em busca de maior eficácia no mapeamento de macroprocessos...
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Em Busca de Maior Eficácia no Mapeamento de
Macroprocessos: Discussão de Método a partir de
dois Estudos de Caso
Rodrigo Souza de Lima Rocha
Pedro Montenegro Rosa Barcellos
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários
à obtenção do título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Cardoso
Rio de Janeiro
Abril de 2016
Em Busca de Maior Eficácia no Mapeamento de
Macroprocessos: Discussão de Método a partir de dois
Estudos de Caso
Rodrigo Souza de Lima Rocha
Pedro Montenegro Rosa Barcellos
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso
________________________________________________
Prof. Adriano Proença
________________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
Abril de 2016
Rocha, Rodrigo. Montenegro, Pedro
Em busca de Maior Eficácia no Mapeamento de
Macroprocessos: Discussão de Método a partir de dois
Estudos de Caso / Pedro Montenegro Rosa Barcellos e
Rodrigo Souza de Lima Rocha – Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2016.
5, 56 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Cardoso
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 62-63
1. Elaboração de Cadeia de Valor. 2. Desenvolvimento
de Método. 3. Importância da Cadeia de Valor I. Cardoso,
Vinícius II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ,
Curso de Engenharia de Produção. III. Titulo.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Em busca de Maior Eficácia no Mapeamento de Macroprocessos: Discussão de
Método a partir de dois Estudos de Caso
Rodrigo Souza de Lima Rocha
Pedro Montenegro Rosa Barcellos
Abril/2016
Orientador: Vinícius Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
Resumo: O presente projeto visa desenvolver um método para a Elaboração de
Cadeias de Valor nas empresas. Introduz-se o projeto apresentando o objetivo, o
objeto de estudo e a unidade de análise. Em seguida, abrimos o projeto justificando a
importância da ferramenta para as empresas através de legislações vigentes,
oportunidades de melhoria historicamente proporcionadas, projetos que usualmente
envolvem a ferramenta e artigos que justifiquem o seu uso. Então foram realizados
Estudos de Caso e vasta pesquisa de revisão bibliográfica para buscar informações
que viessem a englobar boas práticas do mercado, experimentações teóricas e
experiência dos autores em um novo método que possa vir a ser seguido e utilizado,
tanto por agentes internos quanto externos das empresas que venham a realizar o
Mapeamento da Cadeia de Valor da Empresa. A parte chave é a constituição do
método em si, descrevendo as etapas, os recursos necessários, os pontos críticos e
de atenção de cada etapa, o tempo necessário e o sequenciamento das etapas;
através de uma compilação das informações previamente obtidas.
Palavras-chave: Cadeia de Valor, Elaboração, Método e Desenvolvimento
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
In search of greater efficiency in the mapping of macro processes: Method
Discussion from two case studies
Rodrigo Souza de Lima Rocha
Pedro Montenegro Rosa Barcellos
Abril/2016
Advisor: Vinícius Cardoso
Course: Industrial Engineering
Abstract: This project aims to develop a method for the Development of Value
Chains in companies. Introduced the project presenting the purpose, the object of
study and analysis unit. Then we open the project justifying the importance tool for
businesses through existing laws, improvement opportunities historically provided,
projects that usually involve tools and articles to justify their use. So they were
conducted Case Studies and extensive literature review research to find information
that came to encompass industry best practices, theoretical experimentation and
experience of the authors in a new method that may be followed and used both as
external as internal agents of companies who will realize the Company Value Chain
Mapping. The key part is the constitution of the method itself, describing the steps, the
necessary resources, the critical points and attention to each step, the time and the
sequence of steps; through a compilation of previously obtained information.
Keywords: Valeu Chain, Mapping, Development, Method and Companies
Sumário
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 6
1.1 Apresentação do Problema ............................................................................................ 6
1.2 Justificativa ....................................................................................................................... 7
1.3 Objeto – Objetivo ............................................................................................................. 9
1.4 Objeto – Temática ......................................................................................................... 10
1.5 Objeto – Unidade de Análise ....................................................................................... 10
2. METODOLOGIA ................................................................................................................... 12
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................... 15
4. ESTUDOS DE CASO .......................................................................................................... 19
4.1 Estudo de caso Brasilcap ............................................................................................. 19
4.2 Estudo de Caso Guanabara Diesel ............................................................................ 29
5. PROPOSTA DO MÉTODO DE ELABORAÇÃO DE CADEIA DE VALOR ................. 40
5.1 Etapa 1 – Estudo da Empresa e do Contexto ........................................................... 41
5.2 Etapa 2 – Reunião com PMO ...................................................................................... 43
5.3 Etapa 3 – apresentação geral do projeto para todos ............................................... 44
5.4 Etapa 4 – estudo de benchmarking e modelos de referencias .............................. 46
5.5 Etapa 5 – Agendamento de Entrevistas e de Acompanhamento .......................... 47
5.6 Etapa 6 – Entrevistas de Mapeamento ...................................................................... 49
5.7 Etapa 7 - Preenchimento do Diagrama de Escopo .................................................. 50
5.8 Etapa 8 – Acompanhamento do Processo na Realidade/Prática .......................... 51
5.9 Etapa 9 – Compilação de Informações ...................................................................... 53
5.10 Etapa 10 – Desenho da Versão Inicial ..................................................................... 54
5.11 Etapa 11 – Reunião de validação da versão inicial ao vivo .................................. 58
5.12 Etapa 12 – Desenho da versão alterada ................................................................. 59
5.13 Etapa 13 – Apresentação da versão alterada para as áreas ............................... 59
5.14 Etapa 14 – Workshop de validação entre áreas ..................................................... 60
5.15 Etapa 15 – Apresentação para a diretoria ............................................................... 61
6. CONCLUSÃO: ...................................................................................................................... 63
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 65
6
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Problema
A Cadeia de Valor, conceito proposto por Michael Porter, desagrega
uma empresa em suas atividades relevantes, separando as atividades em duas
grandes partes: primeiramente em áreas de Apoio, constituídas de áreas como
a infraestrutura física e de sistemas, a gestão de pessoas, a tecnologia da
informação e compras; em seguida em áreas primárias, exemplificadas como a
logística, operações, vendas e serviços, com os objetivos fundamentais de
entender o comportamento da geração de valor do produto ao longo da
empresa, o comportamento de custos e os potenciais de diferenciação.
(PORTER, 1989).
Figura 1: Cadeia de Valor, por Porter
Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2
Assim, pesquisaram-se materiais de referência de como proceder
claramente com a elaboração da Cadeia de Valores, boas práticas desse
processo de mapeamento, estratégias de sucesso e experimentadas para tal,
porém, não foram encontrados livros ou artigos que englobassem todo o
processo, como por exemplo, o artigo “Discussão do Modelo Portesiano
Através de Críticas e Teoria dos Recursos”, de Marcelo P Binder, 2003; e
também o artigo “Análise Estratégica de Cadeia de Valor: um Estudo
7
Exploratório do Segmento Indústria-Varejo”, de Welington Rocha, 2007, onde
os dois, durante os processos vivenciados, citam e descrevem a importância da
utilização da Cadeia de Valor para seus processos, mostram a Cadeia de Valor
do objeto de estudo pronta, em forma de produto final, entretanto não elucidam
nem descrevem como foi o processo de geração dessa Cadeia de Valor,
justamente ponto de foco do projeto em questão.
Deste modo, imaginou-se que, devido à importância da Cadeia de Valor
que será citada e explicada em mais detalhes em seguida, seria de grande
valia e utilidade para as empresas que serão descritas como sendo a unidade
de análise, também posteriormente, que fosse elaborado e, principalmente,
descrito, um método para essa elaboração.
1.2 Justificativa
A Cadeia de Valor dentro das empresas habilita uma visão estratégia,
fornecendo uma visão ampla da operação e possibilitando um entendimento
interligado das questões de alta relevância. Além disso, fornece uma maior
capacidade de analisar problemas, identificar as oportunidades e indicar os
pontos de mudança e reestruturações, orientando à organização à entrega de
melhores serviços ou produtos. (Epstein e Roy, 1998)
A utilização da Cadeia de Valor das empresas em diversos projetos
pode ser apontada fator de reforço para a importância e justificativa do projeto
proposto. É importante saber que os projetos em seguida descritos não têm por
obrigação o mapeamento da Cadeia de Valor para que sejam realizados,
dependerá da forma com que vai ser conduzido, das metodologias utilizadas,
etc.; por outro lado, é um instrumento, muitas vezes, facilitador do alcance do
objetivo final em questão de ter uma visão clara de como ocorre a agregação e
geração de valor dentro da empresa numa visão ampla e interligada, uma
aderência com a realidade vivida pela empresa e uma interação clara e
estruturada entre os processos ao longo da Cadeia de Valor. Pode-se citar
alguns tipos projetos em que a Cadeia de Valor foi instrumento de referência
para organizar atividades e conduzir o projeto, como por exemplo, projetos de
Mapeamento de Processos, Gestão de Riscos, Plano de Capacitação,
Planejamento Estratégico, Gestão de Indicadores de Desempenho,
8
Identificação de Oportunidade de Melhorias, Estruturação e Gestão de
Informação, Mapeamento de Competências, Análise de Impactos
Operacionais, Seleção de ERP, entre outros. (Banco Central do Brasil,
Voto211/2013).
Passando pelos projetos, outro viés que justifica a importância de
empresas a ter uma Cadeia de Valor publicada são as exigências regulatórias.
Existem diversas normas, leis, circulares e regulamentações que convergem no
sentido de estimular e, por muitas vezes, obrigar que a empresa tenha a
Cadeia de Valor. Entre elas temos o grupo de normas técnicas ISO 9000 criado
pela instituição não governamental International Organization for
Standardization, que estabelecem um modelo de gestão de qualidade para as
organizações. De acordo com o seu site (www.iso.org), essas normas
requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem que considera todo
trabalho como sendo um processo, foca em satisfazer a necessidade do
cliente, identifica e compromete os donos do processo, elimina os processos
que não agreguem valor, controla os fatores críticos de sucesso de todo o
sistema e identifica processos de referências que possam ser utilizados como
base.
Muitas destas normas exigem que se tenham processos mapeados
preestabelecidos, como normas de mapeamento de riscos, banco de dados de
perdas e riscos operacionais. Como é o caso da Circular SUSEP Número 492,
de 31 de julho de 2014, que exige um banco de dados de perdas operacionais
(BDPO) para instituições. Ela cita, em seu Art. 5, as fases do BDPO: " I -
Controles de Captura e Classificação – compreendem o desenvolvimento de
controles de identificação, captura e classificação das perdas operacionais
materiais, dos eventos de recuperação e das atualizações a elas associadas."
e "II - Projeto e Implementação do Banco de Dados - compreende os sistemas
de armazenamento físico dos dados de perdas operacionais, com mecanismos
de consulta, alteração e reportes e as definições relativas à segurança lógica
desses sistemas.". Para realizar essas etapas é preciso saber e entender o
processo de geração de valor para a instituição, para assim, através de
ferramentas específicas, identificar e concluir quais são as suas perdas
operacionais em decorrências dos riscos operacionais.
9
Outro exemplo é a Lei de Sarbanes-Oxley (SOX), criada em 2002 nos
Estados Unidos, que obriga todas as empresas americanas de capital aberto a
incluir no seu plano de ação o mapeamento de seus processos chaves. Sendo
assim, todas as empresas que querem ter suas ações negociadas nas bolsas
de valores dos Estados Unidos (incluindo as brasileiras) passaram a se
preocupar com um cenário muito forte de auditoria interna, onde precisam ter
uma definição clara e detalhada de controle de cada área para conseguirem
fornecer informações transparentes aos administradores e investidores sobre a
sua situação patrimonial e financeira. Através dos artigos 300, que definem as
responsabilidades da empresa, e consequentemente de seus membros, ela
passa a utilizar uma grande segregação de função, onde, todos tem sua alçada
muito bem definida e sabem até onde vai a sua função, para que não haja
dúvida de quem executa cada tarefa e indique o responsável caso haja alguma
fraude.
