edição 06

Diagnóstico | jan/fev/mar 2010 | 01

Dono dos primeiros hospitais do Nordeste a buscar JCI, Grupo Fernandes Vieira quer entrar

para o seleto time das instituições de saúde com padrão internacional

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DO SANTA JOANA E MEMORIAL SÃO JOSÉO VOO MAIS ALTO

ImpressoEspecial

9912247598/2009-DR/BA

V. MIDIA

Os bastidores do leilão da primeira PPP da Saúde no Brasil

Eustácio Vieira, presidente do Grupo Fernandes Vieira


06 ENTREVISTAHenrique Salvador Presidente da Anahp defende uma ANS menos intervencionista e garante: “Não fazemos lobby”

09 ARTIGOMaisa DomenechRegras, procedimentos de atendimento e controle impostos pelas operadoras têm onerado o sistema

14 CAPAJCI no NordesteGrupo pernambucano Fernandes Vieira vai ser o primeiro da região a ter certificação internacional

19 DIRETO AO PONTOFranco PallamollaPara o presidente da Abimo, a indústria nacional precisa de proteção contra a concorrência predatória dos chineses

20 PRESTADOR REFERÊNCIAGrupo DelfinProjeto social do Delfin, com o apoio do Hospital São Rafael, está levando saúde a regiões carentes da Bahia

24 PRESTADOR REFERÊNCIAHospital Jaar AndradeUnidade passa a operar com tomógrafo MultiSlice da GE. Equipamento vai otimizar custos e aumentar produtividade

22 ARTIGOAliomar GalvãoOs rumos da saúde suplementar em um mercado cada vez mais concentrado e com regras pouco flexíveis

As empresárias Janete e Sandra, do Sabin: carro zero para funcionário mais antigo e bolsa de MBA

27

ÍNDICE geral

27 GESTÃOPPP da SaúdeOs bastidores da PPP do Hospital do Subúrbio, em Salvador: um modelo que pode ser replicado

O staff dos hospitais Memorial São José e Santa Joana, de Pernambuco: primeiros a ter JCI no Nordeste

Heudes Régis

32 PRESTADOR REFERÊNCIABiocheckupO case de sucesso da Biocheckup na área de medicina preventiva e os ganhos para pacientes e operadoras

31 ARTIGOReynaldo RochaO uso racional da tecnologia médica vai ser sempre bem-vindo por parte das operadoras

14

O secretário de Saúde da Bahia, Jorge Solla: parceria público privada vai render R$ 1 bi ao consórcio vencedor

19O presidente da Abimo, Franco Pallamolla, quer mais ação do governo para apoiar a indústria médico-hospitalar nacional

Iracema Chequer

Divulgação

| Diagnóstico | jan/fev/mar 201004

Além da paixão pelo futebol, o que mais poderia unir Salvador, Londres e Madri? Metrópoles com história, tradição e problemas em comum, ambas decidiram tratar a saúde pública com modelos, digamos, menos

ortodoxos de gestão. Berço da parceria público privada (PPP), a ilha da Rainha Elisabeth é hoje exemplo para o mundo no trato da coisa pública com o knowhow do setor privado. Um modelo bem-sucedido, que ajudou a amplificar escores de qualidade de hospitais públicos a níveis de excelência internacional. Experiência que aportou na Península Ibérica como alternativa para a Espanha ao grande fluxo migratório dos últimos anos, e à consequente necessidade de se criar uma rede hospitalar eficiente em espaço curto de tempo. Em Salvador, a PPP do Hospital do Subúrbio pode também entrar para a história. Prevista para ser inaugurada em julho próximo, a unidade é a maior aposta brasileira para mudar um cenário deso-lador de uma assistência médica gratuita semifalida. Um assunto que a Diagnós-tico decidiu contar em detalhes, incluindo os bastidores do leilão, vencido pelo consórcio franco-baiano Promédica/Dalkia.

Outro destaque de pioneirismo vem de Pernambuco, primeiro estado do Nor-deste a se candidatar a uma vaga na lista internacional de destinos médicos com certificação internacional. Um desafio para o Grupo Fernandes Vieira, dono dos hospitais Santa Joana e Memorial São José – os postulantes. Ainda na carona do futebol, entrevistamos o presidente da Associação Nacional de Hospitais Priva-dos (Anahp), Henrique Salvador, que, para muitos, é o maior cartola do setor médico-hospitalar brasileiro. Um poder que acabou fazendo da instituição porta-voz de uma cadeia produtiva formada por mais de 1.700 hospitais. Prestígio para deixar a monarquia inglesa boquiaberta.

Boa leitura!

Madri, Salvador e Londres

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CARTA AO LEITOR

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsaiblidade de seus autores. Artigos assinados não refletem necessariamente a

opinião do veículo.


CARTA DO LEITOR

Camed

Interessante a reportagem Ele quer conquistar o Nordeste, sobre a saga da Camed, um negócio que nasceu público, se expandiu na área privada e hoje é comandado por executivos do governo, com competência, comprometimento e estratégias de merca-do. Um alento para uma máquina pública criticada, às vezes injustamente, por aqueles que defendem o capitalismo puro, sem nenhuma intervenção pública. Os americanos já descobriram que não é bem assim. Adilson Cerqueira, Fortaleza-CE

O setor de saúde do Nordeste precisava de um veículo como este, capaz de discutir, em alto nível, assuntos que dignificam e valorizam um dos segmentos mais importantes da nossa região. A Diagnóstico está de parabéns!

Natanael Dantas, João Pessoa – PB

“

Fernando Júnior

Esclarecedora a entrevista com o investidor Fernando Jú-nior (O mercado mudou). Surpreendeu-me a franqueza e até mesmo a humildade do principal executivo do Grupo Alfa em admitir erros de sua operação. Acho que pode servir de exemplo para o mercado. Quanto ao futuro do negócio, só o tempo dirá. Gustavo Seixas, Recife-PE

Fernando Júnior mostrou claramente como o mercado de saúde não permite aventuras. Pouco tempo depois da en-trevista concedida a esse prestigioso veículo, o mercado foi surpreendido pela notícia do leilão do Hospital da Bahia, que possuiria uma dívida de mais de R$ 60 milhões com o Petros – fundo de pensão da Petrobras. Será que tudo o que foi dito não passou de retórica? Wilson Lacerda, Salvador-BA

Iracema Chequer

acham que vão se tornar referência no mercado porque acabaram de adquirir um tomógrafo MultiSlice ou uma res-sonância de última geração. Tecnologia é importante, mas o investimento em pessoas sempre vai fazer a diferença. Só discordo quando ele diz que a empresa não deve cobrir a proposta de um concorrente quando seu funcionário é assediado. E se ele vale mais?Paulo Leandro Bastos, São Paulo-SP

Valorizando Talentos

Impressionante a lucidez do headhunter Paulo Lopes (Valorizando Talentos). Quem vive as agruras do mercado de saúde, que ainda engatinha quando o assunto é gestão de talentos, deve ter ficado recompensado em saber que há uma luz no fim do túnel. Afinal, apesar de serem tocadas por gente, e não por máquinas, muitas instituições de saúde

[email protected]


Se o mercado de saúde brasileiro fosse comparado com o futebol, certamente o presidente da Asso-

ciação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Henrique Salvador, seria o mandatário do Clube dos 13, ou dos 23 – para ser mais fiel à analogia. Criada em setembro de 2001, a entidade se conso-lidou como a principal instituição repre-sentativa do empresariado brasileiro do setor médico-hospitalar, composto por mais de 1.700 hospitais. Não por acaso, é rotina comum para seus dirigentes se-

rem chamados a opinar sobre questões importantes do setor, seja por parte das operadoras ou do governo. “Somos uma entidade representativa do segmento de hospitais privados e nossa função é, an-tes de mais nada, contribuir para a me-lhoria do sistema como um todo”, decli-na Salvador. Eleito em 2008, com man-dato de três anos, vem cabendo a esse mineiro de Belo Horizonte tocar o mais profundo processo de reestruturação da entidade, que busca mais eficiência para continuar dando as cartas no jogo políti-

co do mercado de saúde. “A ANS precisa ter uma função mais reguladora e menos regulamentadora”, polemiza o executi-vo, que fez parte do grupo fundador da instituição, representando o também mi-neiro Hospital Mater Day, onde é diretor clínico. É justamente no campo do Poder Central que a entidade costuma ter mais influência. Em Brasília, seja no Congres-so ou no Senado, há sempre parlamenta-res dispostos a ouvir o que tem a dizer a entidade, representada no Nordeste pelos hospitais Aliança e Português (Bahia);

“A Anahp não faz lobby”

Henrique Salvador, da Anahp: influência nos rumos da saúde suplementar

Divulgação

ENTREVISTA henrique salvador


Santa Joana, Memorial São José, Espe-rança e Português (Pernambuco). “Não fazemos lobby, mas não nos furtamos em acompanhar o trâmite de matérias importantes para o setor,”, ameniza Sal-vador, no melhor estilo mineiro.

Revista Diagnóstico – Quase dez anos após a assinatura da Carta de Brasília, documento que deu origem à Anahp, que balanço o senhor faz das ações pre-vistas no texto?Henrique Salvador – Não há dúvida de que, ao longo de uma década, muitas transformações ocorreram no sistema de saúde brasileiro, com diretrizes e políticas que acabaram se aproximando, em maior ou menor medida, dos pressupostos da Carta de Brasília. Apesar de o documento possuir um caráter mais conceitual que de gestão, seu conteúdo norteou, ao longo desse período, todas as ações da Anahp, com repercussão, inclusive, nos indicado-res de saúde.

Diagnóstico – Poderia citar algum?Salvador – No que se refere à universa-lização do acesso a saúde de qualidade,

um dos itens da carta, o País deu um salto significativo. Em São Paulo, mais de 60% da população possui hoje plano de saúde, uma realidade bem diferente de dez anos atrás. Nos estados onde a Anahp está re-presentada, houve um ganho ainda maior nesse processo, ainda que em menor me-dida em regiões mais carentes do País, a exemplo do Nordeste. A própria criação da ANS, quase que simultaneamente à fundação da Anahp, ajudou a sistematizar as ações na área de saúde suplementar no Brasil. Um fato que, é preciso ser dito, também trouxe prejuízos ao setor.

Diagnóstico – A excessiva regulamenta-ção continua prejudicando o setor?Salvador – Acredito que sim. Pelas atuais regras de mercado, a operação dos planos de saúde se tornou um negócio eminen-temente corporativo, fruto de um marco regulatório que objetivou proteger o usu-ário final, mas que acabou desestimulan-do a atuação das operadoras no segmento de planos individuais. Uma mudança que colocou os rumos do sistema atrelados di-retamente ao humor da economia. Com o

mercado aquecido, o setor tende a se ex-pandir juntamente com as empresas que bancam os planos, o que é positivo. Mas em caso de crises, como a que ocorreu no início da década e, mais recentemen-te, no final do ano passado, toda a cadeia produtiva do setor de saúde sente os efei-tos instantaneamente. Algo que tem re-percussão direta na saúde financeira dos prestadores. Esse, contudo, é apenas um ponto destoante, mas que tem feito a ANS perceber a existência de outros olhos na cadeia e que também precisam ser cuida-dos. Algo salutar.

Diagnóstico – De que forma a resolução da Anvisa que proibiu o preço máximo ao consumidor em medicamentos de uso restrito em hospitais repercutiu no setor?Henrique Salvador – Infelizmente, ques-tões como essa, de âmbito privado, mas tratadas pela esfera pública, acabam tor-nando ainda mais tensa a relação entre hospitais e operadoras, justamente no momento em que começa a haver uma maior convergência de interesses entre fontes pagadoras e prestadores de serviço.

Como inexistem parâmetros para compor a margem vinda dos medicamentos, hos-pitais e operadoras terão que definir qual será essa margem. Os hospitais têm cus-tos para estocar esses medicamentos, o que parece não ter sido levado em conta. Para resolver esse impasse, contudo, cada hospital terá que negociar individualmen-te, de acordo com sua demanda.

