Elementos para uma Análise de Gestão de um Equipamento Cultural

Ricardo Filipe M. SimõesINDEG/ISCTE

Pós-Graduação Gestão Cultural das Cidades1ºCiclo: Cultura de Gestão e Gestão da Cultura

Dez. 2003

Índice

Capítulo I Introdução e Metodologia Adoptada 3

Capítulo II Estrutura Organizativa 4

Capítulo III Dinâmicas de Grupo e Liderança 7

Capítulo IV Opções Estratégicas e Avaliação 11

Capítulo V Política de Imagem do Coliseu 13

Anexo 16

Bibliografia 19

I) Introdução e Metodologia Adoptada

O objecto de estudo para este ciclo incidiu sobre o Coliseu dos Recreios de

Lisboa, um equipamento cultural (sala de espectáculos) inaugurado 1890.

Durante 100 anos teve uma orientação clara de sala popular, com

espectáculos a preços acessíveis e do mais variado tipo. Desde a década de

80 até os dias de hoje as características da sala têm-se diversificado mais e a

sua estrutura de gestão acompanhado essas transformações.

Nesta pequena abordagem ao modelo de gestão vigente e às opções

estratégicas do Coliseu dos Recreios utilizei inquéritos de avaliação do

desempenho de equipas, baseados em autores como o Hersey e Blanchard,

Robert E. Quinn, Blake e Mouton. Foram realizado 5 amostras à estrutura

organizativa do Coliseu, a 1 administradora, 3 directores (2 masculinos e 1

feminino) e 1 uma função intermédia (1 feminino), para um inverso de 25

elementos pertencentes à organização (5 mulheres e 20 homens).

A restante abordagem ao objecto de estudo baseou-se na experiência

empírica do autor deste pequeno estudo, resultado de alguns anos de

trabalho no sector de produção de espectáculos musicais e da pesquisa

histórica sobre este equipamento cultural emblemático da cidade de Lisboa.

I) I) Estrutura Organizativa

O Coliseu possuí uma clara estrutura matricial. É constituída por 3

Administradores (o Coliseu dos Recreios é uma Sociedade Anónima), 5

directores e 17 funcionários, alguns deles com funções intermédias de

gestão, como a chefe das bilheteiras ou o responsável pela Iluminação (ver

organograma em anexo).

Divide-se em Administração e Direcções por áreas funcionais (Administrativa,

Comercial, Marketing e Publicidade, Técnica, Cena), apesar de a forma de

trabalho ser claramente por projecto, isto, em função de cada espectáculo

existe uma mobilização dos recursos humanos para esse projecto especifico.

Trata-se de facto de uma estrutura claramente de tipo matricial, onde a

estrutura de comando é claramente múltiplo (ainda que um dos

administradores se assuma como líder), mas que incluí claramente

mecanismos de apoio determinados a esse desenho organizacional.

É uma estrutura com pouca diferenciação horizontal e vertical visto que a

especialização profissional não é acentuada, nem a complexidade

tecnológica assim o exige.

A formalização, tal como Mintzberg a concebe, não é um factor determinante

na estrutura do Coliseu dos Recreios, o que muitas vezes leva a problemas

claros como a desadequação de comportamentos faço a determinado

projecto mas permite, como típico das organizações culturais, uma maior

liberdade e autonomia na execução dinâmica de tarefas. A estrutura do

Coliseu enquadra-se de forma muito significativa numa das 5 configurações

organizacionais de Mintzberg: a estrutura simples.

De forma resumida podemos classificar a estrutura do Coliseu tipicamente

orgânica de estrutura simples, com especialização pouco acentuada (apesar

da divisão funcional: comercial, marketing, administrativo, bilheteiras, técnica

e de cena), uma formalização atenuada pela forma informal de

relacionamento funcional, uma alta centralização na figura de uma das

Administradoras, um meio envolvente dinâmico (típico do sector cultural, em

especial o dos espectáculos).

Refira-se que esta estrutura adoptada, que se foi consolidando desde a

década de 80 1[1], apresenta algumas localidades de conflito2[2] típicas do

modelo de Schmidt e Kochan, acontecendo muitas vezes que na

operacionalização de cada evento existe e/ou uma incompatibilidade de

objectivos, devido à escassez de recursos (materiais e humanos) uma

partilha de recursos e interdependência de actividades.

