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LEONARDO HEIJI KUWABARA
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS E DE MODELOS DE DADOS PARA
SISTEMAS PRODUTO-SERVIÇO (PSS)
São Paulo
2015
LEONARDO HEIJI KUWABARA
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS E DE MODELOS DE DADOS PARA
SISTEMAS PRODUTO-SERVIÇO (PSS)
São Paulo
2015
Trabalho de Formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenharia de Produção
LEONARDO HEIJI KUWABARA
DEFINIÇÃO DE PROCESSOS E DE MODELOS DE DADOS PARA
SISTEMAS PRODUTO-SERVIÇO (PSS)
São Paulo
2015
Trabalho de Formatura apresentado
à Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo para obtenção do
Diploma de Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dr. Eduardo de
Senzi Zancul
FICHA CATALOGRÁFICA
Kuwabara, Leonardo Heiji
Definição de processos e de modelos de dados para
Sistemas Produto-Serviço (PSS) / L. H. Kuwabara São
Paulo, 2015.
117p.
Trabalho de Formatura – Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo. Departamento de
Engenharia de Produção
1. Sistemas Produto-Serviço (PSS) 2. Internet das
Coisas 3. Modelo de Negócios
I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.
Departamento de Engenharia de Produção
Dedico este trabalho à minha
família, que sempre garantiu que os
únicos obstáculos em minha vida
fossem os meus próprios
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Doutor Eduardo de Senzi Zancul pela orientação dada durante o trabalho.
Aproveito também para agradecer a confiança de que me foi dada ao oferecer o tema
apresentado, mesmo tendo que realizá-lo durante sete meses em que estava no meu intercâmbio.
Aos colaboradores das empresas DEV Tecnologia e Rochmam, onde o Trabalho de Formatura
foi realizado. Em especial, à Silvia Takey, Diretora de Operações da DEV e mestranda do PRO,
que não só cooperou com toda a troca de informações, mas também se tornou uma segunda
orientadora para mim.
Aos meus pais, Yumiko e Julio, e minha irmã, Julyana, que sempre estiveram ao meu lado em
todos os anos de minha vida. Em especial, ao todo esforço que me foi dado para que minha
educação fosse completa, habilitando meu crescimento acadêmico, profissional e, acima de
tudo, pessoal.
Aos meus grandes amigos feitos durante a Escola Politécnica ou não, que tiveram papéis
diversos, impactantes e às vezes inesperáveis em todos os momentos de minha trajetória.
You cannot predict the outcome of human development. All you
can do is, like a farmer, create the conditions under which it will
begin to flourish
(Ken Robinson)
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo a estruturação de processos que suportarão um modelo de
negócio ao realizar a implementação do PSS (Sistema Produto-Serviço) baseado na instalação
de um dispositivo de IoT (Internet das Coisas). Tal estruturação será baseado na aplicação de
metodologia de implementação de um PSS em uma fornecedora de máquinas de reciclagem de
solventes, a Rochmam. A implementação será habilitada pela utilização de um dispositivo de
Internet das Coisa (IoT), fabricado por uma empresa de tecnologia, a DEV Tecnologia e
financiada pela FAPESP através do módulo PIPE Fase 1 (Pesquisa Inovativa em Pequenas
Empresas).
Apesar da literatura ter alguns exemplos de metodologia e implementações de Sistemas
Produto-Serviço, o tema é bastante relevante no sentido de que o mercado de objetos conectados
é uma das maiores promessas de novas receitas num futuro próximo e certamente, ele afetará o
modelo de negócios de empresas que os utilizarem.
Particularmente neste Trabalho, o objetivo está vinculado ao atendimento de interesses em três
grandes dimensões: acadêmica, atrelado a aplicação da metodologia, descrição dos processos e
aumento do conhecimento literário; no habilitador do PSS, relacionado a DEV Tecnologia, que
tem interesse em dar continuidade com o projeto para um módulo PIPE Fase 2; e no usuário do
PSS, vinculado a Rochman, que deseja aprimorar suas operações e serviço ofertado.
Acredita-se que o Trabalho venha a contribuir nestas três dimensões e que a metodologia
utilizada neste estudo possa ser replicada em outras empresas e mercados.
Palavras-chave: Sistema Produto-Serviço, Internet das Coisas, Reciclagem de Solventes
ABSTRACT
This work aims the process structuring that will support a business model that has just
implemented a PSS based on an IoT (Internet of Things) mechanism. This process will be based
on the implementation methodology of a PSS in a manufacturer of solvent recycling machines,
called Rochmam. This implementation will be supported by the utilization of an IoT device
manufactured by a technology company called DEV Tecnologia. This project, in particular, is
funded by FAPESP in the module PIPE Phase 1 (Innovative Research in Small Size
Companies).
Although the literature has some studies on the methodology and implementation of PSS, the
subject is relevant in the sense that the market of connected devices will capture a huge new
revenue pool in the near future and certainly will affect the business model of companies that
may be willing to use it.
Particularly in this work, the objective is linked to the meet of interests in three main
dimensions: academic, related to the methodology, the processes description and the increase
in the literacy; in the PSS enabler, related to DEV Tecnologia that has the interest in continuing
the project to a module PIPE Phase 2; and in the PSS user, related to Rochmam, that wants to
improve its operations and service offered.
It is expected that the work may contribute to these three dimensions and the methodology used
in this study could be replicated in other companies and different markets.
Keywords: Product-Service System, Internet of Things, Solvent Recycling
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Esquema de participantes do projeto PIPE ............................................................... 25
Figura 2: Expectativa de objetos conectados Previsão de mercados de IoT em 2020. Fonte:
PwC .......................................................................................................................................... 26
Figura 3: Temas da Revisão Bibliográfica com Autores. Fonte: Elaborado pelo autor ........... 31
Figura 4: Representação Ciclo de Vida. Fonte: Elaborado pelo autor ..................................... 33
Figura 5: Representação do seviço pay-per-wash da Electrolux. Fonte: Elaborado pelo autor
.................................................................................................................................................. 37
Figura 6: Criação de Valor segundo modelo de power-by-the-hour. Fonte: Elaborado pelo
autor, a partir dp wen sote http://www.rolls-royce.com/customers/civil-
aerospace/services/totalcare.aspx ............................................................................................. 38
Figura 7: Representação de B2B, B2C e B2B2C. Fonte: Elaboração do autor ........................ 44
Figura 8: Diagrama de Circuito Little Bits – Exemplo. Fonte: http:// http://littlebits.com/ ..... 47
Figura 9: Metodologia geral para utilização no projeto adotada. Fonte: ZANCUL et al, 2015
.................................................................................................................................................. 49
Figura 10: Canvas Business Model. Fonte: http://businessmodelgenerator.com .................... 51
Figura 11: Modelo de Cadeia de Valor proposto por Michael Porter. Fonte: Competitive
Advantage, PORTER, M. 1988 ................................................................................................ 69
Figura 12: Representação esquemática de parte da solução de IoT ......................................... 78
Figura 13: Diagrama de fluxo para o Cenário 1 para determinar parâmetros do experimento 80
Figura 14: Diagrama de fluxo para o Cenário 2 para determinar parâmetros do experimento 80
Figura 15: Diagrama de fluxo para o Cenário 3 para determinar parâmetros do experimento 81
Figura 16: Diagrama de fluxo para o Cenário 4 para determinar parâmetros do experimento 81
Figura 17: Dashboard do teste realizado .................................................................................. 86
Figura 18: Leituras de temperatura e estado da máquina ......................................................... 86
Figura 19: Status de temperatura, abertura de tampa e nível de tanque ................................... 87
Figura 20: Gráficos de Temperaturas e Estados ...................................................................... 88
Figura 21: Gráfico de Nível ..................................................................................................... 89
Figura 22: Valores esperados de variáveis e entrada de dados para suas definições ............... 89
Figura 23: Resultados representados nos gráficos de Estado e Temperatura do Dashboard .. 92
Figura 24: Resultados representados nos gráficos de Nível do Dashboard ............................ 92
Figura 25: Sobretemperatura forçada (1/2) .............................................................................. 93
Figura 26: Sobretemperatura forçada (2/2) .............................................................................. 93
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Casos do uso de PSS. Fonte: Elaborado pelo autor .................................................. 36
Tabela 2: Casos de IPS2. Fonte: Elaborado pelo autor ............................................................ 40
Tabela 3: Casos de IoT. Fonte: Elaborado pelo autor .............................................................. 46
Tabela 4: FMEA - Notas atribuídas para critério de Severidade .............................................. 59
Tabela 5: FMEA - Notas atribuídas para critério de Ocorrência .............................................. 60
Tabela 6: FMEA - Notas atribuídas para critério de Detecção ................................................. 61
Tabela 7: FMEA - Notas e critérios definidos para avaliar o Risco ......................................... 62
Tabela 8: Análise FMEA para máquina de Reciclagem........................................................... 63
Tabela 9: Possíveis soluções para modos de falha utilizando IoT ........................................... 65
Tabela 10: Possíveis valores agregados aos clientes da ROCHMAM após a
implementação do PSS .......................................................................................................... 68
Tabela 11: Valores Adicionados à Cadeia de Valor da ROCHMAM com a implantação do
PSS ........................................................................................................................................... 72
Tabela 12: Valor capturado ao fidelizar um cliente ................................................................. 73
Tabela 13: Valores capturados com a constante Inovação ....................................................... 74
Tabela 14: Custos adicionais da ROCHMAM ao implementar o PSS .................................... 76
Tabela 15: Descrições por tipo de Estado da máquina no Dashboard...................................... 87
Tabela 16: Tipos de status do campo temperatura ................................................................... 88
Tabela 17: Tipos de status do campo de Tampa ....................................................................... 88
Tabela 18: Tipos de status do campo de Nível ......................................................................... 88
Tabela 19: Resultados Cenário 1 para primeiro teste experimental ......................................... 90
Tabela 20: Resultados Cenário 2 para primeiro teste experimental ......................................... 91
Tabela 21: Resultados Cenário 3 para primeiro teste experimental ......................................... 91
LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS
PSS: Sistema Produto-Serviço (Product-Service System)
IoT: Internet das Coisas (Internet of Things)
PIPE: Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas
PLM: Gerenciamento do Ciclo de Vida de Produto (Product Lifecycle Management)
B2B: Business to Business
B2C: Business to Consumer
B2B2C: Business to Business to Consumer
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 21
1.1 DEV Tecnologia ........................................................................................................ 21
1.2 Rochmam ................................................................................................................... 22
1.3 Contexto ..................................................................................................................... 23
1.3.1 Financiamento do Projeto......................................................................................... 23
1.3.2 Resumo dos Participantes......................................................................................... 24
1.4 Importância do Tema ................................................................................................. 25
1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 27
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................................... 29
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 31
3.1 Gestão do Ciclo de Vida de Produtos ........................................................................ 31
3.1.1 Definição ............................................................................................................ 31
3.1.2 Fases do Ciclo de Vida ........................................................................................... 32
3.1.3 Sistemas de PLM ................................................................................................ 34
3.2 Product-Service System (PSS) ................................................................................... 35
3.2.1 Definição ............................................................................................................ 35
3.2.2 Casos ................................................................................................................... 36
3.2.3 Processos de Gestão de PSS ............................................................................... 39
3.3 Industrial Product-Service Systems (IPS2) ................................................................ 39
3.3.2 Casos .................................................................................................................. 40
3.4 Custos de Transação .................................................................................................. 42
3.4.1 Definição ............................................................................................................ 42
3.4.2 Aplicação em PSS .............................................................................................. 42
3.5 Internet das Coisas (Internet of Things, IoT) ............................................................. 43
3.5.1 Definição ............................................................................................................ 43
3.5.2 Aplicação de IoT em processos de negócios ..................................................... 44
3.5.3 Casos .................................................................................................................. 45
4. METODOLOGIA ........................................................................................................... 49
5. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO NAS EMPRESAS DEV / ROCHMAM .......... 51
5.1 Aplicação do Configurador de PSS ........................................................................... 51
5.2 Aplicação da análise FMEA ...................................................................................... 57
5.3 Avaliação Econômica da Implementação do PSS ..................................................... 66
5.4 Dispositivo de IoT ..................................................................................................... 77
5.4.1 Estrutura ............................................................................................................. 77
5.4.2 Procedimento para o Teste Experimental .......................................................... 79
6. RESUMO DE RESULTADOS DO TESTE EXPERIMENTAL................................ 85
6.1 Explicação do Dashboard ......................................................................................... 86
6.2 Resultados do Teste Experimental ............................................................................ 89
6.3 Avaliação dos Resultados .......................................................................................... 93
7. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................... 95
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 97
ANEXO A: Transcrição Entrevista ROCHMAM – 05.03.2015 ............................................ 101
ANEXO B: Fotos do Painel da Máquina ............................................................................... 116
21
1. INTRODUÇÃO
Este Trabalho de Formatura é um estudo realizado sobre o projeto realizado pela
empresa DEV Tecnologia em seu cliente, a empresa Rochmam. Ambas as empresas são
startups incubadas na Universidade de São Paulo. O projeto é financiado pela FAPESP e tem
parceria com o Departamento de Engenharia de Produção da USP e a Universidade Federal de
Santa Catariana.
Assim, neste capítulo, serão apresentadas as empresas e o contexto em que foi
desenvolvido o trabalho de formatura, o papel de cada participante do projeto, a importância e
a motivação para a sua realização e finalmente, como ele foi estruturado.
1.1 DEV Tecnologia
A DEV Tecnologia é uma empresa de tecnologia que oferece soluções completas para
o desenvolvimento de novos produtos tecnológicos e para Internet das Coisas (Internet of
Things). Ela está incubada no Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia – CIETEC,
que é parceiro e se localiza dentro do campus da Universidade de São Paulo – USP.
Ela atua em três grandes áreas:
I. DEV IoT/M2M (IoT: Internet of Things, M2M: Machine to Machine):
Soluções completas para Internet das Coisas
II. DEV Design: Desenvolvimento de novos produtos tecnológicos
III. DEV P&ID (Piping and Instrumentation Diagram/Drawing): Projetos e
equipamentos para P&ID sob medida
Como o tema do trabalho está ligado diretamente à primeira área de atuação (DEV
IoT/M2M), detalharemos apenas este setor.
No setor de IoT/M2M, a DEV Tecnologia oferece soluções completas para Internet das
Coisas, em que basicamente os objetos físicos estão conectados em rede e são acessados através
da Internet (veja definição completa no item 3.5 deste trabalho). A empresa especifica, projeta,
constrói e instala o hardware e software para o projeto e aplicação, desenvolvendo as seguintes
soluções:
22
a. Dispositivos Conectados: Desenvolvimento de dispositivos de Projeto Produto
Eletrônico
b. Plataforma de Gestão de Rede IoT/M2M: gestão da rede de dispositivos através
de soluções de gerenciamento
c. Software de Aplicação: Desenvolvimento de softwares de aplicação em nuvem e
integração com sistema SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) e ERP
(Entreprise Resource Planning)
d. Instalação e Suporte de Rede: Instalação e suporte em campo para redes de
sensores sem fio
1.2 Rochmam
A Rochmam é o cliente da DEV Tecnologia em que foi desenvolvido o projeto estudado
por este Trabalho de Formatura. Ela é também um startup de tecnologia incubada na
Universidade de São Paulo que desenvolve e manufatura máquinas de reciclagem de solventes
e diluentes para diversas indústrias, como cosméticos, tintas, gráfica e químicas. Neste
contexto, solventes são uma modalide industrial de lixo e sua disposição incorreta no meio
ambiente possui efeitos adversos tanto no aspecto ambiental (poluição do ar e das águas) como
humanos (implicações respiratórias e de pele) (LAU e KOENIG, 2001).
O método mais comum de reciclagem é a destilação. Após o processo de filtração para
reter os materiais sólidos restantes, o solvente é enviado a uma máquina de destilação onde
sofrerá um aumento de temperatura até atingir seu ponto de ebulição. Dessa maneira, o solvente
passará para seu estado gasoso e os seus contaminantes permanecerão na máquina de destilação.
Assim, o gás será enviado para uma outra câmara, onde passará por um processo de
condensação, fazendo com que o solvente volte para sua forma líquida, mas desta vez, sem os
seus contaminantes (SHINOZAKI, 1987). O valor proposto neste sentido pela Rochmam é de
viabilizar a recuperação dos solventes e diluentes para reuso em processos industriais, assim
como separar resíduos danosos ao meio ambiente para um descarte correto.
O atual modelo de negócios da Rochmam é baseado na venda e aluguel das máquinas
de reciclagem. Para determinar o custo de aluguel ou venda da máquina, a empresa realiza uma
análise de custo/benefício em cada cliente para definir as especificações da máquina e
demonstra a viabilidade econômica de obtê-la (realização do investimento). A empresa possui
23
um foco bem grande em qualidade e segurança, assim como um serviço ao cliente superior, o
qual faz com que ela se diferencie de seus competidores.
1.3 Contexto
A Rochmam é uma das poucas empresas brasileiras que manufatura máquinas que
oferecem a solução completa para a reciclagem de solventes e neste segmento específico, é uma
das líderes do mercado. Para a obtenção desta posição, a Rochmam sempre investiu no produto,
aumentando a qualidade e segurança dos usuários que o utiliza. Desse modo, ela necessita
sempre aprimorar os seus produtos para que ela não perca essa vantagem competitiva que tem
sobre seus concorrentes.
Uma das maneiras que ela visa a continuar inovando é o monitoramento e o controle
remoto de sua máquina, o que ajudaria a empresa a oferecer um nível de serviço maior aos seus
clientes, tal como o auxílio remoto aos operadores. Para isso, o conceito de IoT se encaixa
perfeitamente nos requisitos que a Rochmam busca.
Neste sentido, a DEV surge como uma habilitadora, desenvolvendo a solução de IoT.
O projeto então, se resume à DEV implementar em conjunto com a Rochmam uma
solução de IoT para sua máquina e numa segunda etapa, validar a alavancagem criada por este
diferencial. Na etapa de desenvolvimento e implementação, além de todo o desafio técnico de
criar o dispositivo de IoT e integrar com a máquina da Rochmam, é necessário que haja o
planejamento das mudanças no modelo de negócios da empresa.
A partir do momento em que o dispositivo de IoT começa a fazer parte da máquina da
Rochmam, novos processos ligados à manutenção, precificação, serviço ao cliente, etc., se
tornam necessários para justificar o investimento feito, objetivando o corte de custos e o
aumento de fluxo de receitas. Neste contexto, oportunidades e desafios surgem para aprimorar
o modelo de negócios da Rochmam.
1.3.1 Financiamento do Projeto
Como já dito, este projeto é financiado pela FAPESP na modalidade PIPE: Fase 1,
descrita a seguir.
24
Segundo as normas para o Programa FAPESP PIPE (Pesquisa Inovativa em Pequenas
Empresas), disponíveis no em http://www.fapesp.br/58, o financiamento destina-se a apoiar a
execução de pesquisa científica e/ou tecnológica em pequenas empresas sediadas no Estado de
São Paulo. Os projetos de pesquisa selecionados para apoio no PIPE deverão ser desenvolvidos
por pesquisadores que tenham vínculo empregatício com micro ou pequenas empresas ou que
estejam associados a elas para sua realização.
