eep+vsm

pag. 1pag. 1

Mapeamento do Fluxo de Valor - VSM

pag. 2

Treinamento de Mapeamento do Fluxo de Valor.

pag. 3

Por que mapear o fluxo de valor focando o SistemaOperacional ?... agregar valor e eliminar o desperdício.

pag. 4

Sempre que há um produto para

um cliente, há um fluxo de valor.

...O desafio é Enxergá-lo.

...Não basta somente ver, tem

que enxergar!(Péricles Carrocini, supervisor da Mercedes-benz)

Lean Enterprise Institute

pag. 5

No capítulo 11 do livro “Mentalidade Enxuta” de Jim Womack, descreve algumas etapas de um processo de transformação Lean.

O que se verifica na prática deste processo de transformação é um avanço

nas etapas:

1. Encontre um agente de mudança;

2. Encontre um ”sensei” ( para emprestar a curva de aprendizado);

3. Crie uma crise para motivar a ação na empresa.

Mas muitas empresas pularam a etapa 5:

5. Escolha algo importante e comece removendo rapidamente o

desperdício, para se surpreender com o quanto você pode realizar a ação

em sua empresa.

Todavia, a esquecida etapa 4 é a mais importante:

4. Mapeie o fluxo completo de valor de todas as suas famílias.

pag. 6

� Ajuda a visualizar mais do que simplesmente osprocessos individuais, pode-se enxergar o fluxo;

� Ajuda a identificar mais do que os desperdícios.Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdícios;

� Fornece uma linguagem comum para tratar dosprocessos de manufatura;

� Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modoque você pode discuti-las. De outro modo, muitosdetalhes e decisões no chão de fábrica só acontecempor omissão.

Benefícios com VSM

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Benefícios com VSM

� Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda aevitar a implementação de algumas técnicasisoladamente;

� Forma a base de porta a porta, tornam-sereferência para a implementação enxuta. Imagineconstruir uma casa sem uma planta;

� Mostra relação entre fluxo de material e deinformação. Nenhuma outra ferramenta faz isso.

� Permite análise quantitativa, descrevendo detalhescomo a unidade deveria operar para criar fluxo. Omapeamento ajuda a definir o que precisa ser feitopara se chegar aos números desejados.

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Gerente do Fluxo e Valor

Desenhar o fluxo de valor significa cruzar os limitesorganizacionais da empresa, pois as empresas tendem a serorganizadas por departamentos e funções e não por fluxo deetapas que agregam valor ao produto.

Para fugir das redes da funcionalidade você precisa de umapessoa responsável pelo entendimento do fluxo de valor de umafamília de produtos e que seja responsável também pormelhorias. Esta pessoa será o Gerente do Fluxo de Valor.

Processo 1 Processo 2 Processo 3

ClienteFornec.

O Gerente de Valor !

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Tarefas do Gerente do Fluxo e Valor

� Reportar o progresso da implementação enxuta à pessoamais influente da unidade;

� Pertence ao staff, é capaz de fazer coisas acontecerem alémdos limites funcionais;

� liderar a criação dos mapas do fluxo futuro, bem como oplano de implementação das melhorias para atingir o estadofuturo;

� Monitorar todos os aspectos da implementação, caminha echeca o fluxo de valor, diariamente ou semanalmente;

� Fazer da implementação prioridade máxima, insiste em seruma pessoa que põe a mão na massa.

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Dentro do fluxo de processo o movimento domaterial dentro da fábrica é o fluxo que vem àmente.

Mas há um outro fluxo – o de informação – que dizpara cada processo o que fabricar ou fazer emseguida. O fluxo de material e de informação sãodois lados da mesma moeda, você deve mapear osdois.

Fluxos de Material e de Informação

Fluxo de Produção

material

informação ... Para criar um fluxo que agregue valor, vocêprecisa de uma “visão”. Mapear ajuda você aenxergar e focar no fluxo com uma visão de umestado ideal ou melhorado.

