elaboraÇÃo de um sistema de indicadores estratÉgicos para...
TRANSCRIPT
MARCELO MARQUES GOMES
ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES
ESTRATÉGICOS PARA UMA EMPRESA VAREJISTA
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de Produção
São Paulo
2015
MARCELO MARQUES GOMES
ELABORAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES
ESTRATÉGICOS PARA UMA EMPRESA VAREJISTA
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de Produção
Orientador: Prof. Dr. Davi Noboru Nakano
São Paulo
2015
FICHA CATALOGRÁFICA
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Altino e Maria de Fátima, pela dedicação, amor infinito, paciência e apoio
incondicional durante toda minha vida. À minha irmã, Andréia, pelo amor e companheirismo
nas horas difíceis.
À minha namorada, Ligia, por todo amor, apoio e paciência que me impulsionaram para frente
nos momentos mais difíceis.
E ao Prof. Dr. Davi Noboru Nakano, que usou de toda sua paciência, conhecimento e sabedoria
para me orientar durante todo o processo de elaboração deste trabalho.
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, por todo carinho e
dedicação.
RESUMO
A importância da gestão estratégia de uma empresa e por meio de indicadores chave de
desempenho tem-se mostrado cada vez maior ao longo da história. Apesar de a gestão por meio
da medição de indicadores de desempenho ser mais difundida entre empresas de grande porte,
é importante que empresas de pequeno e médio porte se conscientizem que para seu crescimento
e desenvolvimento elas devem olhar para o futuro através de um planejamento estratégico que
culmine em um sistema de medição de desempenho.
Este trabalho se propôs a elaborar um sistema de medição de desempenho para uma pequena
empresa varejista do segmento da moda, mais especificamente do ramo óptico. A criação deste
modelo de medição se tornou essencial para o desenvolvimento das atividades da empresa
principalmente quando houve a entrada de investidores externos e a consequente necessidade
de profissionalização da gestão da empresa. A gestão não profissional praticada pelos gestores
e sócios da empresa se tornou uma barreira para o crescimento estruturado desta, pois não era
mais possível planejar o futuro estrategicamente sem ter um sistema de medição de desempenho
em que esse planejamento se apoiasse.
Para atingir esse objetivo, foi realizado um estudo bibliográfico sobre sistemas de medição de
desempenho e o Balanced Scorecard foi o modelo escolhido para a empresa estudada. Após a
escolha do modelo, os objetivos estratégicos com base nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard foram elaborados e o modelo desenhado. Com os indicadores criados, foi possível a
criação de um plano de ações que engloba uma série de melhorias gerenciais e operacionais
para a empresa.
Palavras-chave: Indicadores de Desempenho, Balanced Scorecard, Planejamento Estratégico.
ABSTRACT
Strategic management and key performance indicators have been increasingly important to
companies throughout history. Although strategies of management through mediation of
indicators are more commonly implemented in large companies, it is important that medium-
sized and small companies acquire knowledge of the important role that strategic planning,
culminating in performance measurement systems, plays in their future growth and
development.
This dissertation intends to elaborate a performance measurement system for a small retailer
company of the fashion segment – more specifically, within the optical industry. The generation
of such measurement model has come to be essential to the progress of the company’s activities,
especially after management professionalization turned into a necessity with the arrival of
external investors.
Nonprofessional management practices carried out by the company’s managers and associates
became a barrier to its structured growth. It was no longer possible to plan the company’s future
strategically without the support of a performance measurement system.
A bibliographical study on performance measurement systems was carried out in order to
achieve this dissertation’s objectives. The model chosen for the studied company was the
“Balanced Scorecard”; based on its four perspectives, strategic objectives were elaborated and
a model was designed. Once indicators were created, actions encompassing several managing
and operational improvements for the company were planned.
Keywords: Performance indicators, Balance Scorecard, Strategic Planning.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Diagrama das Cinco Forças de Porter ..................................................................... 21
Figura 2 - Performance Pyramid System ................................................................................. 35
Figura 3 - Performance Prism .................................................................................................. 40
Figura 4 – Pirâmide Administrativa ......................................................................................... 43
Figura 5 – Perspectivas do BSC ............................................................................................... 50
Figura 6 - BSC como ferramenta gerencial ............................................................................. 52
Figura 7 – Cadeia de causa e efeito para a satisfação do cliente ............................................. 55
Figura 8 - Propostas de valor para o cliente ............................................................................. 55
Figura 9 - Cadeia de valor da perspectiva dos processos internos ........................................... 56
Figura 10 - Mapa estratégico do BSC ...................................................................................... 58
Figura 11 - Sistemática proposta por Soares (2001) para elaboração de um Balanced Scorecard
.................................................................................................................................................. 59
Figura 12 - Fluxo de elaboração da estratégia segundo Soares (2001) .................................... 61
Figura 13 - Etapas do plano de implementação sugeridas por Soares (2001) ......................... 62
Figura 14 – Estrutura da LIVO ................................................................................................ 67
Figura 15 – Método passo-a-passo de desenvolvimento do Balanced Scorecard ................... 69
Figura 16 - Resumo da análise SWOT..................................................................................... 74
Figura 17 – Ciclo de Vida segundo Kaplan e Norton (1997) ................................................. 77
Figura 18 - Mapa Estratégico da LIVO ................................................................................... 83
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características que facilitam e que dificultam a utilização de um sistema de medição
de desempenho em pequenas empresas .......................................................................... 25
Quadro 2 - Elementos de um sistema de medição de desempenho ..................................... 28
Quadro 3 - Principais Modelos de Medição de Desempenho ............................................ 34
Quadro 4 - Principais Modelos de Medição de Desempenho focados na qualidade e em
pequenas e médias empresas ......................................................................................... 34
Quadro 5 - Etapas do Modelo de Corrêa........................................................................ 37
Quadro 6 - Módulos do Modelo de Corrêa ..................................................................... 38
Quadro 7 - Vantagens e desvantagens dos modelos estudados .......................................... 46
Quadro 8: Comparativo entre os modelos estudados ........................................................ 47
Quadro 9 - Resumo das cinco forças de Porter ................................................................ 75
Quadro 10 – Indicadores Balanced Scorecard da LIVO ................................................... 85
Quadro 11 – Fonte de coleta de dados para controle de cada indicador do Balanced Scorecard
da LIVO ..................................................................................................................... 91
Quadro 12 - Metas de superação para os indicadores do Balanced Scorecard .................... 93
Quadro 13 - Plano de ação proposto para a LIVO ........................................................... 95
LISTA DE SIGLAS
ABC Activity Based Cost
ABS Associação Brasileira de Startups
BSC Balanced Scorecard
IPMS Integrated Performance Measurement for Small Firms
MBA Masters in Business Administration
MADE-O Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional
OPM Organizational Performance Measurement
PIB Produto Interno Bruto
PIB Produto Interno Bruto
PMEs Pequenas e Médias Empresas
SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO .................................... 13 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A SER RESOLVIDO ............................................... 14
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO ................................................................................. 15
1.4 DESCRIÇÃO DO ESTÁGIO .................................................................................. 16
1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA ................................................................................. 16 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................. 17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 18
2.1 ESTRATÉGIA ...................................................................................................... 19 2.2 MISSÃO ............................................................................................................... 19 2.3 VISÃO ................................................................................................................. 20
2.4 VALORES ............................................................................................................ 20
2.5 CINCO FORÇAS DE PORTER .............................................................................. 20
2.6 ANÁLISE SWOT .................................................................................................. 22
2.7 DESEMPENHO .................................................................................................... 23
2.7.1 Definição de desempenho ................................................................................... 23 2.7.2 Por que medir o desempenho ............................................................................. 24 2.7.3 Desempenho em pequenas empresas .................................................................. 25
2.7.4 Evolução dos Sistemas de Medição de Desempenho ............................................ 26 2.7.5 Características de um sistema de medição de desempenho para pequenas e médias
empresas ................................................................................................................... 26
2.7.6 Modelos de medição de desempenho .................................................................. 33 2.7.6.1 Performance Pyramid System ............................................................................ 35
2.7.6.2 Balanced Scorecard .......................................................................................... 36
2.7.6.3 Modelo de Corrêa – MADE-O ........................................................................... 37 2.7.6.4 Performance Prism ........................................................................................... 39
2.7.7 Modelos voltados para pequenas e médias empresas ........................................... 41 2.7.7.1 Organizational Performance Measurement (OPM) ............................................... 42
2.7.7.2 Integrated Performance Measurement for Small Firms ......................................... 44
2.7.8 Vantagens e desvantagens dos modelos estudados............................................... 45 2.8 ESCOLHA DE UM MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .......................... 47 2.9 BALANCED SCORECARD................................................................................... 49
2.9.1 BSC como ferramenta gerencial ......................................................................... 51
2.9.2 Perspectivas do BSC .......................................................................................... 53 2.9.2.1 Perspectiva financeira ....................................................................................... 53
2.9.2.2 Perspectiva dos clientes ..................................................................................... 54 2.9.2.3 Perspectiva dos processos internos ..................................................................... 56
2.9.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento ........................................................... 57
2.9.3 Relações de causa e efeito ................................................................................... 57
3 MÉTODO DO TRABALHO ................................................................................... 59
3.1 DEFINIÇÃO DO PROJETO ................................................................................... 59
3.1.1 Apresentação do Balanced Scorecard ................................................................. 59 3.1.1.1 Definição dos objetivos do projeto ...................................................................... 60 3.1.1.2 Definição da equipe de trabalho .......................................................................... 60
3.1.2 Elaboração da estratégia e desenho do Balanced Scorecard ................................. 60
3.1.3 Plano de implementação ..................................................................................... 62 3.1.3.1 Elaboração do plano de implementação ............................................................... 62
3.1.3.2 Alinhamento das metas individuais ..................................................................... 63 3.1.3.3 Sistema de feedback do Balanced Scorecard ........................................................ 63
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 64
4.1 DEFINIÇÃO DE PEQUENA EMPRESA ................................................................. 64 4.2 HISTÓRIA DA EMPRESA ..................................................................................... 64
4.3 MODELO DE NEGÓCIO ....................................................................................... 65 4.4 PRODUTOS .......................................................................................................... 65 4.5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................................ 66
4.6 ESTRUTURA INTERNA ....................................................................................... 66 4.7 CULTURA DA LIVO............................................................................................. 68
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ............................................................... 69
5.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO À EMPRESA.............................................................. 69 5.2 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA ....................................................................... 71
5.2.1 Missão ............................................................................................................... 71 5.2.2 Visão .................................................................................................................. 71
5.2.3 Valores .............................................................................................................. 72
5.2.4 Análise ambiental ............................................................................................... 72 5.2.4.1 Análise SWOT .................................................................................................. 72
5.2.4.2 Análise das cinco forças de Porter ....................................................................... 74
5.2.5 Definição dos objetivos estratégicos do Balanced Scorecard ................................ 76 5.2.5.1 Objetivos estratégicos da perspectiva financeira ................................................... 76
5.2.5.2 Objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes ................................................. 78
5.2.5.3 Objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos ................................. 80 5.2.5.4 Objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento ....................... 81
5.2.5.5 Mapa estratégico ............................................................................................... 82
5.3 DESENHO DO BALANCED SCORECARD ........................................................... 84
5.3.1 Elaboração dos Indicadores ................................................................................ 84 5.4 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD ............................. 89 5.5 ALINHAMENTO DAS METAS A SEREM SUPERADAS ....................................... 92
5.6 ALIMENTAÇÃO E FEEDBACK DO BALANCED SCORECARD ........................... 94 5.7 PLANO DE AÇÕES PARA MELHORIA DOS INDICADORES DO BALANCED
SCORECARD .............................................................................................................. 94
6 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 97
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 99
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE LIVO ........... 102
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTO DO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
O ano de 2013 foi marcado por um baixo crescimento do PIB brasileiro e alta na inflação, que
passou a ser de aproximadamente 6,2% ao ano. O sinal vermelho da economia brasileira foi
aceso por conta do baixo crescimento e da alta inflação. No entanto, apesar do cenário
econômico desfavorável, a taxa de desemprego continua estável em um patamar baixo e a renda
disponível para o consumo continua crescendo (Euromonitor International, 2013). Dessa forma,
a renda disponível crescendo encoraja os consumidores a gastarem seu dinheiro em artigos
menos essenciais, como é o caso dos óculos solares. De acordo com um relatório da
Euromonitor International (2013), o mercado de vendas de óculos no Brasil cresceu cerca de
8% em 2013, chegando a um faturamento de R$ 18 bilhões e também de acordo com a
Euromonitor International, a tendência é que o mercado óptico continue crescendo a uma taxa
de 6% ao ano até 2018, contrariando o panorama da economia brasileira atual.
A LIVO é uma empresa que foi criada dentro do contexto descrito acima e é uma empresa de
venda de óculos que foi criada no final de 2012 com uma proposta de modelo de negócio
diferente, que até então era inexistente no cenário óptico nacional. A empresa iniciou suas
atividades com base em uma plataforma de e-commerce para venda de óculos de grau e solares
online, e foi inicialmente tratada como uma startup, por causa desse viés tecnológico.
Recentemente, a LIVO iniciou atividades offline também, através de uma loja física situada na
cidade de São Paulo.
A definição de startup de acordo com a Associação Brasileira de Startups é:
[...] uma empresa, ou negócio (produto ou serviço), de base tecnológica, que nasce
com uma ideia inovadora e está em busca de um modelo de negócios repetível e
escalável. Essas empresas, geralmente recém-criadas, estão em fase de
desenvolvimento e pesquisa de mercados, e trabalham em um ambiente de extrema
incerteza sobre resultados, modelos de negócios e mercado [...].
Pelo fato de a LIVO não trabalhar com um produto de base tecnológica e somente utiliza
ferramentas baseadas na tecnologia que não foram desenvolvidas internamente, isso impede a
sua inserção nessa definição de startup dada pela ABS. Portanto, apesar de a LIVO possuir
grande potencial de aumento de clientes, ela será tratada como uma pequena empresa.
14
De acordo com a legislação brasileira, mais especificamente a Lei do Simples de 1996, em
termos de faturamento anual, a LIVO é considerada uma pequena empresa. Desta forma, o
escopo deste trabalho pode ser definido, já que a empresa já está contextualizada.
Segundo Garengo, Biazzo e Bititci (2005), a avaliação de desempenho organizacional tem sido
objeto de inúmeros estudos desde a década de 80 do século passado, no entanto, poucos estudos
foram realizados utilizando como base pequenas e médias empresas. Em contrapartida, segundo
os mesmos autores, os sistemas de avaliação de desempenho organizacional têm grande
importância nas decisões gerenciais de pequenas e médias empresas e é de grande valia que
essas empresas implementem sistemas de avaliação de desempenho que atendam suas
necessidades particulares e não apenas baseados nas chamadas “boas práticas organizacionais”,
que são oriundas de grandes empresas.
Sendo assim, é importante para a empresa estudada que ela tenha um bom sistema de
indicadores que leve em consideração todas as áreas da organização e também aspectos
financeiros e não financeiros e que esteja alinhado às suas estratégias de curto, médio e longo
prazo.
É neste contexto que este trabalho de formatura está inserido, o de estudar os modelos de
indicadores existentes na literatura de engenharia de produção, priorizar um e ajustá-lo às
necessidades da LIVO.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A SER RESOLVIDO
De acordo com Smith (1998), as estratégias seguidas por uma companhia são constituídas por
um plano de ações e políticas que servem para criar vantagens competitivas em um determinado
mercado. A empresa foco do estudo possui um planejamento estratégico focado no longo prazo,
entretanto, apesar dos esforços para que este se torne formalizado e difuso na empresa, ele
carece de um sistema de indicadores que possibilite medir e eficiência e a eficácia das
estratégias que estão sendo utilizadas. É importante que o desempenho seja medido para que
seja possível a tomada de decisão ou a criação de um novo plano de ações para garantir que a
estratégia seja implementada de fato. Além disso, recentemente, houve a entrada de investidores
externos na LIVO, os quais fizeram aporte de capital para alavancar as operações da empresa.
15
Junto com os investimentos, veio a responsabilidade da LIVO de melhorar a sua capacidade de
gestão profissional, de modo que investidores externos utilizam como critério de decisão a
capacidade de gerenciamento profissional dos administradores da organização. Sabendo disso,
o problema identificado e que este trabalho se proporá a resolver é a carência de um sistema de
indicadores para a LIVO, que aumentará a capacidade de gestão estratégica da empresa e
melhorar a imagem dela perante os sócios investidores.
1.3 OBJETIVO DO TRABALHO
De acordo com Souza (2011), a partir das décadas de 70 e 80 as medidas utilizadas pelas
empresas começaram a ser alvo de críticas de estudiosos influentes como Johnson e Kaplan
(1987). Na época, as empresas focavam seus esforços em medidas estritamente financeiras e
não se preocupavam ou negligenciavam os aspectos não financeiros do negócio. Segundo Souza
(2011), os indicadores financeiros, na maioria das vezes, servem para refletir o desempenho
passado e pouco auxiliam na antecipação do futuro da companhia. Portanto, os indicadores de
uma companhia que foca suas atividades pensando no longo prazo, não podem ser
exclusivamente financeiros. Pensando nisso, o objetivo traçado neste trabalho é o de fornecer
uma rede de indicadores que contenha medidas financeiras, que são necessárias para controle,
e não financeiras, que são cruciais para a implementação da estratégia a longo prazo.
Dito isto, o objetivo deste Trabalho de Formatura pode ser traçado como sendo o
desdobramento da estratégia da empresa estudada culminando na criação de um sistema de
medição de desempenho que irá traduzir essas estratégias em objetivos e metas práticas,
levando em consideração as medidas financeiras e as não financeiras. Para isso, a estratégia
deverá ser documentada e desdobrada, além de ser traduzida em indicadores que vão verificar
periodicamente se essas estratégias estão realmente sendo seguidas e estão sendo bem-
sucedidas.
16
1.4 DESCRIÇÃO DO ESTÁGIO
A autor deste trabalho de formatura iniciou um estágio na empresa LIVO em fevereiro de 2014.
O autor entrou na empresa para ser responsável da área financeira, com atividades relacionadas
a gestão do fluxo de caixa, elaboração de relatórios financeiros e contábeis e o gerenciamento
das contas a pagar e a receber da empresa. Entretanto, suas funções não se restringiram apenas
à área financeira, pelo contrário, o estímulo à proatividade e ao desenvolvimento de novos
projetos sempre foi uma característica dos sócios da empresa.
Dessa forma, foi possível a união de duas necessidades pulsantes, a necessidade de realização
de um trabalho de formatura para a graduação na Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo e a criação de um modelo de medição de desempenho para a empresa em questão.
1.5 JUSTIFICATIVA DO TEMA
Existe uma relação íntima entre o planejamento estratégico em uma companhia com a
engenharia de produção. A engenharia de produção é um curso que contém inúmeras disciplinas
que percorrem praticamente todos os aspectos relevantes de uma empresa, desde o
planejamento e controle da produção e o controle estatístico de processos até o projeto de uma
organização complexa e a gestão financeira dela. O planejamento estratégico e a gestão
estratégica de uma empresa devem abrangir todas as áreas de uma organização, para garantir
que nenhum aspecto da empresa seja negligenciado na hora de olhar para o futuro, essa
característica estabelece uma conexão com a engenharia de produção, pois visa o pensamento
sistêmico, isto é, aquele pensamento que considera a organização como um todo e não somente
sob o olhar de uma só perspectiva.
Por outro lado, em um curso de engenharia de produção o pensamento analítico também é
estimulado, assim como em outros cursos de engenharia, e isso confere ao profissional da área
a qualificação técnica necessária para a criação de um plano de ações (através das ferramentas
aprendidas no curso), que envolve todas as áreas da empresa e será responsável por garantir que
a companhia esteja implementando sua estratégia.
17
É neste contexto no qual o tema do presente trabalho se justifica. A união do pensamento
sistêmico e do pensamento analítico provenientes da engenharia de produção com a necessidade
de uma gestão mais profissional e minuciosa da empresa estudada.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Neste tópico, será apresentada a estrutura na qual o trabalho será desenvolvido. O trabalho será
dividido em sete capítulos, listados abaixo.
Capítulo um: O primeiro capítulo será o capítulo introdutório e será constituído pela
contextualização do trabalho, definição do problema a ser resolvido, objetivo do trabalho,
descrição do estágio, justificativa do tema e estrutura do trabalho.
Capítulo dois: O segundo capítulo corresponderá ao estudo bibliográfico que servirá
como base para o desenvolvimento do trabalho e a escolha do modelo de medição de
desempenho que será utilizado posteriormente.
Capítulo três: O terceiro capítulo detalhará o método a ser utilizado para o
desenvolvimento do trabalho.
