EMENDA

_Introdução ao gerenciamento de projetos.

_Planejamento de escopo, custo e prazo.

_Qualidade, RH, aquisições, comunicação.

_Noções de governança de TI.

_Noções de ITIL.

_Noções de COBIT.

INTRODUÇÃO A GERÊNCIA DE PROJETOS

_Estamos vivendo em constante mudança, em um ritmo cada vez mais acelerado.

_Organizações precisam mudar constantemente seus produtos e serviços para sobreviver.

_Há uma demanda muito grande por projetos e necessidade de gerenciá-los.

_Projetos existem desde antes das pirâmides.

_As práticas de gestão de projetos iniciaram a partir da década de 60. Provavelmente pelo

Programa Espacial Americano.

Heráclito (500 a.C. ) :

As coisas estão sempre em movimento, portanto sendo continuamente transformadas.

“Nada é permanente, exceto as mudanças.”

“Os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos

últimos 50 anos.” Bill Gates.

DEFINIÇÕES DE PROJETOS 05/08/11

Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.

TEMPORÁRIO: Possui início e fim bem definidos.

EXCLUSIVO: O resultado final do projeto é diferente de outros já realizados.

DEFINIÇÃO DO PMI

PMI: Project Management Institute, organização sem fins lucrativos voltados para o

gerenciamento de projetos.

Principal e maior organização internacional para gerenciamento de projetos.

PROJETO / DESIGN: Projeto elétrico, hidráulico, automação, etc.

PROJETO / PROJECT: Empreendimento (Nosso Foco)

Todo projeto é realizado em etapas, sendo progressivo e sequencial.

PM BOX: Project Management Body of Knowledge.

Livro que contém um conjunto das práticas de gestão de projetos compilados

pela PMI em forma de guia de conhecimento.

_Todo projeto possui um propósito, um objetivo e é definido em termos de que ele fará, em

quanto tempo e quanto custará, atendendo às expectativas dos envolvidos.

_Faz uso de recursos humanos e materiais.

_O produto, serviço ou resultado atende às necessidades de um cliente.

_Oferece um grau de incerteza. Quanto mais complexo maior a incerteza.

O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades,

incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar seu progresso e

desempenho.

PMI:

“Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, técnicas e habilidades

para projetar atividades que visem atingir os objetivos do projeto.

O gerente de Projetos deve trabalhar com foco em atender às expectativas das partes

interessadas.

ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO DO PMBOX

Apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não é suficiente para uma

gestão eficaz:

Além disso, é necessário:

1-Conhecimento das normas e regulamentos da área de aplicação.

2-Entendimento do ambiente do projeto.

3-Habilidades interpessoais.

4-Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos.

5-Conhecimento e habilidades em gerenciamento geral.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Todos os projetos são divididos em fases.

O número de fases dependerá da complexidade do projeto. No mínimo, teremos 3

fases:

_Início.

_Intermediária.

_Final.

O término de capa fase representa uma oportunidade para o gerente de projetos e

demais envolvida em avaliar, se deve avançar para a fase seguinte.

1-Identificação de necessidade.

0

5

10

15

20

25

30

35

Esforço

Títu

lo d

o E

ixo

Título do Gráfico

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

2-Proposta de solução /Planejamento.

3-Execução.

4-Término/Conclusão do projeto.

OBS: STAKEHOLDER _ São as partes (Pessoas ou Empresa) envolvidas no projeto.

O PMBOX divide o gerenciamento de projetos em áreas ou disciplinas:

1_Escopo

Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupação é “o

que” deve se entregue e como esta entrega pode ser dividida em componentes menores.

2_Tempo

Todos os projetos têm início e fim. Para que os resultados sejam atingidos é necessário que

atividades sejam executadas em um tempo.

Nesta disciplina é discutido como construir o cronograma do projeto.

3_Custo

Para financiar as atividades do projeto é necessário algum recurso financeiro, tudo na vida tem

um custo.

Saber quanto e quando será necessário gastar.

4_Qualidade

Projetos devem ser entregues no prazo estipulado para atingir às necessidades do cliente.