1.3 Objeto – Objetivo
A partir dessa definição, o objetivo com o presente projeto é de
desenvolver e descrever um método claro para a elaboração de uma Cadeia de
Valores nas empresas. De forma a tornar esse processo mais estruturado e
alinhado com experiências de sucesso anteriores e que gere resultados mais
plausíveis e compatíveis com a realidade da empresa alvo, possibilitando a
utilização de forma objetiva para possíveis futuros projetos. Aliado ao manual,
irá se justificar a importância para as empresas de terem uma Cadeia de Valor
e as vantagens que podem ser obtidas competitivamente uma vez que a
Cadeia de Valor está bem estruturada com a inter-relação entre processos e
áreas, fidedigna e aderente com a realidade dos processos da empresa.
O método que será elaborado para ser utilizado ao desenvolver a
Cadeia de Valor em uma instituição, empresa ou organização conterá as
atividades chave do processo, sequenciadas cronologicamente, desde fases
mais iniciais até as mais avançadas e finais, passando por fases
intermediárias, relacionando e explicitando os recursos e colaboradores que
serão envolvidos em cada etapa, o tempo estimado para esse envolvimento e
necessário para que cada etapa seja cumprida, com uma descrição objetiva do
que deve ser feito na etapa.
10
O método deverá ser realizado e construído de forma a possibilitar que
tanto recursos internos das empresas, quanto agentes externos possam
elaborar a Cadeia de Valor. Sendo os recursos internos aqueles de setores
como de Desenvolvimento Empresarial, Engenharia, Gestão e Escritório de
Processos, áreas comuns em empresas. E os agentes externos aqueles de
empresas de Consultoria com foco em processo.
1.4 Objeto – Temática
O projeto tem uma temática bem definida, está inserido no âmbito da
Engenharia de Processos. Uma vez que a Cadeia de Valor é nada mais que
uma interligação entre processos bem definidos, assim como, para Davenport
(Reengenharia de Processos, 1994), um processo seria uma ordenação bem
definida das atividades de trabalho no tempo e no espaço. Aliado com a visão
de Rummler e Brache (Melhores Desempenhos das Empresas, 1994) onde a
Cadeia de Valor é dita ser uma série de etapas criadas para produzir um
produto ou serviço; pode-se concluir que a Cadeia de Valor é um conjunto de
etapas constituintes de um processo de agregação de valor.
1.5 Objeto – Unidade de Análise
O processo de elaboração da Cadeia de Valor pode ser aplicado a uma
quantidade bem variada de empresas, de diversas áreas e setores da
economia, tanto públicas, quanto privadas. Sendo assim, a unidade de análise
contempla um número bem vasto de organizações. Os critérios de restrição
utilizados serão o seu tamanho e a sua nacionalidade.
Em pequenas empresas o processo de elaboração seria bem diferente,
devido ao menor número de áreas, menor quantidade de gestores e níveis
hierárquicos. Além disso, o estudo se torna mais complexo tendo em vista que
geralmente estas instituições não possuem muito controle sobre todos os seus
dados, despendendo um tempo muito grande para coletá-los. Sendo assim o
estudo se baseará em empresas de grande porte.
No quesito nacionalidade, seria muito difícil o acesso e o entendimento de
todas as etapas de funcionamento, necessários para a elaboração do método,
em empresas multinacionais, com trâmites internacionais de aprovação,
métodos mundiais, entre outros fatores. Empresas brasileiras estão mais
11
acessíveis ao alcance para estudo tendo em vista a proximidade e a já
obtenção de estudos de casos de empresas de origem no Brasil. Com isso, o
projeto contempla todas as grandes organizações nacionais.
12
2. METODOLOGIA
O próximo passo para desenvolver o método de elaboração da Cadeia
de Valor, foco do projeto, é estabelecer uma metodologia de abordagem para
elaboração do método de forma consistente e contínua, para pautar o
andamento do projeto, separando as etapas, os resultados esperados em cada
uma das etapas, os atores envolvidos e as ações a serem tomadas em cada
etapa. Para evitar conflitos de entendimento, será utilizado o termo
“Metodologia” para referenciar o método para elaborar o método, e manter-se-á
o termo “Método” para citar o método para elaboração da Cadeia. Serão
buscadas as melhores práticas para entendimento de como elaborar um
método e utilizaremos no nosso projeto.
A metodologia de elaboração do método será separada em três
principais macro etapas, assim como as etapas de um processo de trabalho, a
serem descritas a seguir.
Primeiramente será feita uma revisão bibliográfica sobre o assunto, suas
características principais e seus atributos de valor, para, deste modo,
identificar, entender e conhecer as teorias sobre a elaboração da Cadeia de
Valor, quais boas práticas já foram descritas e estudadas, qual ou quais as
metodologias mais empregadas de forma geral, que tipo de erro é comum de
acontecer, que tipo de erro é relevante ser mitigado, quais riscos são
encontrados comumente, entre outros pormenores que serão estudados.
As pesquisas em bases de artigos, como Capes e Google Acadêmico,
foram feitas primeiro por palavras que foram julgadas chaves, tanto em
português quanto em inglês. O próximo filtro foi pelos títulos que apareciam
como resultado da pesquisa. Selecionados os artigos cujos títulos foram
julgados mais importantes, passou-se para a última etapa de seleção, que foi
ler os seus resumos. Com esse filtro foi possível obter os artigos e estudos de
casos que seriam utilizados. Além disso também foram reunidas, publicações,
periódicos e livros do assunto, que compõem todo o acervo teórico julgado
necessário para o seu entendimento. Através desse acervo foi obtido o
embasamento e conhecimento inicial consolidado para que fosse possível
desenvolver uma revisão bibliográfica, que será exposta à frente, de quais as
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práticas mais utilizadas na hora de elaborar uma Cadeia de Valor, necessárias
para dar continuidade ao projeto.
Em seguida serão analisados alguns estudos de casos pregressos, onde
a Cadeia de Valor foi elaborada, seja com o intuito de ser o produto final do
projeto ou então para ser utilizada como instrumento para auxiliar e amparar o
projeto em questão, assim como nos exemplos de projetos que foram descritos
previamente, na fase inicial.
Entende-se que por meio de experiências prévias com resultados já
obtidos e conhecidos é possível ter um melhor entendimento sobre o objeto
estudado, facilitando assim, a escolha de qual caminho seguir na formulação
de um método ideal para a elaboração da Cadeia de Valor. A análise dos
estudos de caso se dará através de entrevistas e conversas com os gestores e
participantes do projeto, para, assim, entender qual ou quais foram os métodos
empregados, que fases e etapas foram realizadas, os recursos e o tempo que
foi envolvido e gasto em cada uma das etapas, além disso, entender e inferir
sobre os pontos positivos, os pontos negativos e falhos, os pontos faltantes e
os resultados que o método gerou, seja ele a real utilização da Cadeia no
projeto ou então uma necessidade de nova elaboração, entre outros.
Os entrevistados irão expor suas sugestões e ideias, e com isso será
possível entender a relação entre o método utilizado e os resultados finais em
termos da Cadeia de Valores como produto, ou seja, se ela foi rapidamente e
facilmente entendida, difundida e implantada; se ela ainda é utilizada, se teve
necessidade de seguidos ajustes, e também como ela foi julgada pelos
diretores do projeto, pelos recursos que participaram do processo de
elaboração e também pelo próprio agente que elaborou.
Feito isso, já existirá uma análise e compilação dos conhecimentos
teóricos, dos estudos; e também uma vertente de análise por experimentação,
vinda dos estudos de casos analisados. Assim, o próximo passo será o de
compilar as informações. Nesta última fase serão relacionadas as fases e seus
pontos que foram obtidos nos estudos vindo das referências bibliográficas com
as etapas citadas e descritas nos casos práticos, buscando encontrar um
denominador comum para um método.
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Finalmente será possível priorizar e sequenciar as etapas já
identificadas tendo como objetivo elaborar o método final. Neste método
constarão todas as etapas de forma sequenciada, de acordo com o que foi
estudado e constatado durante as fases de pesquisa e estudos de caso,
contemplando também quais e quantos recursos serão necessários em cada
etapa e também o tempo estimado necessário para que a etapa seja realizada.
Além disso, serão determinados os pontos de atenção e as dificuldades
esperadas em cada fase. No elaboração do método serão incorporados alguns
pontos, etapas ou recursos que foram julgados pelos autores como sendo
importantes e tendo validade a partir de experimentação prática. Assim, além
de se obter o conhecimento vindo da bibliografia do assunto, dos estudos de
caso, também será utilizado conhecimento próprio.
Figura 2: Descrição de Metodologia
Fonte: Autoria Própria
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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Depois de uma busca para somar uma boa quantidade de material para
estudo prévio, pode-se concluir que cada autor utiliza um método diferente para
obter uma Cadeia de valor, sendo assim, a sua estruturação não é um
processo genérico. Cada literatura encontrada mostra um caminho diferente
até chegar ao objetivo final. Contudo, observou-se que algumas etapas eram
semelhantes e interessantes de serem desmembradas.
Uma delas é conhecer toda a história da empresa. Segundo Matthias
Holweg e Petri Helo (2014), conhecer todas a trajetória da instituição,
entendendo todos os seus períodos e fases, permite o estudo e a comparação
de múltiplas decisões ao longo do tempo, como o critério que vem sendo
usado, o peso desse critério nas tomadas de decisões e quais os dados são
consultados. As mudanças de caminho que a empresa toma ao longo do tempo
são fundamentais para as transformações nas suas Cadeias de Valor.
É importante ressaltar que entender os fatores que levaram às tomadas
de decisão no passado é fundamental para realizar qualquer tipo de previsão
de quais serão as movimentações futuras. Esse entendimento pode deixar a
Cadeia de valor que será modelada muito mais duradoura.
Juntamente como o estudo da história e transformação da empresa em
seu tempo de existência, também foi observado o entendimento de suas
Cadeias de Valor antigas. O estudo dos processos que foram considerados
agregadores de valor em outros tempos também são importantes para modelar
a atual.
Para uma melhor estruturação de uma Cadeia também é importante
conhecer o mercado cuja empresa atua. A evolução da indústria, suas
tendências, os fornecedores e concorrentes são alguns dos fatores que fazem
parte deste mercado. Uma vez conhecendo-o é possível identificar o quanto de
valor cada segmento adiciona ao produto.
Além de se estudar toda a trajetória da empresa, também é fundamental
entender toda a sua atuação, bem como todos os seus processos internos.
Segundo Gary Gereffi e Karina Fernandez-Stark (2011) a identificação das
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estruturas de input e output é muito importante para construir a Cadeia de
Valor.
Para identificar quais são as atividades e segmentos principais, é
preciso entender que uma cadeia representa o todo o processo de input-output,
o qual leva o produto ou serviço desde a concepção inicial até chegar no
consumidor. Esse processo de input-output indica o fluxo de bens e serviços
tangíveis e intangíveis, fundamental para mapear a adição de valor nos
diferentes estágios de uma cadeia e estratificar a informação de interesse.
Uma maneira muito utilizada para avaliar o que agrega valor ao
processo é o método Value Stream Mapping (VSM). Segundo Ramesh, Prasad
e Srinivas (2008), VSM é uma ferramenta de visualização orientada pela
manufatura lean que ajuda a entender e simplificar o processo. O seu objetivo
é identificar, demonstrar e diminuir o desperdício, que é toda atividade que não
adiciona valor ao produto final. Essa ferramenta é o ponto inicial para que o
desperdício seja reconhecido e suas causas sejam identificadas.
Em "Learning to see", de Rother e Shook (1999) são explicados uma
série de fatores que dão grande importância à ferramenta VSM. Eles são: o
fato de que ela ajuda a visualizar além de único processo, todo o fluxo; o
mapeamento ajuda a identificar os recursos de desperdício no fluxo de valor;
produz uma linguagem comum para falar sobre processos; toma decisões
sobre o fluxo aparente; conecta os fluxos de informação e material e forma uma
base para o desenvolvimento do plano de implementação, já que torna-se um
diagrama do fluxo de valor segunda à manufatura lean.
