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Toledo, 12 a 14 de novembro de 2013 ENCONTRO PARANAENSE DE ECONOMIA

EMPREENDEDORISMO E LIDERANÇA CRIATIVA:

UM ESTUDO DE CASO COM OS PROPRIETÁRIOS-GERENTES DAS

EMPRESAS INCUBADAS NA AINTEC-UEL (Universidade Estadual de Londrina)

EM ATUAÇÃO NO MERCADO ATÉ 2011

PATRICIA JULIO ROCHA1

ANTONIO EDSON AMARAL2

Área Temática - 1. Ensino, pesquisa e extensão: integração para o desenvolvimento do Paraná

RESUMO

Este estudo tem como objetivo analisar a conduta empreendedora dos proprietários-

gerentes de micro pequenas empresas que já estão no mercado após um período de incubação

na AINTEC-UEL, com o propósito de quantificar o quanto esses indivíduos são

empreendedores e líderes criativos. A metodologia utiliza-se de uma pesquisa de campo,

quantitativa com levantamento por amostragem, junto aos proprietários/empreendedores da

incubadora AINTEC-UEL já atuando no mercado. Utilizou-se como instrumento de pesquisa

a (Carland Entrepreneurship Index/CEI e Team Factors Inventory/TFI). Os principais

resultados mostram que a grande maioria das empresas (67%) trabalha na área de produção de

softwares comerciais e de entretenimento, as outras (33%) na área de biotecnologia,

equipamento de eletrônica e indústria de transformação, também se pode destacar que existe

predominância dos homens como proprietários/empreendedores. Outro ponto de destaque é

que os proprietário-gerentes das empresas incubadas em sua grande maioria, pode ser

considerado pessoas com alto potencial empreendedor comportamento esse verificado através

da CEI, isso mostra que o empreendedor abre um negócio para realizar sonhos, estando mais

propenso ao risco, porem, a incubadora AINTEC-UEL oferece um suporte para esses novos

empreendedores, auxiliando na sobrevivência e na manutenção no mercado globalizado.

Palavras-chave: Empreendedorismo, Incubadoras Tecnológicas, Criatividade.

1 Pós Graduação em Economia Empresarial pela Universidade Estadual de Londrina, 2011. E-

mail: [email protected]

2 Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Ciências Econômicas da Universidade

Estadual de Maringá. E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


ABSTRACT

This study aims at analyzing the owner-managers of micro small business already on

the market after a period of incubation in AINTEC-UEL, in order to quantify how much these

people are enterprising and creative leaders. The methodology used in this study was a

quantitative survey that this is a sample survey, being carried out empirically together with

entrepreneurs in the incubator AINTEC-UEL, as a research tool using the Carl and

Entrepreneurship Index /CIS and Team Factors Inventory/ TFI). Results show that the vast

majority of companies (67%) work in the production of commercial software and

entertainment, the other (33%) in biotechnology, electronics and equipment manufacturing

industry, can also be noted that there is a predominance of men in relation to sex of

respondents. We conclude that the owner-managers of companies incubated in the most part,

can be considered as persons with high potential entrepreneurs and through the CIS, the

entrepreneur opens a business to make dreams come true, being more prone to risk, and with

the participation of AINTEC-UEL incubator in companies offering support for these new

entrepreneurs, assisting in the maintenance and survival in the global market.

Keywords: Entrepreneurship, Technology Incubators, Creativity


INTRODUÇÃO

Para se começar qualquer discussão sobre empreendedorismo e liderança criativa não

pode se falar nesse assunto se não conhecer o conceito de empreendedor. Os empreendedores

têm por característica habilidades de ver e avaliar oportunidades de negócios. Sendo assim,

assumindo riscos de abrir um novo negócio.

O primeiro autor que identificou o empreendedorismo foi Max Weber (1930 apud

FILION, 1999), identificando elementos fundamentais para explicação do comportamento

empreendedor, sua visão dos empreendedores era de inovadores, pessoas independentes cujo

papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade formal.

Para gerir um novo negócio o empreendedor por mais amador que seja, precisa da

“malicia” de liderar um grupo de pessoas, pois liderar significa influenciar. Liderar é

persuadir, mobilizar pessoas que façam o que precisa ser feito. O líder é capaz de levar as

pessoas aonde nunca iriam por conta própria. A liderança criativa surgiu com a pesquisa de

Rickards e Moger (2000), pesquisadores da Escola de Negócios da Universidade de

Manchester.

Segundo Rickards e Moger, Liderança Criativa é um processo que muda o

comportamento criativo da equipe de inaceitável para aceitável, e de aceitável para superior,

através da introdução de estruturas “benignas”. Estas estruturas “benignas” da equipe de

trabalho devem ampliar as atividades individuais e grupais, sete fatores representam essas

estruturas que são relacionadas no capitulo 3.