Alguns exemplos dos objetivos do PIPE:
a) Apoiar a pesquisa em ciência e tecnologia como instrumento para promover a
inovação tecnológica, promover o desenvolvimento empresarial e aumentar a
competitividade de micro ou pequenas empresas;
b) Criar condições para incrementar a contribuição da pesquisa para o desenvolvimento
econômico e social;
c) Induzir o aumento do investimento privado em pesquisa tecnológica;
O Trabalho de Formatura foi realizado na Fase 1 do projeto, definido como “Análise de
Viabilidade Técnico-Científica”. Caso ela seja validada, o projeto pode passar para as fases 2 e
3, cujos objetivos são, respectivamente, o desenvolvimento da proposta de pesquisa e a
aplicação dos resultados visando a comercialização do produto ou processo que foi objeto da
inovação criada a partir das etapas anteriores.
1.3.2 Resumo dos Participantes
Além da DEV Tecnologia, Rochmam e FAPESP, existem mais duas partes envolvidas:
o Departamento de Engenharia de Produção da USP e a Universidade Federal de Santa
Catarina. Ambos possuem papel de auxiliar na definição de bases teóricas para suportar e
alavancar a realização do projeto.
Dessa forma, resumidamente, participam deste projeto:
DEV Tecnologia, representada por Silvia Takey, responsável pelo projeto,
Diretora de Operações da DEV e Mestranda no Departamento de Engenharia de
Produção da Universidade de São Paulo
Rochmam
25
Departamento de Engenharia de Produção da Universidade de São Paulo,
representado por Eduardo de Senzi Zancul, professor do PRO e orientador deste
Trabalho de Formatura, e pelo autor deste trabalho, que atua em conjunto com
este professor
FAPESP
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)
Figura 1: Esquema de participantes do projeto PIPE. Fonte: Elaborado pelo autor
No final do projeto, um dos objetivos principais da DEV com um suposto sucesso do
trabalho, é realizar a Fase II do PIPE, em que mais um investimento é oferecido pela FAPESP
para a empresa de tecnologia, mas dessa vez com o objetivo de viabilizar a implementação
comercial do projeto.
1.4 Importância do Tema
Segundo a empresa PricewaterhouseCoopers – PwC, consultoria de serviços
profissionais, é esperado que o IoT irá gerar um grande aumento nos objetos conectados e
aumento de receita em diversos setores industriais.
26
Como visto na figura a seguir, estima-se que em 2020, cerca de 30 bilhões de objetos
estejam conectados, um acréscimo de mais de 500% em relação a hoje, além de um aumento
considerável no valor de diversos mercados.
Figura 2: Expectativa de objetos conectados Previsão de mercados de IoT em 2020. Fonte: PwC
Tendo em vista as previsões anteriores, fica claro que o IoT terá um grande impacto nos
próximos anos. Com isso, será necessário repensar diversos pontos dos atuais modelos de
negócio, segundo a nova lógica do IoT. Uma dessas áreas é o problema da transição de um
modelo centrado no produto (product-oriented) para um modelo centrado no serviço (service-
oriented).
Neste sentido, então, surgiu a oportunidade de detalhar tal mudança e descrever as
necessidades que se tem ao se passar por essa transição. Tal transição será, neste trabalho, a
implementação de um Sistema Produto-Serviço (Product-Service System ou simplesmente
PSS). O termo está mais bem descrito na seção 3.2 deste documento, mas em linhas gerais, ele
é um conjunto de produtos e serviços comercializáveis capaz de cumprir conjuntamente as
necessidades de um usuário. Dessa forma, o que é ofertado por uma empresa não é mais apenas
um produto ou um serviço, mas sim uma combinação desses dois fatores. De fato, veremos nos
próximos capítulos, que sua transição requer mudanças em diversos pontos das operações de
uma empresa.
27
1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho foi estruturado em sete partes. Na Definição do Problema, foi resumida
a problemática que motivou sua realização; na Revisão Bibliográfica, temos uma revisão do
estado da arte dos principais temas apresentados na parte prática; na Metodologia, resumimos
e explicamos como o problema foi abordado; na Modelagem do Processo de Implementação
de um PSS, explicamos como é o processo para implementar o PSS; no Estudo de Caso, foi
apresentado os detalhes da parte prática do trabalho e; no Resumo de Resultados e Conclusão,
explicou-se os principais resultados obtido e finalizamos o estudo.
28
29
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Como visto na sessão anterior, o surgimento e a evolução da importância do IoT será
extremamente relevante no mercado futuro. Com ele, novas empresas surgirão, tanto como
implementadoras quanto beneficiadoras da tecnologia. Ainda, empresas já existentes terão que
se reinventar para se adaptar ao novo ambiente de negócios que o tema vai começar a impactar,
para que continuem competitivas neste mercado tão dinâmico.
Como a Rochmam tem o interesse de manter sua posição de destaque neste mercado de
reciclagem de solventes e diluentes, ela tem a ambição de criar novas maneiras para aprimorar
seu modelo de negócio para beneficiar tanto seus clientes como também sua própria eficiência
interna.
A implementação do PSS habilitado por IoT então é um fator importante para que a
empresa atinja estes objetivos. Neste sentido, de maneira geral a Rochmam está em um
ambiente em que encontra diversos desafios (cenário retirado da entrevista realizada com a
Rochmam e transcrita no Anexo A):
a) Os clientes cada vez mais necessitam de serviços completos, em que suas operações
estejam cada vez mais integradas e facilitadas por terceiros.
b) Poucas empresas atuam no negócio da Rochmam, havendo espaço para novos
competidores entrarem neste mercado.
c) Como diversas peças das máquinas da Rochmam são bastante específicas ou
produzidas apenas fora do Brasil, o lead time de matéria-prima torna-se diversas
mais longo do que o previsto.
d) Os clientes têm necessidade de maior visibilidade do valor que a Rochmam pode
trazer com o serviço de reciclagem dos solventes.
Dessa forma, o PSS habilitado pelo IoT terá o papel de responder algumas das questões
que serão decisivas para o sucesso da Rochmam neste mercado dinâmico:
a) Como aprimorar relações que aproximem o seu cliente e os serviços da Rochmam?
Como habilitar e desenvolver melhores funcionalidades que beneficiem ambas as
partes?
30
b) Como reafirmar a posição de destaque nesta indústria e criar barreiras de entrada
para que possíveis novos concorrentes tenham maiores dificuldades para ingressar
neste negócio?
c) Como aprimorar as relações com os fornecedores, garantindo que a Rochmam
sempre tenha o material necessário para realizar suas operações e processos de
manutenção?
d) Como garantir que os clientes tenham maior visibilidade dos benefícios econômicos
e ambientais que os produtos e os serviços da Rochmam vêm a gerar para suas
operações?
Dessa forma, o objetivo deste Trabalho de Formatura é estruturar processos que
suportarão um modelo de negócio ao realizar a implementação do PSS baseado na instalação
de um dispositivo de IoT, sendo a DEV e a Rochmam as empresas estudadas e tendo também
como fatores de sucesso atender os objetivos de ambas as partes: pelo lado da DEV, temos a
participação de uma Fase II do PIPE e pelo lado da Rochmam, atender os objetivos descritos
neste capítulo.
31
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta sessão, explicamos resumidamente o estado da arte dos principais temas
apresentados neste trabalho. Partimos do mais amplo para o mais específico, passando então
pelos seguintes assuntos:
Figura 3: Temas da Revisão Bibliográfica com Autores. Fonte: Elaborado pelo autor
3.1 Gestão do Ciclo de Vida de Produtos
3.1.1 Definição
Gestão do Ciclo de Vida de Produtos ou Product Lifecycle Management (PLM) é, em
sua forma mais simples, um guia para o gerenciamento diário do ciclo de vida de um produto a
nível corporativo, em um negócio ou na área de desenvolvimento de produtos. Em geral, é a
compilação de regras, métodos, processos e orientações em como realizar essa gestão de
32
produto na prática (SAAKSVUORI e IMMONEN, 2002), integrando as informações
fornecidas por pessoas, processos, tecnologias e qualquer outro aspecto, interno ou externo, que
impactem no ciclo de vida de um produto, desde a sua manufatura, desenvolvimento e
manutenção até a sua retirada do mercado e disposição (GRIEVES, 2006).
Especialmente em negócios em que o valor agregado está na manufatura, na alta
tecnologia e serviços industriais, o PLM vem ganhando grande importância. De fato,
atualmente, o PLM já é considerado uma prática necessária para que empresas se tornem mais
inovadoras e consigam confrontar os atuais desafios do mercado como customização e
rastreabilidade de produtos. Esta inovação não se resume simplesmente à criação de novos
produtos, mas também na melhoria de processos e nas diferentes abordagens que o PLM pode
ser usado para definir a estratégia de um negócio (ARBOR, 2003).
3.1.2 Fases do Ciclo de Vida
Um dos aspectos mais importantes de um PLM é a capacidade de gerenciar todas as
fases do ciclo de vida de um produto, desde a definição do conceito do produto, até a sua
manufatura e engenharia reversa. Podemos considerar que as fases de um PLM são cíclicas e
normalmente sequenciais, entretanto a sobreposição de fases é uma prática comum para
empresas que precisam reduzir o lead time de um determinado produto. Cada fase usa
diretamente as informações provindas das fases anteriores para produzir novas informações,
criando uma espécie de “espinha dorsal” da informação (CORALLE et al., 2013).
Muitos autores propuseram metodologias e processos para descrever as fases de um
modelo de PLM. Na área da engenharia mecânica, podemos encontrar modelos que constam
seis fases principais: identificação de uma necessidade, análise de tarefas, design do conceito,
concretização do conceito, detalhamento do conceito e implementação (HOWARD et al, 2008).
Já em sistemas mais amplos, que envolvem o desenvolvimento de softwares, engenharia
industrial e servitização, temos modelos com as seguintes etapas: identificação de uma
necessidade, análise de tarefas, design do conceito, concretização do conceito, detalhamento do
conceito, implementação, uso e fechamento (GERICKE e BLESSING, 2012).
Tendo em vista as diferenças encontradas, mesmo que pequenas, é importante definir
um modelo de fases que consigam se comunicar entre diferentes tipos de negócios. Com esse
33
intuito, segundo o estudo de Qureshi et al. (2014), cinco estágios do PLM com suas respectivas
definições se destacam:
1. Estabelecimento uma necessidade: Iniciação do desenvolvimento de um processo a
partir de uma ideia ou uma identificação de necessidade ou de um problema;
2. Design: Desenvolvimento e design de um produto, indo da descrição inicial da
necessidade de produto ou processo até o desenvolvimento de soluções conceituais,
contendo seu detalhamento, refinamento e finalização da solução;
3. Implementação/Realização: Integração, manufatura, instalação, aprovação de testes e
lançamento do produto ou processo;
4. Uso/Suporte: Operação, monitoramento, manutenção do produto;
5. Fim de Vida: Reciclagem, disposição, atualização/melhoramento do produto.
Figura 4: Representação Ciclo de Vida. Fonte: Elaborado pelo autor
34
3.1.3 Sistemas de PLM
Segundo Saaksvuori e Immonen (2002), os sistemas de PLM são um conjunto de
sistemas (softwares) que integram as funções de uma empresa. Essa integração é feita pela
conexão e pelo controle dos processos através da manutenção de dados do produto ou do
serviço. Desse modo, a tarefa dos sistemas de PLM é fornecer as condições necessárias para
que outros sistemas de dados separados possam estar sempre conectados. Esta integração de
dados é importante para que se possa ter uma visão da totalidade de vários processos dentro da
empresa.
Dentre os sistemas de PLM, encontramos em geral:
I. Gerenciamento de itens: O sistema controla o atual status do item, assim como
os processos de criação e manutenção;
II. Gerenciamento da estrutura do produto e manutenção: O sistema identifica
a atual estrutura do produto e como eles se conectam de maneira hierárquica;
III. Gerenciamento de acesso para usuários: O sistema controla os usuários que
podem gerar novas informações ou realizar tarefas como visualização, aceitação
e alteração de dados;
IV. Manutenção do estado de documentos e itens: O sistema mantém informação
sobre o estado de documentos e itens, como versões antigas e mudanças
realizadas;
V. Recuperação de Informações: O sistema recupera informações que foram
alteradas ou apagadas em determinado período de tempo;
VI. Gerenciamento de Configurações: O sistema permite realizar alterações nas
propriedades dos produtos de acordo com requisitos dos clientes;
VII. Gerenciamento de tarefas (mensagens): O sistema divide e comunica as
tarefas para as partes envolvidas;
VIII. Backup e histórico de log: O sistema automaticamente realiza cópias de backup
e também mantém um arquivo com os logs no sistema;
35
3.2 Product-Service System (PSS)
3.2.1 Definição
Sistema Produto-Serviço ou PSS vem sendo definido como um conjunto de produtos e
serviços comercializáveis capaz de cumprir conjuntamente as necessidades de um usuário. A
proporção de produto/serviço varia de caso para caso, mas o sistema como um todo tem sempre
tem o objetivo de preencher os requisitos do cliente, gerando valor econômico para o fornecedor
(GOEDKOOP et al., 1999).
Do ponto de vista dos três mais importantes stakeholders do PSS, (consumidor,
fornecedor e sociedade), é possível explorar o interesse de implantar esse sistema para cada um
(MONT, 2006).
Para os fornecedores, significa uma maior responsabilidade e interesse de controlar o
ciclo de vida do produto. Para os consumidores, é uma mudança de hábitos de consumo,
substituindo a compra de produtos por compra de serviços. Para ambos, uma possível mudança
em relação à propriedade do produto ou uso.
Essas novas relações geram um impacto sobre a sociedade: uma menor utilização de
matéria-prima, uma redução de consumo (no sentido do produto físico), uma maior
produtividade e consequentemente, uma redução nos impactos ambientais.
Também podemos classificar o desenvolvimento de PSS em relação aos seus diferentes
objetivos:
I. A venda do uso do produto ao invés do produto em si;
II. A mudança para uma “sociedade de aluguel”;
III. A substituição de bens por máquinas que desempenham serviços;
IV. A mudança para uma sociedade mais voltada à manutenção e reparação;
V. A mudança em hábitos dos consumidores: de vendas para uma orientação em
serviço.
Tais objetivos levam a classificação do PSS em três tipos: orientados ao produto,
orientados ao uso e orientados aos resultados (TUKKER, 2005).
36
O PSS orientado ao produto caracteriza o produto vendido com serviços adicionais,
como a manutenção ou a possibilidade de fazer um aprimoramento. O PSS orientado ao uso é
aquele em que o consumidor compra o direito de usar (pay per use), por um determinado
período de tempo ou unidade. E o último, o PSS orientado aos resultados, classificar um
determinado desempenho que o consumidor adquire. Como é possível analisar, cada tipo de
PSS transfere o risco para uma determinada parte: enquanto que o primeiro leva os riscos ao
consumidor e o último ao fornecedor, o PSS orientado ao serviço divide os riscos entre ambos.
3.2.2 Casos
Para melhor compreender o PSS em cada situação, alguns casos existentes foram
selecionados. Normalmente são empresas que se baseiam no sistema tradicional de vendas de
produto (em que a propriedade é transferida ao consumidor), mas possuem um ramo de negócio
que começou a seguir para o sistema Produto-Serviço. A seguir, são apresentados uma tabela
com o título e a bibliografia do tema, assim como uma breve descrição do PSS no caso.
Tabela 1: Casos do uso de PSS. Fonte: Elaborado pelo autor
Caso PSS Uso do PSS
Electrolux - Pay-Per-Wash System
OTTMAN et al, 2006
Transformação de um sistema simples de venda para
um sistema de remuneração por uso a cada lavagem
Brastemp - Filtro de água
DEMAJOROVIC, J. et MATURANA,
L., 2008
Adoção de um sistema em que o usuário paga pelo uso
do aparelho de filtro de água, enquanto que o produto
em si resta domínio do fornecedor, que precisa garantir
o seu funcionamento (manutenção)
Xerox - Pay-per-copy
XEROX PAYG PROGRAM, 2010
Sistema em que a Xerox fornece as impressoras e
cobra uma taxa fixa de impressão do usuário
Philips - Pay-per-lux
RAU, T, 2010
Sistema em que a Philips cobra por unidade de energia
utilizada de lâmpadas em alto desempenho
Rolls Royce - Power-by-the-hour
KNOWLEDGE AT WHARTON, 2012
A Rolls Royce fornece turbinas de avião e cobra pela
quantidade de quilômetros rodados, enquanto que a
própria empresa arca com as manutenções preventivas
Michelin - Pay-per-kilometer
MEDEIROS, J., 2013
A Michelin cobra as transportadoras pelo quilômetro
rodado com os pneus utilizados da empresa. Além de
tornar o preço justo pelo uso, a Michelin consegue
retornar o produto para reuso ou reciclagem
37
Caso 1: Electrolux (pay-per-wash system)
No norte europeu, a Electrolux ofereceu aos consumidores opções de comprar a lavagem
ao invés da máquina de lavar em si. A empresa instala a máquina na casa do cliente e com o
auxílio de um aparelho de medição da energia utilizada pela máquina, ela consegue monitorá-
la a cada lavagem (inclusive a temperatura que o usuário escolheu). Nesse modelo de PSS, o
cliente poderia escolher comprar um plano mensal contendo um número específico de lavagens
ou pagar exatamente por cada uso. O modelo ainda existe na Holanda, entretanto, ele não se
tornou um sucesso por falta de uma campanha eficiente de marketing (OTTMAN et al., 2006).
Figura 5: Representação do serviço pay-per-wash da Electrolux. Fonte: Elaborado pelo autor
Caso 2: Brastemp (filtro de água)
Neste caso, a Brastemp, fornecedora de produtos de linha branca, fornece purificadores
de água para seus clientes através de um sistema de aluguel fixo mensal. Neste modelo de PSS,
a fornecedora ainda detém a propriedade do purificador, sendo que ela realiza a manutenção do
produto (DEMAJOROVIC, J et MATURANA, L., 2008).
Caso 3: Xerox (pay-per-copy)
Neste PSS, a Xerox fornece a máquina de impressão, isto é, ela não transfere a
propriedade para o cliente, e o cobra pelo seu uso. O pacote mais comum a ser oferecido é uma
cota mensal para o consumidor. Além dos benefícios de redução de custo, o cliente ainda
consegue monitorar melhor o gasto com impressões (XEROX PAYG PROGRAM, 2010).
38
Caso 4: Philips (pay-per-lux)
Neste modelo de Produto-Serviço, a Philips fornece iluminação personalizada para
escritórios com demandas particulares de iluminação. O caso foi construído em uma agência de
arquitetura, em que os usuários necessitavam de diferentes níveis de iluminação de alto
desempenho ao longo do dia, uma vez que a luz natural atingia diferentes pontos ao decorrer
do tempo. A Philips então fornece as lâmpadas e realiza a manutenção ou troca de produto,
enquanto o usuário paga pela quantidade utilizada das lâmpadas (RAU, T., 2012).
