empreendedorismo aulas 1,2,3,4 e 5

8/2/2019 Empreendedorismo aulas 1,2,3,4 e 5

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Empreendedorismo

Profa. Ivani Ferreira


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A Revoluo do Empreendedorismo


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As transformaes do sculo XX

As invenes so fruto de inovao

As pessoas e equipes de pessoas comcaractersticas especiais

Os empreendedores so pessoas diferenciadas

Os conceitos administrativos do sculo XX


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Algumas invenes e conquistas do sculo XX 1903: Avio motorizado

1915: Teoria geral da relatividade deEinstein 1923: Aparelho televisor 1928: Penicilina 1937: Nylon 1943: Computador


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1945: Descoberta da estrutura do DNAAbre caminho para a engenharia gentica

1957: Sputnik, o primeiro satlite 1958: Laser 1961: O homem vai ao espao

1967: Transplante de corao 1969: O homem chega Lua; incio da

Internet; Boeing 747


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1970: Microprocessador

1989: World Wide Web

1993: Clonagem de embries humanos

1997: Primeiro animal clonado: a ovelha

Dolly 2000: Seqenciamento de genoma humano


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Evoluo histrica das teorias a administrativas

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Movimento da racionalizaodo trabalho, foco na gernciaadministrativa

Movimento dasrelaes humanas:foco nos processos

Movimento do funcionalismoestrutural: foco na gerncia porobjetivos

Movimento dos sistemasabertos: foco noplanejamento estratgico

Movimento dossistemas abertos: focono planejamentoestratgico

No se tem um movimentopredominante, mas h cadavez mais o foco no papeldo empreendedor comogerador de riqueza para asociedade


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O papel do empreendedor foi semprefundamental na sociedade.

A competio da economia fora novos

empresrios a adotar paradigmas diferentes. Era do empreendedorismo: eliminando

barreiras comerciais e culturais, encurtandodistncias, globalizando e renovando os

conceitos econmicos, quebrando paradigmas egerando riquezas para a sociedade. O empreendedorismo tem sido o centro das

polticas pblicas na maioria dos pases.


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O crescimento do empreendedorismo no mundona dcada de 1990 pode ser observado atravsdas aes desenvolvidas relacionadas ao tema,

como por exemplo: No final de 1998, o Reino Unido publicou um

relatrios a respeito do seu futuro;

A Alemanha tem implementado um nmerocrescente de programas na criao de novasempresas;


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Em 1995, o decnio do empreendedorismo foilanado na Finlndia;

Em Israel, uma gama de iniciativas tem sidoimplementada por meio de Programas deIncubadoras Tecnolgicas;

Na Frana h iniciativas para promover o

ensino de empreendedorismo.


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Em todo o mundo, o interesse peloempreendedorismo se estende alm das aes dos

governos nacionais. H uma convico de que o poder econmico da

Europa depende de seus futuros empresrios e dacompetitividade de seus empreendimentos.

O lanamento da EASDAQ foi modelado combase no sucesso da NASDAQ.


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O Empreendedorismo no Brasil

Comeou a tomar forma na dcada de 1990 Os ambientes poltico econmico no eram

propcios, e o empreendedor no encontravainformaes para auxili-lo.

Foi com os programas criado junto a incubadorasde empresas e a universidades/cursos de cinciasda computao/informtica que o tema despertouna sociedade.

O Brasil entra no novo milnio com potencial paradesenvolver programas de ensino deempreendedorismo compatvel aos EstadosUnidos, o maior na atualidade.


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Conceituando Empreendedorismo

O empreendedorismo aquele que destri aordem econmica

existente pela introduode novos produtos eservios, pela criao denovas formas de

organizao ou pelaexplorao de novosrecursos e materiais.(SCHUMPETER, 1949)


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O empreendedorismo aquele que cria umequilbrio, encontrando uma posio clara epositiva em um ambiente de caos e turbulncia.