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O mapeamento do fluxo de valor pode ser umaferramenta de:

� Comunicação

� Planejamento de negócio

� Gerenciamento do processo produtivo

Usando a Ferramenta de Mapeamento

... Sem burocracia e sem power point, o mapeamento faz comque a equipe precise apenas de algumas folhas de papel, lápise borracha. O tempo dedicado até a definição do estado futuronão deve ultrapassar dois dias quando a implementação doplano de ações poderá ser iniciado!

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1

4

3

2

Definição da Família

de produto

Desenho do Estado Atual

Desenho do Estado Futuro

Definição e Implementação

das ações de melhoria

Passos do Mapeamento do Fluxo de Valor

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Definindo a família – método 1

Segundo Rother e Shook, antes de começar a mapear éimportante compreender que os consumidores preocupam-secom produtos específicos e não com todos os seus produtos.Então você não irá mapear tudo o que existe na fábrica. A nãoser que sua fábrica seja pequena e produza um único produto.

Identifique a sua família de produtos a partir do ladoconsumidor no fluxo de valor. Considerando: modelos,demanda, freqüência de entrega.

...se seu mix de produtos é complicado, você pode criar uma matriz com as etapas de montagem e os equipamentos em um eixo e seus produtos em outro eixo. ( figura ao lado).

1

pag. 14


Perdas

P1 - Maquina Parada

P7 - Scrap

P14 - GAP

P17 - Garantia

P18 - Material Indireto

P19 - MEIT

Utilizando a árvore de perda, priorizando a família de produtocom maior oportunidade de redução de desperdício.

1

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Utilizando planilha de margem de contribuição por família deproduto, o que permite obter uma melhor relação custo xbenefício do esforço destinado para a redução de desperdícios.

...para este modelo é importante fazer um bom estudo de viabilização da implantação demelhorias, embora a família do produto A seja a de maior retorno, muitas vezes estaoportunidade pode ser inviável por razões técnicas, regulamentares ou de segurançapessoal, o que forma lógica poderia levar você optar em realizar a melhoria para família B.

1

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O período que vivemos valoriza a necessidade de liquidez paraatrair mais acionistas e tornar a empresa cada vez maiscompetitiva e preferida dos acionistas. Baixos custos demanufatura e baixos estoques de materiais são dois fatoresdeterminantes para as empresas terem mais lucrosoperacionais.

Margem de Contribuição

- 15% - 10% - 5% 5% 10% 15%0%

Dias de Inventário

5

10

15

20

25

1

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Desenhando o estado atual 2

Faça uso dos ícones padrão:

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Dicas importantes

� Sempre colete as informações no momento quando caminhano chão da fábrica, junto ao fluxo real de material e deinformação;

� Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo “porta-a-porta”. Depois volte ao início e reúna as informações de cadaprocesso;

� Inicie sempre pela área de expedição e em seguida nosprocessos anteriores (up stream); isso instiga você ter a visão docliente, que a razão do fluxo existir.

� Traga seu próprio cronômetro e não se baseie em tempospadrões ou informações que você não obteve pessoalmente;

� Mapeie você mesmo o fluxo, se pessoas diferentes mapearemdiferentes segmentos, o entendimento do todo ficarácomprometido;

2

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Estado Atual

Primeira visão do mapa da situação atual mostrando o Cliente

Montadora São Jorge

18.400 pçs/mês

12.000 “E”6.400 “D”

Bandeja = 20 pçs

2 turnos

A Montadora São Jorge, operam 20 dias pormês em regime de dois turnos. Consome18.400 suportes de direção por mês, sendo12.000 sup. esquerdos e 6400 sup. direitos.Requer bandejas retornáveis para 20 suportes,colocando no máximo 10 bandejas por pallet. Ocliente encomenda em múltiplos de bandejas,de modo que o tamanho da carga é umabandeja de 2º componentes. Todos os suportesem cada pallet ou é para direita ou paraesquerda. Não pode misturar suportes comlados diferentes.