Portanto a partir da década de 90 as universidades tem importante papel de

desenvolvimento econômico, é um espaço onde surgem novas idéias, se desenvolvem novos

processos, formam-se novos cientistas. As incubadoras tecnológicas tem o propósito de

proporcionar condições para que proprietários-gerentes possam criar sua própria empresa de

base tecnológica, que possam ter a oportunidade de participar de programas de formação na

área de criação de negócios (MEDEIROS; ATAS, 1996 apud DOMINGUES, 2010).

O problema de pesquisa estudado diz que o empreendedorismo é essencial para a

geração de riquezas dentro de um país, promovendo o crescimento econômico e melhorando

as condições de vida da população. É também um fator importantíssimo na geração de

empregos e renda. O estudo do empreendedorismo tem, portanto, um caráter complexo e

abrangente no que se refere às características psicológicas e de comportamento do

empreendedor, bem como de seus impactos e relacionamentos com a sociedade em geral

(INÁCIO Jr, 2002).

O trabalho busca analisar o comportamento dos proprietários-gerentes de micro

pequenas empresas, como o propósito de quantificar o quanto esses indivíduos são

empreendedores e lideres criativos. Quais os principais fatores que caracterizam esses

proprietários como empreendedores e avaliar em que medida a liderança criativa se relaciona

com o empreendedorismo, na consolidação de equipe de trabalho?


Desta forma o objetivo geral deste trabalho é analisar o potencial empreendedor e de

liderança criativa dos proprietários-gerentes das micro e pequenas empresas que foram

incubadas na (Agência de Inovação Tecnológica da Universidade Estadual de Londrina), e

estão em atuação no mercado, verificando a relação entre empreendedorismo e liderança

criativa. Os objetivos específicos são: Levantar a bibliografia pertinente sobre

empreendedorismo e modelo de liderança criativa; Buscar informações com aplicações de

questionário CEI/TFI (Carland Entrepreneurship Index/CEI e Team Factors Inventory/TFI),

junto às empresas que foram incubadas na AINTEC-UEL e que estão atuando no mercado;

Identificar os principais benefícios gerados pela incubadora AINTEC-UEL para proprietários-

gerentes que ali passaram.

As hipóteses são de que os proprietários-gerentes de empresas incubadas na

AINTEC-UEL possuem uma forte tendência ao comportamento empreendedor e criativo.

Existe uma associação positiva entre o nível de empreendedorismo e de liderança criativa dos

proprietários-gerentes de empresas incubadas. O sexo masculino do empreendedor tem

associação positiva com nível de empreendedorismo e de liderança criativa dos instrumentos

propostos. E que o grau de instrução e idade está associado a um maior nível de

empreendedorismo e de liderança criativa.

Justifica-se a importância desse trabalho em mostrar que o ensino do

empreendedorismo é uma resposta ao desemprego, gerando uma relação positiva sobre

crescimento econômico e atividade empreendedora. Nos últimos anos há um rápido

crescimento perante essa forma de organização e as características das empresas tecnológicas

incubadas consolidam um modelo de inovação e empreendedorismo, unindo os diversos

agentes (instituições de serviço publico, empresas privadas, governo, agencias de fomento,

pesquisadores), cujas atividades se complementam gerando novas tecnologias, emprego e

renda.

2. EMPREENDEDORISMO, LIDERANÇA CRIATIVA E INCUBADORAS

TECNOLÓGICAS

2.1 Origens e definições do empreendedorismo

A palavra empreendedorismo (entreprendre) surgiu na antiga França do século XII

para designar aquele que incentivava brigas (FILION, 1999) e não continha nenhuma

conotação econômica. Em meados do século XV surgiu o substantivo entrepreneur como um

sinônimo para contratante – contractor – (HAAHTI, 1987). Entende-se assim assumir alguma

tarefa. No século VXI, seu significado mudou para “alguma ação bélica violenta” e era

empregado a pessoas que tomavam responsabilidade e dirigiam em uma ação militar

(FILION, 1999). Levando essa idéia de risco inerente durante os próximos séculos até a

atualidade.

O empreendedorismo tem sido uma das principais alternativas dentro de um mercado

competitivo de trabalho. Diante disso o numero de empreendedores vem crescendo

significantemente, mesmo com burocracia imposta. Timmons apud Dornelas (2001, p.19) diz

que “o Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do

que a Revolução Industrial foi para o século XX”. Com a competição existente no mercado de

trabalho, as pessoas estão buscando independência, buscando novas oportunidades.

Para, (POLLI, POLLI E CASNOK, 2005) o empreendedorismo é a habilidade de

criar e construir algo a partir de muito pouco ou do quase nada, empreender é um ato criativo,

é a concentração de energia no iniciar e continuar um empreendimento.


2.1.1 Características do empreendedor

Existem várias pesquisas realizadas pelo mundo, buscando saber o perfil de um

empreendedor de sucesso, e a mais básica de todas é o desejo do sucesso. Esse desejo de

sucesso leva as pessoas a acreditarem e serem apaixonadas pelo que fazem, fazendo com que

essas pessoas busquem o conhecimento para se aprimorar e corrigir seus erros no seu negócio.