O empreendedor mais conhecido como aquele

que cria negcios j existentes O empreendedor aquele que detecta uma

oportunidade e cria um negcio para capacitarsobre ela, assumindo riscos calculados


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Aspectos referentes ao consumidor: Iniciativa para criar um novo negcio e

paixo pelo que faz

Utiliza os recursos disponveis de formacriativa transformando o ambiente social eeconmico onde vive

Aceita assumir os riscos e a possibilidade de

fracassar


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O processo empreendedor envolve todas asfunes, atividades e aes associadas com acriao de novas empresas

O empreendedor revolucionrio aquele quecria novos mercados, ou seja, o indivduo quecria algo nico.


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O Processo Empreendedor

A deciso de tornar-se empreendedor podeocorrer aparentemente por acaso

O processo empreendedor inicia-se quandoum eventogerador dessesfatores possibilitao incio de umgrande negcio.


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Fatores que influenciam no processo empreendedor

Fatores Pessoais

realizao pessoalassumir riscos

valores pessoais

educao

experincia

a

Fatores Pessoais

assumir riscos

insatisfao com otrabalho

ser demitido

valores pessoaiseducao

experincia

FatoresSociolgicos

networkingequipes

influncia dos pais

famlia

modelos (pessoas)de sucesso

Fatores Pessoais

empreendedorlder

gerente

viso

FatoresOrganizacionais

equipeestratgia

estrutura

cultura

produtos

Ambiente

oportunidade

criatividade

modelos (pessoas)de sucesso

a

Ambiente

competio

recursos

incubadoras

polticas pblicas

Ambiente

competidoresclientes

fornecedores

investidores

bancos

advogados

recursospolticas pblicas

inovao evento inicial implementao crescimento


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Fatores crticos para o desenvolvimento econmico

1. TalentoPessoas

2. TecnologiaIdias

3. CapitalRecursos

4. Know-how - Conhecimento

Negcios de sucesso


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O Processo Empreendedor

A inovao tecnolgica possui quatropilares :Investimento de capital de riscoInfra-estrutura de alta tecnologiaIdias criativasCultura empreendedora focada na

paixo pelo negcio


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O processo empreendedor

Identificar e avaliar aoportunidade

Criao e abrangnciada oportunidade

Valores percebidos ereais daoportunidade derisco

Riscos e retornos daoportunidade

Oportunidade versushabilidades emetas pessoais

Situao doscompetidores

Identificar e avaliar aoportunidade

1. Sumrio executivo

2. O conceito donegcio3. Equipe de gesto

4. Mercado ecompetidores

5. Marketing e vendas

6. Estrutura e operao

7. Anlise estratgica

8. Plano financeiro

9. Anexos

Determinar e captar osrecursosnecessrios

Recursos pessoais

Recursos de amigos eparentes

Angels

Capitalistas de risco

Bancos

Governo

Incubadoras

Gerenciar a empresacriada

Estilo de gesto

Fatores crticos desucessoIdentificar problemas

atuais epotenciais

Implementar umsistema decontrole

Profissionalizar a gesto

Entrar em novosmercados


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Identificando oportunidades

O empreendedor utiliza suas

idias de forma a transform-la em um produto ou servioque faa sua empresa crescer

importante que o

empreendedor teste sua idiaou conceito de negcio juntoa clientes em potencial

Diferenciando idias de oportunidades


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Idia certa no momento erradoO timing da idia

A evoluo dos mercados

A experincia no ramo como diferencialNovas idias de empreendedores num

mercado desconhecido por ele tempequenas chances de sucesso


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Fontes de novas idias Empreendedores de sucesso esto sempre atrs de

novas idias de negcio e de verdadeirasoportunidades

Informao a base de novas idias O difcil selecionar a informao relevante

Brainstorming ou tempestade cerebral, uma dasmais conhecidas formas de se estimular acriatividade e a gerao de novas idias