2

pag. 20

Segunda Visão do Mapa da situação atual com todos os processos, caixas

de dados e triângulos de estoques

ESTAMPARIA

E

SOLDA 01 SOLDA 02

E E E

MONTAG. 01

E

MONTAG. 02

E

EXPEDIÇÃO

1 1 1 1 1 1

BOBINAS7 DIAS

T/Cmq= 1 s

T/R= 1 HORAEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

CT/DRp=44%CT/TGp=45%

4600 E2400 D

FTQ= 15000D/Tmq=3%

T/R= 10 minEfic.= 97%T/D= 27600 s

T/C op= 38 s


FTQ= 100ppmD/Tmq=0,5%

2 turnos

T/C mq= na

2 turnos

1100 E600 D

1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

T/R= 10 minEfic.= 80%T/D= 27600 s

T/C op= 45 s


FTQ= 1500D/Tmq= 1,8%

T/C mq= na

2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s

T/C op= 62 s

CT/DRp=98%CT/TGp=100%FTQ= 120ppmD/Tmq= 0,4%

T/C mq= na

2 turnos

H.EX=18% H.EX=15%H.EX=1,2% H.EX=24%

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s

T/C op= 40 s


FTQ= 120ppmD/Tmq= 0,2%

T/C mq= na

2 turnos

H.EX=3%

CT/TTp=46% CT/TTp=63% CT/TTp=75% CT/TTp=103% CT/TTp=66%

Estado Atual 2

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Terceira Visão do Mapa da situação atual mostrando o