O foco é verificar se o que está sendo construído (em cada etapa) atende às necessidades do

cliente.

ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOX

5- GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

_Pessoas são essências para que os projetos ocorram.

_Projetos são multidisciplinares.

_Projetos geralmente resolvem questões corporativas =>importância da multidisciplinaridade.

_Pessoas devem conhecer o seu papel e responsabilidade no projeto.

_Projetos podem envolver a contratação de funcionários, terceiros, etc...

6-GERENCIAMENTO DE RISCOS

Em função das características únicas de cada projeto eles são mais complexos que as tarefas

do dia-a-dia => (INCERTEZA => RISCO).

É importante a utilização de procedimentos que diminuam o risco.

7-GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO.

A comunicação é algo crítico em um projeto, sendo que a sua falta pode acabar com muito

deles.

Os envolvidos no projeto devem ter a informação correta no tempo certo.

8-GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO

Projetos podem utilizar recursos externos à organização executora qualquer recurso

(Suprimentos, equipamentos, mão de obra terceirizada, etc.) proveniente de fonte externa =>

Processo formal de aquisição!

9-GERENCIAMENTO DE INTREGRAÇÃO

Cada disciplina do PMBOX interage com os demais e um afeta ao outro.

EX: Redução no prazo produz alteração no escopo do projeto. Um projeto é um sistema que

deve permanecer em equilíbrio.

HABILIDADES DE GERENTE DE PROJETOS

_Comunicação.

_Liderança.

_Motivação.

_Saber gerenciar conflitos.

_negociação.

_Influência de organização.

OUTRAS CARACTERÍSTICAS DE GERENTE DE PROJETOS

_Visão mais generalista.

_Preocupação com a floresta sem esquecer-se da árvore.

_Flexível.

_Não se incomoda com problemas, “antecipa a eles”.

_Proativo.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS x PROJETOS

_As estruturas organizacionais influenciam diretamente na maneira como o projeto é

realizado.

_Estrutura funcional: Executivo chefe + gerências funcionais. Organização direcionada para os

processos (EX: INDUSTRIAIS). Projetos são gerenciados pelos gerentes funcionais e por

gerentes de projetos.

ORGANIZAÇÃO DOS PROJETOS 16/082011

_Toda organização possui uma estrutura organizacional.

_Tipos de organização {Funcional, Projetizada, Material}.

1- Funcional

_É o tipo mais comum nas organizações.

_Agrupada por funções.

DIRETORIA

GERENTE

FINANCEIRO

GERENTE TI GERENTE

VENDAS

GERENTE

FISCAL

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

_Cada funcionário tem um chefe imediato que define suas funções.

_cadeia de comando é clara.

_Gerente de projeto não tem autoridade total sobre a equipe.

_Do ponto de vista administrativo os funcionários são subordinados ao gerente funcional.

VANTAGENS:

_Cada funcionário reporta a seu superior.

_Especialistas facialmente gerenciados.

_Trajetória profissional ascendente.

DESVANTAGENS:

_Inexistência de plano de carreira para Gerente de Projetos.

_Unidade funcional prioriza suas atividades e não às necessidades do Projeto.

_Gerente de Projeto não têm autoridade oficial sobre os funcionários alocados ao Projeto.

2-PROJETIZADA

_A perspectiva é o próprio Projeto.

_Cultivada a lealdade ao Projeto e não o grupo funcional.

_Recursos oriundos das diversas áreas funcionais e ficam dedicados ao Projeto.

VANTAGENS:

_Gerente de Projetos têm total autoridade no Projeto.

_Equipe de trabalho dedica ao trabalho.

_Lealdade da equipe de Projeto.

_Participantes da equipe de trabalho do Projeto subordinada diretamente ao Gerente de

Projeto.

_Unidade de comando é clara.

DESVANTAGENS:

_Equipe de Projeto têm preocupações de continuidade de trabalho no final do projeto.

_Troca de informações entre especialistas mais difícil.

_Duplicação de funções e recursos.