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Fontes de novas idias


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Fontes de novas idias Para se estruturar a braisntorming aconselha-se as

seguintes regras: Ningum pode criticar outras pessoas do grupo Quanto mais rodadas entre os participantes

melhor

Podem-se dar idias baseadas em idiasanteriores de outras pessoas A sesso deve ser divertida, sem que haja uma

ou outra pessoa dominando a mesma


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Identificando oportunidadesFontes de novas idias Outras formas tcnicas para gerar idias so:

Conversar com pessoas de todos os nveissociais e idade

Pesquisar novas patentes e licenciamento deprodutos

Estar atento aos acontecimentos sociais de suaregio, tendncias, preferncias da populao,etc.

Visitar institutos de pesquisa

Participar de conferncias e congressos


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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Qualquer oportunidade deve ser analisada:

Qual mercado atende? Qual o retorno econmico que ela

proporcionar Quais so as vantagens competitivas que ela

trar ao negcio? Qual a equipe que transformar essa

oportunidade em negcio? At que ponto o empreendedor est

comprometido com o negcio?


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Critrios para avaliar oportunidadesAtratividade

Critrio Alto Potencial Baixo PotencialMercado

Necessidades dos clientes Identificadas, receptivas, atingveis Sem foco, leal a outrosprodutos

Valor gerado aos usurios Alto Baixo

Ciclo de vida doproduto/servio

Perodo que permite recuperarinvestimento

Muito rpido e no permiterecuperar investimento e obterlucro

Estrutura do mercado Competio no consolidada oumercado emergente

Competio consolida oumercado maduro, ou aindamercado em declnio

Tamanho do mercado Vendas acima de R$50 milhesanuais e poucosplayers

Desconhecido ou com vendasmenores que R$10 milhesanuais

Taxa de crescimento demercado

30% a 50% ao ano ou mais Menor que 10% ao ano oudecrescendo

Participao possvel no

mercado

Ser lder, 20% ou mais Menor que 5%


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Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade

Critrio Alto Potencial Baixo Potencial

Anlise Econmica

Lucros depois de impostos 10% a 15% ou mais, comperspectiva duradoura Menor que 5%, frgil

Tempo para:

Ponto de equilbrio

Fluxo de Caixa Positivo

Mais de 3 anosMenos de 2 anos

Menos de 2 anos Mais de 3 anos

Retorno potencial sobre oinvestimento 25% ao ano ou mais 15% a 20% ou menos

Necessidade de capitalinicial

Baixa e moderada Altos investimentos


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Critrios para avaliar oportunidadesAtratividade


Vantagens Competitivas

Custos fixos e variveis

Produo Menores Maiores

Marketing Menores Maiores

Distribuio Menores MaioresGrau de Controle:

Preo

Custos

Cadeia de fornecedores

Cadeia de distribuio

Moderado a forte Fraco

Moderado a forte Fraco

FracoModerado a forte

Moderado a forte FracoBarreiras de entrada

Alguma regulamentao a favor Possui ou pode conseguir Nenhuma

Vantagem tecnolgica Possui ou pode conseguir Nenhuma

Vantagem contratual/legal Possui ou pode conseguir Nenhuma

Redes de contato estabelecidas Bem desenvolvidas Limitadas; inacessveis


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Critrios para avaliar oportunidades

Atratividade


Equipe GerencialPessoas da equipe Experientes, competncia

comprovadaInexperientes, nunca dirigiramnegcio parecido

Formao de pessoas Multidisciplinar; habilidadescomplementares

Todos com a mesma formao ecaractersticas

Envolvimento com o negcio Paixo pelo que fazem Apenas interesse financeiro(remunerao; benefcios, etc.)