Diagnóstico – A Anahp possui atualmen-te 40 hospitais filiados (começou com 23). É um número que garante a repre-sentatividade da instituição?Salvador – Há regiões no País onde ain-da não estamos presente, como o Norte, o que não é o ideal. Mesmo assim, sempre estamos abertos à possibilidade de novas filiações a todos os que nos procuram. Há, claro, regras que buscam preservar o per-fil dos hospitais que compõem a Anahp, com critérios objetivos para a entrada de novos associados. Um deles, por exem-plo, é que o hospital seja creditado em nível de excelência pela ONA ou ter JCI, o que impõe ao candidato um nível de gestão evoluído. É preciso ainda não atu-

“o grande desafio do próximo presidente é estimular a contri-buição dos empresários para um modelo de saúde mais eficiente”

ar pelo SUS e não pertencer a operadoras de planos de saúde.

Diagnóstico – Isto ratifica o perfil elitista de como parte do setor enxerga a insti-tuição?Salvador – Não nos vemos assim, princi-palmente se o critério for o da exclusão. O que preservamos é um padrão de quali-dade que sirva como balizador de nossas ações. Algo muito claro e absolutamente exequível para um número considerável de hospitais brasileiros.

Diagnóstico – A crescente onda de fu-sões e de incorporações no mercado de plano de saúde vai exigir mais muscu-latura também de instituições como a Anahp?Salvador – Estamos atentos a esse proces-so, com investimentos específicos em pla-nejamento estratégico da instituição. Re-centemente, aprovamos um novo modelo de governança para a Anahp, com melhor compartimentalização e definições mais precisas das funções do conselho, assem-bleia de acionistas, diretoria executiva e administração geral, além de 13 proje-

tos específicos para auxiliar a gestão dos hospitais. Iniciativa que contempla áreas como corpo clínico, relação com opera-doras de saúde, inovação e incorporação tecnológica. Nosso objetivo é envolver todos os níveis de gestão, de aspectos téc-nicos de investimento ao RH. Um esforço feito em parceria com instituições como a Fundação Dom Cabral e a Delloitte, e que deve trazer um impacto positivo para os hospitais.

Diagnóstico – A última edição do Obser-vatório (relatório financeiro da Anahp) põe em evidência a histórica defasagem entre a recomposição de preço de taxas de diárias e de serviços hospitalares, comparado aos insumos. Algo visto por muitos especialistas como um gargalo para o setor. Há solução a curto prazo para essa questão?Salvador – De imediato, certamente não. Por isso, é urgente a necessidade de mu-danças nos modelos de remuneração. So-mente dessa forma poderá haver uma re-composição desses valores. Pagamentos por procedimentos (fee for service) vão


estar reservados para situações específi-cas de alta complexidade e para atendi-mentos clínicos onde a previsão de custo não for possível. A lógica das operadoras é a busca pela previsibilidade, por isso a importância de migrar modelos de re-muneração por desempenho, por pacotes, para que se possa atender às demandas de ambas as partes.

Diagnóstico – Como o senhor avalia a atual relação dos hospitais com a rede de operadoras?Salvador – Como um movimento cada vez mais aberto ao diálogo, com a bus-ca de discussões conjuntas de temas re-levantes para os atores do processo. Re-centemente, a convite da Saúde Bradesco, maior operadora do País, nos reunimos com seus executivos com a intenção de criar uma agenda composta de pautas com interesses comuns, tanto para presta-dores quanto para operadoras. Tratam-se de relações interdependentes. E basta ha-ver o entendimento de pelo menos alguns aspectos dessa relação para que todos ga-nhem.

Diagnóstico – Até quando os hospitais acreditados vão continuar operando sem remuneração diferenciada? Salvador – O processo de acreditação tem um custo e precisa ser melhor re-munerado. É exatamente um modelo de remuneração por resultados, que precisa ter tratamento diferenciado. Apesar de as operadoras ainda não praticarem tabelas diferenciadas para hospitais certificados, acredito que a mudança dessa estratégia é uma questão de tempo.

Diagnóstico – A Anahp faz lobby? Salvador – Não temos uma atuação sis-tematizada, com uma estrutura de lobby propriamente dita, seja no Executivo ou no Legislativo. Mas não nos furtamos em acompanhar o trâmite de matérias impor-tantes para o setor, inclusive com a preo-cupação de sermos ouvidos e podermos interferir, dentro da lei, em questões de relevância para o setor.

Diagnóstico – Na opinião da Anahp, qual é o perfil mais adequado para o futuro governante do País?Salvador – Alguém que respeite, antes de mais nada, a Constituição. É preciso avançar na ampliação do acesso da popu-lação à saúde de qualidade, com a parti-cipação tanto do poder público quanto da

iniciativa privada, que já opera mais de 50% do sistema. Acho que o grande de-safio do próximo presidente é justamente estimular a contribuição dos empresários, com políticas públicas específicas, para a construção de um sistema mais eficiente. Algo como o que o governo baiano fez ao apostar nas PPP’s, uma iniciativa que tem o apoio da Anahp.

Diagnóstico – Do ponto de vista político, a Anahp é considerada uma instituição com peso maior, às vezes, do que mui-tos sindicatos importantes juntos. Como lidar com tanto poder?Salvador – Com naturalidade. Ao longo de sua existência, a Anahp ganhou um reconhecimento importante no mercado de saúde, fruto, em boa parte, dos princí-pios éticos e do comprometimento com o setor, que sempre nortearam a existência da entidade. Em todos esses anos, parti-cipamos das principais discussões, em todas as esferas de poder, sobre o destino da saúde suplementar no Brasil, seja atra-vés de câmaras técnicas ou de audiências públicas. Somos uma entidade represen-tativa do segmento de hospitais privados e nossa função é, antes de mais nada, con-tribuir para a melhoria do sistema como um todo.

Diagnóstico – O que falta aos hospitais para aproveitar o atual momento eco-nômico do País?Salvador – Continuar investindo em pro-fissionalização da gestão. Nos últimos cinco anos, houve uma evolução mui-to grande no aparato de governança dos hospitais. Uma mudança que os creden-cia para avançar em um mercado cada vez mais competitivo, porém em expan-são. Há limitações, contudo, que dificul-tam o crescimento do setor, como a bar-reira constitucional que proíbe o acesso dos hospitais ao capital estrangeiro, por exemplo. Algo que é permitido às opera-doras, por meio de IPO’s, o que as torna mais competitivas em relação aos presta-dores.

Diagnóstico – Qual vai ser a grande dis-cussão do setor médico-hospitalar para a próxima década?Salvador – O investimento em qualidade da assistência. O hospital vai precisar ser cada vez melhor e mais eficiente. E, para provar seu desempenho, deverá usar parâ-metros comparativos com padrões inter-nacionais, preferencialmente.

ENTREVISTA henrique salvador

“o investimento em qualidade da assistência vai ser a grande discussão do setor médico-hospitalar para a próxima década”

“não nos vemos como uma entidade elitista. o que preservamos é um padrão de qualidade que sirva como balizador de nossas açÕes”


Sabemos que muitos são os motivos dos custos crescentes nas estruturas médico-hospitalares, contrariando a palavra de ordem em grande parte das empresas diante do atual

cenário de incertezas. Porém, nos salta aos olhos o quantitativo de recursos humanos, formando verdadeiros “exércitos” que atu-almente integram as áreas de atendimento presencial (recepções), a área de faturamento e a de auditoria interna de contas, contri-buindo para inviabilizar os resultados financeiros destas institui-ções. Na área de atendimento presencial, o volume de recursos humanos empregado não se traduz em eficácia no atendimento ao cliente, pois, cada vez mais, aumentam as regras e instruções, indispensáveis para que o atendimento (produção) se transfor-me em dados financeiros (faturamento) com consequente sucesso quando da remuneração pelas operadoras de planos de saúde (OPS’s), integrantes do mercado de saúde suplementar. A questão se agrava, já que tais regras nem sempre estão disponibilizadas de maneira tão sistemati-zada e informatizada nas clínicas e hospitais.

Em outros casos, a viabilização destas regras depende da capacidade da estrutura administra-tiva das operadoras de planos de saúde em res-ponder às instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares em tempo hábil, normas (elegibilidade, au-torização, dentre outros) definidas pelas primeiras. Além disso, as regras diferem em muito a depender da OPS da qual o cliente faz parte, dificultando ainda mais a gestão destas informações por parte das clínicas e hospitais. Muitas destas regras geram preju-ízos no atendimento ao cliente, dentre outros motivos, por conta da morosidade do próprio processo absorvido ao longo do tempo pelas instituições prestadoras de serviços médico-hospitalares. Dentre as inúmeras regras idealizadas pelas operadoras de pla-nos de saúde e absorvidas por diversas instituições prestadoras de serviços médicos, destacamos a necessidade de autorização de

Regras e instruções das operadoras: impacto para o prestador

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

ARTIGO Maisa Domenech

atendimento em situações de urgência/emergência, incompatível com o tipo de atendimento. Ora, o termo autorização significa permissão; consentimento expresso, conforme Prof. Francisco da Silveira Bueno, e mais, dar autoridade para fazer alguma coisa, aprovar, conforme Ruth Rocha. Por outro lado, o Conselho Fede-ral de Medicina define urgência como “a ocorrência imprevista de agravo à saúde com ou sem risco potencial de vida, cujo porta-dor necessita de assistência médica imediata” e emergência como “constatação médica de condições de agravo à saúde que impli-quem risco iminente de vida ou sofrimento intenso, exigindo, portanto, tratamento médico imediato”. Assim, o imediatismo citado em ambos os conceitos acima fica comprometido quando da operacionalização do processo de autorização pelas operado-ras de planos de saúde no momento do atendimento, somando-se a isto os crescentes custos que envolvem estes controles não ne-cessários ao atendimento pela instituição médico-hospitalar, mas exigidos pela OPS para efeito de comprovação e pagamento a estas instituições.

Tal situação nos obriga a refletir sobre a real função dos pres-tadores de serviços médico-hospitalares, o comprometimento do atendimento ao cliente, da sua imagem e da sua capacidade finan-ceira a partir dos altos custos que envolvem estes processos. Den-tro deste aspecto, nos chama a atenção, também, o fato de que as OPS’s idealizadoras da maioria das regras possuem muitas vezes estruturas administrativas relativamente “enxutas” e até precárias se comparadas às estruturas médico-hospitalares, mesmo quando se trata de seguradoras de grande porte ou de planos de saúde

de grandes empresas, a exemplo de autoges-tões. Com isto, constatamos que os custos destas necessidades de controle pelas OPS’s são transferidos e absorvidos pelos hospitais e clínicas sem a devida reposição. Assim, os hospitais e clínicas necessitam cada vez mais aperfeiçoar a sua gestão com um olhar cada vez mais crítico, buscando a renovação de processos, serviços, pensamentos e ideias. Neste aspecto, a área comercial dos presta-dores de serviços médico-hospitalares tem papel preponderante, na qual, aliada à função de relacionamento com o mercado de saúde suplementar e negociação de valores e tabe-las, e a partir do conhecimento dos processos

internos destas instituições, perspectiva sistêmica e trabalho em equipe, possa perceber quais regras devem ou não ser absorvidas, devolvendo a aquele que as idealizou o papel de operacionalizá--las. Poderá, desta forma, contribuir de forma importante para o aprimoramento e otimização de processos de trabalho, reduzindo a movimentação desnecessária de pessoas (clientes internos e ex-ternos), oferecendo qualidade de serviço superior, mais seguran-ça, menor prazo de atendimento, minimizando a possibilidade de erros, reduzindo custos e corrigindo gargalos que impactam no objetivo principal das instituições de saúde: o atendimento ao cliente.