Ainda em "Learnig to see", é possível entender e desenvolver todo o
processo de utilização do VSM. Primeiramente é preciso desenhar o diagrama
da atual situação dos processos da empresa. Isso é feito por meio de coleta de
informações de todas as operações. Através de símbolos e ícones são
desenhadas as categorias dos processos presentes e seus fluxos até que toda
a operação da empresa seja contemplada. A figura a seguir ilustra o
mapeamento:
17
Figura 3 : Exemplo do mapeamento dos processos atuais de uma empresa
Fonte: "Learning to see"
A partir deste primeiro mapeamento é possível visualizar o fluxo de valor
e reconhecer as áreas de "superprodução". Com isso já se pode eliminar os
recursos que geram desperdícios, aumentando o seu valor. Partindo do
princípio de que toda a análise já foi realizada, o próximo passo é desenvolver
o diagrama futuro dos processos. O objetivo é construir uma cadeia de
produção em que os processos individuais estão conectados aos seus
consumidores através de um fluxo contínuo onde cada processo só produzam
o que o seu consumidor quiser no momento em que ele quiser. A figura a
seguir mostra como ficaria a proposta de processos futuros do exemplo da
figura anterior:
18
Figura 4: Exemplo do mapeamento dos processos futuros
Fonte: "Learning to see"
A partir de todas as informações obtidas através de todos esses estudos
citados já seria possível a elaboração da Cadeia de Valor. Compilando os
dados é possível descrever cada elo e integrá-los, agregando o que foi obtido
nas fases iniciais do processo.
Quando passada a fase de desenhar, descrever e desenvolver é preciso
analisar e validar a Cadeia de Valor. Segundo Souza e Kliemann Neto (2002)
essa análise é constituída das seguintes etapas: analisar de forma individual
cada elo da cadeia principal e auxiliar; realizar uma análise integrada da
cadeia; realizar, além da análise vertical, a análise horizontal entre os elos;
identificar os elos fracos da cadeia e identificar os problemas de
relacionamento entre os elos. Seguindo essa etapas é possível a sua
validação.
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4. ESTUDOS DE CASO
Nesta seção serão apresentados os estudos de caso que foram
analisados e estudados para obtenção dos métodos utilizados para elaboração
da Cadeia de Valor. Baseando-se em projetos realizados em que a Cadeia de
Valor foi mapeada. Foi utilizada a estratégia de conversar e entrevistar os
participantes do projeto, principalmente os agentes do mapeamento. Tentou-se
entender tanto diretamente, ou seja, através de suas respostas, quanto
indiretamente, através de percepções, como foi realizado o projeto, permeando
os recursos, tempo necessário, tempo utilizado, pontos positivos e negativos.
Figura 5: Fluxo do Estudo de Caso
Fonte: Autoria Própria
4.1 Estudo de caso Brasilcap
O primeiro estudo de caso que analisamos é do caso do projeto
realizado na Brasilcap, a empresa de capitalização do Banco do Brasil. Para
isso, foram realizadas entrevistas e conversas com os consultores Pedro Pecly
e Mariana Freitas, especializados em processos e agentes do mapeamento na
empresa em questão. Pediu-se que os dois contassem como foi feito todo o
processo de elaboração da Cadeia de Valor da Brasilcap, pontuando os pontos
positivos, quanto tempo foi despendido em cada etapa, os recursos que foram
envolvidos e qualquer outro ponto que for julgado como importante de cada
fase, além de curiosidades do processo.
Primeiramente é importante saber que este projeto tinha como intenção
final a elaboração da Cadeia de Valor, ou seja, o produto final a ser entregue
para o cliente era a Cadeia de Valor, nos níveis que foram acordados
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previamente, foram eles os macroprocessos e o nível de processos para todos
os macroprocessos. Então, cada macroprocesso teria, dentro dele, os
processos que fazem parte.
O projeto começou com um grande e profundo estudo da empresa e do
contexto que estava inserido. Foram duas semanas de estudo do tema, no
caso a capitalização, de como funcionava a operação capitalização, quais eram
os órgãos reguladores, quem eram os clientes, quais eram os tipos de produto
comercializados e todas as características gerais e principais da empresa e do
mercado. Entendeu-se, nesse momento, como a empresa realizava suas
operações de investimento, de relacionamento com os clientes, sua posição no
mercado e de concorrentes, foram feitas consultas no site da empresa;
entendeu-se o contexto geral antes de agendar a primeira reunião formal de
mapeamento da Cadeia de Valor. (Foram realizadas reuniões apresentação da
proposta e venda do projeto anteriormente, porém, não são parte do
mapeamento da Cadeia de Valor).
Importante salientar que o estudo foi feito internamente, sem envolver
recursos da empresa cliente e foram utilizados estudos de mercado, sites das
empresas do ramo, normas e regulamentações publicadas, notícias sobre o
assunto nos mais diferentes veículos, conhecimentos de outros consultores,
entre outras fontes de informação que viessem a agregar ao projeto.
O estudo prévio realizado foi de grande valor pois facilitou o andamento
das reuniões seguintes, uma vez que o vocabulário e os termos empregados já
não eram estranhos aos consultores e as questões básicas de funcionamento
da empresa e da operação não precisavam ser explicadas repetidamente pelos
funcionários durante as reuniões iniciais, além disso o conhecimento
apresentado inicialmente passava confiança aos funcionários e credibilidade
para os consultores perante os colaboradores da Brasilcap. Visto que os
próprios colaboradores da Brasilcap sabiam que não era um tema e uma área
de conhecimento popular, assim, os consultores terem demonstrado
conhecimento inicial sobre o assunto inspirou confiança e deu credibilidade
para que a reunião fluísse de forma a apresentar os resultados esperados e
num tempo hábil, sem que se estendesse muito. Assim, uma reunião inicial,
21
que vai ser tratada em seguida, conseguia render e funcionar de forma a
passarem pouco tempo nos pormenores iniciais e conseguir aproveitar grande
parte do tempo para o objetivo real, o de mapeamento.
Feito o estudo e passadas as duas primeiras semanas, iniciou-se a fase
de reunião com o PMO (Project Management Office) da empresa, lá chamado
de setor de Desenvolvimento Empresarial. Foram realizadas duas reuniões de
apresentação do que seria desenvolvido e da metodologia que seria
empregada, para solicitar aprovação da equipe de Desenvolvimento
Empresarial e assim obter indicação de com quem dever-se-ia falar em cada
área, de acordo com necessidade de informação para o projeto e função do
funcionário. Durante as duas reuniões com a área de Desenvolvimento
Empresarial foram apresentados os próximos passos do projeto e foi obtida
uma lista de contatos de cada área e a natural aprovação para entrar em
contato com cada um.
Cada reunião durou em torno de duas horas e envolveu o gerente da
área e pelo menos um analista.
Esta fase foi importante para respaldar os passos seguintes tomados
pela equipe de consultores. Uma vez que a equipe de Desenvolvimento
Empresarial entrou em contato com os gerentes da área apresentando o
projeto, contextualizando de forma objetiva, contando o que viria a ser feito,
explicando que a equipe de consultores entraria em contato e que eles
deveriam disponibilizar certo tempo e alguns recursos.
Esse respaldo dado pelo Desenvolvimento Empresarial, sustentado por
um discurso de apoio vindo da diretoria foi de grande importância, uma vez
que, por muitas vezes em projetos de consultoria que envolvem os funcionários
diretamente, os recursos ficam receosos de perderem tempo demais durante
as reuniões, perdendo o seu tempo de atividade fim, rendendo menos e não
alcançando as metas ou cumprindo as tarefas, acabando, assim, por não entrar
em detalhes sobre seus processos ou então não criticarem alguma informação
de modo a ganhar o máximo de tempo possível.
22
O ponto negativo dessa fase é o de que os gestores das áreas, ponto
focal inicial, não passaram a informação, em alguns casos, para seus
subordinados, que viriam a ser entrevistados, então por muitas vezes os
recursos abaixo dos gerentes da área não tinham conhecimento do projeto que
estava em andamento, não esperavam o contato da equipe de consultores e
não se planejavam em questão de agenda para uma possível reunião; então
existia um dispêndio de tempo inicial durante as reuniões com esses recursos
para explicação do projeto, contextualização da função do funcionário no
projeto, a importância das informações que ele passaria e de dar segurança
para que o funcionário pudesse contar o que acontece na prática. Tal fato
ainda será descrito adiante quando da descrição da etapa de reuniões com as
equipes.
Após a marcação e agendamento das entrevistas por telefone
(pouquíssimas foram agendadas ao vivo e todas foram confirmadas por
agenda eletrônica) foi realizado um estudo em duas vertentes, primeiramente
benchmarkings e modelos de referência de Cadeias de Valor das áreas que a
empresa tinha. Ou seja, a equipe de consultores estudou diversas Cadeias de
Valor que lhes foram oferecidas pela sua gerência, de diversas empresas, para
tentar obter insights sobre os processos realizados nas áreas, principalmente
aquelas que são comuns a maior parte das empresas, como Financeiro,
Infraestrutura, Contabilidade, Recursos Humanos, entre outros. A outra
vertente foi a análise da Cadeia de Valor existente já na empresa, mesmo
obsoleta e ultrapassada ela poderia fornecer informações iniciais relevantes
sobre como a empresa se via e como estavam estruturados principalmente os
macroprocessos.
A utilização dos modelos de referência foi válida para poder criticar as
informações dos processos que os recursos viriam a fornecer. Por vezes os
recursos, ao falarem sobre seus processos, acabam por não mencionar sua
totalidade, esquecendo algum talvez de menor importância ou então não
identificando alguma atividade executada como um processo; então, quando
indagados sobre processos que são comuns em outras empresas, acabam se
lembrando e constatando alguns outros processos da área que foram
esquecidos. Além disso, o conhecimento prévio de alguma área, principalmente
23
as mais complexas, facilita o andamento das reuniões, pelo mesmo motivo
descrito na etapa das reuniões iniciais. O interlocutor percebe que o consultor
realmente tem conhecimento suficiente para entender o processo e
efetivamente fornecer soluções para os problemas que ele vive e então, pode
entrar em detalhes, utilizar os termos da área, e se sente à vontade para contar
sobre a área e seus processos sabendo que está sendo entendido e que existe
a possibilidade de melhoria através do projeto.
O estudo da Cadeia de Valor já existente na Brasilcap teve função
principal de entendimento dos Macroprocessos que iriam ser tratados adiante,
até mesmo porque a Cadeia que foi fornecida para os consultores estava
desatualizada e parcialmente obsoleta. Assim, a ideia era de cada área
identificar se já está sendo contemplada em algum macroprocesso ou se
precisa ser criado um novo para englobar a área e seus processos.
Então se iniciaria a primeira fase de mapeamento real e efetivo, com as
reuniões com cada gestor de área e a equipe que ele tivesse selecionado e
levado para a reunião.
O processo dessa reunião era simples. Primeiramente era explicado o
que era o projeto, quais os objetivos e como seria feito para alcançá-lo. Em
seguida, apresentariam uma primeira versão dos macroprocessos, com base
no que já tinha sido estudado nos modelos de referência e benchmarking e na
Cadeia já existente. Cada área deveria identificar se se via presente e sendo
englobada em algum dos macroprocessos ou se então precisaria ser criado um
novo macroprocesso para que ela fosse parte da Cadeia de Valor. A Cadeia já
estava dividida em processos de gestão, de suporte e finalísticos; então
também existia o trabalho de deixar claro para cada área se a mesma tratava-
se de uma área de gestão, de suporte ou de função primária/finalística. Feito
isso, se a área já fosse englobada, ela deveria detalhar de forma aberta e
ampla todos os processos que ela realiza, os processos que ela participa, as
atividades que ela realiza e todos os outros pontos que eles julgarem
necessários apresentar. Se a área não se visse nos macroprocessos, seria
criado um macroprocesso para a área e então se seguia com as informações
sobre os processos, assim como já descrito. Os consultores anotavam todas as
informações relevantes fornecidas pelos funcionários.
24
As reuniões duravam em média 4 horas, envolvendo sempre dois
consultores, um gerente da área e a equipe que ele levasse. Um consultor
tinha o dever de anotar tudo que fosse discutido, colocar seus insights e
comentários, o outro de conduzir a reunião de forma a indagar sobre os
processos faltantes, criticar algum processo, ajudar a deixar claro qualquer tipo
de dúvida dos interlocutores. Principalmente no quesito tempo de reunião, dado
que os funcionários, por muitas vezes, acabam se estendendo nas discussões,
trazendo diversos problemas que a área enfrenta e perdem um pouco do foco
inicial da reunião. É papel de o consultor manter o direcionamento da reunião.
