. Elementos del Sistema Deportivo    En términos generales, los elementos constitutivos del sistema deportivo más significativos son:

El ordenamiento jurídico del sistema deportivo: más que un elemento del sistema deportivo es el marco que aglutina y confiere un determinado orden, establece relaciones y contiene la normativa por la que se desarrolla el sistema deportivo en su conjunto y cada uno de sus elementos constitutivos.

La estructura deportiva: está conformada por un sector público, con diferentes competencias según su ámbito territorial, un sector privado sin ánimo de lucro representado por el tejido asociativo y un sector privado mercantil.

La infraestructura deportiva: constituye el equipamiento necesario para el desarrollo de las actividades deportivas y cuya titularidad puede ser pública o privada, y en la que ha empezado a tener una singular importancia, en los últimos tiempos, el medio natural, concebido como espacio deportivo.

Los recursos económicos: son diversos y entre los que podemos destacar la subvención, el patrocinio y la propia aportación del usuario o participante, aunque en el deporte espectáculo lo ha cobrado una especial relevancia la venta de los derechos de imagen y la retrasmisión por TV de los eventos.

Los recursos humanos: van desde los dirigentes y técnicos, pasando por los voluntarios y otro personal auxiliar, hasta llegar a los propios practicantes.

1. Concepto de Sistema Deportivo     Por sistema deportivo entendemos el conjunto de todos aquellos

elementos relacionados entre sí, según un orden, y que contribuyen al desarrollo del deporte en todas sus manifestaciones.

    No existe un único sistema deportivo, por lo que podremos realizar, según el criterio utilizado, diversas interpretaciones, principalmente según el ámbito territorial, y según su naturaleza pública o privada. Por lo tanto, el sistema deportivo en su conjunto conforma una estructura compleja de interrelación entre sus diferentes elementos que está en un proceso permanente de

cambio, por lo que su característica principal es su dinamicidad. En función de los elementos que se identifiquen como representativos del sistema deportivo, podremos encontrar diferentes concepciones sobre éste.

    La introducción del concepto de sistema deportivo en la planificación deportiva fue realizada por el creador del llamado "Método Punto-Deporte", Bruno Rossi Mori, a finales de la década de los '70, y de aplicación fundamentalmente en el ámbito local, aunque en sus presupuestos teóricos contempla su aplicación fundamentalmente en el ámbito local, aunque en sus presupuestos teóricos contempla su aplicación a otros niveles territoriales. Es interesante, aunque se haya producido una evolución lógica, reproducir la explicación sobre el concepto de sistema deportivo en palabras de Bruno Rossi, extraídas de la publicación conjunta del INEF de Cataluña, AETIDE y CEUMT en 1981:

    "El Conjunto de todas las ocasiones concretas durante las cuales los ciudadanos viven deporte, gracias a la presencia de determinados servicios, establece el fenómeno deportivo de una zona determinada.

    Se denomina sistema a un conjunto estructurado, el SISTEMA DEPORTIVO es el conjunto de todos los practicantes y de todos los servicios deportivos en un territorio determinado. En consecuencia el fenómeno deportivo puede ser considerado como el "producto" del sistema deportivo. Esto permite su conocimiento y desarrollo de un modo científico actuando sobre todos sus elementos a través de sus relaciones internas y, externamente, mediante las relaciones con los otros sistemas que forman la estructura social."

3. La estructura del Sistema deportivo

    Se organiza en dos componentes esenciales: la organización pública y la organización correspondiente al sector privado, tal y como se muestra en los siguientes gráficos: 

3. La estructura del Sistema deportivo

    Se organiza en dos componentes esenciales: la organización pública y la organización correspondiente al sector privado, tal y como se muestra en los siguientes gráficos: 

Estructura. Es un conjunto en el cual las partes sólo tienen sentido en relación al todo y recíprocamente, un todo formado por elementos solidarios  entre ellos, de tal forma que cada elemento no tiene razón de ser sin su relación con los otros.

“Características Estructurales de las Organizaciones Deportivas” escrito en el 2007 por Sandalio Gómez y otros autores, puede arrojar luces sobre el tema, dicha publicación aborda la actividad deportiva tanto en la dimensión social como en su proyección económica, el negocio del deporte. Primero señala una doble dinámica en toda organización: la diferenciación, división del trabajo en diversas

misiones por un lado y por el otro la integración o coordinación de las diversas tareas al interior del sistema y que se traduce en una formalización consistente en reglas, políticas y procedimientos, proceso acompañado de una centralización que define el lugar donde se toman las decisiones dentro de la organización. “Formalización y centralización son mecanismos estructurales para la integración y reflejan el nivel de complejidad de la organización…” indica la publicación en cuestión. Según el estudio citado, habrá que determinar bajo esta óptica qué ventajas tiene una organización centralizada frente a una descentralizada, considerando la dispersión geográfica, el entorno, las metas y otras particularidades de las operaciones periódicas realizadas. Una organización centralizada resolverá de mejor forma el tema del control y de coordinación, mientras que una descentralizada facilitará con mayor facilidad una adaptación frente a los cambios. Finalmente, la centralización o descentralización definirá también el grado de complejidad de una organización y las características de su forma estructural.

Y el estudio resume: “Diferenciación, formalización y centralización son características estructurales y la definición que adquiere en cada organización hace referencia a la estructura formal de ésta y a su grado de complejidad”.

Entrando de plano en la estructura de las organizaciones deportivas, el artículo al que hacemos referencia, propone un modelo que quisiéramos exponer y que está bien resumido en el gráfico a continuación:

Las organizaciones deportivas que promueven y desarrollan el deporte y su relación con el concepto de deporte

El artículo continuando su desarrollo agregará: “Cada una de estas organizaciones se hace cargo de manera central de alguna de las tres dimensiones del concepto de deporte, eso no significa que no puede desarrollar cualquiera de las otras dos actividades aunque en menor intensidad. Esta distinción resulta interesante para comprender la complejidad del mundo del deporte y los límites entre los que se mueven estas organizaciones que, aunque difieren en su objetivo principal, en la actividad que desarrollan, en el nivel en el que operan y en las actividades específicas que las representan, responden todas a la finalidad superior de promover y desarrollar el deporte. La tabla a continuación refleja las principales características para cada una de estas organizaciones".

Tipología de las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte

1 Ejemplos: Asociaciones Nacionales, Federaciones, Comités Olímpicos.2 Ejemplos: Clubes deportivos, centros comunitarios, fitness centres, universidades, colegios.3 Ejemplos: Ligas, asociaciones, circuitos, tours.

Más adelante el estudio hará hincapié en la importancia del contexto como factor del diseño estructural de las organizaciones deportivas, la hostilidad o aceptación del medio en el que se desarrolla la actividad deportiva juega un papel de importancia en ese sentido. El tamaño de la organización, la tecnología utilizada y el entorno de la organización constituyen factores que, “desde la perspectiva de la teoría de la contingencia, determinan la gestión y estructura de una organización”. Agregará el artículo que “Para las organizaciones deportivas, la relación con el entorno se caracteriza por ser del tipo competencia-interdependencia (Stern, 1979). Estas organizaciones necesitan del resto de las que componen el sector del deporte para su supervivencia. Por un lado compiten entre ellas en el acceso a los recursos escasos, pero por otro necesitan de ellas para producir el encuentro deportivo de carácter competitivo, que es fundamental para la promoción y desarrollo del deporte... La naturaleza misma de la competencia en el deporte es muy distinta de la competencia que se da en otros ámbitos. En el deporte, la finalidad del encuentro no consiste en eliminar al competidor más débil, sino que existe una interdependencia entre adversarios y una necesidad de mantener, en cierta medida, la equidad y balance entre los competidores (Elias y Dunning, 1992). Sólo de este modo es posible conservar la incertidumbre del resultado, que es lo que finalmente mantiene el interés del espectador (Toft, 2003). Los autores del estudio ven que la relación existente entre organización y entorno está en gran medida determinada por la naturaleza propia del mundo del deporte, lo que le da un sello característico tanto a las operaciones y procedimientos de las organizaciones que participan de él. Otro factor contextual señalado en el artículo es la situación política, económica y social del medio donde operan las organizaciones deportivas. En ese sentido es relevante la importancia otorgada o no por un gobierno al desarrollo y promoción del deporte y si este tiene mayor o menor importancia social. Indica al mismo tiempo que la situación no es la misma si el entorno corresponde a un país rico o pobre, dotado de un mayor o menor número de recursos, campos deportivos, canales de información y difusión. Esto moldeará de forma considerable la tipología de las organizaciones deportivas.