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Avaliando uma oportunidade

Anlise econmica


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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Anlise econmica

Deve-se fazer uma anlise das possibilidades deretorno econmico do empreendimento

Quando se analisa o retorno financeiro sobre oinvestimento, devem-se tomar algumasreferncias

Atualmente pode-se obter retornos sem muitorisco (15% a 25% anuais)

Deve-se analisar o lucro final do

empreendimento


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Ponto de Equilbrio, Fluxo de Caixa Positivo,Prazo de retorno de investimentos so a base datomada de deciso quando se efetua a anlise daviabilidade do negcio

Deve-se considerar o montante de dinheironecessrio para se iniciar o negcio

O Fluxo de caixa positivo s ocorrer quando aempresa retornar o investimento inicial


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A quantidade de investimento inicial podedeterminar se o empreendedor tem condiesde comear o negcio ou no

A deciso de investir muito dinheiro emnegcios que proporcionam pouco retorno podeser considerada uma deciso errada

Quando se usa a criatividade, pode-se obter umgrande negcio, com possibilidades decrescimento e retornos


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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Vantagens competitivas

Esto ligadas a diferenciais que proporcionamum ganho para o consumidor

Uma empresa lder de mercado, comparticipaes muito acima dos concorrentes(40%, 60% ou mais), consegue determinar asprioridades de seus fornecedores edistribuidores, exercendo presso sobre eles

As barreira de entrada para novos competidoresconstituem uma grande vantagem competitiva


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Avaliando uma oportunidade

Vantagens competitivas


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Identificando oportunidadesAvaliando uma oportunidade Equipe gerencial

A experincia prvia no negcio conta muito Outro fator que deve ser considerado a

formao da equipe

Critrios pessoais Procure identificar-se com a idia e a

oportunidade de negcio


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Identificando Oportunidades

Oportunidades na Internet


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Oportunidades na Internet Atualmente tem-se valorizado a empresa.com no

mercado norte-americano e demais mercadosmundiais

Os oportunistas, denominados erroneamenteempreendedores, comeam a ter desafiosverdadeiros

Qualquer negcio deve ser criado de formaplanejada


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Oportunidades na Internet As oportunidades na rede mundial de

computadores devem ser analisadas deforma criteriosa Os empreendedores desse tipo de negcio

devem ter em mente que s o trabalho rduoe competente lhes trar a recompensafinanceira


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Modelos de Negcios na Web

Intermediao de Negcios

Comercializao de Propaganda Mercado Virtual

Fabricantes


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Identificando OportunidadesModelos de Negcios na Web Intermediao de Negcios

Objetiva aproximar compradores e vendedores Deve ser bem definido o formato de cobrana e em

quais transaes sero efetuadas Pode ser subdividido em:

Portais Verticais B2B Compra coletiva Distribuidor

Shopping Virtual Sites de comparao Leilo Classificados Sites de permuta


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Identificando OportunidadesModelos de Negcios na Web Comercializao de Propaganda

feito pelos portais horizontais (sites publicos comvrios servios a disposio do usurio) ouverticais (especializados determinado segmento)

uma extenso do modelo tradicional depropaganda

A mdia rica em contedo e servios: e-mail,horscopo, notcias personalizadas, chats, etc.

As mensagens de propaganda so inseridas dentrodo contedo e dos servios, geralmente no formatode banners

O fator crtico de sucesso a baixa visitao do site


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Modelos de Negcios na Web Mercado Virtual

Baseia-se na construode revendas ou deempresas de varejo naWeb.

Empresas puramentevirtuais (Submarino,Amazon, Net Shoes,Mercado Livre...)


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Modelos de Negcios na Web Fabricantes

Que passam a expor e comercializar seus produtosna Web

Possuem clientes ativos e bem definidos Para empresas fabricantes de produtos, existe uma

srie de tecnologias que podem auxiliar a empresa amelhorar sua performance financeira, tais como: Customer Relationship Manegement (CRM) Business Inteligente, Supply Chain Management, E Procurement, Marketplace e outros.