Na figura 1 podemos ver a Cadeia de Valor da Brasilcap no sentido dos
Macroprocessos, já divididos em Gestão, Suporte e Finalísticos. A caixa de
gestão tem 9 macroprocessos, a de suporte tem 7 macroprocessos e a
finalística tem 6 macroprocessos. Lembrando que cada macroprocesso deste
foi desmembrado a nível de processo, como será visto mais à frente.
Figura 6: Cadeia de Valor - Macroprocessos - Brasilcap
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
25
Em seguida da reunião com cada área, onde foi identificado ou criado o
macroprocesso ao qual ela pertence, os consultores deveriam realizar um
trabalho interno de compilar as informações relevantes dos processos
fornecidas durante as reuniões e a partir dessas informações moldar e mapear
a Cadeia de Valor dentro de cada macroprocesso. Feito isso, cada
macroprocesso teria sido desmembrado ao nível de processo. Como pode ser
visto na figura 2, o exemplo do Macro processo de Gerir Responsabilidade
Socioambiental, que teve 6 processos identificados dentro do mesmo.
Figura 7- Cadeia de Valor do Macroprocesso de Gerir Responsabilidade Socioambiental
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
Uma vez que todos os macroprocessos foram desmembrados ao nível
de processo pelas áreas e desenhados pelo time de consultores, todos eles
foram enviados para validação com as áreas responsáveis pelo
macroprocesso. Alguns macroprocessos tinham participação de mais de uma
área, logo foram enviados para todas as envolvidas e deveriam ser validados
de forma conjunta. A parte de validação é de grande importância,
principalmente quando a equipe de consultores é externa. Todas as validações
foram salvas em formato pdf e entregues junto com a Cadeia de Valor (produto
final) para que não houvesse nenhum caso da área dizer posteriormente que
discorda das informações, que não fez tal mapeamento ou que não validou tal
documento.
26
Naturalmente alguns macroprocessos geraram dúvidas nas áreas. Para
sanar as dúvidas restantes e qualquer desentendimento que tivesse acontecido
entre as áreas em relação aos processos foram agendadas algumas reuniões
com os solicitantes, para que houvesse uma discussão das dúvidas e para que
a Cadeia de Valor fosse elaborada de forma conjunta. Ao final dessa reunião
foram enviadas novamente para validação aqueles macroprocessos que
tiveram suas cadeias alteradas e modificadas.
Com todos os macroprocessos validados chegava-se a última etapa. A
etapa consistia em um Workshop de validação geral com todos os gerentes,
com os diretores e com os participantes do mapeamento, todos num auditório.
A dinâmica era a de inicialmente a equipe de consultores apresentarem de
forma breve o projeto e o resultado até então, ou seja, a Cadeia de Valor com
os macroprocessos e os processos de cada um dos macroprocessos. Em
seguida separariam a sala em equipes de acordo com as funções, por
exemplo, todos os gestores e equipes de TI estariam em um time, todos os
gestores e equipes de pós-venda estariam em outro time. Então os consultores
entregariam em papel a Cadeia de Valor e os macroprocessos que cada grupo
participava. Para, assim, os grupos discutirem entre si, ou seja, entre áreas e
equipes diferentes se estavam de acordo com o que estava descrito, se o
nome do processo estava condizente com a realidade, se as ligações de
continuidade e sequenciamento estavam de acordo e se a granularidade
estava coerente em todos. A equipe de consultores ficava a disposição das
equipes formadas para auxiliar em possíveis discussões, para encaminhar para
alguma vertente e para tirar dúvidas.
A ideia e execução do workshop foi de grande valia pois conseguiu inter-
relacionar as áreas e aumentar a participação de todas as áreas. Assim, todas
as áreas conseguiram ter uma visão do funcionamento geral da empresa, além
de promover a discussão. A presença e apoio do alto escalão de diretoria e
gerência da empresa deu maior credibilidade ao Workshop, fazendo com que
todos buscassem o melhor resultado possível.
Feito isso, ao final da discussão em cada equipe, cada uma delas trouxe
a Cadeia que havia recebido em papel com as sugestões que foram feitas em
27
conjunto e com a equipe de consultores, para que, em tempo real, a Cadeia
fosse alterada e ao final do Workshop fosse apresentada a versão final, que
seria enviada para validação do presidente e do conselho.
O resultado final foi de grande qualidade, uma vez que a Cadeia foi
utilizada posteriormente em outros projetos sofrendo poucas alterações em seu
conteúdo. Os entrevistados passaram que receberam diversos feedbacks do
cliente sobre a Cadeia de Valor. Ela foi instrumento de base de outros dois
projetos realizados dentro da Brasilcap, o primeiro de Descrição dos
Procedimentos Internos e o segundo de Mapeamento de Riscos; onde foram
encontradas poucas e pontuais modificações e atualizações, consideradas
totalmente naturais tanto pelo cliente, quanto pela equipe de consultores. Dado
que durante o mapeamento e no intervalo entre os projetos a empresa realizou
melhorias, se atualizou, incorporou novos processos e extinguiu alguns outros.
A seguir podemos ver o resumo do mapeamento da Cadeia de Valor em
forma de fluxograma para facilitar a imagem:
28
Figura 8 – Macroprocessos da Elaboração na Brasilcap
Fonte: Autoria Própria
29
4.2 Estudo de Caso Guanabara Diesel
O segundo estudo de caso é o do projeto de Identificação de
Oportunidades de Melhorias da Guanabara Diesel, concessionária da
Mercedes Benz do Brasil, localizada ao lado da passarela 12 da Avenida Brasil
– Rio de Janeiro, especializada na venda de caminhões, utilitários, vans,
sprinters, além de venda e troca de peças e pneus e dos serviços de oficina.
Foram entrevistadas as consultoras Vanessa Feldmann, Mariana Freitas
e Amanda Tomaz, todas líderes de frentes do projeto. Vanessa Feldmann foi a
líder da frente que ficou responsável pela frente da Oficina, Mariana Freitas
liderou a frente de Peças e Pneus e Amanda Tomaz tinha a frente de Venda de
Veículos como sua responsabilidade. Todas as três participaram de todas as
fases do projeto e puderam ajudar de forma significativa com informações
pertinentes ao trabalho.
O projeto, assim como o nome já diz, não tinha como produto final a
Cadeia de Valor, contrastando com o estudo de caso apresentado
previamente. Entretanto, ela seria utilizada como instrumento para identificar os
processos que seriam mapeados e então, a partir dos processos mapeados,
gerar um mapa de oportunidades de melhoria.
Figura 9: Processo do Projeto da Guanabara Diesel
Fonte: Smart Art de autoria própria
O projeto começou com um grande e profundo estudo da empresa e do
contexto que estava inserido, assim como o estudo de caso número um. Foram
três semanas de estudo do tema, no caso o estudo consistiu no entendimento
de concessionárias de caminhão e outros veículos de grande porte, alinhando
com serviços de compra, venda destes veículos automotores. Estudo de
processos de empresas em termos estocagem de ferramentaria, peças e
Mapear Cadeia de Valor
Identificar e Mapear
Processos
Gerar Mapa de Oportunidades de Melhorias
30
pneus, além dos serviços básicos de oficina que também eram oferecidos.
Entenderam-se quais eram os órgãos reguladores dos funcionamentos internos
e das entregas, questões de logística, quem eram os clientes, quais eram os
tipos de produto e todas as características gerais e principais da empresa e do
mercado, inclusive em termos de concorrência e valores de marca.
Entendeu-se como a empresa realizava suas operações de compra e
venda e seu aporte logístico, como funcionava o seu serviço de oficina interno,
qual era sua estratégia de venda dos veículos, sua posição no mercado e a
seus de concorrentes, foram feitas consultas no site da empresa; enfim,
entendeu-se o contexto geral antes de agendar a primeira reunião formal de
mapeamento da Cadeia de Valor. (Foram realizadas reuniões apresentação da
proposta e venda do projeto anteriormente, porém, não são parte do
mapeamento da Cadeia de Valor).
Importante salientar que o estudo foi feito internamente, sem envolver
recursos da empresa cliente e foram utilizados estudos de mercado, material
enviado pelo cliente, sites das empresas do ramo, normas e regulamentações
publicadas, notícias sobre o assunto nos mais diferentes veículos,
conhecimentos de outros consultores, entre outras fontes de informação que
viessem a agregar ao projeto.
O estudo prévio realizado, como identificado durante o primeiro estudo
de caso, foi de grande valor, pois facilitou o andamento das reuniões seguintes,
uma vez que o vocabulário e os termos empregados já não eram estranhos aos
consultores e as questões básicas de funcionamento da empresa e da
operação não precisavam ser explicadas repetidamente pelos funcionários
durante as reuniões, além disso, o conhecimento apresentado inicialmente
passava confiança aos funcionários e fornecia credibilidade para os
consultores. Visto que os próprios colaboradores do cliente sabiam que não era
um tema e uma área de conhecimento tão popular quanto seria se fosse
tratado de automóveis de passeio ou de uma oficina convencional de carros de
pequeno porte, assim, os consultores terem demonstrado conhecimento inicial
sobre o assunto foi ponto chave para adquirir confiança e fornecer credibilidade
para que a reunião fluísse de forma a apresentar os resultados esperados num
31
tempo esperado. Assim, uma reunião inicial, que vai ser tratada em seguida,
conseguia render e funcionar de forma a passarem pouco tempo nos
pormenores iniciais e conseguir aproveitar grande parte do tempo para o
objetivo real, o de mapeamento.
Os entrevistados foram indagados sobre o estudo de modelos de
referência, uma vez que já identificado durante o estudo do presente projeto,
que é uma prática relativamente comum. As três consultoras foram incisivas
em afirmar que é um passo muito importante durante o mapeamento, que traz
grande ganho de tempo e que reconhecem a importância de realizar tal estudo,
mas que, no presente caso, não existia material suficiente que pudesse ter sido
utilizado como base, mas que, sempre que realizam projetos desse tipo ou com
este intuito, buscam estudar modelos de referência. Assim, é atestada
novamente a importância dessa etapa para o mapeamento da Cadeia de Valor.
Em seguida, feito o estudo inicial todo, foi agendada a primeira reunião
com o cliente, que teria como interlocutores os diretores e o presidente, que
veio a participar ativamente do projeto. Nessa reunião foi apresentada a
metodologia de trabalho, quais os passos que seriam dados daquele momento
em diante, que resultados eram esperados em cada etapa, que recursos eram
necessários em cada etapa e por quanto tempo. Nessa reunião foram
decididas as três frentes de trabalho, separadas em Peças e Pneus, Oficina e
Venda de Veículos, sendo que cada frente teria um consultor específico para
tratar. Assim, naturalmente, seriam geradas três Cadeias de Valor, uma para
cada frente individualmente.
Essa fase é de extrema importância, uma vez que tendo o respaldo e
apoio direto da presidência e dos diretores, o contato e o agendamento das
reuniões subsequentes se torna muito mais fácil. Além disso, era papel dos
diretores repassarem para suas respectivas equipes o contexto do projeto,
indicar a participação de alguns funcionários e mediar toda e qualquer situação.
Entretanto, o ponto negativo era que, justamente, nem todos os diretores
repassaram as informações para todos os pontos focais, assim, alguns
interlocutores que foram entrevistados posteriormente, não compreendiam o
que estava se passando. Assim, foi, inclusive foi sugestão dos consultores
32
durante essa entrevista, que exista sempre uma apresentação formal e oficial
do projeto para um leque maior de pessoas, que não englobe somente os altos
gerentes; pelo contrário, onde supervisores e outros que venham por participar
do projeto saibam do seu contexto e ainda mais, sintam se parte do projeto.
Posteriormente, realizou-se o contato com cada uma das três frentes e
ficou decidido que a forma de identificação, conhecimento e mapeamento dos
processos de cada uma das três frentes seria o acompanhamento do trabalho
na prática. Ou seja, a consultora responsável pela oficina iria passar o tempo
determinado de uma semana na oficina acompanhando a supervisora geral de
oficina em sua rotina, tendo liberdade para acompanhar durante esse tempo,
de mais de perto, algum outro processo pontual que acontecesse. Então, a
consultora participou de todos as atividades realizadas na oficina, não tão
focada na técnica da atividade, mas sim na existência dela, sendo assim,
acompanhou todo o trâmite de chegada, cadastramento, locação, manutenção
e saída de veículos; os processos de solicitação de peças e pneus ao estoque;
os processos de pagamento, enfim, tudo que a supervisora vivenciou naquela
semana teve acompanhamento direto da consultora da frente, sempre
indagando sobre o que estava acontecendo, sobre o sequenciamento de
atividades e sobre a atribuição de responsabilidades e registros.