Uma das maneiras de se verificar algumas das características do empreendedor é a extração

do conceito de vários autores.

Os empreendedores são conceituados como seres carregados de energia, buscando,

constantemente, alguma coisa para fazer, salientando que o indivíduo, que age com energia e

tem objetivo, atrai oportunidades, superando as ameaças que são encontradas no caminho:

“um empreendedor é motivado para alcançar o sucesso. Para ele, a maior recompensa do

sucesso é a satisfação consigo mesmo” (CUNHA, 1997, p. 19).

No estudo de Bom Angelo (2003) são apresentados cinco elementos/qualidades,

fundamentais na caracterização de um empreendedor: criatividade e inovação, entendendo

que empreendedores conseguem identificar oportunidades, onde outras pessoas não

percebem; habilidade em aplicar esta criatividade, no direcionamento dos esforços a um único

objetivo; força de vontade e fé, ao acreditarem em sua habilidade de mudar o modo pelo qual

as coisas são feitas e vivendo com força e paixão para alcançar o sucesso; foco na geração de

valor, desejando fazer as coisas da melhor forma possível, mais rápido e mais barato; correr

riscos, quebrar regra, encurtar distâncias.

O empreendedor define o que deve aprender para realizar suas visões, pela sua pró-

atividade diante daquilo que deve saber, fixando aonde quer chegar. Depois busca o

conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo, preocupando-se em aprender a aprender,

porque sabe que, em seu dia-a-dia, será submetido a situações que irão exigir uma constante

apreensão de conhecimentos não disponíveis em publicações, afirmando assim, que o

empreendedor é um fixador de metas DOLABELA e FILION (2000).

Ninguém nasce empreendedor, a convivência dos jovens com seus familiares, na

escola, com os amigos, no trabalho, desenvolve-se algumas características de empreender ou

o comportamento de um empreendedor, a personalidade e atitude ajudam no sucesso dos

negócios.

2.2 Liderança Criativa

O líder dentro de um grupo deve incentivar e facilitar as mudanças. Para isso deverá

ter consciência de suas próprias resistências à mudança, e estar aberto a novas idéias e aceitar

a inovação como uma forma de progresso. A criatividade é a capacidade dos seres humanos

de gerar soluções novas para novos ou velhos problemas. É a produção de idéias novas e

úteis.

Bennis e Biederman (1997) apontaram para trabalho colaborativo em equipes e

sugerem que há um papel significativo do líder nesse contexto. Lipman- Blumen (2000), em

seu modelo de “Liderança Criativa”, relaciona a atividade do empreendedor e as estratégias

de liderança e criatividade que ele frequentemente adota. (apud POLLI, POLLI E CASNOK,

2005).

Liderança criativa pode ser definida como uma interação entre dois ou mais

membros de um grupo, no qual “os líderes são agentes de mudança- pessoas cujos atos afetam

outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles.” (GALLON, ENSSLIN,

2008).


A idéia de “liderança criativa” surgiu da pesquisa que Rickards e Moger (R&M),

pesquisadores da Escola de Negócios da Universidade de Manchester, Inglaterra,

desenvolveram diretamente com mais de 2.000 equipes de trabalho em diversas organizações

(pequenas, médias e grandes empresas, instituições governamentais e não governamentais) de

40 países, e que lidavam com tarefas e objetivos não rotineiros, freqüentemente associados à

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. (INÁCIO Jr, 2002).

2.3 Breve histórico das incubadoras tecnológicas

Incubação é uma estrutura designada para estimular a criação e o desenvolvimento

de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base

tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor

em seus aspectos técnicos e gerenciais.

Segundo a ANPROTEC (2002), uma incubadora é definida como: “mecanismo que

estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de

prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da

formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais”

(STAINSACK, ASANOME, JUNIOR, 2005).

Seu rápido crescimento tem sido expressivo em todo o mundo, tanto em nações

desenvolvidas quanto em desenvolvimento. Países como França e Inglaterra indicam a

existência de 160 e 180 delas, respectivamente e, em todo o mundo contabilizam- se mais de

1800 incubadoras (RODRIGUES, MAGELA e SUASSUNA, 2000 apud POLLI, POLLI E

CASNOK, 2005).

O movimento de incubadoras tecnológicas no Brasil, iniciado na década de 80, tem

sido crescente e, em 2002 atingiu a marca de 183 incubadoras tecnológicas de empresa em

operação no Brasil. As incubadoras tecnológicas de empresas do Brasil e outros países vêm

conquistando anualmente uma elevada taxa de crescimento e uma grande importância no

contexto do desenvolvimento econômico e regional onde estão inseridas. (STAINSAK,

2003).

Existem vários tipos de incubadoras: As de setores tradicionais, ligadas a setores da

economia; Incubadora mista, essa abriga empresas dos setores tradicionais e de base

tecnológicas num mesmo ambiente; A setorial, só abriga negócios de um só setor da

economia; A cultural, empreendimentos de projetos sociais; A agroindustrial, produtos e

serviços agropecuários; Incubadoras de cooperativas, que estão em processo de consolidação

ou formação. Mas vamos tratar aqui da incubadora de base tecnológicas que abriga

empreendimentos na área de informática, biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e

novos materiais.