Caso 5: Rolls Royce (turbina de avião, Power-by-the-hour)
Concebido em 1962, a ideia do Power-by-the-hour criada pela Rolls Royce é oferecer o
serviço de voar e não vender as turbinas. O mecanismo inteiro da turbina é fornecido pela Rolls
Royce que possui um medidor para indicar o tempo em que está ligado. O usuário paga somente
garante que o usuário não se depare com reparos ou custos adicionais não previstos
(KNOWLEDGE AT WHARTON, 2007).
O esquema a seguir mostra a proposta de valor definida pela Rolls Royce na utilização
deste sistema:
Figura 6: Criação de Valor segundo modelo de power-by-the-hour. Fonte: Elaborado pelo autor, a partir do website http://www.rolls-royce.com/customers/civil-aerospace/services/totalcare.aspx
39
Caso 6: Michelin (pay-per-kilometer)
Neste caso, a Michelin oferece os pneus para caminhões e cobra pela quilometragem
rodada. A medição é feita através de um sistema de GPS. Para a Michelin, o ganho vem com a
possibilidade de recuperar os pneus usados, visando a estender seu ciclo de vida (como por
exemplo, através de recauchutagem). Para os usuários, o benefício vem de eles não precisarem
se preocupar com quando devem trocar os pneus (MEDEIROS, J., 2013).
3.2.3 Processos de Gestão de PSS
Segundo Tukker e Van Halen, 2005, o potencial do PSS para elevar a competitividade
e contribuir para um desenvolvimento sustentável fez com que diversas pesquisas fossem
criadas para sustentar metodologias que gerissem o modelo de sistema produto-serviço, sendo
os principais:
a) MEPSS (Methodology development and Evaluation of PSS, van Halen et al. 2005),
que foca na transição de indústrias da oferta de um produto para a oferta de um
serviço;
b) HiCS (Highly Customerised Solutions, Manzini et al.2004), especializado na oferta
de novos produtos-serviços;
c) ProSecCo (Product-Service Co-design), que sugere um modelo de co-criação entre
a oferta de um produto e um serviço e;
d) Homeservices, que busca analisar em que circunstâncias produtos-serviços são mais
propensos a serem aceitos pelos consumidores.
3.3 Industrial Product-Service Systems (IPS2)
3.3.1 Definição
IPS2 ou Industrial Product-Service Systems é caracterizado pela integração entre o
planejamento, desenvolvimento, aprovisionamento e uso e compartilhamento de um sistema
produto-serviço, aplicando-se unicamente em transações Business-to-Business (B2B) (MEIER,
H et al., 2010). Em maiores detalhes, o IPS2:
a) É um modelo de PSS que busca agregar valor em aplicações industriais;
40
b) É um novo entendimento na integração e definição de funções entre produto e
serviço;
c) Busca uma maior sincronização entre o planejamento, desenvolvimento,
aprovisionamento e uso do produto;
d) Garante uma maior adaptabilidade na mudança de exigência dos consumidores e;
e) Busca criar uma empresa com maior foco em inovação com foco nos clientes e nos
resultados.
Desse modo, IPS2, assim como o PSS tem como objetivo principal a transição da
empresa em direção ao conceito de vender uma funcionalidade (serviço) em vez de vender um
produto.
3.3.2 Casos
Assim como foi realizado na seção anterior sobre PSS, apresentaremos a seguir alguns
casos que servem como exemplo de aplicação do IPS2. Primeiramente, foi feita uma tabela com
o título e a aplicação resumida do caso. Logo em seguida temos a descrição mais detalhada de
cada caso.
Tabela 2: Casos de IPS2. Fonte: Elaborado pelo autor
Caso IPS2 Uso do IPS2
Mori Seiki - Empresa de maquinário
japonesa
DORNFELD, D. et LINKE, B. (2012)
Oferece aos seus clientes, máquinas monitoradas pela
própria empresa, o que facilita a prevenção de erros.
Além disso, também baseia sua cobrança em
quantidade de uso e não pela venda direta da máquina
NIELS-SIMMONS - Empresa de
manufatura de maquinário industrial
alemã
DORNFELD, D. et LINKE, B. (2012)
Assim como a Mori Seiki, também fornece serviço de
monitoramento de suas máquinas. Ela realiza todo o
serviço pós-venda
SITEC Industrie-Technologie GmbH - Empresa de manufatura de máquinas
de montagem a laser
DORNFELD, D. et LINKE, B. (2012)
Ela fornece uma máquina que realiza operações com
laser para produção de outras máquinas ou estruturas.
Como é uma máquina muito específica para
determinadas operações, a empresa realiza o aluguel e
cobra pela performance.
Tetra-Pak - Empresa que fornece a
embalagem para produtos líquidos
MEIER, H et al. (2010)
A Tetra Pak fornece todo o processo industrial de
packaging de uma empresa e cobra pela utilização do
maquinário / serviço consumido
41
Caso 1: Mori Seiki
A Mori Seiki é uma empresa de manufatura de maquinário industrial com sede no Japão.
Ela, como outras empresas de PSS, oferece o serviço de manutenção, customização e
treinamento para seus clientes. Através de um sistema de monitoramento, a Mori Seiki
consegue antecipar falhas na máquina e agir mais rapidamente para repará-la. Além disso, o
contrato é baseado em utilização de seu maquinário, de forma que o cliente paga uma taxa anual
pelo seu uso, o que garante também ao fornecedor um fluxo de caixa constante (DORNFELD,
D. et LINKE, B., 2012).
Caso 2: NIELS-SIMMONS
Assim como a Mori Seiki, a NIELS-SIMMONS, uma empresa de manufatura de
maquinário industrial alemã, também fez a transição para um modelo de IPS2. Ela oferece
serviços de monitoramento de suas máquinas, garantindo ainda serviços pós-venda como
manutenção preventiva e peças de reposição (DORNFELD, D. et LINKE, B., 2012).
Caso 3: SITEC Industrie-Technologie GmbH
A SITEC é uma empresa de manufatura que de máquinas de montagem à laser. O
modelo de IPS2 é constituído na cobrança apenas do uso e performance da máquina. Em outras
palavras, a SITEC fornece a máquina e cobra pelo resultado produzido e não pela sua obtenção
ou aluguel. Este tipo de contrato se torna muito útil nesse negócio, uma vez que a máquina
oferecida é bastante específica para determinadas operações, o que gera uma demanda
particular em um determinado período (DORNFELD, D. et LINKE, B., 2012).
Caso 4: Tetra-Pak
O caso da Tetra-Pak é um caso mais complexo de envolvimento do fornecedor de IPS2.
Anteriormente, a empresa tinha o objetivo de fornecer o produto de embalagem de produtos
líquidos. Atualmente, ela oferece todo o serviço de packaging na cadeia de suprimentos de seu
cliente, isto é, desde a instalação dos equipamentos de embalagem até a sua forma final para a
venda do produto. Dessa forma, ela tem a preocupação de trabalhar juntamente com os seus
clientes para diminuir o custo final do suppy chain da empresa, gerando economias para ambas
as partes (MEIER, H. et al, 2010)
42
3.4 Custos de Transação
3.4.1 Definição
A teoria de Custos de Transação é definida por Ronald Coase (1937) como os custos
totais associados a uma transação, buscando executá-la com o preço mínimo possível. Ela supõe
que as empresas tentam minimizar os custos que têm com o mercado em que está inserido
através da realização de atividades in-house ou através de terceirização. Dessa forma, ela tenta
pesar cada alternativa para que no fim ela tenha o menor custo de transação possível.
Cada empresa, portanto, busca realizar suas atividades com custo inferior ao custo do
mercado. Tal suposição sugere que uma empresa que tenha custos inferiores aos seus
competidores terá sucesso em suas operações. Liderança em custo é uma das estratégias para
obter vantagem competitiva sob seus competidores (PORTER, 1985).
Os custos transacionais podem ser organizados em quatro grandes tópicos
(WILLIANSON, 1981):
Elaboração e negociação dos contratos
Mensuração e Fiscalização de direitos de propriedade
Monitoramento do desempenho
Organização de Atividades
A decisão de “fazer” ou “terceirizar” é tomada para definir a melhor estratégia em cada
área. Certos fatores como Risco, Oportunidades, Economia de Escala, Core Competencies e
Incerteza do Mercado têm impacto relevante nesta decisão.
3.4.2 Aplicação em PSS
Aplicar a teoria custos de transação em PSS significa utilizar os seus benefícios para
diminuir os custos de transação. O PSS adiciona novos fatores à, por exemplo, firmas que têm
como modelo de negócio a manufatura e a venda de um produto. Empresas que oferecem não
apenas o produto, mas também os serviços ligados a ele, entendem que os custos de produção
representam apenas uma parte dos custos envolvidos para deixar o produto-serviço disponível
aos seus clientes (GIARINI e LIEDTKE, 1998).
43
Pode-se tomar como referência empresas que realizam a manutenção de seu produto-
serviço, como a NIELS-SIMMONS citada na seção 3.3.2. Tais tipos de empresa, por exemplo,
precisam realizar a decisão da terceirização ou não desse tipo de serviço.
Outro fator relevante do PSS ligado aos custos de transação é uma maior flexibilidade
na alteração do produto-serviço oferecido. Tendo a possibilidade de monitorar com maior
facilidade o desempenho e uso de seu produto-serviço, a empresa consegue se adequar mais
rapidamente às demandas de seus clientes, podendo replicar tal especialidade para diversas
áreas da empresa (manutenção, customização, vendas, etc.)
3.5 Internet das Coisas (Internet of Things, IoT)
3.5.1 Definição
Internet das Coisas ou Internet of Things (IoT) é definido como um novo paradigma em
que “coisas” ou objetos equipados com Identificação Rádio Frequência, etiquetas, sensores,
atuadores, etc. – através de um endereçamento único – são capazes de interagir entre si e
cooperar com seus vizinhos para chegar a um objetivo em comum (GIUSTO et al., 2010).
Internet of Things também pode ser definido de um ponto de vista mais técnico como
“uma rede de objetos interconectados com endereçamento únicos a partir de normas de
comunicações (INFSO, 2008); ou de um ponto de vista mais prático: “o IoT possibilita um
mundo onde os objetos podem se comunicar automaticamente entre si e com computadores,
fornecendo serviços para o benefício do ser humano” (DUNKELS, 2008).
Por outro lado, o IoT sozinho não tem a capacidade de transformar essa grande
quantidade de dados em conhecimento útil. Para isso, deve-se se apoiar em ferramentas de
análises de Big Data para traduzir os dados que o IoT tem a oferecer.
Desse modo, a Internet das Coisas tem um grande potencial para desenvolvimento na
indústria. De acordo com Prince et al. (2014), IoT irá criar novas formas de valor ao realizar
mudanças significativas no modo em que companhias e a indústria opera.
44
3.5.2 Aplicação de IoT em processos de negócios
O mercado de IoT pode ser segmentado em três categorias:
1. Business to Consumer (B2C): pessoas conectadas, casas conectadas, carrors
conectados.
2. Business to Business (B2B): agronegócio conectado, edifícios conectados, indústria
conectadas.
3. Business to Business to Consumer (B2B2C): cidades inteligentes, objetos
conectados.
Figura 7: Representação de B2B, B2C e B2B2C. Fonte: Elaboração do autor
Dispositivos de IoT são normalmente reativos, isto é, eles estão constantemente
respondendo de acordo com os eventos que se passam no seu meio. Além disso, eles podem ser
dinâmicos e adaptativos, uma vez que sua reação muda conforme a situação em que está
presente. Toda essa informação capturada pelo dispositivo é armazenada para apoiar as decisões
do usuário, de uma maneira que a interação humana e o aplicativo é essencial para que o sistema
funciona eficientemente e que o sistema como um todo consiga se aprimorar com o tempo
(KROGSTIE, 2011).
45
Um exemplo de solução em IoT no meio industrial é o monitoramento de fatores /
parâmetros, como a conservação da temperatura do meio em um armazém de produtos
perecíveis ou a vibração de motores numa usina (caso a vibração atinja um limite, o processo
cessa para evitar acidentes) (ATZORI et al., 2010).
Desse modo, um dos maiores objetivos e desafios do IoT é a criação de meios
inteligentes que estejam constantemente cientes das condições em que estão inseridos
(VERMESAN, 2011). Nesse sentido, não só a indústria será beneficiada, mas o
desenvolvimento de IoT irá incentivar o desenvolvimento de novas tecnologias para resolver
problemas na esfera pública como saúde, meio ambiente, segurança, energia, entre outros.
Encontram-se exemplos na literatura de modelagem de processos de negócios (Business
Process Modeling, BPNM) para aplicação de IoT:
Sperner et al., 2011, introduzem o conceito de combinação entre Entidade Física e
Entidade Virtual, criando uma Entidade Aumentada, que possui uma identidade única e
pode realizar tarefas específicas;
Chen et al., 2012, propõe a utilização da linguagem de IoT para capacitar três áreas
principais: serviço, sequenciamento e variáveis;
Li et al., 2013, propõe métodos de precificação de IoT de acordo com o processo e
resultado que ele gera, a partir do uso de teoria de jogos.
3.5.3 Casos
Como nas sessões anteriores (PSS e IPS2), serão apresentados exemplos de utilização
de IoT, com uma tabela resumida dos casos e logo em seguida, uma descrição detalhada de
cada um:
46
Tabela 3: Casos de IoT. Fonte: Elaborado pelo autor
Caso IoT Uso do IoT
LittleBits Electronics - Empresa que
fornece peças eletrônicas para
montagem de aparelhos personalizáveis
FITZPATRICK, A. et ANEJA, A.
(2015)
A empresa fornece pequenas peças eletrônicas
que se encaixam entre si como se fossem "Legos".
As peças conseguem se conectar na internet e
desse modo o usuário consegue montar um
circuito personalizável e acessar sua
funcionalidade através da web
MyLively - relógio de pulso que se
conecta com outros objetos da empresa
BIGGS, J (2013)
A empresa fornece um relógio de pulso em que o
usuário consegue se conectar com outros
aparelhos fornecidos pela empresa. Assim, com
ambos conectados na rede, ele consegue acessar
as alterações de estado que aconteceram nestes
aparelhos através do relógio
Cisco, Cidade do Futuro Songdo -
Empresa auxilia no design do que seria
uma cidade do futuro, totalmente
conectada
LINDSAY, G. (2014)
A empresa auxilia no desenvolvimento de uma
cidade na Coréia do Sul, onde diversas
funcionalidades públicas estão conectadas na
rede, como a distribuição de água, trânsito e
hospitais
Caso 1: LittleBits Electronics
A LittleBits Electronics é uma empresa americana fundada através do MIT Media Lab.
Ela fornece um conjunto de componentes eletrônicos que podem se conectar como se fossem
“Legos” que podem se conectar entre si e com a internet de modo que o usuário pode monitorá-
los e controlá-los à distância. Assim, como a empresa fornece a matéria-prima para desenvolver
um sistema, cada usuário pode usar sua própria criatividade e criar o seu próprio mecanismo.
(FITZPATRICK, A. et ANEJA, A., 2015). O conceito principal, é conectar objetos não
conectados através dos componentes eletrônicos. Alguns exemplos de sistemas são os
seguintes:
1. Acionar máquina de café;
2. Alertar quando a temperatura da geladeira está acima de um limite (porta aberta);
3. Verificar e alertar se um remédio não foi tomado.
47
O esquema a seguir é uma representação de um diagrama de circuito de um little bits.
Neste caso, ele representa um conjunto em que o som é o gatilho de transmitir as informações
para a rede (através do dispositivo designado CloudBit).
Figura 8: Diagrama de Circuito Little Bits – Exemplo. Fonte: http:// http://littlebits.com/
Caso 2: MyLively
Num modelo similar ao LittleBits, a empresa MyLively é um dispositivo em forma de
relógio de pulso que é conectado à internet e a outros dispositivos auxiliares que a empresa
fornece. Esses dispositivos auxiliares, também conectados à internet, enviam alertas de acordo
com eventos que ocorrem no meio que estão inseridos. Desso modo, é possível por exemplo,
monitorar quando algum objeto é movimentado (uma porta ou uma geladeira), alertar quando
uma medicação é tomada ou enviar uma mensagem quando um som específico é emitido (choro
de um bebê) (BIGGS, J., 2013).
Caso 3: Cisco – Cidade do Futuro Shongdo
Numa colaboração entre o governo sul coreano e a empresa de telecnogia Cisco,
Songdo, na Coréia do Sul, é uma cidade projetada inteligente, onde diversos sistemas são
monitorados em uma rede única. Semáforos, cursos de trânsitos, sistema de reciclagem,
transporte elétrico e aquáticos, disposição de lixo, distribuição de água e energia, segurança,
dentre diversos outros fatores, estão centralizados num sistema conectado único para otimizar
os recursos utilizados e a vida da população.
48
De acordo com Wim Elfrink, vice-presidente em soluções industriais e tecnológicas da
Cisco, utilizar esse tipo de tecnologia não só para projetar produtos é pensar em como todos os
sistemas estão conectados e como habilitar o seu uso para aprimorar e mudar a vida em
sociedade nas cidades. (LINDSAY, G., 2014)
49
4. METODOLOGIA
Geralmente, ferramentas de TI impactam diretamente os processos de negócio de uma
empresa. Neste estudo, o IoT é considerado um habilitador para ambos produtos e processos.
A figura a seguir apresenta uma visão geral da metodologia adotada (ZANCUL et al., 2015):
Figura 9: Metodologia geral para utilização no projeto adotada. Fonte: ZANCUL et al, 2015
Considerando tecnologias de IoT existentes, a Análise do modo e efeito de falha (ou
simplesmente FMEA) foi aplicado para identificar o que deveria ser monitorado à nível de
produto para minimizar as falhas potenciais do produto. O FMEA também contribui para que
possa se realizar uma priorização de quais são os pontos principais em que devem ser focadas
as atividades para que os riscos finais sejam reduzidos. Além disso, este passo ajuda a
identificar os tipos de tecnologias que deverão ser instalados no produto, uma vez que
determinadas soluções de IoT servem especificamente para solucionar necessidades específicas
de cada funcionalidade da máquina.
Em paralelo, com o objetivo de auxiliar a empresa do estudo de caso a decidir qual
estratégia de PSS seguir, foi aplicado o Configurador de PSS. Este Configurador busca ajudar
empresas a se posicionar corretamente com o PSS durante o processo de inovação. O
Configurador abrange passos que podem ser seguidos pelas empresas objetivando aprimorar o
atual cenário de negócios ou a criação de um novo negócio através da implementação de um
PSS (BARQUET, 2015).
50
Segundo Barquet, 2015, a aplicação do configurador consiste na aplicação de oito
passos:
i. Entendimento do modelo de negócios da empresa em questão
ii. Escolha de uma proposição de valor (decisão de qual mix de produtos e serviços
deve ser oferecido aos clientes)
iii. Identificação do cliente alvo (compilação de dados do mercado para entender a
atual situação e a potencial evolução do mercado atraído pela criação do PSS)
iv. Caracterização da relação com os clientes (desenvolvimento de alternativas para
relacionar consumidores em diferentes fases do ciclo de vida do PSS)
v. Conciliação processos e alianças (identificação e definição dos processos de
PSS, atividades dos atores e maneiras em que o PSS deve ser oferecido)
vi. Identificação de recursos (mapeamento das necessidades requeridas para
executar o negócio, como conhecimento, tecnologias, competências e recursos
humanos)
vii. Definição de estrutura de custo
viii. Identificação de possíveis fluxo de receitas
Especificamente, damos atenção ao passo (v) em que os resultados gerarão a proposta
de PSS apoiado pela escolha das tecnologias de IoT.