Da mesma maneira aconteceu na parte de Peças e Pneus, onde a
consultora da frente acompanhou os processos de compra e aquisição de
peças e pneus do fornecedor, o acompanhamento da entrega pela parte do
fornecedor, a chegada e organização no estoque, os controles de sistema e
cadastramento, além da venda e da distribuição para clientes finais, enfim, todo
o processo dentro do setor.
O mesmo fez a consultora que analisou a venda de veículos,
acompanhando prospecção de clientes, o recebimento e tratamento do cliente
na loja, os trâmites das negociações, descontos fornecidos, formas de
pagamento e todo o pós-venda.
O acompanhamento das atividades, sempre com algum local para
anotação de toda e qualquer informação julgada como válida, foi de grande
valor para o mapeamento da Cadeia de Valor. Ao contrário do que é observado
33
normalmente, até devido ao curto espaço de tempo disponível, não foram
realizadas entrevista pontuais, restritas a uma sala. Assim, o acompanhamento
das atividades na prática possibilitou uma aproximação das consultoras com a
realidade, diminuindo a possibilidade de esquecimento por parte dos
colaboradores. Ao observar o ambiente de trabalho, ficava mais fácil para a
consultora indagar sobre possíveis atividades ou operações que ela via mas
que não tinham sido citadas. Sem contar que o sequenciamento e as
atribuições de responsabilidades ficavam bem mais claras. Uma vez que era
possível ver as atividades acontecendo, as atividades que seriam
subsequentes e quem que estava realizando cada atividade. Tal método exige
menos de ambas as partes, uma vez que o colaborador precisa executar sua
rotina diária e o consultor fica imerso na realidade do cliente.
O único ponto negativo que foi descrito pelas entrevistadas sobre o
mapeamento dessa forma, foi o de que, como foi feito durante uma semana,
algumas atividades que tinham periodicidade maior que uma semana ou
frequência de ocorrência maior que semanal poderiam ser esquecidos,
justamente por não terem ocorrido durante a semana de mapeamento. Elas,
inclusive, perguntaram para seus pontos focais se existia alguma atividade que
claramente não tinha acontecido, e que, por ventura, seria importante ser
citada; mesmo assim, essas atividades só poderiam ser realmente identificadas
durante o restante do projeto, a partir de uma lembrança do ponto focal ao
acontecimento. Ou seja, se a atividade acontecesse durante o resto do projeto
e o ponto focal lembrasse que esta atividade, operação ou processo não foi
citada durante o acompanhamento do serviço, ela seria englobada e
incorporada na Cadeia de Valor. Este ponto foi identificado e a Cadeia de Valor
foi sempre deixada em aberto para estes possíveis acontecimentos.
As entrevistadas ressaltaram que só foi possível realizar o
acompanhamento do chão de fábrica devido ao tempo que tinha sido alocado
para tal atividade. Além do que elas tinham um ponto focal em cada uma das
três frentes, então, imaginaram que seria deveras complicado para que este
ponto focal descrevesse toda a atividades de um setor que era robusto. De
qualquer forma, percebe-se que uma integração entre entrevistas e
34
acompanhamento da situação real é de grande valor para um bom
mapeamento de Cadeia de Valor.
Durante o acompanhamento das atividades eram geradas informações
que ao final da semana de trabalho tiveram de ser compiladas, organizadas e
priorizadas para geração da Cadeia de Valor. Cada consultora realizou a
organização das suas ideias, esboçou e preparou uma primeira versão da
Cadeia de Valor.
Após a primeira versão foi importante a conversa que existiu entre as
consultoras, uma vez que existiam atividades que permeavam as áreas. Pode-
se citar por exemplo um carro que chega na oficina e necessita de uma peça
específica. A oficina deve solicitar a área de Peças e Pneus que envie essa
peça para que seja feita a manutenção do carro. Já a área de Peças e Pneus
deve receber a solicitação, realizar os trâmites de estoque e enviar a peça. Tal
atividade só seria completamente englobada a partir da conversa entre as três
e da identificação das atividades que tinham uma parte em cada área. Feito
isso, foram geradas as versões iniciais de cada Cadeia de Valor. Nas figuras a
seguir podemos observar os exemplos das cadeias e dos processos feitos em
duas das frentes.
35
Figura 10 – Cadeia de Valor frente Venda de Veículos
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
Acima pode-se ver a Cadeia de Valor da frente que tratou de veículos na
figura 5, onde tem-se os três macroprocessos, de Gerir Estratégia de Vendas,
Gerir Vendas e Suportar Vendas, claramente separando o Gerir Vendas,
processo finalístico, posicionado no meio, do Suportar Vendas, evidentemente
um macro de suporte, e do Gerir Estratégia de Vendas, exercendo papel de
macro de gestão. É importante perceber que as formas geométricas também
dão um entendimento de fluxo contínuo para o processo finalístico e ambas
demais estão voltadas para o processo primário. Já na figura abaixo, (figura 6),
podemos ver outra frente, a que estava cuidando dos processos de Oficina,
onde se utilizou também do posicionamento central para o grupo de processos
primários. Importante salientar que o nível de granularidade que cada uma
apresenta tem relação com os objetivos de cada um e com a necessidade que
cada situação apresenta.
36
Figura 11 – Cadeia de Valor frente Oficina
Fonte: Material fornecido pelos entrevistados
Cada consultora teve o trabalho de compilar suas informações, entender
e discriminar quais eram os processos, qual era a sequência que eles ocorriam,
definir o que eram apenas atividades ou operações e que não se tratavam de
processos por sua definição, organizar de forma visivelmente entendível e que
representasse a realidade.
Feito isso, com as Cadeias das três frentes prontas e falando entre si, foi
realizada uma reunião de validação com os diretores de cada área. A reunião
teria participação das três consultoras e do diretor de cada uma das áreas,
Peças e Pneus, Oficina e Venda de Veículo. As três iriam expor o material
gerado, abrir um espaço para discussão onde os diretores iriam questionar,
sugerir alguma possível alteração, realizada em tempo real, para, ao final,
saírem da reunião com as Cadeia de Valor validadas.
O ponto negativo foi a não participação do ponto focal de cada área, que
realizou todo o trabalho junto com as consultoras, tirou dúvidas e também deu
37
sugestões. O ponto focal tem uma visão muito diferente do diretor, uma visão
possivelmente mais da ponta, da prática e da operação, enquanto o diretor tem
uma visão mais gerencial e de gestão. Além disso, os pontos focais poderiam
explicar alguma questão que ficasse em dúvida, pois dominam os termos e
foram eles que passaram as informações para as consultoras. As próprias
consultoras identificaram que foi um erro a não participação destes
colaboradores.
A reunião de validação foi unitária e durou cerca de 4 horas, sendo
reservada uma grande sala de reunião, com projetor e tudo que era necessário
para que a discussão acontecesse e as mudanças fossem feitas em tempo
real. Enquanto uma das consultoras apresentava sua parte, outra estava no
computador para alterar qualquer que fosse o necessário em tempo real.
O intuito da reunião de validação com os diretores era chegar na reunião
de apresentação para o presidente com o menor número de dúvidas, falhas e
desconexões possível. E, para isso, a reunião de validação foi válida, uma vez
que diversas nomenclaturas, posicionamentos e sequenciamentos foram
discutidos, alterados e atualizados. Tudo isso para que a reunião com o
presidente tivesse poucos percalços e fluísse sem causar muitas dúvidas. Uma
vez que o tempo do presidente é mais escasso e é necessário otimizar
qualquer reunião ou apresentação que conte com sua presença. E foi
exatamente o que aconteceu. A reunião de apresentação com o presidente foi
de bastante proveito, as informações já tinham sido discutidas então puderam
ser apresentadas de forma clara e objetiva, as dúvidas que poderiam surgir,
surgiram na reunião de validação então já estavam prontas para serem
sanadas caso viessem da parte do presidente. A reunião de apresentação para
a presidência contou com a presença dos três diretores que participaram da
validação e teve duração de menos de duas horas.
Por fim, o material entregue foi considerado de grande valor pela
empresa cliente, foi utilizado fielmente durante a continuação do projeto,
sofrendo algumas poucas atualizações, conforme comentado sobre as
atividades que não foram visualizadas durante a semana de acompanhamento
38
e devido à grande complexidade das atividades realizadas, principalmente no
que diz respeito às particularidades das mesmas.
39
Figura 12 – Fluxograma de Elaboração – Guanabara Diesel
Fonte: Autoria Própria
40
5. PROPOSTA DO MÉTODO DE ELABORAÇÃO DE CADEIA DE VALOR
Finalmente chega-se à parte do projeto em que será proposto um novo
método para elaboração de Cadeia de Valor, intuito inicial do projeto de
graduação em questão. Serão juntados os conhecimentos obtidos através da
análise dos estudos de caso e das entrevistas que foram feitas, com os pontos
vistos em todo o material de referência bibliográfica que foi pesquisado. Além
disso, será utilizado a vivência e experiência dos autores no assunto para
agregar valor ao método proposto.
Basicamente será separado o método sequenciando as etapas que
foram julgadas necessárias, se explicará como cada etapa deverá ser
realizada, em que moldes e em que direcionamento, em seguida serão
apontados os recursos que deverão ser envolvidos e o tempo necessário em
cada uma, também será declarado os pontos positivos da etapa, o que ela traz
de valor para o processo, em que ela beneficia, tanto o colaborador quanto o
agente de elaboração e para fechar serão colocados alguns pontos de atenção
necessários na etapa. A figura abaixo descreve como funcionará a explicação
do método.
Figura 13– Funcionamento da Descrição das Etapas
Fonte: Smart Art de autoria própria
Etapa
Como fazer
Direcionamento
Recursos Necessários
Tempo Necessário
Pontos Positivos
Pontos Críticos e de Atenção
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Importante pontuar que o método vai tratar da elaboração a partir do
momento em que ambas as partes decidiram executar o projeto. Ou seja,
quando uma consultoria vai iniciar o projeto dentro de um cliente ou quando
uma área interna vai começar o projeto dentro da empresa; não serão tratadas
as reuniões de negociação como parte do mapeamento.
Assim pode-se iniciar a descrição do método.
5.1 Etapa 1 – Estudo da Empresa e do Contexto
A primeira etapa do método vai ser o estudo da empresa e do contexto
dentro do qual ela está inserida. Esta etapa consistirá em três sub etapas
fundamentais, separadas em Estudo do Tema, Estudo da Empresa e Estudo
do Contexto e Mercado. A etapa de estudo do tema consiste em obtenção do
máximo de informações possíveis sobre o que a empresa faz, uma pesquisa
sobre o tema. Primeiramente é indicado entender qual o tema da empresa, ou
seja, qual é negócio da empresa e estudar o funcionamento de tal negócio. É
valida a pesquisa em artigos que tratem do assunto, notícias de jornais,
matérias de revistas especializadas, entre outros veículos para obtenção de um
entendimento; além de procurar especialistas no assunto que possam dar uma
visão geral do assunto. Em seguida chega a parte do Estudo da Empresa, que
consiste no entendimento e conhecimento da situação da empresa em si. Uma
pesquisa no site da empresa para conhecer a forma de contato e as
informações disponíveis para os clientes, uma pesquisa de demonstrativos de
resultados financeiros, uma pesquisa de ações de marketing da empresa e de
documentações fornecidas pela empresa cliente, como por exemplo
Planejamento Estratégico, Book de Processos, Missão e Valores, é de grande
importância para que o conhecimento necessário seja obtido. Para finalizar
esta macro etapa é necessário realizar o Estudo de Mercado, que consiste
basicamente em conhecer os concorrentes, as principais diferenças entre os
concorrentes, em que posicionamento está o cliente dentro do mercado, as
tendências do mercado, as origens do mercado e os principais players e
órgãos reguladores.
Esta etapa deve demorar em torno de duas semanas, onde é possível
realizar as três sub etapas de forma completa e obter um conhecimento inicial.