Esse tipo de incubadora tecnológica, na sua maioria está ligada a universidades e

instituições de pesquisas, instaladas nos seus campus ou proximidades, que visam,

prioritariamente, incubar idéias, empresarialmente viáveis, que surgem a partir de estudos e

pesquisas desenvolvidos no seio das próprias instituições e chamamento externo - via edital

público - de novos negócios com área afins.

2.3.1 A contribuição das incubadoras tecnológicas

As Incubadoras Tecnológicas de Cooperativas Populares – ITCPs se apresentam

como agentes de um processo educativo para a cooperação e a autogestão, constituindo-se

como projetos, programas ou órgãos das Universidades com a finalidade de dar suporte à

formação e ao desenvolvimento de Cooperativas Populares e da Economia Solidária. Essas


incubadoras buscam articular multidisciplinarmente áreas de conhecimento de universidades

brasileiras com grupos populares interessados em gerar trabalho e renda, visando a contribuir

na formação de cooperativas populares e/ou empresas autogestionárias, onde os trabalhadores

têm o controle coletivo de todo o processo de produção, desde a atividade fim até a gestão do

empreendimento. (GUERRA, TOLEDO e OLIVEIRA, 2006).

A Intecoop-UCPel (Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares da

Universidade Católica de Pelotas) constitui-se num programa de extensão universitária de

caráter interdisciplinar que se expressa no campo da economia solidária, através do que a

literatura sobre essa temática denominou prática de incubação. A Incubadora foi implantada

em 2000, objetivando dar suporte à formação e ao desenvolvimento de empreendimentos de

economia solidária. (GAIVIZZO, 2006).

O surgimento desse arranjo no Brasil esteve ligado à existência de um vácuo

institucional que promovesse a relação entre o ambiente acadêmico e o setor empresarial. Os

principais agentes de vinculação (a partir dos anos 50), os institutos de pesquisa, já davam

claros sinais de dificuldades no início dos anos 80. (SOUZA, AZEVEDO, OLIVEIRA e

BALDEÓN, 2003).

GUIMARÃES, SENHORAS E TAKEUCHI (2003), descrevem o ensino, incubação

e as empresas juniores como facetas promissoras nas oportunidades a serem abertas neste

século.

Nesse ambiente, as exigências da visão pós-moderna da universidade

requerem um processo de ensino-aprendizagem, pesquisa-extensão que não

somente enfoque a transmissão de informações, mas principalmente que

auxilie o indivíduo a intervir através de um posicionamento mais pró-ativo.

Assim, o que se torna importante para as pessoas não é apenas ter acesso à

informação ou possuir um conjunto dado de habilidades, mas

fundamentalmente ter capacidade para empreender e construir novas

habilidades conhecimentos, através de um contínuo processo de learning-

bylearning.

(GUIMARÃES; SENHORAS; TAKEUCHI, 2003).

O ambiente composto por diversas empresas incubadas propicia um ambiente

extremamente favorável ao conhecimento, troca de idéias e aprendizado mútuo, além de

palestras e treinamentos de apoio oferecidos, é uma grande oportunidade para o empreendedor

desenvolver-se profissionalmente, tornando-se mais apto para realizar as atividades de

administração de uma organização, bem como para planejar novas metas e investimentos,

visando ao crescimento da mesma.

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada trata de um estudo desenvolvido de natureza

qualitativa/quantitativa por um levantamento de dados com aplicação de questionário por

amostragem sendo realizado junto aos proprietários-gerentes que passaram pela Agência de

Inovação Tecnológica (AINTEC) situada na Universidade Estadual de Londrina (UEL), no

ano de 2010 e que já estão em atuação no mercado. Até 2010 foram 12 empresas incubadas e

que foram para o mercado, onde se conseguiu aplicar questionários com 9 empresas das 12

encubadas junto a seus proprietários-gerentes, sendo que isto é significativo, para o resultado

desta pesquisa.


Com relação ao de respondente do questionário a empresa designou um dos seus

gerentes, para responder a pesquisa. Todos responderam a um questionário de auto-resposta

na forma de papel impresso, que foi disponibilizado em dia agendado pelo proprietário da

empresa visitada, com as devidas recomendações de preenchimento bem como esclarecimento

sobre os objetivos da pesquisa.

3.1 Instrumentos de pesquisa I - II

I - Carland Entrepreneurship Index – CEI

Através de uma pesquisa realizada pelos professores Jim e Joann Carland, sobre

empreendedorismo, concluíram que o empreendedorismo é uma função de quatro elementos

principais: (i) traços de personalidade (necessidade de realização e criatividade), propensão a

(ii) inovação, (iii) ao risco e (iv) postura estratégica.