3-MATERIAL

HÍBRIDA: Funcional + Projetizada

Foco o cliente e projeto (Projetizada)

Retendo conhecimento e experiência (Funcional)

_Gerente de Projeto é responsável pelo resultado, pela execução e distribuição das tarefas de

acordo com tarefas previstas no projeto*.

EXECUTIVO CHEFE

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

EQUIPE

GERENTE DE

PROJETOS

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

_Gerente funcional é responsável por fornecer e alocar os recursos necessários, acompanhar o

trabalho e responder por tarefas administrativos.

*Focar nas questões do Projeto.

_Autoridade sobre os recursos dividida (Tomar cuidado para múltiplos comandos).

_VANTAGENS:

_Projeto é o foco.

_Efeito de fim de projeto minimizado.

_Acesso ao repositório de recursos de todas as divisões funcionais.

DESVANTAGENS:

_Viola os princípios de comando (Mais de um chefe).

_Necessita de regras bem definidas.

_Propensão a conflitos de recursos.

INÍCIO DOS PROJETOS

O PMI sugere que o gerenciamento de projetos é acompanhado através dos grupos de

processos:

_Iniciação.

_Planejamento.

_Execução.

_monitoramento/Controle.

_Encerramento.

PROCESSOS AGRUPADOS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19/08/11

Iniciação.

Planejamento.

Execução.

Monitoramento.

Encerramento.

INÍCIO DOS PROJETOS: Processo de iniciação.

Projetos surgem a partir de necessidades geralmente iniciado pelo patrocinador do Projeto.

SURGIMENTO DE PROJETOS:

1-Obsolescência.

2-Avanço tecnológico.

3-Forças competitivas.

4-Exigências do Cliente.

5-Sugestão de funcionários.

6-Necessidade legal.

7-Necessidade social.

SELEÇÃO DE PROJETOS

Fatores podem ser quantitativos ou qualitativos.

A-QUANTITATIVOS: Envolve alguma métrica financeira referente a custo:

_RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO: Quanto irá gastar e retornar.

_VALOR PRESENTE ATUAL: Trazer os valores futuros para o presente com

matemática financeira.

_VALOR PRESENTE LÍQUIDO: Valores atuais.

_Tempo de retorno de investimento pode-se realizar uma média ponderada.

B-QUALITATIVOS: Preferencia da alta direção da Empresa risco de cada projeto.

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

_É necessário reconhecer formalmente a existência do Projeto.

“CERTIDÃO DE NASCIMENTO DO PROJETO.”

_O termo de abertura (Project Charter) contém informações que darão sustentabilidade ao

Projeto.

TERMO DE ABERTURA DO PROJETO:

1-Nome do Projeto e área responsável.

2-As necessidades do negócio do solicitante que o projeto irá atender.

3-Objetivos e metas do Projeto.

4-Descrição em alto nível dos resultados esperados; quais produtos/serviços são

esperados.

5-Gerente do Projeto, bem como seus poderes.

6-Cronograma de marcos-principais entregas.

7-Restrições principais limites impostos ao Projeto. Ex.: Limite financeiro/prazo.

8-PREMISSAS (hipóteses assumidas como verdadeiras).

9-Principais stakeholders envolvidos. Geralmente é emitido por um Patrocinador do

Projeto (nível mais alto da hierarquia) e autoriza o início dos trabalhos, designando um

Gerente para o Projeto.

GERENCIAMENTO DO ESCOPO 26/08/2011

*Inclui os processos necessários para assegurar que o Projeto inclui o trabalho necessário, e

apenas o necessário para terminar o Projeto com sucesso.

*Definição e controle do que está e do que não está no Projeto.

GERENCIAMENTO

DE ESCOPO

COLETA DE

RECURSOS

DEFINIÇÃO DE

ESCOPO

CRIAR ESTRUTURA

ANALÍTICA DO

PROJETO (ERP)

1-COLETA DE REQUESITOS

Definição e documentação das necessidades das partes interessadas para avançar os objetos

do projeto.

A-Entradas

_Termo de abertura do projeto.

B-Ferramentas e técnicas

_Entrevistas.