42
Não é necessário grande envolvimento do cliente nesse momento, uma
vez que os consultores ou agentes internos tem um trabalho interno de
pesquisa, estudo e troca de conhecimento.
A realização desta etapa de forma correta e completa traz alguns pontos
positivos para o decorrer do projeto. Como foi visto nos estudos de caso
apresentados previamente, a demonstração de conhecimento de caso por
parte do consultor nas reuniões iniciais, seja com alta gerência, diretoria ou
operação, fornece credibilidade ao consultor, passa confiança para o
interlocutor e permite que as reuniões aconteçam de forma otimizada. Quando
o consultor mostra conhecimento sobre o assunto, sobre a empresa e sobre o
contexto, o interlocutor fica mais à vontade para contar os detalhes do
funcionamento, utilizar termos, jargões e expressões do meio, entrando em um
nível mais profundo do funcionamento da empresa e dos processos e
atividades. Ou seja, ganha a confiança do interlocutor. O caso contrário seria
aquele em que o interlocutor se resumiria em percorrer a entrevista contando
de forma geral e resumida os processos e atividades. A credibilidade vem
diretamente da percepção do interlocutor que tem um profissional sério e
capacitado o entrevistando, que ele tem reais possibilidades de ajudar tanto a
atividade do funcionário quanto a empresa como um todo. E a agilidade vem do
fato de não precisarem utilizar o tempo de reunião para explicar termos,
expressões, situações usuais e contextualizações. A figura abaixo descreve
claramente os desdobramentos que o conhecimento obtido na etapa 1 pode
trazer.
Figura 14– Conhecimento trazendo credibilidade, agilidade e confiança
Fonte: Autoria Própria
43
O ponto crítico e de atenção desta fase é de grande importância na
relação pessoal entre interlocutor e entrevistado. É necessário deixar o
interlocutor falar, se sentir importante. Muitas das informações que são
passadas nas reuniões, principalmente as iniciais, já são de conhecimento do
consultor, entretanto é necessário que o consultor demonstre interesse em
ouvir o que o funcionário tem a dizer e deixe claro que ele, o consultor, tem
muito para aprender sobre o tema. Os funcionários, que exercem o trabalho
durante todos os dias, por muitas vezes relutam em aceitar que algum agente
externo opine ou saiba mais sobre sua atividade. Logo, existe todo um trabalho
pessoal de conquista do interlocutor. Existe uma linha tênue entre demonstrar o
conhecimento e ser arrogante ou intimidar o interlocutor. Esta linha deve ser
respeitada para que o projeto e as reuniões possam fluir da melhor maneira
possível.
5.2 Etapa 2 – Reunião com PMO
A segunda etapa do método de elaboração da cadeia de valor é a
execução de uma reunião com o PMO.
Esta etapa consiste em agendamento e execução de uma reunião com a área
da empresa ou com o funcionário da empresa responsável internamente pelo
projeto. O ponto focal. É a área ou pessoa que vai indicar os contatos,
apresentar as áreas e fornecer os materiais iniciais necessários. Os
consultores devem apresentar de forma clara e coesa qual será a metodologia
empregada, um cronograma das atividades a serem realizadas, a necessidade
de envolvimento de cada área em cada etapa e solicitar que esta área ou
pessoa realize uma primeira apresentação do projeto.
Esta reunião pode ser única e não necessita grande dispêndio de tempo,
bastando envolver o contratante, membros da diretoria e a área ou pessoa
responsável internamente pelo projeto. Nesta reunião é necessário que os
consultores obtenham todos os contatos necessários, se possível, uma planilha
com nome, telefone, cargo e e-mail; de modo a facilitar o contato para
agendamento das reuniões futuras.
A importância dessa etapa é o alinhamento entre consultores e empresa.
Alinhamento de expectativa e realidade do projeto, de forma a resguardar
44
qualquer imprevisto que possa vir a acontecer. As consultoras entrevistas
relataram que existem casos em que não existe esse alinhamento e surgem
atritos durante o processo. Onde o cliente cobra alguma etapa, algum produto
ou alguma metodologia que não estava alinhada ou então a equipe de
consultores muda o planejamento, executa de forma diferente do programado.
Assim como qualquer reunião é importante que tudo esteja sendo
registrado em ata, posteriormente em e-mail com o material apresentado,
novamente para evitar desalinhamentos futuros.
5.3 Etapa 3 – apresentação geral do projeto para todos
A terceira etapa do método consiste em uma apresentação oficial do
projeto para toda a empresa. A principal diferença dessa apresentação é o
envolvimento da maior parte da empresa possível, de modo a informar o maior
contingente possível de funcionários.
Nesse método os consultores devem preparar uma apresentação do
projeto, do seu contexto, dos seus objetivos e da metodologia para apresentar
durante um intervalo de em torno de uma hora para a grande massa da
empresa, composta por desde diretores e alta gerência até os cargos
operacionais. Nesta apresentação deve constar uma apresentação introdutória
dos consultores, empresa e função, seguida do contexto do projeto, resumindo
as causas da realização do projeto, se é por alguma nova regulamentação,
normativo, lei ou norma, se é por objetivos estratégicos, se é uma tendência do
mercado, se é uma necessidade urgente ou qualquer outra situação. No
contexto deve constar também uma listagem das áreas e cargos que serão
requisitados e envolvidos no projeto, o nível de participação que cada um virá a
ter, de modo a facilitar a organização da equipe e das áreas para não
prejudicar o andamento do dia-a-dia da empresa. Em seguida deverá vir a
parte dos objetivos do projeto, que devem ficar bem claros e de fácil
entendimento. Uma explicação breve do conceito de Cadeia de Valor
mostrando exemplos e explicitando sua importância, numa linguagem acessível
e termos conhecidos, deixando sempre claro que o objetivo do projeto vai ser
de ajudar a buscar melhorias, sejam elas em processos, em sistemas ou em
organização e gestão. Por último deve-se apresentar a metodologia que virá a
45
ser utilizada, ou seja, qual será a abordagem para definição dos processos,
como a equipe realizará o mapeamento e abortar o tema das validações. A
figura a seguir descreve claramente como deverá ser a apresentação.
Figura 15 – Molde da Apresentação
Fonte: Autoria Própria
Nos casos que foram estudados percebeu-se que a informação do
projeto é transmitida para uma pequena parcela da liderança da empresa que
fica responsável por repassar as informações para seus liderados e assim por
diante. Entretanto, por muitas vezes a informação se perde nessa passagem e
não chega de forma clara e objetiva na ponta, nos funcionários que executam
as atividades. Essa desconexão entre as funções de passagem de informação
causa uma perda de produtividade nas reuniões subsequentes, dado que o
consultor deve explicar no início da reunião o contexto do projeto, os objetivos,
tirar algumas dúvidas, para só então, poder começar a realizar o mapeamento.
O ponto positivo desta etapa é o de passagem de informação. Deste
modo todos os funcionários que virão a participar do projeto estarão cientes do
mesmo, se sentirão parte da causa. Isso possibilita que as áreas possam se
organizar internamente em relação de disponibilidade de horários e
funcionários para ajudar a equipe de consultores e reduzirá o tempo perdido
em explicações iniciais durante reuniões posteriores.
O ponto de atenção dessa etapa está dividido em duas partes. O
primeiro é o nível de detalhamento e sigilo das informações que serão
passadas na apresentação. Informações estritamente estratégicas e de visão
46
da diretoria devem estar bem alinhadas para não serem divulgadas ao grande
contingente. O segundo ponto é o tempo de duração e a dinâmica da
apresentação. Uma vez que movimentará grande parte da empresa, não se
pode perder muito tempo na reunião e não se pode perder o direcionamento,
que é típico em apresentações com grande público em empresas. Atenção na
duração e horário, e também na facilidade de entendimento e dinâmica são
fundamentais para o sucesso desta etapa.
5.4 Etapa 4 – estudo de benchmarking e modelos de referencias
A quarta etapa, paralela à segunda e à terceira é o estudo de Modelos
de Referência e Benchmarking.
Esta etapa é paralela às duas anteriores pois é um estudo que deve ser
realizado, tendo como única restrição acontecer antes das entrevistas e do
acompanhamento, etapas que serão descritas mais adiante. Assim, fica a
critério do executor do método implantá-la entre as fases 2 e 5.
Assim como todas as etapas, esta também tem sub processos em seu
interior, que ajudarão a garantir a efetividade da etapa. Primeiramente deve-se
listar todas as áreas que serão mapeadas, sejam elas consideradas de
suporte, gestão ou finalísticas. Em seguida deve-se buscar modelos de
referência dos processos dessa área. Ou seja, se a área financeira é uma das
áreas que serão mapeadas, deve-se buscar modelos que descrevem os
processos realizados normalmente nas áreas financeiras. Essa busca pode ser
feita em artigos ou então na base de documentação da empresa (em casos de
consultorias). É sempre válido procurar por benchmarking e modelos de
empresas do mesmo ramo ou de ramo semelhante. A última sub etapa dessa
etapa é o desenho de um esboço de cadeia de valor para área, juntando os
conhecimentos já obtidos da empresa até o momento, principalmente na etapa
1, com os conhecimentos obtidos nos modelos de referência e benchmarking.
A importância dessa fase é embasar o consultor ou agente de
mapeamento para as reuniões, aumentando o conhecimento dele sobre a área,
deste modo, o consultor pode indagar o entrevistado sobre processos que ele
não citou, como será descrito posteriormente na etapa das reuniões.
47
O ponto de atenção desta fase é para a validade e aderência dos
modelos obtidos. É importante saber a relação entre os ramos das empresas
que são pesquisadas e a empresa cliente do caso, para que não surjam
processos fora da realidade e seja desperdiçado tempo nas reuniões. É
importante buscar informações que venham a agregar e complementar, não
informações para simplesmente inchar o número de processos da área.
Figura 16 – Processo de Pesquisa de Modelos de Referência e Benchmarking
Fonte: Autoria Própria
Algumas cadeias de valor de empresas estão disponíveis na internet e
nos próprios sites das empresas. Empresas de consultoria tem uma base de
projetos já executados que sempre pode vir a agregar com os modelos de
referência.
5.5 Etapa 5 – Agendamento de Entrevistas e de Acompanhamento
Após a reunião de apresentação para a empresa e seus funcionários
começa a fase de agendamento das entrevistas e da marcação de um dia e
horário para acompanhar o funcionário em sua jornada.
Basicamente esta é a metodologia indicada pelo método para realizar o
mapeamento da Cadeia de Valor. Um mix entre entrevistas e acompanhamento
prático. A explicação das justificativa e importância de cada um dos dois e da
sua realização conjunta será feita nas respectivas etapas.
Nesta fase o consultor ou agente de mapeamento deve pegar a lista de
contatos obtida na reunião com o PMO e entrar em contato com cada um dos
funcionários que serão envolvidos no mapeamento. Antes de ligar é importante
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que o consultor tenha uma agenda montada e uma lista dos contatos que vai
fazer.
As figuras abaixo mostram um exemplo de lista de telefones para
contato e de agenda.
Figura 17 – Exemplo de Lista de Telefones para Contato
Fonte: Autoria Própria
A lista de telefones para contato tem o papel principal de controle para
saber com quem foi realizado contato e marcada a entrevista e aqueles com
quem não foi possível realizar o contato ou agendar a entrevistas, estes casos
devem ser indicados na coluna Ok/Nok. Esta listagem deve ser passada para o
PMO ao final da etapa, para que o mesmo possa averiguar os motivos da não
marcação da reunião e tomar as providências cabíveis.
Figura 18 – Modelo de Agenda de Reunião
Fonte: Autoria Própria
Área Funcionário Tel Ok/Nok
MKT A xxxx-xxxx Ok
MKT B xxxx-xxxx
Vendas C xxxx-xxxx Nok
Vendas D xxxx-xxxx
RH E xxxx-xxxx
RH F xxxx-xxxx
Seg Ter Qua Qui Sex
08:00 Financeiro
09:00 Financeiro
10:00 RH
11:00 RH
12:00
13:00
14:00
15:00 MKT
16:00 MKT
17:00
18:00
Agenda
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Já a agenda deve acompanhar o consultor durante as ligações. Ele deve
listar quais são os dias e horários disponíveis para realização de reuniões e de
acompanhamento da rotina diária, dentro de todo seu cronograma. Em cada
ligação ele deve preencher o horário e dia em tempo real para que possa
sempre alinhar com a área o melhor horário, fornecer os dias disponíveis de
modo a não causar conflito de horários e nem sobreposição de horários.