Capítulo quatro: O quarto capítulo será destinado à apresentação da empresa. Serão
detalhados de forma sucinta a estrutura da empresa, seus produtos, clientes, canais de
distribuição, principais processos e entre outras coisas.
Capítulo cinco: O quinto capítulo corresponderá ao desenvolvimento do trabalho, com
a elaboração de um modelo de medição de desempenho escolhido previamente.
Capítulo seis: O sexto capítulo será composto pela conclusão do presente trabalho.
Capítulo sete: O último capítulo do trabalho conterá as referências bibliográficas
utilizadas no decorrer do trabalho.
18
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo tratará da apresentação do conteúdo teórico necessário para embasar o
desenvolvimento do planejamento estratégico e a criação dos indicadores de desempenho da
empresa estudada.
Começando pela estratégica, que é importante para que os indicadores criados sejam úteis para
o desenvolvimento e crescimento da empresa, este capítulo abordará os temas de:
Estratégia;
Missão;
Valores;
Visão;
Cinco Forças de Porter e;
Análise SWOT.
Esses tópicos são importantes para se estruturar a estratégia da empresa estudada, onde ela quer
estar no futuro, quais são seus valores reais, assim como seus pontos fortes e fracos, de forma
a criar uma base de conteúdo para a criação dos indicadores de desempenho, que servirão de
ferramenta para que a empresa tenha êxito em seus objetivos de longo prazo.
Em segundo lugar, será definido o conceito de pequena empresa, para que fique claro o contexto
em que os indicadores estarão, assim como serão esclarecidos o conceito e a importância da
medição de desempenho em micro, pequenas e médias empresas.
Serão também estudados alguns modelos de medição de desempenho, que são apresentados na
literatura e utilizados amplamente em empresas pelo mundo todo, sendo que alguns desses
modelos são especializados em micro, pequenas e médias empresas. E por fim, um modelo será
priorizado de acordo com alguns critérios que serão estipulados e também de acordo com a
preferência do conselho administrativo da empresa, ou seja, seus sócios atuantes.
19
2.1 ESTRATÉGIA
De acordo com Souza (2011), a partir da década de 1960 os temas de planejamento estratégico
e gestão estratégica começaram a ter relevância na literatura técnica de gestão. Entretanto,
quando o assunto é pequena e média empresa (PME), a estratégia é colocada de lado, pois as
empresas estão, geralmente, ocupadas demais com o operacional.
Segundo Galbraith (2002), a estratégia deve ser bem definida, de forma que todos na empresa
estejam caminhando na mesma direção e sempre olhando para o futuro. De acordo com ele, a
estratégia deve ser o conjunto de aspectos que tornam a empresa diferente de seus concorrentes.
De acordo com Smith (1998), a estratégia deve conter um plano de ações e políticas que servirão
para criar vantagem em um mercado competitivo. Para Kaplan e Norton (2004), a estratégia
não pode ser vista de forma isolada e deve ser englobar todas as esferas da empresa. Para eles,
a criação de vantagem competitiva e de valor se inicia no processo de análise da missão, visão
e valores da empresa.
2.2 MISSÃO
Niven (2002) diz que a missão de uma empresa existe para se definir o motivo de sua existência.
É importante que uma companhia, por menor ou mais nova que seja, tenha a real dimensão da
razão de sua existência, para que consiga transmitir valor ao seu cliente.
Par Niven (2002), alguns fatores devem ser considerados na hora de se definir a missão de uma
empresa. São eles:
Inspirar mudança: A missão sempre deve estimular a empresa a crescer e a se
desenvolver e a criação de valor para o cliente deve ser encarada como o motor principal para
seu próprio crescimento;
Visão de longo prazo: Deve servir como base para todas as decisões futuras da empresa;
20
Comunicável e de fácil compreensão: A missão deve atingir a todos da empresa e ser de
fácil compreensão é crucial para aumentar sua capacidade de difusão dentro da companhia.
2.3 Visão
Segundo Niven (2002), a visão é o lugar em que uma empresa quer estar no futuro. Deve ser
clara, pois deve ser capaz de se difundir na empresa. Também deve ser norteadora, ou seja,
deixar claro para todos da empresa o que elas devem fazer para se chegar onde ela quer chegar.
2.4 VALORES
Segundo Niven (2002), os valores são os princípios que guiam uma organização. Eles servem
de guia para o comportamento de todos os seus integrantes. É a forma como os colaboradores
de uma empresa devem se comportar no dia-a-dia a fim de se atingir os objetivos e metas da
empresa.
Os valores devem explicitar a ética da organização, orientar o comportamento de todos, evitar
que a cada mudança de liderança a empresa sofra com mudança de comportamento e
impulsionar os colaboradores para frente, estimulando sempre o crescimento de todos.
2.5 CINCO FORÇAS DE PORTER
De Acordo com Porter (2004), a essência de uma estratégia competitiva é relacionar uma
companhia ao seu ambiente. Em outras palavras, a afirmação mostra a importância de se
conhecer o ambiente em que a empresa está inserida para a sobrevivência da mesma. O autor
também esclarece que a empresa deve conhecer a intensidade da concorrência na qual era está
envolvida. Para isso, ele propõe que existem cinco forças competitivas básicas e o conjunto
21
delas determina o lucro final da indústria. Essas forças variam em intensidade e podem ser
fortes em indústrias em que os retornos são baixos e mais moderadas ou fracas em indústrias
que os altos retornos são mais frequentes.
Figura 1 - Diagrama das Cinco Forças de Porter
Fonte: Porter (2004).
Com palavras do próprio Porter, é possível elucidar a importância da análise das cinco forças
propostas por ele.
O conhecimento dessas fontes subjacentes da pressão competitiva põe em destaque os
pontos fortes críticos da companhia, anima o seu posicionamento em sua indústria,
esclarece as áreas em que mudanças estratégicas podem resultar no retorno máximo e
põe em destaque as áreas em que as tendências da indústria são da maior importância,
quer como oportunidades, quer como ameaças.
De acordo com Porter, as cinco forças propostas por ele refletem o fato de que a concorrência
em uma indústria não está limitada somente aos participantes estabelecidos, ou seja, as
empresas atuantes no ramo. As cinco forças ilustradas na figura 1 são: Entrada, ameaça de
substituição, podes de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e a
rivalidade entre os atuais concorrentes.
Entrantes potenciais: Segundo Porter, novas empresas que entram para uma indústria
trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parte do mercado. Quando uma empresa quer
entrar em um mercado existente, ela tem que sobre por algumas barreiras naturais. Essas
barreiras são, necessidade de capital, tecnologia necessária, acesso aos canais de distribuição,
22
políticas governamentais e entre outras. Quanto maiores essas barreiras, mais forte é essa força
no modelo de Porter, o que torna mais difícil de uma nova empresa entrar no ramo.
Poder dos fornecedores: Os fornecedores são responsáveis pelos insumos necessários,
portanto as características da indústria de insumos impactam o mercado em que a empresa está
inserida. Se o poder dos fornecedores é grande, é possível que as margens de lucro da empresa
compradora diminuam, pois ela pagará mais caro pelos insumos. O que torna um fornecedor
forte, por exemplo, é a ausência de competidores que ofereçam a mesma qualidade ou as
mesmas características de seus produtos.
Poder dos compradores: O poder dos compradores pode fazer com que os preços sejam
altos ou baixos. O que faz com que o poder dos compradores seja alto é a baixa diferenciação
dos produtos, grande número de concorrentes, entre outros fatores.
Ameaça de produtos ou serviços substitutos: Produtos que desempenham a mesma
função são uma grande ameaça para uma empresa. Produtos com baixa diferenciação são mais
facilmente substituídos por outros com funções similares.
Concorrência no segmento: Representa a disputa entre empresas em um mesmo
mercado. Alguns fatores fazem com que a concorrência em um mercado seja mais feroz. São
eles: custos fixos altos, barreiras de saída elevadas, grande número de concorrentes, dentre
outros.
2.6 ANÁLISE SWOT
De acordo com Kotler (2000), a avaliação global das forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades de uma empresa é chamada de análise SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Esta análise visa avaliar o ambiente externo e o interno em que a
empresa está inserida.
No que tange à avaliação do ambiente externo, a análise SWOT é focada nas oportunidades e
nas ameaças (opportunities, threats). Com relação às oportunidades, Kotler (2000) define como
elas sendo fatores externos os quais uma empresa com uma boa gestão deve estar sempre atenta
23
para tirar vantagens e lucrar ao atender as necessidades dos clientes. As ameaças, por outro
lado, são fatores externos que são desfavoráveis e que, na ausência de uma ação defensiva,
acarretaria em prejuízos para a empresa (Kotler, 2000).
No que diz respeito ao ambiente interno da empresa, a análise SWOT é focada nas forças e
fraquezas da companhia. As forças, são vantagens em relação aos concorrentes que uma
empresa tem e deve utilizar em seu favor, do lado oposto, estão as fraquezas, que são pontos
fracos que a empresa deve estar ciente para que possa desenvolver ações para melhorá-las.
Segundo Martins e Turrioni (2002), a contribuição da análise SWOT consiste em cruzar esses
quatro fatores a fim de criar uma matriz estratégica. Existem quatro combinações possíveis
resultantes desse cruzamento entre os quatro fatores. São elas:
Maxi-Maxi (Forças e Oportunidades). O ideal é aumentar as forças e aproveitar o maior
número de oportunidades possíveis;
Maxi-Mini (Forças e Ameaças). Uma organização deve se esforçar para utilizar suas
forças para minimizar as ameaças;
Mini-Maxi (Fraquezas e Oportunidades). A empresa deve minimizar suas fraquezas a
fim de se fortalecer e aproveitar todas as oportunidades;
Mini-Mini (Fraquezas e Ameaças). Estratégia defensiva, que visa diminuir as fraquezas
e evitar as ameaças.
2.7 DESEMPENHO
2.7.1 Definição de desempenho
Sink e Tuttle (1993) disseram que o desempenho de uma organização relaciona diversas
dimensões. Qualidade, produtividade, inovação, lucratividade, eficiência e eficácia. De acordo
com Lebas (1995) o desempenho de uma empresa pode ser representado por uma árvore. A
árvore dará frutos se suas raízes forem sólidas e suas raízes são representadas pela qualificação,
treinamento, fluxo de informações, relações com fornecedores, manutenção, entre outros. Com
raízes sólidas, a empresa é capaz de crescer saudável e criar processos que representam
24
qualidade, baixos custos, grande inovação, satisfação dos clientes e entre outros itens. Esses
fatores unidos serão responsáveis pela geração dos frutos da empresa, ou seja, das receitas.
2.7.2 Por que medir o desempenho
Franco-Santos e Bourne (2005) argumentam que o controle daquilo que não se mede é muito
complicado. Para a tomada de decisão, é importante que a alta administração utilize fatos como
base, ao invés de somente argumentos empíricos. Seguindo essa linha de raciocínio, a medição
de desempenho se torna crucial para uma empresa que deseja tomar decisões que sejam mais
precisas.
Bortoluzzi et al (2011) ressalta que a medição do desempenho é a principal forma de ligar os
objetivos estratégicos de uma empresa aos objetivos operacionais. Dessa forma, cada
colaborador sabe exatamente o que fazer para melhorar o desempenho da organização e,
consequentemente, a estratégia estará sendo implementada.
Segundo Souza (2011), a medição do desempenho se tornou muito importante nas últimas
décadas. Antigamente, mais precisamente antes da década de 60, as empresas se preocupavam
pouco em medir seu desempenho no que tange a medidas não financeiras e focavam seus
esforços apenas em medir o desempenho financeiro da organização. No decorrer dos anos, a
grande competitividade e a necessidade de criar valor para os stakeholders e para os clientes,
tornou necessária a medição de desempenho com foco em critérios não financeiros, como
qualidade, satisfação do cliente, prazos de entrega, sustentabilidade e etc.
No contexto das pequenas empresas, a medição de desempenho vem crescendo em importância.
De acordo com Bititci et al. (2005) empresas grandes e pequenas possuem grandes diferenças
e uma das principais é no que diz respeito ao ambiente incerto em que a pequena empresa está
inserida. Dessa maneira, os autores defendem o uso de um sistema de medição de desempenho
por parte de uma pequena empresa, para que ela consiga administrar as incertezas, inovar em
seus produtos e serviços e sustentar o seu crescimento, assim como gerar mudanças benéficas
em seus processos.
25
2.7.3 Desempenho em pequenas empresas
Segundo Souza (2011), nos dias de hoje, as pequenas empresas estão expostas às concorrências
globais, entretanto se encontram despreparadas para isso. A autora argumenta que empresas
pequenas estão em um contexto de muitas restrições, são elas financeiras, de recursos humanos,
de tecnologia disponível e de gestão. Assim como Bortoluzzi et al. (2011), Souza (2011) diz
que pequenas empresas que conseguem alinhar suas operações com sua estratégia, conseguem
ter bons resultados a longo prazo. Contudo, para isso, é necessário a criação de um sistema de
medição de desempenho que leve em consideração as limitações dessas empresas, assim como
suas peculiaridades.
De acordo com Hudson (2011) e Kueng et al. (2000), existem algumas características
particulares, que devem ser levadas em consideração na hora de criar um sistema de medição
de desempenho para uma pequena empresa, algumas delas facilitam a criação e a
implementação de um sistema e outras dificultam. Essas características estão listadas no quadro
a seguir.
Quadro 1 - Características que facilitam e que dificultam a utilização de um sistema de medição de desempenho
em pequenas empresas
Características facilitadoras Características dificultadoras
Organizações com poucos níveis verticais,
flexíveis e com alta capacidade de inovar. Recursos limitados (humanos e financeiros)
Estilo de gestão personalizada Baixo nível de treinamento
Grau de burocracia menor Pouca habilidade em gestão
Comunicação interna mais ágil Gestores se envolvem muito em questões
operacionais
Agilidade para resolver problemas Decisões são tomadas de forma intuitiva
Estratégias não claras e informais
Fonte: Elaborado pelo Autor (2015).
Além de tudo isso, Bititci et al. (2005) defendem que é importante que a criação de um sistema
de medição de desempenho para uma pequena empresa leve em consideração todos esses
“pontos fracos” listados acima, em especial, a escassez de recursos financeiros e humanos e a
baixa capacidade de gestão da empresa.
26
2.7.4 Evolução dos Sistemas de Medição de Desempenho
Segundo Souza (2011), os primeiros indicadores de desempenhos utilizados pelas empresas
foram os que têm base em medidas financeiras, como o ROI (Retorno sobre o investimento),
custo de mão-de-obra, custo de processos, custo de materiais, entre outros. Com o passar do
tempo, esses indicadores passaram a ser básicos demais se for levado em conta o ambiente
extremamente competitivo em que as empresas estão inseridas. As mudanças tecnológicas,
ambientais e sociais impulsionaram a evolução dos sistemas de indicadores, que passaram a ser
relacionados com os objetivos estratégicos da organização.
O supracitado autor aponta que a literatura sobre medidas de desempenho passou por duas fases
importantes. A primeira é a da contabilidade de custos, como citado anteriormente, os
indicadores eram focados em medidas financeiras. Ao longo dos anos, essa abordagem foi
muito criticada por diversos autores, pois não leva em consideração aspectos de extrema
importância dentro de uma organização e também de aspectos que impactam a sociedade na
qual essa organização está inserida (Souza, 2011). Kaplan e Norton (1992), enfatizam que a
medição unidimensional, ou seja, somente financeira, do desempenho de uma empresa, não
permite uma visualização clara de áreas críticas do negócio, como a inovação no produto e nos
processos, a qualidade, a tecnologia empregada pela empresa, entre outras.
A segunda fase dos sistemas de medição de desempenho na literatura parte do princípio de que
a primeira fase, ou seja, o uso de somente indicadores financeiros para realizar a medição do
desempenho de uma empresa não é satisfatório. A partir da década de 1980, novos sistemas de
medição, as quais foram baseados em indicadores com dimensões financeiras e não financeiras
foram desenvolvidos.
2.7.5 Características de um sistema de medição de desempenho para pequenas e médias
empresas
Existem poucos estudos focados nas pequenas e médias empresas se tratando de sistemas de
medição de desempenho (Bititci et al., 2005). De acordo com Bititci et al. (2005), os estudos
27
referentes a esse assunto descrevem cinco dificuldades comuns das pequenas e grandes
empresas quando o assunto é medição do seu desempenho, são elas:
A dificuldade em envolver uma PME em um projeto de criação de um sistema de
medição de desempenho. Além disso, as empresas que se envolvem, raramente chegam na fase
final do projeto, pois não possuem tempo e/ou recursos disponíveis para se dedicarem a
atividades não operacionais.
Esses estudos indicam que a maioria das PMEs, ou não possuem sistemas de medição
de desempenho ou utilizam-nos de forma incorreta. Muitas companhias implementam somente
partes de modelos, outras modificam sistemas sem considerar as mudanças com cuidado. Outro
aspecto é que mesmo quando um modelo é implementado em sua totalidade e corretamente,
muitas vezes ele não se encaixa nas necessidades de uma PME.
Pequenas e médias empresas raramente utilizam sistemas de medição de desempenho
integrados, ou seja, que levem em consideração a empresa como um todo e não somente
prestem atenção em questões financeiras e operacionais. Modelos balanceados, que consideram
o treinamento dos colaboradores, a pesquisa e desenvolvimento, os processos internos e a
satisfação do cliente são, geralmente, negligenciados.
Em pequenas e médias empresas, a criação de um sistema de medição de desempenho,
geralmente, não é planejada, isso faz com que haja pouco alinhamento entre o que está sendo
medido e a estratégia da empresa. Ademais, os sistemas de medição criados focam no passado,
somente para controle e esquecem de olhar para o futuro.
Depois de ter exposto essas cinco dificuldades que as pequenas e médias empresas geralmente
possuem quando se trata de sistemas de medição de desempenho, Bititci et al. (2005) explica
que apesar de a importância de superar essas questões e criar-se um bom sistema de medição
de desempenho ser reconhecida na teoria, ainda existe uma grande lacuna entre ela e a prática,
pois existem poucos modelos que levam em consideração as peculiaridades das PMEs. Para
isso, este tópico do trabalho reunirá algumas das características necessárias ou interessantes em
um sistema de medição de desempenho que seja feito especialmente para uma PME, mas antes
será necessário discorrer um pouco sobre o que um sistema de medição de desempenho
generalista deve conter.
28
De acordo com Bortoluzzi et al. (2011), um bom sistema de medição de desempenho deve
conter muitos aspectos, dentre eles financeiros e não financeiros, o quadro abaixo, retirado de
seu trabalho, mostra os principais aspectos que um sistema de medição de desempenho deve
conter. De acordo com os autores, esses aspectos foram levantados através de estudos de
inúmeros outros artigos de autores reconhecidos.
Quadro 2 - Elementos de um sistema de medição de desempenho
Fonte: Adaptado de Garengo, Biazzo e Bititci (2005).
Alinhamento estratégico. De acordo com Bititci et al. 2005, um bom sistema de medição
de desempenho deve estar intimamente ligado com a estratégia da empresa. Segundo os autores,
a lacuna entre a estratégia da empresa e seu sistema de medição é apontado por muitos autores
como a principal razão de uma empresa não atingir seus objetivos estratégicos. Para uma PME
que não possui uma estratégia formalizada, a criação de um sistema de medição de desempenho
pode ajudar a definir e formalizar a estratégia.
Desenvolvimento da estratégia. Neely et al. (2002) destacam que um sistema de
medição deve ser desenhado para que os gestores sejam capazes de identificar se a empresa está
no caminho certo em relação à sua estratégia ou não, ou seja, de acordo com os resultados de
performance, o gestor sabe se as ações do dia-a-dia estão ajudando ou atrapalhando a estratégia
e se o que foi planejado anteriormente também está sendo importante para o desenvolvimento
desta.
29
Foco nos Stakeholders. Segundo Bititci et al (2005), nos últimos 30 anos, a importância
dada aos stakeholders de uma empresa aumentou consideravelmente. Portanto, um sistema de
medição de desempenho de uma organização deve contemplar as diferentes necessidades e/ou
vontades de seus stakeholders.
Medidas financeiras e não financeiras. Como foi dito durante o trabalho, é importante
que um sistema de medição de desempenho contemporâneo não seja baseado somente em
medidas financeiras. Kaplan e Norton (1992) propõem que um sistema deve ser balanceado
entre medidas financeiras, não financeiras, internas e externas.
Adaptabilidade dinâmica. Um sistema de medição de desempenho deve ser flexível o
bastante para que os gestores possam revisar seus indicadores para que eles passem a refletir
melhor as mudanças na estratégia da empresa, podendo assim, contribuir para a melhoria
contínua. Um sistema de medição de desempenho deve monitorar as mudanças nos ambientes
interno e externo.