Continuará el documento al que hacemos mención, abordando la profesionalización y comercialización creciente del deporte, como otro factor determinante en el diseño de una organización o de su modificación , elemento que definen términos como “negocio del deporte” (Chadwick y Beech, 2004) o “industria del deporte”  (Foster y otros, 2005). De nuestro lado, no podemos dudar que la profesionalización y comercialización constituyen todo un proceso en desarrollo y al que nuestro deporte no ha permanecido ajeno.

El Deporte Municipal como Política Pública en Venezuela.

El municipio considerado como la unidad territorial y política primaria dentro de la organización política y administrativa del Estado es el lugar donde se materializan las acciones continuas y cotidianas de todos los ciudadanos1. La política Deporte Para Todos cuyo rango directo de acción es la municipalidad se concreta en Venezuela formalmente a partir del año 1997 mediante la puesta en marcha del Plan General del Deporte 1997/2007.

Según lo expresado por el Instituto Nacional de Deportes (1996), el Plan General del Deporte 1997/2006 contemplaba nueve (9) políticas generales descritas de manera general donde a continuación se enuncia los dos enunciados que justifican la acción del Programa Deporte Para Todos:

1. Ampliar el espacio político y social del deporte dentro de la gestión del estado venezolano,

para revalorizar y re potenciar el lugar que ha ocupado la actividad deportiva dentro de la

agenda de los asuntos públicos y en el contexto de la sociedad civil.

2. Masificar la actividad deportiva incorporando el deporte recreativo y para la salud a

grandes grupos poblacionales, de todas las edades, sexo y procedencia social (estudiantil,

laboral, indígena, campesino, militar, comunal, penitenciario, discapacitado y tercera

edad), ofreciendo opciones aptas para satisfacer todas las necesidades y aficiones para la

práctica de actividades físicas adaptadas a sus posibilidades en ambientes urbanos y

rurales2.

En Venezuela hoy día, la política municipal en materia de deporte, educación física y recreación es coordinada según disposición del Ministerio del poder popular para el Deporte, por el Instituto Nacional del Deporte como órgano dependiente del Ministerio, en el caso concreto del municipio deriva en su atención, a través del programa Deporte Para todos. Dicho programa tiene como propósito, diversificar, masificar y sistematizar las actividades deportivas, recreativas y para

1 La ley Orgánica del Régimen Muicipal en sus disposiciones generales establece en su artículo 3 que el municipio constituye la

unidad política primaria y autónoma dentro de la organización nacional establecida en una extensión determinada de territorio. Tiene personalidad jurídica y su representación la ejercerán los órganos determinados por esta ley. Congreso Nacional de la República de Venezuela(1989). Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Régimen Municipal. Distribuidora Escolar: Caracas. El municipio también llamado municipalidad, es jurídicamente una persona de Derecho Público, constituida por una comunidad humana, asentada en un territorio determinado, que administra sus propios y determinados intereses, y que depende siempre en mayor o menor grado, de una entidad pública superior: el Estado nacional o provincial. El municipio: génesis del desarrollo de la educación física y el deporte en un país. Jasso (2001). http://www.efdeportes.com/ Revista Digital - Buenos Aires - Año 7 - N° 37

2 Dentro de este documento rector se especifica que el deporte en el país, debe ser concebido como una autentica política social, propiciadora de participación de la sociedad civil. Al deporte en el nivel municipal se le exige: la organización del deporte masivo de acuerdo a lo que establezca en ente deportivo estadal y nacional, administrar los recursos asignados al municipio según la planificación programática, promocionar el deporte comunitario masivo, mantener las instalaciones deportivas en su jurisdicción, recopilar y centralizar información del municipio. IND(1996). Plan General del Deporte 1997/2007. Caracas:autor.

la salud en los ámbitos: nacional, regional, municipal y parroquial a través de las organizaciones deportivas públicas y privada 3.

El programa Deportes Para Todos está constituido por tres proyectos estratégicos: Municipalización Deportiva (creación y consolidación de entes deportivos municipales), Educación y Promoción Deportiva (barrio adentro deportivo y eventos deportivos masivos), y fortalecimiento de la sociedad civil (fortalecimiento y apoyo de la sociedad civil)4. Este programa intenta mejorar la calidad de vida del venezolano, mediante la práctica de actividad física, para la disminución de indicadores relacionados con problemas de salud pública y de la inadecuada utilización del tiempo libre.

Además se propone garantizar las condiciones necesarias para la captación de talentos deportivos para el alto rendimiento; esto se lleva a cabo con estrategias tendentes a promover y contribuir en la incorporación masiva de la población a la práctica deportiva de manera controlada y evaluada. Su justificación se sienta sobré el principio de incorporación masiva de la población venezolana a la práctica de actividades deportivas, recreativas y para la salud, de forma continua, a través de la implementación de proyectos dirigidos a los distintos sectores de la población y en los diferentes ámbitos de acción regional, municipal y parroquial.

De esta manera el programa Deporte Para Todos profundiza en el proceso de la masificación deportiva, impulsa la creación de organizaciones deportivas que amplíen las opciones de participación ciudadana de forma diversificada, contribuye a la descentralización del servicio, otorgándole así a las regiones compromisos, bajo la supervisión del Instituto Nacional de Deportes, atiende de forma financiera y técnica a las organizaciones federadas y no federadas en virtud del fortalecimiento del sector civil organizado, promueve la ejecución de eventos deportivos masivos, en materia deportiva, recreativa y para la salud, además sistematiza la capacitación del recurso humano responsable de la gerencia deportiva y desarrolla los mecanismos de control, supervisión y registros de las acciones ejercidas por la unidad.

Así el Instituto Nacional de Deporte intenta atender a los diversos sectores, grupos, zonas poblacionales y a las diferentes actividades físicas, deportivas y para la salud que son practicadas por la población. El programa Deporte Para Todos abarca todos los sectores de la sociedad, sin distinción de sexo, edad, raza o condición social, ofreciendo el servicio deportivo de la forma como

3 www.ind.gob.ve Consultada el.15/04/06

4 El programa deporte para todos es la unidad administrativa, encargada de dictar lineamientos y generar los mecanismos para la

planificación, control y evaluación de los programas con fines de diversificación, masificación, sistematización de las actividades deportivas,

recreativas y para la salud en los ámbitos nacional, regional, municipal y parroquial a través de organizaciones públicas y privadas. Esta

divididos en tres proyectos generales: Municipalización Deportiva. Apoyo desde el punto de vista técnico, jurídico, logístico y financiero a los

entes deportivos descentralizados dependientes del programa deporte para todos. Fortalecimiento de la sociedad civil. Apoyo a las

organizaciones no gubernamentales sin fines de lucro, federadas y no federadas. Educación y Promoción Deportiva. Fortalecimiento de

planes de capacitación del recurso humano en materia deportiva con miras a la, masificación del deporte recreativo y para la salud. IND.

(2005). Manual del Promotor Deportivo Integral Comunitario. Caracas: autor.

está establecida la Constitución Nacional en su artículo 111 de. El Programa Deporte Para Todos comprende para el 2006 los siguientes proyectos5:

1. Masificación y desarrollo de las actividades deportivas, recreativas y para la salud en

Barrio Adentro.

2. Universidad Latinoamericana y Caribeña del Deporte.

3. III Juegos Deportivos Nacionales Municipales.

4. Educación y cultura deportiva para los sectores populares.

5. Creación y fortalecimiento de las escuelas comunitarias y municipales de iniciación

deportiva.

6. Deporte sectorial

7. Fortalecimiento de la sociedad civil: Plan Caracas; Criollitos; Liga nacional de Fútbol

Menor; y otros.

8. Eventos deportivos masivos: Juegos deportivos; Día Mundial de Caminar; Actividad Física

para la Salud.

Los servicios deportivos que se ofertan en el municipio encuentran su justificación en el marco de una política nacional deportiva, por tanto, deben ser entendidos por el gestor como un área prioritaria que busca de acuerdo a lo establecido por el IND (2005), mejorar las condiciones de vida del ciudadano común. En atención a lo antes señalado, sus propuestas organizativas deben estar perfectamente sincronizadas con los propósitos descritos.

Aspectos Políticos/ administrativos de la Municipalidad Deportiva en Venezuela.