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Tendncias 1994Estados Unidos: comea a chamar ateno

dos investidores

Yahoo e Amazon so exemplos de modelos denegcios

O investidor deve analisar e corre o risco de seriludido

Deve-se avaliar que tanto investidores comoempreendedores agiram como especuladores ouoportunistas querendo fazer dinheiro de formafcil e rpida


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Tendncias O verdadeiro empreendedor tem de estar pronto

para assumir o desafio de muitos anos e no scriar oportunidades e pass-la a frente

Muitas incubadoras.com, na realidade queriamcriar um negcio com muito baixo investimento

As empresas tradicionais, mesmo de forma no to

gil quanto s virtuais, esto comeando a dar seuspassos e a mostrar que vo ocupar seus espaos naWeb


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O Plano de Negcios

Por que planejar?

Causas de fracasso das start-ups americas (empresasem seu perodo inicial que cresce rapidamente)

Incompetncia gerencial 45%

Inexperincia no ramo 9%Inexperincia em gerenciamento 18%

Expertise desbalanceada 20%

Negligncia nos negcios 3%Fraudes 2%

Desastres 1%

TOTAL 98%


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O Plano de Negcios

Por que planejar? Maiores armadilhas no gerenciamento de

pequenas empresas

Falta de experincia Atitudes erradasFalta de dinheiro Localizao errada

Expanso inexplicada

Gerenciamento de inventrio imprprio

Excesso de capital em ativos fixos

Difcil obteno de crdito

Usar grande parte dos recursos do dono


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O Plano de Negcios

Uma das principais razes de falncias dasmicro e pequenas empresas americanas afalta de planejamento

Quando se considera o conceito planejamento

tm-se pelo menos trs fatores crticos: Toda empresa necessita de um planejamento do seu

negcio para poder gerenci0lo e apresentar suaidia a investidores, bancos, clientes, etc

Toda entidade provedora de financiamento, fundose outros recursos financeiros necessita de um planode negcios da empresa requisitante para poderavaliar os riscos inerentes ao negcio

Poucos empresrios sabem com escrever

adequadamente um bom plano de negcios


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O Plano de Negcios

A importncia do plano de negcios O cuidado a ser tomado o de escrever um

plano de negcios com todo o contedo quese aplica a um plano de negcios

Pior que no planejar faz-loerroneamente, e pior ainda, conscientemente

Essa ferramenta de gesto deve ser usadapelo empreendedor

A maioria do plano de negcios resume-se aum modelo predeterminado e que noconvencem ao prprio empreendedor


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O Plano de Negcios

O que plano de negcios? um documento usado para descrever um

empreendimento e o modelo de negcios quesustenta a empresa

As aspectos-chave que sempre devem serfocados em qualquer plano de negcios so: Em que negcio voc est? O que voc (realmente) vende? Qual o seu mercado-alvo?


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O Plano de Negcios

Por que voc deveria escrever um plano denegcios? Atravs do plano possvel:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomardecises acertadas Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes

corretivas quando necessrio Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos,

governo, Sebrae, investidores, capitalistas de riscos, etc. Identificar oportunidades e transform-las em diferencial

competitivo para a empresa Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e

convencer o pblico externo


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O Plano de Negcios

A quem se destina o plano de negcios? Vrios so os pblicos-alvo de um plano de

negcios:

Mantenedores das incubadoras Parceiros

Bancos

Investidores

Fornecedores A empresa internamente

Os clientes

Scios


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O Plano de Negcios

O plano de negcios como ferramenta degerenciamento

Para que o plano de negcios possa se tornar uminstrumento eficaz de gerenciamento importante

que as informaes nele existente possam serdivulgadas internamente empresa de formasatisfatria

Uma forma simples e eficaz de utilizar o plano de

negcios a criao de um ou vrios Painis deMetas da empresa

Esse painel de metas fornece um conjunto demedidas de desempenho de equilbrio da empresa


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Criando um Plano de Negcios Eficiente


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Produtos e Servios Se voc fabricante ou atacadista:

Faa uma descrio detalhada dodesenvolvimento do produto

Descreve as necessidades de matria-prima,suas caractersticas, custos, fornecedores,escassez, fornecedores alternativos e outros

Descreva quais equipamentos so utilizados noprocesso produtivo


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Produtos e Servios

Se voc um varejista:

Descreva os produtos ou famlias deprodutos que so vendidos por suaempresa

Como voc controla o estoque deprodutos?