fluxo de material

ESTAMPARIA

E

SOLDA 01 SOLDA 02

E E E

MONTAG. 01

E

MONTAG. 02

E

EXPEDIÇÃO

1 1 1 1 1 1

BOBINAS7 DIAS

T/Cmq= 1 s

T/R= 1 HORAEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

4600 E2400 D

T/R= 10 minEfic.= 97%T/D= 27600 s

T/C op= 38 s

2 turnos

T/C mq= na

2 turnos

1100 E600 D

1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

T/R= 10 minEfic.= 80%T/D= 27600 s

T/C op= 45 sT/C mq= na

2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

TER & QUI

Diário


FTQ= 15000D/Tmq=3%




FTQ= 1500D/Tmq= 1,8%


H.EX=18% H.EX=15%H.EX=1,2% H.EX=24%

CT/DRp=63%

CT/TGp=65%

FTQ= 120ppmD/Tmq= 0,2%H.EX=3%


Fornecedor

Estado Atual 2

pag. 22

Quarta Visão do Mapa da situação atual mostrando o fluxo de informação

ESTAMPARIA

E

SOLDA 01 SOLDA 02

E E E

MONTAG. 01

E

MONTAG. 02

E

EXPEDIÇÃO

1 1 1 1 1 1

BOBINAS7 DIAS

T/Cmq= 1 s

T/R= 1 HORAEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

4600 E2400 D

T/R= 10 minEfic.= 97%T/D= 27600 s

T/C op= 38 s

2 turnos

T/C mq= na

2 turnos

1100 E600 D

1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

T/R= 10 minEfic.= 80%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

TER & QUI

Diário

Planejamento

Programação diária

Previsões: 90/60/30 dias

Pedido diário

Previsão de 6 semanas

FAX semanal

Programação Semanal


FTQ= 15000D/Tmq=3%




FTQ= 1500D/Tmq= 1,8%


H.EX=18% H.EX=15%H.EX=1,2% H.EX=24%




Fornecedor

Estado Atual 2

pag. 23

LT de produção

Quinta Visão do Lead time de produção NVA e Lead time de processo VA

ESTAMPARIA

E

SOLDA 01 SOLDA 02

E E E

MONTAG. 01

E

MONTAG. 02

E

EXPEDIÇÃO

1 1 1 1 1 1

BOBINAS10 DIAS

T/Cmq= 1 s

T/R= 1 HORAEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

4600 E2400 D

T/R= 10 minEfic.= 97%T/D= 27600 s

T/C op= 38 s

2 turnos

T/C mq= na

2 turnos

1100 E600 D

1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

T/R= 10 minEfic.= 80%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

TER & QUI

Diário

Planejamento



Pedido diário


FAX semanal


10 d 7,6 d 1,8 d 2,7 d 2 d 4,5 d28,6dias

LT de processo45 seg 38 seg 45 seg 62 seg 40 seg 230 seg


FTQ= 15000D/Tmq=3%




FTQ= 1500D/Tmq= 1,8%


H.EX=18% H.EX=15%H.EX=1,2% H.EX=24%




Fornecedor

Estado Atual 2

pag. 24

Definição do Estado Futuro

Para definir o estado futuro você deve responder algumasquestões chaves para obter um sistema operacional maisenxuto.

1. Qual é o Takt Time?

2. Qual o sistema operacional de programação de produção, vocêproduzirá para um supermercado ou diretamente para a expedição;

3. Onde consegue usar o fluxo de processo contínuo?

4. Onde deverá introduzir sistemas puxados com supermercados parareduzir variações de capacidade.

5. Onde será o processo puxador, para receber as ordens deprogramação de produção?

6. Como você nivelará o mix de produção

7. Qual o incremento de produção será liberado do processo puxador

8. Que melhorias são necessárias para fazer fluir o fluxo de valor?

2

pag. 25

Resposta a questão 1


Para definir o TT é necessário conhecer o tempo líquidodisponível para cada processo operar e conhecer real demandado cliente.

A empresa em estudo trabalha em turnos de 8 horas jádescontado o tempo de almoço. Além disso tem duas paradasde 15 minutos para um café, uma antes da refeição e outradepois.

T.Líquido Disp./turno = ((8hr * 60min/hr)-30min) * 60 seg/min

T.Líquido = ((8hr * 60min/hr)-30min) * 60 seg/min = 27600 seg

T.Líquido Disp./turno = 27.600seg

2

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Definir a demanda do cliente por turno,empresas trabalha 20 dias no mês

Demanda mensal = 12.000pç (E) + 6.400pç (D)

Demanda mensal = 18.400peças

Demanda/turno = 18.400pç/mês 20 dias/mês 2 turnos/dia

Demanda/turno = 460 peças/turno

2

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Sendo assim;

Takt Time = Tempo líquido disponível demanda do cliente

Takt Time = 27.600seg/turno 460 peças/turno

Takt Time (TT) = 60 segundos/ peça

2

pag. 28


2. Qual é o Sistema Operacional de programação de produção?

Montag. Expedição

Montag. Expedição

Montando para o Supermercado

Montando para Expedição

Pedido do Cliente

Pedido do Cliente

2

retirada

pag. 29


2. Qual é o Sistema Operacional de programação de produção?

Na medida em que o cliente compra uma bandeja de 20suportes lado direito, Um kanban de 20 peças sai da bandeja naexpedição e retorna para o quadro de Kanban no processo deMontagem. O que quer dizer: O cliente acabou de comprar 20suportes lado direito, por favor reponha estes 20 suportesdireito agora.

Montag. Expedição

Pedido do Cliente

Montando para o

Supermercado

2

pag. 30


3. Onde você consegue usar o fluxo de processo contínuo?

28 s

38 s45 s

62 s

40 s

OP 1 OP 2 OP 3 OP4 OP 5

ESTA

MPA

RIA

SOLD

A 1

SOLD

A 2

MO

NTA

GEM

1

MO

NTA

GEM

2

A Estamparia produz para outrasfamílias de produto. Porém é deconhecimento que suacapacidade produtiva baseadono seu Tempo de ciclo atende ademanda de todas as famílias, oque precisa ser definido é otempo que este processo vaiproduzir para a família desuportes de direção.