Jurídicamente la existencia del municipio se sustenta más allá del artículo 111 de la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela como norma legal suprema, en lo dispuesto para su materialización en la Ley Orgánica del Deporte vigente en sus artículos 1, 2, 3 que supone el establecimiento del deporte como un derecho social requerido para la formación integral de la persona humana. El fomento de la recreación y la sana diversión en su articulado son el coloraría que asienta el acceso a la práctica deportiva sin discriminación de raza, credo, condición social y edad.

En la Ley Orgánica del Régimen Municipal en sus artículos 36 y 37 se establece que el deporte es un servicio y como tal es responsabilidad del gobierno local la prestación del mencionado servicio6. Para el cumplimiento del mandato legal es menester agilizar la creación vía

5 Informe de gestión IND. 2005. www.ind.gob.ve Consultada el.15/04/06

6 En los artículos 1,2,3 La Ley Orgánica del Deporte (1995), establece: articulo1: esta ley tiene por objeto establecer las directrices

y bases del deporte, como derecho constitucional de eminente contenido educativo, cuya actividad beneficia la calidad de vida individual y

colectiva. Artículo2: el estado asume el deporte y la recreación como política de educación pública, destacando su incidencia favorable en la

ordenanza de los respectivos Institutos Municipales del Deporte. En su defecto el artículo 25 de la Ley Orgánica del Deporte para enfatizar un aspecto claro de la ley establece que los organismos deportivos municipales y parroquiales se regirán por lo establecido dentro de la municipalidad para la creación de las ordenanzas que se relacionen con la materia deportiva.

El gestor deportivo debe estar enterado de las normativas legales que definen sus competencias y de los mecanismos que favorecen la creación por la vía legal de Institutos Municipales de Deportes, que aunque limitativas en algunos casos, sugieren un acatamiento taxativo que prescribe su actuación.

A pesar de que no existe un criterio definido para el desarrollo del deporte, la educación física y la recreación en el ámbito municipal a excepción del manual de procedimientos donde se especifican los pasos para la creación de institutos municipales de deportes7. La Ley del Régimen Municipal establece que la creación de Institutos Municipales de Deporte es responsabilidad directa de la municipalidad y que por tanto la prosecución de lo dispuesto en el plan sectorial del deporte venezolano, es decir, el Programa Deporte Para Todos es competencia directa de dicho organismos. En cuanto al aspecto financiero se plantea que su funcionamiento presupuestario deriva de la asignación de un porcentaje del situado constitucional para su funcionamiento8.

El Estado venezolano para la promoción y difusión del Programa Deporte para Todos, como eje central de la política deportiva municipal en el país, se ha planteado desde 1999 la ejecución directa de recursos para la promoción de los proyectos mencionados en el marco de este programa con un apoyo que proviene de la ejecución presupuestaria expresada en la gestión del Instituto Nacional del Deporte en el periodo 1999/20069.

La ejecución de la partida presupuestaria de los proyectos en el marco del Programa Deporte Para Todos se ejecuta con proyectos impulsados, ejecutados y supervisados desde el Ministerio del Poder Popular Para el Deporte. Tal es el caso de la misión Barrio Adentro Deportivo, y los programas de formación Permanente cuya ejecución se concreta a través del Proyecto Salto que incluye la formación de promotores comunitarios deportivos. El acceso de los recursos para ejecución directa proviene de la asignación de partidas adicionales al presupuesto ordinario de los institutos municipales, que se designen bajo la figura de Municipio Piloto, con los cuales se

formación y desarrollo integral de la persona humana. Artículo 3: el deporte tiene como misión fundamental coadyuvar en la formación integral

de las personas en lo físico intelectual, moral y social, a través del desarrollo, mejoramiento y conservación de las cualidades morales y

físicas... Congreso Nacional de la República de Venezuela(1995). Ley Orgánica del Deporte. Caracas: Autor. La Ley Orgánica del Régimen

Municipal en su artículo 36 establece. Los municipios para la gestión de sus intereses y en el ámbito de sus competencias, podrán promover

toda clase de actividades y prestar cuanto servicio público contribuya a satisfacer las necesidades de la comunidad. Son de competencia

propia del municipio las siguientes materias... actividades e instalaciones culturales y deportivas y de ocupación del tiempo libre. 7 El estado promociona en sus planes de asesoramiento y formación continua la publicación de un manual de procedimientos

político administrativos denominado Manual del Programa Deporte para Todos.8 Los Institutos Municipales de Deporte según lo dispuesto en el artículo 74 de la ley Orgánica del Régimen Municipal son presentados para su creación como propuestas de ordenanzas, mecanismo que faculta al alcalde la presentación de proyectos de creación de instituciones que son sometidas a la decisión del cabildo abierto, previa discusión de la exposición de motivos que lo fundamenta. Con respecto a la asignación presupuestaria los institutos municipales del deporte ejecutan directamente partidas provenientes de la asignación de un porcentaje del situado constitucional y del apoyo recibido del IND como municipio piloto. 9 Informe de gestión IND. Disponible en www.ind.gob.ve Consultada el.15/04/06

establece asesoría técnica y administrativa así como el financiamiento para la ejecución del plan operativo, pago y preparación de entrenadores, dotación de equipos y mejora de infraestructura.

La Municipalidad Deportiva en Venezuela. Retos para el gestor Deportivo.

Hoy día la puesta en marcha del Ministerio del Poder Popular para el Deporte y el lanzamiento del Sistema Bolivariano del Deporte como plan sectorial, advierten un cambio significativo en cuanto a la seriedad que debe poseer la planificación, ejecución y control de los asuntos públicos en materia de deporte, educación física y recreación. En el caso del municipio, el sólo hecho de que en el artículo 111 de la constitución de la República Bolivariana de Venezuela se invoque la recreación como vía para la mejora de la salud y la educación física en todas las etapas, genera automáticamente una competencia del municipio, como pieza fundamental para crear una base sólida de practicantes y como espacio de reproducción de una verdadera cultura deportiva.

A escala gerencial las responsabilidades del gestor deportivo se acrecientan producto de las responsabilidades descritas, imponiendo como norte en su accionar una mejora continua de los procesos de gestión. En este orden de ideas, se establecen algunos aspectos significativos que se podrían corregir a través de una mejora en los procesos gerenciales inherentes a esta estas organizaciones.

Régimen Legal.

La Ley del Deporte vigente como la que se encuentra en discusión no desarrollan como textos políticos administrativos los elementos necesarios a cumplir para el desarrollo de una política deportiva desde el municipio10. En el caso de la Ley del Deporte en su artículo 16 establece que son los órganos legislativos regionales, municipales y parroquiales los encargados de crear los poderes públicos en dichas entidades y que el IND se encargará de la planificación y control de las mencionada instancias. Más adelante en los artículos 23, 24 y 25 específica actuaciones dirigidas en su mayoría al ámbito regional sin explicar más extensivamente de que se trata el funcionamiento de los institutos dependientes del IND. A pesar de que la ley establece el control del IND sobre estas instituciones, la falta de prescripciones legales genera una heterogeneidad enorme en cuanto a la forma en que son concebidos administrativamente los institutos municipales del deporte. De los 336 municipios con los que cuenta la totalidad del país no se tiene registro preciso del número total de institutos creados11. Más allá de esto la puesta en marcha de 10 La constitución venezolana como los textos legales que derivan de ella no contienen disposición expresa que establezca la forma de gestión pública del deporte, la educación física y la recreación. Pero indican que su materialización se rige por lo dispuesto en las leyes orgánicas reglamentos que rigen la materia. Felice, C(2004). Instituciones Deportivas. Caracas: italgráfica.

Humberto Varela Abogado en derecho deportivo expresa que la nueva Ley del Deporte antes de su aprobación debe ser sujeta de revisión, debido a que excluye la aclaratoria de diversos ámbitos políticos y administrativos que rodean la gestión del deporte y que no son aclarado por ningún otro texto legal. Estos aspectos excluyen una definición clara de las competencias de los institutos municipales para la planificación, ejecución y control de la política deportiva en su jurisdicción, un enfoque demasiado genérico del papel de lo s clubes, asociaciones y federaciones como órganos supeditados al poder central. La inexistencia de un capítulo dedicado sólo al alto rendimiento como al deporte para todos, la inexistencia de una clara definición de los deberes y derechos del atleta profesional entre otros, cuestión que no revela ningún avance significativo entre la ley vigente y la que esta en discusión. Léase El Deporte es Un Derecho Colectivo. (2005). En Equilibrio Revista Universitaria del Deporte. Universidad Nacional Experimental del Yaracuy.11 En el IND no existe una evaluación que permita conocer cuál es la situación real de la municipalidad deportiva, cuántos institutos municipales han sido creados, que tipo de ordenanza los rige y si la misma concuerda con lo planteado en el Programa Deporte para Todos.

las ordenanzas y la ejecución de la estructura organizativa es desarrollada sin criterios que apunten a una homogenización del modelo de organización municipal del deporte.