O instrumento de pesquisa I consiste em um questionário de auto-resposta com trinta

e três frases em pares, no formato de escolha forçada. O instrumento requer menos de 10

minutos para ser respondido, e possui uma fácil tabulação. Ele é uma escala preferencial,

indicando onde, baseado em sua personalidade e preferências, o respondente está mais

confortável como um empreendedor. Ele não deve ser usado como palavra final, mas como

uma ferramenta, um forte indicador que pode auxiliar o indivíduo a alcançar uma postura

empreendedora (INÁCIO Jr, 2002).

Tabela 1 – Fatores do CEI

Fatores Itens

Traços de

Personalidade

2,3,6,7,10,13,14,15,16,1

8,29 e 32

Postura

Estratégica

1,4,5,8,9,11,12,20,21,23,

24,27 e 28

Propensão ao

risco

26,30 e 31

Inovação e

Criatividade

17,19,22,25 e 33

Fonte: Inácio Jr (2002)

II - Team Factors Inventory – TFI

O TFI é o resultado de pesquisas sobre criatividade desenvolvidas diretamente com

equipes criativas em diversas organizações da Europa, África e Ásia que lidavam com tarefas

e objetivos não rotineiros, associados a pesquisas e desenvolvimento de novos produtos

(INÁCIO JUNIOR, 2002, p.28). O modelo de Liderança Criativa de RICKARDS & MOGER

(2000) fundamenta o TFI, onde esse modelo tenta explicar duas questões:


“que mecanismos estão em jogo quando uma equipe falha em atingir a

performance esperada? e que mecanismos levam à performance

exemplar?”. (RICKARDS & MOGER, 2000).

Além do papel do líder nas equipes de trabalho, RICKARDS & MOGER (2000 apud

CAETANO Jr, 2002, p.81) também consideram importantes as estruturas “benignas” da

equipe de trabalho que devem ampliar as atividades individuais e grupais, sob as diversas

contingências da organização. Estas estruturas “benignas” são representadas pelos sete fatores

abaixo relacionados, que para RICKARDS & MOGER distinguem equipes com elevado

potencial para criatividade. Os proprietários-gerentes pesquisados respoderam esse

instrumento de pesquisa de acordo com sua base de equipe de trabalho para os sete fatores da

Team Factors Inventory – TFI

Plataforma de Entendimento: É à base de conhecimento, crenças e pressupostos de onde

surgirão as novas idéias de uma equipe criativa. O líder criativo expõe à equipe que, no início

de uma atividade, todos se beneficiarão da utilização do conhecimento, das crenças e dos

pressupostos compartilhados RICKARDS & MOGER (2000 apud CAETANO Jr, 2002).

Visão Compartilhada: Quando a equipe acessa e examina a plataforma de entendimento há a

sugestão de perspectivas individuais e a soma das perspectivas dominantes cria uma visão

compartilhada. O fator visão compartilhada exerce um papel importante na relação entre os

membros da equipe ao criar a identificação das idéias entre os membros e, a partir daí, tornar

mais claras as relações de poder no grupo e a facilitar aceitação das idéias de outros

RICKARDS & MOGER (2000 apud CAETANO Jr, 2002).

Clima: O fator clima tem uma relação importante com a criatividade. Aqui, não é dada

somente a intenção de se estabelecer um clima propício para o desenvolvimento das

atividades da equipe de trabalho, mas, principalmente, para o incentivo à criatividade e

inovação RICKARDS & MOGER (2000 apud CAETANO Jr, 2002).

Resiliência: Emprestado da Física, o termo resiliência significa, em linhas gerais, a

capacidade que um corpo tem de retornar ao seu estado original após uma alteração em sua

estrutura por influência direta de forças externas. Fazendo referência às inúmeras barreiras

que cedo ou tarde aparecem nas equipes de trabalho, a resiliência é um fator indispensável

para os membros da equipe e para o líder na transposição dessas barreiras RICKARDS &

MOGER (2000 apud CAETANO Jr, 2002).

Idéias Próprias: Esforços são feitos para criar comprometimento com as idéias, e o líder da

equipe encoraja deliberações desenhadas para alinhar as idéias da equipe em regiões onde os

membros têm conhecimento e controle RICKARDS & MOGER (2000 apud CAETANO Jr,

2002). A equipe tem que produzir idéias, capaz de executar, assim aproximando da

capacidade de cada membro da equipe de colocá-las em pratica.

Ativação em Rede: Se diz respeito ao processo de liderança que podem ser esperado de um

grupo. Aqui, membros da equipe procuram recursos externos para a solução de problemas,

compartilhamento de idéias e apoio em geral RICKARDS & MOGER (2000). Estar

“conectado” em uma rede de contatos (networking) pode ser crucial para a obtenção daquela

“peça” que faltava para que as idéias pudessem ser postas em prática CAETANO Jr (2002,

p.91).