Damos também, ênfase na viabilidade do negócio e, com o suporte do configurador do
PSS e do FMEA, apresentamos um subcapítulo dedicado a avaliação da implementação do
dispositivo de IoT, da integração com o PSS e da mudança do modelo de negócio. Finalmente,
considerando os processos de PSS habilitados pelo IoT a ser instalado nos produtos, a solução
proposta é implementada e avaliada.
Os resultados são apresentados em um capítulo único em que são destacados os
principais pontos observados e que servirão de base para determinar a continuação do projeto
numa possível fase 2 do PIPE-FAPESP. Além disso, também auxiliarão a gerar as conclusões
do Trabalho de Formatura, juntamente com as definições dos próximos passos a serem
seguidos, tanto pela Rochmam, quanto pela DEV Tecnologia.
Desse modo, nos tópicos a seguir, aplicaremos a metodologia na empresa em que se foi
realizado o Trabalho de Formatura.
51
5. ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO NAS EMPRESAS DEV /
ROCHMAM
5.1 Aplicação do Configurador de PSS
Para aumentar o conhecimento sobre diferentes possibilidades de configurações de IoT
baseado em modelos de negócio de PSS para a Rochmam, o Configurador de PSS foi aplicado.
Para cada etapa do Configurador apresentado no capítulo de Metodologia, apresentaremos os
resultados da empresa do estudo de caso. Também foram realçadas as implicações que o sistema
de IoT pode causar.
i) Desenho do modelo de negócios
Por meios da estrutura proposta pelo Canvas Business Model (OSTERWALDER,
2004), uma descrição do atual modelo de negócio foi realizada (“as-is”), o qual representa
aquela que deve ser modificada com o IoT baseado nas características de PSS (“to-be”) foi
desenvolvido.
Antes de aplicar diretamente ao nosso caso, faremos uma breve introdução ao modelo
do Canvas Business Model:
Figura 10: Canvas Business Model. Fonte: http://businessmodelgenerator.com
52
Ostewalder, 2004, propõe quatro segmentos principais em que um negócio pode ser
caracterizado. Elas são as seguintes:
I) Infraestrutura
a. Atividades Chave: as mais importantes atividades que a empresa realiza
para operar seu negócio.
b. Recursos Chave: os recursos necessários para criar valor ao cliente. Eles
podem ser considerados ativos da companhia, humanos ou não (físicos,
financeiros, intelectuais), que são necessários para sustentar e alavancar o
negócio.
c. Parceiros Chave: os parceiros são essenciais para viabilizar, otimizar e
diminuir os riscos da empresa. Os desenvolvimentos então de relações
fornecedor-comprador são essenciais para que a empresa consiga focar nas
suas atividades core e não desperdiçar seus recursos em outras funções.
Parceiros também podem ser considerados joint ventures ou alianças
estratégicas entre competidores ou não competidores diretos.
II) Oferta
a. Oferta de Valor: é o conjunto de produtos e serviços oferecidos pelo
negócio em que o cliente vê valor. Pode-se também definir como a
característica que diferencia a empresa de seus competidores. A proposta
fornece valor para o cliente através de vários elementos como desempenho,
customização, redução de custos ou acessibilidade. Neste mesmo sentido, a
proposta de valor pode ser então tanto quantitativa (e.g.: menor preço) ou
qualitativa (e.g.: marca).
III) Clientes
a. Segmentos de Clientes: são os diferentes clusters de clientes que podem ser
encontrados no negócio da empresa. Identificados os tipos de clientes, eles
podem ser diferenciados em segmentos baseados em suas necessidades ou
nos seus diferentes atributos. Assim, a companhia tem a possibilidade de
começar a focar essas características para poder oferecer produtos/serviços
53
específicos e aprimorar sua proposta de valor. Alguns exemplos de
segmentação de clientes são faixa etária, poder de compra, gênero e
localização.
b. Canais de Vendas: uma empresa pode entregar sua proposta de valor por
diferentes canais. Canais eficientes podem difundir o valor proposto mais
rapidamente e de maneira mais barata para a empresa. Exemplos de canais
são a internet e lojas físicas, podendo ser operadas diretamente pela empresa
ou por serviços terceirizados.
c. Relacionamento com o cliente: para assegurar que a empresa possua
clientes fiéis e que promovam a empresa, é necessário que a companhia
identifique a melhor forma de se comunicar com eles. Dessa forma, ela
precisa entender quais são as melhores maneiras de se interagir com seus
clientes (e.g.: atendimento online, serviço telefônico, self service).
IV) Financeiro
a. Estrutura de Custos: descreve as consequências financeiras de operar
segundo um determinado modelo. Podemos classificar as características de
estrutura de custos de uma empresa segundo uma abordagem determinada
pelo custo (foca a minimização dos custos) ou pelo valor (se importa menos
com os custos e mais em criar valor aos seus clientes). Além disso,
considera-se também as definições de custo fixo/variável e direto/indireto.
b. Fluxos de Receitas: são as diferentes maneiras em que a empresa pode gerar
receitas. Elas podem vir diretamente de seus produtos ou serviços core ou de
atividades secundárias. Alguns exemplos são a venda direta de produtos,
taxa por tempo de uso, taxa pela assinatura e aluguel.
Agora, o objetivo é entender o modelo de negócios da Rochmam para que se possa
inseri-la em cada dimensão do Canvas Business Model. Para isso, foi realizada uma entrevista
com integrantes da empresa para entender melhor como ela funciona e as necessidades que ela
possui, visando especialmente a implementação do dispositivo de IoT que habilitaria a
utilização de conceitos do PSS.
A transcrição da entrevista se encontra no fim deste Trabalho, no Anexo A.
54
I) Infraestrutura
a. Parceiros e atividades chave: os principais parceiros da empresa são os
fornecedores dos componentes da máquina. Eles são importantes para a
própria produção das máquinas assim como para o fornecimento das peças
de reposição, especialmente porque a Rochmam controla a cadeia de
suprimentos desde a compra das peças da máquina.
b. Recursos chave: uma das áreas mais importantes da Rochmam é o
departamento de vendas, uma vez que ele precisa comunicar muito bem os
benefícios do produto que a empresa oferece e fazer um trade-off com os
preços maiores do que a média do mercado
II) Oferta
a. Oferta de Valor: O valor do negócio é baseado em “Quanto os clientes
conseguem salvar através do processo de reciclagem de solventes com
segurança, ao invés de realizar a disposição por conta própria”. Se os clientes
perceberem a oportunidade de redução de custos com a máquina da
Rochmam, ambos irão ganhar. Dessa maneira, a empresa também irá ajudar
seus clientes a serem mais ambientalmente corretos, uma vez que não estão
realizando a disposição de maneira direta no ambiente.
A Rochmam é conhecida pela qualidade e segurança de seus produtos. Em
contrapartida, os seus preços são superiores a de seus competidores. Assim,
para manter esse status, a empresa precisa estar constantemente procurando
maneiras de aprimorar os seus produtos.
O serviço da Rochmam inclui: instalação, treinamento, manutenção, reparo,
atualização, otimização e aprimoramento, serviço técnico por telefone,
manutenção on-site, suprimento de peças de reposição, diagnóstico e
recomendações. No fim do ciclo de vida do produto, a máquina é retirada
também pela própria empresa que cuida de seu pós uso.
Os benefícios ofertados por essa proposta de valor são a redução de custo,
menor impacto ambiental, aumento de funcionalidade, melhoria em
segurança e qualidade.
55
III) Clientes
a. Segmentos de Clientes: os clientes B2B (Business to Business) estão em
quatro setores industriais principais: mecânico/metal, impressão, mecânicas
e indústria de pintura.
b. Canais de Vendas: A Rochmam oferece dois tipos de contratos: um baseado
na venda das máquinas e o segundo baseado no aluguel das máquinas. O
processo de vendas é um processo regular de venda e o leasing é baseado em
quanto o cliente conseguiria salvar por mês. Os clientes normalmente
preferem realizar este leasing.
c. Relacionamento com Clientes: a empresa mantém relacionamento de longo
prazo com seus clientes baseado em oportunidades de redução de custo, que
vem do trade-off do armazenamento e disposição do solvente contra os
custos do processo de reciclagem da máquina.
IV) Financeiro
a. Estrutura de custo: Os custos mais importantes são os da produção da
máquina. O custo diário vem de serviço ao cliente.
b. Fluxos de receita: a receita vem praticamente de dois tipos de contrato que
a empresa oferece, que cobre a venda das máquinas e o seu leasing; outras
fontes menores de receita vêm das vendas de peças de reposição ou
manutenção corretiva que não estão cobertas no contrato inicial.
A análise do estado as-is do modelo de negócio conseguiu identificar oportunidades
considerando o IoT baseado na adoção de PSS para aumentar possíveis vantagens competitivas
da Rochmam. Ao aplicar o IoT, a performance das máquinas pode começar a ser mensuradas
durante a fase de uso do usuário, o que facilitaria a aquisição de dados, aprimorando uma
resposta mais eficiente às necessidades dos consumidores (como por exemplo, manutenção
preventiva e reparo). Além disso, esses mesmos dados podem ajudar a identificar
aprimoramentos nos produtos e consequentemente, um maior número de benefícios pode ser
oferecidos aos clientes. O monitoramento em tempo real também ajudaria a Rochmam a
melhorar o seu sistema de cobrança através de calcular o seu preço baseado na utilização da
máquina, ao invés de uma taxa fixa cobrada mensalmente, como é feito atualmente.
56
Os próximos passos serão os reflexos das oportunidades de aprimoramentos
identificados na etapa (i):
ii) Configuração dos segmentos de clientes
Os segmentos de clientes continuam o mesmo do as-is do modelo de negócios.
iii) Configuração da proposta de valor
O produto do PSS é aprimorado com a adição do IoT, permitindo que a máquina esteja
conectada à web. A principal alteração desse fator no valor proposta se concerne na adição de
novos serviços que podem ser oferecidos pela Rochmam: monitoramento remoto, operação
remota e novos processos de manutenção. Dessa maneira, a empresa seria capaz de acessar e
configurar os parâmetros da máquina de acordo com as necessidades específicas de seus
clientes (e.g.: tipo e quantidade de solventes a ser destilado)
iv) Configuração do relacionamento com os clientes
No novo modelo de negócios com IoT / PSS, a comunicação com o cliente poderá ser
mais frequente e fácil, uma vez que a performance da máquina poderá ser monitorada através
do dispositivo de IoT. Considerando o contínuo monitoramento da máquina e as vantagens da
precificação baseada no uso, é natural que o modelo de vendas das máquinas venha a acabar.
v) Configuração da rede
Com a adoção do IoT, novos fornecedores do hardware de IoT, software e serviços
precisam ser adicionados ao modelo de negócio, uma vez que não há conhecimento interno em
relação a esses assuntos. Dessa interação, é esperado um alto nível de troca de informação entre
as partes envolvidas.
vi) Configuração dos recursos
Os funcionários atuais precisam estar totalmente treinados para suprir as necessidades
dos clientes, segundo os novos processos que serão criados com a implementação do PSS
(como, por exemplo, os processos de manutenção).
57
vii) Configuração dos fluxos de receita
A empresa já realiza cobrança mensal das empresas que realizam o leasing de seu
maquinário. Entretanto, é esperado um fluxo de receita extra proveniente de clientes que
utilizam mais frequentemente as máquinas do que formalizado no contrato inicial.
viii) Configuração da estrutura de custo
Os investimentos iniciais considerado para realizar a transição do modelo de negócio
inclui o hardware de IoT e o desenvolvimento do software, além da implementação destes nas
máquinas. Novos custos recorrentes são esperados, como recursos humanos para realizar a
manutenção preventiva, monitoramento das máquinas, processamento dos dados recolhidos
pelo dispositivo e execução de mudanças e atualizações no software. Entretanto, custos com
serviço ao cliente e manutenção corretiva devem ser reduzidos.
5.2 Aplicação da análise FMEA
Como descrito no subcapítulo anterior, redução do custo de manutenção é chave para
que a lógica econômica da implementação do PSS faça sentido. Assim, para entender melhor
quais parâmetros poderiam ser monitorados para que se salvasse em custos, foi realizado uma
análise FMEA.
O FMEA é uma ferramenta utilizada para analisar os componentes de falha e identificar
os efeitos resultantes em um sistema de operação. A análise é caracterizada por possuir duas
sub-análises, a primeira sobre os modos de falha e a análise de seus efeitos e uma segunda, a
análise crítica.
Os principais benefícios do FMEA são os seguintes:
Diminuição da probabilidade de falhas durante o projeto;
Diminuição da probabilidade de falhas, a partir de uma previsão de que elas poderiam
acontecer;
Aumento da confiabilidade do produto/processo;
Diminuição dos erros.
58
Para o preenchimento do FMEA, é necessário preencher os seguintes itens:
I) Função do Processo
II) Modo de Falha Potencial
III) Efeito da Falha Potencial
IV) Severidade
V) Causa Potencial da Falha
VI) Ocorrência
VII) Controle Atual de Prevenção
VIII) Controle Atual de Detecção
IX) Detecção
X) Risco
XI) Ação Preventiva Recomendada
Enquanto a maioria dos itens são de fácil entendimento, os itens IV) Severidade, VI)
Ocorrência, IX) Detecção e X) Risco são notas atribuídas de acordo com faixas pré-
determinadas. Para isso, são apresentadas a seguir as faixas juntamente com as notas que devem
ser alocadas:
59
Severidade
Tabela 4: FMEA - Notas atribuídas para critério de Severidade.
Efeito Critério: Severidade de Efeito Índice de
Severidade
Falha pode afetar
Segurança e/ou
Requisitos
Regulamentares
O modo de falha potencial afeta a segurança na
operação do veículo e/ou envolve não conformidade
com a legislação governamental sem aviso prévio
(advertência / alarme)
10
O modo de falha potencial afeta a segurança na
operação do veículo e/ou envolve não conformidade
com a legislação governamental com aviso prévio
(advertência / alarme)
9
Perda ou
degradação da
função primária
Perda das funções primárias (Veículo inoperável não
afeta a segurança na operação do veículo) 8
Degradação das funções primárias (Veículo operável,
mas com níveis de desempenho reduzido) 7
Perda ou
degradação da
função secundária
Perda das funções secundárias (Veículo operável,
mas item (s) de conforto e conveniência inoperáveis) 6
Degradação das funções secundárias (Veículo
operável, mas item (s) de conforto e conveniência
operáveis com níveis de desempenho reduzidos)
5
Prejuízo /
Incômodo
Aparência ou Barulhos audíveis. Veículo operável,
item não adequado e notado pela maioria dos clientes
(mais que 75%)
4
Aparência ou Barulhos audíveis. Veículo operável,
item não adequado e notado por muitos clientes
(50%)
3
Aparência ou Barulhos audíveis. Veículo operável,
item não adequado e notado por diferentes clientes
(menos que 25%).
2
Nenhum efeito Sem efeito identificado 1
60
Ocorrência
Tabela 5: FMEA - Notas atribuídas para critério de Ocorrência
Probabilidade de Falha Taxa de falhas possíveis Índice de Ocorrência
Muito Alta: Falhas
Persistentes
>=100 por mil
>= 1 em 10 10
Alta: Falhas Frequentes 50 por mil
1 em 20 9
20 por mil
1 em 50 8
10 por mil
1 em 100 7
2 por mil
1 em 500 6
Moderada: Falhas
Ocasionais
0,5 por mil
1 em 2000 5
0,1 por mil
1 em 10.000 4
Baixa: Relativamente
Poucas Falhas
0,01 por mil
1 em 100.000 3
<= 0,001 por mil
1 em 1000.000 2
Remota: Falha
Improvável
Falhas são eliminadas
através de controles
preventivos
1
61
Detecção
Tabela 6: FMEA - Notas atribuídas para critério de Detecção
Oportunidade de
Detecção Probabilidade de Detecção
Índice de
Detecção Probabilidade
Nenhuma
oportunidade de
detecção
Nenhum controle no processo
atual; não pode detectar ou não é
verificado
10 QUASE
IMPOSSÍVEL
Não há
probabilidade de
detectar em
qualquer estágio
Modo de falha e/ou erro (Causa)
não é facilmente detectado 9 MUITO REMOTA
Detecção do
problema após o
processamento
Detecção do modo de falha após o
processamento pelo operador
através dos sentidos (visual, tato,
sons)
8 REMOTA
Detecção do
problema na fonte
Detecção do modo de falha no
posto de trabalho pelo operador
através dos sentidos (visual, tato,
sons) ou após o processamento
através de dispositivos atributos
(passa/não passa, verificação de
torque manual)
7 MUITO BAIXA
Detecção do
problema após o
processamento
Detecção do modo de falha após o
processamento pelo operador
através de dispositivos variáveis ou
no posto de trabalho através de
dispositivos atributos (passa/não
passa, verificação de torque
manual...)
6 BAIXA
Detecção do
problema na fonte
Detecção do modo de falha ou erro
(causa) no posto de trabalho pelo
operador através de dispositivos
variáveis ou por controles
automáticos no posto que irão
detectar peças discrepantes e
notificar ao operador (luz, buzina,
etc.). Performance do dispositivo
no setup e verificação da primeira
peça (para causas de setup
somente)
5 MODERADA
Detecção do
problema após o
processamento
Detecção do modo de falha após o
processamento por controles
automáticos que irão detectar peças
discrepantes e bloquear peças para
favorecer processamento
preventivo
4 MODERADAMENTE
ALTA
62
Detecção do
problema na fonte
Detecção do modo de falha no
posto de trabalho por controles
automáticos que irão detectar peças
discrepantes e automaticamente
bloquear peças no posto para
favorecer processamento
preventivo
3 ALTA
Detecção de erros
e/ou prevenção de
problemas
Detecção de erro (causa) no posto
de trabalho por controles
automáticos que irão detectar erros
e prevenir peças discrepantes de
serem feitas
2 MUITO ALTA
Detecção não
aplicável;
prevenção de
falhas
Prevenção de Erro (causa) como
resultado do projeto do dispositivo,
máquinas ou peças. Peças
discrepantes não podem ser feitas
porque o item está sendo feito num
dispositivo a prova de erro
projetado para o processo/ produto.
