downsizing: uma abordagem sistÊmica elton mayo (1880-1949), psicólogo americano e responsável...
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DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA
Jonathas de Assis Santos
Rio de Janeiro 2012
JONATHAS DE ASSIS SANTOS
Aluno do curso de Engenharia de Produção
Matrícula 0823800145
DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA
Rio de Janeiro
Dezembro de 2012
Trabalho de Conclusão de
curso, TCC, apresentado ao curso
de graduação em Engenharia de
Produção, da UEZO como parte dos
requisitos para a obtenção do grau
de Engenheiro de Produção, sob a
orientação da Professora Rosana
Silva
S237 SANTOS, Jonathas de Assis.
Downsing: uma abordagem sistêmica / Jonathas de Assis
Santos. — 2012.
64 f.; 30 cm.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Engenharia de Produção)— Centro Universitário Estadual da Zona
oeste, Rio de Janeiro, 2012.
Bibliografia: f. 43-49.
1. Gestão de pessoas. 2. reestruturação. 3.
Mudança organizacional. 4. Análise do desempenho. 5.
estratégia I. Título.
CDD 620.11
ii
iii
Dedico este trabalho à minha esposa e demais familiares,
especialmente meus pais.
iv
A Deus, pela proteção e por conceder saúde, fé e
perseverança para alcançar nossos objetivos.
A UEZO, pela oportunidade concedida para realização do
curso.
À professora Rosana da Silva Alves, por ter aceitado o
desafio da orientação, pela inesgotável paciência em dar
certezas, quando a dúvida reinava em meu saber e pela
amizade e consideração.
Ao Professor Paulo Emílio Paes Rodrigues pelo estímulo,
confiança, apoio, e constante auxílio técnico no
desenvolvimento do projeto.
Meu profundo apreço aos demais professores do curso de
Engenharia de Produção e funcionários da UEZO.
Aos colegas da 1ª turma de Engenharia de Produção da
UEZO pela companhia ao longo desta árdua travessia,
especialmente ao Marcos, Duane, Vitor Eduardo e
Frederico, companheiros fiéis e inseparáveis em todos os
momentos.
À minha esposa, pelo apoio incondicional, carinho
dispensado e incentivo constante.
Aos meus pais, que com sua dedicação e esforço incessante
possibilitaram todas as condições que eu pudesse cursar
uma Universidade.
v
“A mente que se abre a uma nova ideia jamais
voltará ao seu tamanho original”
Albert Einstein
“Ama-se mais o que se conquista com esforço”
Benjamin Disraeli
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:Tipologias de mudanças do downsizing sistêmico ...................... 31
Tabela 2: Tempo de implementação do downsizing e estratégia adotada. 33
vii
RESUMO
Em um mundo globalizado, dominado pelo desenvolvimento tecnológico e
caracterizado pela busca intensa da produtividade e qualidade, as organizações
manifestam, fundamentalmente, a necessidade de serem competitivas, o que exige a
implementação de novos modelos, sistemas ou técnicas de gestão. Neste novo cenário,
em que os modelos tradicionais de gestão empresarial começaram a serem
questionados, os gestores de recursos humanos, agora chamados de gestores de
pessoas passam a ter um novo papel, estratégico, visto que suas ações influenciam o
comportamento humano e podem dar um novo rumo à organização. Este novo papel
induz as instituições a uma reavaliação dos critérios de análise do desempenho das
pessoas e também dos processos. Feita a reavaliação, faz-se necessário conduzir
mudanças. Novos enfoques como o downsizing, estão sendo utilizados por parte das
organizações em relação aos seus recursos humanos e também aos processos, de forma
a conseguir alinhar às pessoas aos objetivos organizacionais. O trabalho busca
apresentar, através da revisão de literatura e pesquisa bibliográficas, como o downsizing,
se aplicado com busca ao objetivo principal de mudanças organizacionais, o chamado
downsizing sistêmico, necessariamente, não implica em demissões em massa e conduz
a uma verdadeira mudança organizacional, tornando a organização mais flexível e
dinâmica. Conclui-se que a estratégia sistêmica é uma solução viável para organizações
que necessitem de um novo formato organizacional, que a torne mais dinâmica e flexível
atendendo as exigências do ambiente globalizado contemporâneo.