Aprendizado vindo da Experiência: Aprender com erro torna-se vital para uma equipe que

deseja inovar. Nas equipes criativas, os membros possuem a atitude de aprender com suas


experiências de crescimento e de adaptação contínua para a solução de problemas criativos

RICKARDS & MOGER (2000 apud CAETANO Jr, 2002). A intervenção de um líder pode-

se torna neste caso favorável, como um meio de obter o aprendizado através da experiência. A

tabela 2 associa seus respectivos fatores e variáveis.

Tabela 2 – Itens da TFI com os Fatores e Variáveis

Fatores Itens

Plataforma de

Entendimento

18, 26, 34

Visão Compartilhada 5, 6, 12

Clima 25, 31 ,35

Resiliência 15, 19, 33

Idéias Próprias 1 , 3 , 8

Ativação em Rede 16, 20 , 22

Aprendizado Vindo da

Experiência

13, 14,32

Fonte: Caetano Jr, 2002.

4 RESULTADOS OBTIDOS

4.1 Análise do Instrumento de pesquisa I - CEI

Como resultado obteve-se 9 questionários respondidos dentro de 12 empresas

incubadas na Aintec-Uel. O Gráfico 1 mostra que a grande maioria das empresas (67%)

trabalha na área de produção de softwares comerciais e de entretenimento, as outras (33%)

atuam na área de biotecnologia, equipamento de eletrônica e indústria de transformação. A

pesquisa mostra, também que as empresas em geral são recentes com menos de 4 anos de

existência na incubadora Aintec-Uel até sua saída.


Gráfico 1 – Áreas de Atuação das empresas Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

A probabilidade é maior de tornar-se um empreendedor quando houver um modelo

na família, porém as escolas e universidades vêm estimulando os jovens a buscar o seu

próprio negócio DOLABELA e FILION (2000). Sendo assim o Gráfico 2 referente a idade

dos proprietários-gerentes das empresas pesquisadas, mostra que 45% dos proprietários não

tem 30 anos idade e 44% tem mais de 30 anos idade.

Gráfico 2 – Idade dos proprietários-gerentes Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

OLIVEIRA (2000) revela em sua literatura que a tendência empreendedora tende a

aumentar com o passar dos anos, com o amadurecimento e acumulação de conhecimento por

parte do individuo, pois o Gráfico 3 mostra que 94% dos proprietário-gerentes possui pelo

menos o terceiro grau, e 6% não concluíram o terceiro grau.


Gráfico 3 – Grau de escolaridade e Sexo dos proprietários-gerentes Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

Em relação a sexo o Gráfico 3 mostra que há um desequilíbrio entre a quantidade de

homens e mulheres, neste caso 67 % sendo do sexo masculino e 33% do sexo feminino 55%

das empresas que responderam o questionário incubadas na Aintec-Uel possuem até 2 sócios.

REYNOLDS (2000) estudou que a taxa de homens é geralmente duas vezes maior

do que a de mulheres envolvidas em atividades empreendedoras. Porém isso vem mudando no

Brasil, segundo os dados da GEM, uma pesquisa apresentada em 2004 pela London Business

School coloca o Brasil a frente dos Estados Unidos, Irlanda, Hungria e Índia, e em

desvantagem em relação ao México, Nova Zelândia, Austrália e Coréia. Estima-se que mais

de 18 milhões de brasileiros sejam donos do próprio negócio. Destes, quase 40% são

mulheres empreendedoras, que na maioria, começam suas empresas em incubadoras. Essa

análise mostra que tanto perfil sobre sexo como idade possuem implicações para políticas

nacionais. Para se promover o aumento da capacidade empreendedora de um país através da

inclusão dos mais jovens e mais velhos nesse processo e principalmente da mulher.

Verificando a frequência das respostas, o Quadro 1 abaixo revela que a grande

maioria dos respondentes teve grande concordância com relação a algumas características

atríbuidas ao empreendedor como por exemplo: Foco em alcançar o sucesso e na geração de

valor,desejando fazer as coisas da melhor forma possível maís rápido e mais barato. Correr

riscos, quebrar regra e encurtar distâncias.

Questão Questões menos pontuadas Fator

7a Meu objetivo principal neste negócio é sobreviver P

30 a Os únicos empreendimentos que este negócio faz são

aqueles relativamente seguros R

Questão Questões mais pontuadas Fator


4a Eu quero que este negócio cresça e torne-se poderoso E

10b Eu tendo a deixar minha cabeça governa meu coração P

11b Uma das coisas mais importantes da minha vida é este

negócio E

16 a O desafio de ser bem sucedido é tão importante quanto o

dinheiro P

23b Nós temos alguma coisa que fazemos melhor que os

concorrentes E

33a É mais importante ver as possibilidades nas situações I

31b Eu realmente não sinto falta de trabalhar para alguém R

24a Meus objetivos pessoais giram em torno deste negócio E

8a Um plano deveria ser escrito para ser efetivo E

26b Se você quiser exceder a concorrência, você tem que

assumir riscos R

21b Nada sobre gerenciar este negócio é rotina E

Quadro 4.1 – Questões menos e mais pontuadas do CEI

Legenda: P traço de Personalidade; E Postura Estratégica; R propensão ao Risco; I Inovação.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

Acredita-se que as duas questões menos pontudas mostram que o empreendedor não

busca o abrir um negócio hoje para sobreviver e que estão mais propensos ao risco. Apenas

um proprietário-gerente que respondeu a CEI acredita que seu objetivo principal neste

negócio é sobreviver e também apenas um proprietário-gerente que respondeu a CEI acredita

que só faz empreendimentos relativamente seguros para seu negócio, não assumindo riscos.