Orientado por processo. De acordo com Bititci et al. (2005), um sistema de medição de
desempenho orientado pelos processos da empresa proporciona informações úteis que ajudam
a atingir os requisitos dos stakeholders.
Profundidade/Detalhamento. O grau de detalhamento ou profundidade de um sistema
de medição de desempenho é importante, pois quanto mais detalhado um sistema é, mais perto
se chega da real dimensão de quanto as decisões e processos operacionais impactam na
estratégia da empresa. Um sistema bem detalhado é capaz de captar sutilezas operacionais que
passam despercebidas no dia-a-dia, mas que fazem diferença no desenvolvimento da estratégia
da empresa.
Abrangência. Um sistema de medição de desempenho deve ser abrangente o bastante
para que atinja a organização como um todo. Em especial para PMEs, um sistema abrangente
é ainda mais importante que um sistema detalhado, pois abranger todas as áreas da empresa é
crucial para seu crescimento, nenhuma área deve ser negligenciada.
Relacionamento de causa e efeito. É importante verificar corriqueiramente se o sistema
de medição de desempenho da companhia possui um relacionamento de causa e efeito íntimo
entre os objetivos estratégicos e as operações. Os processos operacionais determinam os
resultados, que são os objetivos estratégicos, um sistema de medição deve fornecer informações
30
necessárias para que os gestores saibam quais processos operacionais afetam quais objetivos
estratégicos a fim de estabelecerem um plano de ações que impactará os objetivos estratégicos.
Clareza e simplicidade. É crucial que um sistema seja claro o bastante para que todos os
colaboradores entendam sua importância e consigam usufruir de seus benefícios. A clareza é
importante para a implementação bem-sucedida e também para seu uso (Bititci et al, 2005).
Para isso, os autores enumeram alguns aspectos que devem ser respeitados, são eles:
• Definição e comunicação claras dos objetivos fixados;
• Cuidado com os indicadores escolhidos;
• Definição clara das medidas;
• Definição clara de como as informações e dados necessários serão reunidos;
• Uso de medidas relativas ao invés de medidas absolutas;
• Definição de como esses dados devem ser apresentados a todos.
Como dito anteriormente, é necessário que um sistema de medição de desempenho de uma
PME contemple as características citadas acima e também leve em consideração as
particularidades da empresa (Bititci el al. 2005). Para isso, abaixo estão listadas algumas
características das PMEs que influenciam na hora de criar um sistema de medição de
desempenho eficaz.
Limitação de recursos humanos. Como já foi dito anteriormente, em uma PME, as
pessoas estão ocupadas demais com questões operacionais e muitas vezes não têm tempo de se
dedicarem a um sistema de medição de desempenho.
Capacidade de Gestão. Segundo Bititci et al. (2005), os únicos fatores críticos
perseguidos pelas PMEs são relacionados com a excelência em seus processos internos e
também em seus produtos, entretanto, a cultura de gestão é deixada de lado e há uma visão de
que ferramentas e técnicas de gestão trazem pouco benefício para a empresa e, portanto, são
deixadas de lado.
31
Limitação de recursos financeiros. Um sistema de medição de desempenho assim como
os que são implementados em grandes companhias, geralmente necessitam de grandes bases de
dados e plataformas caras de se implementar e de se manter.
Postura reativa. PMEs possuem grande dificuldade em estabelecer um planejamento
estratégico. A falta de um planejamento estratégico formalizado faz com que suas decisões
sejam focadas no curto prazo e geram uma postura reativa na tomada de decisões.
Dificuldade na gestão do conhecimento. Quando grande parte do conhecimento de uma
empresa está sob forma de conhecimento tácito, é difícil a reunião de informações para a
implementação de um sistema de medição de desempenho.
Falta de crença em um sistema de medição de desempenho. Bititci et al (2005) apud
Bourne (2001) indica que um sistema de medição de desempenho somente pode ser
implementado com eficácia, se a empresa acredita nos benefícios que esse sistema pode trazer
para ela e, em geral, PMEs acreditam que um sistema de medição de desempenho serve somente
para aumentar o nível de burocratização e é um obstáculo para a flexibilidade da empresa.
Dadas as dificuldades na implementação de um sistema de medição de desempenho em uma
PME e as características ideais para um sistema generalista, é possível enunciar algumas
características que um sistema de medição de uma PME deve ter.
Um sistema de medição de desempenho criado para uma PME, deve considerar as boas práticas
quando o assunto é a criação de um sistema de indicadores e também considerar as limitações
expostas anteriormente para que o projeto seja bem-sucedido. Portanto, abaixo serão listadas
algumas das características que, de acordo com o estudo feito, são ideias para um sistema de
medição de uma PME.
Quanto aos recursos necessários para a implementação e uso: Assim como disse
Taticchi et al. (2008), os recursos tanto humanos como financeiros de uma PME são escassos,
portanto e importante que um sistema criado para uma empresa desse tipo, demande poucos
recursos. Um sistema de indicadores que possua inúmeras variáveis e consequentemente
demande um grande software e muitos analistas para que seja implementado não é interessante.
Quanto à abordagem financeira e não financeira dos indicadores: um sistema ideal para
uma PME deve conter indicadores financeiros e não financeiros. Segundo Smith (1998), PMEs
32
com alta performance medem seu desempenho financeiro e não financeiro e dão grande
importância para ambos.
Quanto ao alinhamento estratégico: As PMEs geralmente carecem de planejamento
estratégico bem desdobrado e detalhado, portanto, é interessante que seja escolhido um sistema
que na sua criação leve em consideração o planejamento estratégico para, assim, incentivar a
empresa a elaborar e sempre atualizar esse planejamento. É importante que a estratégia esteja
clara na cabeça de todos dentro da empresa e que o sistema esteja intimamente alinhado com
essa estratégia. Segundo Smith (1998), PMEs que possuem metas de longo prazo bem definidas
e que conseguem medir seu desempenho para estar sempre ajustando sua estratégia, possuem
alta performance.
Quanto à motivação dos funcionários: De acordo com Smith (1998), uma PME que
possui alta performance, possui funcionários que têm espírito de equipe e estão sempre
dispostos a ir além para que a companhia cresça e se desenvolva. Portanto, é importante que
um sistema considere a motivação e o desempenho de seus colaboradores.
Quanto a clareza e a simplicidade: Como dito anteriormente, uma PME possui escassez
de recursos humanos e isso faz com que a simplicidade e clareza seja ainda mais crucial em um
sistema de indicadores. O sistema não deve se tornar algo que atrapalhe o dia-a-dia dos
funcionários, pelo contrário, deve ser claro e simples o bastante para que facilite o trabalho de
quem tiver acesso a ele, tornando mais fácil a tomada de decisões.
Quanto a abrangência do sistema: É importante que um sistema de indicadores aumente
a capacidade de gestão da empresa como um todo (que em geral é baixa em PMEs), portanto,
seus indicadores devem abordar todas as áreas e todos os aspectos do negócio, sem exceção.
PMEs são limitadas em tamanho, ou seja, geralmente, possuem poucos colaboradores e
instalações pequenas, isso facilita que um sistema criado contemple medidas para todas as áreas
sem se tornar complexo demais para ser utilizado.
Quanto à comunicação interna: PMEs possuem um número reduzido de colaboradores,
isso torna a missão de tornar a estratégia difusa dentro da companhia mais afável. De acordo
com Taticchi et al. (2008), um bom sistema de medição de desempenho, permite que todos os
colaboradores tenham acesso a ele, para que estejam sempre cientes do desempenho atual da
empresa.
33
Quanto à adaptabilidade dinâmica: Uma PME está inserida em um ambiente
extremamente competitivo e as mudanças estratégicas são recorrentes. Isso faz com que um
sistema dinâmico, ou seja, que possa ser revisado periodicamente, seja desejável.
Quanto a particularidade dos indicadores: toda empresa tem suas particularidades e é
natural que os gestores de PMEs estejam inclinados a copiarem práticas que deram certo em
outras companhias. Entretanto, é importante e necessário que os indicadores de uma PME
levem em consideração os aspectos peculiares dela. Muitas vezes gestores ficam tentados a
usarem como exemplo casos de sucesso de empresas grandes ou de empresas similares ou até
bem diferentes, entretanto, é importante que esses casos sejam utilizados somente como
referência e que os indicadores sejam criados levando-se em conta as necessidades da empresa
em questão.
2.7.6 Modelos de medição de desempenho
De acordo com Souza (2011), a partir da segunda fase do estudo da medição de desempenho,
foram surgindo novos modelos ou frameworks, que tentaram reunir outros aspectos de uma
organização além dos financeiros, já consolidados durante os anos anteriores. Este tópico irá
apresentar alguns modelos de sistema de medição de desempenho existentes na literatura. Os
principais modelos que surgiram nos últimos anos que, segundo Souza (2011), não são focados
em medidas financeiras e sim na qualidade, estão listados no quadro a seguir e serão detalhados
nos subtópicos seguintes. Cabe ressaltar que os modelos listados não foram, necessariamente,
criados para se ajustarem às necessidades das pequenas e médias empresas, como é o caso da
empresa estudada neste trabalho.
Abaixo segue um quadro com os principais modelos encontrados na literatura estudada, que
serão brevemente enunciados em seguida. Como o foco deste trabalho não é fazer um vasto
estudo bibliográfico sobre modelos de avaliação de desempenho, alguns modelos foram
escolhidos, através de um cruzamento entre o material que foi consultado para a realização do
trabalho. Neste cruzamento, foram utilizados os textos de Bititci et al (2005), Souza (2011),
Cunha (2011) e Bortoluzzi et al (2011) para a elaboração dos dois quadros a seguir.
34
Quadro 3 - Principais Modelos de Medição de Desempenho
Ferramenta Autor Descrição
Performance Pyramid System Lynch e Cross (1991)
Strategic Measurement Analysis
and Reporting Technique
(SMART). Sistema criado para
medir, em quatro níveis, as
ligações entre as estratégias e a
operação da empresa.
Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1992, 1996)
Possui quatro perspectivas.
Financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e
crescimento organizacional.
Modelo de Corrêa Corrêa (1986) Procura conhecer e medir o
desempenho global da empresa.
Performance Prism Neely et al. (2002)
Cada parte do modelo prisma
corresponde a uma área. A
satisfação dos interessados;
estratégias; os processos;
capacidades; e contribuição dos
interessados.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
Além dos modelos listados no quadro acima, ainda existem modelos que foram criados
especificamente para pequenas e médias empresas. Estes modelos estão listados no quadro a
seguir.
Quadro 4 - Principais Modelos de Medição de Desempenho focados na qualidade e em pequenas e médias
empresas
Ferramenta Autor Descrição
Organizational Performance
Measurement (OPM) Chennell et al. (2000)
Possui foco em pequenas e
médias empresas e é baseado em
três pilares, alinhamento
estratégico, processos e
envolvimento de todos os níveis
hierárquicos.
35
Integrated Performance
Measurement for Small Firms Laitinen (1996, 2002)
Também possui foco em
pequenas e médias empresas e é
baseado em sete dimensões.
Financeiro; competitividade;
custos; fatores de produção;
atividades; produtos e receitas.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
2.7.6.1 Performance Pyramid System
O Performance Pyramid System é um modelo de medição de desempenho muito conhecido
atualmente e que foi criado por Judson (1990) e depois melhorado por Lynch e Cross no início
da década de 1990. Conhecido como modelo SMART (Strategic Measurement Analysis and
Reporting Technique), segundo Souza (2011), foi criado a partir da insatisfação com as
tradicionais medições de desempenho.
Esse sistema possui medidas financeiras e também não financeiras, sendo focado na Gestão
pela Qualidade Total. O modelo traduz os objetivos estratégicos da empresa baseados nas
necessidades dos clientes.
Figura 2 - Performance Pyramid System
Fonte: Martins (1999).
36
A Pirâmide acima mostra como a visão da corporação deve ser ligada às operações dela, são
dois tipos macros de indicadores, os de eficácia externa, que são baseados em indicadores de
mercado e os de eficiência interna, que são baseados em indicadores financeiros. Os indicadores
de mercado são relacionados à satisfação do cliente, qualidade, entrega e flexibilidade, já os
financeiros são relacionados à produtividade, tempos de ciclos (lead time), perdas e
flexibilidade. De acordo com Souza (2011), esse modelo traduz os objetivos estratégicos
baseados nas necessidades dos consumidores, de cima para baixo, através da pirâmide
hierárquica da organização e as medidas operacionais, de baixo para cima, de forma a
proporcionar uma integração vertical.
2.7.6.2 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um modelo que foi criado por Kaplan e Norton na década de 1990.
Segundo Kaplan e Norton (1997), O BSC surgiu em um estudo feito em 12 empresas e
publicado pela Harvard Business School. Com a demanda existente por um mecanismo de
mensuração de desempenho que fosse além da perspectiva financeira e englobasse toda a
empresa, surgiu o BSC. Esse modelo permite que os gestores tenham uma visão mais ampla e
completa dos seus negócios.
O BSC é dividido em quatro perspectivas. São elas, perspectiva dos clientes, financeira, interna
e inovação e aprendizado.
Perspectiva dos clientes: O desempenho da empresa sob o ponto de vista do cliente é
prioridade para as empresas nos dias de hoje. Para os clientes, os fatores mais importantes são
prazo, qualidade, desempenho e serviços, e preço. Neste contexto os gerentes necessitam de
indicadores que avaliem esses fatores para que a satisfação do cliente seja garantida.
Perspectiva financeira: Os indicadores financeiros servem para mostrar se a estratégia
da empresa está sendo eficaz no que se diz respeito à contribuição para a melhoria nos
resultados.
Perspectiva interna: A perspectiva interna se refere aos processos e atividades internas
da organização que são responsáveis por atender as necessidades do cliente. Indicadores devem
37
ser criados para essa perspectiva a fim de refletirem os processos organizacionais que exercem
maior impacto na satisfação do cliente.
Perspectiva da inovação e crescimento: segundo Kaplan e Norton (1997), as metas para
o sucesso se encontram em constante mutação. A empresa deve sempre estar procurando
melhorias e o desenvolvimento de novas técnicas e produtos que criem valor para ela. Esses
indicadores se relacionam com a capacidade da empresa de inovar e de criar novos produtos ou
serviços e lançá-los com rapidez no mercado.
2.7.6.3 Modelo de Corrêa – MADE-O
Criado por um professor da FEA-USP, Hamilton Luiz Corrêa, em 1986, foi posteriormente
intitulado como Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional ou, simplesmente,
MADE-O. De acordo com Cunha (2011), esse modelo aplica conceitos de avaliação global em
empresas e, segundo Souza (2011), a avaliação global de desempenho é considerada uma
ferramenta de vital importância para a gestão de uma empresa, pois pode antecipar problemas,
riscos e oportunidades.
O modelo segue uma lógica de cinco etapas: descrição da empresa; definição do módulo;
formulação de indicadores; definição dos padrões: avaliação e feedback.
Quadro 5 - Etapas do Modelo de Corrêa
1) Descrição da
Empresa
2) Definição dos
Módulos
3) Formulação
de Indicadores
4) Definição de
Padrões
5) Avaliação e
feedback
Missão e
objetivos
Econômico –
Financeiro
Hierarquização
dos indicadores
Parâmetros de
comparação
Identificação de
Problemas
Área de atuação Operacional Levantamento dos
dados Benchmarking
Identificação de
Causas
Mercado
consumidor
Recursos
humanos Diagnóstico
38
Produtos Satisfação dos
clientes
Revisão de
processos
Cultura Ambiente
Estrutura Tecnologia
Estratégias Benefícios sociais
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
De acordo com Cunha (2011), é necessário um profundo conhecimento da empresa para iniciar
a primeira fase do processo. A primeira etapa é a de descrição da empresa. Nesta etapa, deve-
se descrever a missão, os objetivos, sua área de atuação, seu mercado consumidor, seus
produtos, cultura, estrutura, estratégias e entre outros fatores que são fundamentais para uma
empresa e que afetam ou influenciam de alguma forma o seu desempenho global.
Na segunda fase, são definidos os módulos, isto é, de acordo com Cunha (2011), os módulos
são as áreas relevantes as quais a empresa está dividida. Segundo ele, os módulos não são
necessariamente seus departamentos. Abaixo segue um quadro com todos os módulos
propostos por Corrêa (1986) e suas descrições.
Quadro 6 - Módulos do Modelo de Corrêa
Módulos Descrição
Econômico-Financeiro Desempenho econômico e financeiro
Operacional Desempenho operacional
Recursos humanos Desempenho das pessoas
Satisfação dos clientes Nível de satisfação dos clientes
Inovação tecnológica Grau de inovação tecnológica
Adaptação Adaptação ao ambiente
Avaliação técnica Qualidade dos equipamentos, máquinas e
tecnologias
39
Clima organizacional Interação entre pessoas e setores
Potencialidade gerencial Capacidade dos gerentes
Fonte: Elaborado pelo Autor (2014).
Depois de definidos os módulos ou dimensões as quais serão utilizadas no processo, deve-se
hierarquizá-los, a fim de identificar uma escala de importância para o desempenho da empresa.
Na sequência, vem a terceira etapa, que é a de formulação dos indicadores que serão utilizados
para medir o desempenho de cada módulo. Através desses indicadores que será possível a
avaliação do desempenho de cada módulo da empresa. Os indicadores também devem ser
hierarquizados.
Após a definição dos indicadores, deve-se fazer um benchmarking com empresas similares,
para que parâmetros sejam estabelecidos. É importante que a comparação com outras empresas
seja feita, a fim de saber se a empresa está no caminho certo ou não. Caso os indicadores estejam
longe dos padrões dos cases de sucesso do setor, é necessário que medidas de controle sejam
tomadas ou até as estratégias sejam revistas, mas isso será feito na etapa seguinte.
Ao finalizar a etapa de definição de padrões, vem a quinta etapa, que é a de avaliação e feedback.
Nesta etapa, os indicadores serão avaliados e o desempenho de cada módulo da organização
será identificado. A ideia principal é identificar os módulos de baixo desempenho a fim corrigir
os problemas. Após a avaliação dos indicadores, aparece o feedback, ele tornará possível a
identificação das causas dos problemas, para que os planos de ações sejam traçados e os bons
resultados alcançados.
2.7.6.4 Performance Prism
Segundo Neely et al. (2001) o Performance Prism é um modelo de medição de desempenho
que foi criado para substituir os antigos modelos que só consideravam as medidas não
financeiras para avaliar o desempenho da organização, ele foi feito para atuar no ambiente em
que ele designa como sendo a “Nova Economia”, ou seja, um ambiente competitivo em que
uma companhia não mais se contenta somente com o bom desempenho financeiro e vai além,
pensando no longo prazo e na permanência da empresa no cenário de alto nível. Para isso é
40
necessário que os indicadores certos sejam escolhidos e foi nesse contexto que o Performance
Prism foi criado, para assumir o papel de ferramenta para se escolher ou criar as medidas
corretas.
De acordo com Neely et al. (2001) esse framework consiste em cinco faces, a primeira delas,
que corresponde ao topo do prisma, é a satisfação dos stakeholders. Essa face levanta a questão:
“Quem são os stakeholders da empresa e o que eles desejam e/ou precisam? ” Os stakeholders
são, segundo Souza (2011), as partes interessadas na empresa tal como investidores, clientes,
intermediários, empregados, fornecedores, agentes reguladores e comunidade.
Segundo Neely et al. (2001), para uma organização ser bem-sucedida ela deve focar suas
estratégias na satisfação dos indivíduos os quais se interessam nela, ou seja, os stakeholders. A
segunda face do prisma, que forma com mais duas faces a lateral dele (ver figura 3), é a
Estratégia. As estratégias da empresa são os meios pelos quais os desejos e as necessidades dos
stakeholders serão atingidas. Para isso, deve-se responder a seguinte pergunta: “Quais as
estratégias são requeridas para que se garanta que as necessidades e os desejos dos stakeholders
sejam satisfeitos? ”
Figura 3 - Performance Prism
Fonte: adaptado de Neely et al. (2001).
A terceira face do framework são os processos da empresa. Para que se consiga implementar as
estratégias traçadas, é necessário que existam processos adequados para isso. É importante que
41
a organização consiga medir o desempenho desses processos para saber se eles estão agindo de
acordo com o esperado ou estão fora do controle.
A quarta face diz respeito às competências que a organização possui. Segundo Neely et al.
(2001), as competências são a combinação entre pessoas, práticas, tecnologia e infraestrutura.
Esses quatro fatores unidos que permitirão a criação de processos adequados, que por sua vez,
poderão garantir que a estratégia seja implementada adequadamente. Os autores argumentam
que sem as pessoas, as práticas, a tecnologia e a infraestrutura corretas torna-se impossível a
criação, a operação e a melhoria dos processos da empresa.
