacionados com a concorrência da empresa num determinado mercado, estabelecendo uma relação entre EMPRESA – SETOR. Objetivo: fazer uma radiografia para saber onde a empresa se encontra face às competidoras.

• EXPLORAÇÃO VISUAL: fase em que se exploram as possíveis vias para a criação de um OCEANO AZUL. Permite explicar os fatores a REVER, ELIMINAR ou CRIAR.

• TRABALHO DE CAMPO: fase em que se comparam as decisões preliminares com a carteira de clientes e o mercado potencial.

• COMUNICAÇÃO VISUAL: o Quadro Estratégico está terminado e nele fica exposta a radiografia estratégica da empresa e da concorrência: onde estamos e onde queremos chegar.

Ação 6: QUESTIONÁRIO PRÉ-LANÇAMENTO


• Os clientes podem retirar, de fato, grandes vantagens com essa nova ideia que a empresa propõe?

• O preço inicial do produto ou serviço da empresa corresponde ao que a grande maioria de clientes está disposta a pagar?

• A estrutura de custos é viável e sobretudo, compatível com a estrutura de preços fixada?

• existem barreiras difíceis de ultrapassar para que a proposta de valor da empresa chegue ao público-alvo?

Cortesia e Agradecimentos DAEMON QUEST, Madrid 2008


Ação 7: EXERCÍCIO


1. Identifique os valores mais relevantes oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos.

2. Construa uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados.

3. Em seguida, utilize o Modelo das 4 Ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser Eliminados, Reduzidos, Criados ou Elevados.

REFLEXÃO FINAL


O QUE ACONTECERIA SE TODOS OS NOSSOS

POTENCIAIS CLIENTES NÃO SE ENCONTRASSEM ONDE JULGAMOS QUE SE

ENCONTRAM EXCLUSIVAMENTE?

PROGRAMA GLOBAL AZUL

Processo de Análise

Situacional da EMPRESA,

do ATUAL OCEANO

VERMELHO através da

auditoria às Atividades e

por Módulos para

encontrar o OCEANO

AZUL.

Atividade/Módulo FINANCEIRO

Atividade/Módulo COMERCIAL

Atividade/Módulo PROCESSOS, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PESSOAS.

Atividade/Módulo PESQUISA OCEANO AZUL

Atividade/Módulo ACOMPANHAMENTO


PROGRAMA GLOBAL AZUL – Tarefas


Analisar a estruturação dos ativos e passivos da empresa, através do exame de seus últimos três balanços e do exame da Demonstração de Resultados desses períodos, visando determinar indicadores de liquidez, solvência, endividamento, rentabilidade e compará-los com padrões do mercado.

Analisar os mercados nos quais a empresa trabalha; a intensidade competitiva, seus concorrentes principais; as características de seus produtos e serviços em confronto com os da concorrência; as estruturas de seus preços

e condições de pagamento em comparação com os da concorrência; fazer uma Análise SWOT .

Analisar os aspectos internos da empresa, procurando verificar sua adequação ao sucesso do seu futuro; determinar qual seu organograma, seus principais macro processos, o perfil dos seus principais executivos, seus níveis de motivação, o clima organizacional.

ENCONTRO TEMPESTADE DE CÉREBROS/Brainstorming: a partir do entendimento de qual é o “OCEANO VERMELHO” da empresa, Mapear as características do possível “OCEANO AZUL” (preparar com antecedência e baseada nos documentos de trabalho do livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Implica também fazer o Planejamento da Implementação, determinando as principais atividades, seus intervenientes, prazos e orçamentos. Finalmente, através de um Processo de Comparação dos eventos planejados nas tarefas módulo 4 e a realidade ocorrida, se faz a correção dos desvios rumo ao “OCEANO AZUL”.

“ Se quiser ter sucesso nos negócios, descubra alguém que tenha alcançado os resultados que deseja, copie o que ele faz e terá os mesmos resultados. “ – Anthony Robbins,

Guru Americano de Auto-Motivação

Oportunidades de Negócios Verdes e, Como Aproveitar a SUSTENTABILIDADE para CRIAR RIQUEZA


Vídeos/Desenvolvimento Sustentvel.wmv

Empresas como a GE, a WAL-MART e a GOLDMAN SACH aprenderam a lição de que “ uma gestão inteligente dos assuntos ambientais implica mais do que controlar os prejuízos. É preciso estar atento ao Sistema de Produção e, todas as iniciativas ambientais vão tornar uma empresa mais competitiva e inovadora. Caso Ilustrativo: SONY PlayStation • Holanda confiscou em Dez 2001, mais de 1 milhão de aparelhos PST com um cabo contendo demasiado cádmio de acordo com os regulamentos ambientais holandeses. O problema foi resolvido mas com um prejuízo para a SONY de 130 milhões de dólares, identificando a origem dos cabos contaminados após inspecionar 6.000 fábricas. • Causa: faltou responsabilidade ambiental. • Solução: um novo e melhor sistema de produção.