Como veremos mais à frente num capítulo dedicado apenas à estratégia,

podemos constatar que a actual estrutura é resultado de uma mudança

histórica verificada na década de 80, quando a liderança foi assumida por

uma das actuais Administradoras. Tal como Quinn e Cameron sustentam, o

ciclo de vida organizacional parece-me relevante para o Coliseu dos

Recreios, onde nos seus mais 100 anos de história assistiu a diferentes

mudanças contingenciais. O Coliseu como a maior parte das organizações

culturais caracteriza-se, tal como é especificado no modelo do Quinn e

Cameron3[3], por uma aproximação ao modelo das relações humanas, i.e.,

fortemente virada para a produtividade e eficiência baseada na coesão social

da sua estrutura, muito fortalecida pelas relações informais e pouca

diferenciação vertical.

Abordagem de Mudança:

Penso que mantendo a variável estratégica da aproximação de promotores

privados ao Coliseu4[4] urge a necessidade da introdução de alguma

mudanças organizacionais. Como vimos, o Coliseu sempre foi liderado e

mesmo ‘visionado’, no entanto, a complexificação do sector cultural português

e os constrangimentos económicos (que na Iª República não foram

determinantes) 1[1] Não é objecto deste estudo fazer uma análise comparativa do desenho organizacional ao longo das décadas no Coliseu dos Recreios2[2] Informações recolhidas através dos testemunhos dos diferentes Directores3[3] Cameron; Quin – Diagnosing and Changing Organizational Culture – S. Francisco: Jossey-Bass, 19974[4] Vide Capítulo IV

levou à mudança de estratégia. As características desta organização leva-

me a sugerir uma abordagem relacionada com os factores contigênciais5[5].

Parece-me que o factor da liderança na actual estrutura não é

potencializadora da descentralização e da consequente tomada de decisão

na resolução dos problemas próxima da origem dos mesmos. Se tal se desse

elevaria provavelmente a performance da organização.

A chamada SARFIT (structual-adaptation-to-regain-fit) do autor Lex

Donaldson deveria ser adoptada neste caso. Convém a necessidade de

definição de uma estratégica clara, orientada para uma personalização do

próprio Coliseu (à semelhança de um Centro Cultural de Belém),

estabelecendo para isso parecerias estratégicas), uma adequação do

tamanho da estrutura (a existência de um staff de apoio às actividades

funcionais), uma renovação significativa da tecnologia (desde dos

equipamentos associados aos espectáculos até à tecnologia que suporta a

comunicação e performance organizacional). Como será inteligível nada disto

poderá ser realidade sem uma planificação financeira que como se

compreende não foi nem será objecto de análise neste estudo.

5[5] Numa perspectiva próxima da abordagem de Jerald Hage e Michael Aiken

II) II) Dinâmicas de Grupo e Liderança

«A gestão é um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num mundo

estático. A liderança é o que cria aqueles processos ou que os altera para aproveitar novas oportunidades e que se torna imprescindível num mundo em constante mudança. Hoje, as

empresas necessitam de liderança.»

John Kotter

As organizações são sistemas dinâmicos e como tal abertos6[6]. As diferentes

abordagens às dinâmicas de grupo, desde a motivação à liderança, são

inúmeras. Umas mais relevantes que outras, umas mais marcantes na história

da Gestão que outras. Refiro apenas as abordagens de tendência: Teorias dos

Traços do Líder, Teorias Comportamentalistas (onde se encontra a abordagem

de Hersey-Blanchard por exemplo), Teorias Implícitas da Liderança (sendo os

3 Paradigmas do Quinn um dos mais relevantes e que iremos utilizar neste

estudo). A abordagem de John Kotter é igualmente uma das referências da

Gestão, resultado de 30 anos de investigação (14 estudos formais e mais de

1000 entrevistas), e que iremos também aqui utilizar na nossa análise da

liderança no Coliseu dos Recreios.

Kotter dá-nos uma definição muito útil sobre a diferença entre a gestão e a

liderança, que nos permite provavelmente enquadrar historicamente a actual

estrutura do Coliseu e as suas transformações ao longo das décadas:

«Quando falo de liderança, refiro-me a criar uma visão estratégica, a locar os recursos

e dar poder aos indivíduos para a concretizarem. Quando falo de gestores, refiro-me

aos que mantêm o sistema a funcionar através do planeamento, dos orçamentos, do

controlo e dos métodos tradicionais de resolução de problemas.»7[7]

Dos inquéritos realizados, especificamente à Administradora em comparação

com os outros membro inquiridos, e como se pode ver na figura n.º 1 em

anexo, a Administradora está de algum modo presente, muito virada para

alcançar os objectivos, facilitar a resolução funcional e criativas dos problemas

que se colocam à obtenção dos respectivos objectivos. A tal informalidade

acaba também por se reflectir neste tipo de liderança onde a coordenação e

uma certa monitorização não existem como um instrumento forte.