La Ley Orgánica del Régimen Municipal, establece dos aspectos contraproducentes que impulsan el cuadro mencionado. El primero expresado en el artículo 76 numeral 11 que instituye como vía para la creación de los institutos municipales la ordenanza municipal. A pesar de que en el Manual de Deportes para todos (IND, 2005), propone un modelo de ordenanza generalmente no es cumplido por los ediles encargados de impulsar las propuestas, que acusan un desconocimiento y falta de comunicación con el órgano rector en este caso el Ministerio Del Poder Popular Para el Deporte12. Esto, sumado a la falta de un texto legal explicatorio de la materia marca el desconocimiento. Por otra parte el presupuesto asignado del Situado Constitucional a los Institutos Municipales de Deporte, se calcula sin una aparente base legal que establezca el porcentaje que debe corresponder a cada instancia, encontrándose casos de órganos municipales donde el deporte funciona de manera disímil comparado con otros municipios13.

Administración de las Funciones.

El Estado nacional ha tenido que asumir la tarea de ser el promotor principal de la organización del deporte municipal14. Una planificación centrada donde se establezcan las funciones en los niveles macro, meso y micro del deporte, la educación física y la recreación, permitiría que los recursos asignados para el desarrollo del Programa Deporte para todos sean ejecutados por los diversos institutos con una mayor adaptación a los requerimientos de cada zona, una mayor colaboración entre proyectos nacionales como las Misiones y los Programas de Formación Permanente que son ejecutados desde la capital 15.

En una entrevista realizada a la licenciada Marlene Martín Planificadora del IND, explica que debido a lo accidentado del proceso de descentralización es una cuestión difícil entender como funciona la municipalidad deportiva. Según su opinión existen un 80% de municipios que ya cuentan con un instituto municipal de deportes pero esto no tributa en el hecho de que estén cumpliendo con el papel que el IND concibe para esta instancia.. Giménez, y.(2006). Desarrollo Endógeno y Deporte. Realidades y Retos TG. Universidad Nacional Experimental del Yaracuy

12La velocidad con que han sucedido los cambios políticos en Venezuela, no ha dado tiempo a congregar propuestas, planes,

programas y proyectos relacionados con el Deporte Municipal, a pesar de que existe un Plan Deportivo Nacional, y en él se apunta hacia un deporte participativo, comunitario, popular y de rango social. También es cierto que al nivel de los Municipios el Deporte sigue siendo una actividad de segundo orden y los representantes genuinos y legales del pueblo (Concejales y Alcaldes), todavía no han entendido el alcance de las actividades deportivas, la obligatoriedad de la oferta el servicio, el beneficio orgánico, físico y social que genera a niños y adolescentes de las comunidades la ejercitación física, deportiva y recreativa de manera consuetudinaria. Rodríguez, J(2002). Gerencia Deportiva Municipal. (2da). Caracas13 En el estado Yaracuy, por citar un espacio territorial del país los presupuestos asignados a diversos municipios varían de forma considerable. Encontramos presupuestos que dedican 2%, 3%, 4% y hasta 5% del situado constitucional a proyectos deportivos, como municipios donde no existe una municipalidad deportiva como es el caso de los 2 (dos) municipios más importantes de este estado. San Felipe e Independencia. Otro caso que nos refiere la inconsistencia en cuanto a la asignación de recursos a los Institutos Municipales Deportivos ocurre en el caso del Instituto Municipal de Deporte de Palalvecino edo Lara, donde el mismo ha operado por tres años consecutivos con un presupuesto que no sobre pasa los 86 millones de bolívares. Revísese memoria y cuenta del Municipio Palavecino últimos tres años.14 El parágrafo único del artículo 23 de la Ley del Deporte vigente establece que la planificación deportiva estadal vinculante para el ejecutivo nacional será aquella elaborada con la planificación del gobernador respectivo, los municipios las parroquias y las entidades deportivas estadales. El artículo 24 establece que la unidad de planificación dependiente del ejecutivo estadal debe planificar, ejecutar y evaluar las actividades deportivas atendiendo todos los niveles y con la mayor planificación posible. 15

En el período de 2003 - 2004, el Instituto Nacional de Deportes y la Misión Deportiva de Cuba a escala nacional formaron 4.571 Promotores Deportivos Integrales Comunitarios en el marco del Proyecto Salto con el propósito de dar conocimientos, habilidades, capacidades y motivaciones hacia las actividades físicas, que basados en los intereses y las necesidades propias de las comunidades que promuevan la vinculación, integración y participación de sus miembros en planes, programas y proyectos relacionados con el deporte, la educación física, la recreación y la promoción de salud como vías esenciales en el mejoramiento de la calidad de vida en una ciudadanía fuerte, vigorosa y formada en los valores éticos que caracterizan la identidad nacional venezolana.

Ejecución del Presupuesto.

En una gestión deportiva municipal de características tan heterogéneas la ejecución de los recursos presupuestarios asignados no puede de ninguna manera ser ejecutada directamente por las alcaldías a través de los institutos correspondientes. Aunque este señalamiento parece violatorio de la Ley de Orgánica de Descentralización y Transferencia del Poder Público, actualmente el Estado esta operando una política de descentralización deportiva planificada y ejecutada desde el poder central.

El impacto de la aplicación de esta política se traduce en un reparto desigual de los recursos donde generalmente son beneficiados los municipios considerados estratégicos por el ente rector, que suelen ser los de mayor tamaño. También se genera una falta de discrecionalidad por parte del municipio que en última instancia presenta proyectos que son aceptados o rechazados por el ente central y no por las municipalidades y los actores que hacen vida activa en el deporte, dentro de este especial territorio.

El municipio operativamente sólo dispone de la asignación de recursos por el situado constitucional o la solicitud de apoyo mediante la selección del mismo dentro del llamado proyecto de municipio piloto única ayuda adicional para el pago de entrenadores, promotores, equipo y materiales o mejora de infraestructura. Es precisamente esta condición del municipio la que no permite que se maximicen el esfuerzo que se esta llevando a cabo desde el instituto central, por ejemplo en la imposibilidad de absorber a todos los promotores formados por el proyecto salto, en la planificación mancomunada de las actividades con barrio adentro, en la promoción de escuelas integrales deportivas y en el apoyo técnico financiero que por ley le corresponde a las asociaciones civiles deportivas que hacen vida activa en la municipalidad.

Un modelo de desarrollo del deporte, la educación física y la recreación para Venezuela debe partir del desarrollo de un proyecto deportivo nacional donde se establezcan los lineamientos generales a seguir en el corto, mediano y largo plazo, desde el municipio espacio central de masificación de las prácticas lúdicas, lúdico competitivas, formativas y recreativas que progresivmante se sistematizan hacia funciones específicas como el deporte de Alto Rendimiento. La comunicación, la clara definición de las funciones, la delimitación de competencias y la continua evaluación del sistema es la garantía del éxito.

En el año 2004, el Plan Estratégico Nacional de Formación Permanente elevó el número de actividades y exitosamente volvió a beneficiar a 15.192 personas al servicio de la actividad física, la educación física escolar y el deporte en Venezuela. Documento rector Universidad Iberoamericana del Deporte. Disponible en www.ind.gov.ve.

La Gestión por Competencias en el Marco de la Sociedad del Conocimiento.

La revisión del concepto de gestión en el marco de la sociedad del conocimiento gira en torno a la valoración de los activos tangibles e intangibles que generan valor para una organización. En el caso de los activos intangibles, señala (Cardona, 2001), se especifican los procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto constituye una herramienta expedita para que el capital humano de una organización crezca de forma significativa, el manejo de las capacidades de sus miembros y su asertiva utilización como insumo en la resolución de problemas de forma eficiente.