ESTRATÉGIAS VERDES – Apanhar a Onda


APA

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E GRUPOS DE INTERESSE

1. REGULADORES E “ CÃES DE GUARDA: governos e organizações não governamentais (ONG´s);

2. GERADORES DE IDEIAS E LÍDERES DE OPINIÃO: meios de comunicação tradicionais, académicos e equipes de especialistas.

3. PARCEIROS COMERCIAIS E CONCORRENTES: associações industriais e fornecedores ou compradores e seus parceiros.

4. CONSUMIDORES E A COMUNIDADE: clientes ativistas ecológicos e comunidades locais.

5. INVESTIDORES: corretoras de seguros, bancos e acionistas.


ESTRATÉGIAS para as Desvantagens: • Reduzem os custos – taxas de eliminação dos desperdícios – e diminuem o risco de aplicação de sanções e multas.

ESTRATÉGIAS VERDES – A Natureza é um ATIVO


ESTRATÉGIAS para as Vantagens: • Aumentam os rendimentos ao introduzirem NOVOS PRODUTOS ECOLÓGICOS no mercado e melhorando o VALOR DA MARCA e outros aspetos intangíveis.


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APOSTA EM ESTRATÉGIAS VERDES

1. OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSO: a Staples Office reformulou o seu sistema de iluminação, aquecimento, ventilação e ar condicionado em 1.500 lojas nível mundial e poupou 6 milhões de dólares.

2. DIMINUIR OS CUSTOS COM O AMBIENTE: tratamento da poluição ou o uso de energia.

3. ELIMINAR ELOS DESNECESSÁRIOS DA CADEIA DE VALOR: as embalagens condensadas/compactas da IKEA permitem transportat mais embalagens por camião, reduzindo os custos de combustível até 15% por embalagem.

4. PREVENIR UM PROBLEMA AMBIENTAL ANTES DELE OCORRER: como é possível ver o invisível? Observe as suas ações e as dos seus parceiros. Analise os seus fornecedores e distribuidores. Esteja à frente das regulamentações e leis ou participe na criação dessas leis, para que possa agir em conformidade (e os seus concorrentes, não).


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APOSTA EM ESTRATÉGIAS VERDES

5. PRODUZIR OS ARTIGOS QUE OS CLIENTES ECOLOGICAMENTE CONSCIENTES QUEREM: não negligencie os aspetos mais “ vulgares “ do seu produto também têm de atrair o cliente e dar-lhes lucro, para além de serem Verdes.

6. EXIBIR A SUA CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA PARA DESSA FORMA ALIMENTAR A APROVAÇÃO PÚBLICA E A LEALDADE À SUA MARCA: estampe eco-etiquetas informando que o seu produto é certificado ou produtos distribuidos são amigos do ambiente.

7. APOSTE NOS PRODUTOS AMIGOS DO AMBIENTE DA NOVA GERAÇÃO: mesmo que não pertençam ás categorias dos produtos existentes. Toyota Prius – quem ouviu falar de híbridos antes do Prius?

8. COLOQUE UMA AURÉOLA VERDE NA SUA EMPRESA: a BP está a fazer com a sua iniciativa “ BEYOND PETROLEUM “ ou a campanha “ ECOIMAGINATION “ da GE.


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Cortesia BCGroup, 2010

3.000 respondentes/Executivos Empresas vanguarda Sustentabilidade

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Caso Ilustrativo: GRUPO BOTICÁRIO


DO VERDE PARA O OURO


Estude os Dez Grandes Problemas Ambientais do RN; os Dez Problemas

Ambientais à luz da Avaliação do Ciclo de Vida do seu Produto.

Em seguida, combine as Cinco Categorias de Grupos de Interesse com as seguintes

Dimensões: 1. Quão poderosos e influentes são e

quanta atenção lhes está a dar? 2. Preste mais atenção ao Universo

NÃO Clientes ECO poderosos e influentes e menos aos Não-Clientes.

Comece depois com um projeto ou teste piloto, apresentado de forma inspiradora para o Mercado ECO do Estado RN.

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APOSTA EM MATERIAIS VERDES

1. MADEIRA BIOSSINTÉTICA ECOBLOCK: reaproveitamento resíduos plásticos, madeira biossintética, a que substitui a madeira natural para a confeção de móveis, é 100% reciclável, resistente e imune a cupins.

2. POLIETILENO VERDE BRASKEM: o plástico verde é feito a partir de fontes 100% renováveis (etanol de cana-de-açucar) e pode ser usado em brinquedos, embalagens e utensílios diversos.