Porém, questões que dizem respeito à propensão ao risco, à análise e planejamento

ao invés de instuição e inspiração e à energia empregada no empreendimento,estão bem claras

aos respondentes como atitudes e comportamentos necessários na atividade empreendedora.

Deixando claro que esses proprietários-gerentes têm com relação ao crescimento e

consolidação de suas idéias, portanto possuem um alto nivel de empreendedorismo.

4.2 Análise do Instrumento de pesquisa II - TFI

Os proprietários-gerentes têm a possibilidade de marcar se ele discorda, concorda ou

discorda e nem concorda com a afirmativa, para analisar o a TFI elaborou-se Gráficos para

cada fator dos sete fatores de equipe criativa de Rickards & Moger. O primeiro fator

Plataforma de Entendimento são os pressupostos de cada membro da equipe, sendo que a

troca de conhecimento entre a equipe pode favorecer o surgimento de novas idéias que são


colocadas no instrumento de pesquisa II (TFI) em três questões a 18, 26 e 34 do questionário,

aplicado aos proprietários-gerentes.

Como mostra o Gráfico 5, 45% responderão que nem concorda e nem discorda que

os pressupostos de cada membro da equipe (troca de conhecimento) possam beneficiar novas

idéias, 37 % concorda possam beneficiar novas idéias e 19% discorda que os pressupostos de

cada membros da equipe possa acrescentar novas idéias.

Gráfico 5 – Plataforma de Entendimento e Visão Compartilhada (troca de conhecimento)

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

O segundo fator é Visão Compartilhada que tem relação com Plataforma de

Entendimento, sendo importante a identificação das novas ideias entre os membros da equipe

e a partir daí, aceitar as ideias dos outros perante o grupo. Nas questões 5,6 e 12 do

questionário (TFI) aplicado aos proprietários-gerentes são colocadas a visão compartilhada da

sua equipe. Assim Também apresentado no Gráfico 5 mostra que 67% dos proprietário-

gerentes concordam que a partir do momento que a equipe tem essa visão compartilhada de

sugestão e conhece as perspectivas individuais de cada membro da equipe fica mais fácil para

identificar novas idéias.

O terceiro fator, Clima tem relação importante com incentivo à criatividade e

inovação, estabelecer um clima “bom” entre a equipe para que novas idéias e inovação

possam surgir. Sendo assim a questões 25,31 e 35 do questionário (TFI) aplicado ao

proprietário-gerentes. O Gráfico 7 mostra que 89% dos proprietário-gerentes concordam que

para criar esse clima “bom”, a equipe precisa confiar uns nos outros, ter entendimento das

necessidades pessoais de cada um e apoiar uns aos outros, e apenas 11% dos proprietários não

concordam e nem discordam, relatando que não é preciso um clima “bom” entre membros da

equipe.


Gráfico 7 – Clima na Equipe de Trabalho e Resiliência (recuperação da equipe a

frustrações) Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

O quarto fator, Resiliência, faz referência a como a equipe se comporta com um fator

externo, como por exemplo, uma frustração de um lançamento de um novo produto no

mercado, sendo as questões 15,19 e 33 do questionário (TFI) aplicado aos proprietário-

gerentes. Também apresentado no Gráfico 7 mostra 74% concordam que a equipe se recupera

bem de quaisquer obstáculos em seus planos quando unida de acordo com proprietário-

gerentes, 11% discorda e 15% não concordam e nem discordam.

O Quinto fator, Idéias próprias, produzir idéias capaz de ser desenvolvida pela

equipe e cabe ao lider designar o papel de cada um nesse plano para concretizar essa idéia,

ideias próprias formam as questões 1,3 e 8 do questionário (TFI) aplicado aos proprietário-

gerentes. O Gráfico 9 mostra que 78% concordam que os membros da equipe estão

comprometidos para fazer novas idéias darem certo e 11% discordam e 11% nem concordam

e nem discordam.

Gráfico 9 – Ideias Próprias (comprometimento da equipe) Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.


O sexto fator, Ativação em Rede, mostra que membros da equipe buscam soluções

externas para problema de compartilhamento de idéias com rede de contato que existe, isto

pode ser verificado nas questões 16, 20 e 22 do questionário (TFI) aplicado aos proprietário-

gerentes. O Gráfico 10 mostra que para os proprietário-gerentes 74% concordam que esse tipo

de ajuda pode facilitar a resolução do problema, 15% discodam, achando que esse tipo de

contato pode prejudicar e acabar aumentando o problema e 11% nem discordam e nem

concordam.