El indetenible crecimiento del negocio en el área de bienes y servicio, consustanciado con la unificación de los mercados, a través de los acuerdos económicos entre países, ha generado mayores niveles de competitividad. Las organizaciones llamadas a ocupar los primeros lugares son aquellas que redefinen periódicamente su estructura, sus insumos y la formación de su talento humano. Es precisamente bajo este paradigma donde las competencias pueden constituirse en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desplegar con éxito el desarrollo organizacional de una institución. Al respecto Ramírez (2003), afirma:

Las competencias más que simples jeraquizaciones centradas en el dominio de discursos o en la acumulación de conceptos son de verdadera aplicabilidad teórica, práctica, centradas más que en el saber en el ser constituyen comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación (p4).

Complementado lo mencionado Alles (2005), incorpora el término competencias de gestión como una herramienta necesaria en los procesos de selección del talento humano en la organización, al referir un plus válido para sumar al inventario de conocimientos técnicos de las personas, las cualidades intrínsecas y manifiestas a la hora de ejecutar sus acciones laborales. En ese sentido definir un perfil para el gestor municipal del deporte implica precisar las características intelectuales, afectivas y cognitivas que debe poseer él, pero no se trata de formular aspiraciones abstractas, sino de hacer concreciones. Estas dependen del modelo adoptado para expresar las características o atributos, pueden formularse de varias formas como: funciones y tareas o competencias generales, profesionales y atributos personales que debe dominar y exhibir el profesional. También como conocimientos, habilidades y valores.

El enfoque de competencias puede ser considerado como una herramienta capaz de proveer una conceptualización, un modo de hacer y un lenguaje común para el desarrollo de los recursos humanos. La Organización Internacional de Trabajo (OIT) (1999) concibe las competencias como capacidad productiva de un individuo, medida y definida en función del desempeño real y no sólo como conjunto de habilidades, destrezas y actitudes necesarias, porqué

no son suficientes para cumplir con un desempeño productivo en el medio laboral. Señala que la competencia involucra la habilidad y la actitud, pero lo decisivo es que ejecute el trabajo con eficiencia y efectividad. Lo decisivo e importante es el producto y no el insumo, pero deja sin explicitar cuál es la importancia del proceso que es donde se construye la eficiencia.

También Ramírez (2003), definen las competencias profesionales como: “Un conjunto de elementos combinados (conocimientos, habilidades, actitudes, valores, normas, etc.) que se integran sobre la base de una serie de atributos personales (capacidades, motivos, rasgos de personalidad, aptitudes, etc.) tomando como referencia las experiencias personales y profesionales” (pág. 104). Enfatizan que se manifiesta mediante determinados comportamientos o conductas propias del contexto de trabajo. Señalan que los componentes de la competencia profesional son de naturaleza diversa; se expresan mediante atributos personales como: capacidades, motivos, rasgos de personalidad, etc. Pueden vincularse también a ciertos atributos personales relacionados con los contextos de trabajo como: conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, etc.

Uno de las iniciativas que no debe obviarse al hablar de competencias, es el ya mencionado Proyecto de Europa/ Educación (2000), denominado Tuning el mismo constituye un trabajo que ha venido desarrollando la comunidad europea, con miras a generar consensos sobre la formación de sus profesionales; debido a que allí hay una movilidad de graduados entre los países, por lo que requieren títulos con una formación equivalente entre ellos. Según este proyecto el término competencia tiende a transmitir el significado de lo que la persona es capaz de… o es competente para ejecutar, y es así mismo el grado de preparación, suficiencia o responsabilidad para ciertas tareas. Se sustenta en un enfoque integrador, considerando las capacidades como una dinámica combinación de conocimientos y atributos, que permiten un desempeño competente como parte del producto final de un proceso educativo, que puede enlazarse con el trabajo realizado en educación superior.

En el marco de esté proyecto las competencias reflejan una asociación entre el conocer y comprender (conocimiento teórico de un campo académico, implica la capacidad de conocer y comprender), saber cómo actuar (la aplicación práctica y operativa del conocimiento a ciertas situaciones), saber cómo ser (los valores como parte integrante de la forma de percibir a los otros y vivir en un contexto social)”. Por consiguiente, para ese estudio “las competencias representan una combinación de “atributos (con respecto al conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y responsabilidades) que describen el nivel o grado de suficiencia con que una persona es capaz de desempeñarlos.

El proyecto Tuning en cuanto a perfiles profesionales, refiere según Europa/ Educación (2000), que “las competencias emergen como elementos integradores capaces de seleccionar entre una amplia gama de posibilidades, los conocimientos apropiados para determinados fines”. (p75) Asigna importancia al desempeño en el lugar de trabajo, enfatiza que en el contexto de las competencias y destrezas pueden relacionarse mejor y preparar a los graduandos para la solución de problemas vinculados directamente con el mundo laboral, pero indica que la educación para el

empleo debe ir en paralelo a la concepción de una educación para la ciudadanía responsable, que incluya la necesidad de desarrollarse como persona y ser capaz de afrontar responsabilidades. Otro rasgo significativo de este proyecto es considerar los títulos en términos de competencias: Genéricas (instrumentales, interpersonales y sistémicas) y competencias específicas a cada área temática (que incluyen las destrezas y el conocimiento).

A pesar del prolífico número de definiciones existente sobre el término competencia, se ha impuesto como meta consenso descriptivo el hecho de advertir los componentes diversos del establecimiento de las mismas a referir insistentemente que no sólo se determinan monocausalmente en función del plano cognitivo. Por tanto las mismas tomadas como disposiciones del ser, incluyen la prefiguración de tareas desde lo cognitivo (el pensar), sujetas a un marco de valoraciones sobre su impacto en al organización lo que refiere un marco axiológico (el debe ser), concretadas en un marco praxiológico como es la organización (el ser), observables en la acción cotidiana del talento humano. Las competencias en este sentido como afirma Woodrufe (citado por Leboyer, 2003), se concretan como potencialidades puestas en marcha para el logro efectivo de la misión en toda institución, al respecto precisa que:

La competencia se refiere a una serie de comportamientos que hay que adoptar para llevar acabo las tareas y las misiones de un puesto de trabajo, en otras palabras las competencias constituyen el vinculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo por una parte y las cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria (p47).

Para este estudio, se entenderá por competencias aquellas habilidades cognitivas, procedimentales y actitudinales que permiten al trabajador tener un desempeño superior manifiesto en el puesto de trabajo, que puede ser medidas teórica y metodológicamente para diferenciar a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su oficio.

La Determinación de un Perfil Teórico / metodológico por Competencias.

Los perfiles por competencias superan a los tradicionales perfiles de cargo al transgredir funciones descritas en un plano puramente cognitivo. El clásico contenido de trabajadores del

puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias. Un perfil por competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por tanto, cada organización adecuará los perfiles de competencia en sintonía con los objetivos que persigue la misma.

Sobre este particular Romero (2004), señala que un perfil por competencias esta representado por un conjunto de rasgos teórico metodológicos que aluden más allá del plano operativo al acopio de conocimiento y saberes necesarios en un profesional para ejercer el rol gerencial, permitiendo el desarrollo pleno de un liderazgo que propicie un clima organizacional, armónico, motivante y participativo que fortalezca la acción de gobierno. El perfil entendido como patrón o modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.

Las competencias se conciben como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño de situaciones específicas. Así Romero (2004), afirma que en la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño real de trabajo se toma en cuenta no sólo la instrucción sino también el aprendizaje por experiencias en situaciones concretas de trabajo. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos: capacidad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, entre otros, considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.

Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales que Romero (2004) resume de la siguiente manera:

1. Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la

competencia. Pueden ser de carácter técnico y social. En ambos casos la experiencia juega

un papel esencial.

2. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos

que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla

general las mismas deben interactuar entre sí.

3. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno

organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias,

actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en

un contexto dado.

4. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera

o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de

carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuercen o no por

mostrar una competencia.

5. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo

individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es

decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la

persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad”

del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad

para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de

medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

Alles (2005), establece como primer paso en la implantación de un modelo de gestión por competencias, la determinación de un perfil por destrezas, definiendo el mismo como “Un modelo conciso, fiable y valido para predecir el comportamiento y éxito en el puesto de trabajo. Al correlacionar la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa ligada a resultados posteriores en el desempeño. (p113).

En su texto Cómo Entrevistar por Competencias Alles (2005), menciona que en el establecimiento de un perfil por competencias se deben incluir como pasos obligatorios los siguientes:

1. Definición clara de las competencias, buscando características personales de excelencia,

las cuales son diferentes en cada empresa, incluso con aspectos diferenciados por cada

área.