6[6] À semelhança das definições de Peters e Waterman no seu famoso livro ‘In Search of Excellence’7[7] Kotter, John - What Leaders Really Do - 1999, Harvard Business School Press

Como veremos no capítulo dedicado à estratégia, de facto a gestão parece-me

o elemento mais dominante em detrimento da liderança, que não tem sido

determinante, tal como tinha acontecido no passado, com Ricardo e Américo

Covões.

Mas, voltando a um dos 3 Paradigmas de Quinn, dos inquéritos realizados e da

observação da actual estrutura parece-me mais adequado dizer que a mesma

se aproxima do paradigma Transaccional, i.e., assente na Gestão e não tanto

na liderança. Neste paradigma a organização tem como primeiro objectivo a

sobrevivência, o poder acente na eficácia da transacção, a relação com a

autoridade é imediata, no estabelecimento de compromissos, num

planeamento racional, numa comunicação mais conceptual do que simples,

num comportamento convencional, tendo tudo isto por base uma socialização

administrativa.

A cultura presente na organização do Coliseu dos Recreios é igualmente

suigénere. A partilha de valores, a forma de estar e o seu relacionamento com

o exterior está indissociavelmente ligada à sua história e ao seu ‘espirito’

enquanto instituição com mais de 100 anos e com uma forte ‘cultura familiar’,

ou cultura tradicional (M.Ebers).

Abordagem de Mudança:

Parece-me claro 2 mudanças a serem efectuadas: no sistema de gestão e na

consciência do papel estratégico da liderança na definição de uma ‘visão’.

Na primeira questão parece-me inadequado separa-la da questão da

orientação estratégica (que a abordarei no capítulo seguinte). A perspectiva de

Chandler8[8], em 1962, associa claramente a estratégia ao factor causal do

desenvolvimento das estruturas. E neste caso concreto parece-me que a

necessidade de diversificação dos serviços do Coliseu dos Recreios, à

semelhança do seu passado, deverá ser acompanhada pelo conceito de

8[8] Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the history of the American industrialenterprise – Cambridge Mass: MIT Press, 1962

Desenvolvimento Organizacional9[9], já que me parece que com o

desenvolvimento do sector Cultural português exista a necessidade de uma

maior adaptação da estrutura à mudança do meio envolvente.

Também me parece claro que esta mudança estratégica sempre este

associada a uma figura carismática que liderou historicamente a Direcção do

Coliseu. Sem fazer juízos de valor, de facto, a partilha de visão e da cultura

organizacional foi muito mais profunda na altura de Ricardo e Américo Covões

do que o é com a Maria Ricardo Covões. Não pretendo fazer uma abordagem

Comportamentalista a esta questão da liderança, pois como gosto de marcar

nos meus estudos, o papel da história é um factor de contingência relevante.

Seguindo a Teoria Situacional de Hersey-Blanchard parece-me estarmos numa

situação de liderança compartilhada, no entanto, como já referi, acho que à

mudança de estratégia deverá acompanhar um aumento da estrutura (recursos

humanos), das burocracias profissionais (desenvolvimento de competências),

etc., e como tal a mudança de liderança para o estilo ‘determinar’ (tarefas

elevadas e elevado relacionamento). A mudança progressiva no sentido de

uma cultura eficiente significará também novos comportamentos e novas metas

históricas para o Coliseu. Ou seja, a mudança no sentido deixar de existir uma

cultura de objectivos e de apoio e passar progressivamente, com a mudança

de estratégia, à existência de uma cultura de apoio e inovação, típico das

organizações culturais.

Em suma, o crescimento da estrutura, exigência, aperfeiçoamento de

mecanismos de gestão associados a uma liderança mais directiva, partilhando

valores e visão é a minha proposta de diagnóstico à mudança para enfrentar os

novos desafios que o Sector Cultural português coloca aos seus agentes

sociais.

9[9] Vide Warren Bennus

III) III) Opções Estratégicas e Avaliação

“Cada «actualidade» reúne movimentos de

origem e de ritmo diferente: o tempo de hoje data

simultaneamente de ontem, de anteontem de outrora”10[10]

O Coliseu do Recreios, com dissemos inicialmente, até à década de 80 tinha

uma política de baixos preços e baseada em muitas produções próprias.