3. PLÁSTICO BIODEGRADÁVEL BIOMATER: feito com insumos agrícolas (milho e batata), é uma solução alternativa para os produtos derivados de petróleo. Sua decompsição gera apenas biomassa, água e carbono. O projeto é fruto de parceria entre a USP, a UFScar e outras instituições e empresa.


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NEGÓCIOS VERDES DE INTERESSE

1. ENERGIA SOLAR: o mercado mundial cresce 30% a 50% ao ano e será competitiva em comparação com eletricidade convencional antes de 2012.

2. ENERGIA EÓLICA: Alemanha e Dinamarca geram já mais de 15% da sua eletricidade a partir do vento; oportunidades negócios a escala menor para comunidades e edifícios, novos materiais para turbinas e pás de longitude variável.

3. BIOCOMBUSTÍVEIS E BIOMATERIAIS: mais de 30% do combustível para automóveis é consumido no Brasil provém do etanol; nos EUA, a produção é de 5 bilhões de galões/ano a atingir em 2011, os 8 bilhões – cerca de 5% consumo total gasolina; oportunidades negócios destilação combustíveis e criar materiais de planatções celulósicas não alimentares; decifrar on código celulósico do etanol; inovação na refinação e distribuição biocombustíveis; modelos de negócios para distribuição de biocombustíveis de marca.


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4. EDIFÍCIOS VERDES: ecológicos atualmente utiklizam cerca de 30% menos energia que os convencionais, mais luminosos, saudáveis e esteticamente agradáveis: oportunidades de negócio explorar o mercado emergente da arquitetura, da engenharia e do design verde.

5. TRANSPORTE PESSOAL: desde 2003, os automóveis hibridos passaram de minoria a representarem um segmento de maior crescimento nos EUA; oportunidades de negócio como desenvolvimento autos eletricos de design inovador e pot~encia igual convencional, veículos de fibra carbónica, veículos hibridos ligados á rede eletrica normal.

6. REDE ELÉTRICA INTELIGENTE: similar á internet, os lares passarão a ser produtores e o fluxo bidirecional de electrões transformará a indústria da eletricidade; oportunidades desenvolvimento de aparelhos inteligentes e dispositivos de comunicação em rede para ON-OFF.


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7. APLICAÇÕES TECNOLÓGICAS MÓVEIS: fontes de energia portáteis, ligeiras e duradouras; oportunidades de negócio para uso e o desenvolvimento de painéis solares de alta eficiência, ultracondensadores, energia solar integrada, centrais elétricas portátei, pilhas de combustível, baterias baseadas em nanotecnologia e tecnologias limpas.

8. FILTRAGEM DE ÁGUA: dessalinização graças às nanotecnologias, filtra-se e purifica-se a água que antes se considerava não aproveitável.



Ação 8: ELEMENTO ESTRATÉGICO DECISIVO


Num mercado em que os restantes pontos de Diferenciação Competitiva, como os CUSTOS de CAPITAL ou de MÃO-de-OBRA, estão a ficar cada vez mais uniformizados, a VANTAGEM AMBIENTAL ganha novas dimensões como Elemento Estratégico Decisivo.

1. DEFINA a médio prazo, um PLANO e, reuna toda a informação atualizada sobre os assuntos ecológicos: apresente à estrutura humana da empresa. CRIE uma Sensação de Responsabilidade Ecológica na sua organização através de incentivos monetários e inclua o desempenho ecológico como parâmetro na avaliação de desempenho. Aposte na Comunicação Externa. Partilhe o Case Study com a imprensa, Ong´s e Pessoas Internas. Organize Planificações Estratégicas e Brainstormings sobre Riscos Ambientais Futuros.

2. PONHA O SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA SUA CADEIA DE VALOR a longo prazo, a funcionar sem complicações. Considere as novas categorias de produtos e mercados e FORTALEÇA A COOPERAÇÃO com GRUPOS DE INTERESSE EXTERNOS. DETERMINE com quais pode colaborar a longo prazo, e dos quais se deve defender. PERCEBA quem deve ser vigiado e quem pode aguentar uma relação meramente superficial.

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• Matriz Avaliação Valor, CHAN; MAUBORGNE, 2005, p.29 • Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989. •Porter, Michael E. (1991) "Estratégia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991. •Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. • Kim and Mauborgne. Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press. 2005. • "Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 103–112. January - February 1997. • "Blue Ocean Strategy". Harvard Business Review (Boston: Harvard Business School Press): 76–85. October 2004. • Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 210. • Kim, Chan (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. p. 211.

Notas, Referências e Bibliografia


PALESTRAS “ SADIA “ Sustentadas; Agitadas; Dinâmicas; Interativas; Animadas

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