2. Aplicación de entrevistas sobre incidentes críticos, que implica buscar los motivos,

habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.

3. Comparación de los resultados con una base de datos de otras organizaciones o puestos

similares.

Villasmil (2004), establece que para determinar el perfil por competencia desde una perspectiva holística, se debe tomar como norte el desarrollo de una metodología aplicable al caso específico de la dinámica empresarial, en ese sentido los momentos que definen el proceso de puesta en marcha de la gestión incluían como parte del mismo el establecimiento del perfil por competencias el diseño del perfil por competencias propuesto incluye según el autor los siguientes momentos:

1. Panel de expertos: los conforma un grupo de directores especialistas en recursos

humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias, empleados de alto

nivel y especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro.

2. Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo:

a través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de

comprobación con conductas y competencias o también se puede realizar a través de un

sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo, dar

respuesta a las preguntas planteadas por el sistema, estas preguntas están registradas en

una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente.

3. Muestra representativa: de acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos

se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas

identificadas.

4. Aplicación de entrevistas en incidente críticos: debido a que las descripciones de

conducta no es una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de

gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real,

esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra

representativa seleccionada por el panel de expertos.

5. Análisis de datos: todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se

analizan por contenidos, a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las

competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.

6. Validación: el modelo se puede validar comprobando si las competencias identificadas se

relacionan efectivamente con la actuación superior, tal como la identificó el panel de

expertos.

7. Planificación de las aplicaciones: los modelos de competencias forman un buen núcleo en

torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos,

lógicamente interrelacionadas, este tema será revisado con más detalles más adelante en

este estudio.

8. Informe final: corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias

requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la

visión - misión.

El conocimiento hoy día es el primer generador de riqueza y este reside en las personas, quienes son consideradas en la actualidad, como la unidad organizativa básica de la empresa y se les evalúa no sólo en función de lo que saben (sus conocimientos), sino y sobre todo, por lo que saben hacer (sus habilidades) y por lo que quieren hacer (sus actitudes). Como se pudo observar el paradigma de la gestión por competencias reposa en la valoración praxiológica del talento humano, por tanto en su implementación efectiva es necesario proponer la determinación del perfil como paso indispensable en su puesta en marcha.

Ventajas del Modelo de Desarrollo Organizacional por Competencias.

La mayoría de las empresas invierten de forma muy tímida en el desarrollo de su talento humano. Motivos que van desde la inexistencia de políticas y estrategias de formación continua, hasta el desconocimiento de la importancia del capital intelectual como recurso de la empresa que puede constituirse en una ventaja competitiva explican lo antes señalado. La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas aporta innumerables ventajas. Según Cardona (2001) sus ventajas más resaltantes son.

1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que

están orientados a la excelencia (desempeño superior) en el puesto de trabajo.

2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica

de trabajo.

3. El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos mensurables, cuantificables,

y con posibilidades de observación directa.

4. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.

5. La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su

autodesarrollo. Tornándose en un proceso de Ganar-Ganar desde el momento en que las

expectativas de todos están atendidas.

6. En programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de

la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.

7. La posibilidad real de cuantificar y observar en términos económicos los resultados de la

inversión hecha en capacitación.

8. Pasos para la determinación de un perfil terórico/metodológico por competencias.

El Gestor Deportivo Municipal.

Peter Druker (2004), refiere que la búsqueda continua de mayores estándares de calidad en las organizaciones del siglo XXI pasa por tomar en consideración que el principal insumo es el ser humano. En el marco de la sociedad del conocimiento es esté el principal recurso. Lo cual reafirma que su provecho no sólo es de vital importancia para el hombre sino también su adquisición y desarrollo pleno. El tema del gestor deportivo en Venezuela es casi exiguo, esto puede ser el resultado de una total exageración en cuanto a la importancia de otros elementos que pertenecen a la estructura organizacional del deporte. En el país la institucionalización de los servicios deportivos es de reciente data (poco más de medio siglo), esto suma un cuadro complicado en el que no existe un panorama claro del funcionamiento de su estructura, menos aun del talento humano llamado a ocupar los cargos dentro de su funcionamiento.

Recientemente se ha notado un cierto resurgir sobre el debate deportivo en el país, al menos es de notar la aprobación en puerta de una nueva ley sobre el área, donde se establece el deber ser de las actividades agrupadas bajo la jerga de prácticas motrices y la creación de un nuevo ministerio de competencia única del deporte. Una vez descrita de manera tangencial la realidad del país y ante la complejidad que de hecho rodea el tema, se pretende describir al menos en correspondencia con la realidad de hecho, los elementos tangibles e intangibles que debe poseer un gestor deportivo tomando como aporte algunas propuestas generales y específicas existentes en el área.

Un gestor deportivo, es un gerente preparado para asumir con efectividad la gestión y administración de los servicios deportivos. Según Gómez y Mestre (2005), esta figura, emerge debido a la importancia adquirida por los servicios públicos y privados asociados a la actividad física y el deporte que hasta hace relativamente poco tiempo, no contaban con una importancia relevante, pero que debido al aumento del flujo de capitales, inclusión en la normativa jurídica como derecho público y aumento de practicantes ha pasado a convertirse en un universo que demanda un profesional necesario para el buen desarrollo de todo sistema deportivo.

El término gestor deportivo en atención a lo antes planteado, surge como

una figura ineludible en el manejo eficiente del servicio deportivo a escala

municipal, al constituirse como el elemento principal a tomar en cuenta en la

promoción de una gestión del deporte a través de la calidad. Dorado y Gallardo

(2005) afirman que en los servicios deportivos municipales la planificación es

imprescindible, por lo tanto, hay que tener un amplio conocimiento del entorno y

de su funcionamiento; la tendencia a profesionalizar el puesto de gestor deportivo

mediante una formación especializada es la base en la mejora de la oferta en

bienes y servicios.

El gestor deportivo según Gómez y Mestre (2005) debe ser entendido como la persona responsable de la gestión de los recursos en el sector (instalaciones, clubes, departamentos, municipalidades), que en función de unos objetivos financieros y operativos establecidos por las autoridades responsables, se encarga de la mejora en la rentabilidad deportiva en términos económicos, políticos y de mejora de la calidad de vida.

Este profesional debe contar en su acervo no sólo con una sólida formación que favorezca el crecimiento de la rentabilidad deportiva sino además la mejora de la calidad. En el tema de la gestión de organizaciones deportivas hoy día, se está pasando de una situación en la que los usuarios debían adaptarse a las ofertas de cursos y actividades físico-deportivas existentes, a otra en la que los gestores deportivos deben poner su empeño en adaptar las diferentes ofertas a las necesidades y demandas de los propios clientes. Gómez y Mestre (2005).

En ese sentido su accionar esta determinado por el asertivo cumplimiento de las funciones que se presentan dentro del proceso gerencial entendidas sucintamente de la siguiente manera:

1. Planificar: es el proceso de seleccionar y desarrollar el mejor curso de acción para alcanzar

el objetivo de la organización es la base de donde emanan las acciones gerenciales.

2. Organizar: como proceso implica determinar y establecer las estructuras, los

procedimientos y recursos necesarios y apropiados para desarrollar el curso de acción

seleccionado.

3. Coordinar: es un proceso que se ocupa de la sincronización de las labores mediante la

ejecución efectiva de lo planteado.

4. Dirigir: es el proceso de motorizar el plan en operaciones reales y efectivas para el logro

de los objetivos establecidos.

5. Controlar: seguimiento y control de todos los momentos especificados anteriormente.

Lo que se reduce a una aparente acción mecánica de momentos superpuestos, exige la puesta en marcha de actitudes y aptitudes necesarias para el cumplimiento de las funciones mencionadas, para lo cual se necesita de un liderazgo efectivo por parte del gerente deportivo. Con respecto a esto Marcano (2000), establece tres maestrías que debe reunir un gerente líder a incluir en el desarrollo del perfil del gestor deportivo venezolano como son, la humana, la conceptual y la técnica y las expresa a través de siete características que son:

1. Sintetizador: persona capaz de unir las cosa dispersas en un todo creativo y positivo.

Sintetiza gran cantidad de datos relacionados con su trabajo; esta capacidad de síntesis

exige el acceso continuo a información y un trabajo constante para resumir y colocar en

perspectiva los objetivos.