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Produtos e Servios

Ciclo de Vida do Produto

Lanamento

Ingressar

Crescimento Maturidade Manuteno

Desenvolver ConsolidarColher

resultados

Declnio

Reciclar ouDescontinuar

CV

DE

DE

MANDA

TEMPO CV = Ciclo de Vida

DE = Direo Estratgica


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Produtos e Servios

Estratgia de Produto

ESTRELA DVIDAVACA LEITEIRA(Gerador de Caixa)

ABACAXI(Gerador de Problemas)

ALTO

BAIXO

Participao Relativa de Mercado

CrescimentodeMercado

Matriz BCG


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Produtos e Servios Crescimento de mercado: identifica como o

mercado de uma determinada linha de produtosest crescendo

Participao Relativa de Mercado: Dvida: trata-se de produtos com baixa participao de

mercado em um mercado em alto crescimento Estrela: so os produtos que possuem alta participao

de mercado Vaca Leiteira: so produtos que possuem importante

participao de mercado em mercados de baixocrescimento

Abacaxi: so produtos com pouca participao de

mercado em mercado em baixo crescimento


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Produtos e Servios

Tecnologia: a empresa que desenvolveprodutos com teor tecnolgico, tanto noprocesso de produo, como no produto emsi.

Pesquisa e Desenvolvimento: qualquerempresa que comercializa produtos de basetecnolgica

Produo e Distribuio


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Mercado e Competidores

A anlise de mercado considerada por muitosa parte mais importante do plano de negcios

Muitos empreendedores, quando perguntados arespeito da concorrncia procuram dizer que osprodutos ou servios so nicos

A anlise da concorrncia de sumaimportncia em qualquer plano de negcios


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O que o consumidor est comprando?

Os atributos relacionados ao produto para

definir como ele est sendo apresentado aosseus consumidores potenciais so:

Caractersticas fsicas do produto

Formato e tipo de embalagem Preo

Como so entregues os produtos e servios(canais de distribuio)


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Por que o consumidor est comprando os

produtos ou servios?

identificar quais necessidades dosclientes esto sendo satisfeitas

Identificar o que os consumidores estobuscando quando compram o produto

Anlise da Concorrncia


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Marketing e vendas

As estratgias de marketing so os meios emtodos que a empresa dever utilizar paraatingir seus objetivos

A projeo de vendas da empresa estdiretamente ligada estratgia de marketingestabelecida

C i d Pl d N i Efi i t


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Marketing e vendas Produtos (posicionamento)

significa direcionar o

produto para atender as expectativas e necessidades docliente-alvo

Preomaneira mais tangvel de se agir no mercado,

pois pode criar demanda para o produto, segmentar omercado

Praa (canais de distribuio) envolvem asdiferentes maneiras que a empresa pode adotar para

levar o produto at o consumidor Propaganda/Comunicao deve ser considerado o

pessoal envolvido, a propaganda e as promoes Projeo de vendasdeve ser feita tendo como base a

anlise de mercado



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Anlise estratgica O termo estratgia muito utilizado pelos

empreendedores para definir como agir numanegociao, fechar parceria, entrar em um novomercado, lanar um novo produto

O processo de planejamento estratgico do negcio podeservir de base para essa anlise No plano de negcios deve ser dado nfase anlise dos

ambientes externo e interno

A declarao de viso define onde a empresa querchegar, a direo que pretende seguir, e o que ela querser

Para estabelecer objetivos e metas preciso entender oambiente que envolve a empresa externa e internamente



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Anlise estratgica

Declarao deviso e misso

do negcio

Anlise doambiente externo

(oportunidades eameaas)

Anlise doambiente interno

(foras efraquezas)