1 QUASE
CERTAMENTE
Risco (multiplicação dos três critérios anteriores)
Tabela 7: FMEA - Notas e critérios definidos para avaliar o Risco
RPN Risco
0 até 120
Menor: nenhuma ação será tomada (ou
tomada a longo prazo com a ótica de
melhoria contínua)
121 até 250 Moderado: ação deve ser tomada - médio
prazo
250 até 520
Alto: ação deve ser tomada, validação
seletiva e avaliação detalhada devem ser
realizadas - curto prazo
521 até 1000
Crítico: Ação deve ser tomada, mudanças
abrangentes são necessárias. Talvez a
produção deva ser interrompida
A partir destes critérios, foi construída a tabela FMEA a seguir:
63
Tabela 8: Análise FMEA para máquina de Reciclagem
ITEM/NOME/FUNÇÃO
DO PROJETO/
PROCESSO
MODO DE FALHA
POTENCIAL
EFEITO (S) DA
FALHA EM
POTENCIAL
SEV
ERID
AD
E
CAUSA (S)
POTENCIAL DA
FALHA
OC
OR
RÊN
CIA
CONTROLE ATUAL DE
PREVENÇÃO
CONTROLE
ATUAL DE
DETECÇÃO
DET
ECÇ
ÃO
RIS
CO
(R
PN
)
AÇÃO PREVENTIVA
RECOMENDADA
Configuração da Máquina (temperatura e tempo de
ciclo)
Configuração de temperatura e tempo de
ciclos errada
Não destila o suficiente, solvente
sem destilar
2 Mudou o solvente e
não mudou a
configuração
6 Teste, startup in loco Não há como detectar (10%
dos casos)
6 72 Formas de limitar a
configuração pelo operador
(difícil por ser analógico)
Resíduo ir sujo junto
com o solvente
destilado, danificar e entupir o equipamento
4 Operador muda a configuração de
temperatura e tempo
4 Teste, startup in loco Não há como detectar (90%
dos casos)
6 96 Possibilidade de verificar
qual a configuração
colocada pelo operador
Carbonizar e grudar o
resíduo 6 2 6 72
Formas de alterar a
configuração remotamente (difícil por ser analógico)
Tampa da máquina
Abertura da máquina
durante operação
Perda de solvente
evaporado 6
Esquecimento do
operador 2
6 sensores de temperatura e atua
como segurança e operação 6 72
Trava pneumática, muito
cara - não conseguir abrir a
tampa, só abrir quando temperatura está abaixo do
que x
Iniciar operação da
máquina com tampa
aberta
Operador aspira solvente
6 Esquecimento do
operador 2 6 72
OBS.: Não pode ter coisas elétricas a não ser no
painel, longe do vapor.
Perto do vapor só coisas pneumáticas
Abrir a tampa quando
conteúdo está quente
Vedação não aguenta temperatura, dilata e
não volta ao original
6 Esquecimento do
operador 4 Mais frequente 6 144
Sensor ótico (laser) à
distância para ver se tampa
está aberta ou fechada em determinado instante
Resíduo Contaminante
Acúmulo de resíduo
contaminante na máquina
Máquina entope 6
Operador não faz a
limpeza com frequência necessária
2 Recomendação, instrução
Em quatro
ciclos já não dá para operar
mais sem
limpeza, e o operador avisa
6 72
Medir o volume de
destilado na saída da
máquina - regra de três para saber quanto de
resíduo tem dentro da
máquina (Boia de nível no tambor de saída ou sensor
de fluxo)
64
Partes mecânicas
lubrificadas Desgaste mecânico
Quebra de partes
mecânicas 1
Nível de lubrificante
abaixo do necessário 1
Mudança de propriedade do
óleo (relacionado a horas de utilização)
6 6
Pensar em formas
alternativas de dar a informação do horímetro
Óleo térmico dentro da máquina, resistência
imersa dentro do óleo nas
paredes da máquina
Óleo dilata com a temperatura e tem
pulmão, além de visor
de nível
Não destila bem, resta solvente não destilado
por não atingir
temperatura correta
2 Operador não troca o
óleo 6
Troca de óleo programada a
partir de horímetro (4000 horas)
90% das ocorrências, o
operador tem
que detectar
6 72
Hoje horímetro é similar a hodômetro analógico, tem
que ligar para perguntar
quanto estava o horímetro
Temperatura do óleo ligeiramente maior do que
o conteúdo
Vazamento de óleo 4
Operador trabalha com temperatura
maior do que o
especificado, (sobretemperatura) e
óleo expande mais do
que deveria, ou vedação da
resistência desgasta
4 Troca de vedação, limpeza 6 96 Pensar em formas de
acessar a informação do
nível de óleo
Componente mecânico
Ligar máquina
enquanto temperatura está alta
Estragar a guarnição 6 1
Operador não consegue acionar o descarregamento da máquina
antes do término ciclo de resfriamento
6 36
Sensores eletrônicos e
atuadores principais Vibração/Corrosão Leitura errada 6
Fim da vida útil do componente
eletrônico
1
Máquina não
funciona,
detecção de longe
6 36
Alarme Falso positivo do
sensor sonoro
Irrita o cliente (alarme
sonoro que não para
de tocar)
4
Sensores de mal
especificados para a
máquina
1 6 24
Seria interessante saber
quando um alarme foi
acionado
Vácuo Falta de vácuo dentro
da máquina
Pressão atmosférica -
aumenta temperatura,
depois vácuo volta e pode danificar a
máquina
2
Corta a força no compressor e não
tem ar para fazer o
vácuo.
2
Vacuômetro analógico com
visor para operador, acionamento automático
6 24
Verificar formas de
verificar o nível de vácuo dentro da máquina
65
De maneira geral, todas as falhas são difíceis de detectar (e de fato, a Rochmam apenas
fica ciente do problema quando ele já é irreversível ou quando o cliente já está muito insatisfeito
com o funcionamento da máquina). Assim, como o IoT é baseado no controle e monitoramento
remoto de diferentes variáveis da máquina, ele tem o potencial de reduzir drasticamente esse
problema e poder detectar anteriormente as falhas que acontecem nas máquinas de seus clientes.
Com isso, é possível reduzir consideravelmente os custos de manutenção corretiva e diminuir
também as reclamações de seus usuários (aumentando o nível de serviço).
Alguns exemplos de como o dispositivo de IoT pode atuar nos fatores identificados pelo
FMEA:
Tabela 9: Possíveis soluções para modos de falha utilizando IoT
Modos de Falha Soluções de IoT Resultado esperado
Configuração da Máquina
(temperatura e tempo de ciclo)
Conexão de n-posições de
seletores para medição de
temperatura e tempo de ciclo Saber os parâmetros atuais e
poder modificá-los remotamente
Conexão de um display em que
o usuário pode controlar
Abertura da tampa antes do
processo de reciclagem terminar
Conexão de um atuador
pneumático com sensor
externo
Habilitar o travamento da tampa Conexão de atuador
pneumático com sensor interno
Conexão de uma trava elétrica
Sensores infravermelho Saber se a máquina está aberta ou
fechada em determinado momento
Acúmulo de resíduos dentro da
máquina Sensores de fluxo e nível
Saber a quantidade de resíduo na
máquina antes e após a reciclagem
Óleo não gera calor suficiente
para a reciclagem
Sensores de nível de óleo e
temperatura
Saber o volume de óleo na
máquina e temperatura
66
Como o número de sensores afeta diretamente os custos da solução de IoT, o risco total
calculado com a análise FMEA (penúltima coluna à direita), foi utilizado como fator de
priorização para as especificações técnicas. Assim, foi possível identificar as oportunidades
mais críticas para o negócio da Rochmam acessando-o através da criação do mecanismo de IoT.
A seguir, apresentamos com ajuda do configurador de PSS e da análise FMEA, uma
avaliação econômica da implementação do PSS.
5.3 Avaliação Econômica da Implementação do PSS
Este capítulo tem o objetivo de avaliar a viabilidade econômica de se implementar o
PSS. Neste sentido, usaremos como referência o estudo de Arnold Tukker (Eight Types of
Product-Service System: Eight Ways to Sustainability? Experiences from Suspronet, 2004) no
qual é proposta uma metodologia para avaliar a geração de valores criados por um PSS em
comparação aos eventuais custos adicionais gerados ao fornecedor.
Para definir o sucesso econômico da realização de um novo negócio, é necessário
entender o seu potencial de criar e capturar novos valores comparados com os seus custos
adicionais. Para isso, usaremos o conceito de EVA (Valor Econômico Acrescentado) em que
Tukker resume em quatro itens principais na aplicação ao PSS:
I. Valor de mercado do PSS (tangível e/ou intangível);
II. Habilidade de criar e capturar valor (no presente e futuro);
III. Custos de Produção do PSS e;
IV. Investimento necessário para a implementação do PSS.
Assim, podemos determinar o valor econômico gerado através da soma dos itens I e II
e subtraindo o valor de III. O item IV não se encaixa em nosso caso, porque o projeto foi
financiado pela FAPESP. Para cada ponto acima, realizaremos um maior detalhamento sobre o
que ele representa e como ele pode ser mensurado.
I. Valor de Mercado do PSS (tangível e/ou intangível)
O valor de mercado do PSS é tudo aquilo percebido como valor pelo cliente, seja ele
físico (tangível) ou não (intangível). Os elementos tangíveis são tais como economia de matéria-
prima, energia, trabalho humano, etc.; já os intangíveis são segurança, experiências de bem-
67
estar, realização pessoal, percepção de contribuir com o meio-ambiente, entre outros
(VEZZOLI et al., 2014).
Estes são os elementos em que o cliente perceberá como um valor adicional ao PSS e
assim estará mais disposto a adquiri-lo. Da mesma maneira, o fornecedor do PSS identificará
os mesmos elementos e poderá cobrar um extra sobre eles. No caso da Rolls Royce dado
anteriormente (Power-by-the-hour), por exemplo, o PSS instalado permite o monitoramento
das condições das turbinas do avião e prevê manutenções antecipadas, fazendo com que o
cliente não tenha que se preocupar com eventuais quebras ou custos adicionais de reparo.
No caso estudado, podemos lembrar que com o mecanismo de monitoramento, o
fornecedor (ROCHMAM) terá a possibilidade de prestar um serviço de manutenção à distância,
uma vez que poderá saber qual é o estado atual da máquina (como foi configurada ou a
composição da resina colocada para ser destilada).
A tabela a seguir exemplifica as maneiras em que o PSS desenvolvido agregaria valor
ao cliente e poderia ser explorado no momento da cobrança do serviço prestado ou produto
vendido:
68
Tabela 10: Possíveis valores agregados aos clientes da ROCHMAM após a implementação do PSS
Valor Agregado ao
Cliente
Tipo de
Valor Descrição
Manutenção Preventiva à
Distância feita pelo fornecedor
Tangível
(manutenção)
Detecção antecipada de fatores que podem levar à falha
da máquina (ex.: configuração errada, parâmetros fora
do normal).
Manutenção Corretiva à
Distância feita pelo fornecedor
Tangível
(manutenção)
Detecção rápida do ponto de falha e menor tempo para
encaminhar solução, evitando agravamento do
problema.
Programação para diferentes
quantidades de resina
Tangível
(customização)
Possibilidade de destilação de qualquer quantidade de
resina, aumentando a flexibilidade de utilização da
máquina.
Programação para diferentes
tipos (composição química) de
resina
Tangível
(customização)
Possibilidade de destilação de outros tipos de resinas ou
líquido (desde que a máquina seja capaz de realizá-la),
aumentando a utilidade da máquina.
Menor uso de recursos para o
treinamento de uso da máquina
Tangível
(otimização de
recursos)
Necessidade baixa de treinar excessivamente um
operador da máquina, uma vez que ele poderá utilizar
uma ajuda à distância mais eficiente.
Informações sobre o uso da
máquina
Tangível
(informação)
O monitoramento da máquina poderá fornecer ao
consumidor informações (relatórios) sobre como está
sendo feito o uso da máquina (quanto, quando foi
usada).
Segurança na realização da
operação
Intangível
(aversão ao
risco)
A sensação de risco do cliente diminui, uma vez que a
máquina é monitorada pelo fornecedor.
Maior parceria entre cliente e
fornecedor (joint ventures)
Intangível (co-
criação)
Possibilidade de um maior trabalho conjunto entre
cliente e fornecedor (criação de novas soluções para
futuras necessidades)
Sensação de utilizar um produto
único
Intangível
(realização
pessoal)
Utilização de um produto único no mercado de alta
tecnologia
Produto "amigo do meio
ambiente"
Intangível
(responsabilidade
social)
Além do produto já ter um apelo ambiental por sua
funcionalidade, ele ganhará maior força ainda uma vez
que haverá um menor gasto de recursos para
manutenção.
69
II. Habilidade de criar e capturar valor (no presente e futuro)
A habilidade de criar e capturar valor são definidos por Tukker como a capacidade do
fornecedor de entender o novo ambiente em que está inserido e a partir disso gerar valor em
seu negócio, não necessariamente gerando valor ao cliente. Tukker define três principais pontos
para isso:
1. Posicionamento estratégico na sua cadeia de valor;
2. Baixas barreiras para acessar ao serviço prestado e contribuição para fidelização do
cliente e;
3. Contribuição para contínua e rápida inovação.
A seguir, para cada tópico, estudaremos onde a ROCHMAM poderá capturar valor. No
fim de cada elemento, uma tabela será apresentada, resumindo as descobertas encontradas.
1. Posicionamento estratégico na sua cadeia de valor
Usaremos neste tópico a definição de cadeia de valor dada por Michael Porter em sua
obra “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1985):
“Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma
organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase
da distribuição final”.
Figura 11: Modelo de Cadeia de Valor proposto por Michael Porter. Fonte: Competitive Advantage, PORTER, M.
1988
70
A figura acima mostra as áreas mais comuns de uma cadeia de valor. A ideia agora é
definir em quais delas a implementação de um PSS pode gerar valor ao negócio. No caso da
Michelin (pay-per-kilometer), o PSS implantado permitiu não só uma nova forma de cobrança
eficiente de seus pneus, mas também garantiu que ela pudesse retirar os pneus na hora correta
de seu ciclo de vida para poder recauchutá-los corretamente, aprimorando o processo de
logística reversa.
No caso da ROCHMAM, podemos esperar os principais valores adicionados no fim da
cadeia, que também poderão impactar em melhoras em seu início.
Com a implantação do PSS, haverá a possibilidade de realizar cobranças mais eficientes
de seus clientes, de acordo com a necessidade que eles têm ou com o tipo de risco que estão
dispostos a correr com a obtenção do produto-serviço.
Por exemplo, atualmente no modelo de aluguel é cobrada uma taxa fixa mensal do
cliente, de acordo com um volume e um tipo de resina destilada, determinados antes de firmar
o contrato. Com o PSS instalado, é possível cobrar esse valor fixo mais um fator por volume
adicional utilizado (pay per service unit), um mix entre dois modelos propostos por Tukker:
PSS orientado ao uso (cobrança pelo aluguel) e ao resultado (cobrança pela unidade adicional
utilizada).
No setor de serviços, haverá uma diminuição na quantidade de visitas ao cliente para
realizar manutenção ou configuração de parâmetros na máquina, uma vez que eles poderão ser
feitos à distância. O fornecedor ganhará com a redução de custos para movimentação de
recursos humanos.
A manutenção à distância também colaborará para aumentar o nível de serviço prestado
ao cliente, uma vez que o fornecedor poderá se antecipar caso alguma peça esteja na iminência
de apresentar defeito, dando maior tempo para realizar sua reposição. O mesmo pode ser
aplicado à tecnologia: caso algum tipo de destilação não esteja sendo eficiente, o
monitoramento poderá garantir que o caso seja analisado mais rapidamente. Tudo isso colabora
para que o fornecedor tenha mais informações de como utilizará seus recursos (humanos ou
não) no futuro e possa se preparar para essa demanda.
71
A ROCHMAM também terá maior poder de barganha (marketing), uma vez que seu
produto possui características únicas nesse tipo de mercado. Nesse caso, ela conseguirá ter um
maior apelo de propaganda, como “amiga do meio ambiente” ou “adaptada às necessidades do
cliente”.
Outro fator potencial para a empresa é a possibilidade de vender serviços adicionais. A
ROCHMAM, tendo a capacidade de monitorar a máquina, conseguirá manter dados sobre a sua
utilização e assim manter um banco de informações sobre ela. Tais informações podem ser
compiladas para gerar relatórios diários, semanais, mensais, por uso, etc. que poderão ser
enviados ao cliente com indicadores que possam lhes ser úteis. Por exemplo, nos dias atuais em
que a preocupação ambiental é cada vez maior, o relatório poderia conter a quantidade de água
que foi deixada de ser poluída ao usarem a máquina. Outros serviços adicionais poderão
aparecer de acordo com a necessidade dos clientes e um melhor entendimento do PSS aplicado
a esse negócio.
A tabela a seguir resume os valores adicionais à sua cadeia de valor que a ROCHMAM
pode encontrar com a implantação do PSS:
72
Tabela 11: Valores Adicionados à Cadeia de Valor da ROCHMAM com a implantação do PSS
Valor Adicionado Posição na
Cadeia de Valor Descrição
Melhoramento do Modelo de
Cobrança Marketing & Vendas
Passagem de um modelo fixo de cobrança para um
modelo fixo + variável (pay per unit use)
Redução do número de visitas ao
cliente para suporte à máquina Serviço ao Cliente
Manutenção e programação da máquina feita à
distância
Maior visualização das
necessidades de peças de
reposição
Serviço ao Cliente,
Compras e Logística
Identificação de elementos a serem repostos com
maior antecedência através do monitoramento à
distância
Maior visualização de novas
demandas tecnológicas
Serviço ao Cliente,
Tecnologia
Identificação de novas soluções tecnológicas
através do monitoramento à distância
Poder de barganha em marketing Marketing & Vendas
Vender os serviços da empresa com um selo de
"amiga do meio ambiente" e "adaptada às
necessidades do cliente"
Serviços Adicionais Serviço ao Cliente
Venda de relatórios sobre o uso da máquina,
contendo informações relevantes ao cliente (como
volume de água não poluído)
Possíveis serviços adicionais de acordo com
necessidades específicas dos clientes
2. Baixas barreiras para acessar ao serviço prestado e contribuição para
fidelização do cliente
Tukker define este ponto como a facilidade em que o cliente consegue se comunicar
com o fornecedor e com isso, aprimorar a relação entre os dois. Quando um PSS é
implementado, especialmente quando o modelo é voltado para resultados ou para o uso, o
fornecedor deixa de vender o produto e passa a vender o serviço. Desse modo, o sucesso da
venda está diretamente vinculado com a qualidade do serviço, que está ligado à disponibilidade
de seu uso.
73
O cliente então precisa do suporte do fornecedor, uma vez que ele monitora o serviço
prestado. É essa comunicação que precisa ser gerenciada, de uma maneira em que não haja
ruídos de comunicação (como uma demora em ser atendido), evitando assim um impedimento
do uso do serviço. No caso da ROCHMAM, essa comunicação é essencial quando o cliente
necessita de um suporte técnico para configurar a máquina.
Tendo as condições essenciais satisfeitas e um bom nível de serviço oferecido, esse tipo
de interação entre as partes gera uma maior fidelidade do cliente, uma vez que ele não é apenas
um comprador do produto, mas também interage pessoalmente com o fornecedor.
No mercado em que a ROCHMAM está inserida, não existe um concorrente direto que
realize um modelo de aluguel ou que possua uma proposta de PSS, entretanto é importante que
a empresa crie barreiras que impeçam que futuros entrantes ganhem a sua parte do mercado.
Em outras palavras, a ROCHMAM obriga as empresas que forneçam “a solução de despejar
resina de uma maneira ambientalmente correta” a investir mais se quiserem entrar neste
negócio.
Além disso, a fidelização do cliente (e consequentemente a garantia de sua satisfação)
aumenta as chances dos clientes existentes recomendarem a ROCHMAM para outros possíveis
consumidores (REICHHELD, 2003).