2. Analítico: analiza el todo humano el todo recurso y el todo tiempo. Todos estos son

necesarios entenderlos en todas sus partes.

3. Pragmático: capacidad para identificar y poner en marcha principio en escenarios

prácticos.

4. Democrático: capacidad para liderizar procesos con participación, tolerancia, solidaridad y

expresión genuina de la voluntad del equipo al cual sirve.

5. Intuitivo: capacidad que permite responder con precisión y celeridad al captar una mente

experimentada, un patrón de indicios que le son familiares.

6. Axiológico: tendencia o apego a la moral que se puede medir por el nivel de justicia entre

dirigentes y trabajadores, entre los mismos trabajadores, entre la organización y la

sociedad.

Atendiendo a necesidades no sólo específicas del sector deporte, se debe plantear que el gestor deportivo es también un gerente público, por tanto Romero (2004), explica que un perfil teórico metodológico para el gerente público en Venezuela, debe trascender la dimensión determinista del cargo, incorporando los aspectos procedimentales, es decir, los que tienen que ver con la ejecución de tareas. Algunos rasgos propuestos por el autor en el plano teórico metodológico con determinación en principio actitudinales, conceptuales y procedimentales pueden constituir una referencia obligatoria a la hora de determinar las competencias del gestor deportivo municipal que antes que todo es un funcionario público, entre los rasgos más importantes destacan los siguientes:

1. Capacidad de abstracción: infiere en el gerente la disposición ha analizar los contextos de

manera integral asumiendo como valido el principio de concatenación propias de una

visión más compleja de la realidad, asumiendo que el gerente debe dominar la habilidad

para emprender lecturas desde lo crítico y la profundización del lenguaje simbólico.

2. Formación científica: se refiere al conocimiento de la relación indisoluble que existe entre

la ciencia, la tecnología y la mejora de los procesos gerenciales, con especial atención al

uso de las tecnologías de la información y comunicación para el conocimiento y actuación

en todos los niveles de la organización.

3. Solución de conflictos: la formación de los gerentes públicos debe estar encaminada a la

solución rápida y efectiva de problemas interesantes y relevantes, mediante la mejora de

las técnicas de negociación y análisis de los conflictos: planificación concertada, trabajo en

equipo, capacidad de comunicación, desarrollo de valores, capacidad de cambio.

4. Manejo técnico económico: manejo de lenguaje técnico que incluye la mejora de los

procedimientos administrativos, por parte de todos los miembros de la organización.

5. Conocimiento ecológico: planificar dentro y con el entorno para garantizar una

disminución del impacto negativo en la toma de decisiones, a través del voluntariado y la

conformación de redes de información.

6. Manejo de indicadores sociales: uso de indicadores de gestión que permitan medir el

impacto real que tiene el ejercicio gerencial para los beneficiarios de la administración

pública, la pertinencia que alude la utilidad social de la acción gerencial, la calidad que

infiere una mejora de la excelencia y la equidad como un equilibrio social que debe

propiciar toda gestión pública.

El mismo autor refiere que la Escuela Nacional de Gerencia (2002), ha elaborado un modelo que establece dentro del desarrollo organizacional como componente cognitivo lo siguientes:

Cuadro 1.- Dominio cognitivo establecido para la determinación del perfil teórico metodológico del gerente venezolano de la Escuela Nacional de

GerenciaNombre Descripción Área

Epistemología de la Gerencia

Dimensión teórica para ubicar los paradigmas y orientar la acción gerencial.

Fuentes teóricas de la gerencia

Concepciones de la gerencia

Diversidad metodológica

Técnicas Gerenciales Conocimiento instrumental ara el uso de técnicas y métodos cuantitativos / cualitativos.

Informática gerencial

Teorías de las decisiones y técnicas de negociación.

Métodos estadísticos.

Métodos cualitativos.

Desarrollo Económico Capacidades para el análisis micro de la empresa y reflexión contextual del sistema económico

Economía política.

Economía de empresa.

Globalización financiera

Legislación financiera

Legislación laboral.

Planificación Capacidad para dirigir en términos estratégicos.

Modelos de planificación

Formulación evaluación y ejecución de proyectos.

Formación Socio Política Ubicación de acción gerencial en la sociedad, análisis de los problemas de gobernabilidad

Sociología del trabajo.

Petróleo y sociedad

Política internacional

Impacto ambiental

Participación ciudadana

Gobernabilidad y cambio.

Desarrollo Ético Profesional Liderazgo basado en valores Teoría de la comunicación

Estado y justicia social.

Fuente: Romero, S (2004). El Nuevo Gerente Venezolano. OPSU: Caracas.

Retornando a la especificidad del gerente deportivo Marcano (2000), afirma que un perfil para un gerente en el área debe encaminarse en su acción al logro de una gestión que atienda la promoción, la administración y la investigación, son estas las principales responsabilidades que en el deporte le corresponde asumir a esté profesional. Entre las más importantes se encuentran:

a) Como promotor de la participación deportiva: un gestor deportivo debe velar por la

masificación de la actividad deportiva en sus diferentes esferas, su labor refiere, tanto el

mantenimiento y uso de la infraestructura deportiva, como la garantía de acceso al

servicio para la mayoría de sus beneficiarios. Como promotor deportivo un gestor debe ser

capaz de:

1. Planificar programas y dirigir el desarrollo de un centro de preparación deportiva.

2. Establecer contactos con la comunidad interesada en el deporte y promover su

organización.

3. Promover la educación física el deporte y la recreación.

4. Organizar proyectos deportivos con participación de la comunidad.

5. Dirigir clubes deportivos, ligas, asociaciones, y federaciones deportivas.

6. Orientar selecciones deportivas de alto rendimiento.

b) Como administrador deportivo: el gestor debe tratar de maximizar los rendimientos en términos de manejo de recursos materiales, financieros y humanos, con miras a ampliar el impacto social de su gestión mediante una mayor efectividad de sus acciones. En ese sentido requiere que los deberes administrativos sean más racionales para lo cual debe ser capaz de:

1. Planificar, organizar, dirigir, y evaluar las actividades deportivas.

2. Tomar decisiones en asuntos atinentes al deporte.

3. Dirigir labores administrativas con el deporte.

4. Manejar técnicas contables.

C) Como investigador deportivo: el gestor debe aplicar en su acción un pensamiento estratégico propio del investigador dónde a través de la técnica y la ciencia se mejoren los procesos de gestión. En ese sentido debe ser capaz de:

1. Capacidad para planificar investigaciones deportivas documentales y experimentales en el

campo de la educación física el deporte y la recreación.

2. Destreza en el manejo de diagnóstico de necesidades a corto mediano y largo plazo.

3. Capacidad para el análisis sistemático de tareas.

4. Dominio de técnicas estadísticas.

5. Dominio en técnicas de recolección, organización y procesamiento de información

deportiva.

6. Capacidad para redactar informes sobre lo investigado.

7. Manejo de tecnología de la información y comunicación.

Con relación a las maestrías propias de un gerente líder es bueno destacar que en cada nivel de gestión de las organizaciones están presentes todos los niveles de gestión y cada uno requiere de manera individual habilidades técnicas, humanas y conceptuales, expresadas en la acción del gerente a la hora de desarrollar sus funciones básicas: organizativas, interpersonales, decisorias e informativas. Con relación a esto Acosta (2004), plantea para el desarrollo efectivo de talento humano en el área deportiva El fomento de habilidades gerenciales entre las que destacan las siguientes:

1. Saber como organizarse

2. Evitar papeleo inútil

3. Entender el liderazgo y saber como ser líder

4. Consolidar un equipo de trabajo

5. Entender la función de mando

6. Saber escoger colaboradores

7. Establecer canales de comunicación efectiva

8. Evitar conflictos entre poder y autoridad.

En esta orden de ideas Gómez y Mestre (2005), establecen que el rol del gestor deportivo adquiere hoy día cada vez una mayor dimensión e importancia. Ambos autores defienden que el actual gestor municipal debe saber y tener la capacidad de:

1. Conjugar políticas.

2. Marcar la misión del servicio público.

3. Definir las pautas de atención al usuario.

4. Establecer las técnicas de explotación eficiente de los recursos económicos.

5. Desarrollar presupuestos.

6. Elaborar las políticas de recursos humanos.

7. Aplicar técnicas de marketing imagen y comunicación.

8. Elaborar políticas de gestión de calidad, del mantenimiento del ahorro y relaciones

públicas.