“os custos das necessidades de controle pelas operadoras são transferidos e absorvidos pelos hospitais e clínicas sem a devida reposição”“

“muitas dessas regras geram prejuízos noatendimento ao cliente, por causa da morosidade do processo”

especializada

Seu negócio é saúde?O nosso também.Com mais de dez anos de mercado, a Protécnica se tornou referência em arquitetura médico-hospitalar graças a um trabalho minucioso, feito por quem en-tende as peculiaridades de um setor marcado pela dedicação, profissionalismo e atendimento persona-lizado. Com escritórios em Maceió, Salvador, Forta-leza e Rio Grande do Sul, nossos profissionais traba-lham em cada projeto, seja qual for a dimensão, com apuro técnico e expertise só conseguidos por quem respira saúde. Um sucesso replicado, quase sempre, através da indicação de quem se surpreendeu com os resultados, do atendimento ao cumprimento dos prazos, e passou a recomendar a Protécnica. Algo bem comum no setor médico-hospitalar. Conheça também a Protécnica e surpreenda-se.

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Acompanhando as tendências de in-vestimento do mercado, os hospitais Es-perança, São Marcos e Prontolinda, todos da Rede D’or, passarão por grandes mu-danças em 2010. A começar pelo Hospital Esperança, que terá sua estrutura física ampliada em mais de 6 mil metros qua-drados, até o final do ano, além da inau-guração de novos leitos de UTI e apar-tamentos que, juntos, somam 70 novas unidades. Outra novidade é o investimen-to no Centro de Diagnóstico do hospital, que vai passar a atender pacientes de

Português do Recife vai fazer cirurgia com robôO Real Hospital Português do Re-

cife acaba de adquirir o equipamento Artis Zeego, da Siemens, considera-do um dos mais modernos do mun-do para a realização de angiografia robotizada. A nova máquina – única do Nordeste – trará mais segurança e precisão nas intervenções vasculares, neurológicas e cardíacas via cateteris-mo. O Artis tem como diferencial um braço articulado que permite movi-mentos variados, impossíveis nas má-quinas convencionais. “Isto aproxima o médico do paciente, conseguindo

ângulos de filmagem mais privile-giados”, explica o hemodinamicista Carlos Abath. Outra vantagem é que o equipamento possui um tomógrafo acoplado ao detector da angiogra-fia, possibilitando que o especialista detecte, precocemente, qualquer in-tercorrência ou complicação. O Artis Zeego ainda permite a fusão de ima-gens de tomografia e ressonância, propiciando ao cirurgião uma visão mais precisa e real. O investimento do Português foi de aproximadamen-te R$ 2,5 milhões.

fora da unidade, inclusive com entrada independente do Esperança. Os novos equipamentos de tomografia compu-tadorizada, ressonância magnética e ultrassom, além das reformas físicas, custaram ao grupo cerca de R$ 10 mi-lhões. Já o Hospital São Marcos ganhará cerca de 40 novos leitos de apartamen-tos, além de uma UTI coronária para oferecer serviços de alta complexidade, que será inaugurada até setembro de 2010. Outra grande novidade da Rede D’or no mercado de Pernambuco é a inauguração de laboratórios próprios nos três hospitais do grupo, todos com coordenação do LabsD’or, referência nacional em laboratórios de análises clínicas. “Trata-se de um investimento que trará mais resolutividade e otimi-zação dos serviços de laboratórios aos hospitais da rede”, avalia Geraldo Ma-tos, diretor comercial da Rede D’or em Pernambuco.

Rede D’or investe R$ 13 milhões em PE

Automação

Ampliação

O Grupo Santa Helena, que atua nas áreas hospitalar, saúde ocupacional e laboratório, na região do Polo Petroquímico de Camaçari, inaugurou em março deste ano a UTI do hospital que leva o nome do grupo. Inicialmente com dez leitos, em um investimento de cerca de R$ 2 milhões, a nova unidade vai ampliar o ganho em resolutivida-de nas demandas de acidentes de trabalho de alta complexidade do maior polo petroquímico do Hemis-fério Sul, com aproximadamente 10 mil funcionários, além de aten-der a toda a população de Camaça-ri e região. A gestão da UTI é com-partilhada com a Intensiva Gestão e Medicina Crítica.

O Grupo Santa Helena opera também em Pernambuco, na área de medicina do trabalho, com a bandeira SH Brasil.

Grupo baiano Santa Helena investe em nova UTI

Divulgação

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www.diagnosticoweb.com.br

Os editais de credenciamento, permi-tindo que novos prestadores de serviços passem a integrar a rede de atendimen-to do Planserv, vêm sendo apresentados a prestadores de serviços de saúde do interior do estado em encontros promo-vidos pela Secretaria da Administração. Já foram visitadas cidades polos de al-gumas das regiões mais importantes do estado, a exemplo de Barreiras (região oeste) e Itabuna (sul). “Representantes de clínicas, hospitais e laboratórios des-sas regiões têm demonstrado interes-se e aproveitado as reuniões para tirar dúvidas sobre o processo de credencia-mento”, avalia o coordenador adjunto do Planserv, João Aslan.

Credenciamento

Planserv busca ampliar rede no interior baiano


QUANDO SE TRATA DE SAÚDE, O NOVO PLANSERV SEMPRETEM UM GRANDE PLANO. SEJA TAMBÉM UM CREDENCIADO PLANSERV.

O Planserv está cada dia melhor. Há três anos paga rigorosamente em dia aos hospitais,

clínicas e laboratórios e amplia seus serviços. Graças ao equilíbrio financeiro e à gestão

responsável, conquista, cada vez mais, a confiança dos servidores públicos e prestadores

de serviços de saúde. Só em 2009, a rede de atendimento cresceu 17% e 8 mil novos

beneficiários entraram no Plano. Portanto, você que é prestador de serviços de saúde

e ainda não se credenciou ao Planserv venha fazer parte de nossa rede. O credenciamento

é simples. Basta acessar o nosso portal, onde estão os editais, conhecer as regras do

processo e encaminhar os documentos exigidos, relativos á habilitação jurídica,

regularidade fiscal e qualificação técnica.

0800 56 6066 | www.planserv.ba.gov.br


CAPA certificação

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Eustácio Vieira, do GFV: Memorial São José e Santa Joana vão ser os primeiros, fora do eixo Sul/Sudeste, a conquistar JCI


vai caber ao senhor da foto ao lado o pioneirismo na inclusão do nordeste na lista de hospitais com certificação internacional. O desafio é saber o que fazer depois

O embaixador da JCIA persiana entreaberta na sala da

presidência do Memorial São José, ponto mais alto de um dos

principais hospitais da capital pernambu-cana, revela bem para o forasteiro a má-xima de que o concorrente mora ao lado quando o assunto é o mercado de saúde em Recife. Localizada em uma região que abriga uma das maiores concentrações de hospitais do Brasil – entre os bairros Derby e Ilha do Leite – a unidade, per-tencente ao Grupo Fernandes Vieira, está encravada em um naco de competitivida-de sem precedentes no Nordeste. Onde quer que se lance o olhar nesse pedacinho de Pernambuco, há sempre um serviço de saúde aguardando por clientes. Somen-te na capital, 139 hospitais, 6 mil leitos e uma infinidade de clínicas e serviços afins disputam cerca de 980 mil vidas, se-gurados de operadoras locais e nacionais, em uma área de pouco mais de 20 qui-lômetros quadrados. O vaivém incessante de ambulâncias, no já caótico trânsito de Recife, também ajuda a dar uma ideia do tamanho desse mercado – considerado o maior polo médico do Brasil, atrás ape-nas de São Paulo. Uma cadeia produtiva que movimenta cerca de R$ 500 milhões/mês, emprega diretamente mais de 34 mil pessoas e só perde para o comércio no ranking dos maiores recolhedores de ISS em Recife e Região Metropolitana.

Não por acaso, a capital de Pernam-buco ostenta o título de pioneira no pri-meiro transplante de rins e de coração no Nordeste, com índices de resolutividade equiparados com alguns dos maiores cen-tros médicos do mundo. Caberá também à terra do frevo a vanguarda como referên-cia na região de certificação internacio-nal. O postulante é justamente o Grupo Fernandes Vieira, que, além do Memorial São José, controla o Hospital Santa Joana, ambos em fase de acreditação pelo Joint Commission Internacional (JCI), a mais prestigiada sigla de certificação na área de saúde dos Estados Unidos. “Queremos incluir o Nordeste brasileiro no mapa

mundial da medicina de excelência”, revela o presidente do grupo, Eustácio Vieira. Uma ambição nada modesta para quem pretende entrar para um seleto “clu-be” formado por apenas 12 hospitais bra-sileiros (140 no mundo), a exemplo dos paulistanos Sírio Libanês, Samaritano e HCor, que recebem todos os anos uma leva cada vez mais crescente de “turistas” domésticos e estrangeiros em busca de cura, alta resolutividade e baixo custo.

Segundo estimativas do próprio Gru-po, o pioneirismo do Santa Joana e do Memorial São José pode custar até R$ 1,5 milhão, levando em conta investimentos materiais, a exemplo de adequações físi-cas e compra de equipamentos, assessoria técnica e, principalmente, energia para se adequar a uma infinidade de normas, pro-tocolos e recomendações da JCI. Algo em que ninguém nessas bandas de cá havia se habilitado a investir. Havia, vale a reitera-ção. “Mais do que uma decisão estratégi-ca, a escolha pela certificação internacio-nal é um passo que reflete a maturidade de governança vivida pelo Grupo”, justi-fica Bruno Vieira, principal gestor do Me-morial São José e um dos mais influentes

executivos da segunda geração que co-manda os negócios da família. Com três décadas de atuação no mercado de saú-de em Pernambuco, o Grupo Fernandes Vieira, ou simplesmente GFV, atua em segmentos que vão da carcinocultura ao fretamento aéreo. É dono de um dos prin-cipais planos de saúde de Pernambuco, o Santa Helena Saúde, que, além da medi-cina de grupo, gerencia uma rede própria com unidades médicas e hospitalares em Recife, Olinda, Paulista e Cabo de Santo Agostinho.

REFERÊNCIA – A diversificação dos ne-gócios e a consequente necessidade de se tornar competitivo em setores tão díspares criaram uma estrutura de governança que impôs ao grupo uma obsessão por boas práticas de gestão, controle espartano de custos e metas de eficiência sempre com o sarrafo lá em cima, para usar uma expres-são bem nordestina. Nos corredores das empresas do Grupo, que fatura quase R$ 260 milhões/ano – 80% na operação de saúde –, já faz parte da rotina o vaivém de consultores, auditores e prepostos de alguns dos mais renomados escritórios de aconselhamento gerencial do Brasil. O úl-timo deles, encarregado de compor o pla-nejamento estratégico do Grupo para os próximos cinco anos, é o badalado INDG, do guru mineiro Vicente Falconi.

“Cada passo dado pelo Grupo Fernan-des Vieira é acompanhado de perto pela concorrência”, segreda o executivo de um grande hospital de Recife. “Sempre há algo a observar”. No caso da busca pela certificação internacional, a curiosidade parece ser maior ainda. Mesmo em outras grandes praças da região, como Salva-dor e Fortaleza, que concentram grandes players na área hospitalar, a JCI sempre foi vista como um produto incompatível com as particularidades da região, marca-da pelo foco doméstico. Uma visão que fez da brasileira ONA líder absoluta nesse pedaço de país, graças a uma confluência de fatores como ótimo custo-benefício,

É o faturamento anual do Grupo

R$ 260 mi

R$ 1,5 miÉ quanto o Grupo Fernandes Vieira

deverá investir com a certificação


“mais do que uma decisão estratégica, a escolha pela jci é um passo que reflete a maturidade de governança do grupo”bruno vieira, ceo do memorial São joSé

boa metodologia e excelente reputação, apesar da inexpressividade internacional. “A busca pela JCI é uma tendência mun-dial para quem quer dialogar com a me-dicina de ponta”, resume a consultora Li-liana Amaral, responsável pelo processo de certificação internacional de hospitais como o Sírio Libanês e o do Câncer, do Rio de Janeiro.