É de suma importância a realização tanto da agenda quanto da listagem,
principalmente no que diz respeito ao controle e organização.
5.6 Etapa 6 – Entrevistas de Mapeamento
Esta é a fase crucial do método de elaboração da cadeia de valor. O
intuito desta fase é entrevistar o funcionário de modo a extrair dele todas as
informações sobre os processos que ele realiza, a sequência dos mesmos,
mantendo sempre o direcionamento da reunião e indagando sobre processos
não citados.
A reunião de entrevista deve ser iniciada com um breve objetivo da
mesma, deixando claro o que deve ser alcançado ao final da entrevista, que
são os processos realizados pela área e sua sequência. Em seguida, o
entrevistador deve solicitar ao funcionário que dê um breve resumo geral do
funcionamento geral da área e comece a citar quais processos ele realiza. A
partir desse resumo geral o entrevistador deve direcionar as perguntas para
que o funcionário entre em mais detalhes de cada processo. Por exemplo, o
funcionário do financeiro descreve suas atividades e o entrevistador realiza
perguntas específicas para que o funcionário descreva melhor os processos,
aumentando a granularidade da informação.
O entrevistador deve realizar as perguntas e manter o direcionamento
até conseguir englobar todos os processos da área. Perguntas como “O que
você faz quando começa a trabalhar?”, “Quais demandas você tem no dia?”,
“Que documentos você precisa liberar?”, e outras do gênero são boas para
ajudar no direcionamento.
Durante toda a entrevista, é necessário ter a cadeia de valor rascunhada
da etapa anterior em mãos, pois assim fica mais fácil acompanhar os
50
processos que já foram citados e direcionar as perguntas para os processos
que por ventura não tiverem sido citados.
O entrevistador deve acompanhar a tendência do entrevistado. Isto é,
perceber se o funcionário que está sendo entrevistado se atem a um nível
muito grande de detalhes, descrevendo todas as atividades e tarefas, para
poder direcionar o mesmo para um nível mais macro; ou do lado contrário, o
funcionário que se mantêm num nível macro dos processos da sua área deve
ser indagado de forma a mergulhar em um nível maior de detalhes.
É de suma importância sempre perguntar e indagar sobre os processos,
saber se algum processo que já foi visto na etapa 4 está faltando, utilizar os
conhecimentos para desenvolver a entrevista e tentar chegar o mais perto da
realidade possível.
O ponto de atenção dessa fase é a condução da reunião e o seu
direcionamento. O entrevistador deve conduzir a reunião da melhor forma
possível, entendendo corretamente a granularidade das informações que estão
sendo passadas, o nível do processo que está sendo tratado, se atentar para
conflitos entre atividades, tarefas, processos e macro processos; e, dentro
disso, ter as perguntas certas para conduzir a reunião para o seu objetivo,
sempre alinhado com a aderência a realidade.
5.7 Etapa 7 - Preenchimento do Diagrama de Escopo
Ao final da reunião de mapeamento dos processos o consultor ou agente
de mapeamento tem um trabalho interno de compilar as informações e
preencher o que será chamado de diagrama de escopo.
O diagrama de escopo é uma ferramenta que vai ser preenchida com o
escopo de cada processo, ou seja, com uma delimitação clara do início do
processo e do fim do processo, de modo a facilitar e consolidar o entendimento
do sequenciamento dos processos.
O diagrama de escopo pode ser dividido na parte de cima e na parte de
baixo. Na parte superior pode ser dividido em Entradas, à esquerda, e Saídas,
à direita. Já na parte inferior devem constar as linhas de Partes Interessadas,
que são as áreas que são envolvidas naquele processo, Leis e Regulamentos,
51
Escopo do Processo, onde vai se deixar claro um ponto de início, um ponto de
final e a periodicidade do processo e por fim as diretrizes do processo,
evidenciando os objetivos do processo. Assim como está exemplificado na
figura subsequente.
Figura 19 – Diagrama de Escopo do Processo
Fonte: http://www.justicaeleitoral.jus.br/arquivos/tre-to-metodologia-de-gestao-de-processos
5.8 Etapa 8 – Acompanhamento do Processo na Realidade/Prática
Já com a cadeia de valor desenhada em primeira versão, chega a etapa
de acompanhar na prática a execução da atividade, que já foi agendada
previamente com o funcionário e marcada na agenda.
Esta etapa consiste basicamente em acompanhar o funcionário na sua
rotina diária, acompanhando os processos que ele realiza, entendendo a
complexidade de cada um deles e validando as informações que já foram
obtidas.
52
Para isso o consultor ou agente de mapeamento deve acompanhar a
rotina do funcionário desde seu início, de modo a não perder nenhuma
informação útil para o mapeamento. O consultor deve carregar consigo algum
material para realizar anotações e apontamentos, além disso, deve deixar claro
para o funcionário que ele deve realizar sua rotina normalmente, que é apenas
um visita de acompanhamento e não uma auditoria.
O consultor deve anotar tudo que está acontecendo. Quais atividades
estão sendo realizadas, quando termina uma atividade, quando se inicia uma
atividade, principalmente alinhando com uma primeira versão da cadeia de
valor que ele já tem oriunda das entrevistas e dos estudos prévios.
A importância de realizar a combinação entre entrevistas e
acompanhamento na prática é a maior aderência à realidade obtida. A
entrevista possibilita que o funcionário fale de todos os seus processos e
atividades num tempo muito curto. Um funcionário conta sua rotina de semana
ou mês dentro do intervalo de tempo da reunião. O acompanhamento na
prática vem para completar a entrevista. Algum processo ou atividade que foi
esquecido dentre o mundo de informações da entrevista pode ser visto na
prática. Além disso, acompanhando o processo na prática, ao vivo e tempo
real, fica muito mais claro o início de um processo e o final de um processo.
Por muitas vezes esse método não é realizado devido às limitações de
tempo, horário e cronograma. Entretanto, durante o estudo, principalmente
durante as entrevistas dos estudos de caso, foi vista que é uma estratégia
muito positiva e que traz resultados satisfatórios para o mapeamento. Nas
entrevistas os funcionários acabam tendo alguma dificuldade para listar
situações de paralelismo de processos, definir as entradas e saídas e
posicionar o sequenciamento; problemas os quais conseguem ser melhor
explorados quando do acompanhamento do consultor.
O ponto crítico desta fase é o cronograma. O acompanhamento
demanda um tempo muito maior que uma entrevista, logo ele deve ser feito de
forma proveitosa. Utilizar todo o tempo acompanhando o processo para sanar
dúvidas e obter o máximo de informações possível. Importante novamente
53
ressaltar que o consultor ou agente de mapeamento deve estar sempre
anotando as informações obtidas.
5.9 Etapa 9 – Compilação de Informações
Em seguida da finalização das entrevistas e do acompanhamento dos
processos é necessário realizar uma compilação das informações para iniciar o
desenho da versão inicial
Nesta etapa o consultor deve organizar todas as informações obtidas e
anotadas durante as entrevistas, no diagrama de escopo e no
acompanhamento do processo.
Ele deve listar os processos identificados, a sequência em que os
processos ocorrem e alguns comentários também devem ser colocados juntos.
A compilação das informações é de suma importância para que nada seja
perdido e para que as dúvidas apareçam. Durante a compilação das
informações o consultor vai relembrar das conversas realizadas e do
acompanhamento dos processos, facilitando a etapa subsequente de desenho
da cadeia.
Durante esta etapa vão surgir as dúvidas de algumas informações,
alguns pontos não estarão claros o suficiente e é o momento de entrar em
contato com os funcionários que participaram do mapeamento para que as
dúvidas sejam sanadas antes do desenho da Cadeia de Valor. Se a dúvida for
pequena, uma simples ligação provavelmente resolverá. Por outro lado, se a
dúvida for maior, é importante que seja feita uma nova reunião ou até mesmo
um acompanhamento do processo. Caberá ao consultor definir exatamente
qual o melhor meio para sanar a dúvida.
O ponto crítico dessa fase é o intervalo entre o mapeamento e a
compilação das informações. Este intervalo não pode ser muito grande senão
algumas informações acabam caindo no esquecimento por não estarem mais
na memória recente. É válido sempre realizar uma pequena compilação das
informações após cada reunião ou acompanhamento, de modo a organizar
todas as anotações feitas e manter as informações organizadas e
condensadas.
54
Nesta fase é de suma importância a preocupação com o conteúdo, ou
seja, organizar todo o conteúdo, deixar as informações sobre os processos o
mais alinhado possível, para que o desenho da Cadeia de Valor fique o mais
próximo da realidade.
5.10 Etapa 10 – Desenho da Versão Inicial
Em seguida tem-se a etapa do desenho da versão inicial, visto que
previamente só foi rascunhado a Cadeia de Valor. Assim, nesta fase é o
momento de se preocupar um pouco mais com o visual, com a forma e com o
posicionamento dos processos. Para isso, indica-se alguns posicionamentos,
formas geométricas e localizações dos processos na Cadeia. Serão utilizados
alguns exemplos visuais para exemplificar.
Na figura abaixo pode-se ver as três classificações de processos que
foram citados previamente. Os processos de Gestão, de Suporte e
Primários/Finalísticos.
A indicação é que os macroprocessos de Gestão fiquem posicionados
na parte de cima, sempre apontando para baixo, dando realmente uma ideia de
que esses macroprocessos são mais estratégicos e vêm de uma parte mais
alta da empresa. Assim, como pode-se ver na figura abaixo os macroprocessos
de Gerir Estratégia Empresarial e Prover Inteligência Competitiva; ambos tem
uma ideia de mais estratégia do que operação e estão posicionados na parte
de gestão, localizada acima na Cadeia e voltados para baixo.
Os macroprocessos de Suporte devem ficar localizados na parte inferior
da Cadeia de Valor e voltamos para cima. Justamente para garantir a ideia de
processos que suportam a operação finalística. Não são os processos chave
da empresa, mas são fundamentais para que os processos finalísticos
funcionem da melhor forma possível. Assim como vemos na figura abaixo os
macroprocessos de Gerir Contabilidade/Fiscal e Gerir Tecnologia da
Informação, processos que claramente não são a atividade fim da empresa,
mas que suportam completamente a operação.
Por fim, os processos Primários/Finalísticos devem ficar posicionados na
parte central, com maior destaque, entre os processos de gestão e os
55
processos de suporte. Os processos Finalísticos devem seguir um fluxo da
esquerda para a direita, assim como indicado na figura abaixo. Os processos
Finalísticos são aqueles que geram valor diretamente para a empresa. Uma
pergunta que foi passada por um dos entrevistados que ajuda a identificar se o
processo é finalístico ou não é a seguinte: “Se o processo em questão
passasse a não existir, a empresa acabaria em um mês, um ano ou não
acabaria?” Se acabasse em um mês, certamente o processo é finalístico. No
caso abaixo se o Macroprocesso de Administrar Títulos acabasse, certamente
a empresa de Capitalização acabaria. Entretanto se o macroprocesso de Gerir
Serviços Administrativos acabasse a empresa não acabaria no curto prazo.
Figura 20: Cadeia de Valor Macroprocessos - Brasilcap
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
Feito o desenho dos macroprocessos separados em Gestão, Suporte e
Finalísticos, é necessário fazer o desenho da Cadeia de cada macroprocesso
acima. Seguindo o mesmo modelo, os processos de gestão devem estar
direcionados para baixo, conforme mostra a figura abaixo, onde mostra-se um
dos macroprocessos de gestão da Cadeia de Valor evidenciada acima, e pode-
56
ses ver que todos os processos deste macroprocessos estão com o mesmo
direcionamento do macro, ou seja, apontados para baixo mostrando a
característica de gestão:
Figura 21 – Macroprocesso de Gerir Responsabilidade Socioambiental - Brasilcap
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
Assim também deve acontecer com os processos de suporte, que
também devem seguir o mesmo padrão no macroprocesso, ou seja, estarem
direcionados para cima, de modo a dar uma ideia de suporte da operação
chave. Assim, mostra-se na figura abaixo o macroprocesso de Gerir
Comunicação Institucional com seus processos, todos no mesmo
posicionamento geométrico apontando para cima:
Figura 22: Macroprocesso de Gerir Comunicação Institucional - Brasilcap
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
57
Por fim tem-se os processos finalísticos, que assim como os de Suporte
e os de Gestão, devem seguir o mesmo modelo do macroprocesso, ou seja,
estar num fluxo da esquerda para a direita, assim como mostra a imagem
abaixo, onde é apresentado o macroprocesso de Administrar Títulos e todos os
seus processos:
Figura 23: Macroprocesso de Administrar Títulos
Fonte: Material Fornecido pelos Entrevistados
Alguns pontos do desenho inicial ainda precisam ser ressaltados.