A quinta e última face do Prisma é sua base e corresponde à Contribuição dos stakeholders. Os
autores elucidam que não é somente a empresa que deve criar valor para os stakeholders, mas
também seus stakeholders devem criar valor para empresa. Tomando os funcionários como
exemplo, a empresa deve oferecer um ambiente seguro e uma estrutura boa para que o
funcionário possa trabalhar e se desenvolver, em troca, o funcionário deve desenvolver
expertise e trazer sugestões e ideias para dentro da empresa. Os autores destacam que o que
mais diferencia o Performance Prism dos outros frameworks, é essa relação simbiótica entre a
empresa e os stakeholders.
Vale a pena ressaltar que, de acordo com Neely et al. (2001), a ideia de que um modelo crie
medidas que sejam oriundas somente da estratégia está errada. Para eles os desejos e
necessidades da empresa e dos stakeholders devem ser identificados. Em seguida a estratégia
pode ser formulada e os processos adequados criados, através das competências corretas.
2.7.7 Modelos voltados para pequenas e médias empresas
Nos próximos tópicos serão analisados dois modelos que foram criados especificamente para
pequenas e médias empresas. Eles levam em consideração aspectos peculiares desse nicho de
organizações, que muitas vezes compartilham das mesmas necessidades de empresas grandes,
porém possuem algumas necessidades e/ou restrições diferentes de grandes corporações.
42
2.7.7.1 Organizational Performance Measurement (OPM)
Publicado no ano de 2000 por pesquisadores de uma organização australiana chamada CSIRO,
o Organizational Performance Measurement ou apenas OP, é um modelo de medição de
desempenho que foi desenvolvido a partir de estudos baseado em pequenas e médias empresas
e também em grandes empresas, entretanto, é comumente utilizado em pequenas e médias
empresas. Esse modelo foi criado tendo como finalidade o monitoramento de todos os aspectos
relativos ao desempenho de uma empresa. Assim, o OPM possui três pilares principais: O
alinhamento, a mentalidade de processos e a viabilidade.
Alinhamento: Chennell et al. (2000) argumenta que a seleção dos indicadores de
desempenho deve servir para encorajar as pessoas a alinharem seus esforços às direções
estratégicas da empresa. Em suma, o OPM aborda uma gama ampla de questões, como o foco
em melhorias em áreas que possuem alta prioridade, descrição de funções bem claras e a clareza
no que se diz respeito ao que significa um trabalho bem feito.
Mentalidade de processos: O pensamento em termos de processos visa desenhar
processos organizacionais para que seja criado valor para o stakeholder. Ele difere do
alinhamento, pois o alinhamento se concentra na fase de planejamento e desdobramento da
estratégia. Para os autores, um sistema de medição de desempenho deve estar intimamente
ligado com o acompanhamento e controle dos processos internos e externos da empresa, assim
como as melhorias. Eles destacam a importância da melhoria contínua nos processos para a
melhoria no desempenho da empresa. Segundo os autores, a mentalidade de processos ganha
espaço em empresas contemporâneas, pois elas estão mais inclinadas a descreverem suas
atividades em termos de processos ao invés de descreverem em termos de funções, como as
empresas mais tradicionais. O pensamento em termos de processos está interessado em mostrar
a influência que todos os processos possuem no desempenho da companhia. Os autores também
destacam que esse tipo de mentalidade está conectado com a mentalidade estatística, na qual
acredita que todo o trabalho ocorre em um sistema de processos interconexos, que existe
variação em todos os processos e que, por fim, para se obter sucesso, é necessário que se consiga
diminuir ao máximos essas variações.
Viabilidade: Para que o alinhamento e a mentalidade de processos sejam traduzidos em
um sistema de medição de desempenho, a viabilidade é necessária. Para a tradução, é necessário
43
que exista um processo consistente que busque encontrar as medidas certas para análise e que
assegure a qualidade dos dados coletados.
De acordo com os autores, o OPM incorpora dois conceitos administrativos chave. O primeiro
deles são os níveis administrativos (ver figura 4). Dentro de uma organização, há três níveis:
estratégico, tático e operacional. O nível estratégico é composto pela alta administração, na qual
é responsável pela tomada das decisões mais importantes da empresa, é representada pelo
presidente, vice-presidente e diretores. O nível tático é composto pela média administração,
conhecida como média-gerência. Por fim, o terceiro nível é composto pela administração
operacional, que é responsável pela produção dos bens e serviços. Para Chennell et al (2000),
o sistema de medição de desempenho deve refletir o sistema de administração, isto é, deve
refletir as responsabilidades e autoridades de cada nível administrativo.
Figura 4 – Pirâmide Administrativa
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
O segundo conceito incorporado é o da teoria dos sistemas abertos. Essa teoria descreve as
empresas como sendo sistemas produtivos que estão incluídos em sistema maior, que é
chamado de ambiente. Essa teoria estabelece uma relação estreita e dinâmica entre a empresa e
o ambiente em que ela está inserida. Uma empresa possui muitos processos que geram produtos
para o ambiente, alguns grupos desse ambiente são afetados por esses produtos e eles que
julgarão e determinarão se a empresa tem condições de se manter no mercado ou não.
O sistema OPM postulou cinco áreas nas quais uma empresa deve ser bem-sucedidas para que
ela prospere. São elas:
44
O negócio;
Os clientes;
Os colaboradores;
Parceiros estratégicos (fornecedores, por exemplo);
Comunidade (grupos locais, industriais e profissionais).
Para o sistema, o sucesso não é definido em termos absolutos. Para cada área, o sucesso é
definido em termos de valor que é gerado para os stakeholders em comparação com outro
investimento que ele poderia ter feito no lugar. Isto mostra o foco que o OPM tem nos
stakeholders.
2.7.7.2 Integrated Performance Measurement for Small Firms
De acordo com Bititci et al (2005), o Integrated Performance Measurement for Small Firms,
conhecido pela sigla IPMS, foi criado e aplicado com foco em pequenas e médias empresas.
Esse sistema foi proposto por Laitinen (1996) e, estabelece, segundo Laitinen (2002), uma
ligação estreita com o modelo de custeio ABC (Activity Based Cost, em inglês). A ideia do
custeio baseado em atividades é a de medir os custos de cada recurso utilizado para realizar
qualquer atividade da empresa, como por exemplo, os custos fixos, e relacioná-los com os
produtos e serviços gerados pela companhia.
O modelo de Laitinen propõe indicadores desde o início do fluxo (custos dos fatores de
produção) até o fim do fluxo de produção (receitas e custos dos produtos finais), passando pelos
fatores críticos que estão entre esses dois extremos. Laitinen propõe sete fatores organizacionais
críticos dentro desse fluxo, cinco internos e dois internos. O primeiro fator interno do modelo
são os custos dos fatores de produção, considerada uma dimensão financeira. A questão crucial
que deve ser respondida nesse caso e que fornecerá uma medida de desempenho é: “Quão
eficientemente os custos estão sendo alocados entre os fatores de produção? ” Neste caso, bom
desempenho deve significar alta eficiência na alocação dos custos aos fatores de produção. Um
45
exemplo de indicador para esse fator, segundo Laitinen (2002), seria custo por fator de
produção.
O segundo fator interno são os fatores de produção, considerada uma dimensão não financeira,
a questão a se destacar é “quão eficiente é o uso dos fatores de produção? ” Neste caso, bom
desempenho é garantir que os recursos de produção estão sendo bem utilizados e estão sempre
disponíveis para utilização. Um indicador seria a motivação dos funcionários. O terceiro fator
interno do modelo é a eficiência das atividades que a empresa desempenha utilizando seus
recursos de produção, sendo considerada uma dimensão tanto financeira quanto não financeira.
A questão a ser destacada neste fator é “Quão eficientemente as atividades da empresa estão
sendo desempenhadas? ” Um bom indicador para isso seria a qualidade dos processos.
O quarto fator interno são as propriedades dos produtos, considerada uma dimensão não
financeira. A questão em torno desse fator é “quão bons são os produtos da empresa agora e no
futuro? ” Um indicador para este fator seria investimento em novos produtos. O quinto e último
fator interno é a lucratividade por produto e cliente, sendo uma dimensão financeira. A questão
principal em torno desse fator é “quão bem os clientes da empresa pagam para adquirir seus
produtos? ” Um bom indicador para esse fator é a receita total.
Os dois fatores externos considerados pelo modelo são competitividade e o desempenho
financeiro da empresa. A questão principal relacionada à competitividade é “quão competitivo
a empresa é? ” Um indicador para esse fator seria o market share da empresa e sua a taxa de
crescimento. Com respeito ao desempenho financeiro é “quão bom é o desempenho financeiro
da companhia? ” Um exemplo de indicador seria o índice de lucratividade.
2.7.8 Vantagens e desvantagens dos modelos estudados
Neste tópico, serão levantadas, sucintamente, algumas das vantagens das desvantagens de cada
modelo estudado anteriormente, de acordo com a perspectiva de alguns autores.
46
Quadro 7 - Vantagens e desvantagens dos modelos estudados
Performance
Pyramid (SMART) Balanced Scorecard Made-O Performance Prism OPM IPMS
Va
nta
gen
s
Integração dinâmica
dos objetivos
estratégicos com os
indicadores
operacionais (Cunha,
2011).
É mais do que um
sistema de medição,
mas também um
sistema de
administração;
altamente
customizável (criação
de novas
perspectivas); relação
de causa e efeito entre
as perspectivas
(Cunha, 2011)
Modelo flexível e
abrangente. Faz a
empresa estabelecer
um ritmo dinâmico de
constante melhora
(Cunha, 2011).
Maior flexibilidade
para atender
organizações que não
possuem objetivos
financeiros (Cunha,
2011).
Grande esforço no
alinhamento entre a
estratégia e as
operações, através do
uso de indicadores;
foco na criação de
valor para o
stakeholder.
Estabelece
relacionamentos de
causa e efeito;
profunda relação com
gestão de custos.
Des
va
nta
gen
s
Não aborda o conceito
de melhoria contínua;
grande necessidade de
um sistema de
comunicação muito
bem desenvolvido
(Cunha, 2011).
Mais direcionado
somente à alta
administração;
considera apenas
perspectivas internas;
não garante melhorias
por si só, mas depende
da capacidade dos
gestores (Cunha,
2011).
Comparações com
empresas
internacionais podem
tornar as análises
distorcidas.
Dificuldade de
obtenção de
informações para
empresas de pequeno e
médio porte (Cunha,
2011).
Não aborda em
profundidade o capital
intelectual da empresa
(Cunha, 2011).
Pouca dinamicidade,
não responde
rapidamente a
mudanças na
estratégia (Bititci et
al., 2005).
Relação não muito
estreita com a
estratégia da empresa;
não possui foco nos
stakeholders.
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
47
2.8 ESCOLHA DE UM MODELO DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
Este tópico tem como objetivo escolher o modelo de medição de desempenho que será
considerado como sendo a solução adequada para a empresa foco deste trabalho. Alguns
modelos foram estudados, assim como alguns requisitos e critérios os quais devem ser
respeitados na escolha de um bom modelo, de acordo com autores especializados no assunto.
Neste momento, será criado um quadro comparativo entre os modelos de medição de
desempenho estudados nos moldes do quadro criado por Bititci et al. (2005), com a finalidade
de encontrar um modelo que seja mais adequado às necessidades da empresa estudada.
Como base para escolha dos critérios, foram utilizados os textos de Bititci et al. (2005) e Cunha
(2011). Foi realizada uma reunião entre o autor deste trabalho e os três sócios atuantes da LIVO.
Nesta reunião foram determinados os critérios que pareceram ser mais relevantes para um
sistema de medição de desempenho para a LIVO, levando em consideração suas peculiaridades.
O quadro abaixo mostra os critérios que foram escolhidos, assim como a avaliação de cada
modelo com base nesses critérios.
Quadro 8: Comparativo entre os modelos estudados
SMART BSC MADE-O Prisma OPM IPMS
Perspectiva
Financeira e não
financeira
X X X X X X
Adaptabilidade do
Modelo X X X
Integração entre
objetivos
estratégicos e
operacionais
X X X X X
Processos internos X X X X X X
Relações de Causa
e Efeito X X X X
Foco no mercado e
nos seus clientes X X X X X
Desenvolvimento
dos funcionários X X
Clareza e
simplicidade X X X
Fonte: Baseado em Bititci et al. (2005) e Cunha (2011).
Como pode ser visto no quadro acima, o modelo que mais se encaixa nas expectativas dos
sócios é o Balanced Scorecard. Cada critério do quadro acima tem uma razão especial para ser
importante para a empresa. Na reunião, esses critérios foram discutidos e a conclusão tirada é
48
que cada um deles tem uma grande importância, os mais importantes no ponto de vista dos
sócios estão listados abaixo.
Perspectiva financeira e não financeira: é uma unanimidade entre os autores de estudos do
gênero que os indicadores financeiros continuam importantes e que o uso de indicadores não
financeiros vem se tornando cada vez mais importante. Para a LIVO, isso não é diferente, os
indicadores financeiros são essenciais para que os sócios tenham condições de saber se suas
estratégias estão resultando em bons resultados e os indicadores não financeiros são essenciais
para que a empresa tenha condições de avaliar se as estratégias, além de avaliarem os resultados
financeiros, estão construindo valor suficiente para que a companhia tenha sucesso no longo
prazo.
Adaptabilidade do modelo: é especialmente importante para uma empresa pequena e nova no
mercado, que o modelo criado tenha grande adaptabilidade. A falta de recursos, a necessidade
de crescimento enxuto e um certo nível de desorganização devem ser considerados dentro do
modelo.
Integração entre objetivos estratégicos e operacionais: Para uma empresa como a LIVO, que
almeja um crescimento rápido, a integração entre os objetivos estratégicos e operacionais é
considerada de extrema importância, pois as operações ainda estão em fase de desenvolvimento
e os erros operacionais podem custar a sobrevivência da empresa.
Foco no mercado e seus clientes: Faz parte da essência da LIVO o foco no cliente, seus produtos
são de uso pessoal e faz parte da sua estratégia de criação e fortalecimento da marca a satisfação
do cliente.
Clareza e simplicidade: Para uma empresa pequena e nova, a qual dispõe de poucos recursos, é
importante que o modelo seja simples e claro, entretanto, apesar de o modelo BSC não
contemplar essas duas características, os sócios avaliam que vale a pena investir nele, pois é o
que chega mais perto do ideal.
Com base nos estudos feitos e nessa avaliação, o modelo escolhido e que será desenvolvido
para a LIVO é o Balanced Scorecard. No próximo item, o modelo será melhor detalhado, a fim
de ser criada uma base teórica para seu desenvolvimento posterior.
49
2.9 BALANCED SCORECARD
Segundo Kaplan e Norton (1997), o conceito do Balanced Scorecard (BSC), surgiu a partir de
um estudo realizado entre diversas empresas, intitulado Measuring Performance in the
Organization of the Future, motivado pela percepção de alguns executivos de que somente a
utilização de indicadores contábeis e financeiros poderia esconder alguns sinais importantes em
relação à saúde e futuro de suas organizações. O modelo tradicional utilizado até então já não
mais atendia aos requisitos do mercado contemporâneo altamente competitivo (DOMINGUES,
2013).
Kaplan e Norton (1992) citam que, na década de 90, os Estados Unidos procuravam novos
métodos para avaliar o desempenho das organizações. Foi desenvolvido então, o modelo de
BSC, que contava com objetivos de curto e longo prazos; indicadores de performance internos
e externos, que também levavam em consideração a qualidade e satisfação do cliente; e medidas
financeiras e operacionais, que continham os resultados de ações já realizadas pela organização,
estabelecendo relações de causa e efeito entre esses indicadores através de mapas estratégicos
(MONTEIRO; CASTRO; PROCHNIK, 2003).
Nesse contexto, o BSC é um conjunto de medidas que permite que os gestores tenham uma
visão mais ampla e completa de seus negócios e que pode ser utilizada para gerenciar
importantes processos da rotina empresarial. Kaplan e Norton (1997) citam que essa ferramenta
foi criada com o intuito de preencher uma lacuna nos sistemas de avaliação de desempenho das
empresas, pois antigamente, o sucesso de uma empresa era determinado somente por suas
mensurações contábeis, enquanto que o BSC balanceia as decisões financeiras e operacionais,
proporcionando aos gerentes as ferramentas necessárias para um futuro positivo.
A fim de exemplificar a eficácia do modelo, Kaplan e Norton (1992) o compararam com o
cockpit de um avião, onde o piloto, para realizar seu trabalho de forma bem-sucedida, utiliza
diversas informações sobre diferentes aspectos de uma aeronave, como altitude, velocidade,
quantidade de combustível restante, entre outros. Isto é, assim como um piloto de avião, os altos
administradores não podem confiar em informações provindas de uma só área de sua empresa;
eles devem analisá-la como um todo, para que assim, possam compilar um modelo com
informações concisas e relevantes para alcançar seus objetivos estratégicos.
50
Para o funcionamento da ferramenta, Kaplan e Norton (1992) fundamentaram o BSC a partir
de quatro perspectivas: dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e crescimento e da
perspectiva financeira. Cada uma delas responde a uma das perguntas abaixo:
Como os clientes nos veem? (Perspectiva dos clientes);
Em quais processos devemos buscar excelência? (Perspectiva dos processos internos);
Nós podemos mudar e melhorar continuamente? (Perspectiva do aprendizado e
crescimento);
Como somos vistos pelos nossos acionistas? (Perspectiva financeira).
Além de dar informações aos gestores das quatro diferentes perspectivas, o BSC limita a
quantidade de medidas cobradas pela empresa, forçando esses mesmos gestores a focar no que
realmente é importante. (KAPLAN; NORTON, 1992).
A relação entre a visão e estratégia com as perspectivas do BSC pode ser ilustrada pela figura
a seguir:
Figura 5 – Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
51
2.9.1 BSC como ferramenta gerencial
Gimenes (2012) diz que para que o BSC seja implantado de forma efetiva, os indicadores devem
traduzir as metas da empresa desenvolvida pela equipe da alta gestão, para que a estratégia das
unidades de negócios seja traduzida em objetivos específicos para os funcionários da linha de
frente. É preciso que os objetivos traçados priorizem os principais pontos almejados pela visão
da empresa. Somente assim ela será capaz não apenas de criar estratégia, mas também
implementá-la (KAPLAN; NORTON, 2001).
Para Campos (1998), a denominação Balanced scorecard se dá pelo fato de que uma
organização só estará no caminho do sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem
de fato “balanceados”, ou seja, aplicados com graus de importância relativa, porém equitativa,
de forma a possibilitar um desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado período
uma empresa for muito bem financeiramente, mas com indicadores referentes a aprendizado e
crescimento avaliados como abaixo do esperado, muito provavelmente, em médio prazo, irá
apresentar problemas de sobrevivência.
Kaplan e Norton (1997) citam que o BSC deve ser utilizado para resolver processos
considerados como críticos de gestão, como mostrado na figura a seguir:
52
Figura 6 - BSC como ferramenta gerencial
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
Esses processos podem ser resumidos da seguinte forma (KAPLAN; NORTON, 1997):
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: Deve-se estabelecer um consenso quanto a
missão estratégica, criada a partir de um conjunto de objetivos e indicadores (KALLÁS;
RIBEIRO, 2008);
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Deve-se divulgar aos
funcionários da organização os pontos críticos que devem ser melhorados para que a estratégia
seja bem-sucedida (KALLÁS; RIBEIRO, 2008)
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: Deve-se transformar as
estratégias em indicadores para os planos dos gestores de cada área da empresa (SILVA; DIAS,
2011);
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: Deve-se criar instrumentos para o
aprendizado em nível executivo. Esse é o aspecto mais inovador e importante de todo o método.
(KALLÁS; RIBEIRO, 2008)
53
2.9.2 Perspectivas do BSC
A seguir, serão detalhadas as quatro perspectivas apresentadas pelo modelo BSC de Kaplan e
Norton (1992).
2.9.2.1 Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é a forma tradicional utilizada pela maioria das empresas para analisar
o desempenho de seus negócios. Kaplan e Norton (1997) relatam que os objetivos e medidas
financeiros atuam como duplo papel: eles definem o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servem de meta principal para os objetivos e medidas das outras perspectivas que
serão descritas a seguir.
Segundo os autores, todo BSC utiliza os objetivos financeiros relacionados à lucratividade e
aumento da receita. Esses objetivos sempre visam resultados de longo prazo, pois gera retornos
superiores a partir do capital investido na empresa.