Uma constatação que pode ser medida em números. Somente no Brasil, 28 uni-dades hospitalares e serviços de saúde, a exemplo de ambulatórios e programas de doenças, estão em processo de acredita-ção pela Joint Commission International. E não são apenas os tradicionais sulistas (São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul detêm todas as atuais certificações) a compor a lista dos candidatos a ser um pontinho vermelho no mapa da JCI. Dos novos postulantes, três são de Brasília – os primeiros da região Centro-oeste –, um da Bahia (Complexo Hospitalar Universi-tário Professor Edgard Santos, pertencen-te à Ufba), outro pernambucano (Hospital Estadual Barão de Lucena, da Universi-dade Estadual de Pernambuco), além de

Minas Gerais e Espírito Santo – ambos com um candidato cada. Um incremento que deve mais do que dobrar, em pouco mais de dois anos, o número de acredita-ções da sigla em solo brasileiro. Algo sem precedentes na história da Joint Commis-sion.

Segundo especialistas ouvidos pela Diagnóstico, trata-se de um movimento que deve ajudar a mexer ainda mais com um segmento sedento por novidades e acostumado a seguir tendências. “Algu-mas operadoras já enxergam a certifica-ção como um diferencial na hora de pagar a conta”, salienta o presidente da Confe-deração Nacional de Saúde (CNS) e da International Hospital Federation (IHF), José Carlos Abrahão. Em Belo Horizon-te, a Unimed – maior operadora de Minas Gerais, com mais de um milhão de vidas – já opera com tabela diferenciada para hospitais acreditados. Há pelo menos um ano, unidades certificadas com a JCI em São Paulo e Rio de Janeiro estão conse-guindo melhorar a remuneração por in-termédio de pacotes que preveem contra-partidas específicas de resolutividade. “O

ganho com certificação é inerente a um processo que tem como principal objetivo justamente a busca por eficiência”, avalia o consultor mineiro Luiz Carlos Noguei-ra, do INDG. Para parte do mercado, con-tudo, o ingresso no mundo da certificação nunca foi sinônimo de retorno financei-ro. Talvez por isso, alguns dos grandes do mercado nacional, como os hospitais Aliança e São Rafael, ambos de Salvador e considerados unidades de excelência, não possuem certificação. “Vamos perder

Hospital Santa Joana: concorrência acirrada no mercado mais competitivo do Nordeste

Divulgação

CAPA certificação


com a acreditação cerca de 10% a 20% de nossas margens durante aproximada-mente três anos”, admite Bruno Vieira, do GFV. “Mas a recomposição deve ocorrer até 2013”. A expectativa do Grupo é que os ganhos venham naturalmente, fruto da padronização de rotinas, melhor contro-le da segurança hospitalar e, em alguns casos, aumento da produtividade. Outra aposta, talvez a principal delas, é o incre-mento na demanda resultante dos efeitos da própria acreditação. Para isso, o Santa Joana e o Memorial São José pretendem usar o selo da JCI como chamariz.

ADEQUAÇÕES – A previsão do grupo é que as certificações sejam concedidas até dezembro de 2010 – prazo considerado exíguo por analistas. Até agora, as duas unidades, que, juntas, possuem 279 leitos, estão na chamada fase de instrumentaliza-ção, primeiro degrau do processo, inicia-do no final do ano passado. As principais mudanças sugeridas pelo Consórcio Bra-sileiro de Acreditação (CBA), que repre-senta a JCI no Brasil, vão ocorrer, como de costume, na área de segurança assis-tencial – parte mais sensível do processo de acreditação. “Já estão sendo feitas ade-quações no fluxo de paciente, que inclui controle de identificação, rastreabilidade, prescrição eletrônica e triagem”, antecipa Juliana Vieira, CEO do Santa Joana e a quem vem cabendo tocar o processo de certificação nos hospitais do Grupo. Es-tão previstas ainda pequenas intervenções nos setores de farmácia, alimentos e be-bidas, cujas estruturas físicas e de rotina precisam ser remodeladas, além de refor-mas de acessibilidade e modernização do aparato de comunicação. “Tratam-se de hospitais que já tinham uma cultura de excelência, o que acelera o processo”, pondera o consultor Heleno Costa Júnior, do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), entidade que possui a chancela da JCI no Brasil. “Mas a necessidade de ajustes sempre vai existir, principalmente no momento das implementações”.

A Diagnóstico apurou que os dois hospitais pretendem lançar uma campa-nha maciça de marketing, logo após a oficialização da acreditação. O público- alvo seriam clientes de todo o estado de Pernambuco, em um primeiro momento, além de operadoras do Brasil e do ex-terior, com as quais o grupo já mantém parceria. A ideia é convencer o público das vantagens em buscar tratamento em hospitais com padrões internacionais de

atendimento. “Nosso objetivo é que o cliente saiba exatamente a diferença entre uma certificação respeitada, com atuação nacional, e a JCI, que é reconhecida no mundo inteiro e outorgada apenas a um grupo restrito de hospitais”, explica Ca-rolina Cândido, responsável pelo planeja-mento e gestão do GFV. Outra estratégia é aproveitar o respaldo da JCI e investir no turismo médico – um mercado que ainda engatinha no Brasil.

Em outubro do ano passado, o Memo-rial São José e o Santa Joana despacha-ram para os Estados Unidos um dos seus principais executivos para participar do II Congresso Mundial de Turismo Médico, realizado em Los Angeles e considerado o principal evento corporativo do mun-do voltado para o setor. A iniciativa teve o apoio da Câmara de Comércio Ameri-cano, de Pernambuco, e da empresa de turismo do estado, Empetur, que reuniu no mesmo stand os maiores hospitais e operadoras de Recife. “A intenção do governo pernambucano é implantar o pri-meiro cluster de turismo médico do País, voltado para o mercado americano”, am-biciona Luciana Fernandes, executiva de negócios internacionais da Empetur.

De acordo com números do próprio governo, o fluxo turístico em Recife foi de 2,2 milhões de pessoas em 2008 – ano do último levantamento –, incluindo vi-sitantes domésticos e estrangeiros. Desse total, cerca de 7,43% (1% dos quais es-trangeiros) chegaram à capital pernam-bucana em busca de tratamento médico. A partir de 2008, voos diários passaram a ser operados, ligando Recife a Miami,

além da “ponte aérea” Recife-Europa, via Portugal. “Nossa meta é incrementar em 5% ao ano, até 2020, o fluxo de turismo médico”, prevê Luciana. Entre as vanta-gens da capital pernambucana estaria a proximidade geográfica com a América do Norte – cerca de sete horas –, clima ameno, belezas naturais e as prerrogativas de sediar um polo médico consolidado. Segundo levantamento feito pela consul-toria Deloitte, o turismo médico cresce por ano cerca de 35% e deve atingir, até 2012, US$ 1,6 bilhão, somente nos Esta-dos Unidos. “

Para se ingressar no negócio interna-cional de turismo, não basta apenas ter hospitais com selo da JCI e ser um bom destino”, salienta a consultora e CEO da Prime Medical Concierge, Mariana Pa-lha. Também é preciso, segundo ela, “co-nhecimento, equipes treinadas, estrutura de receptivo e, principalmente, divulga-ção”. A consultora explica que o Brasil, apesar de ser considerado uma referência internacional em medicina de alta com-plexidade, está atrás de destinos como Singapura, Malásia, Índia e até mesmo Costa Rica, país sem nenhuma tradição com o bisturi. Nações que durante anos investiram na captação de turistas de to-dos os continentes, dispostos a sair de seus países em busca de alternativa de tratamento, seja por questões financeiras, resolutividade ou ambas.

“O Nordeste tem um grande potencial para o turismo médico, mas precisa en-contrar um nicho de atuação, assim como o restante do Brasil”, salienta Mariana, que coordena um dos mais importantes

Luciana Fernandes, da Empetur: primeiro cluster de turismo médico do Brasil, em Pernambuco


estudos sobre o assunto no País, que de-verá culminar com o primeiro plano de negócios do turismo médico brasileiro. Um exemplo bem-sucedido de gestão de turismo internacional vem do paulistano Albert Einstein, primeiro hospital fora dos Estados Unidos a ser certificado pela JCI, em 1999. A unidade, que realiza to-dos os anos cerca de 5 mil atendimentos de pacientes internacionais e expatriados, possui departamento próprio de Interna-tional Patient Center.

A estrutura conta com advisors, que recebem os pacientes internacionais e os acompanham durante toda a estada no hospital, além de um staff de BackOffi-ce, responsável pela intermediação entre hospital/seguro/paciente. Nos Estados Unidos, sites especializados em turismo médico se tornaram ferramentas valiosas para hospitais do mundo inteiro interes-sados em expor seus serviços. Basta um passeio pelos browsers para comparar preços, nível de resolutividade e a econo-mia em fazer uma vasectomia na Índia em

vez de em Chicago, por exemplo. “Com um click, é possível escolher o melhor destino, fazer um comparativo com ou-tros hospitais e saber exatamente a eco-nomia em relação ao serviço americano”, observa o controller do GFV Maurício Moura, a quem coube representar a em-presa no evento de Los Angeles. Para ele, mesmo com os avanços feitos pelo Bra-sil, principalmente no Nordeste, ainda é preciso percorrer um longo caminho para deixar de ser coadjuvante no mercado de turismo médico mundial.

“Tanto o Memorial Santa Joana quan-to o São José foram movidos pelo desa-fio ao longo de suas histórias”, salienta o empresário Eustácio Vieira, para quem a saúde do Nordeste, região que acolheu a primeira faculdade de medicina do Brasil, em Salvador, sempre buscou acompanhar os avanços da medicina moderna. “Não por acaso, oferecemos o melhor, a cada dia, para nossos pacientes”, sentencia Vieira.

Vai caber à JCI assinar embaixo. Juliana Vieira, do Santa Joana: adequações no fluxo de paciente

9 anos

care

Bahia

HOME

Se um veículo desses cruzar seu caminho, dê passagem. E não esqueça de bater palmas.

Atendimento Domiciliar com responsabilidade social e ambiental

Uma das frotas mais modernas da cidade: mais agilidade no atendimento e respeito ao meio ambiente.

Veículos estilizados com imagens que refletem a atuação da Bahia Home Care: carinho e respeito pela vida.

Atendimento humanizado para o paciente: nosso maior compromisso.

Estrutura de equipamentos de emergência com o que existe de mais moderno em atendimento médico.

CAPA certificação


9 anos

care

Bahia

HOME

Se um veículo desses cruzar seu caminho, dê passagem. E não esqueça de bater palmas.

Atendimento Domiciliar com responsabilidade social e ambiental

Uma das frotas mais modernas da cidade: mais agilidade no atendimento e respeito ao meio ambiente.

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Atendimento humanizado para o paciente: nosso maior compromisso.

Estrutura de equipamentos de emergência com o que existe de mais moderno em atendimento médico.

DIRETO AO PONTO

QUAL A IMPORTâNCIA DO NOR-DESTE NOS PLANOS DE CRESCI-MENTO DA ABIMO? A participação da região ainda é pequena: apenas 0,6% da 463 indústrias que inte-gram o setor médico-hospitalar e odonto-lógico operam no Nordeste, principalmen-te na Bahia e em Pernambuco. A expansão desses índices tem ligação direta com a dinâmica do mercado, incentivos fiscais e fomento a pesquisa e desenvolvimento.

POR QUE AS OPERADORAS AIN-DA ENxERGAM A INOVAÇÃO DO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR NO BRASIL COMO CUSTO? O dilema reside na transição entre o an-tigo e o novo, ou seja, no custo da incor-poração das novas tecnologias. Passada esta fase, as inovações geram economia ao sistema porque tendem a agilizar e fa-cilitar processos a médio e longo prazos. Para solucionar o impasse, o País precisa estabelecer uma política que possibilite o planejamento de investimentos, que ofe-reça instrumentos de análise não apenas para os gestores de operadoras, mas tam-bém de hospitais, clínicas e laboratórios.

QUAL A IDADE MÉDIA DOS EQUI-

O presidente da Abimo (Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospi-talares e de Laboratórios), Franco Pallamolla, é um militante ferrenho dos interesses da indústria nacional. Gaúcho de nas-cimento, costuma cobrar do governo tratamento diferenciado para um dos setores mais expostos à competição internacional. “Ações antidumping são necessárias para preservar a cadeia produtiva do setor”, defende o dirigente. “É preciso políticas públicas para evitar a concorrência desleal com os chineses”. Mesmo assim, segundo ele, o setor vive um momento de pros-peridade, com exportações recordes e participação cada vez maior da indústria nacional em mercados relevantes, como Estados Unidos e Europa.