Tabela 12: Valor capturado ao fidelizar um cliente
Diminuição das barreiras
para acessar ao serviço Consequência Valor Capturado
Disponibilidade do uso do serviço
(i.e.: fácil comunicação entre
ROCHMAM e cliente)
Maior satisfação e
fidelização do cliente
Maiores barreiras para um cliente ser
"roubado"
Aumento da propaganda positiva pelo
usuário e consequente aumento do número
de clientes
74
3. Contribuição para contínua e rápida inovação
O último item tratado por Tukker é novamente relacionado com a comunicação das duas
partes envolvidas. Diminuindo as barreiras de comunicação e acessando com maior facilidade
as necessidades dos clientes, o processo de inovação e aprimoramento do serviço oferecido é
mais eficiente, uma vez que ambos estão alinhados com a atual situação do cliente. Deste modo,
novas soluções são desenvolvidas de maneira mais contínua e ágil.
No caso da ROCHMAM, a tecnologia oferecida com o PSS garante que ela tenha os
dados necessários para desenvolver e propor novas soluções a partir de dados coletados
anteriormente pelo sistema de monitoramento da máquina. Desse modo, por exemplo, se um
cliente altera a periodicidade e o volume de resina a ser destilada a ROCHMAM pode oferecer
rapidamente soluções mais interessantes para ambas às partes, uma vez que ela possui os atuais
dados de como a máquina está sendo utilizada.
Novamente, a melhoria contínua dos processos e da tecnologia oferecida faz com que a
ROCHMAM crie barreiras maiores de entrada em seu mercado, seja para futuros concorrentes
que pretendam entrar neste negócio ou para atuais concorrentes que tentam ganhar a parte do
mercado da ROCHMAM.
Tabela 13: Valores capturados com a constante Inovação
Suporte à Inovação Consequência Valor Capturado
Monitoramento e armazenamento
de dados sobre o uso da máquina
Entendimento da atual
situação do cliente
Maiores barreiras para um cliente ser
"roubado"
Possibilidade de desenvolvimento de
soluções (tecnológicas ou de processo)
específicas para o cliente
III. Custos de Produção do PSS
Tukker define os Custos de produção do PSS em duas categorias:
75
1. Custos tangíveis tradicionais (recursos humanos, tempo, custo de capital, etc.) e;
2. Riscos e incertezas.
Da mesma maneira como foi feita nos tópicos I e II, iremos passar por essas duas
categorias, introduzindo o seu conceito e aplicando ao contexto da ROCHMAM.
1. Custos tangíveis tradicionais
Os custos tangíveis tradicionais adicionados à implementação de um PSS são aqueles
em que o antigo modelo de negócio não possuía, mas agora com o modelo de produto-serviço
abrange. Normalmente, em PSS tradicionais, são atividades que eram realizadas pelo cliente,
mas que agora devem ser realizadas pelo fornecedor.
O exemplo clássico neste sentido é a manutenção do produto. No caso do filtro de água
da Brastemp, o modelo antigo de vendas de filtro de água compreendia a venda do equipamento
com uma determinada garantia de funcionamento (mas não havia cobrimento de sua
manutenção). Com o modelo de PSS, a Brastemp realiza a sua manutenção periódica, atividade
incluída no preço de utilização do serviço ofertado de “filtrar a água”.
No caso da ROCHMAM, então, devemos identificar as possíveis atividades que ela virá
a realizar a partir do momento em que vender o PSS e que não realizava anteriormente.
Como já apresentado nos itens precedentes, a manutenção à distância será realizada pela
ROCHMAM. Isso demandará que seus funcionários (recursos humanos) estejam aptos a
resolver os possíveis problemas de seus clientes (manutenção corretiva) e também deverão
reservar uma determinada quantidade diária de seu tempo de seu dia para trata-la (manutenção
preventiva). Por outro lado, a manutenção corretiva já era realizada anteriormente, mas de uma
maneira diferente. Portanto o único custo real adicional será em relação à manutenção
preventiva.
O PSS aplicado à ROCHMAM exige que ela possua uma ferramenta virtual que consiga
exibir o monitoramento feito em cada máquina que apresente este recurso. Haverá então um
custo de manutenção de uma ferramenta com tais características, inclusive que possa armazenar
uma determinada quantidade de dados (para mostrar um histórico de utilização).
76
Como descrito nos possíveis valores adicionais que o PSS pode agregar, os serviços
adicionais também gerarão um custo extra à empresa. Enviar relatórios periódicos para o cliente
mostrando as características de uso da máquina irá gerar custos relacionados à mão-de-obra,
como formatação do relatório e envio por e-mail.
Por fim, acrescentam-se os custos que a ROCHMAM terá com a manutenção do
mecanismo de IoT criado pela DEV Tecnologia. Ela deverá alocar pessoas para realizar a gestão
do contato com a DEV para garantir que o mecanismo esteja funcionando dentro das
especificações, além de eventuais requisições de mudança de software ou exibição de dados
coletados.
A tabela a seguir resume os diversos custos adicionais que a ROCHMAM deverá possuir
ao implementar o modelo de PSS:
Tabela 14: Custos adicionais da ROCHMAM ao implementar o PSS
Custo Adicional Posição na
Cadeia de Valor Descrição
Manutenção Preventiva Serviços
A manutenção preventiva gerará demandas diárias de
controle dos status das máquinas que tiverem o PSS.
Recursos: Pessoas, Tempo
Ferramenta virtual de
exibição do status de
cada máquina
Tecnologia
O controle feito pelo mecanismo de IoT deverá ser traduzido
para uma ferramenta online em que a ROCHMAM poderá
ler os resultados do monitoramento
Banco de dados com o
histórico dos registros
das máquinas
Tecnologia
A manutenção de um banco de dados com os registros de
cada máquina será necessária para a realização de análises e
entrega de serviços para o cliente
Gestão DEV -
ROCHMAM
Operações, Serviços,
Tecnologia,
Compras
A ROCHMAM não detém o conhecimento necessário para
realizar alterações e reparos no mecanismo de PSS. Para
isso, uma pessoa deverá ser responsável pela comunicação
com a DEV
Serviços Adicionais Serviços,
Tecnologia
Os serviços adicionais oferecidos para os clientes exigirão
recursos humanos para geri-los. A entrega de relatórios, por
exemplo, necessitará de uma pessoa para compilá-lo e enviá-
lo
77
2. Riscos e incertezas
Os riscos e incertezas definidos por Tukker são específicos para tipos de PSS orientados
para o resultado, nos quais prometem determinada produtividade da máquina.
No caso da ROCHMAM, o risco estaria envolvido caso a máquina não funcionasse
corretamente. Entretanto, isso já era previsto no modelo de negócio anterior (apenas o aluguel),
logo não vamos considera-lo como um custo adicional do PSS.
IV. Investimento necessário para a implementação do PSS
Em nosso caso, a implementação do PSS foi financiada pela FAPESP
5.4 Dispositivo de IoT
Neste capítulo daremos ênfase ao dispositivo em si de IoT.
5.4.1 Estrutura
O Dispositivo de IoT contará com uma arquitetura baseada nos seguintes elementos:
Hardware & Firmware
o Sensores
o Atuadores
o Comunicações
o Micro controladores
Middleware
o Cloud server
o MQTT protocol
o Banco de dados em séries de tempo
Application Software
o Web services (acesso através de um navegador)
o Dashboard
Remote Access
o Computador
o Tablet
o Smartphone
Por motivos de sigilo, apenas parte do design do dispositivo foi posto neste relatório,
apresentado a seguir:
78
Figura 12: Representação esquemática de parte da solução de IoT
79
5.4.2 Procedimento para o Teste Experimental
Após o desenvolvimento da estrutura do dispositivo de IoT, é necessário que os testes
sejam feitos para validar o seu funcionamento correto. Para estruturar o teste experimental, foi
utilizado o procedimento proposto por C.F. Jeff Wu e Michael Hamada, 2000, na obra
“Experiments: Planning, Analysis and Parameter Design Optimization”. Os autores sugerem
um guia de sete passos para compor um experimento: 1) formalização do objetivo, 2) escolha
do tipo de resposta, 3) escolha de fatores e níveis, 4) escolha do plano experimental, 5)
realização do experimento, 6) análise dos dados e 7) formalização de conclusões e
recomendações.
1) Formalização do Objetivo: o objetivo é definido como o objetivo final do
experimento. No nosso caso, ele é a validação do correto funcionamento do dispositivo
2) Escolha do tipo de Resposta: a resposta é definida como o tipo de resultado que
daremos para o experimento. Ele pode ser composto de várias respostas menores que irão
compor a resposta final do experimento. Em nosso experimento, a resposta é do tipo binária
(funciona corretamente ou não funciona corretamente) e a resposta final é o conjunto de
respostas que teremos de cada componente do dispositivo.
3) Escolha de fatores e níveis: os fatores são quais as variáveis durante o
experimento que se quer monitorar e níveis são os tipos de respostas dos fatores. Como
previamente, no item 2), já havíamos definido que as respostas seriam do tipo binária, não há
necessidade de se estudar os níveis.
Para a identificação dos fatores, os autores recomendam a utilização de um diagrama de
fluxo. Para o nosso caso, é necessário realizar mais de um cenário, uma vez que precisamos
considerar momentos em que a máquina de reciclagem apresenta ou não falhas (humanas ou
mecânicas). Além disso, num último momento, é preciso testar também testar a interface
(Application Software) entre o usuário remoto e o dispositivo:
80
Cenário 1: Operador da máquina realiza todas as operações e máquina opera normalmente
Figura 13: Diagrama de fluxo para o Cenário 1 para determinar parâmetros do experimento. Fonte: Elaborado pelo
autor
Cenário 2: Usuário remoto realiza intervenção nos parâmetros da máquina
Figura 14: Diagrama de fluxo para o Cenário 2 para determinar parâmetros do experimento. Fonte: Elaborado pelo
autor
81
Cenário 3: Máquina possui sobretemperatura e alarme do dispositivo é ativado
Figura 15: Diagrama de fluxo para o Cenário 3 para determinar parâmetros do experimento. Fonte: Elaborado pelo
autor
Cenário 4: Operador realiza intervenção manual para parada de emergência da operação de
reciclagem
Figura 16: Diagrama de fluxo para o Cenário 4 para determinar parâmetros do experimento. Fonte: Elaborado pelo
autor
Application Software: A interface entre o usuário remoto e a máquina deve conter as seguintes
características:
Gráficos com cada medida do dispositivo por minuto
Valores dos atuais ajustes de configuração da máquina
Número total de ciclos e operações-hora por período
Registro histórico com timestamps de quando o operador inseriu valores e manuseou a
máquina (ativações, desligamentos)
Registro histórico com timestamps de quando os alarmes foram acionados
Relatórios de economia por período (ex: cálculo de quanto solvente foi recuperado por
período, em volume e em valor)
82
4) Escolha do plano experimental: os autores definem plano experimental como a
maneira que o experimento será conduzido. Uma das maneiras de realizá-lo é alterando as
variáveis experimentais e checar se os fatores ainda permanecem satisfatórios. No nosso caso,
a principal variável é o solvente que alterará consequentemente a temperatura e o tempo de
ciclo. Desse modo, pode-se validar a funcionalidade do dispositivo replicando o experimento
para diferentes tipos de solventes e verificando se os fatores são considerados satisfatórios em
todos os diferentes cenários.
5) Realização do Experimento: Durante a realização do experimento, os autores
recomendam utilizar uma “matriz de planejamento”. Essa matriz é basicamente um checklist
dos fatores apresentados no item 3. No nosso caso, foi utilizada a matriz a seguir.
Cenário 1
Evento na máquina Fator a ser testado Resultado Satisfatório
(Sim/Não)
Ligamento da Máquina
Ligamento do dispositivo e inserção
do dado no Middleware
Conexão entre Hardware e
Middleware
Conexão entre Middleware e
Application Software
Inserção da Resina
Medição do volume de resina
inserido e inserção do dado no
Middleware
Estabelecimento dos
Parâmetros
Leituras da temperatura, tempo e
número de ciclos inseridos pelo
operador e inserção dos dados no
Middleware
Inicialização do ciclo de
reciclagem
Leitura do início do ciclo e inserção
do dado no Middleware
Leitura de cada sensor do dispositivo
por minuto e inserção dos dados no
Middleware
Verificação do fechamento correto
da tampa da máquina
Término do ciclo de
reciclagem
Leitura correta do término do ciclo e
inserção do dado no Middleware
83
Medição do volume de resina
restante e inserção do dado no
Middleware
Desligamento da máquina Leitura do desligamento da máquina
e inserção do dado no Middleware
Cenário 2
Evento na máquina Intervenção Fator a ser testado
Resultado
Satisfatório
(Sim/Não)
Estabelecimento dos
Parâmetros Intervenção remota
pela escolha dos
parâmetros através do
Application Software
Leituras da temperatura, tempo e
número de ciclos inseridos pelo
usuário e inserção do dado no
Middleware
Inicialização do ciclo
de reciclagem
Cenário 3
Evento na máquina Intervenção Fator a ser testado
Resultado
Satisfatório
(Sim/Não)
Inicialização do ciclo
de reciclagem Sobretemperatura
causada por erro na
máquina
Alarme de sobretemperatura é
acionado
Término do ciclo de
reciclagem
Inserção do evento "Alarme" no
Middleware
Cenário 4
Evento na máquina Intervenção Fator a ser testado
Resultado
Satisfatório
(Sim/Não)
Inicialização do ciclo
de reciclagem Intervenção Manual -
Parada de Emergência
Inserção do evento "Parada de
Emergência" no Middleware
Término do ciclo de
reciclagem
6) Análise dos Dados: A Análise de dados é uma avaliação de quão apropriado foi
o experimento, desenhando um paralelo entre as suposições iniciais e o experimento realizado.
Além disso, ele verifica se todos os fatores levantados puderam ser avaliados durante o
experimento.
84
7) Formalização de conclusões e recomendações: Após a validação do
experimento realizada na análise de dados, é possível formalizar conclusões e recomendações
sobre os seus resultados. Elas precisam estar conectadas com os objetivos do experimento
formalizados no item 1). No nosso caso, a conclusão é a validação ou não da funcionalidade do
dispositivo e a recomendação os próximos passos a seguir de acordo com a conclusão tomada.
85
6. RESUMO DE RESULTADOS DO TESTE EXPERIMENTAL
Após a construção do dispositivo de IoT, o painel da máquina foi montado e pode ser
visto no Anexo B.
Para realização do Dashboard, foi utilizado uma plataforma opensource chamada
Grafana, que permite a construção rápida de painéis de controle gráficos, porém é genérico e
de aplicação limitada. Os dados que estão atrelados ao Dashboard provêm do banco de dados
(série temporal) Influx DB, plataforma em que bancos de dados são armazenados na nuvem e
podem ser acessados através do Grafana.
Este capítulo foi dividido em três partes: I) Explicação dos elementos do Dashboard,
em que serão explicados os campos presentes no Grafana; II) Resultados do teste experimental,
em que serão mostrados os resultados do teste baseados no procedimento descrito no capítulo
anterior e III) Avaliação dos Resultados, em que os resultados serão comentados, juntamente
com seus pontos fortes e fracos, além de uma proposição de próximos passos.
No teste realizado, foi feito uma simulação do cenário 1 (com variações de cenários 2 e
3) apresentado no item 5.4.2. A imagem a seguir é o Dashboard geral do teste realizado:
86
Figura 17: Dashboard do teste realizado. Fonte: Grafana
Entretanto antes de irmos diretamente para os resultados dos testes, explicaremos os
campos contidos no Dashboard.
6.1 Explicação do Dashboard
Figura 18: Leituras de temperatura e estado da máquina. Fonte: Grafana
87
Na figura 18, à esquerda, temos os campos em que são apresentadas as últimas
temperaturas registradas pelo dispositivo de IoT. Cada temperatura refere-se a um determinado
elemento da máquina:
Temperatura 1: temperatura do topo da caldeira
Temperatura 2: temperatura de resistência
Temperatura 3: temperatura de saída do solvente
O campo Estado (à direita) descreve o estado atual do processo em que a máquina se
encontra, havendo oito possíveis variações:
Tabela 15: Descrições por tipo de Estado da máquina no Dashboard. Fonte: Elaborado pelo autor
Estado Descrição
0 Máquina Parada
1 Máquina Carregando
2 Aquecendo - Temperatura 1
3 Aquecendo - Temperatura 2
4 Resfriando
5 Sem Nível
6 Kit Nitro em funcionamento
7 Kit Nitro Desarmado
Figura 19: Status de temperatura, abertura de tampa e nível de tanque. Fonte: Grafana
Na figura 19, temos os campos relacionados aos status das variáveis temperatura (parte
superior da figura), de abertura de tampa (inferior direito) e nível do tanque (inferior esquerdo).
Para temperatura, temos dois tipos de status:
88
Tabela 16: Tipos de status do campo temperatura. Fonte: Elaborado pelo autor
Status Descrição
0 Normal
1 Sobretemperatura
O status normal representa uma temperatura abaixo do nível esperado e
sobretemperatura, acima do nível esperado.
Para o status de abertura de tampa, temos dois possíveis status:
Tabela 17: Tipos de status do campo de Tampa. Fonte: Elaborado pelo autor
Status Descrição
0 Aberto
1 Fechado
E o mesmo acontece para o nível de tanque:
Tabela 18: Tipos de status do campo de Nível. Fonte: Elaborado pelo autor
Status Descrição
0 Abaixo do Nível
1 Nível Atingido
Abaixo do nível significa que a medição feita está abaixo de um nível esperado,
enquanto que o nível atingido indica que ele foi atingido.
Para temperatura e nível de tanque, as medidas são relativas a determinados parâmetros
determinados anteriormente pelo usuário.
Figura 20: Gráficos de Temperaturas e Estados. Fonte: Grafana
O gráfico de temperatura (à esquerda) mostra medições de temperaturas com intervalos
10 segundos, enquanto que o gráfico de estado (à direita) tem intervalos de um minuto.
89
Figura 21: Gráfico de Nível. Fonte: Grafana
O gráfico de nível mostra medições de nível do líquido na máquina com intervalos de
10 segundos.
Figura 22: Valores esperados de variáveis e entrada de dados para suas definições. Fonte: Grafana
A figura 22 mostra a parte do painel onde os dados são inseridos para determinar
temperaturas máximas, tempo de aquecimento e tempo de resfriamento, além de deixá-los
disponíveis para visualização. Para o teste realizado, estas funcionalidades foram
implementadas, mas devido a um problema técnico estes valores de controle não aparecem em
um estado passado, isto é, eles apenas mostram os números atuais da máquina.
6.2 Resultados do Teste Experimental
O primeiro teste experimental foi realizado no dia 30 de outubro de 2015. O líquido
utilizado foi água, uma vez que não havia uma boia de nível (usada para mensurar o volume de
líquido dentro da máquina) a prova de explosão. Os resultados foram bastante satisfatórios,
apesar do líquido testado não ter sido um solvente típico utilizado para ser reciclado, o que
poderá ser realizado a partir do momento em que se consiga a boia de nível a prova de explosão.