_Questionários.

_Workshops.

_Protótipos.

_Grupos de discussão.

_Dinâmicas de grupo.

C-Saídas

_Requisitos documentados.

_Plano de gerenciamento de requisitos.

Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do Projeto para atender às

necessidades e expectativas das partes interessadas.

O sucesso do Projeto é diretamente influenciado pela coleta de requisitos.

Planejamento do custo, cronograma e qualidade são construídos com base nos requisitos.

2-DEFINIÇÃO DO ESCOPO

*Descrição detalhada do produto/serviço.

*Baseia-se nas entregas de principais, premissas e restrições.

A-Entradas

CONTROLAR

ESCOPO

VERIFICAR

ESCOPO

_Termo de abertura de projeto.

_Coleta de requisitos (documentação).

_Ativos de processos organizacionais.

B-Ferramentas e técnicas

_Opinião especializada.

_Análise de Projeto.

_Identificações alternativas.

C-Saídas

_Escopo do Projeto detalhado e documentado.

_Atualizações dos documentos do Projeto.

PROCESSOS DE GERÊNCIA DE ESCOPO 30/08/2011

A- Obter requisitos.

B- Definir escopo.

C- Elaborar EAP.

D- Verificar escopo.

E- Controlar escopo.

ESCOPO: Descrição daquilo que vai ser.

FEITO: Descrever as principais atividades do Projeto.

REQUISITO: Algo (característica) funcionalidade a ser identificado antes de se começar a

construção do Produto.

Os requisitos são necessidades, desejos e expectativas quantificados e documentados

do cliente.

Lista de requisitos

TAP Entrevistas, outras

técnicas.

REQUISITOS FUNCIOANIS: Funcionalidade necessária. EX.: Caro com vidro elétrico, requisitos

de pedidos, impressão da NF.

REUISITOS TÉCNICOS: Recurso técnico necessário. Ex.: Máquina necessária p/ confeccionar p

vidro elétrico, banco de dados Oracle, servidor com 1TB de armazenamento.

EXEMPLO DE LISTA DE REQUISITOS

STAKEHOLDER DESCRIÇÃO DE REQUISTOS

RAZÕES STATUS DATA DE CONCULÃO

B-DEFINIÇÃO DO ESCOPO

Descrição detalhada do Projeto e do Produto.

ESOPO DO PRODUTO X ESCOPO DO PROJETO

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES DO PRODUTO FINAL.

TRABALHO A SER REALIZADO PARA QUE SE ENTREGUE O PRODUTO FINAL.

DEFINIÇÃO DE ESCOPO

Descrição de detalhada o Projeto e do Produto.

Entradas: TAP.

Lista de requisitos.

Ativos processos organizacionais.

Saída: Declaração do escopo.

Ferramentas: Opiniões de especialistas.

Análise de Produto.

Identificações alternativas.

A definição do escopo descrever detalhadamente as entradas do escopo e o trabalho

necessário para as mesmas.

TÓPICOS:

1- Descrição detalhada do Projeto.

2- Entregas.

3- Entregas.

4- Exclusões.

5- Restrições.

ENTREGA: Qualquer resultado mensurável, tangível e verificável a ser produzido.

EAP – ESTRUTURA ANÁLITICA DO PROJETO

Criar a EAP é o Projeto de subdivisão das entregas e do trabalho do Projeto em

componentes menores e de mais fácil gerenciamento. É uma decomposição hierárquica

orientada às entregas de trabalho a ser entregue pela equipe de Projeto pra se atingir aos

objetivos.

Criar entregas de requisitos.

Poder realizar estimativas de prazos, custos, recursos necessários.

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP) 06/09/11

Também conhecido com WBS – WORK BREAKDOWN STRUCTURE.

É a organização do trabalho a ser executado em partes menores para obtenção dos

produtos/componentes.

Agrupamento e decomposição de todas as tarefas que serão realizadas no Projeto,

definindo o seu escopo.

O que não está na EAP está fora do escopo do Projeto.

É semelhante a uma estrutura de índice de um livro.