O último fator é Aprendizado vindo da Experiência, aprender com erros cometidos

durante a caminhada, tornando-se vital para uma equipe que deseja inovar, refere-se as

questões 13,14 e 32 do questionário (TFI) aplicado aos proprietário-gerentes. Também no

Gráfico 10 mostra que 70% dos proprietário-gerentes concordam que pode-se aprender com

os erros, tendo o lider da equipe intermediador para que possa aprender com o erro obtendo

sucesso no próximo passo, 19% dos proprietário-gerentes nem concordam e nem discordam e

11% dos proprietário-gerentes discordam que não pode se aprender com os erros.

Gráfico 10 – Ativação em Rede (contatos externos) e Aprendizado Vindo da Experiência Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos questionários aplicados em 2010.

A análise da TFI revela que os proprietário-gerentes têm compromisso com a

criatividade, pois se preocupam com o sucesso de novas idéias, e possuem confiança entre os

membros da equipe. Esse fato pode ser explicado pela forma como foi constituída a equipe, de

forma espontânea. Os empreendedores fazem parte do mesmo curso/classe ou grupo de

amigos, e sem nenhuma pressão externa foram se conhecendo e formando grupos conforme

suas preferências, aptidões e demais fatores, por fim surgiu uma equipe de trabalho com boas

idéias e que valia a pena correr o risco de tentar concretizá-la.

5 CONCLUSÃO

O empreendedorismo tem sido modificado pelas iniciativas e criatividades de

pessoas que sentem necessidade de investir em seus sonhos e planos de vida. O

empreendedorismo pode ser o responsável por parte da riqueza do país despertando a atenção

de órgão público e privado na participação de investimentos em pesquisa e incentivos para o

empreendedor, confirmando a ligação com o crescimento econômico do país.


Segundo CUNHA E FERLA (1997), Um dos principais motores da sociedade

moderna é o empreendedor. É ele que, por meio de seus negócios, gera riqueza e bem-estar. É

ele que gera empregos. O empreendedor é alguém que define metas, busca informações e é

obstinado. Embora muitas pessoas adquiram estas características sem precisar frequentar

cursos, tem-se firme a convicção de que elas podem ser desenvolvidas e lapidadas.

Sendo assim, as universidades tem um papel neste processo de geração de novos

empreendedores através de atividades extracurriculares, palestras, workshop, visitas às

fábricas, criação de empresas júnior, jogos de empresa e incubadoras de empresas, como

forma de agregar conhecimento. Para Neerman (2001) as incubadoras consistem um

movimento recente no país, mas sua importância dentro da cultura produtiva de base regional

é ressaltada, pois possuem a responsabilidade de formar recursos humanos garantindo o

desenvolvimento sócio-econômico e cultural gerando novas oportunidades de emprego e

renda.

Os resultados deste estudo permitiram observar uma amostra de 9 empresas

incubadas na AINTEC-UEL que estão atuando no mercado. Os resultados permitiram

observar que são em sua maioria jovens, sendo que 45% dos respondentes da amostra

situaram entre a faixa etária de 21 a 30 anos. A amostra é representada por 94% dos

respondentes que possui o superior completo, sendo a ênfase os cursos na área de informática.

Atualmente as barreiras à inserção da mulher no mercado estão sendo quebradas com

passar dos anos, porém a amostra foi em sua maioria de homens, representando 67% contra

33% de mulheres. Muitos proprietários-gerentes confessaram não terem tido experiências

anteriores na criação de empresas. Sendo que algumas das empresas surgiram da união de

pessoas com hobbies em comum, como os jogos de entretenimento, sentiram-se motivados a

tornar seu divertimento em algo a mais utilizando seus conhecimento.

Na sua grande maioria os proprietários-gerentes das empresas incubadas podem ser

considerados pessoas com alto potencial empreendedor. Com relação a CEI, estudos mostram

que empreendedor abre um negócio para realizar sonhos, estando mais propenso ao risco,

assim a questão menos pontuada entre os proprietários-gerentes diz que o objetivo principal

neste negócio é sobreviver e as questões mais pontuadas dizem respeito à propensão ao risco,

à análise e planejamento ao invés de intuição e inspiração e à energia empregada no

empreendimento, deixando claro que os respondentes tem atitudes e comportamentos

necessários na atividade empreendedora.

Os resultados de acordo com os proprietários-gerentes respondendo a TFI de acordo

com sua equipe de trabalho, frizando que a TFI tem como característica avaliar a equipe

dentro de sete fatores de equipe criativas, mostra que nenhum dos fatores analisado pela TFI

foi influênciador na equipe, pois todos os fatores tiveram um nivel de aceitação próximo. E

nenhum fator com alto nivel de discordância. O fator com nivel mais alto de concordância é o

Clima com 89% deixando claro que ambiente de trabalho “bom” pode superar obstáculos no

caminho da empresa.

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