Existem três estágios na evolução de uma organização e cada um deles determina quais serão
os objetivos estratégicos adotados pela companhia (KAPLAN; NORTON, 1997):
Fase de crescimento: Ênfase no crescimento da receita e do volume de vendas;
Fase de sustentação: Investimentos voltados para melhorias e ampliação de capacidade
de acordo com a demanda encontrada;
Fase de colheita: Investimentos relacionados à manutenção da capacidade atual
instalada.
54
2.9.2.2 Perspectiva dos clientes
Para Kaplan e Norton (1992), o BSC exige que os gestores traduzam os seus objetivos em
relação à satisfação do cliente em medidas específicas que levem em conta os fatores que
realmente importam para o consumidor. Esses fatores tendem a ser classificados em quatro
categorias: tempo, qualidade, serviço e performance e custo.
A perspectiva dos clientes analisa vários aspectos referentes à relação da empresa com o seu
consumidor. A partir dela, a empresa deverá definir qual será o mercado alvo, com o objetivo
de conseguir oferecer serviços e produtos mais próximos e alinhados com as necessidades e
desejos de seus clientes. Kaplan e Norton (1997) defendem que a garantia de um desempenho
financeiro satisfatório a longo prazo é a oferta de soluções que sejam valorizadas pelos seus
consumidores.
Uma vez estabelecido o público alvo do negócio, a empresa deve obter indicadores e objetivos
específicos para satisfazer seus consumidores. Para isso, ela pode utilizar dois grupos de
medidas; as medidas essenciais dos clientes e as propostas de valor (KAPLAN; NORTON,
1997).
O grupo de medidas essenciais dos clientes geralmente é utilizado pela maioria das empresas,
por incluir indicadores comuns, como os definidos por Kaplan e Norton (1997):
Participação de mercados: Reflete a proporção de negócios num determinado mercado;
Captação de clientes: Mede a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou
conquista novos clientes;
Retenção de clientes: Controla a intensidade com que uma unidade de negócios retém
ou mantém relacionamentos contínuos com os clientes;
Satisfação dos clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com os
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor;
Lucratividade dos clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de
deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.
55
Como forma de exemplificar melhor os efeitos de causa e efeito dessas medidas, Kaplan e
Norton (1997) criaram uma cadeia de causa e efeito, como mostrado a seguir:
Figura 7 – Cadeia de causa e efeito para a satisfação do cliente
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
As propostas de valor têm como objetivo gerar fidelidade e satisfação para o público-alvo da
empresa. Kaplan e Norton (1997) norteiam que esse conceito é essencial para o entendimento
de vetores de medidas essenciais de captação, retenção, satisfação e participação de mercado.
Existem alguns atributos que ajudam a definir as propostas de valor para cada um dos
segmentos de clientes analisados, como resumido abaixo e apresentado na figura 7 (KAPLAN;
NORTON, 1997):
Atributos dos produtos e serviços: Abrangem sua funcionalidade, preço e qualidade;
Relacionamento com os clientes: Diz respeito à entrega do produto/serviço, incluindo a
dimensão de tempo de resposta e o conforto do cliente em relação a toda a compra;
Imagem e reputação: Reflete fatores intangíveis que atraem o cliente para a empresa.
Figura 8 - Propostas de valor para o cliente
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
56
2.9.2.3 Perspectiva dos processos internos
Essa perspectiva identifica os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a
excelência. Esses processos permitem que a empresa ofereça as propostas de valor capazes de
atrair e reter clientes-alvo e satisfaça as expectativas que os acionistas tem de bons retornos
financeiros.
Normalmente, as empresas traçam os objetivos e indicadores dessa perspectiva depois de
formular os objetivos e indicadores para as perspectivas financeira e dos clientes, focando
principalmente nos processos de inovação, pós-venda e operações (KAPLAN; NORTON,
1997):
Inovação: As necessidades dos clientes-alvo são pesquisadas, criando produtos ou
serviços que atenderão às suas necessidades;
Operações: Produtos e serviços são criados e oferecidos aos clientes;
Serviços pós-venda: Serviço de atendimento ao cliente após a venda ou entrega de um
produto ou serviço
Kaplan e Norton (1997) apresentam um fluxo de relação existente com o cliente, indicando sua
relação com a definição de objetivos estratégicos e indicadores:
Figura 9 - Cadeia de valor da perspectiva dos processos internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997).
57
2.9.2.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento tem como objetivo ajudar a empresa a manter sua
competitividade e evoluir em longo prazo, fornecendo a infraestrutura necessária para permitir
objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas retratadas anteriormente.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que essa perspectiva nasceu da necessidade das empresas em
medir os investimentos necessários em capacidade de inovação e desenvolvimento de
funcionários.
Os autores ainda citam três categorias principais de investimento futuro que podem ser usadas
por uma grande variedade de empresas de serviços e indústrias: capacidade dos funcionários;
capacidade dos sistemas de informação; e motivação, empowerment e alinhamento.
2.9.3 Relações de causa e efeito
Uma particularidade do BSC é a relação de causa e efeito dentre seus indicadores de ocorrência,
tendências e ciclos de feedback que descrevam a trajetória da estratégia.
Como disseram Kaplan e Norton (1997), “estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causa e
efeito”. Eles esclarecem que um BSC adequado se dá pela combinação de resultados e
impulsionadores de desempenho alinhados à estratégia da empresa. Eles ainda frisam a
importância de que todas as medidas incorporadas ao BSC estejam ligadas aos objetivos
financeiros, promovendo assim, resultados mais sólidos.
A figura abaixo representa um mapa estratégico proposto por Kaplan e Norton (2004) para
exemplificar as relações de causa e efeito do BSC:
58
Figura 10 - Mapa estratégico do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (2004).
Assim, pode-se chegar à conclusão de que o Balanced Scorecard é um sistema de gestão
estratégica que tem como função esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa,
comunicar e vincular objetivos e medidas estratégicas, planejar e estabelecer metas, melhorar
o feedback e o aprendizado, a fim de oferecer mais agilidade, conhecimento do ambiente e
estímulo às ações e inter-relacionamento das áreas para definição de objetivos e indicadores.
59
3 MÉTODO DO TRABALHO
Nesta parte do trabalho, será descrita a metodologia que será utilizada posteriormente para o
desenvolvimento do Balanced Scorecard. Para construção do modelo, será utilizada a
metodologia de Kaplan e Norton (1997), e a de Soares (2001), que corresponde a um modelo
com um passo a passo para construção do BSC.
Através de um estudo que relacionou alguns modelos de construção do BSC existentes na
literatura especializada, com Kaplan e Norton (1997) sendo o principal expoente, Soares (2001)
propôs uma sistemática de elaboração de um Balanced Scorecard para empresas de pequeno
porte. Este modelo foi criado levando em consideração as características e recursos disponíveis
de uma empresa de pequeno porte (Soares, 2001).
A sistemática é dívida em quatro fases, que são esquematizadas na figura abaixo:
Fonte: Baseado em Soares (2001).
3.1 DEFINIÇÃO DO PROJETO
Por sua vez, a fase de definição do projeto, é desdobrada em outras três etapas. São elas:
3.1.1 Apresentação do Balanced Scorecard
Esta etapa se refere à apresentação dos conceitos do Balanced Scorecard para os sócios da
empresa. Nesta etapa é importante detalhar os conceitos do Balanced Scorecard, assim como o
valor que ele traria para a gestão estratégia da organização e também alguns exemplos de usos
do Balanced Scorecard que resultaram em bons resultados em outras empresas (Soares, 2001).
Definição do
Projeto
Elaboração da
Estratégia
Desenho do
BSC
Plano de
Implementação
Figura 11 - Sistemática proposta por Soares (2001) para elaboração de um Balanced Scorecard
60
3.1.1.1 Definição dos objetivos do projeto
Soares (2001) destaca que é imprescindível o estabelecimento de uma razão real para a
implementação de um Balanced Scorecard. De acordo com a autora, somente seu apelo
conceitual e o fato de ter sido uma ferramenta útil para outras empresas, não é motivo o
suficiente para sua implementação. É com base nesse argumento que se constitui a importância
desta etapa. Além disso, outro fator importante e que está intimamente relacionado com esta
etapa é conseguir a atenção e o comprometimento dos gestores da empresa, de modo que sem
ela, não é possível que a implantação do Balanced Scorecard seja bem-sucedida.
3.1.1.2 Definição da equipe de trabalho
A equipe de desenvolvimento do Balanced Scorecard deve ser formada pela cúpula
administrativa, uma vez que, como já foi citado, é de extrema importância que a alta direção
esteja intimamente envolvida no projeto para seu sucesso (Soares, 2001).
Além da cúpula administrativa, Soares (2001) insiste que é importante que exista a figura de
um facilitador. Como define a autora, o facilitador é uma pessoa que domina os conceitos e a
sistemática de elaboração do Balanced Scorecard. Essa pessoa pode ser externa ou interna, e
ela será responsável por gerenciar o projeto.
3.1.2 Elaboração da estratégia e desenho do Balanced Scorecard
A etapa de elaboração da estratégia exige reuniões entre o facilitador e a alta direção da empresa
para definir minuciosamente os itens como:
Definição, missão, valores e visão da empresa;
Análise dos fatores internos e externos (análise ambiental);
61
Elaboração da estratégia e;
Desenho do Balanced Scorecard (definição dos objetivos estratégicos de acordo com as
perspectivas do Balanced Scorecard e desenvolvimento do sistema de indicadores).
Esta etapa é importante para nortear o Scorecard e delimitá-lo (Soares, 2001). Se a empresa já
possuir esses itens é importante que eles sejam discutidos novamente e que seja estabelecido
um consenso com relação a eles.
Os itens descritos acima estão transformados em passos no fluxo da figura 12.
Fonte: Baseado em Soares (2001).
A missão, os valores e a visão da empresa são descritos no capítulo que foi destinado a revisão
bibliográfica deste trabalho. Como foi citado anteriormente, é crucial que todos os sócios, ou
seja, a alta direção da empresa tenha esses três itens alinhados, para que posteriormente eles
sejam passados de forma equivalente para toda a organização.
A segunda parte é a análise ambiental, ou seja, a análise do ambiente em que a empresa está
inserida. A análise ambiental pode ser feita com o auxílio de dois modelos bastante consagrados
na literatura especializada, são eles as Cinco Forças de Porter e a Análise SWOT, ambas já
citadas neste trabalho.
A elaboração da estratégia é o desenvolvimento das formas como a empresa deseja atingir suas
metas (Soares, 2001).
A elaboração da estratégia é seguida do desenho do Balanced Scorecard. Nesta fase, as
estratégias desenvolvidas anteriormente serão aplicadas a cada perspectiva do Scorecard.
Missão Valores Visão
Elaboração da
Estratégia
Análise dos fatores
internos e
externos
Desenho do
Balanced
Scorecard
Figura 12 - Fluxo de elaboração da estratégia segundo Soares (2001)
62
3.1.3 Plano de implementação
O plano de implementação é tão importante quanto as etapas anteriores, pois de nada adianta
ter um Balanced Scorecard se esteja intimamente alinhado com a estratégia a empresa e que
tenha grande capacidade gerencial se ele não for adequadamente implementado, ou seja, tenha
a participação ativa de toda a organização em sua utilização. Pois é como Kaplan e Norton
(1997) destacam, o Balanced Scorecard é mais do que um simples sistema de indicadores, mas
também um sistema gerencial complexo, que necessita do apoio de toda a organização para que
gere valor e seja bem-sucedido.
O plano de implementação segundo Soares (2001), como nas etapas anteriores, deve seguir
algumas etapas importantes. Elas estão descritas no fluxo abaixo.
Figura 13 - Etapas do plano de implementação sugeridas por Soares (2001)
Fonte: Baseado em Soares (2001).
3.1.3.1 Elaboração do plano de implementação
O plano de implementação deve envolver a divulgação do Balanced Scorecard e da sua
importância para toda a organização (Soares, 2001). É necessário que nesse plano contenha a
forma como a empresa coletará os dados que serão utilizados para o cálculo dos indicadores do
Balanced Scorecard.
Elaboração do plano de
implementação
Alinhamento das metas
individuais
Sistema de Feedback do
Balanced Scorecard
63
3.1.3.2 Alinhamento das metas individuais
De acordo com Soares (2001), as metas da empresa devem ser desdobradas em objetivos
individuais, por exemplo, para garantir o comprometimento dos funcionários com as metas da
empresa, é necessário que elas estejam vinculadas com metas individuais, isto é, é recomendado
que as metas do Scorecard estejam alinhadas com os sistemas de recompensas da empresa, para
que seja criado um ambiente motivador para todos os funcionários.
3.1.3.3 Sistema de feedback do Balanced Scorecard
Nesta fase, são determinados os relatórios que serão utilizados para avaliação do desempenho
das medidas do Balanced Scorecard e a periodicidade em que esses relatórios serão alimentados
e utilizados. Deve-se, também, planejar as revisões periódicas que serão realizadas no Balanced
Scorecard. Segundo Soares (2001), quando a empresa está inserida em um ambiente muito
instável, é necessário que essa revisão seja feita com maior frequência.
64
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo será destinado à apresentação da empresa alvo deste trabalho. Nele será detalhado
sucintamente a história da empresa, algumas de suas características internas, modelo de
negócio, segmento de clientes, sua estrutura interna, seus canais de distribuição e entres outros
detalhes importantes. Para iniciar a apresentação da empresa, será definido o conceito de
pequena empresa, para que seja entendido o contexto em que a empresa objeto de estudo está
inserida.
4.1 DEFINIÇÃO DE PEQUENA EMPRESA
Segundo Lima (2001), não existe critério universalmente aceito para se classificar uma empresa
em relação ao seu tamanho. De acordo com Souza (2011) são necessários dois critérios para
definir uma empresa como pequena. São eles a receita bruta anual e o número de colaboradores
formais. Corroborando essa afirmação, a lei do SIMPLES, criada em 1996 e alterada em 1998,
esclarece que uma empresa se insere dentro da classificação de pequena, quando possui um
faturamento anual superior a R$ 120 mil e inferior ou igual a R$ 1,2 milhão.
A empresa alvo do estudo se insere dentro dessa definição sugerida pela lei do SIMPLES e,
portanto, neste trabalho, será tratada como uma pequena empresa.
4.2 HISTÓRIA DA EMPRESA
A LIVO foi criada no ano de 2012 por três sócios que não se conheciam previamente. Passaram
a ser amigos depois da criação da empresa. A ideia de vender óculos pela internet surgiu de um
deles, que na época estava finalizando seu MBA em uma universidade norte americana, e foi
baseada no modelo de negócio de uma empresa americana, que foi criada por alunos dessa
65
universidade. Essa marca americana, muito bem-sucedida, serviu de inspiração para a criação
da LIVO.
A empresa surgiu através do capital próprio dos três investidores e começou em um escritório
na Vila Olímpia, na zona sul da cidade de São Paulo. No início eram apenas os três sócios e
mais um funcionário que trabalhava no despacho dos produtos para os clientes. A marca foi
criada com o propósito de preencher uma lacuna do mercado brasileiro, assim como a marca
norte americana fez no mercado dos Estados Unidos. A lacuna era a de venda de óculos na
internet.
4.3 MODELO DE NEGÓCIO
O modelo de negócio da LIVO foi baseado no modelo da empresa norte americana citada acima,
que consiste na produção e venda direta de óculos de sol e grau para seus clientes através de
um website. A produção dos óculos é terceirizada, portanto a atividade fim da LIVO é a
comercialização de óculos.
Uma característica importante do modelo de negócio da LIVO é que todos seus produtos são
desenhados pela equipe da empresa e são produzidos em modelo de terceirização no Brasil.
Portanto, uma das marcas registradas da LIVO é ser uma marca genuinamente brasileira.
4.4 PRODUTOS
A LIVO é uma marca de óculos de sol e grau, ela desenha seus próprios modelos e os
comercializa. Seus produtos são destinados a pessoas jovens e possuem características bastante
peculiares, baseando-se em tendências da moda. A LIVO trabalha com quatro tipos de produtos:
Óculos de sol masculinos;
Óculos de sol femininos;
66
Óculos de grau masculinos;
Óculos de grau femininos.
Todos seus produtos são desenhados na LIVO e produzidos em uma fábrica no norte de Minas
Gerais. No caso dos óculos de sol, eles já chegam prontos para a venda, entretanto, os óculos
de grau vêm da fábrica com uma lente de demonstração. Quando é efetuada a venda de uns
óculos de grau, o cliente pode optar por fazer as lentes através de um laboratório parceiro da
LIVO ou adquiri-lo com as lentes de demonstração e fazer as lentes em um laboratório externo
de sua preferência.
Os produtos da LIVO acompanham um kit que contém uma caixa, um estojo e uma flanela,
todos com o logo da empresa impresso, seguindo os padrões de estética da empresa.
4.5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
A LIVO trabalha preponderantemente com dois canais de distribuição. Um deles online, que é
o caso do website, e um canal off-line que é o caso de uma loja física que fica na zona central
da cidade de São Paulo. A empresa foi criada com o intuito de vender óculos somente pela
internet, entretanto, uma oportunidade para criação de uma loja offline surgiu e os sócios
decidiram que a montagem dessa loja seria uma boa experiência para eles e poderia,
principalmente, agregar valor à marca.
4.6 ESTRUTURA INTERNA
A LIVO foi criada por três sócios com especialidades diferentes. Um deles é administrador,
outro engenheiro de produção e outro designer. Cada um tomou como responsabilidade um ou
mais áreas da empresa, de acordo com suas qualificações. As áreas da LIVO estão descritas
abaixo.
67
Figura 14 – Estrutura da LIVO
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
Um dos sócios é responsável por vendas e operações e financeiro. Ele conta com uma gerente
operacional e um funcionário, além do gerente da loja, os quais são responsáveis por tocar todas
as operações da LIVO, por exemplo, gerenciamento de estoque, despacho de produtos para os
clientes, distribuição dos produtos entre o depósito do website e a loja e entre outras
responsabilidades. Na área financeira, ele conta com um estagiário, que é o autor deste trabalho.
A área financeira é responsável pelo planejamento financeiro de médio e longo prazo,
pagamento de contas a pagar, gerenciamento das contas a receber e controles financeiros em
geral.
O segundo sócio é responsável pela área de expansão e parcerias. Entre suas atribuições estão
a busca e negociação de parceiras externas da LIVO, como com outras marcas do segmento de
moda, fornecedores, e por oportunidades de expansão dos negócios da LIVO.
O terceiro e último sócio é responsável pelas áreas de desenvolvimento de produtos e
marketing. Ele desenha os modelos da marca pessoalmente e possui duas funcionárias,
responsáveis pelas campanhas publicitárias da LIVO em geral, por exemplo, elaboração de e-
mails marketing, produção de conteúdo para redes sociais, produção de conteúdo como textos
e fotos para o website, promoção dos eventos da LIVO e entre outras atividades.
Portanto, a LIVO é uma empresa pequena, tanto em faturamento, quanto no número de
funcionários. Atualmente a LIVO conta com cinco funcionários, além dos três sócios, em seu
escritório, mais um gerente da loja física e três vendedores.
68
4.7 CULTURA DA LIVO
A LIVO possui uma cultura de empresa nova, jovem e com grandes ambições. Internamente,
um dos valores da LIVO é “trabalhar duro, mas não se levar tão a sério” e isso transmite bem a
cultura interna da empresa. A hierarquia existe, entretanto, todos possuem bastante autonomia
para tomar decisões e são encorajados a agirem como se fossem donos da empresa.
Além disso, a empresa possui uma imagem de empresa com consciência social, de modo que
possui algumas iniciativas como, por exemplo, o “LIVO por um livro”. Essa iniciativa consiste
na doação de um livro para uma instituição que cuida de crianças carentes para cada óculos da
LIVO que for vendido.
69
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este capítulo do trabalho será destinado à descrição da estratégia da empresa estudada e à
elaboração do modelo de indicadores que foi escolhido, o Balanced Scorecard. Esta etapa do
trabalho seguirá a estrutura montada no capítulo de metodologia, que segue em resumo na
figura abaixo.
Figura 15 – Método passo-a-passo de desenvolvimento do Balanced Scorecard
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
5.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO À EMPRESA
Neste item do trabalho, serão descritas as três primeiras etapas do método de desenvolvimento
do Balanced Scorecard. Os itens são: Descrição do projeto à empresa, definição dos objetivos
do projeto e definição da equipe de trabalho.
O projeto de desenvolvimento de um modelo de indicadores começou na apresentação do tema
à empresa. Como o objetivo deste trabalho é o de escolher um modelo adequado e
70
posteriormente implementá-lo, a primeira reunião que ocorreu com os três sócios e gerente de
operações da empresa e nela foram discutidos temas como planejamento a longo prazo,
planejamento estratégico, a importância da medição para o gerenciamento de uma empresa e
por fim, a importância em termos gerenciais que um bom modelo de indicadores tem para uma
empresa.