PAMENTOS QUE OPERAM HOJE NO SETOR MÉDICO-HOSPITALAR BRASILEIRO?O Brasil conta com mais de 8 mil hospi-tais espalhados pelo país. No entanto, sa-bemos que há equipamentos com até 50 anos de atividade – não há dados estatísti-cos mais precisos. É inegável, contudo, o que a ciência e a tecnologia contribuíram e ainda contribuirão para a medicina.

É POSSÍVEL COMPETIR DE IGUAL PARA IGUAL COM OS CHINESES APENAS COM AS REGRAS DE LI-VRE CONCORRÊNCIA?Definitivamente, não. As empresas nacio-nais precisam arcar com o Custo Brasil, normas e certificações mais exigentes e com uma mão-de-obra mais cara. Por conta disso, em muitos casos as ações an-tidumping são necessárias. Um exemplo recente foi a decisão do Ministério do De-senvolvimento, Indústria e Comércio Ex-terior e do Ministério da Saúde de validar a aplicação do direito antidumping defini-tivo às importações brasileiras de seringas descartáveis originárias da China, por cin-co anos. Em vigor desde setembro do ano passado, a medida considerou o fato de a produção doméstica ser capaz de atender

à demanda brasileira pelo produto, com competitividade.

QUAL O OBJETIVO DA POLÍTICA DE PDP DEFENDIDA PELA ABI-MO?Trata-se de um documento que reúne ações para fortalecer a cadeia produtiva do setor, incluindo pacotes de incenti-vos, regulação e apoio técnico, além do uso do poder de compra do Estado. Para empreendê-la, o governo precisa de von-tade política e de poder de articulação para mobilizar ministérios, bancos públicos, agências regulatórias e, principalmente, o Executivo.

COMO ANDA O NÍVEL DE OTI-MISMO DO EMPRESARIADO PARA 2010?Estimamos uma elevação de 13% no fa-turamento. O número leva em conta o aumento de 7,5% na produção, o reajuste dos preços e a variação da inflação. Em 2009, as exportações atingiram US$ 541 milhões e, com a retomada do crescimen-to da economia mundial, acreditamos ser possível atingir a marca de US$ 600 mi-lhões. Para isso, as empresas têm investi-do cada vez mais em inovação.

“Não há como concorrer com os chineses de igual para igual”

Divulgação

Franco Pallamolla, presidente da Abimo: “Custo Brasil” prejudica indústria médico-hospitalar

COM FRANCO PALLAMOLLA

2010

Gru

po D

elfi

n Diagnóstico móvel

Um sonho antigo de fazer o bem à população baiana através da medicina, acalentado por anos a fio. Assim nasceu a ideia da Delfin

Imagem Unidade Móvel, projeto social do Grupo Delfin que tem levado medicina de ponta, gratui-tamente, a localidades desassistidas de Salvador e interior da Bahia. Montado sobre um micro-ônibus com o que há de mais moderno em aparelhos de mamografia digital, a unidade-ambulatório é capaz de realizar cerca de 50 exames por dia.

Até agora, mais de quinhentas pessoas foram beneficiadas pelo projeto, que teve início em janei-ro deste ano. Até o final de 2010, a estimativa é que 9.600 exames sejam realizados em várias regiões da Bahia. “Queremos oferecer à população caren-te a oportunidade de acesso à mamografia digital, mais importante exame no diagnóstico precoce do câncer de mama”, salienta Delfin Gonzalez, presi-dente do Grupo.

Nos casos em que o exame detecta ou levanta suspeita de câncer de mama, o Hospital São Rafael (HSR) apoia o tratamento dos pacientes, inclusive

com a assistência oncológica. “Este é o grande diferen-cial da nossa unidade: além de diagnosticar, nos propo-mos também, com o apoio da Fundação Monte Tabor, a oferecer a esta população o tratamento para aqueles casos que necessitem”, afirma o empresário.

Para pôr em prática o projeto, o Grupo Delfin, que, além da Bahia, mantém operação no Rio Grande do Nor-te, investiu aproximadamente R$ 470 mil na compra do veículo e equipamentos. O atendimento é feito com dois técnicos em radiologia do próprio Grupo, responsáveis pela realização dos exames; um motorista e equipe de apoio logístico e médico baseados em Salvador. “Além deles, temos também a equipe multidisciplinar do Hos-pital São Rafael, com destaque para os serviços de mas-tologia e oncologia, coordenados pela diretora médica da unidade, Liliana Ronzoni”, lembra Delfin.

ENGENHARIA – É na sede do Grupo, no bairro do Itaigara, onde os laudos são emitidos. A documentação segue para cada cidade de origem, onde equipes médicas locais analisam os resultados e encaminham os pacientes, em caso de necessidade de tratamento.

em parceria com o são rafael – maior hospital do norte-nordeste, Grupo Delfin leva saúde de qualidade a quem mais precisa

Ônibus da Delfin Imagem Unidade Móvel e staff do Grupo: Delfin e Olívia Gonzalez e a médica Cecília Gnoatto; ao lado, exame feito dentro do veículo


Toda a estrutura de tecnologia para pôr em prática o projeto teve que se adequar ao caráter itinerante da unidade. O ônibus possui gerador, ar-condicionado e ambientes de atendimento que seguem todas as regras de funcionamento exigidas pela Vi-gilância Sanitária. “A modelagem do projeto foi pensada para dar autonomia à unidade, mesmo em condições adversas”, sen-tencia a diretora administrativa do Grupo Delfin, Maria Olívia Gonzalez. “Podemos trafegar por boa parte das estradas baianas sem nenhum risco de dano para o equipamento e atender até mesmo em cidades onde não houver energia”, observa o exe-cutivo Ricardo Gomes, responsável pela engenharia e gestão da unidade móvel, cujo veículo precisou de estruturas específicas de segurança para preservar os dados digitalizados dos exames.

Em pouco mais de três meses de operação, a Delfin Imagem Unidade Móvel já passou pelas cidades de Lauro de Freitas, Rio Real e alguns dos principais bairros da periferia de Salvador. Segundo a médica Maria Cecília Gnoatto, do serviço de ma-mografia digital da Clínica Delfin, os critérios utilizados para selecionar que mulheres estão aptas a participar do programa são os mesmos estabelecidos pelo Colégio Brasileiro de Radio-logia e pela Sociedade Brasileira de Mastologia, que levam em conta critérios como idade e histórico familiar. “No Brasil, as taxas de mortalidade por câncer de mama continuam elevadas, muito provavelmente porque ainda é diagnosticado em estágios avançados”, lembra Cecília.

Para Delfin Gonzalez, a dinâmica do atendimento ofereci-do pela Unidade Móvel segue uma das principais marcas do grupo: a prática do atendimento humanizado. “A ideologia que nos inspira nesse projeto é de promover assistência à saúde com

excelência e vanguarda, com um rigoroso controle de qualida-de, responsabilidade social e ambiental”, conta Delfin, que, em 1990, foi o responsável por trazer à Bahia o primeiro equipa-mento de ultrassonografia com Doppler convencional do es-tado Em sua opinião, o desafio de levar saúde a comunidades tão distantes é uma das mais importantes ações desenvolvidas pelo Grupo no âmbito social. “Sempre temos a preocupação de enxergar o paciente como um todo, levando em considera-ção suas necessidades psicológicas e emotivas”, garante. “No caso do paciente de câncer de mama, mais ainda, uma vez que o rastreamento da doença envolve pessoas fragilizadas”. Para o CEO Delfin, é preciso sempre muita dedicação e seriedade para oferecer serviços de excelência na área de diagnóstico por imagem, algo reconhecido pelo mercado em todas as ações do Grupo. “Temos que fazer sempre jus ao nosso slogan: aqui, a vida é transparente”.

“a ideologia que nos inspira nesse projeto é de promover assistência à saúde com excelência e vanguarda, com um rigoroso controle de qualidade, responsabilidade social e ambiental” delfin gonzalez, preSidente do grupo delfin

“no brasil, as taxas de mortalidade por câncer de mama continuam elevadas, muito provavelmente porque ainda é diagnosticado em estágios avançados”maria cecília gnoatto, radiologiSta

“a modelagem do projeto foi pensada para dar autonomia à unidade, mesmo em condiçÕes adversas”maria olívia gonzalez, diretora adminiStrativa do grupo delfin

Fotos: Iracema Chequer Roberto Abreu


A história econômica e social do Brasil recente dos últimos 20 anos é coberta de conquistas. Pela sua grandeza terri-torial e humana, a Saúde sempre foi um tema sensível no

País por conviver com grandes demandas sociais geradas pelo índice de pobreza, baixa capacidade de investimento público e de sua desorganização histórica. Do lado do Estado, também visuali-zamos as inegáveis vitórias oriundas da criação do Sistema Único de Saúde (SUS), embora o legado de muito trabalho pela frente ainda persista. Pelo lado privado, desde que os planos de saúde se multiplicaram, nos anos 70, a classe média deixou de usar o sis-tema público. A queda da demanda reduziu a pressão no Estado com o tema. Mas as operadoras privadas não foram capazes de fornecer serviço de qualidade a preço compatí-vel. Hoje, o segmento ainda ocupa as primeiras posições no ranking de reclamações dos órgãos de defesa do consumidor. Havia desordem no se-tor e as operadoras tinham uma liberdade muito grande de encontrar as suas próprias soluções econômicas para sobreviver.

Após a criação do Código de Defesa do Con-sumidor, em 1990, o País adquiriu uma consci-ência de direitos quanto à relação entre operado-ras e consumidores de saúde que não permitia conviver sem regras. Então, no ano 2000, foi criada a Agência Nacional de Saúde Suplemen-tar (ANS), responsável pelo controle, regula-mentação, fiscalização, acompanhamento e arbi-tragem da área, dentre outras atribuições. O que se constatou, na época, é que estavam disponíveis no mercado produtos dos mais variados preços e das mais diversas abrangências, e que várias empresas tinham pouca ou nenhuma competência técnica e finan-ceira. Desde então, gradativamente, começaram a ser definidas ações de organização, avaliação e também regras que as opera-doras deveriam cumprir. Foram elaborados cinco padrões míni-mos de planos a serem oferecidos aos usuários, o que resultou em alta de custo para as operadoras. E exigiu-se a manutenção de reservas técnicas financeiras para garantir aos clientes que as empresas não fossem à bancarrota enquanto os planos estivessem

Para onde caminha a saúde suplementar?