A EAP pode ser organizada de modo gráfico ou hierárquico.

O primeiro nível é montado a partir das fases do Projeto.

A WBS deve ser detalhada até chegar em atividades que o gerente de Projeto possa

gerenciar como pacotes de trabalho (“WORK PACKAGES”).

Um pacote de trabalho é um conjunto de tarefas ou ações que estruturam como

alcançar um determinado Produto ou sub-Produto.

A EAP é estrutura em níveis e cada nível inferior é um detalhamento do superior.

Cada atividade pode receber um identificador único.

PROJETO: DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA ACADÊMICO

1. Desenvolvimento e planejamento de turmas.

1.1.

CARACTERÍSTICAS WORK PACKAGES

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA ACADÊMICO

MODELO DE

CASO DE

USO

ANÁLISE DE

REQUISITOS

MODELAR

DESENVOLMENTO E

PLANEJAMENTO DE

TURMAS

CONVERTER

B.D.

CODIFICAR

PROGRAMAS

PROJETO DE

BANCO DE DADOS

DIAGRAMA DE

SEQUÊNCIA

MODELOS DE

CLASSES

TESTAR

DESENVOLMENTO

INSCRIÇÃO EM

DISCIPLINAS

DESENVOLMENTO

DE CONTORLE

CURICULAR

DESENVOLMENTO

DE CONTROLE

ACADÊMICO

DOCUMENTAR

REQUISTOS

ENTREVISTAR

IDENTIFIAR

USUÁRIO

IMPLANTAR CODIFICAR

HOMOLOGAR

TREINAR

USUÁRIOS

PILOTO

TESTES DE

USUÁRIOS

TESTES BÁSICOS

São reais e podem ser estimadas de forma confiável.

Geralmente são estabelecidas no padrão de 8 horas.

Possuem um resultado significativo.

Poderão ser divididas posteriormente pela equipe de Projeto.

São controlados pelo Gerente de Projeto.

BENEFÍCIOS EAP

Fornece uma visão gráfica do escopo do Projeto.

Previne o esquecimento e a falta entendimento sobre as atividades.

Facilita comunicação com os stakeholders.

Fornece à equipe de Projeto, uma visão do todo.

Fornece a base para estimar custo, tempo e recurso necessário para cada atividade do

Projeto.

09/09/11

GERENCIAMENTO DE PRAZO

PLANEJAMENTO DO TEMPO

O gerenciamento do prazo trata dos prazos e das atividades necessárias para produzir

as entregas definidas no escopo.

Procedimento para definir, estimar e sequenciar as atividades/tarefas e os recursos

para realizar as atividades dentro de uma programação determinada.

EAP Entregas divididas em partes menores.

↓

Determinar quais atividades são necessárias para obter estas entregas, em qual

sequência e com qual recursos.

Objetivo de gerenciamento de prazo: obter um cronograma que retrata a realidade do Projeto,

com estimativas realistas, confiáveis, considerando a disponibilidade dos recursos para

execução das tarefas.

O planejamento do prazo funciona basicamente em 5 etapas:

1. Definição da atividade.

2. Estimativa de recurso para a atividade.

3. Sequenciar a atividade.

4. Estimativa de direção para a atividade.

5. Desenvolvimento do cronograma.

ATIVIDADE: Divisão do pacote de trabalho em tarefas a serem realizadas para produzir a

entrega.

↓

Pode ser gerenciada. São ações Verbo no infinitivo.

13/09/11

ATIVIDADE: processo de divisão dos pacotes de trabalho da EAP realizada pela equipe de

trabalho. Tarefas são ações; São descritas com verbos no infinitivo.

MARCO: tipo especial de atividade que não representa ação marcando uma etapa iniciada ou

construída.

DURAÇÃO DO MARCO: zero, não demanda tempo.

Um marco é descrito por um substantivo seguido de verbo no particípio passado.

Ex.: Testes iniciado

Proposta concluída

ESTIMATIVA DE RECURSOS: Quais recursos devem ser utilizados na execução da atividade.