Nessa primeira reunião, todos concordaram que a empresa estudada carece de um sistema de
indicadores que vá auxiliar na tomada de decisões e que as decisões até agora foram sempre
tomadas de forma empírica e com base somente no conhecimento do dia-a-dia sobre as
operações da empresa. Além disso, como foi levantado no capítulo de introdução, a entrada de
investidores externos na LIVO faz com que surja a necessidade latente de um modelo gerencial
mais profissional e que trará mais credibilidade à direção da empresa. Nesta primeira reunião,
o comprometimento dos sócios e da gerente foi obtido.
Após a primeira reunião, que foi utilizada somente para a introdução do tema, foi iniciado o
trabalho de revisão bibliográfica dos diferentes modelos de medição de desempenho existentes
na literatura. Com o material em mãos, foi marcada uma segunda reunião com os sócios e a
gerente de operações em que cada modelo foi apresentado. Nessa reunião, os modelos
estudados foram apresentados em detalhe aos integrantes e estabelecidos os critérios que foram
considerados importantes em um bom modelo de medição de desempenho.
Com o conhecimento dos modelos e os critérios estabelecidos, finalmente foi possível a escolha
do modelo que estaria mais perto do ideal para a realidade da LIVO.
Escolhido o Balanced Scorecard, foi necessário que houvesse uma explicação mais detalhada
sobre esse modelo e o método que seria utilizado para a criação dele.
Com a definição dos objetivos do projeto e a apresentação do Balanced Scorecard aos sócios e
à gerente, a próxima etapa foi a definição da equipe de trabalho. Naturalmente, o facilitador do
projeto seria o autor deste trabalho, além dele, fariam parte da equipe a gerente operacional e
um dos sócios.
71
5.2 ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Neste tópico será iniciada a fase de elaboração da estratégia da LIVO. Essa estratégia servirá
como base para o posterior desenvolvimento do Balanced Scorecard. Esta etapa consiste na
definição da missão, visão e valores da LIVO, na análise do ambiente em que a empresa está
inserida, no enquadramento da estratégia da empresa em uma das estratégias competitivas
genéricas de Porter (1986) e, por fim, na definição dos objetivos estratégicos de acordo com as
quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
5.2.1 Missão
A missão da LIVO já havia sido definida pelos sócios e está representada abaixo:
“Inovar para oferecer produtos com design e qualidade, com uma experiência incrível,
sem cobrar caro por isso”.
De acordo com os conceitos definidos no capítulo de revisão bibliográfica, a missão acima está
de acordo, pois inspira a mudança e a melhoria ao destacar a necessidade de inovação constante,
a visão de longo prazo e é bastante clara e de fácil compreensão.
5.2.2 Visão
Para Niven (2002), a visão deve ser o lugar onde a empresa quer estar no futuro. Também deve
ser clara e norteadora. A visão da LIVO está representada abaixo:
“Ser a marca de óculos mais desejada do Brasil”.
72
5.2.3 Valores
Como destacado no capítulo de revisão bibliográfica, os valores são os princípios que guiam
uma organização, devem orientar o comportamento de todos e estimular o crescimento. Os
valores da LIVO estão representados abaixo:
Trabalhar sério, mas não se levar tão a sério;
Comprometimento;
Leveza;
Amor pelo que faz.
5.2.4 Análise ambiental
A análise ambiental da LIVO será dividida em duas partes. Na primeira, serão analisados os
fatores internos e os externos do ambiente em que a empresa está inserida. Para isso será
utilizada a análise SWOT. Na segunda parte, será feita a análise das cinco forças segundo
Porter, que avaliará a relação da LIVO com seus consumidores, com a concorrência, com os
fornecedores, com potenciais entrantes no mercado de óculos e com os produtos substitutos.
5.2.4.1 Análise SWOT
Uma excelente ferramenta para iniciar-se a análise ambiental é a análise SWOT. Como descrito
no capítulo de revisão bibliográfica, a análise SWOT considera fatores externos, como ameaças
e oportunidades e fatores internos, como suas forças e fraquezas.
Forças (Strenghs):
73
De acordo com os sócios da LIVO, ao longo da carreira de cada um, foram estabelecidos ótimos
relacionamentos com outros empresários, inclusive do ramo da moda. Esses relacionamentos
com outros empresários mais experientes possibilitam a abertura de portas e é um facilitador
quando a LIVO quer investir em algo novo (como abertura de uma loja) ou participar de eventos
do segmento, que servem para divulgação da marca. Outra força considerada pelos sócios é a
qualidade do produto. Um produto feito com matéria prima de primeira e com design
diferenciado.
Fraquezas (Weaknesses):
Uma característica da LIVO, que não foge do contexto de outras pequenas empresas, são os
recursos reduzidos que ela possui. Dinheiro em caixa e recursos humanos são os principais
gargalos da empresa. Isso faz com que os processos não sejam bem definidos e que certo nível
de organização impere no ambiente interno. Além disso, por terem poucos recursos humanos,
os sócios têm que investir muito tempo em questões operacionais, o que deixa a gerência
estratégica de lado.
Oportunidades (Opportunities):
Uma grande oportunidade da LIVO é o fato de estar em um mercado muito pouco explorado,
como a venda de óculos de grau e sol online. Além disso, o bom relacionamento dos sócios
rendeu-lhes investimentos externos, portanto, uma grande oportunidade para investir em
organização e capacidade de gestão, para que consiga levar a empresa para outro nível.
Ameaças (Threats):
A principal ameaça à LIVO é o não desenvolvimento do mercado online de óculos. A falta de
confiança do consumidor na compra online de um produto com essas características é a
principal ameaça no momento. Outra ameaça ao comércio de óculos sempre é as condições da
economia, a queda na renda per capita da população faz com que os consumidores tenham
menos dinheiro reservados para a compra de uns óculos de sol, por exemplo, que não é um
artigo essencial.
74
Figura 16 - Resumo da análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
5.2.4.2 Análise das cinco forças de Porter
Uma segunda ferramenta bastante útil e difundida no meio empresarial para a análise ambiental
de uma organização é a análise das cinco forças de Porter. Como já foi descrito no capítulo de
revisão bibliográfica, a análise das cinco forças compreende a avaliação de cinco forças. A
análise das forças segue abaixo:
Entrantes potenciais:
A força de potenciais entrantes no mercado óptico online e offline pode ser considerada de
grande intensidade. Por se tratar de um produto relativamente simples, com baixa tecnologia e
que não existe necessidade de grande investimento. O maior investimento necessário para entrar
no mercado de óculos online é a compra das plataformas necessárias e de um sistema de ERP
que vá auxiliar na operação. No caso da LIVO, a produção é totalmente terceirizada, portanto
não foi necessário a abertura de uma fábrica própria. Em suma, os potenciais entrantes podem
ser considerados uma força forte.
Concorrência no segmento:
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
• Network dos sócios
• Qualidade do produto
• Escassez de recursos financeiros
• Escassez de recursos humanos
• Mercado online de óculos pouco explorado
• Investimentos externos
• Falta de desenvolvimento do mercado de óculos online
• Queda na renda per capita da população
75
Uma das razões da concorrência no segmento ser uma força considerada forte é o fato de ser
um mercado que é de fácil acesso. Além disso, a LIVO enfrenta uma forte concorrência
principalmente com marcas estrangeiras, que já são consolidadas na mente dos brasileiros e são
sinônimos de qualidade. No caso de óculos de grau, há um fator a mais, a concorrência se torna
mais ferrenha quando se trata de ópticas especializadas em produzir óculos de grau, pois obtém
a confiança do consumidor na hora de fazer uns óculos de grau.
Ameaça de produtos substitutos:
A pressão dos produtos substitutos é considerada fraca neste caso. Apesar de, no caso de óculos
de grau, as lentes de contato serem consideradas um produto substituto, um consumidor que
utiliza lentes de contato geralmente necessita de uns óculos de grau. Além disso, o carro chefe
da LIVO são os óculos de grau de design diferenciado, que não são utilizados somente como
proteção para os olhos, mas principalmente como acessório que incrementa o visual do cliente.
Poder dos compradores:
No segmento de óculos de grau e de sol, a negociação é uma força forte. A quantidade de marcas
e diferentes opções de produtos neste segmento são bastante grandes.
Poder dos fornecedores:
No caso da LIVO, que é uma empresa pequena, a força dos fornecedores é bastante intensa.
Existem algumas empresas que produzem óculos de diversas marcas em regime de terceirização
da produção. A LIVO não produz os óculos e sim terceiriza sua produção. O fato de a LIVO
ser uma empresa pequena e com volume baixo em relação aos concorrentes, faz com que os
fornecedores sempre deem prioridade aos grandes concorrentes. Portanto, a negociação de
preço e prazo sempre fica prejudicada, com a LIVO pagando mais caro e com mais dificuldades
em manter seu estoque de produtos, em razão dos constantes atrasos de entrega dos
fornecedores.
Quadro 9 - Resumo das cinco forças de Porter
Força Intensidade
Entrantes potenciais Alta
Concorrência no segmento Alta
Ameaça de produtos substitutos Fraca
76
Poder dos compradores Alta
Poder dos fornecedores Alta
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
5.2.5 Definição dos objetivos estratégicos do Balanced Scorecard
Nesta etapa, serão definidos os objetivos estratégicos de acordo com cada perspectiva do
Balanced Scorecard (financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e
crescimento). Esses objetivos serão a base para a elaboração dos indicadores nos próximos
tópicos.
5.2.5.1 Objetivos estratégicos da perspectiva financeira
De acordo com Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros de uma empresa dependem
consideravelmente do estágio do ciclo de vida em que ela se encontra. Kaplan e Norton (1997)
identificam três fases do ciclo de vida de uma empresa, a fase de crescimento, a fase de
sustentação e por fim a fase de colheita.
As empresas que se encontram em fase de crescimento estão em estágios iniciais de seus ciclos
de vida. Essas empresas tendem a ter objetivos financeiros alinhados com suas necessidades,
que por sua vez, estão associadas ao desenvolvimento e aperfeiçoamento dos produtos e
serviços, construção e ampliação de instalações, geração de capacidade operacional,
investimento em sistemas e infraestruturas e também em diferentes canais de distribuição e
venda (Kaplan e Norton, 1997).
As empresas em fase de sustentação as quais estão em um estágio mais avançado do seu ciclo
de vida também possuem captação de grandes investimentos, entretanto, têm maior capacidade
para obter retornos maiores desses, pois já possuem uma força de trabalho e uma infraestrutura
à qual permite que elas utilizem esse capital de forma mais eficiente. Empresas na fase de
77
sustentação estão mais propensas a aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar
melhorias contínuas (Kaplan e Norton, 1997).
Por sua vez, as empresas na fase de colheita possuem uma maturidade muito maior se tratando
de ciclo de vida. Essas empresas desejam colher os frutos dos investimentos feitos nos dois
ciclos anteriores. Essas empresas não possuem mais investimentos significativos em capacidade
produtiva ou operacional, mas apenas para manter essas capacidades. Portanto, a meta principal
é maximizar o fluxo de caixa da empresa (Kaplan e Norton, 1997).
Com base nesses conceitos de ciclo de vida enunciados por Kaplan e Norton (1997), é coerente
concluir que a LIVO é uma empresa que está em sua primeira fase do ciclo de vida, a de
crescimento (ver figura 4). Portanto, seus objetivos estratégicos da perspectiva financeira
devem estar alinhados com as necessidades específicas de uma empresa que está querendo
crescer.
Figura 17 – Ciclo de Vida segundo Kaplan e Norton (1997)
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
Obs. LIVO encontra-se no primeiro estágio.
Para Kaplan e Norton (1997), uma empresa na fase de crescimento pode ter um retorno limitado
comparando-se com os investimentos feitos para o futuro, pois o consumo desses recursos
financeiros provenientes dos investimentos é feito sobre uma base limitada de clientes e
produtos e visa o retorno em longo prazo. Os objetivos globais de uma empresa nessa fase estão
relacionados com o crescimento da receita e o aumento das vendas para determinados
mercados, grupos de clientes e regiões (Kaplan e Norton, 1997).
Para os sócios da LIVO, os objetivos financeiros globais da empresa não fogem dessa linha
proposta por Kaplan e Norton (1997). Esses objetivos estão listados a seguir:
Aumento das receitas das vendas pelo website da empresa e pelas lojas físicas de
óculos de sol e grau. Isso poderia ser alcançado através da abertura de novas lojas em locais
estratégicos como shopping centers e centros comerciais, aumento da divulgação offline dos
Crescimento Sustentação Colheita
78
produtos da LIVO, conquista de novos clientes e segmentos de mercado, assim como aumento
do mix de produtos, sempre atualizando e mantendo os produtos que são sucessos de vendas.
Controle de despesas. Além do controle dos investimentos, é necessário que seja
estabelecido um controle maior sobre as despesas operacionais da LIVO, como despesas com
marketing, frete de produtos, salários, custo dos produtos vendidos e entre outros. Para isso,
pode-se criar um sistema de controle de despesas onde cada departamento da empresa possui
um orçamento mensal que deve ser respeitado e aprovado pelos sócios da empresa.
Controle do capital de giro empregado. Apesar de a LIVO ser uma empresa em
crescimento e que necessita de grandes investimentos para sua expansão, ela conta com uma
quantidade de dinheiro bastante limitada para suas necessidades e, portanto, deve se preocupar
com o controle do fluxo de caixa. Para isso, ela deve se atentar ao ciclo de caixa da empresa,
ou seja, o período decorrente do pagamento das suas despesas até o recebimento das suas
vendas, para evitar que a empresa quebre.
5.2.5.2 Objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes
Para se traçar os objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes é necessário, em primeiro
lugar, saber quem são os clientes da LIVO (Kaplan e Norton, 1997). É importante a
segmentação do mercado para selecionar em quais clientes a LIVO deve focar seus esforços e
criar suas propostas de valor que culminarão nos objetivos globais da perspectiva dos clientes.
Os sócios da LIVO identificam seus clientes como sendo “pessoas, que possuem entre vinte e
quarenta anos, de classe média ou classe média alta, que desejam possuir uns óculos com design
inovador, qualidade acima da média e sem ter que pagar caro por isso”. Outra preocupação que
a LIVO possui em relação aos seus clientes, é que ela seja enxergada como uma empresa
diferente, ou seja, uma empresa que possui preocupação social e uma identidade bastante
original.
Em uma reunião realizada com os sócios e a gerente operacional, foram levantadas algumas
questões as quais eles acreditam serem importantes para a relação da LIVO com seus clientes.
Abaixo segue uma lista de itens os quais foram enunciados na reunião:
79
“Satisfação dos clientes através de um produto que seja original, com alta qualidade e
com design inovador”;
“Satisfação dos clientes através de uma compra fácil e sem complicações, resultando
em um serviço fora da média e que irá surpreender o cliente”;
“Fazer com que o cliente relacione a marca LIVO com qualidade e design e
originalidade, fazendo com que ele sempre queira comprar mais um”;
“Fazer com que a marca seja conhecida e desejada no Brasil inteiro e seja sinônimo de
originalidade e comportamento fashion”.
Através desses itens os quais foram destacados na reunião entre os sócios, a gerente operacional
e o facilitador, foi possível traçar os objetivos estratégicos da perspectiva dos clientes da LIVO.
Estes estão listados abaixo:
Aumento da satisfação dos clientes em relação ao produto e ao serviço proposto.
De acordo com Johnston e Clark (2002), a satisfação do cliente é uma comparação entre o que
o cliente recebe e suas expectativas. De acordo com os sócios, para a empresa estar sendo bem-
sucedida, o cliente deve ser surpreendido no momento da compra por um serviço diferenciado
(tanto no website como nas lojas físicas) e por um produto inovador.
Aumento da retenção dos clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997), a forma ideal de
manter ou aumentar a participação de mercado é reter os clientes. A retenção dos clientes está
intimamente relacionada com a satisfação dos mesmos, de modo que um cliente satisfeito
possui uma tendência muito maior e retornar.
Aumento da captação de novos clientes. Como está destacado na visão da LIVO, a
empresa tem como objetivo ser “a marca de óculos mais desejada do Brasil”, para isso, ela deve
ampliar sua base de clientes e expandi-la de tal forma que atinja todas as regiões do país.
80
5.2.5.3 Objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos
Para Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos deve-se identificar os
processos mais críticos e que, consequentemente, trazem mais valor para os clientes e
acionistas.
Para identificar os processos internos mais relevantes para a LIVO, foi feita novamente uma
reunião com os sócios e a gerente operacional da empresa. Nessa reunião foram identificados
os seguintes processos críticos:
Controle da disponibilidade de produtos nas lojas e sites. Para a LIVO, assim como
para qualquer empresa do varejo, é crucial que seus produtos estejam sempre disponíveis para
compra. Quando um cliente chega na loja ou no website e não encontra determinado modelo, é
uma venda que foi perdida. Portanto, alguns dos principais processos internos da LIVO são o
de compra e distribuição dos produtos entre os canais de venda e eles devem ser ajustados de
forma que a indisponibilidade de produtos seja minimizada.
Controle da experiência do cliente no processo de venda. Para a LIVO, a satisfação
do cliente está diretamente relacionada com a experiência de compra que o cliente tem. A
experiência de compra vai desde como o website e as lojas facilitam a vida do cliente na hora
da compra, até o processo de entrega dos produtos.
Controle da renovação e manutenção de portfólio de produtos. O controle da
renovação e manutenção do portfólio de produtos é extremamente necessário, pois a LIVO é
uma empresa que trabalha com moda e, nesse segmento, é muito importante que o portfólio
seja sempre renovado, pois a moda é passageira e uma empresa desse segmento deve estar
sempre atenta às novas tendências do mercado para, assim, oferecer os produtos que farão
sucesso entre os consumidores.
Controle do gerenciamento da marca. O gerenciamento da marca está relacionado
com sua divulgação e com a manutenção de uma identidade original para a marca. A divulgação
deve ser feita em âmbito nacional, para atingir um dos objetivos globais que está presente na
visão da empresa. A identidade é muito importante, pois é através dessa identificação que a
marca será enxergada por seus clientes.
81
5.2.5.4 Objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento
No que se diz respeito à perspectiva do aprendizado e crescimento, Kaplan e Norton 1997)
destacam que os objetivos dessa perspectiva devem oferecer a infraestrutura adequada que
possibilite o alcance dos objetivos das outras três perspectivas do Balanced Scorecard, ou seja,
a perspectiva de aprendizado e crescimento serve como uma espécie de base para todo o
sistema.
Os objetivos estratégicos da perspectiva do aprendizado e crescimento que foram definidas são
as seguintes:
Aumento da produtividade e satisfação dos funcionários. O aumento da
produtividade dos funcionários está intimamente relacionado com o controle de despesas, pois
é possível produzir mais, com menos recursos. Além disso, a produtividade, assim como a
retenção que será discutida no próximo item, se relaciona com a satisfação dos funcionários
que, segundo Kaplan e Norton (1997), funcionários satisfeitos são uma condição para o
aumento da produtividade, da capacidade de resposta, da qualidade e da melhoria do serviço
aos clientes.
Aumento da retenção dos funcionários. Para uma empresa pequena que deseja
crescer, a perspectiva de crescimento e aprendizado é crucial. Para os sócios da LIVO, os ativos
mais importantes para que a empresa consiga crescer a longo prazo são seus talentos. Por ser
uma empresa nova e pequena, cada funcionário chave que saí da empresa, representa grandes
perdas operacionais e de capital intelectual. Portanto, é de interesse da LIVO investir para que
seus funcionários chave, que já estão alinhados aos objetivos estratégicos da empresa,
mantenham-se na organização.
Melhoria dos sistemas de informação. Segundo Kaplan e Norton (1997), para que os
funcionários tenham bom desempenho, é essencial que possuam boas informações para as
tomadas de decisões. Tanto no âmbito operacional, quanto na linha de frente, necessitam de
feedback em tempo real com relação aos seus processos. Para isso, é necessário eu a empresa
tenha sistemas de informação robustos e completos. Além disso, informações adequadas
viabilizam um sistema de indicadores como o que está sendo criado neste trabalho.
82
Aumento do alinhamento e da motivação dos funcionários. Segundo Kaplan e
Norton (1997), pouco adianta ter funcionários qualificados e com excelentes informações
disponíveis para trabalharem, se eles não estão adequadamente alinhados e motivados quanto
aos interesses da empresa, ou se não tiverem autonomia para tomarem decisões. Para uma
empresa pequena e nova como a LIVO, é especialmente importante que os funcionários
possuam liberdade para agir e autonomia para realizarem mudanças, justamente pelo contexto
de falta de recursos humanos em que ela está inserida. Por isso, é importante que esse
alinhamento e motivação dos funcionários seja medida, para que possa ser avaliada e
melhorada, caso seja necessário.