Aliomar Galvão é diretor de planejamento da Máximo e Bassi Consultoria e Auditoria

ARTIGO Aliomar Galvão

em vigor. Além disso, os novos contratos não poderiam cobrir só determinadas doenças ou a realização de exames específicos. O setor era formado pelos seguintes números: em 1998, mais de 3.200 (três mil e duzentas) operadoras, atendendo 38 milhões de brasileiros. Em 2010, um pouco mais de 1.500 operadoras, aten-dendo mais de 53 milhões de consumidores, gerando uma receita bruta anual próxima de R$ 60 bilhões. No período de dez anos, desde a criação da ANS, diversas empresas enfrentaram proble-mas de liquidez. Pode-se afirmar que a regulamentação gerou um saneamento no setor e acabou com empresas que não tinham condições de atuar com bons níveis de qualidade para o novo mercado. Por outro lado, os números sinalizam que há avanço na concentração, embora continue competitivo. Entendemos que seja desejável que haja algum processo nessa linha, porque dilui os riscos e deixa as empresas mais fortes e seguras para o consu-midor. Mas encontramos, no censo atual das empresas do setor, cerca de setecentas operadoras que têm uma média de cinco mil usuários, e há cidades em que as empresas contam 100 pessoas – algo operacionalmente inviável. Há um sentimento, diante dos últimos acontecimentos no mercado, de que podemos estar num caminho perigoso. A preocupação é que, no longo prazo, restem poucas operadoras, de grande escala, prestadoras de atendimento em nível nacional, que elevem os valores cobrados aos usuários e imprimam estilos similares de serviço, com baixo nível de quali-dade. Assim, a efetivação do Programa de Qualificação do Setor de Saúde Suplementar, nas bases a que se propõe, é uma necessi-dade. Formam essas bases o acompanhamento da atenção à saú-de (atendimento e prevenção), situação econômico-financeira,

estrutura operacional e satisfação do usuário. As informações do Programa são de estímulo à concorrência, uma vez que os clientes pode-rão consultar o índice antes de escolher uma operadora, ou até migrar conforme sua esco-lha consciente. Fazer valer a portabilidade no setor de saúde com regras que estimulem a sua prática e que seja de interesse tanto para o consumidor como para a operadora. É urgente o questionamento da inoperância do programa de portabilidade na saúde privada. A terceira sugestão: promover maior integração entre os serviços privados e as políticas públicas do Sistema Único de Saúde (SUS) para a preven-ção de problemas de saúde e a promoção do

bem-estar. Dentre as exigências aventadas estão a prevenção de doenças, a promoção de saúde e o trabalho com grupos de risco. Poucos se dão conta, mas o Brasil é o segundo maior mercado de saúde suplementar do mundo, sendo superado apenas pelos Estados Unidos. E essa grandeza está polarizada. Numa ponta, os grandes grupos, onde entre eles a concorrência é baixa. Na outra, pequenas operadoras, com mensalidades mais acessíveis, porém a maior parte delas, é claro que com honrosas exceções, carentes ainda de uma melhor estruturação gerencial e de assistência aos seus beneficiários. Como estimular as médias operadoras a so-breviverem nesse modelo de mercado? Eis o desafio.

“a preocupação é que, no longo prazo, restem poucas operadoras, de grande escala, que elevem os valores cobrados aos usuários, com baixa qualidade”“

“no período de 10 anos, desde a criação da ans, diversas empresas enfrentaram problemas de liquidez ”


artigo

Quem lê decide.Quem decide lê.

Alberto Ferreira da Costa, provedor do Real Hospital Português do Recife

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posição do hospital como refe-rência também em diagnóstico por imagem. “Diferentemente dos outros equipamentos de tomografia computadorizada existentes no mercado, o Mul-tiSlice da GE possui múltiplos detectores de imagem para cada emissão de raios-X, oferecen-do múltiplos planos para um melhor estudo de patologias”, compara Lamenha. “Além dis-so, os cortes têm espessura de meio milímetro, possibilitando diagnosticar pequenas lesões muito precocemente”.

Localizado em Cajazeira VIII, considerado um dos bair-ros mais populosos de Salvador, com cerca de 400 mil ha-bitantes, o Jaar Andrade ocupa uma área de mais de 8 mil metros quadrados. Com 15 anos de existência, o hospital possui um moderno centro cirúrgico, UTI geral, UTI car-diológica, totalizando mais de 130 leitos, além de emergên-cia 24 horas e um sofisticado serviço de hemodinâmica.

TECNOLOGIA A SERVIÇO DA VIDA – O Hospi-tal Jaar Andrade conta com uma das equipes pioneiras da Bahia e do Nordeste no tratamento das doenças vascula-

Investimento faz parte do projeto de modernização do serviço de bioimagem do Hospital, que já conta com uma nova ressonância magnética

Jaar passa a operar com tomógrafo MultiSlice

Jaar

And

rade Na esteira do pulsante setor de saúde privado

e buscando se posicionar entre os grandes do mercado local, o Hospital Jaar Andrade, de

Salvador, resolveu investir na modernização de seu parque de bioimagem com a aquisição do tomógra-fo MultiSlice 16 canais, fabricado pela GE Health Corporation. O novo equipamento, presente somente nos maiores hospitais do País, possui maior poder de diagnóstico, mais resolutividade e ganho de produti-vidade sem similar no mercado mundial. De acordo com o médico e empresário Jaar Andrade, o Mul-tiSlice da GE chega para incrementar a capacidade operacional do hospital, que realiza por mês mais de 10 mil atendimentos. “Nosso investimento constante em novas tecnologias e equipamentos de ponta é fun-damental para incluir o hospital na lista dos grandes do estado da Bahia”, enfatiza Andrade. “O objetivo é oferecer sempre o melhor custo-benefício para as operadoras”.

O investimento com a compra do equipamento foi de R$ 900 mil. Outros R$ 1,2 milhão já haviam sido investidos na compra de uma nova ressonância magnética, no final do ano passado. Com o ganho em resolutividade obtido com o tomógrafo MultiSlice, o hospital Jaar Andrade deverá incrementar em cerca de 50% o volume de exames. De acordo o diretor do setor de bioimagem da unidade, Cláudio Lamenha, a entrada em operação do novo tomógrafo ratifica a


res por técnicas minima-mente invasivas. O médico especialista André Cambra, coordenador do serviço, co-memora a aquisição do to-mógrafo MultiSlice da GE. “O investimento representa um avanço no diagnóstico pré-operatório para pacien-tes portadores de problemas vasculares graves, tanto ele-tivos como de emergência”, explica. “O novo equipa-mento vai otimizar também o planejamento cirúrgico para o serviço de cirurgia endovascular”, acrescenta.

André Cambra expli-ca ainda que o tomógrafo trará ganhos de resolutividade, em maior escala, no tratamento de aneurisma da aorta, isquemia crítica dos membros inferiores e ateromatose carotídea, dentre outros. Sempre buscando fazer jus à vocação de pioneirismo – o hospital foi o primeiro a ter tomografia computadorizada na região, além de serviço de emergência e urgência privados –, o Jaar Andrade segue fiel ao lema de levar saúde de qualidade a quem mais precisa. “Nosso desafio é investir cada vez mais em eficácia para baixar custos e atender cada vez mais pacientes”, sentencia Andrade.

“nosso investimento em novas tecnologias e equipamentos de ponta é fundamental para incluir o hospital na lista dos grandes do estado da bahia”jaar andrade, médico e empreSÁrio

“[a aquisição do tomógrafo] representa um avanço no diagnóstico pré-operatório para os pacientes portadores de problemas vasculares graves, tanto eletivos como de emergência”andré cambra, cirurgião vaScular

O médico Cláudio Lamenha (centro); tomógrafo MultiSlice em operação; sala de laudo e imagem frontal do equipamento: maior resolutividade

Fotos: Roberto Abreu


Mercadoegestão

A alemã Linde Gases inau-gura em abril sua nova fábrica no Polo Petroquímico de Ca-maçari, na Bahia. A unidade, que consumiu investimentos na ordem de R$ 100 milhões e vai gerar cerca de 700 empre-gos diretos, pretende atender às demandas dos setores me-dicinais e industriais de todo o Nordeste. Instalada em um dos maiores polos fabris do País, a planta é projetada para produzir cerca de 300 tonela-das de oxigênio, nitrogênio e argônio por dia. “Esta nova fábrica vai fortalecer ainda mais a nossa posição no mer-cado hospitalar da região”, disse à Diagnóstico Guilherme Cruz, gerente de helthcare da

Linde inaugura fábrica na Bahia

Linde Brasil. De acordo com José Fernando Rodrigues, di-retor de business e chairman de gases industriais da Linde, a implantação da nova fábrica faz parte da estratégia da em-presa de se consolidar como importante player no mercado brasileiro de gases. “Projeta-mos um crescimento supe-rior a 10% ao ano”, estima o executivo. Com unidades comerciais na Bahia, Pernam-buco, Ceará e Alagoas, a Lin-de Gases, antiga AGA, ocupa a vice-liderança da operação brasileira, atrás da america-na White Martins. No mundo, a Linde é uma das líderes no setor de gases, com cerca de 10 mil clientes.

Indústria

Quem assume

A executiva baiana Áurea Lidge Barreto Luz foi promovida a diretora da Regional Nordeste da Dasa. En-genheira graduada pela Ufba com pós-graduação em Gestão Geral e Saúde pela FGV, Áurea ingressou no grupo como gestora de negócios do Image Memorial em abril deste ano. A executiva tem no cur-rículo mais de 20 anos de experiência em cargos de gerência e de diretoria administrativa e financeira em empresas do setor público e de saúde privada.

Divulgação

QUAL O PRINCIPAL DESAFIO DE SE MONTAR UM PLA-NEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA INSTITUIÇÃO COMO AS OSID?Sintetizar em um único documento objetivos estratégi-cos que traduzissem com fidedignidade as expectativas de todos os nossos stakeholders. As OSID se caracte-rizam por ser uma organização filantrópica de perfil único no País, com múltiplas áreas de atuação. Desta forma, é possível imaginar o emaranhado de interesses que compõem o nosso contexto organizacional.

QUE BALANÇO PODE SER FEITO DAS AÇÕES DE PE NAS OSID?Estamos no último ano do primeiro ciclo do Planeja-mento Estratégico 2006-2010, ocasião em que expan-dimos os serviços, passando a administrar três hospi-tais do Estado (Hospital do Oeste, Eurídice Santana e São Jorge). Fomos também agraciados com os prêmios Bem Eficiente pela quarta vez consecutiva, Prêmio Gestão da Qualidade Bahia e Prêmio Rainha Sofia de Acessibilidade – Espanha). No início de 2010, iniciamos o segundo ciclo do PE (2011-2015).

QUAIS OS GANHOS ALCANÇADOS ATÉ AGORA?Embora se deva a fatores variados, nos últimos cin-co anos tivemos um aumento significativo no número de atendimentos. Em 2009, superamos a marca dos 5 milhões. Para fazer frente a esse universo, foi neces-sário um aprimoramento e um acompanhamento ainda mais acurado da qualidade dos serviços e da gestão financeira.

E QUANTO AO EQUILÍBRIO DAS CONTAS?Historicamente, oscilamos entre um resultado negativo variável, que fica entre R$ 1,2 milhão e R$ 800 mil – embora, eventualmente, consigamos fechar no azul, com uma diferença pequena. Em 2009 (a auditoria ainda não foi concluída), a previsão é que o resultado fique em torno de R$ 1,2 milhão (negativo).

Entrevista

As Osid esperam crescer 12% em 2010

Patrícia Mendonça, CEO das Obras Sociais Irmã Dulce (OSID), fala sobre o planejamento estratégico da orga-nização, que deve fechar 2010 com crescimento.

Depois de Pernambuco, onde iniciou operação há cerca de um ano e meio, a Duder Produtos Médicos acaba de desembarcar em Fortaleza. A nova unida-de de negócio vai operar nos segmentos de medici-na endovascular, neuro-radiologia e cardiologia intervencionista, além da linha de ortopedia (coluna, joelho, quadril e ombro) – prevista para o segundo semestre. Com sede na Bahia, a Duder é represen-tante de toda a linha de ortopedia e hemodinâmica da americana Johnson & Johnson para boa parte do

Nordeste, onde concorre com players importantes do mercado local, a exem-plo das pernambucanas Ortoserv e Opera – ambas já com atuação no trade de saúde baiano e em outros estados do Nordeste. “Tra-ta-se de um mercado de alta competitividade, sem-pre voltado para o ganho em escala”, avalia Ronaldo Sampaio, da Duder. Se-gundo ele, a expectativa é atingir, até o final de 2010, cerca de 10% do mercado nessas novas praças.

Duder chega ao mercado de Fortaleza

Roberto Abreu

Roberto Abreu


PPP gestão

Hospital S/AO que a PPP do governo baiano, considerada a primeira com gestão plena da América Latina, pode ensinar ao mercado de saúde brasileiro

Jorge Solla, secretário de Saúde da Bahia e mentor do projeto: R$ 1 bilhão em dez anos de contrato

Pouca gente se recorda Brasil afora, mas é do subúrbio de Salvador um dos feitos mais importantes da his-

tória recente do País: o chamado marco zero da descoberta de petróleo em solo nacional, no final da década de 30. A re-gião, que se expandiu, incorporou novos bairros e abriga hoje mais de seiscentas mil pessoas – a maioria em situação de pobreza extrema – vai entrar novamente para os anais da República. Menos por um capricho da natureza ou pela impor-tância econômica do feito, é bom que se diga, mas igualmente movida por uma aposta visionária: a implementação do primeiro modelo de parceria público pri-vada (PPP) na área de saúde do País e

única da América Latina com gestão ple-na. Batizada de Hospital do Subúrbio, a nova unidade hospitalar vai abrir as portas em julho deste ano e repassar ao consórcio vencedor, até o final do con-trato, mais de R$ 1 bilhão. Assim como na época do poço pioneiro, a unidade, que consumiu cerca de R$ 47 milhões somente para ser construída, despertou o interesse internacional e chegou a gerar polêmica no âmbito político.