O Coliseu foi criado por iniciativa de 4 amigos no século XIX (com uma visão e

resultado de uma determinada conjuntura cultural e de equipamentos culturais

na cidade de Lisboa), cuja construção foi terminada e inaugurada a 14 de

Agosto de 1890. Até 1921 a grande figura carismática foi um dos mais

destacados empresários de sector, António Santos. Nessa data, após o seu

falecimento e já apontado 1 ano antes como sucessor, Ricardo Covões

assumiu de forma paulatina e com alguns problemas judiciais, resultado de

partilhas, a liderança e a propriedade da empresa exploradora do Coliseu (a

essa data o Coliseu encontrava-se dividido entre a Empresa de Recreios

Lisbonense (proprietária do Coliseu) e uma empresa de exploração que foi

alterando os seus sócios e figuras carismáticas ao longo das décadas e que

era proprietária da maior parte do equipamento no Coliseu). Ricardo Covões

acabou por se tornar num dos maiores empresários do teatro português de

todos os tempos, assumindo muitas produções próprias com uma excelente

visão artística, mas igualmente com um enorme espirito humanista

(disponibilizando espectáculos a preços sociais e cedendo o Coliseu a muitas

causas de beneficência). A sua liderança perdurou até 1951, altura em que

faleceu num trágico acidente de automóvel. A partir dessa data a Direcção é

assumida pelos seus 2 filhos, Américo e Bernardino Covões. Em 1986 falece

Bernardino Covões e em 1988 o seu irmão Américo, que acabou por se

manifestar como líder desta emblemática sala de espectáculos de Lisboa.

Maria Ricardo Covões entra na Direcção a 1988 até aos dias de hoje e

10[10] In Braudel, Fernand – História e Ciências Sociais – 1990, Editorial Presença, 6ªEdição, p.18

assumindo o papel de liderança, liderança essa que é objecto da minha

análise.

Esta breve sinopse histórica permite-nos enquadrar a actual estrutura do

Coliseu. Como vimos, a orientação estratégica após a fase inicial sempre foi de

cariz mais familiar, mas com um forte carisma empresarial na área cultural dos

seus líderes (principalmente Ricardo e Américo Covões).

Desde o falecimento de Américo Covões a linha estratégica foi alterada no

sentido de aproximar promotores privados (aproveitando inclusive as obras de

conservação realizadas na década de 90 e com a sua reabertura para a Capital

Europeia da Cultura – Lisboa 94), quer da área da música, quer na área da

dança clássica, ópera ou mesmo artes circenses.

Até à década de 80 existiu claramente uma orientação de produções próprias e

produções associadas a grande companhias de bailado, de ópera ou teatro,

como o S.Carlos. Essa orientação e dinamismo deveu-se enormemente ao

empenho e liderança efectuada Ricardo Covões, como já referi. A partir da

década de 80 a estratégia é invertida, reflectindo não só o papel crescente da

música moderna no Portugal do pós-25 de Abril, mas também por uma

estrutura mais de gestão e sem uma visão estratégica associada a um líder, tal

como aconteceu no passado.

Abordagem de Mudança:

Face a esta exposição histórica a minha proposta vai no sentido da

diversificação de serviços, o estabelecimento de parcerias e a recuperação da

‘mística’ das anteriores Direcções do Coliseu, que imprimiram um cunho de

liderança importantíssimo. O envolvimento mais significativo do Coliseu nas

suas próprias produções culturais não foi alheio a isso. A organização e a

incentivação do Coliseu para a existência de uma relação mais estreita entre os

diferentes promotores de espectáculos culturais poderá igualmente potênciar a

mudança desejada.

IV) IV) Política de Imagem do Coliseu dos Recreios

Este último capítulo poderia ser mais desenvolvido, no entanto, a inexistência

de uma política de imagem forte e à própria justificativa racional da mesma nas

minhas abordagens ao responsável pela Direcção de Marketing não foi

possível ir mais além. Sendo assim farei uma breve abordagem à questão da

Comunicação nos elementos em que me foi perceptível que eles perpassam

para a comunidade. O processo de comunicação e a comunicação

organizacional não será objecto da minha análise.

A imagem do Coliseu dos Recreios acenta neste momento em 3 elementos: no

logotipo; no website; e na arquitectura inovadora do próprio equipamento.

Estes três elementos conjugados, sendo o último o mais característico deles

todos visto ser desde à muitas décadas emblemático da cidade de Lisboa.

A imagem durante décadas também foi comunicada de forma através de um

conjunto de acções sociais (os tais espectáculos gratuitos e preços sociais) que

marcaram 100 anos da actuação empresarial do Coliseu. No entanto,

responsabilidade social empresarial vai muito além das acções sociais em

favor da comunidade. É um processo de aprendizagem que envolve mudança

de comportamento e uma nova cultura de gestão. Assim, com a nova

Administração dos findos anos 80 do Século XX essa cultura foi mudando

significativamente, resultado também da mudança de orientação estratégica. A

Imagem institucional do Coliseu dos Recreios começou a ser apreendida pela

população da cidade de Lisboa, principalmente a partir de 1994, de forma

diferente.