Onde você pode desenvolver ofluxo contínuo é desde a soldaaté a montagem

2

pag. 31



28 s

38 s45 s

62 s

40 s


Percebemos no mapa atual que oCT/TG (tempo ciclo)/(tempogargalo) dos processos de solda 1 e2 e da montagem 2 estão abaixo de71%, indicando ociosidade pordesbalanceamento.

Analisemos então qual anecessidade de mão de obra paraestes processos:

TCO = Conteúdo de trabalho total

TCO = 38+45+62+40

TCO = Soma dos tempos de ciclo de cada operador

TCO = 185 segundos

2

pag. 32



28 s

38 s45 s

62 s

40 s


TCO = 185 segundos

TT = 60 segundos

Necessidade de operadores = TCO TT

N de operadores = 185 seg,op/pç 60 seg/pc

N de operadores = 3,08op

2

pag. 33



Próxima etapa na busca do fluxo contínuo é você combinar e distribuir asatividades entre os 3 operadores, o que pede um arranjo físico celular, dentro doconceito Lean . Isso é comum ser feito com o evento Kaizen de uma semana.

Primeiro: Simplificando, combinando e balanceando as atividades. Aqui éimportante compreender o fluxo de precedência do processo, ou seja, o que épermitido tecnicamente ser realizado antes e depois de cada operação.Viabilizando o fluxo de processo

TT = 60 seg/pc

SOLD

A

SOLD

A MO

NTA

GEM

MO

NTA

GEM

SEGUNDOS

TCO final = 160 segundos

2

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SOLDA + MONTAGEM

Segundo: O novo lay-out deve assegurar uma condição ergonômica de trabalhoadequada, portanto a validação do novo lay-out deve se basear em uma análiseergonômica do trabalho.

FluxoAnte-horário

Além disso, para se buscar onivelamento de produçãoatendendo o Takt Time, umprocesso puxador precisa terpouco ou nenhum tempo de Setup. Ou seja o tempo de 10 minna solda deve ser reduzido para1min.Também seria necessáriomelhor a eficiência da segundasolda afim de responder comrapidez a ordem de produçãopuxada e nivelada.

2

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4. Onde deverá introduzir sistemas puxados com supermercados?

Conexões com uso de supermercados é usado nos processos up stream a doprocesso puxador, neste caso ainda não definimos o processo puxador. Porém issonão impede que você desenhe como pode ser as conexões entre os processos.

Conexão entre a Estamparia e Solda+Montagem

2

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Calcule a quantidade de peças que o supermercado deve conter.

O CT/TT da estamparia é de 46%, oque significa que ela precisa demenos de um turno para processar ademanda do cliente. Lembrando queo resto do tempo do dia estádedicado a outras famílias deproduto. Sendo assim a estampariaprecisa rodar apenas 1 turno parasuprir a família de suportes dedireção.

N de peças produzidas em 1 turno na estamparia assegurar a produção de 2turnos do processo puxador.

2

pag. 37



Calcule a quantidade de peças que o supermercado deve conter.

A quantidade de peças em cadakanban deve ser calculado combase no tempo disponível,tempo de set up e demanda docliente. Para este estudoutilizaremso um cartão kanbancom 60peças

O mapa atual mostra que o set up da estamparia é de 1 hora. Tempo alto que deveser melhorado com um evento kaizen de set up para melhorar o nivelamento deprodução e reduzir o tamanho de lote de produção.

60 60

2

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Conceito de lotes menores.

CO Suporte”E” Suporte “D”

CO Suporte “E “

CO CO

CO CO

Redução de lead time

Lead Time de produção

Lead Time de produção

4 horas 4 horas

Suporte “E”

Suporte “D “

Total de demanda : 12.000 “E”e 6.400 “D” no mês de 20 dias.

Portanto: 600 de “E” 320 de“D” por dia. Esta será aquantidade que osupermercado de peçasestampadas tem queacondicionar.