5.2.5.5 Mapa estratégico
Com os objetivos estratégicos das quatro perspectivas do Balanced Scorecard é possível
desenhar o mapa estratégico da LIVO, que indicará as relações de causa e efeito que existem
entre todos esses objetivos. O mapa estratégico está desenhado na figura 18 a seguir.
83
Figura 18 - Mapa Estratégico da LIVO
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
84
5.3 DESENHO DO BALANCED SCORECARD
Nesta etapa do trabalho se iniciará a elaboração dos indicadores que comporão o Balanced
Scorecard da LIVO. Com a missão, visão, valores, análise ambiental, objetivos estratégicos
organizados entre as perspectivas dos Balanced Scorecard e o mapa estratégico da empresa, já
é possível iniciar o desenho do modelo.
5.3.1 Elaboração dos Indicadores
A seguir um quadro com as perspectivas do Balanced Scorecard e os respectivos indicadores
que foram criados para cada uma. Esses indicadores foram acordados entre os sócios, a gerente
financeira e o facilitador durante duas reuniões.
85
Quadro 10 – Indicadores Balanced Scorecard da LIVO
Perspectiva Objetivo Estratégico Descrição do Indicador Indicador Periodicidade
Financeira Aumento das Receitas Variação da receita em relação ao
período anterior (
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟− 1) ∗ 100 Mensal
Financeira Aumento das Receitas Porcentagem da receita total
referente a venda de novos produtos (
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑚 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∗ 100% Semestral
Financeira Aumento das Receitas Retorno dos investimentos em
marketing em termos de receita (
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑚 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) Trimestral
Financeira Controle das Despesas Controle de despesas fixas (𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∗ 100% Mensal
Financeira Controle do capital de giro
empregado Ciclo Financeiro
(𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 + 𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠− 𝑃𝑟𝑎𝑧𝑜 𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
Mensal
Clientes Controle da satisfação dos
clientes Questionário de satisfação Porcentagem de respostas “A” e “B” no questionário de satisfação do cliente LIVO Semestral
Clientes Controle da satisfação dos
clientes Controle do número de devoluções (
𝑁º 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢çõ𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠) ∗ 100% Trimestral
Clientes Controle da satisfação dos
clientes
Controle das reclamações dos
clientes (
𝑁º 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎çõ𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∗ 100% Trimestral
Clientes Retenção dos clientes Porcentagem de clientes que
realizaram uma segunda compra (
𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑎𝑟𝑎𝑚
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜) ∗ 100% Anual
Clientes Captação de novos clientes Aumento do sucesso em redes
sociais Nº de curtidas na rede social Mensal
Clientes Captação de novos clientes Porcentagem de novos clientes (𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑣𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑁º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠) ∗ 100% Semestral
Clientes Captação de novos clientes Porcentagem do número de clientes
de outros estados (
𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑢𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑁º 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠) ∗ 100% Semestral
Processos internos Disponibilidade dos produtos
Média de dias em que os produtos
ficam indisponíveis nas lojas e no
website
(∑ 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒
∑ 𝑁º 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑑𝑒𝑙𝑜𝑠 ) Semestral
Processos Internos Processo de venda
Número médio de dias que um
produto demora para chegar nas
mãos do cliente (compras pelo
website)
Nº médio de dias que um produto demora a chegar no cliente Mensal
Processos internos Renovação de portfólio Número de novos produtos lançados
no período Nº de novos modelos lançados no período Semestral
Processos internos Gerenciamento da marca Número de citações na mídia Nº de citações do nome da empresa na mídia em um determinado período Anual
Processos internos Gerenciamento da marca Número de eventos em que a LIVO
participou Número de eventos em que a LIVO participou Semestral
Processos internos Gerenciamento da marca Número de parceiros comerciais da
LIVO Número de parceiros comerciais da LIVO Anual
Aprendizado e
Crescimento Satisfação dos funcionários
Aumento da produtividade dos
funcionários (
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜𝑁º 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟𝑁º 𝑑𝑒 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛á𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
− 1) ∗ 100 Trimestral
Aprendizado e
Crescimento Retenção de funcionários
Número de demissões voluntárias
em um período Número de demissões voluntárias no período Anual
Aprendizado e
Crescimento Sistema de informação
Número de chamados internos
referentes a sistemas de informação Quantidade de chamados internos referentes aos sistemas de informação Trimestral
Aprendizado e
Crescimento Motivação e alinhamento
Número de sugestões dadas pelos
funcionários Número de sugestões dadas pelos funcionários no período Semestral
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
86
A seguir, encontra-se uma descrição breve e mais detalhada de cada indicador que será utilizado
no Balanced Scorecard da LIVO:
Variação da receita. A variação da receita será calculada mensalmente a fim de saber
se a receita total da LIVO está aumentando ou diminuindo. Os valores utilizados serão
referentes às receitas brutas da empresa e a comparação será feita com o período anterior.
Porcentagem da receita total referente a novos produtos. Trimestralmente, esse
indicador será calculado para saber o retorno financeiro em termos de receita bruta que os novos
produtos estão dando.
Retorno dos investimentos em marketing em termos de receita. Esse indicador
servirá para se ter ideia do retorno financeiro e os investimentos em marketing estão dando para
a empresa.
Controle das despesas fixas. As despesas fixas da empresa são despesas com aluguel,
folha de pagamento, luz, telefone, entre outras.
Ciclo financeiro. O cálculo do ciclo financeiro corresponde ao controle do capital de
giro empregado. Esse controle é essencial, a partir do momento que a LIVO não possui
abundância de dinheiro para ser gasto em suas operações do dia-a-dia e um erro de cálculo pode
custa muito carro para a saúde financeira da companhia. Quanto menor o ciclo financeiro,
melhor para a saúde financeira da LIVO.
Questionário de satisfação. A satisfação dos clientes pode ser medida através de um
questionário de satisfação. Neste caso, este indicador irá utilizar o resultado de um questionário
elaborado para os clientes-alvos da LIVO. Durante os meses de maio, junho e julho de 2014,
um questionário foi aplicado e foram obtidas 100 respostas, sendo todas elas oriundas de
clientes do website da empresa. O indicador associado a esse questionário é a porcentagem de
respostas “A” e “B” nas quatro perguntas do questionário de satisfação do cliente, usando como
base o total de respostas. Este questionário está registrado nos apêndices deste trabalho.
Controle do número de devoluções. A LIVO possui numa política de devoluções bem
definida, na qual o cliente possui trinta dias corridos para devolver o produto caso se arrependa
da compra. A ideia desse indicador é controlar a satisfação do cliente em relação ao produto
através do controle do número de óculos que são devolvidos.
87
Controle das reclamações dos clientes. Esse indicador irá contabilizar o número de
reclamações feitas por e-mail e por telefone feitas por clientes.
Porcentagem de clientes que retornaram para realizar uma segunda compra. Este
indicador irá contabilizar quantos clientes foram atendidos no período de um ano e verificar
quantos deles retornaram para realizar uma nova compra.
Aumento do sucesso em redes sociais. A LIVO trabalhar com uma rede social que
mede o sucesso dos conteúdos através do número de “curtidas” (em inglês são “likes”). Por ser
uma empresa que possui uma veia online muito forte, é importante que esse sucesso seja
medido. Através do aumento desse indicador, é possível saber se novos clientes estão
conhecendo e se interessando pela marca.
Porcentagem de novos clientes. Este indicador será o indicador direto para analisar a
capacidade de captação de novos clientes pela LIVO. A ideia é aumentar a captação de novos
clientes a fim de fazer com que mais pessoas conheçam a marca.
Porcentagem de clientes de outros estados. Esse indicador visa medir a porcentagem
de clientes da LIVO de fora do estado de São Paulo. A ideia desse indicador é tentar aumentar
a participação nas vendas dos clientes dos outros estados, a fim de divulgar a marca
nacionalmente.
Média de dias e que um produto fica indisponível na loja e no site. A LIVO teve
sérios problemas recentes com quebras de estoque recentemente e, portanto, é crucial que esse
problema não volte a ocorrer. Para isso, esse indicador contabilizará o número de dias em que
os produtos ficaram sem disponibilidade no website. Por exemplo, se um determinado produto
ativo estiver indisponível no website, será contado o número de dias em que ele ficou
indisponível e adicionado à conta, será somado os dias em que todos os produtos do portfólio
que estão ativos ficaram indisponíveis e essa soma será dividida pelo número de modelo
existentes no portfólio.
Número de dias médio em que um produto demora para chegar nas mãos do cliente
(compras via website). Esse indicador visa contabilizar o tempo em que um produto demora
para chegar nas mãos do cliente depois que ele realiza uma compra. Para isso, será calculado
para cada compra feita no website da empresa a diferença de dias entre a data de pagamento
aprovado e a data de recebimento do produto pelo cliente.
88
Número de novos produtos lançados no período. A renovação de portfólio de
produtos é feita através do lançamento de novos produtos no mercado, para uma empresa que
trabalha com moda, isso é extremamente importante. A quantidade de novos produtos será
contabilizada e comparada com períodos anteriores para saber se o nível de lançamentos está
adequado para os objetivos da empresa.
Número de citações do nome LIVO na mídia. Esse indicador servirá para saber o
número de citações que a empresa teve na mídia especializada e não especializada. A ideia é
aumentar esse número como forma de atingir mais clientes e fortalecer mais a marca.
Número de eventos em que a LIVO participou/promoveu. A LIVO é uma empresa
que realiza muitos eventos sociais e participa de eventos organizados por parceiros. Assim é
importante que a participação da LIVO em eventos sociais seja mantida para a divulgação da
marca.
Número de parceiros comerciais da LIVO. A LIVO estabelece parcerias com outras
marcas para divulgação de produtos, criação de produtos em conjunto, venda dos produtos em
pontos de vendas alternativos e entre outras razões. Nesse indicador será contabilizado o
número de parcerias vigentes em um determinado período.
Aumento da produtividade dos funcionários. Essa medida está intimamente
relacionada com a satisfação dos funcionários, de modo que funcionários satisfeitos tendem a
produzir mais e melhor. Para medir isso, será dividida a receita total pelo número de
funcionários da LIVO.
Número de demissões voluntárias em um período. Para uma empresa nova como a
LIVO é importante a rotatividade de funcionários seja mantida em um nível baixo. Pois cada
funcionário que sai da empresa traz grandes transtornos financeiros e com relação à força de
trabalho e conhecimento dos processos da empresa. No caso de indicador, serão consideradas
somente as demissões voluntárias de funcionários chaves da empresa. Com funcionário chave
são os funcionários que trabalham no escritório da empresa e mais os gerentes das lojas físicas.
Número de chamados internos referentes a sistemas de informação. Um problema
recorrente na LIVO diz respeito às falhas com relação aos sistemas de informação da empresa.
Os sistemas da loja física, o ERP e a plataforma do website apresentam falha corriqueiramente.
89
Portanto, este indicador contabilizará estas falhas a fim de que sejam minimizadas no curto
prazo.
Número de sugestões dadas pelos funcionários. A LIVO possui reuniões semanais
entre a equipe do escritório e, nessas reuniões, os funcionários têm liberdade para sugerirem
oportunidades de melhorias. Esse indicador visa medir a quantidade de sugestões dadas pelos
funcionários e a fim de se ter uma ideia do alinhamento e motivação que eles possuem.
Foram estabelecidos vinte e três indicadores para a LIVO, todos os indicadores representam os
objetivos estratégicos da empresa aos olhos dos sócios. No próximo tópico será criado um plano
de implementação para o Balanced Scorecard.
5.4 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Neste tópico, será discutido o plano de implementação do Balanced Scorecard da LIVO. A
primeira medida necessária é a comunicação a todos os funcionários do escritório da LIVO
sobre o novo sistema de medição de desempenho. Foi realizada uma reunião entre os
funcionários do escritório da LIVO, os sócios e o facilitador a fim de detalhar um pouco sobre
a importância do Balanced Scorecard. Nesta reunião, todos os funcionários passaram a estar
cientes do novo sistema e foi passada a mensagem de que todos na empresa são diretamente
responsáveis pela manutenção e pelo bom uso do sistema.
Após essa reunião, a periodicidade das reuniões para discussão dos resultados periódicos foi
determinada. Deste modo, foi acordado entre os sócios, que participarão dessas reuniões o
facilitador, os três sócios atuantes e a gerente operacional da LIVO. Estas reuniões serão
realizadas ao final de cada semestre, ou seja, em seis em seis meses. Entretanto, no caso dos
indicadores que são calculados de forma anual, eles serão discutidos somente nas reuniões do
segundo semestre. Além disso, será criada uma pasta compartilhada com relatórios mensais,
trimestrais, semestrais e anuais que englobarão os resultados dos indicadores para consulta dos
integrantes, isso fará com que os indicadores que possuem periodicidade inferior a seis meses
possam ser consultados antes das reuniões semestrais de discussões de resultados.
90
Pela falta de um sistema específico para a gestão do Balanced Scorecard, os registros e
relatórios serão reunidos em planilhas eletrônicas a serem desenvolvidas. A seguir, foi criado
um quadro com todos os indicadores a serem calculados e as formas nas quais será feita a coleta
de dados para cálculo.
91
Quadro 11 – Fonte de coleta de dados para controle de cada indicador do Balanced Scorecard da LIVO
Perspectiva Objetivo Estratégico Descrição do Indicador Fonte de coleta de dados Periodicidade
Financeira Aumento das Receitas Variação da receita em relação ao período anterior Relatório financeiros dos sócios Mensal
Financeira Aumento das Receitas Porcentagem da receita total referente a venda de novos
produtos Relatórios financeiros dos sócios Semestral
Financeira Aumento das Receitas Retorno dos investimentos em marketing em termos de
receita Relatórios financeiros dos sócios Trimestral
Financeira Controle das despesas Controle de despesas fixas Relatórios financeiros dos sócios Mensal
Financeira Controle do capital de giro empregado Ciclo Financeiro Relatórios financeiros dos sócios Mensal
Clientes Controle da satisfação dos clientes Questionário de satisfação Controle em planilhas eletrônicas Semestral
Clientes Controle da satisfação dos clientes Controle do número de devoluções ERP da empresa Trimestral
Clientes Controle da satisfação dos clientes Controle das reclamações dos clientes Controle em planilhas eletrônicas Trimestral
Clientes Retenção dos clientes Porcentagem de clientes que realizaram uma segunda
compra ERP da empresa Anual
Clientes Captação de novos clientes Aumento do sucesso em redes sociais Redes sociais Mensal
Clientes Captação de novos clientes Porcentagem de novos clientes ERP da empresa Semestral
Clientes Captação de novos clientes Porcentagem do número de clientes de outros estados ERP da empresa Semestral
Processos internos Disponibilidade dos produtos Média de dias em que os produtos ficam indisponíveis nas
lojas e no website ERP da empresa Semestral
Processos Internos Processo de venda Número médio de dias que um produto demora para chegar
nas mãos do cliente (compras pelo website) ERP da empresa Mensal
Processos internos Renovação de portfólio Número de novos produtos lançados no período Controle em planilha eletrônica Semestral
Processos internos Gerenciamento da marca Número de citações na mídia Controle em planilha eletrônica Anual
Processos internos Gerenciamento da marca Número de eventos em que a LIVO participou Controle em planilha eletrônica Semestral
Processos internos Gerenciamento da marca Número de parceiros comerciais da LIVO Controle em planilha eletrônica Anual
Aprendizado e
Crescimento Satisfação dos funcionários Aumento da produtividade dos funcionários Relatório financeiro dos sócios Trimestral
Aprendizado e
Crescimento Retenção de funcionários Número de demissões voluntárias em um período Controle em planilha eletrônica Anual
Aprendizado e
Crescimento
Número de chamados internos referentes a
sistemas de informação
Número de chamados internos referentes aos sistemas de
informação Controle em planilha eletrônica Trimestral
Aprendizado e
Crescimento Motivação e alinhamento Número de sugestões dadas pelos funcionários Controle em planilha eletrônica Semestral
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
92
5.5 ALINHAMENTO DAS METAS A SEREM SUPERADAS
Neste tópico serão estabelecidas as metas que devem ser superadas para cada indicador do
Balanced Scorecard da LIVO. Essas metas foram definidas em acordo com os sócios atuantes
da empresa. Para isso, foi feita uma primeira medição de cada indicador.
No entanto, por falta de registros, alguns dos indicadores não puderam ser calculados e,
portanto, suas metas não foram estabelecidas necessitando, então, de revisão posterior do
Balanced Scorecard para o estabelecimento dessas metas. Em seguida um quadro com os
resultados obtidos para cada indicador, o período em que os dados foram coletados, as metas
de superação e os prazos para que sejam atingidas.
93
Quadro 12 - Metas de superação para os indicadores do Balanced Scorecard
Perspectiva Objetivo
Estratégico Descrição do Indicador Período analisado
Situação
atual Meta Prazo
Financeira Aumento das Receitas
Variação da receita em
relação ao período
anterior
Julho de 2014 11,97% 15% 1 semestre
Financeira Aumento das Receitas
Porcentagem da receita
total referente a venda de
novos produtos
Julho a Dezembro de 2014
35,73% 40,00% 1 ano
Financeira Aumento das
Receitas
Retorno dos investimentos em marketing em termos
de receita
Maio, Junho e
Julho de 2014 9,17 15 1 ano
Financeira Controle das despesas
Controle de despesas fixas Julho de 2014 41,03% 35,00% 1 ano
Financeira
Controle do
capital de giro empregado
Ciclo Financeiro Ano de 2014 31 dias 19 dias 1 ano
Clientes
Controle da
satisfação dos
clientes
Questionário de satisfação Não medido Não medido - -
Clientes
Controle da
satisfação dos
clientes
Controle do número de devoluções
Maio, Junho e Julho de 2014
2,39% 1,5% 1 semestre
Clientes Controle da satisfação dos
clientes
Controle das reclamações
dos clientes Não medido Não medido - -
Clientes Retenção dos
clientes
Porcentagem de clientes que realizaram uma
segunda compra
Não medido Não medido - -
Clientes Captação de
novos clientes
Aumento do sucesso em
redes sociais Julho de 2014
34.658
curtidas
100.000
curtidas 1 ano
Clientes Captação de
novos clientes
Porcentagem de novos
clientes Não medido Não medido - -
Clientes Captação de
novos clientes
Porcentagem do número
de clientes de outros estados
Não medido Não medido - -
Processos internos Disponibilidade dos produtos
Média de dias em que os
produtos ficam indisponíveis nas lojas e
no website
Não medido Não medido - -
Processos Internos
Processo de venda
Número médio de dias
que um produto demora
para chegar nas mãos do
cliente (compras pelo website)
Julho de 2014 6,36 dias 5 dias 1 semestre
Processos internos Renovação de portfólio
Número de novos
produtos lançados no
período
Julho a Dezembro de 2014
15 modelos 20 modelos
1 semestre
Processos internos Gerenciamento da
marca
Número de citações na
mídia Não medido Não medido - -
Processos internos Gerenciamento da
marca
Número de eventos em
que a LIVO participou
Julho a Dezembro
de 2014 12 16 1 semestre
Processos internos Gerenciamento da
marca
Número de parceiros
comerciais da LIVO Ano de 2014 5 10 1 ano
Aprendizado e
Crescimento
Satisfação dos
funcionários
Aumento da
produtividade dos funcionários
Maio, Junho e
Julho de 2014 11,50% 15,00% 1 semestre
Aprendizado e
Crescimento
Retenção de
funcionários
Número de demissões
voluntárias em um período
Ano de 2014 4 2 1 ano
Aprendizado e Crescimento
Sistema de informação
Número de chamados
internos referentes a
sistemas de informação
Não medido Não medido - -
Aprendizado e
Crescimento
Motivação e
alinhamento
Número de sugestões
dadas pelos funcionários Não medido Não medido - -
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
94
5.6 ALIMENTAÇÃO E FEEDBACK DO BALANCED SCORECARD
Como foi detalhado na etapa de criação do plano de implementação, a alimentação do Balanced
Scorecard será feita através de dados coletados de acordo com o quadro 3. Além disso, esses
dados serão reunidos em planilhas eletrônicas e os indicadores calculados. Essas planilhas serão
desenvolvidas logo no início do plano de implementação e os relatórios desenvolvidos quatro
tipos de relatórios, mensal, trimestral, semestral e anual. Os relatórios mensais terão em sua
composição os indicadores com periodicidade mensal, os trimestrais terão em sua composição
os indicadores trimestrais e os mensais e assim sucessivamente. A responsabilidade por esses
relatórios será atribuída a um estagiário da empresa, que terá acesso a todos os dados
necessários para a elaboração.