O resultado do leilão, que deixaria o nacionalista Monteiro Lobato de cabelo em pé, foi uma vitória dos franceses da Dalkia e dos baianos do Grupo Promédi-ca. Juntos, eles vão administrar uma es-trutura de 298 leitos – 30 deles de Home

Care –, cerca de 1.100 funcionários e perseguir um desempenho, previsto em contrato, que prevê metas para quase tudo o que se espera de um bom hospi-tal. Algo raro na gestão pública. “Acredi-tamos que o setor privado também pode contribuir com o projeto de construção de um modelo de saúde pública de qua-lidade”, afirma o médico Jorge Solla, secretário de Saúde da Bahia e grande mentor do projeto.

Por mês, o Hospital do Subúrbio de-verá realizar cerca de 10.500 atendimen-tos de urgência e emergência em prati-camente todas as especialidades. A nova unidade, cuja construção ficou fora da PPP, vai ser entregue ao consórcio ape-

Iracema Chequer


PPP gestão

nas com as instalações físicas. Toda a es-trutura de equipamentos, da hotelaria ao centro cirúrgico, vai caber ao consórcio Promédica/Dalkia, em um investimento imediato de aproximadamente R$ 36 mi-lhões nos próximos quatro meses.

Outros R$ 24 milhões deverão ser gastos pelos novos parceiros com o re-fresh tecnológico ao longo da operação, cuja vigência é de dez anos, prorrogáveis por igual período. O edital ainda prevê a certificação do hospital pela ONA, em um prazo de até dois anos, obriga-toriedade do atendimento exclusivo pelo SUS e seguro-garantia de R$ 30 milhões por parte do consórcio vencedor. O re-passe máximo que será feito pelo gover-no anualmente, com o cumprimento in-tegral dos indicadores (30% referentes à performance de qualidade e outros 70% ao volume de serviços), é de R$ 103,5 milhões – R$ 8,6 milhões/mês. A recom-posição das tabelas será feita uma vez por ano com base no IPCA. Mesmo as-sim, não houve disputa no leilão entre a

Promédica/Dalkia e o consórcio forma-do pelo grupo paranaense Vita e os cario-cas da Facility Participações, que acabou sendo desclassificado ao oferecer uma proposta financeira maior do que o teto estipulado no edital.

Especula-se que a intenção era for-çar um nova disputa, com a revisão para cima do preço máximo, caso o con-corrente seguisse a mesma estratégia ou não houvesse outro participante na disputa. “Consideramos o preço muito baixo para uma operação desse porte, principalmente por não conhecermos o mercado local”, resumiu um interlocu-tor da Vita/Facility, que preferiu não se identificar. Com o resultado, a parceria franco-baiana acabou levando o Hospital do Subúrbio sem deságio. Segundo ana-listas de mercado, a margem da operação para esse tipo de contrato, estimada pelo governo em 10%, não deve ultrapassar os 5% nos primeiros anos. “O desafio vai ser operar em níveis apertados de custos, com alta resolutividade e metas elevadas de desempenho”, reconhece Jorge Oli-veira, principal executivo da Promédica e presidente do consórcio. A Diagnóstico apurou que o grupo baiano chegou a pro-

curar, além da Dalkia, players do setor de tecnologia, como as alemãs Siemens, a americana GE e a holandesa Phillips, que alegaram pouco tempo para avaliar a proposta.

PARCEIRO FRANCÊS – Uma das apostas para assegurar a rentabilidade do consócio vencedor, cujo capital ma-joritário ficou com a parceira baiana, com 70% da operação, é o já esperado ganho com sinergia. As rotinas de com-pra e gerenciamento do quadro médico do hospital, que vai operar com corpo clínico fechado, serão feitas pela própria Promédica – considerada um dos maio-res grupos de saúde do Nordeste, com faturamento de R$ 250 milhões/ano. A estrutura da nova empresa deve resumir--se a duas salas, que deverão funcionar dentro do próprio hospital. À Dalkia, grupo francês que já opera hospitais em regime de PPP no Peru e no México, ca-berá operacionalizar serviços de limpeza técnica, segurança e preservação de pa-

trimônio – principal expertise da empre-sa. “Ainda é cedo para falar de retorno”, avalia o business developer da Dalkia, Alexandre Ribeiro. “O mais importante é manter as margens positivas e cumprir todas as metas da operação. Queremos ser um benchmarking para o setor”. Com sede na França, o grupo opera nos seis continentes cerca de cinco mil hospitais, em um total de 400 mil leitos, sempre na área de terceirização de mão-de-obra não médica, que representa aproximadamen-te 30% da operação mundial da Dalkia.

O restante vai desde a administração de shoppings, como o Mall of the Emi-rates, nos Emirados Árabes, ao forneci-mento de mão-de-obra a faculdades, a exemplo da pernambucana Unicap. “A parceria público privada é a forma mais eficaz e célere de se resolver o gargalo na saúde pública brasileira”, acredita o con-sultor Maurício Endo, sócio da KPMG, de São Paulo, e especialista em PPP. Segundo ele, cujo escritório foi respon-sável pela modelagem da parceria pú-blico privada do estádio da Fonte Nova, em Salvador, a estreia do setor de saúde nesse tipo de contrato tende a atrair cada vez mais a iniciativa privada para um ne-

gócio considerado promissor. Ao contrá-rio da experiência baiana, que já tinha o hospital em obras, antes da definição do modelo de gestão, a tendência é que os próximos hospitais geridos por parceria público privada incluam a construção do equipamento no edital. Uma solução que converge naturalmente para a inclusão, nos consórcios, de empreiteiras interes-sadas em operar o hardware no sistema de ganho por locação.

“Os custos acabam sendo menores para o governo, além de os prazos para o início da operação serem mais curtos”, salienta Endo, para quem os futuros lei-lões tendem a ser cada vez mais disputa-dos, como ocorre hoje com o setor de in-fraestrutura. Até agora, São Paulo, Santa Catarina, Espírito Santo e Minas Gerais, além de representantes de empresas es-trangeiras, já procuraram o governo baiano buscando detalhes da experiência do Hospital do Subúrbio. A própria PPP implantada na Bahia teve inspiração em modelos bem executados na Inglaterra,

berço mundial da parceria público priva-da, e na Espanha, onde a novidade mais avança na área de saúde. Lá, de uma só tacada, o governo decidiu construir oito grandes hospitais (2.400 leitos, no total) geridos por participação público priva-da, incluindo a incorporação da chama-da “bata branca” na gestão, que prevê a contratação da mão-de-obra médica pelo consórcio vencedor – uma novidade no país. Outras quatro unidades, com 500 leitos cada, deverão ser construídas até 2011. “Mais de 90% da população apro-va o nível de atendimento dos hospitais regidos pelo regime de PPP”, disse à Diagnóstico a diretora de Infraestrutura de Madri, Elena Mingo Bolde.

Na PPP baiana, o que chamou a aten-ção do mercado foi a rapidez e a trans-parência no processo de gestão do mo-delo de parceria. Em menos de um ano, o governo mudou a lei estadual para se adequar ao escopo do contrato, realizou consulta pública para discutir o projeto e concluiu todas as etapas da disputa, que culminou no leilão, realizado dia 26 de fevereiro, na Bolsa de Valores de São Paulo. Não houve recursos processuais – tão comuns em disputas envolvendo

a margem de retorno, estimada pelo governo em cerca de 10%, não deve ultrapassar os 5% nos primeiros anos da operação


montanhas de dinheiro público. Outra estratégia acertada do governo, dessa vez em termos políticos, foi reunir os principais players de mercado em uma reunião com a Anahp, em São Paulo, para lançar oficialmente a PPP. Segun-do fontes do próprio governo baiano, a intenção era incluir também na PPP da Saúde o Hospital da Criança, em Feira de Santana – segunda maior cidade da Bahia. Com perfil de alta complexidade e prevista para ter mais de 300 leitos, no auge da operação, a unidade ficou de fora do edital por uma decisão pessoal do secretário Jorge Solla.

OTIMIZAÇÃO DA MÁQUINA – O temor era o ônus político de um eventu-al revés em uma experiência nova, que seria testada simultaneamente em dois grandes equipamentos. “A parceria pú-blico privada não vai resolver todos os problemas da saúde pública, mas pode contribuir para dar um salto de qualida-de nos serviços prestados à população”, pondera Solla. Mesmo assim, o Governo da Bahia vem avançando na política de incorporação de parceiros não públicos na gestão da saúde. Dos 47 hospitais mantidos pelo estado, quase a metade (18) é gerida por meio de organizações sociais (OS) e empresas terceirizadas. Em termos de investimento, o governo já gasta com a gestão indireta cerca de 1/3 (R$ 330 milhões) do orçamento total de R$ 995 milhões/ano.

Algo que tende a crescer. Apenas nos últimos quinze anos, todos os hospitais de grande complexidade construídos

pelo governo baiano nasceram geridos fora das amarras da burocracia pública. Bom para a máquina do governo, que otimiza a aplicação do dinheiro do con-tribuinte e se preocupa apenas em cobrar do parceiro pelo cumprimento das me-tas, e para a população, que tem acesso a serviços de melhor qualidade. “É co-mum as pessoas chegarem ao nosso hos-

Leilão do Hospital do Subúrbio na Bovespa: PPP’s da saúde devem atrair investimento estrangeiro e empreiteiras

“queremos ser um benchmarking para o setor”aleXandre ribeiro, buSineSS developer da dalkia

Divulgação

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pital para saber se a unidade aceita pla-no de saúde”, revela a executiva Tereza Campos, do IMIP, de Pernambuco, que desde julho do ano passado administra como OS o Hospital Regional de Juazei-ro, no sertão baiano.

O contrato, de R$ 1,7 milhão/mês, prevê metas de qualidade e desempe-nho tão rigorosas como as do Hospital do Subúrbio. A diferença é que o gover-no entrega o hospital pronto e continua responsável pela manutenção e refresh tecnológico durante o contrato, que costuma ter duração de um ano, prorro-gável. “A grande vocação das OS’s vai ser a operação de unidades com baixa complexidade”, prevê o secretário Jorge Solla, que deverá enfrentar o desafio de mudar modelos que operam fora desses parâmetros, a exemplo do Hospital José Maria de Magalhães Neto, considerado de alta complexidade e que é gerido atra-vés de OS (contrato de R$ 4,3 milhões/mês). Pela atual lei das PPP’s, os gover-nos podem investir no modelo até 3% da receita corrente líquida anual, no caso da Bahia, R$ 600 milhões – R$ 210 milhões dos quais já comprometidos com a Fon-te Nova e com o Hospital do Subúrbio. Recursos que tendem a crescer com o aumento da arrecadação ou ser revistos por mudanças na lei.

“A implantação de PPP’s no Nor-deste é uma das prioridades do Banco Mundial”, salienta Maurício Portugal, chefe de consultoria de infraestrutura do IFC (Infrastructure Advisory Depart-ment). Braço de financiamento privado do World Bank, a instituição foi a res-


ponsável por toda a formatação técnica do projeto do Hospital do Subúrbio. “A iniciativa baiana pode servir como um balizador de qualidade importante para o restante do País, até mesmo por parte da iniciativa privada”, acredita Portugal. Resultados que não vão brotar da noite para o dia, é verdade. Mas podem relu-zir, em um futuro próximo, como ouro branco.