2

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Conexão entre o Fornecedor e a Estamparia.

Estamparia

Planejamento de produção

Fornecedor

Entrega Diária milk run

FAX diário

Implantação de milk run,aumentando a freqüência paradiária e não mais a cada 2 diasno estado atual.

Implantação de kanbanconectando a necessidade daestamparia com o planejamentoe conseqüentemente ofornecedor. Com tranqüilidade oestoque pode ser reduzido para2 dias com base na boaaderência do fornecedor

2

pag. 40

Ganhos até agora

Analisando o progresso realizado até agora.

Introduziu-se fluxo de produção puxada com o fornecedor e com a estamparia, criou-se o fluxo contínuo integrando os processos de solda e montagem que maximizou ouso de mão de obra possibilitando a retirada de um operador do processo .

Melhorias propostas para o Estado Futuro

SITUAÇAO MATÉRIA PRIMA

(BOBINAS)

PEÇAS

ESTAMPADAS

WIP (SOLDA +

MONTAGEM)

PRODUTOS

ACABADOS

L. TIME DE

PRODUÇÃO

Antes 10 dias 7,6 dias 6,5 dias 4,5 23,6 dias

Até

agora

2 dias 1,0 dia 0 4,5 8 dias

2

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5. Onde será o processo puxador?

Assumindo as melhorias propostas podemos dizer que os processos anteriores a solda+montagem estão em fluxo. E por definição o processo puxador deve sempre ficar apósos processos em fluxo, o que acaba por conceito definindo o processo de Solda+Montagem o processo puxador, o qual receberá o impacto da programação deprodução.

Estamparia Solda+Montagem

Planejamento


2

pag. 42


6. Como nivelar o mix de produção no processo puxador?

Quando a entrega diária para a montadora , 30 bandejas de “E” (600peças) e 16bandejas de “D” (320 peças) são normalmente carregadas no caminhão de cada vez. Senão for tomado cuidado com as informações de produção, 46 kanbans serão enviadosde uma única vez para o processo de solda + montagem. Ou seja, a produção ocorreriaproduzindo todas as peças de um modelo (“E”) e depois de outro modelo (“D”).

Aconteceria algo desta forma:

1 Turno 2 Turno

EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

Na visão tradicional isso aparentemente faz sentido, pois você está maximizando ocusto da troca de modelo. Porém conceitualmente produzir em lotes é trabalhar nacontra mão da implantação do fluxo contínuo. Estoques reduz o giro de inventário,esconde problemas gerados pelo processo, pode causar impactos irreparáveis devidoa problemas de qualidade e também aumenta ainda mais o lead time de produção.

2

pag. 43



Agora se nivelarmos o mix de produção de maneira uniforme, então a prensa daestamparia (com tempo de set up reduzido), terá tempo de sobra para reagir as puxadasdo processo puxador. Os suportes “E” e “D” serão repostos na estamparia sem anecessidade de tanto estoque no supermercado de estampados.

Com o nivelamento, que requer trocas muito mais freqüentes, o mix de produção debandejas e suportes no processo puxador se pareceria mais com isto:

1 Turno 2 Turno

DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

Permitir tais trocas freqüentes na célula provavelmente demandará manter todos osequipamentos e variedades de componentes prontos, praticamente nas mãos dosoperadores. Entretanto, quando todos os componentes são mantidos na linha, vocêpode precisar de alguns mecanismos de prova de erro, para evitar que os produtoserrados sejam montados, tanto com relação ao set up quanto com relação ao produto.

2

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Opção A de programação:

Planejamento

Solda+Montagem Expedição

20XOXOXO

20

2020

20

EEDEED

O PCP pode colocar um kanban deretirada correspondente ao pedidodo cliente em uma caixa denivelamento próximo da doca. Umcontrolador dentro do incrementopith de 20 minutos, como cartãokanban de transporte retira aquantidade de peças acabadas dosupermercado e leva paraexpedição de acordo com o quadrode nivelamento.