No que se diz respeito à revisão do Balanced Scorecard, é importante que o modelo de
indicadores seja revisado periodicamente, portanto, foi estabelecido que o Balanced Scorecard
será revisado anualmente, para que os objetivos estratégicos da LIVO sejam novamente
alinhados aos indicadores e a necessidade de remoção ou adição de algum novo indicador seja
analisada.
Os resultados dos Balanced Scorecard serão discutidos semestralmente entre os sócios da
empresa e um plano de ações para cada perspectiva deve ser criado.
5.7 PLANO DE AÇÕES PARA MELHORIA DOS INDICADORES DO BALANCED
SCORECARD
Neste tópico serão discutidas algumas ações que irão compor um plano de melhorias para cada
perspectiva do Balanced Scorecard da LIVO. Cada indicador do sistema terá pelo menos uma
proposta de como pode ser feita a melhoria deste. Como o escopo deste trabalho não é
implementar um plano de melhorias, será feita somente uma listagem superficial de algumas
possíveis alternativas para melhorar os indicadores criados para o Balanced Scorecard. Segue
uma planilha com os indicadores e as respectivas ações de melhoria para cada um.
95
Quadro 13 - Plano de ação proposto para a LIVO
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Descrição do
Indicador Ações
Financeira Aumento das
Receitas
Variação da receita
em relação ao
período anterior
O aumento da receita está associado ao sucesso de vários outros indicadores do Balanced Scorecard.
Financeira Aumento das
Receitas
Porcentagem da
receita total
referente a venda de novos produtos
O aumento das receitas provenientes de lançamentos está diretamente
associado à quantidade de lançamentos que a empresa é capaz de
produzir. Portanto, o investimento na equipe de desenvolvimento de novos modelos é necessário e, além disso, é importante a participação
desses integrantes em eventos de moda e do segmento para a
identificação das tendências do mercado. Outra medida interessante para a melhoria deste indicador, seria o
investimento em inteligência de mercado, para descobrir quais os
produtos da LIVO fazem sucesso entre os consumidores da empresa, para, assim, investir em lançamentos que seguem essas tendências.
Financeira Aumento das
Receitas
Retorno dos investimentos em
marketing em
termos de receitas
Para tornar o marketing mais efetivo seria interessante a contratação
de um profissional especializado em consultoria de SEO (“search engine optimization”), que em português significa otimização de
websites. Esse profissional é responsável por otimizar o website a fim
de fazer com que ele seja melhor compreendido pelas ferramentas de
busca e seja mais facilmente encontrado na web.
Outra forma de melhorar o marketing da LIVO é o desenvolvimento
de um projeto para descobrir, dentre as ferramentas de marketing usadas pela LIVO, quais são as mais efetivas e eficientes.
Financeira Controle das
despesas Controle de
despesas fixas
A melhoria do controle das despesas fixas pode ser feita através do
aumento da equipe de finanças da LIVO, que hoje se encontra muito
reduzida.
Financeira Controle do
capital de giro
empregado
Ciclo Financeiro
Diminuição do prazo de estocagem dos produtos. Para isso deve-se
investir em inteligência de mercado, para que sejam identificados os
produtos mais desejados pelos consumidores e que consequentemente possuem um giro mais elevado no estoque.
Outra alternativa, seria renegociação dos prazos para pagamentos com
os fornecedores. Quanto maior o prazo para pagamento, menor o ciclo financeiro.
Clientes Controle da
satisfação dos
clientes
Controle do número de devoluções
A satisfação do cliente pode ser melhorada através de um estudo
minucioso do nível de serviço oferecido pela LIVO, para que
oportunidade de melhoria possam ser encontradas. A melhoria do tempo de entrega, da qualidade do produto, do
atendimento nas lojas físicas, da facilidade de compra no website e a rápida solução de reclamações, são alguns dos fatores cruciais para
aumentar a satisfação dos clientes.
Clientes Controle da
satisfação dos
clientes
Controle do número
de devoluções
A diminuição do número de devoluções, no caso de compras feitas
pelo website, poderia ser alcançada através do investimento em um sistema de provador online. Esse sistema ajudaria o cliente na escolha
dos seus óculos. Hoje a empresa conta somente com um guia de rostos
para auxiliar seus clientes na hora da compra.
Clientes Controle da
satisfação dos
clientes
Controle das reclamações dos
clientes
O controle das reclamações dos clientes está diretamente relacionado
com o nível do serviço que é entregue pela LIVO. A contratação de
uma consultoria externa para mapear e identificar oportunidades de melhoria em relação ao serviço prestado seria interessante.
Clientes Retenção dos
clientes
Porcentagem de
clientes que
realizaram uma segunda compra
A melhoria da retenção dos clientes depende diretamente das iniciativas criadas pela LIVO e também da qualidade do produto
oferecido.
Clientes Captação de
novos clientes Aumento do sucesso
em redes sociais
O aumento do sucesso nas redes sócias pode ser alcançado através da
divulgação das páginas da empresa nas redes sociais. Outra medida importante é o investimento em criação de conteúdo
para essa página.
Clientes Captação de
novos clientes
Porcentagem de
novos clientes
A captação de novos clientes depende da eficiência das iniciativas de
marketing. Ela pode ser feita através de publicidade em outros estados,
aumento de citações na mídia, melhoria da eficiência dos canais de
publicidade utilizados pela LIVO atualmente e entre outras iniciativas.
Clientes Captação de
novos clientes
Variação do número
de clientes de outros estados
Para aumentar o número de clientes provenientes de outros estados do país, existem algumas opções que vão desde a abertura de uma loja em
outras capitais desde a simples divulgação de conteúdo específico nas
redes sociais, para atrair o interesse desses clientes.
Processos internos Disponibilidade
dos produtos
Média de dias em
que os produtos ficam indisponíveis
nas lojas e no
website
Para melhorar a disponibilidade dos produtos é importante que a LIVO
passe a incorporar novos fornecedores ao seu portfólio. No momento
a LIVO trabalha somente com um fornecedor e isso aumenta muito o risco de quebra de estoques.
Outra forma de melhorar esse indicador seria o investimento na
criação de um bom método de previsão de demanda, para que os estoques se ajustem melhor à demanda da empresa.
96
Processos Internos Processo de venda
Número médio de
dias que um produto demora para chegar
nas mãos do cliente
(compras pelo website)
Esse indicador pode ser melhorado através da pesquisa por uma
transportadora que trabalha com prazos mais reduzidos.
Outra forma de melhorar esse indicador seria o investimento em depósitos de produtos em lugares estratégicos. Entretanto, essa medida
poderia esbarrar nos custos altos.
Processos internos Renovação de
portfólio
Número de novos produtos lançados
no período
A renovação de portfólio pode ser melhorada através do aumento da
equipe de desenvolvimento de novos produtos. Outra medida, seria a participação, por parte da equipe de
desenvolvimento, de feiras e eventos do segmento, a fim de reunir
novas ideias para novos modelos.
Processos internos Gerenciamento da
marca
Número de citações
na mídia
O aumento número de citações na mídia pode ser obtido através de parcerias com empresas que realizam serviços de assessoria de
imprensa.
Processos internos Gerenciamento da
marca
Número de eventos em que a LIVO
participou
O aumento do número de eventos organizados pela LIVO em suas lojas é uma alternativa para a melhoria desse indicador. Hoje, são
promovidos uma quantidade bastante reduzida de eventos.
Processos internos Gerenciamento da
marca
Número de parceiros
comerciais da LIVO
O número de parceiros da LIVO pode ser aumentado através da participação por parte dos sócios em eventos do segmento da moda,
onde eles terão contato com outros empresários.
Aprendizado e
Crescimento
Satisfação dos
funcionários
Aumento da
produtividade dos funcionários
A LIVO carece, no momento, de um programa de incentivos aos
funcionários. Um programa de remuneração com base na meritocracia pode ser uma alternativa interessante para o aumento da produtividade.
Aprendizado e
Crescimento
Retenção de
funcionários
Número de
demissões voluntárias
Da mesma forma que no indicador anterior, as demissões voluntárias
são resultado da insatisfação dos funcionários ou da falta de competitividade da empresa quando se trata de salários e benefícios.
Existem consultorias especializadas em remuneração que poderiam
ajudar a LIVO a melhorar seu sistema de remuneração e benefícios a fim de evitar a perda elevada de funcionários chave.
Aprendizado e
Crescimento
Sistema de
informação
Número de
chamados internos
referentes a sistemas de informação
Contratação de um consultor externo para auxiliar na identificação das
necessidades no tocante aos sistemas de informação.
Aumento do orçamento reservado para o investimento em novas aplicações e plano de manutenção dos sistemas.
Aprendizado e
Crescimento
Motivação e
alinhamento
Número de sugestões dadas
pelos funcionários
O número de sugestões dadas pelos funcionários pode ser aumentado
através de um programa que recompensaria os funcionários que tivessem suas ideias implementadas na empresa. Isso motivaria os
funcionários a sempre procurarem novas alternativas de melhorias
para os processos da empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2015).
97
6 CONCLUSÃO
Neste estágio, é possível dizer que os objetivos traçados no capítulo introdutório deste trabalho
foram alcançados. Um sistema de medição de desempenho para a LIVO foi criado, com o poder
de ser uma valiosa ferramenta para a gestão estratégica da empresa. Com o término do projeto,
muitas ideias e aspirações que antes eram soltas puderam ser organizadas e documentadas.
Além disso, foi importante a interação do autor do trabalho, com o papel de facilitador, com os
sócios da empresa, pois, desta forma, foi possível com que eles mesmos alinhassem suas
diretrizes com relação à estratégia da LIVO e passassem a olhar para a mesma direção.
Uma das dificuldades encontradas durante o projeto, foi a falta de uma variedade significativa
de trabalhos relacionados à medição de desempenho em pequenas empresas, que estão em fase
de crescimento e expansão. A utilidade de uma variedade maior de trabalhos práticos seria de
grande ajuda para o desenvolvimento do trabalho final, de modo que, a maioria dos trabalhos
encontrados na literatura especializada correspondem a projetos realizados em grandes
empresas, que possuem estrutura bastante diferente e um nível de organização maior. Uma
segunda dificuldade encontrada, foi que no início do projeto, a criação de um modelo de
medição de desempenho foi encarada com bastante desconfiança por parte dos sócios, pois se
entendido como uma ferramenta de cobrança, poderia ir de encontro aos valores da empresa.
Entretanto, ao longo do projeto, os sócios passaram a entender que, na verdade, o Balanced
Scorecard é uma ferramenta que visa melhorar o desempenho de todos e guiar melhorias,
facilitando a gestão estratégica da organização.
Durante e após o término do projeto, os sócios reconheceram a importância do sistema de
medição de desempenho, pois, com o cálculo dos indicadores propostos, eles obtiveram um
retrato de como a empresa está no momento em relação à sua estratégia e o que eles devem
fazer daqui para frente para melhorar. Outro fruto inestimável deste projeto foi a criação de uma
imagem mais profissional em torno da empresa e de seus administradores perante os
investidores externos, os quais utilizam a capacidade de gestão profissional como critério para
investir em um negócio.
Pela perspectiva do autor do trabalho, a realização deste foi bastante positiva, tanto em termos
pessoais, como profissionais. Pessoalmente, foi importante pelo reconhecimento obtido perante
os sócios da empresa e a satisfação por fazer parte de um projeto que trará muito frutos para a
98
organização. Por outro lado, profissionalmente, o ganho em termos de conhecimento sobre a
empresa e sobre ferramentas de trabalho foi inestimável.
Por fim, é esperado que o modelo aqui criado seja implementado de forma completa, para que
possa começar a gerar frutos. Além disso, algumas recomendações podem ser feitas com
relação ao futuro. Em primeiro lugar, os sócios devem ter em mente que o Balanced Scorecard
é uma ferramenta de gestão dinâmica, ou seja, ela deve ser revisada sempre e seus indicadores
alterados, caso as diretrizes e objetivos estratégicos da empresa se alterem. É importante que os
indicadores sejam sempre monitorados e que os resultados sejam ativamente utilizados para
gerar melhorias para a organização.
99
REFERÊNCIAS
______. Literature Review on Performance Measurement and Management. Centre for
Business Performance, Cranfield School of Management for The IDeA and Audit Commission
Performance Management, Measurement and Information (PMMI) Project, 2001.
ABIÓPTICA. Avaliação do Mercado Óptico Brasileiro: Relatório Consolidado. Associação
Brasileira da Indústria Óptica, 2010.
BORTOLUZZI, Sandro César; ENSSLIN, Sandra Rolim; ENSSLIN, Leonardo. Avaliação de
Desempenho Multicritério como Apoio à Gestão de Empresas: Aplicação em Uma Empresa
de Serviços. Rev. Gest. Prod., v.18, n.3, p.633-650. São Carlos: 2011.
BORTOLUZZI, Sandro César; ENSSLIN, Sandra Rolim; ENSSLIN, Leonardo. Práticas de
Avaliação de Desempenho Organizacional em Pequenas e Médias Empresas: Investigação em
Uma Empresa de Porte Médio do Ramo Moveleiro. Revista Produção Online, v.10, n.3, set.
2010.
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998
CHENNELL, A.F.; DRANSFIELD, S. B.; FIELD, J. B.; FISHER, N. I.; SAUNDERS, I. W.;
SHAW, D. E. OPM®: A System For Organisational Performance Measurement. Anais…
Performance Measurement – Past, Present and Future. University of Cambridge, jul. 2000.
CUNHA, Júlio Araujo Carneiro da Cunha. Avaliação de Desempenho e Eficiência em
Organizações de Saúde: Um Estudo em Hospitais Filantrópicos. Tese de Doutorado,
Universidade de São Paulo. São Paulo: 2011.
DOMINGUES, B. R. Desenvolvimento de um balanced scorecard para a gestão do negócio
de Wealth Management de uma instituição financeira global. 2013. 113f. Trabalho de
conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2013.
EPSTEIN, M.; MANZONI, J. F. Implementing corporate strategy: - from Tableaux de Bord to
balanced scorecards. European Management Journal, v. 16, n. 2, p. 190-203, abr. 1998.
FRANCO-SANTOS, Monica; KENNERLEY, Mike; MICHELI, Pietro; MARTINEZ,
Veronica; MASON, Steve; MARR, Bernard; GRAY, Dina; NEELY, Andy. Towards a
Definition of a Business Performance Measurement System. International Journal of
Operations and Production Management, v.27 (8), p.784-801, 2007.
FRANCO-SANTOS, Monica; LUCIANETTI, Lorenzo; BOURNE, Mike. Contemporary
Performance Measurement Systems: A review of their consequences and a framework for
research. Management Accounting Research, v. 23, n. 2, p.79-19, jun. 2012.
FREZATTI, F.; RELVAS, T. R. S.; JUNQUEIRA, E. R. In: ENCONTRO DA ANPAD, 31,
2007, Rio de Janeiro. Balanced scorecard e a estrutura de atributos da contabilidade
gerencial: uma análise no ambiente brasileiro. Rio de Janeiro: 2007, 14p.
100
GALBRAITH,J., DOWNEY, D, KATES, A.. Projeto de Organizações Dinâmicas. São
Paulo: Bookman, 2011.
GARENGO, Patrizia; BIAZZO, Stefano; BITITCI, Umit S. Performance measurement
systems in SMEs: A review for a research agenda. International Journal of Management
Reviews, v.7, n. 1, p. 25–47, 2005.
GIMENES, R. O. Análise e melhoria de processos em uma empresa desenvolvedora de
sistemas. 2012. 170f. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia de Produção)
– Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2012.
HUDSON, Mel; SMART, Andi; BOURNE, Mike. Theory and practice in SME performance
measurement systems. International Journal of Operations & Production Management, v. 21,
n. 8, p.1096-1115, 2001.
KALLÁS, D.; RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. Kallás
consultoria & desenvolvimento ltda. 2008. Disponível em:
<http://www.kcd.com.br/arquivos_site/artigos/bsc_conceitos_gerais_2008.pdf>. Acesso em
12 ago. 2014.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard - Measures that drive
performance. Harvard Business Review, Boston, p. 71-79, jan./fev. 1992.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
______. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em
resultados tangíveis. 6. ed. Rio de Janeiro, Campus, 2004.
______. Organização Orientada para a Estratégia: como empresas que adotam o balanced
scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra.
4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
______. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Havard Business
Review: jan-fev 1992.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12. Ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2006.
LAITINEN, Erkki K. A dynamic performance measurement system: evidence from small
Finnish technology companies. Scand. J. Mgmt., v.18, p.65-99, 2002.
LEBAS, Michel J. Performance measurement and performance management. Int. J.
Production Economics, v. 41, p.23-35, 1995.
LIMA, Edmilson de Oliveira. As Definições de Micro, Pequena e Média Empresas
Brasileiras como Base para a Formulação de Políticas Públicas. Anais... II EGEPE, p.421-
436. Londrina: nov. 2001.
LUGOBONI, Leonardo Fabris; ZITTEI, Marcus Vinicius Moreira; SANTOS, Sheila Marinho
dos; CORRÊA, Hamilton Luiz. Avaliação de Desempenho Organizacional: Medição de
Desempenho de Micro e Pequenas Empresas. Anais... VIII Encontro de Estudos em
Empreendedorismo e Gestão de Pequenas (EGEPE). Goiânia, mar. 2014.
101
MARTINS; Regis de Freitas; TURRIONI, João Batista. Análise de SWOT e Balanced
Scorecard: Uma Abordagem Sistemática e Holística para Formulação da Estratégia. Anais...
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba: 2002.
MONTEIRO, P. R. A.; CASTRO, A. R.; PROCHNICK,V. In: ENCONTRO NACIONAL
SOBRE GESTÃO EMPRESARIAL E MEIO AMBIENTE, 7, 2003, São Paulo. A Mensuração
do desempenho ambiental no Balanced Scorecard e o caso da Shell. São Paulo: 2003.
NEELY, Andy; ADAMS, Chris; CROWE, Paul. The Performance Prism In Practice.
Measuring Business Excellence. [s.l.]: MCB University Press, 2001.
NEELY, Andy; GREDORY, Mike; PLATTS, Ken. Performance Measurement System Design.
International Journal of Operations & Production Management, v.25, n.12. Cambridge:
Emerald, 2005.
PASSPORT. Eyewear in Brasil. Euromonitor International. [s.l.: s.n.], fev.2014.
______. Spectacles in Brazil. Euromonitor International. [s.l.: s.n.], fev.2014.
PORTER, M.E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.
SILVA, E. M.; DIAS, L. M. A. In: SIMPÓSIO DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO E
TECNOLOGIA, 8, 2011, Resende. O balanced scorecard como ferramenta estratégica para
a tomada de decisões na empresa Microboard. Resende: 2011, 14p.
SILVA, L. C. O balanced scorecard e o processo estratégico. Caderno de pesquisa em
Administração, São Paulo, v.10, n.4, p. 61-73, out./dez. 2003.
SMITH, Julia A. Strategies for Start-Ups. Long Range Planning, v. 31, n.6, p.857-872.
Pergamon: 1998.
SOARES, Cristina Ristori Dias. Desenvolvimento de Uma Sistemática de Elaboração do
Balanced Scorecard para Pequenas Empresas. Dissertação de Mestrado, Universidade
Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: 2011.
SOUZA, Antônia Egídia de. Indicadores de Mensuração de Desempenho em Pequenas e
Médias Empresas (PMEs): Estudo no Setor Calçadista de Santa Catarina. Tese de Doutorado,
Universidade de São Paulo. São Paulo: 2011.
TATICCHI, Paolo; BALACHANDRAN, Kashi R.; BOTARELLI, Marco; CAGNAZZO,
Luca. Performance Measurement Management for Small and Medium Enterprises: an
Integrated Approach. JAMAR, v.6, n.2, 2008.
102
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE LIVO
Questionário de Satisfação do cliente LIVO
Para cada pergunta abaixo, escolha uma alternativa de acordo com suas preferências.
1 Como você avalia a qualidade do nosso produto em perante às suas expectativas?
a. Muito bom
b. Bom
c. Regular
d. Ruim
e. Muito ruim
2 Como você avalia o serviço da LIVO perante às suas expectativas?
a. Muito bom
b. Bom
c. Regular
d. Ruim
e. Muito ruim
3 Em comparação com nossos concorrentes, nossos preços são razoáveis?
a. Muito mais razoáveis
b. Um pouco mais razoáveis
c. Nem mais, nem menos razoáveis
d. Um pouco menos razoáveis
e. Muito menos razoáveis
4 Qual a probabilidade de você recomendar a LIVO a um amigo ou familiar?
a. É extremamente provável
b. É muito provável
c. É bastante provável
d. É pouco provável
e. É nada provável