90
Como dito no começo do capítulo, foram simulados os cenários 1, com variações dos
cenários 2 e 3:
Cenário 1
Tabela 19: Resultados Cenário 1 para primeiro teste experimental. Fonte: Elaborado pelo autor
Evento na máquina Fator a ser testado Resultado Satisfatório
(Sim/Não)
Ligamento da Máquina
Ligamento do dispositivo e inserção
do dado no Middleware SIM
Conexão entre Hardware e
Middleware SIM
Conexão entre Middleware e
Application Software SIM
Inserção da Resina
Medição do volume de solvente
inserido e inserção do dado no
Middleware
SIM
Estabelecimento dos
Parâmetros
Leituras da temperatura, tempo e
número de ciclos inseridos pelo
operador e inserção dos dados no
Middleware
SIM
Inicialização do ciclo de
reciclagem
Leitura do início do ciclo e inserção
do dado no Middleware SIM
Leitura de cada sensor do dispositivo
por minuto e inserção dos dados no
Middleware
SIM
Verificação do fechamento correto
da tampa da máquina SIM
Término do ciclo de
reciclagem
Leitura correta do término do ciclo e
inserção do dado no Middleware SIM
Medição do volume de solvente
restante e inserção do dado no
Middleware
SIM
Desligamento da máquina Leitura do desligamento da máquina
e inserção do dado no Middleware SIM
91
Cenário 2
Tabela 20: Resultados Cenário 2 para primeiro teste experimental. Fonte: Elaborado pelo autor Fonte: Elaborado
pelo autor
Evento na máquina Intervenção Fator a ser testado
Resultado
Satisfatório
(Sim/Não)
Estabelecimento dos
Parâmetros Intervenção remota
pela escolha dos
parâmetros através do
Application Software
Leituras da temperatura, tempo e
número de ciclos inseridos pelo
usuário e inserção do dado no
Middleware
SIM Inicialização do ciclo
de reciclagem
Cenário 3
Tabela 21: Resultados Cenário 3 para primeiro teste experimental Fonte: Elaborado pelo autor
Evento na máquina Intervenção Fator a ser testado
Resultado
Satisfatório
(Sim/Não)
Inicialização do ciclo
de reciclagem Sobretemperatura
causada por erro na
máquina
Alarme de sobretemperatura é
acionado SIM
Término do ciclo de
reciclagem
Inserção do evento "Alarme" no
Middleware SIM
Nas figuras a seguir, é possível ver visualmente as etapas em que aconteceram os
eventos e a justificativa de avaliar os resultados.
92
Figura 24: Resultados representados nos gráficos de Nível do Dashboard
Figura 23: Resultados representados nos gráficos de Estado e Temperatura do Dashboard
93
Para ilustrar melhor o que acontece no Dashboard durante o teste, tomemos como
exemplo as duas figuras que representam o evento da saída da sobretemperatura forçada que
acontece por volta das 00:50 na figura 23:
Figura 25: Sobretemperatura forçada (1/2)
A Temperatura 3, a 44.3º Celsius está acima da temperatura estipulada, 40º Celsius.
Desta forma, criou-se uma condição de sobretemperatura forçada, porque a temperatura atual é
maior que a temperatura esperada.
Figura 26: Sobretemperatura forçada (2/2)
Quando a temperatura fica abaixo dos 40º C estipulados, o status da temperatura retorna
ao Normal.
6.3 Avaliação dos Resultados
Apesar do cenário 4 não ter sido realizado (parada de emergência), os resultados foram
positivos no sentido de que as principais funcionalidades foram realmente testadas e foram
registradas no Dashboard. Além disso, também é possível conferir os resultados através de
arquivos em .csv, o que é de extrema importância para análise de maiores quantidades de dados.
94
Alguns possíveis próximos passos agora, são realizar as alterações necessárias para
validar totalmente a funcionalidade do dispositivo. Nesse sentido, é possível:
Alterar o solvente/líquido a ser processado pela máquina, assim que uma boia de nível
a prova de explosão for adquirida;
Realizar o teste da parada de emergência;
Verificar a funcionalidade do banco de dados para diversos testes;
Avaliar a viabilidade da utilização da interface do Grafana.
Para a Rochmam, o teste foi bem avaliado e disseram estar bastante satisfeitos com o
painel na internet e que com certeza ele aprimorará consideravelmente a gestão dos serviços
que a empresa oferece.
Para a DEV Tecnologia, como já dito, o teste foi também bem avaliado e será possível
realizar uma submissão para a Fase II do PIPE que se destina ao desenvolvimento da proposta
de pesquisa propriamente dita (comercialização do produto).
Esta nova etapa, caso concretizada, viabilizaria a continuação dos aprimoramentos do
dispositivo e também poderia se colocar em prática a transição do modelo de negócios da
Rochmam.
95
7. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir de todo o processo de desenvolvimento do Trabalho de Formatura, juntamente
com os resultados obtidos nos testes descritos no capítulo anterior, podemos tirar algumas
conclusões, que estão relacionados com os objetivos descritos no Capítulo 2:
1. A elaboração dos processos necessários para a realização da transição de um modelo
de negócios foi realizada e suportada por diversos autores deste assunto, como
Goedkoop (1999), Mont (2005) e Tukker (2006). Neste sentido, também tivemos
que a aplicação do Configurador de PSS foi auxiliada pela autora da própria
ferramenta, Barquet, A. (2015) e os processos definidos e acordados conjuntamente
com a DEV e a Rochmam. Além disso, o presente Trabalho resultou na realização
do artigo ZANCUL et al. (2015), Business process support for IoT based product-
service systems (PSS), recentemente aceito para publicação no Business Process
Management Journal. Todos estes fatores em conjunto dão confiança suficiente para
dizer que o Trabalho atingiu o objetivo de descrição e modelagem dos processos
para transição de modelo de negócios baseado em PSS e suportado por IoT.
2. Do ponto de vista da Rochman, visto que os representantes da empresa ficaram
satisfeitos com os últimos testes e que acreditam fortemente que o dispositivo de
IoT irá melhorar a oferta de serviços ao cliente, é possível acreditar que o Trabalho
atingiu seu resultado. Entretanto, ainda não foi possível validar os processos
estudados, o que poderá ser visto numa possível Fase II do Projeto PIPE-FAPESP.
3. Do ponto de vista da DEV, já está ocorrendo a submissão para aceite da Fase II do
Projeto PIPE-FAPESP. Como ainda não houve a conclusão deste ponto, não é
possível afirmar que, nesta dimensão, o Trabalho atingiu seu objetivo, apesar de se
acreditar na efetivação para a Fase II (submissão suportada pelo artigo publicado e
também por um novo cliente em potencial que se interessou pela ideia).
Dessa forma, o autor considera que o Trabalho de Formatura teve sucesso na sua
realização e no atingimento de seus objetivos. Apesar de saber que o Trabalho possui certas
limitações, como por exemplo a especificidade do mercado de reciclagem de solventes no
Brasil, acredita-se que é possível utilizar de uma maneira genéricas as etapas realizadas aqui e
adapta-las para diferentes nichos de mercado.
96
A metodologia de utilizar o Configurador de PSS para acessar o modelo de negócio, a
aplicação do FMEA para identificar os principais pontos a aprimorar a nível de produto e ter
como base para avaliação da implementação do PSS o estudo de Tukker (2005) para
identificar benefícios a níveis de processos, já garante sua replicabilidade inicial e partir daí,
pode ser feito algo mais específico para cada caso.
Em nosso estudo, fazia sentido continuar deste ponto com uma avaliação do dispositivo
de IoT para tomar conhecimento das possibilidades e limitações que se poderiam ter para
validar as oportunidades de negócio do PSS. Por fim, um teste experimental seria o ideal para
que se tivesse esta visibilidade, que acabou obtendo bons resultados e deu a confiança
necessária para submeter o projeto para a Fase II do PIPE.
Assim, os fatos particulares de que o Trabalho contribuiu de maneira conjunta nas três
dimensões principais previstas (acadêmica, DEV Tecnologia e Rochmam), já são sinais de que
a relevância do tema foi comprovada. Entretanto, diversos desafios ainda restam para cada um
desses agentes.
Para a DEV Tecnologia, a habilitadora do PSS, é importante continuar com o
aprimoramento de seus dispositivos e acúmulo de know-how para que ela possa oferecer
soluções mais completas e ágeis para seus clientes. Neste sentido, é essencial que ela continue
com o trabalho contínuo com seus clientes, para entender melhor as necessidades específicas
que cada mercado possui. Dessa forma, um novo cliente em um novo mercado seria bastante
interessante para poder entender melhor o quão replicável seus produtos e metodologias são.
Para a Rochman, o usuário do PSS, é necessário esforço para que ela seja flexível o
suficiente para realizar alterações em seu modelo de negócios. Novos processos serão criados,
alguns serão modificados e outros, extintos.
Para a esfera acadêmica, sugestões para próximos passos são as seguintes: estudar os
impactos da implementação do PSS e avaliar as alterações nas operações do provedor de PSS;
estudar junto com os clientes do provedor de PSS quais são os impactos frente à mudança da
relações com seu fornecedor; entender quais são os vínculos necessários que se criarão entre o
habilitador do PSS e o provedor de PSS e reavaliar que pontos deste presente Trabalho se
mostraram eficientes e como é possível aprimorar esta primeira fase de estudo.
97
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101
ANEXO A: Transcrição Entrevista ROCHMAM – 05.03.2015
1. (00:05) Quantas visitas vocês fazem a um cliente (por mês, por semana) com o
objetivo de prevenir, detectar ou corrigir uma falha ou programar uma máquina?
Não fazemos ainda visitas para manutenção preventiva por falta de um contrato de
manutenção, normalmente ela é somente corretiva. A detecção de falhas é feita
primeiramente por telefone e muitas vezes, é possível solucionar o problema apenas
dando instruções ao operador. (Algumas causas de falha são) formas de operação, a
troca de operador, falta de manutenção preventiva conforme indicado no manual (pelo
cliente).
Não sendo possível resolver o problema, existem duas maneiras para solucionar o
problema, dependendo da localização do cliente: podemos enviar um técnico ou
solicitar que o cliente envie a máquina para a nossa sede, para que possamos fazer um
orçamento de reparo e depois solicitar a aprovação deste orçamento de reparo.
Reforçamos que fazemos apenas manutenção corretiva, não preventiva.
2. (01:35) Quando vocês fazem o procedimento de detecção da falha (ao telefone),
vocês realizam algum tipo de checklist?
Não temos nenhum procedimento pronto, normalmente o fazemos de cabeça. Algumas
perguntas comuns são em relação à temperatura, tempo, etc.
3. (01:55) E vocês tem uma ideia de quantas vezes por mês, por ano, vocês precisam
enviar um técnico ao cliente ou receber a máquina para conseguir identificar o
problema?
Em torno de uma vez por semana. Nesses últimos tempos, temos recebido um maior
número de pedidos de visitas técnicas, porque também estamos realizando manutenção
de máquinas que não são nossas e certamente a tendência das visitas de manutenção é
de aumentar. E, em alguns casos, estamos até conseguindo cobrar pela visita.
A necessidade é tanta que estamos querendo realizar um plano para checar os clientes
que possuem uma máquina. A ideia seria de ligar para cada um e perguntar quanto tempo
102
uma máquina está parada, se ela precisa de alguma peça de reposição, se o cliente tem
a necessidade de algum tipo de serviço. Entretanto, tudo isso ainda não ocorre.
4. (03:35) Vocês têm um período de garantia da máquina. Como funciona exatamente
a manutenção neste período? Vocês conseguem, por exemplo, cobrar pelo serviço
de manutenção caso ele esteja fora de um escopo de garantia?
Depende do problema. Existem certos casos que a garantia não cobre, por exemplo, um
mau uso da máquina, imperícia ou alguma falha em não seguir as instruções. Em relação
às peças, elas possuem garantias diferentes, inclusive em alguns casos precisamos
repassar a garantia do fornecedor. Realmente depende do que estiver dentro do
certificado de garantia: se estiver fora dele, o cliente tem que arcar com os custos da
manutenção.
5. (04:20) E esse certificado de garantia vocês possuem um padrão para todos os
clientes ou ele pode variar?
Ele é padrão para todos os clientes.
De repente podemos fazer uma análise dos termos para analisar o que está coberto
que gera custo para vocês e o que eventualmente pode ser cobrado por vocês.
6. (04:58) E qual é a proporção das visitas que vocês conseguem realizar uma
cobrança?
Quase nada, diria 1%. Muitas visitas corretivas faz realmente parte da adequação do
projeto, então a responsabilidade é nossa mesmo. Além disso, tem a questão de que o
cliente é importante para nós. Ás vezes você cobraria 200, 300 reais do cliente e o
desgaste gerado por isso é muito maior.
7. (05:55) Quando vocês dizem “adequação do projeto”, seria algum ajuste técnico
que vocês precisam realizar na máquina?
Não é sempre técnico. Por exemplo, algumas vezes é uma ocasião em que você
desenvolveu um fornecedor, entretanto depois de algum tempo ocorre alguma falha na
máquina e é preciso trocar uma determinada peça.
8. (06:08) E quais seriam os problemas mais frequentes que vocês observam? Vocês
comentaram sobre o mau uso por exemplo.
103
Sim, o mau uso, diríamos que são 80%. Existem casos que usamos protótipos nos
clientes para que possamos testar o produto e esses apresentam maior falha técnica.
Entretanto, não é normal que a máquina apresente defeitos. Se ocorrer (uma falha
técnica) é mais provável que seja algo elétrico. O resto é mais uma questão de estrutura,
como a queima de um componente, corrosão.
9. (07:40) Em relação ao mau uso, o que normalmente ocorre? Ele coloca um efluente
inapropriado, ele configura a máquina incorretamente?
Existem muitas coisas que podem ocorrer. Por exemplo, às vezes ele deixa acumular
contaminante na máquina e ela acaba destilando menos do que o previsto, ou este
resíduo acaba queimando dentro da máquina. Existem coisas absurdas que eles fazem.
Regulação de tempo e temperatura é um problema bem recorrente. Alguns de nossos
concorrentes, por exemplo, não deixam esses parâmetros acessíveis, entretanto nós
acreditamos que eles devem ser configuráveis. Por um lado, para nós há um risco de que
ele pode alterar incorretamente os parâmetros; por outro, temos a vantagem de que ele
pode alterar para dissolver outro efluente ou quantidades diferentes. Definir tempo e
temperatura é interessantíssimo para nós. Poder regular e travar uma temperatura é vital.
O restante é saber como ele carregar a máquina, o que já não está muito sob o nosso
controle.
10. (09:40) FOTO (saco com resíduos da destilação)
(10:00) Um saquinho que ele deveria ter feito 2 ciclos na máquina, quatro no máximo,
mas ele deve ter feito uns 15 pra chegar nessa quantidade.
11. (10:14) E essa retirada (do resíduo do saquinho), vocês conseguem hoje detectar?
Não, hoje a gente não detecta nada. A máquina é basicamente manual, a gente não tem
como saber se ele abriu na temperatura certa... E o pior é que nem perguntando
conseguimos saber, porque você teria que falar com o operador. E ele também tem medo
de responder, porque a culpa pode ser dele.
Se você fizer a entrevista por telefone, é ainda pior, porque normalmente quem liga é
um gerente, um comprador, um supervisor e você não fala diretamente com o operador.
104
E essa pessoa normalmente não entende o que acontece e mesmo repassando a pergunta
é difícil encontrar uma resposta exata, mesmo porque o operador geralmente diz que fez
como foi ensinado.
12. (11:30) Então a cada 2 a 4 ciclos o cliente teria que realizar a retirada (dos
resíduos)?
Depende do cliente. Tem como monitorar isso daí? Tem. Mas teríamos que ver onde a
gente vai chegar. Daria pra gente colocar um sensor pra medir o nível da caldeira e isso
seria excelente.
Aí o complicado também é pelo tipo de contaminante. Por exemplo, um cliente veio
falar comigo: “Só houve um probleminha pra mim que de ontem pra hoje a máquina
começou a mostrar carga completa”. E eu perguntei se ele foi checar. “A boia ficou
presa”.
De certa forma tudo está na mão do operador, tudo é muito manual. Se ele faz uma carga
e a boia não sobe de nível, a máquina não vai funcionar. A gente ainda tem algum
controle para que isso não aconteça, mas é muito pouco. Gostaríamos de ter mais. A
ideia seria um “Big Brother” do operador. E a questão nem é vigiá-lo para ver se ele faz
coisa errada, mas sim para auxiliar.
13. (13:15) Sim, vocês conseguem detectar antes do problema acontecer.
Exatamente. Hoje por exemplo, se o operador quiser ligar a máquina com a tampa aberta
ele liga. A máquina não vai destilar, não vai funcionar. Se hoje ele quiser, ele liga a
máquina com a temperatura alta e aí destrói a guarnição. Esse seria com certeza seria
um dos maiores ganhos que nós teríamos: conseguir travar que ele não abra a tampa.
A nossa maior preocupação com isso daí é o custo. Até levantamos o custo disso daí.
Você colocaria a trava na tampa, onde você tem contato direto com o solvente.
Obviamente teria que ser algo elétrico e ser à prova de explosão. É caríssimo, e aí ficaria
difícil competir com o preço do concorrente. A nossa máquina já tem mais “coisas” que
a dos concorrentes.
105
Teve uma máquina que vimos que tinha carregamento automático. Eles colocaram uma
bomba pneumática e colocaram na parede. Tudo pelo visto foi fornecido pelo cliente,
como a mangueira. Perigoso!
Dá pra fazer muitas coisas de automação, mas a questão é o custo. O cliente vai querer
privilegiar o preço, então temos que sentar e fazer e o planejamento direitinho com ele
para saber o que ele quer e o que temos a oferecer. E mesmo assim é capaz que ele
compre “gato por lebre”.
14. (15:05) E hoje vocês possuem um registro dessas falhas, do que acontece em alguma
planilha ou seria algo mais informal? Só pra ter uma ideia se a gente conseguiria
calcular o máximo que poderia ser o custo de uma funcionalidade extra para dar
um retorno.
Sempre tentamos ter, mas é complicado as pessoas preencherem. A gente tem uma
planilha para ser preenchida, mas ela não é usada.
E de certa forma além de não fazer o registro da manutenção, ele retira uma peça do
estoque e não registra essa retirada, o que gera problemas de informação. E aí você não
pode lançar uma ordem de cobrança para o cliente, porque você nem sabe o que foi
usado. Uma bola de neve.
Entretanto, essa parte já está melhor, porque fizemos a pessoa fazer o procedimento
correto. Cada máquina tem seus componentes com seus respectivos fornecedores;
porque se trocamos de fornecedor ou peça, já temos um registro sobre.
15. (17:52) Mas das peças que vocês compram, imagino que vocês têm um registro.
Entretanto vocês devem comprar para fabricar também e imagino que as duas
coisas se confundam.
Sim, e isso ainda é uma questão que estávamos discutindo hoje com a nossa
contabilidade. Se hoje tivéssemos uma maneira de saber qual material vai para qual
destino. O problema é que devemos definir na entrada do estoque, fiscalmente falando.
Então as coisas realmente acabam se confundindo. A não ser que saibamos que vamos
fabricar uma máquina.