Imediatamente e na mesmaproporção, no processo puxador oscartões kanbans de produção sãoretirados das bandejas de peçasacabadas e vão para seu o quadrode programação dandocontinuidade ao nivelamento.

Pedido diário

2

pag. 45



Opção B de programação:

Planejamento

Solda+Montagem Expedição

XOXOXO

EEDEED

Neste caso o PCP envia os pedidopara o movimentador de materiaisque retira todas as bandejascorrespondentes ao pedido de umasó vez. Coloca os cartões seguindo onivelamento no quadro do processopuxador.

Imediatamente o processo puxadorinicia a produção seguindo a ordemdefinida no quadro de nivelamento.

Pedido diário

20

20

2020

A opção B leva a utilização de lotes devido a voltar os kanbans das bandejas uma vez aodia. Já a Opção A requer mais tempo do movimentador em repor os cartões várias vezesao dia, porém ela se aproxima mais do conceito lean de evitar formação de lotes.

2

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7. Qual o incremento de produção é liberado no processo puxador?

A opção B será utilizada para o estado futuro, o que significa a volta de todos os cartõesreferente a demanda de uma só vez. Sendo assim um controle preciso da taxa de produçãoprecisa ser realizado. Isso é possível com o acompanhamento do pitch.

Picth = Tempo da cadência de saída de cada embalagem (kanban)

Tem-se um Takt Time de 60 segundos, que ao se poduzir uma embalagem (20 peças),utilizam-se 1200 segundos (ou 20 minutos) por embalagem, este é o pitch.

20 E Direção esquerda

20 D Direção direita

20 D 20 E 20 E 20 D 20 E 20 E 20 D

20 E 20 E 20 D 20 E 20 E 20 D 20 E

2

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7. Qual o incremento de produção é liberado no processo puxador?

Vantagens da utilização do quadro de nivelamento

20 D 20 E 20 E 20 D

20 E 20 E 20 D 20 E 20 E 20 D 20 E

2. Produção está atrasada (hora certa)

4. Planejamento do Set ups

1. Que modelo está em produção no momento (peça certa)

3. Quantas peças está produzindo (quantidade certa)

2

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Considerando tudo o que foi estudado até agora, uma lista de ações com asmelhorias para viabilizar a visão do fluxo de valor do estado futuro deve serelaborada.

1. Redução do tempo de troca na estamparia, possibilitando lotes pequenos,permitindo assim nivelamento da produção no processo puxador; (usandokaizen de SMED)

2. Eliminação do tempo de troca de modelo na solda através do uso combinadode um único dispositivo para os dois modelos “E”e “D”; (usando kaizen deSMED)

3. Melhoria da eficiência da segunda máquina de solda atuando nas causas deparadas ;(usando kaizen de MA e MP)

4. Balancear e padronizar as atividades dos operadores no processo puxador(SW) com 185 segundos por peça para a demanda atual ;(usando a kaizen depadronização)

2

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Continuação

5. Desenhar e implementar o novo lay-out do estado futuro, levar emconsideração questões ergonômicas; (usando kaizen de Lay-out e ergonomia)

6. Montar quadro de programação de produção – pitch e estabelecer asdocumentações necessárias para Gestão visual; (kaizen de gestão visual)

7. Validar transporte e freqüência de entregas para a matéria prima entreguespelos fornecedores e para os produtos acabados enviados para o cliente;(usando kaizen administrativo)

8. calcular o tamanho dos supermercados disparando as ordens com kanbanpara os processos pertinentes. (usando Kaizen de Pull System)