El gestor deportivo municipal ha sufrido una transformación decisiva debido al cambio en las competencias asignadas a la municipalidad en materia de servicios deportivos. Esta trasformación afecta tanto el rol como las funciones llevadas a cabo por el talento humano que coordina actividades deportivas, del simple cuadre de horarios de las instalaciones y la vigilancia de su aprovechamiento, se tiene que asumir como responsabilidades hoy el manejo de situaciones y responsabilidades que se conjugan con directrices políticas, misión de servicio, conocimiento administrativo, manejo de recursos económicos, aplicación de técnicas de mercadeo entre otras.

Al respecto Celma (2004), refiere que en la materialización de la gestión deportiva el gestor debe poseer como capital humano la definición clara de sus roles, sus funciones y cualidades personales que en conjunto suman las posibilidades de éxito atendiendo a lo antes señalado se establecen como roles, funciones y cualidades los siguientes:

a. Rol deportivo del gestor.

Se entiende por rol al conjunto de papeles o situaciones que debe atender al gestor dentro de la cotidianidad de sus actividades, específicamente es la acción gerencial propiamente dicha. Al respecto Celma (2004) establece que los roles del gestor deportivo municipal son:

1. Liderizar responsablemente su organización conduciéndola hacia una mejora dirigiendo su

personal, desarrollando e innovando.

2. Representar a la organización frente a sus clientes, la competencia, proveedores,

instituciones e instancias superiores.

3. Negociar con los distintos agentes económicos, sociales, entre otros, para defensa de sus

intereses organizativos, proyectos y objetivos.

4. Comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones,

conocimientos, y visión de la organización.

b. Funciones del gestor deportivo.

Celma (2004, op cit) establece cinco funciones especificas que garantizan el éxito del gestor deportivo municipal a saber la conceptual, la planificadora, la organizativa, la de control y evaluación.

Conceptual: implica la habilidad para definir y clasificar escenarios para la toma de decisiones sobre la base de la abstracción de problemas que se corresponden con los dominios teóricos que debe poseer el servicio deportivo en cuanto a sus competencias, reglamentos, leyes y planificación central y local. Sumando a la habilidad para abstraer situaciones el gestor debe dominar. Elementos teóricos de la organización, dominio de marco legal que rige la materia, planes y proyectos nacionales, regionales y municipales.

Planificadora: la función planificadora es un proceso que permite la definición clara de los objetivos, estrategias, planes y proyectos consustanciados con las demandas internas y externas de la organización. A través de instrumentos específicos se instrumentaliza el accionar de la organización deportiva, donde se incluyan los pasos a seguir, los recursos, las metas y el producto para futuras retroalimentaciones. La misma debe emplear como herramientas, objetivos definidos y compartidos, sistemas de pensamientos y análisis, manejo de la variable tiempo, manejo de indicadores de logros entre otros.

Organizativa: la función organizativa refiere el conjunto de acciones que permiten articular el funcionamiento, rediseño y adaptación de las personas que forman parte de la organización base la premisa del logro de objetivos comunes. Se emplea para su mejor desarrollo el uso de estrategias y principios entre los que se destacan, la definición de tareas, la división del

trabajo, la distribución de responsabilidades, el manejo de recursos, el desarrollo de la programación.

Evaluación y control: controlar y evaluar refieren una serie de pautas encaminadas a comprobar si los procesos y sus resultados son los esperados. Para establecer mecanismos de control adecuado, el gestor deportivo debe manejar algunos requisitos para su implantación: Los controles deben ser objetivos y mensurables, mostrar rápidamente las desviaciones, ser aceptado por los empleados, incorporar indicadores como cantidad, costos y tiempo, ser adaptado a la organización.

C. Cualidades del gestor deportivo.

El gestor deportivo es la suma en definitiva de los roles, las funciones y las cualidades personales. En opinión de Celma (2004) “las cualidades personales del gestor deportivo son la expresión misma del acto de saber liderar y cumplir con la función de liderazgo en la organización” (p74). Con relación a las cualidades que expresa el autor un gestor deportivo debe ostentar, convencimiento, capacidad para tomar decisiones, flexibilidad, coordinación, tenacidad, creatividad, capacidad de aprender, capacidad para mejorar actitudes en sus empleados.

Un Perfil Teórico / metodológico por CompetenciasPara el gestor Deportivo Municipal.

La elaboración de un perfil teórico metodológico por competencias comprende un proceso de investigación participativo e interdisciplinario. Como modelo el perfil por competencias establece un conjunto de habilidades teóricas / metodológicas que aluden más allá del plano operativo al acopio de conocimiento y saberes necesarios en un profesional para ejercer el rol gerencial en este caso en el ámbito deportivo. La definición de competencias a saber la teórica y metodológica permite detectar rasgos que forman parte del gestor deportivo como ser humano dónde convergen simultáneamente habilidades elementales para su desempeño a saber, la cognitiva, la procedimental y la actitudinal, entendidas estas como espacios correspondientes a los aspectos teóricos y metódicos del profesional.

Producto de la revisión de referentes teóricos descritos en anteriormente, las competencias se distinguen a través de un proceso correlacional, debido a que vinculan el pensar, actuar y valorar del gestor dentro de una estructura conceptual holística, ello debido a que reúnen sistemáticamente una multitud de habilidades con la finalidad de encontrar aquellas que expliquen el desempeño laboral exitoso del gestor deportivo en correspondencia con sus tareas profesionales. Entendiendo que es en la agrupación de estas habilidades donde se concreta el

perfil teórico metodológico del gestor deportivo, a continuación se describen para efectos del estudio cada uno de ellas acompañadas en lo sucesivo por sus indicadores correspondientes:

Habilidades cognitivas: las habilidades cognitivas hacen referencia a la forma en que el gestor deportivo razona el hecho de gerenciar, en correspondencia a lo aprendido por él en su formación instruccional. Lo cognitivo se expresa en habilidades que permiten al gestor deportivo municipal enfrentar situaciones laborales desde la óptica de lo que comprende técnicamente hablando de sus tareas diarias. Son estas las que permiten determinar capacidades conceptuales al definir al gestor como un conocedor del hecho gerencial. Entre las habilidades cognitivas que debe poseer un gestor municipal del deporte se establecen como indicadores en el siguiente estudio los siguientes:

1. Justificar política y administrativamente sus competencias como gestor municipal deportivo.

2. Diseñar el plan operativo anual y el presupuesto.3. Dirigir técnicamente las entidades Municipales.4. Gestionar el uso y mantenimiento de instalaciones deportivas.5. Diseñar actividades deportivas en el medio natural.6. Diseñar, actividades físicas y deportivas en el medio rural.7. Diseñar proyectos de iniciación y desarrollo deportivo municipal.8. Diseñar programas de actividades físicas para la salud.9. Inspeccionar y homologar proyectos y material deportivo.10. Fomentar convenios interinstitucionales.

Habilidades procedimentales: las habilidades procedimentales permiten describir las acciones ejecutadas por el gestor deportivo municipal para la resolución de necesidades de la organización. Un gestor deportivo además de ser un conocedor de la gestión de la organización debe tener la capacidad para sinergizar la organización que dirige, en ese sentido, las habilidades procedimentales del gestor municipal del deporte lo colocan como un actor capaz de promover un uso eficiente de los recursos financieros y materiales de su organización, así como su valor más preciado el talento humano que dirige. Entre las habilidades procedimentales que debe poseer un gestor municipal del deporte se establecen como indicadores para el siguiente estudio los siguientes:

1. Destreza para tomar decisiones.2. Destreza para trabajar en equipo.3. Identificación con el proyecto o tarea.4. Destreza para anticiparse a problemas.

5. Destreza para establecer relaciones sociales.6. Destreza de negociación.7. Destreza para pensar de forma lógica y ordenada.8. Destreza para asignar y distribuir tareas.9. Destreza para liderizar responsablemente su organización.10. Destreza de representar a la organización frente a sus clientes, la competencia,

proveedores, instituciones e instancias superiores.11. Destreza para comunicar la información en todos los sentidos transmitiendo instrucciones,

conocimientos, y visión de la organización.

Habilidades actitudinales: las habilidades actitudinales refieren el conjunto de principios axiológicos que definen el proceder volitivo del gestor deportivo. Dentro de la organización deportiva el gestor debe ser una persona capaz de desplegar cualidades que atiendan al desarrollo organizacional de la institución que dirige. Entre las habilidades actitudinales que debe poseer un