Recursos humanos e materiais (equipamentos, materiais, software, hardware, etc...). Quais

recursos e quantidade necessária.

ALOCAÇÃO: Atribuir recurso à atividade.

SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES

Após identificar todas as atividades para realização do pacote de trabalho é possível

determinar a sequência de execução das mesmas.

↓

Identificar relacionamento de dependência entre atividades.

↓

Diagrama de rede.

O diagrama de rede mostra a sequência apropriada e as inter-relações necessárias.

CRONOGRAMA 20/09/11

Tipos de relacionamento entre as tarefas:

Início/Início.

Início/Fim.

Fim/Início.

Fim/Fim.

-Identificar tarefas para realização do pacote de trabalho.

-Sequenciar as atividades/tarefas.

↓

Identificar o tipo de relacionamento entre as tarefas

-Atividades do Projeto dependem uma da outra.

↓

Atividade predecessora

Atividade sucessora

-Para representar o relacionamento devemos ordenar as tarefas e representa-las em um

diagrama de rede.

↓

Gantt pessoa: Mostra a sequência apropriada e as inter-relações necessárias para

executar as atividades que compõem o escopo do Projeto.

ELABORAR O CRONOGRAMA 23/09/11

1. Levantamento de requisitos

1.1 Entrevistas – 2 dias

1.2 Elaborar requisitos – 2 dias

1.3 Validar requisitos -1 dia

Cada tarefa iniciará após a finalização da anterior.

2. Disponibilizar infraestrutura de servidores

2.1 Instalar servidor Linux – 2 dias

2.2 Instalar B.D. Oracle – 2 dias

2.3 Testar ambiente – 1 dia

2.4 Disponibilizar servidor – 2 dias

As tarefas do item 2 iniciarão em conjunto com a 1.1.

A tarefa 2.4 deverá obrigatoriamente finalizar ao mesmo tempo em que a 1.3.

3. Projeto do sistema

3.1 Elaborar casos de uso – 2 dias

3.2 Validar casos de uso – 1 dia

3.3 Elaborar diagrama de sequência – 2 dias

3.4 Elaborar diagrama classe – 3 dias

3.5 Elaborar B.D. – 3 dias

3.6 Validar Projeto – 1 dia

O item 3.1 iniciará após finalização do 1.3.

Os itens 3.4 e 3.5 iniciarão ao mesmo tempo.

4. Programação e testes

4.1 Programar cadastros – 5 dias

4.2 Testar cadastros – 7 dias

4.3 Programar lançamentos – 6 dias

4.4 Testar lançamentos – 8 dias

4.5 Programar consultas/relatórios – 3 dias

4.6 Testar relatórios – 2 dias

TIPOS DE ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES 27/09/11

1. Taxa conhecida

Cálculo que se faz quando se conhecem todos os recursos alocados nas atividades e

sua produtividade.

2. Fonte de consulta

2.1. História: baseada nos dados históricos que a empresa reuniu com base em

Projetos anteriores.

2.2. Participativa: Provem de alguém que realizou a mesma atividade ou similar no

passado sob circunstâncias diferentes.

2.3. Intuitiva

Pela intuição do responsável.

2.4. Desconhecida

Duração estabelecida por estimativas pois não há informação sobre as tarefas.

FALTA

RESTIÇÕES FLEXÍVEIS

-Data de início ou de término de uma atividade pode se representada.

-Tarefa pode ser iniciada o mais cedo possível.

-Tarefa pode ser iniciada o mais tarde possível.

-Tarefas devem começar em (data especifica).

-Tarefas devem finalizar em (data especifica).

DIAGRAMA DE GANTT 04/10/11

Consiste de barras horizontais e paralelas que indicam atividades executadas ou a

executar dispostas em série numa escala de tempo horizontal ou dispostas uma sobre as

outras indicando concomitância de prazos

DIAGRAMA DE REDE

-Técnica PERT: Program Evaluation and Review Technique.

-Técnica CPM: Critical Path Method.

Técnicas apresentam similaridades conceituais com base em estimativa de prazos para as

atividades e ordem execução.