Formulaode objetivos e

metas

Formulaode estratgia

Implementao

Feedback econtrole



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Anlise SwotAnlise Interna

Foras Fraquezas Liderana de mercado no segmento delistas impressas, contando com uma grande

lista impressa, contando com uma carteirade anunciantes e uma invejvel fora devendas

Confiabilidade nas informaesprestadas e facilidade de acesso

Estar presente na mdia do futuro

(Internet) Possibilidade de aumento defaturamento pela venda de links, banners epatrocnio no site da lista

Parceria com forte grupo americano,mercado no qual a Internet j faz parte do

cotidiano do cidado comum

A falta de conhecimento por parte dointernauta da existncia da Lista Telefnica

na Internet Dificuldades provocadas pelo fato deno ser o primeiro a disponibilizar a listapara grandes centros como So Paulo e Riode Janeiro

Impossibilidade de estabelecimento de

barreiras a novos ingressantes



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Anlise SwotAnlise Externa

Oportunidades Ameaas Crescimento vertiginoso do nmero deusurios

Criao e regulamentao de meios paracompra/venda de produtos na Internet coma segurana necessria s transaes

Aumento exponencial no nmero determinais telefnicos, principalmente apsa privatizao do setor, devido livre

concorrncia Aumento do interesse das empresas peladivulgao na Internet

O servio da Lista na Internet podervir a ser oferecido pelas prprias

operadoras telefnicas (ou suas parceiras),que no s detm o banco de dados maisatualizado, como tambm possuem oknow-how do setor. Isto se agrava pelaprivatizao do setor da telefonia

O retorno para os anunciantes no

atendem s expectativas, provocando a figadesta mdia e o descrdito



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Anlise estratgica

Objetivos e metas

So o referencial do planejamento estratgico

Indicam intenes gerais da empresa e o caminho

basico para chegar ao destino desejado Possui vrias metas especficas

Podem definir os objetivos da empresa

Os objetivos so resultados abrangentes e devemser ousados



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Anlise estratgica

Objetivos e metas

Metas devem ser SMART

eSpecficasMensurveis

Atingveis

RelevantesTemporais



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Anlise estratgica Definio da Estratgia

Os objetivos e as metas indicam o que aempresa deseja atingir

A estratgia do negcio indica como a empresapretende alcan-los

Estratgias empresarias podem ser: Estratgias defensivas: visam manter o

cliente existente Estratgias de desenvolvimento: visam

oferecer mais opes aos atuais clientes Estratgia de ataque: visam aumentar a

participao de mercado da empresa



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Anlise estratgica

Definio da Estratgia Penetrao de Mercado: ocorre quando a

empresa deseja aumentar o market-share

Manuteno de Mercado: ocorre quando aempresa est satisfeita com a situao atual ecom a performance que apresenta

Expanso de Mercado: focaliza um mercadonovo para o produto

Diversificao: ocorre quando a empresa entraem um novo mercado com novos produtos ou

servios


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Buscando Assessoria para o Negcio


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Incubadoras de Empresas incio na dcada de 40 no Brasil a partir de 1984 so entidades sem fins lucrativos destinadas a

amparar o estgio inicial de empresas nascentesque se enquadram em determinadas reas denegcios

pode ser definida como um ambiente flexvel,encorajador onde so oferecidas facilidades para osurgimento e crescimento de novosempreendimentos


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Incubadoras de Empresas d assessoria na gesto tcnica e empresarial da

organizao oferece possibilidade de servios compartilhados

como laboratrios, telefone, internet, fax,copiadoras, correios e outros

um mecanismo mantido por entidadesgovernamentais, universidades, gruposcomunitrios, etc.