Parece-me que da análise que fiz que a publicidade e a comunicação interna e

externa das actividades voltadas para a responsabilidade social trazem ganhos

de imagem para a empresa.

Mas nunca me pareceu que isso tenha sido feito sem que esses factores bem

definidos, podendo inclusivé cair na tentação de apelar para técnicas de

marketing, uma atitude desaconselhável e contraproducente.

Logotipo

O logotipo é a representação visual da sua empresa, marca ou instituição. Ele

transmite visualmente o seu negócio, o seu posicionamento, mas também a

forma como gere o seu negócio.

Como podemos observar pelo logotipo exposto e sem querer entrar numa

análise estética parece-me claro que o mesmo não transmite uma imagem de

modernidade e dinamismo, pelo que uma das alterações aconselháveis para a

melhoria de como o público vê o Coliseu será a alteração deste logotipo.

Arquitectura

No dia 14 de Agosto de 1890 é inaugurada esta sala de espectáculos, o novo

Coliseu dos Recreios, construído de raiz na Rua das Portas de Santo Antão.

Tendo o contributo de artistas estrangeiros, o Coliseu dos Recreios foi inovador

na introdução da arquitectura do ferro, ainda insipiente em Portugal, através da

cúpula em ferro, com 25 metros de raio, vinda da Alemanha, encomenda feita à

firma Hein Lehmann e C.ª O telhado, também em ferro foi instalado em 1889,

da responsabilidade do engenheiro Lacombe. O traço da obra deveu-se aos

engenheiros Goulard, pai e filho e ao português Manuel Garcia Júnior; a

construção metálica coube a Castanheira das Neves e a decoração ao pintor

António Machado. Do arquitecto Cesare Ianz é o projecto da fachada do

edifício, última parte concluída, de três pisos, com motivos decorativos em

reboco e algumas carrancas, que lhe conferem e aumentam a grandiosidade.

Posteriormente a esta construção inicial foram feitas diferentes obras de

melhoramento ao longo das décadas, desde o sistema eléctrico até melhorias

na plateia e corredores adjacentes. A mais significativa realizou-se a propósito

da Capital Europeia da Cultura – Lisboa 94, onde ser procedeu a obras de

conservação importantes (visto o Coliseu à data já contar com mais de 100

anos).

A arquitectura do edifício que é o Coliseu é de facto um elemento muito

relevante na percepção que o público tem nas suas práticas culturais. Pela

minha experiência um espectáculo no Coliseu é significado de um prestigio

cultural e social acrescido do que outras salas de espectáculo. A sua história e

a sua arquitectura emblemática são factores determinantes em ainda hoje

perdurar no imaginário colectivo da população/públicos de Lisboa percepções

diferenciadas dos espectáculos que aí se realizam.

Website

O website do Coliseu (www.coliseu-lisboa.com) é provavelmente a mais

recente e menos relevante, até ao momento, factor de diferenciação do Coliseu

na imagem que a população/públicos de Lisboa têm do mesmo. Fica apenas a

referência ao mesmo e nenhuma análise, visto não ter obtido em tempo útil

informação para isso.

ANEXO

DIAGRAMA DO PERFIL DA ADMINISTRADORA DO COLISEUFigura n.º1

7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7

7

6

5

4

3

2

2

3

4

5

6

7

Papel doInovador

Papel do

Papel doIntermediário

Papel doProdutor

Papel doDirector

Papel doCoordenador

Papel doMonitor

Papel doFacilitador

DIAGRAMA DE PERFIS DOS MEMBROS DA ORGANIZAÇÃOFigura n.º2

7 6 5 4 3 2 2 3 4 5 6 7

7

6

5

4

3

2

2

3

4

5

6

7

Papel doInovador

Papel do

Papel doIntermediário

Papel doProdutor

Papel doDirector

Papel doCoordenador

Papel doMonitor

Papel doFacilitador

Bibliografia utilizada além da de referência:

- Cameron; Quin – Diagnosing and Changing Organizational Culture – S.

Francisco: Jossey-Bass, 1997

- Kotter, John - What Leaders Really Do - 1999, Harvard Business School

Press

- Chandler – Strategy and Structure: Chapters in the history of the

American industrial enterprise – Cambridge Mass: MIT Press, 1962

- Braudel, Fernand – História e Ciências Sociais – 1990, Editorial Presença,

6ªEdição

- Hampton, David R. – Administração Contemporânea – 1983, McGraw-Hill, 2ª

Edição