PERT/COM: Técnica para estimativa de prazo do Projeto.

Consiste de eventos e atividades.

Evento: Marco que denota o início/fim de determinada atividade.

Representado por círculos numerados em ordem crescente.

ATIVIDE: Ação que desloca o trabalho de um evento para o outro absorvendo tempo e recurso.

Representado por seta.

M

1-Início montagem M Atividade montagem

2-Término montagem

CONSTRUÇÃO DE REDE PERT/COM

1-Listar atividades a serem executadas.

1 2

2-Definir tarefas precedentes e subsequentes (ordem de execução das tarefas).

Ex.:

B D

A C E

REGRAS:

1-Cada atividade é representada por uma e somente uma seta na rede.

2-Duas atividades não podem ser identificadas pelo mesmo evento final e inicial.

3-Para garantir a correta relação de precedência na rede, as seguintes questões devem ser

atendidas:

I. Que atividades precisam ser completadas imediatamente antes da atividade em

questão ser iniciada?

II. Que atividades precisam seguir esta atividade?

III. Que atividade precisa ocorrer paralelamente a esta atividade?

NUMERAÇÃO:

I. Número evento inicial de uma atividade menor que evento final.

1 5 4

3

2

II. Partir do evento inicial 1, numeração contínua esquerda para direita e cima para baixo.

07/10/11

ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DE ATIVIDADES

TE = Tempo Esperado.

TO = Tempo Otimista.

TP = Tempo Provável.

TPE = Tempo Pessimista.

Além da estimativa de duração das atividades existem cálculos para desvio padrão e variância.

ATIVIDADE OTIMISTA PROVÁVEL PESSIMISTA ESPERADO

Configurar Servidor Linux

1 dia 2 dias 3 dias 2 dias

Configurar B.D. 1 dia 2 dias 2 dias 2 dias

Levantar Requisitos

2 dias 3 dias 5 dias 3 dias

Projetar Sistema 5 dias 7 dias 10 dias 7 dias

Programação 10 dias 15 dias 20 dias 15 dias

Testes 2 dias 3 dias 4 dias 3 dias

Implantação 3 dias 4 dias 6 dias 4 dias

Supondo que o Projeto iniciou-se no dia 03/10/2011 e tralharemos nos feriados e finais de

semana.

Todas as tarefas FIM-INÍCIO.

1. Qual o tempo previsto de cada atividade?

2. Quando será iniciada cada atividade?

3. Quando o Projeto será finalizado?

Xxxxxxxx

GERENCIAMENTO DE CUSTOS 14/10/11

-Recursos financeiros para o Projeto.

-Estimativa de custos que pode ser detalhada em diferentes níveis de tarefas.

-Contribuir para que seja possível concluir o Projeto dentro dos custos planejados.

-Planejamento de custos: Estimativas de custos Aproximação dos custos dos

recursos necessários para concluir as atividades do Projeto.

Orçamento: Agregar os custos que foram estimados para as atividades individuais e

criar uma linha de base de custos.

CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

Custos relacionados ao trabalho do Projeto (custos dirtos):

i. Valor da hora dos consultores.

ii. Recursos materiais usados no Projeto.

iii. Despesa alimentação/transporte dos consultores.

iv. Suprimentos para o Projeto.

v. ...

CUSTOS INDIRETOS

Despesas não relacionadas diretamente ao trabalho no Projeto:

i. Consumo de energia.

ii. Cafezinho.

iii. Funcionários *.

iv. ...

ESTIMATIVA DE CUSTO

Estimativas de custo dependem da qualidade da estimativa do esforço desenvolvido no

gerenciamento de tempo:

i. Dividir as fases do Projeto em partes de trabalho (ESCOPO).

ii. Subdividir em tarefas (TEMPO).

iii. Identificar quais são os recursos empregados para sua execução (TEMPO).

iv. Elaborar uma estimativa do esforço necessário para completar a tarefa

considerando o tipo de recurso escolhido (TEMPO).

v. Calcular o valor da tarefa considerado à taxa de recurso e o esforço gasto.

vi. Considerar eventuais custos indiretos.