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Incubadoras de Empresas

a empresa incubada no encontrar fora da

incubadora as facilidades dentro dela o objetivo da incubadora deve ser a

produo de empresas de sucesso


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SebraeServio Brasileiro de Apoio sMicro e Pequenas Empresas


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SebraeServio Brasileiro de Apoio s Micro ePequenas Empresas

a principal entidade que apia os

empreendedores brasileiros foi criado por lei de iniciativa do Poder Executivo est espalhado por todos os estados da Federao

Aconselha quanto a forma de abertura da empresa,d consultoria bsica e pontual, cursos sobregesto de qualidade, fluxo de caixa, marketing,finanas, etc.


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SebraeServio Brasileiro de Apoio s Micro ePequenas Empresas

organiza caravanas para participao das empresas

em feiras e eventos nacionais e internacionais promove rodas de negcios auxilia o empresrio em questes relacionadas ao

comrcio exterior apia as incubadoras de empresas e demais

eventos voltados s pequenas empresas

Determinada, Agda Oliver aprendeu tudo sobre automveis e hoje faz sucesso entre condutoras da cidade

Da Agncia Sebrae de Notcias Agda aprendeu tudo sobre automveis e hoje faz sucesso entre condutoras da cidade


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Azar do mecnico que um dia enganou Agda Oliver, 31 anos. Ressentida com o alto valor pago por uma reviso do veculo e porpeas que nem sequer existiam no automvel novo, resolveu aprender tudo sobre o assunto para nunca mais ser passada pra trs.Com tanta pesquisa para entender os desenhos que enfeitam os painis dos carros, acabou se apaixonando e resolveu abrir oprprio negcio no ramo ainda considerado inusitado para mulheres.

Antes da oficina Meu Mecnico, Agda nunca pensou em trabalhar no setor. Era bancria e meu dia a dia era completamentedistante de graxas e carburadores. Quando foi trapaceada por um mecnico e pesquisou na internet, percebeu que os

questionamentos era comuns entre outras condutoras. Sempre tive vontade de empreender, ser dona do meu prprio negcio. Aoconhecer a histria de outras mulheres que foram enganadas por mecnicos, percebi que montar uma empresa voltada paramulheres seria uma tima oportunidade, conta.

Novata nos negcios, encontrou no Sebrae no Distrito Federal a orientao para fazer a empresa dar certo. Participei de um cursosobre inovaodo Sebrae e foi l que desenvolvi a ideia do projeto Tera Para Mulheres (TPM). Neste dia da semana, enquanto ocarro revisado, as clientes seguem para um salo de beleza prximo ao estabelecimento e tm direito a desconto em uma rede de

academias de ginstica da cidade, alm de tratamento de pele domiclio. A iniciativa foi elogiada por consultores da instituio, eAgda foi convidada a expor a ideia na Feira do Empreendedor de 2011.

Para atrair seu pblico, as paredes da oficina, que fica em Ceilndia (DF), so cor de rosa. Tambm forneo dicas poremail sobremanuteno, reviso e como trocar pneu, por exemplo. Alm disso, fazemos promoes s para a clientela fidelizada, conta.

Aquelas que se interessarem pelo universo de automveis podem participar de uma explicao exclusiva sobre como funciona cadaequipamento.

A empreendedora continua contando com ajuda do Sebrae no DF. Recebo consultoria financeira e a visita dos Agentes Locais de

Inovao (ALI). Se no fosse pela instituio, no sei se ainda estaria com as portas abertas. Sei que toda empresa passa pordificuldades nos primeiros anos, mas ao participar dos cursos eu aprendi que o planejamento essencial para que a empresasobreviva e, principalmente, lucre, conta. Agda investe na capacitao dos quatro funcionrios para que cresam junto com aempresa. J participaram de cursos de atendimento ao cliente e vendas, afirma.

Otimista com a oficina, j planeja novos meios para crescer e sabe bem o caminho que pretende trilhar. Em cinco anos, quero

t f i B li b t t id d At l t d d i t t t di t
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,DML8146-17149,00-EMPREENDEDORISMO.htmlhttp://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,DML8146-17149,00-EMPREENDEDORISMO.html

empreendedorismo aulas 1,2,3,4 e 5

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