106
E o pior é que não podemos vender uma peça que foi declarada como matéria-prima
como “revenda”, no caso para manutenção. Fiscalmente não se pode fazer isso.
16. (19:35) Mas quando vocês retiram uma peça do estoque, vocês não têm um registro
de se a peça foi para produção ou para manutenção?
Agora começamos a fazer. Realizamos um cronograma de produção e quando retiramos
do estoque para determinado fim, já damos baixa. Agora as máquinas tem um plano de
produção, mas o problema é saber usar.
17. (20:46) A gente pode ir aprofundando, saber o valor da peça e descobrir o que
causa o seu defeito. Claramente não de todas as peças, mas as mais financeiramente
relevantes. Porque aí conseguiríamos fazer um trade-off de “quanto a prevenção
desse dano pode gerar de valor”. De uma maneira geral, seria o valor da peça em
si e o que o operador faz que prejudique a peça.
Sim, exatamente. Temos situações em que, por exemplo, um tubinho derrete e a
máquina para de funcionar. O tubinho é barato e existem outras opções no mercado que
resistem mais ao calor.
18. (21:57) O que a gente pode fazer depois é uma análise FMEA, vocês chegaram a
fazer?
Sim, mas não para isso. Fizemos para a segurança do painel elétrico. Mas dá para fazer
sim. Com as falhas que a gente já teve, dá pra registrar e já fazer uma proposta de
melhoria.
19. (22:57) Sim, assim a gente já vai com uma análise estruturada para as ações.
Basicamente é fazer a mesma coisa, mas pensando mais nos erros de operação e
aparentemente é o que mais pode acontecer (80%). E para os outros 20% do que
for da máquina, talvez exista algum erro que a gente possa detectar antes. E o legal
da FMEA é que ela avalia o quão significante e o quão detectável. E aparentemente,
pelo volume de visitas, isso é algo que pode afetar bastante no resultado de vocês,
até na questão de poder cobra por um serviço de manutenção mais contínuo.
Até essa questão do serviço de manutenção, a gente não tem o contrato, mas tem cliente
que praticamente já pede isso para nós. E a gente fica de mãos atadas, porque nosso
efetivo de pessoa técnica para fazer essa visita periódica... Pessoas técnicas a gente tem
dois. Mas a ideia também seria de fazer uma assistência técnica autorizada, criando uma
rede com maior alcance, inclusive para fazer esse serviço de manutenção preventiva.
107
20. (25:09) E esses técnicos que fazem a manutenção hoje em dia são autônomos que
você contrata por demanda.
Exatamente. E a ideia é contratá-los em posições estratégicas. Nós temos um no Sul e
um em São Paulo.
Quanto mais estruturado for o procedimento de manutenção, você consegue garantir o
que ele está fazendo.
21. (25:09) E ele cobra quanto a hora, só pra ter uma ideia?
Varia, a gente teria que fazer uma média dos últimos orçamentos que fizemos.
22. (25:50) E hoje como é feito o treinamento do operador da máquina? Vocês têm
algum gasto relevante com isso?
Quando a máquina é maior, de 60, 80, 100 litros, a gente costuma cobrar do cliente um
custo de instalação da máquina. O técnico vai lá, instala, testa e acompanha e faz um
primeiro uso junto com o cliente. O que é deficiente é que o técnico é um bom operador,
mas não é bom para passar um treinamento.
Por exemplo, a gente fez recentemente um treinamento à distância via Skype com um
cliente em que nós mesmos realizamos e foi ótimo.
Quando a máquina é pequena, aí fica mais complicado. Dependendo de onde o cliente
está e o preço que cobramos pela máquina o preço varia. A gente já pensou em criar
vídeo, mas não deu. São custos, tempo, investimentos e claro, precisamos ter uma
máquina conosco.
Se gente tivesse como checar os parâmetros da máquina à distância, daria pra fazer um
treinamento à distância muito mais eficiente. Em relação à instalação eles conseguem
fazer com um roteiro que a gente envia.
E assim, gostaríamos que o treinamento fosse melhor, mas é complicado.
23. (28:45) E de 0 a 5, como vocês acham que o cliente avalia os seguintes fatores no
momento da compra da máquina?
108
Eu coloquei tudo 5 menos meio ambiente e sustentabilidade. Segurança, Preço e
Facilidade de Uso são bem importantes.
24. (25:50) Então você acredita que o cliente não se importa muito com
sustentabilidade?
Existem dois fatores. Quem olha o nosso projeto, pensa “é impossível alguém que não
queira comprar a nossa máquina”. “Eu gasto 5.000 reais por mês e com a máquina vou
passar a gastar 500”. E isso acontece, porque nem sempre quem avalia o negócio é o
dono da empresa. Às vezes o funcionário não vê o benefício para ele. A vantagem
econômica é bem relevante.
E a redução de custo pode chegar a números muito altos. Dependendo do solvente você
consegue a reduzir 90, 95% dos custos de despejo. E no fim as pessoas envolvidas no
processo não são os donos da empresa, então estão preocupadas com fatores como
sustentabilidade.
25. (32:06) Os clientes pedem para realizar a destilação de outros tipos de efluentes
depois de terem comprado a máquina? Em caso afirmativo, como é o
procedimento?
Os clientes sempre enviam as fichas informativas de segurança do solvente e dos
contaminantes. A engenharia química da ROCHMAM avalia a os equipamentos que ele
possui e avalia se pode destilar o produto com segurança e eficiência ou se terá que
adquirir outro acessório.
Se a destilação é apenas um caso de criar uma nova receita, a gente envia as instruções
com o tempo e temperatura.
26. (32:34) E na maioria dos casos é uma reprogramação ou vocês precisam ter
acessórios adicionais?
Na maioria dos casos é reprogramação, mas, por exemplo, para Tramontina é um
acessório. A gente fez um teste aqui e para o solvente que eles queriam usar, eles
precisariam de um acessório.
Vamos dizer que mais de 50%, bem mais inclusive, é apenas uma reprogramação de
tempo e temperatura que é aí a vantagem da gente deixar acessíveis os comandos da
109
máquina para o operador. Até por telefone, podemos orientá-lo. Agora, alguns casos, o
produto até muda o conceito.
Alguns casos o cliente muda o conceito do produto. Eles mudam o processo produtivo
ou começam a produzir um novo tipo de produto. E digamos que neste caso de 5 a 10%
dos clientes entram nesse caso.
27. (33:55) Em geral, então, eles compram a máquina e a utilizam do jeito que está do
começo ao fim?
Sim, inclusive ele a utilizam sem se preocupar em como ela está funcionando. E essa é
a grande vantagem de poder monitorá-la. E quando ela quebra, ele fica “desesperado”,
porque ele começa a ver os custos que ele começa a ter com os solventes que não foram
destilados. E a partir daí, ele começa a ligar querendo consertar a máquina. E é
complicado, porque ele quer que conserte a máquina o mais rápido possível e muitas
vezes a gente precisa ter peça de reposição no estoque.
E nós gostaríamos criar um contrato de manutenção com um monitoramento, porque
isso aceleraria o nosso processo, um faturamento muito maior. Você consegue detectar
previamente e ter um estoque mínimo para isso. E isso ajudaria muito para auxiliar a
rede de assistência técnica.
Um cliente até nos pediu um contrato de manutenção. Nós fizemos e estipulamos um
preço X. Mas não sabíamos muito ao certo o que poderia estar incluso. Como não temos
nada desenhado em relação a isso...
28. (36:05) Depois que você consegue comprovar o valor das visitas de manutenção,
ficaria tudo mais fácil vender.
29. (36:26) Gostaríamos de entender melhor o modelo de cobrança.
(Documento mostrado com os modelos de cobrança e enviado por e-mail)
Inclusive esses documentos já mostram os mercados que atuamos e não estão todos aí.
30. (37:37) Deve haver ainda um mercado muito grande que ainda não consome o seu
produto.
110
Com certeza. Existem mercados que a gente até mesmo se assusta e a gente precisa falar
não. Esses dias, teve um cliente que perguntou sobre urânio radioativo.
31. (38:16) E a locação, aqui está um período de curta duração, 1 ano e a outra...
Sim, é um ano e acima de um ano. O curto é abaixo de um ano. Porque existe o caso do
cliente que alugar para saber se funciona para eventualmente adquirir a máquina. Pra
gente também é interessante, porque a locação tem o objetivo de abrir para a venda. E
não tem problema para nós, já que ele paga esse “teste”.
Mas a nossa ideia aqui é insistir na locação. Torná-la mais atraente. Não somente com
o IoT, mas a gente também pensa em remodelar o modelo de cobrança para o cliente se
interessar mais pela locação.
32. (39:20) E nessa locação, você comentou que existe um preço fixo mensal, pelo que
eu entendi na última reunião.
Isso, a gente já fez alguns testes (em relação ao uso superar o que está no contrato), mas
é muito difícil. Mas a partir do momento que a máquina poder fazer essa medição, a
gente pode ter esse valor no fixo e no caso do cliente usar mais, a gente pode cobrar o
excedente. Como é o caso de cobrança de tarifa de luz de indústria. A demanda é
contratada, e se usar mais, existe um fator de cobrança.
Então o modelo de cobrança são vendas e locações. A gente faz o levantamento dos
dados para conseguir definir um saving ao cliente. Então de uma forma geral, a gente
tem essas duas planilhas, uma para definir o saving e outra para definir o payback.
No questionário, que a gente pode enviar para você também, tem quanto de solvente que
ele usa, quanto ele gera de resíduo, quanto ele paga para destinar esse resíduo, etc. Assim
a gente descobre quanto ele gasto com esse solvente. Em cima disso a gente determina
qual é a máquina que será ou vendida ou locada e traça o preço dela, seja mensal ou
anual, com o payback sendo em torno de seis meses a um ano.
Nós temos também uma planilha de custo-benefício de locação. Essa planilha mostra
quanto a locação vai reduzir o custo dele. Mesmo ele pagando a locação, qual a redução
que ele terá. Geralmente o que a gente tenta fazer é dividir o saving que ele teria. Por
exemplo, caso ele gaste 2.000 reais por mês com um solvente, a gente tenta locar a
111
máquina por 1.000 reais. E se ainda a empresa for uma do tipo de lucro real e consiga
colocar a locação como despesa, ela irá economizar os 2.000 reais. E nesse caso a
manutenção também é nossa. Custo de óleo, vedação, etc. está tudo incluso.
33. (43:10) Geração de receitas com volume adicional utilizado.
Seria interessante, caso a caso, com cobrança do excedente de uso. Seria interessante
poder mostrar ao cliente quanto ele economiza ao mês de modo efetivo e online. Se a
gente conseguir além de enviar a fatura todo mês mostrando quanto ele realmente
economizou, isso facilitaria com que o nosso cliente visse que a nossa cobrança não é
um custo, mas um saving. Isso aconteceu: mudaram as pessoas e a equipe de um nosso
cliente que recebiam a nossa cobrança e eles nos viam como um custo. Hoje eles
preferem comprar o solvente de novo, etc.
34. (44:20) Esse report que ele tiraria do próprio sistema dele seria muito bom mesmo.
Vocês comentaram que precisam realizar compras de material para reposição em
caso de quebra e manutenção.
Sim e seria bastante desejável ter manutenções periódicas programadas para isso, mas a
gente não possui, até por uma questão de priorização, no caso, produção.
35. (44:30) Nesses casos de peças de produção, acredito que na análise FMEA vai
aparecer isso.
Sim, e a gente tem o problema também de algumas peças que possuem um lead time
longo, como as peças importadas ou peças feitas sob medida. A gente não se pode dar o
luxo de não possuir um estoque mínimo de alguma delas.
36. (46:15) Vocês fornecem relatório de produtividade, economia, tempo processado,
etc. após a instalação. Algum cliente já solicitou isso?
Não, mas ele iria adorar.
37. (46:35) E hoje ele monitora essa informação?
Não, são raros os casos. Esses relatórios periódicos para o cliente seriam um ganho
muito positivo para nós. Seria possível receber o relatório da máquina e enviar
diretamente ao cliente? Essa é a ideia; seria fantástico. E com certeza isso poderia ser
uma nova fonte de receita ou um diferencial para nós.
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Talvez a cada seis meses enviar um relatório comunicando quanto foi economizado ou
até mesmo quanto de solvente você deixou de despejar no meio ambiente. Parece
bobagem enviar algo assim, como um selo de responsabilidade ambiental, mas na
realidade tem um impacto muito positivo. Teve um caso em que enviamos um quadro
com este selo e no ano seguinte o cliente queria ganha-lo de novo.
Isso é interessante para poder consolidar a nossa empresa. Porque sempre aparece gente
nova e enviando esses relatórios periódicos a gente consegue sempre mostrar que nós
estamos gerando uma economia. E entra novamente na questão de novos funcionários
nos enxergarem como custos.
38. (49:52) Pelo que entendi então, hoje vocês têm uma estimativa de quanto eles estão
economizando. Entretanto, existe uma diferença entre falar quanto eles
economizam e enviar um relatório com essas informações?
Sem dúvida, seria fantástico. Além disso, seria muito interessante atualizar alguns
parâmetros, por exemplo, o preço dos solventes aumenta. Desse modo, a análise de
payback. Inclusive até como forma de poder justificar um possível ajuste do preço da
locação.
39. (51:00) Qual é atualmente a estrutura de custos da ROCHMAM?
A gente estava com uma estrutura inchada, no sentido de não ter as pessoas ideais em
determinados cargos. Eu exemplifiquei a estrutura que a gente estava e como ela é
atualmente (documento mostrado).
40. (52:10) E vocês possuem uma ideia de quanto vocês gastam percentualmente em
custo fixo e variável na produção da máquina?
A gente possui já o fixo, mas não temos bem traçado o custo variável. Entretanto, é
possível sim consegui-lo, pelo menos para esses dois últimos meses.
41. (54:20) E vocês sabem o número de clientes que vocês têm hoje? Basicamente, o
número de máquinas que vocês já venderam.
Agora nós não temos, mas podemos enviar por e-mail. Inclusive segmentado por tipo
de máquina e o preço de venda.
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42. (55:56) Então esse ano vocês possuem o objetivo de aumentar bastante a sua
receita.
Sim, com certeza. Inclusive, existe um tipo de receita que não comentamos que é a
distribuição de máquinas (maiores) que apenas distribuímos, isto é, recebemos como se
fosse uma comissão. Elas não são o escopo atualmente, mas no futuro acreditamos que
teremos essas máquinas maiores.
43. (56:24) E essas máquinas que vocês apenas revendem, vocês também têm
responsabilidade com a manutenção?
Sim, exatamente. No futuro é interessante, pois eventualmente teremos essas máquinas
maiores e também gostaríamos que elas possuíssem essa funcionalidade de
monitoramento.
A diferença entre uma máquina de 200 litros para uma máquina de 1.000 litros, por
exemplo, são clientes que têm esses processos como secundários e outros que possuem
como quase core business. Fábricas de tintam, por exemplo.
44. (57:34) E são nesses segmentos que vocês teriam um potencial maior.
Sim, e é aí também que a competição começa a ficar mais acirrada. Por esse motivo o
plano já é começar a aproximar desses fabricantes.
45. (57:53) E vocês têm uma meta de quanto vender esse ano?
A gente tem uma reunião depois dessa entrevista para falar sobre isso.
46. (58:08) Isso é ótimo, porque se houver realmente essa expectativa, a gente consegue
até verificar quanto o monitoramento pode impactar no resultado de vocês.
Exatamente.
47. (58:27) De repente com o monitoramento, há a necessidade de menos pessoas ou
uma pessoa pode lidar mais facilmente com mais clientes ao mesmo tempo.
Claro e vamos traçar desde os cenários até as metas.
48. (59:02) E vocês pretendem também atingir o mercado internacional também?
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Sim, mas não nesse primeiro momento. A gente talvez possa ter essa pretensão para
2016, por exemplo. Não é difícil e o monitoramento será muito mais legal e importante.
Quanto mais distante, o monitoramento precisa ser mais efetivo.
Mas de qualquer maneira, o Brasil já possui tamanho continental, e temos máquinas no
país inteiro. Temos máquinas no Piauí, no Rio Grande do Sul, então a gente precisa
conseguir monitorar.
A gente possui cliente que são mais próximos e eles enviam foto da máquina, a pessoa
te detalha o que aconteceu, etc. mas com o monitoramento, tudo ficaria mais fácil.
49. (1:00:02) Além da possibilidade de aumentar a capacidade de atendimento aos
cliente, capturar novos clientes.
Sim, inclusive se um cliente possui a nossa máquina e ela está parada, você não tem
como saber. Você só saberá disso se alguém ligar. Hoje não tem um efetivo que
consegue ficar verificando esse tipo de coisa. E conforme a gente aumenta o quadro de
máquinas, teoricamente ficaria mais difícil realizar esse tipo de monitoramento.
50. (1:01:00) - (1:05:30) “Conversa sobre a APEX”
51. (1:05:31) Normalmente vocês oferecem o produto ao cliente ou ele faz o contato
com a ROCHMAM?
Normalmente são os clientes nos procurando.
52. (1:06:00) Basicamente, então, quanto mais recursos vocês tiverem para produzir
mais, mais vocês conseguiriam vender.
Exatamente, não existe muita ação nossa para ir atrás do cliente, com exceção de feiras.
É muito difícil, não temos tempo para isso. E é uma venda que demora um pouco para
ser concretizada.
Entretanto, agora o nosso processo de venda começou a ficar mais rápido, até mesmo
porque os clientes já sabem o que vendemos. Então eles já possuem uma ideia do que
pedir.
53. (1:08:40) Então vocês já devem ter saído da fase de crescimento.
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54. (1:09:05) “Conversa sobre o cliente para testar a máquina”
55. (1:10:45) Se vocês já possuírem os dados técnicos da máquina, seria muito bom
para o desenvolvimento.
Sim. E nossa opção de projeto é muito mais eletromecânica do que eletrônica. Então já
é interessante entender essa fonte. Por exemplo, o nosso painel tem um caráter muito
mais robusto, pois está num ambiente “agressivo” com operadores, etc. Então é
importante saber o que vocês precisam de input para gente poder alinhar bem a máquina
com o projeto de vocês.
56. (1:12:40) A nossa ideia era aproveitar ao máximo as coisas que vocês já têm e fazer
o uso desses sinais como hardware para enviar pela internet para ter acesso. A
princípio, a gente não vai fazer para uma máquina que ainda não está pronta, para
poder minimizar os riscos de não saber as variáveis envolvidas.
E por exemplo, quando você fala de projeto futuro, para uma máquina que estamos
começando a fazer, para adaptar, o que vocês vão fazer?
57. (1:13:25) Acho que a gente já vai ter bastante informação sobre o projeto e a gente
vai conseguir dar os inputs necessários para incluir nessa nova máquina. E
eventualmente o que a gente pode tentar é um PIPE fase 2 para a máquina nova.
Porque a fase 2 tem mais dinheiro e a gente tem mais recursos para desenvolver
essa nova máquina. É uma opção também. Entretanto se vocês quiserem fazer na
máquina nova, a gente faz.
Não, acho que é mais prudente fazer na máquina já existente.
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ANEXO B: Fotos do Painel da Máquina
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