Primeiramente em questão de nomenclatura. É indicado que todos os
processos tenham como nome inicialmente um verbo no infinitivo. Como Gerir,
Administrar, Prover, Realizar.
Na questão de cor é sempre importante alinhar com a empresa cliente
as cores que serão utilizadas, algumas empresas já tem suas cores padrão e é
de grande valor que se faça a Cadeia nesses mesmos padrões.
O alinhamento dos processos e espaçamento também é importante para
o visual da Cadeia de Valor. Manter o espaçamento igual entre os processos,
deixá-los centralizados e alinhados ao meio é importante.
A forma de apresentação da Cadeia de Valor é de grande importância, a
parte visual deve ser levada em conta. A compreensão deve ser fácil e rápida.
58
5.11 Etapa 11 – Reunião de validação da versão inicial ao vivo
Feito o desenho da versão inicial, com as formas dentro do padrão, os
nomes e alinhamentos conforme o sugerido, chega o momento de validar as
Cadeia de Valor.
Para isso normalmente o ideal é que dois consultores ou agentes de
mapeamento participem da reunião, além disso é imprescindível que o
funcionário ou funcionários que realizaram o mapeamento estejam presentes.
Um dos consultores terá o papel de guiar a reunião e apresentar a
Cadeia de Valor e o outro terá o papel de realizar em tempo real as alterações
propostas durante a reunião. Assim, um consultor passa toda a Cadeia,
deixando claro os nomes, o fim de cada processo e início do outro e
confirmando com os interlocutores se as informações estão corretas, se o
sequenciamento está conforme a realidade.
Sempre que existirem dúvidas a discussão deve ser fomentada, o
consultor deve argumentar o porquê de ter colocado de tal forma, porém, se for
necessária a mudança, é ideal que seja feita em tempo real, mesmo que não
haja preocupação com a forma. Pode ser colocada apenas uma anotação na
Cadeia de Valor, de modo a não perder muito tempo com a forma e se
preocupar em validar as informações.
O ponto crítico desta fase é uma junção de dois pontos. O primeiro deles
é o nível de conhecimento do consultor sobre o material. O consultor deve
saber claramente o porquê de cada informação que conste no produto e saber
justificar a presença ou não de cada processo. Além disso, o outro ponto é
querer realizar as alterações de forma durante a reunião, perdendo objetividade
da reunião.
As reuniões de validação dos macroprocessos não são normalmente
muito extensas, o indicado para esta etapa são reuniões de duas à três horas
de duração.
59
5.12 Etapa 12 – Desenho da versão alterada
Feita a reunião de validação da versão inicial da Cadeia de Valor com os
participantes do mapeamento, é necessário um trabalho interno dos
consultores em arrumação de forma e visual.
As mudanças sugeridas durante a reunião de validação devem ser
analisadas e a Cadeia de Valor deve ser alterada, mantendo os padrões de
forma, espaçamento, cores e nomenclatura.
O desenho da nova versão é rápido, dado que o grosso da Cadeia de
Valor já está pronto e só é necessária uma pequena alteração, seja em forma
de exclusão, inclusão ou adaptação dos processos. Em menos de uma hora
um macroprocesso consegue ser totalmente alterado e colocado de forma
alinhada com as expectativas dos funcionários e com a realidade.
5.13 Etapa 13 – Apresentação da versão alterada para as áreas
Feitas as alterações na primeira versão da cadeia é necessário revalidar
a Cadeia de Valor. Para isso deve se agendar uma reunião de validação com
os mesmos funcionários que realizaram o primeiro mapeamento e as
sugestões na primeira reunião de validação.
Esta reunião visa apresentar os resultados e obter o “Ok” das áreas. O
consultor ou agente de mapeamento deve passar todos os processos,
explicando o sequenciamento e todas as questões relativas ao macroprocesso
e a área deve dar o Ok.
Como já foi feita uma primeira reunião um pouco mais longa para
validação das informações e retirada de dúvidas, esta reunião acaba sendo um
pouco mais rápida, entretanto, possíveis dúvidas ou alterações ainda podem
ser possíveis e devem ser realizadas. Na maioria dos casos que foram vistos,
nesta fase são necessárias pequenas alterações que podem ser feitas na hora
sem que se prejudique o andamento da reunião.
O tempo indicado para esta reunião é de em torno de 30 minutos. E um
ponto de atenção é para os casos em que ainda restam muitas dúvidas e é
necessária uma reunião mais longa e uma parte de organização de forma
60
posteriormente. Estes casos devem ser relatados ao PMO e tratados como
exceção.
5.14 Etapa 14 – Workshop de validação entre áreas
Uma vez que todos os macroprocessos foram validados com suas
respectivas áreas é necessário realizar um Workshop de validação onde todas
as áreas estejam presentes. Para isso deve se alinhar com o PMO uma data e
horário, agendar uma sala onde todas as áreas possam estar presentes, de
preferência o funcionário que realizou o mapeamento e seu gestor.
A dinâmica deste Workshop é a seguinte. Todas as áreas vão estar na
mesma sala e serão divididas em grupos. Cada grupo será composto pelas
áreas que compartilham macroprocessos, ou seja, se a área Financeira, a área
de Investimento e a área de Contabilidade compartilham processos, estas
devem estar no mesmo grupo, assim como se a área de Pós-Venda, a área de
Relacionamento e a Ouvidoria compartilham processos, elas devem estar no
mesmo grupo.
Feito isso, cada grupo vai receber em papel as Cadeias de Valor dos
macroprocessos que compartilham, um para cada participante do grupo. Então
os grupos vão poder realizar uma discussão entre áreas, averiguando questões
de nomenclatura, sequenciamento e inclusão ou falta de processos. Além
disso, vai ser possível que uma área justifique a presença do processo,
argumentando a favor do mesmo.
A equipe de consultores ou agentes de mapeamento ficará totalmente à
disposição dos grupos durante a dinâmica, para ajudar a explicar algumas
questões, para sanar algumas dúvidas que por ventura possam existir.
Os grupos devem anotar as mudanças sugeridas, as alterações de
nome, mudanças de ordem, inclusão ou exclusão. Terminadas as anotações
de mudanças cada grupo deve entregar o material para a equipe de
consultores que deve, instantaneamente, realizar as alterações propostas.
Quando todos os grupos tiverem terminado, passado o material para a
equipe de consultores e a equipe tiver realizado todas as alterações, será feita
uma apresentação da Cadeia de Valor por algum dos membros de cada grupo.
61
Ou seja, o grupo deverá selecionar um dos membros para realizar a
apresentação de todos os macroprocessos que a grupo participa
coletivamente. É importante promover essa apresentação de modo a suscitar a
participação de todos durante o mapeamento e para que os funcionários se
sintam parte do projeto.
O workshop é uma etapa mais demorada e de suma importância, assim,
a dinâmica em questão de horário é que seja realizada toda a parte de
discussão entre os grupos e sugestão de alterações durante um período de
cerca de 2 horas e enquanto os consultores realizam as alterações, seja
proposto um coffee break para os funcionários, de em torno de meia hora, em
seguida deve se continuar com as apresentações da versão final para o
restante dos funcionários.
5.15 Etapa 15 – Apresentação para a diretoria
Uma vez que o Workshop foi realizado e toda a Cadeia de Valor está
validada pelas áreas, chega a parte final do projeto, também a deste método,
que é a formalização da entrega final com uma apresentação para a diretoria.
Nesta apresentação devem constar os pontos positivos do projeto, os
pontos críticos, destacar alguns participantes que se envolveram e se
motivaram mais para ajudar e em seguida apresentar o produto final, a Cadeia
de Valor, passando por todos os macroprocessos.
Esta reunião deve contar com a presença do PMO e da alta gerência,
diretoria e presidência. O tempo sugerido para estar reunião é de em torno de
duas horas.
A seguir temos o fluxograma de atividades do nosso método:
62
Figura 24: Fluxograma de Atividades do Método Proposto
Fonte: Autoria Própria
10. Desenho da Versão
Inicial
9. Compilação de
Informações
11. Reunião de Validação
da Versão
Inicial ao Vivo
12. Desenho da Versão
Alterada
14. Workshop de Validação
entre as
Áreas
13. Apresentação
da Versão
Alterada
15. Apresentação
para a
Diretoria
63
6. CONCLUSÃO:
Através da união dos estudos das referências bibliográficas,
entendimentos dos estudos de caso e experiência própria foi possível
desenvolver um método para a elaboração de uma Cadeia de Valor. Esse
método consiste em uma série de passos, todos explicados de uma forma
muito didática e completa, do caminho que deve ser seguido até chegar ao
objetivo principal.
Buscou-se mesclar a parte mais teórica, encontrada nas referências
bibliográficas, com a parte mais prática, encontrada nos estudos de caso para
gerar um método mais satisfatório. Como o principal objetivo na elaboração
desse método era a busca da melhor qualidade possível de uma Cadeia de
Valor, e não na redução do tempo gasto na sua elaboração, foi possível unir as
etapas que foram julgadas melhores em todos os estudos para enfim chegar
em um método confiável.
Além disso, algumas etapas estudadas anteriormente foram corrigidas e
melhoradas para que os erros apresentados não voltassem a acontecer e não
atrapalhassem o andamento do processo. Isso pode reduzir o tempo perdido,
desnecessariamente, em algumas etapas e em alguns retrabalhos.
Alguns pontos que foram considerados positivos serão reafirmados a
seguir:
A etapa 2 é fundamental para um bom andamento do processo. Nessa
primeira reunião é apresentado todo o projeto e alinhadas as expectativas e as
realidades. Se essa etapa não ocorrer podem ocorrer confrontos de ideias ao
longo do processo que resultem em alterações da sua trajetória, havendo
perda de tempo.
A etapa 3 foi considerada de grande importância para o bom andamento
do método. A reunião com o máximo de funcionários possível da empresa para
apresentar o projeto ajuda no entendimento geral do mesmo. Além disso
previne perdas de tempo desnecessárias, esclarecendo as dúvidas, na
explicação individual para cada um na hora das entrevistas.
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Foi observado em alguns casos que houve somente a entrevista com os
funcionários ou somente o acompanhamento dos processos. Entende-se que
essas duas etapas complementam-se e devem caminhar lado a lado. Sendo
assim, nenhuma das duas pode ser excluída na hora da elaboração do método.
A escolha de uma, em detrimento da outra, pode resultar na falta de obtenção
de informações necessárias para o melhor andamento do processo.
Nas etapas de reuniões para validações preliminares da Cadeia de Valor
foi julgada necessária a participação dos funcionários que ajudaram no
entendimento dos processos e não apenas dos diretores de cada área, como
foi observado em alguns estudos de caso. Normalmente os diretores tem maior
ênfase em gestão e não são capazes de identificar a avaliar de forma completa
os processos.
A prática da realização do workshop de validação entre as áreas,
apresentada em um dos estudos de caso, foi julgada como bem positiva e
reaproveitada na elaboração do método. Através da etapa 14, os integrantes
de todas as áreas da empresa tem um envolvimento muito maior no projeto,
com a colaboração para completar a Cadeia de Valor. Além disso, é possível
olhá-la de forma completa, ajudando o entendimento dos processos das áreas
as quais os funcionários não fazem parte.
Através das melhorias e adições de etapas explicadas anteriormente,
chegou-se ao método proposto. Julgou-se que os objetivos iniciais do projeto
foram alcançadas e as etapas citadas compõem um método eficaz e confiável
na elaboração de uma Cadeia de Valor de uma instituição.
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7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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