Tereza Campos, do IMIP de Pernambuco: contrato de R$ 1,7 milhão e desempenho auditado

Ivan Cruz

nos últimos quinze anos, todos os hospitais de grande complexidade construídos pelo governo baiano nasceram geridos fora das amarras da burocracia pública


É inconteste o benefício que o progresso tecnológico trou-xe no âmbito da saúde. Porém presenciamos um grande descompasso entre o avanço tecnológico e a qualida-

de de vida e de saúde da população. O grande problema desta desproporção é que a maioria dos processos tecnológicos está envolta em custos elevados. A produção de tecnologia de alta densidade inunda o sistema de saúde, gerando custos maiores do que a capacidade de seu financiamento. Em 2004, o volume de dinheiro envolvido no setor de saúde americano representa-va sozinho a quarta economia do mundo. Os americanos gas-tam 15% do seu PIB na saúde, e ainda assim estão afundando numa crise sem precedência em sua história. Entre 20% e 24% da população americana está sem cobertura de um sistema de saúde e não tem dinheiro sufi-ciente para assegurar sua assistência.

É verdade que a tecnologia não é a única responsável pelo aumento dos custos na saúde, pois a população está mais idosa, ampliou-se o tempo de vida de pacientes crônicos, aumen-tando os custos com a saúde. Porém, a tec-nologia é sem dúvida a principal ou uma das principais causas de aumento destes custos. O que chama a atenção é que a tecnologia habi-tualmente traz economia na maioria dos outros setores, mas na saúde o comportamento é dife-rente. Este comportamento atípico se dá, entre outras causas, por dois grandes motivos. Um dos principais é o ciclo de vida da tecnologia na saúde. Na maioria dos setores, a tecnologia obedece a um ciclo de vida que habitualmente passa por pesquisa e desenvolvimento, ino-vação, incorporação, uso ou utilização e, finalmente, desuso ou abandono. Na saúde, ao contrário dos outros setores, a tec-nologia apresenta um caráter acumulativo, em que uma nova tecnologia não substitui a anterior. A segunda e, possivelmente, principal causa de a tecnologia contribuir para a elevação sig-nificativa dos custos na saúde é a forma de sua incorporação. A transferência tecnológica é um dos principais mecanismos de incorporação e desenvolvimento tecnológico adotados nos países menos desenvolvidos.

No Brasil, esta tem sido a principal forma de incorporação. A transferência tecnológica se dá, muitas vezes, na aceitação passiva e indiscriminada de tecnologias, criando um alto grau de dependência. Essa dependência gera vários inconvenientes, entre os quais o alto custo das tecnologias, formação de mono-

Tecnologia médica: uso racional

Reynaldo Rocha é médico com MBA em Gestão de Saúde e coordenador médico do Planserv

ARTIGO Reynaldo Rocha

pólios e oligopólios; a inadaptabilidade das tecnologias às nos-sas condições locais; a ocorrência de processos de seletividade em relação ao usuário (enorme desigualdade de acesso) e, fun-damentalmente, a obstrução da criação de condições internas para a absorção, adaptação e desenvolvimento das tecnologias médicas.

Como resultado dessa transferência acrítica – de uma for-ma geral e muito especialmente no caso dos equipamentos médicos –, a incorporação tecnológica tem se dado de forma desordenada e com uma completa falta de planejamento, re-sultando muitas vezes em desproporção e inadequação. Esta desproporção nos leva à insuficiência em alguns setores e a excesso em outros. A inadequação nos leva à utilização de tec-nologias pouco seguras, que não agregam qualidade ao proces-so da assistência, e com mais frequência agregando vantagens intermediárias (end-points intermediários) ao processo e altís-simos custos, com péssima relação de custo-efetividade.

Diante deste cenário assustador, em que percebemos que o financiamento do setor está comprometido e ameaça a so-brevivência de todo o sistema, urge a necessidade de criarmos mecanismos efetivos para uma sábia incorporação de tecno-logias. Um mecanismo que possa avaliar a segurança, a real necessidade do instrumento avaliado, o impacto sobre o desfe-cho clínico final (e não desfechos intermediários) e principal-mente o impacto econômico desta incorporação. A produção e a incorporação da tecnologia têm que se voltar para as reais necessidades da comunidade em benefício da população, e não necessariamente para a capacidade comercial que o mercado

tem de absorvê-la.Muitos países fundaram agências de

Avaliação Tecnológica em Saúde (ATS). Na prática, a ATS pode ser definida como uma forma abrangente de pesquisar as con-sequências técnicas, econômicas e sociais, de curto e longo prazos, da utilização das tecnologias em saúde, bem como de seus efeitos diretos e indiretos, tanto desejáveis quanto indesejáveis (IOM, 1992). No Brasil, o órgão responsável pela avaliação tecno-lógica em saúde é a Comissão para Incor-poração de Tecnologias - CITEC, ligado ao Ministério da Saúde, que tem a finalidade de racionalizar e modernizar o fluxo de in-

corporação de novas tecnologias no Sistema Único de Saúde (SUS) e na Saúde Suplementar. Infelizmente, além do pequeno volume de informação disponível, observamos um frequente desconhecimento e descaso a estas medidas, pois diariamente ainda assistimos à incorporação e à utilização de procedimen-tos, técnicas e medicamentos desprovidos de qualquer funda-mentação científica.

Não podemos continuar navegando em direção a um abis-mo anunciado (ver o exemplo dos Estados Unidos). Temos que ter a coragem e a inteligência de modificar este modelo de as-sistência com foco no real benefício à comunidade, saber exa-tamente o que precisamos, o que queremos e o que podemos. Esta transformação não pode ser delegada apenas ao governo ou a outros órgãos do setor. Tem que passar pela individuali-dade, ter em cada um de nós, que lida no setor direta ou indi-retamente, o senso crítico, o bom senso, a reflexão sobre este problema e, além de tudo, ser um multiplicador desta ideia.

“a produção de tecnologia de alta densidade inunda o sistema, gerando custos impagáveis”

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Bio

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kup

O futuro nas relações entre prestadores e ope-radoras, cada vez mais pautado na resoluti-vidade e otimização dos custos, já chegou à

Biocheckup. Com quase 20 anos de atuação e cerca de 20 mil atendimentos/mês, a clínica se consolidou como importante benchmarking na atuação da me-dicina preventiva. Com quatro unidades localizadas no centro de Salvador e mais de 120 médicos, além de outros 100 colaboradores, a Biocheckup mantém uma estrutura de atendimento com forte expertise em atenção multidisciplinar. “O paciente é ouvido e tra-tado em sua complexidade. Mais do que tratamento, queremos oferecer uma cultura de prevenção”, sa-lienta o diretor médico da Biocheckup, Fabrízio Sil-veira. Um dos cases de destaque da clínica, que rece-be pacientes de diversas partes do interior da Bahia, além da capital e Região Metropolitana, é o trabalho de gerenciamento de endocrinopatia em parceria com o Planserv, maior plano de saúde do Nordeste. Inicia-do em 2008, o projeto tem ajudado pacientes com histórico de doenças crônicas a ter mais qualidade de vida sem passar por rotinas reincidentes de interna-ções e cirurgias. “Sabíamos que as doenças cardio-vasculares eram a principal causa de internação e de óbito entre os segurados e que havia dificuldade no acompanhamento de pacientes com endocrinopatias graves, como diabetes e obesidade”, salienta a médi-ca Lívia Guerreiro, auditora do Planserv, especialista em endocrinologia e metabologia.

De posse do perfil epidemiológico dos segurados, criado através do cruzamento de informações das guias de consulta e internamento, foi possível forma-tar as bases científicas do programa, que, somente no

ano passado, atingiu mais de cinco mil beneficiários – 95% dos quais atendidos via rede de prestadores. “Trata-se de um trabalho de parceria, que exige comprometimento e ca-pacidade do conveniado em se engajar em uma medicina mais humanizada, sem perder de vista o compromisso com os resultados”, observa a enfermeira Ângela Nolasco, coor-denadora de prevenção do Planserv. Ela explica que pres-tadores integrantes do projeto, a exemplo da Biocheckup, precisaram se adequar a uma série de procedimentos, que vão desde a capacidade da clínica em cumprir metas, como garantir a permanência do paciente no programa, ao tem-po mínimo que deve ser dispensado pelo médico em cada consulta.

RIGOR NA ASSISTÊNCIA – “Ainda não temos núme-ros fechados, mas já podemos dizer que, desde o início dos trabalhos, houve um declínio acentuado do número de in-tercorrências e internações, e maior fidelidade ao tratamen-to com repercussão na qualidade de vida do beneficiário”, revela Ângela. No caso específico da Biocheckup, que ab-sorve boa parte da demanda do Planserv no programa de endocrinopatia, as ações de acompanhamento de pacientes atendem a parâmetros rigorosos de assistência. “Dispomos de uma estrutura completa de acompanhamento, com médi-cos, nutricionistas, psicólogos e equipe especializada de en-docrinologista e cardiologista”, salienta o administrador Fa-bian Souza, CEO da clínica. Ele acredita que um dos princi-pais diferenciais da Biocheckup na condução do programa de endocrinopatia da operadora é o próprio knowhow da clínica, considerada uma das maiores da Bahia e especia-lizada em cardiologia com enfoque na prevenção. “Sem-pre acreditamos em uma medicina compromissada com o paciente”, sentencia o cardiologista Silvio Silveira, um dos

Biocheckup é benchmarking na área de medicina preventivaCom quase 20 anos de existência, clínica se tornou parceira preferencial de operadoras em ações na área de endocrinopatia e cardiologia

Equipe de cardiologia da Biocheckup: multidisciplinaridade e atenção integral ao paciente


fundadores da unida-de. Desde o início do ano, um trabalho co-ordenado pelo médi-co Fabrízio Silveira vem coletando infor-mações para formar o que pode vir a ser um dos mais importantes estudos sobre doen-ças cardiovasculares feitos por uma clínica privada na Bahia. O objetivo é criar um programa de geren-ciamento próprio de pacientes com risco cardiovascular.

O acompanha-mento, cuja adesão é feita de forma vo-luntária, inclui o uso de escores interna-

cionais na formatação dos dados de identificação de fatores de risco. “O programa deve comprovar a diminuição das compli-cações e a redução no número de internações, o que significa menos custos e mais resolutividade”, acredita Fabrízio.

Ele explica que, além do monitoramento através de exames laboratoriais e clínicos, os pacientes integrantes da pesquisa vão ter a oportunidade, ao longo do programa, de participar de pa-lestras, trocar experiências e, principalmente, mudar hábitos de vida. “As doenças cardiovasculares sempre foram as principais causas de sequela e invalidez”, ressalta o médico. “E mudar essa

“ainda não temos números fechados, mas, desde o início dos trabalhos, houve um declínio acentuado nas rotinas de internação e maior fidelidade dos pacientes ao tratamento”ângela nolaSco, coordenadora de aSSiStência do planServ

realidade exige uma medicina preventiva, com base na interdis-ciplinaridade, algo presente em todas as ações da Biocheckup”.

HISTÓRIA – Fundada por um grupo de médicos de diversas especialidades, a Biocheckup abriu suas portas em 1990 com o objetivo de contemplar uma demanda crescente na Bahia por atendimento na área de cardiologia. Ao longo desse período, a clínica se expandiu, incorporou novas práticas de atendimento e se tornou uma referência de boa medicina para pacientes de toda a Bahia. “O Centro de Salvador sempre foi um ponto de convergência de pacientes vindos de diversas partes do estado em busca de cura”, lembra Fabian. Localizada no Canela, a uni-dade fica bem em frente ao Hospital das Clínicas, pertencente à Universidade Federal da Bahia (Ufba). “Quem conhece nosso serviço geralmente indica. Para nós, este é o resultado mais evi-dente do êxito construído ao longo de quase 20 anos de existên-cia”, testemunha o médico Silvio Silveira.

O CEO da clínica, Fabian Souza: resultados para pacientes e operadoras

Fotos: Roberto Abreu


Executivos do setor (prestadores e operadores de planos de saúde).

Secretarias estaduais e municipais do setor de Saúde.

sindicatos.

Executivos do setor (prestadores e operadoras de planos de saúde).


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