2

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Identificando os Kaizens

LT de produção

ESTAMPARIA

E

SOLDA 01 SOLDA 02

E E E

MONTAG. 01

E

MONTAG. 02

E

EXPEDIÇÃO

1 1 1 1 1 1

T/Cmq= 1 s

T/R= 1 HORAEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

4600 E2400 D

T/R= 10 minEfic.= 97%T/D= 27600 s

T/C op= 38 s

2 turnos

T/C mq= na

2 turnos

1100 E600 D

1600 E850 D

1200 E640 D

2700 E1440 D

T/R= 10 minEfic.= 80%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

T/R= 0 minEfic.= 98%T/D= 27600 s


2 turnos

Fornece-dor

TER & QUI

Diário

Planejamento



Pedido diário


FAX semanal


10 d 7,6 d 1,8 d 2,7 d 2 d 4,5 d 28,6dias

LT de processo

45 seg 38 seg 45 seg 62 seg 40 seg 230 seg


FTQ= 15000D/Tmq=3%




FTQ= 1500D/Tmq= 1,8%


H.EX=18% H.EX=15%H.EX=1,2% H.EX=24%




Set up

Set up SW

MA/MP

Nivelar

Quadro pitch

Milk run

Pullsystem

PullsystemPull

system

GV

2

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Visão do Estado Futuro

LT de produção

ESTAMPARIA SOLDA +MONTAGEM EXPEDIÇÃO

1 1

T/Cmq= 1 s

T/R= 10 minEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

1 turnos

Fornecedor

Diário

Diário

Planejamento Previsões: 90/60/30 dias

Pedido diário


FAX diário


4,5 dias

LT de processo

85 seg


FTQ= 2000D/Tmq=3%H.EX=8%

CT/TTp=93%

3

60

XOXOXO

2020

2020

T/Cmq= 1 s

T/R= 0 minEfic.= 95%T/D= 27600 s

T/C op= 57 s

2 turnos

CT/DRp=95%CT/TGp=100

FTQ= 800ppmD/Tmq=3%H.EX=8%

CT/TTp=95%

2 dias

28 seg 57 seg

1 dia 1,5 dias

2 dias Max 1 dia max 1,5 dias max

3

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Visão das Conexões

LT de produção

ESTAMPARIA SOLDA +MONTAGEM EXPEDIÇÃO

1 1

T/Cmq= 1 s

T/R= 10 minEfic.= 85%T/D= 27600 s

T/C op= 28 s

1 turnos

Fornecedor

Diário

Diário

Planejamento Previsões: 90/60/30 dias

Pedido diário


FAX diário


4,5 dias

LT de processo

85 seg


FTQ= 2000D/Tmq=3%H.EX=8%

CT/TTp=93%

3

60

XOXOXO

2020

2020

T/Cmq= 1 s

T/R= 0 minEfic.= 95%T/D= 27600 s

T/C op= 57 s

2 turnos

CT/DRp=95%CT/TGp=100

FTQ= 800ppmD/Tmq=3%H.EX=8%

CT/TTp=95%

2 dias

28 seg 57 seg

1 dia 1,5 dias

2 dias Max 1 dia max 1,5 dias max

S.O.1

S.O.2

S.O.3

S.O.4

S.O.5

S.O.6

3

pag. 53

Resultados possíveis com o Estado Futuro

SITUAÇAO MATÉRIA PRIMA

(BOBINAS)

PEÇAS

ESTAMPADAS

WIP (SOLDA +

MONTAGEM)

PRODUTOS

ACABADOS

L. TIME DE

PRODUÇÃO

Antes 10 dias 7,6 dias 6,5 dias 4,5 23,6 dias

Final 2 dias 1,0 dia 0 2 4,5 dias

3

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Plano de Ação para o Estado futuro 4

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Bibliografia

-ROTHER, M.; SHOOK, J. (1996). Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de

valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Tradução de José Roberto Ferro e

Telma Rodriguez. São Paulo: Lean Institute Brasil.

- ROTHER, M.; HERRIS, R. (2001). Creating continuois flow: an action guide for

managers, engineers and production associates. Massachustts: The Lean Institute .

pag. 56

eep+vsm

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