Palavras-chaves: Gestão de pessoas, Reestruturação, Mudança organizacional,Análise
do desempenho,Estratégia
viii
ABSTRACT
In a globalized world, dominated by technological development and characterized
by intense pursuit of productivity and quality, the organizations express fundamentally the
need for competitive, which requires the implementation of new models, systems and
management techniques. In this new scenario, in which the traditional models of business
management began to be questioned, the human resource managers, now called people
managers now have a new role, strategic, since their actions influence human behavior
and can make a new direction to the organization. This new role induces institutions to a
reassessment of the criteria for reviewing the performance of people and also the
process. Reassessed, it is necessary to drive change. New approaches such as
downsizing are being used by organizations in relation to their human resources and also
to processes in order to get people to align organizational goals. The work seeks to
present through literature review and research literature, as downsizing, if applied to
search the main objective of organizational changes, the so-called systemic downsizing
does not necessarily imply layoffs and leads to a real organizational change, making the
organization more flexible and dynamic. We conclude that systemic strategy is a viable
solution for organizations requiring a new organizational format, which makes it more
dynamic and flexible meeting the demands of contemporary globalized environment.
Keywords: People management, Restructuring, Organizational change, Analysis
of the performance,Strategy
ix
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS .................................................................................. VI
RESUMO ................................................................................................... VII
ABSTRACT .............................................................................................. VIII
1. INTRODUÇÃO .................................................................................... 1
2. GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO .................................. 3
2.1. CONCEITO .................................................................................. 3
2.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL . 4
2.2.1. Era da Industrialização Clássica ..................................................... 4
2.2.2. Era da industrialização Neoclássica ............................................... 6
2.2.3. Era da Informação ............................................................................ 6
2.3. DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS . 7
3. ANÁLISE DE DESEMPENHO .......................................................... 10
3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA ................................................... 10
3.2. MÉTODOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO ........................... 11
3.2.1. Métodos de Análise Organizacionais ............................................ 11
3.2.2. Métodos de Avaliação de Pessoal ................................................. 13
4. DOWNSIZING ................................................................................... 16
4.1. CONCEITO ................................................................................ 16
4.2. FATORES MOTIVADORES ....................................................... 18
4.3. OBJETIVOS ............................................................................... 19
x
4.4. ATRIBUTOS CHAVE DO DOWNSIZING ................................... 19
4.5. TIPOS DE DOWNSIZING .......................................................... 21
4.6. ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO .................................... 22
4.6.1. Redução da força de trabalho ....................................................... 23
4.6.2. Redesenho estrutural ..................................................................... 24
4.6.3. Estratégia sistêmica ....................................................................... 24
4.7. PANORAMA ATUAL DO DOWNSIZING .................................... 25
5. DOWNSIZING SISTÊMICO: UMA ALTERNATIVA VIÁVEL............ 27
5.1. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ...................................... 27
5.2. IMPLEMENTAÇÃO .................................................................... 29
5.2.1. Tempo de execução ....................................................................... 32
5.3. PÓS-DOWNSIZING ................................................................... 33
5.4. RECOMENDAÇÕES GERAIS SOBRE O DOWNSIZING .......... 34
5.5. APLICAÇÃO DO DOWNSIZING SISTÊMICO: O CASO DA
HOESCHT AG ........................................................................................... 36
5.5.1. A Reunião de 1994 .......................................................................... 36
5.5.2. O Antes e Depois do downsizing .................................................. 37
5.5.3. Situação atual da Hoescht AG ....................................................... 38
6. CONCLUSÃO ................................................................................... 40
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................ 43
ANEXOS .................................................................................................... 50
1. INTRODUÇÃO
A era da Revolução Industrial, provocou mudanças em níveis: socioeconômico,
político, organizacional e tecnológico. Nessa fase, ocorreu a substituição das oficinas
artesanais pelas fábricas e a transferência do centro de negócios da agricultura para a
indústria. Essas mudanças trouxeram novas exigências em termos de eficiência e
eficácia para as organizações, além da necessidade de contratação maciça de mão-de-
obra. A evolução histórica desta administração surgiu em decorrência do crescimento das
organizações e do aumento da complexidade das tarefas da gestão de pessoal.
George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo americano e responsável pela Teoria
das Relações Humanas, em sua época já considerava as pessoas como organismo vivo
dentro da empresas, desenvolvendo experiências no campo do comportamento humano
no trabalho, que demonstraram a influência de fatores psicológicos e sociais.
Os grandes desafios provocados pela chegada da globalização e do
desenvolvimento tecnológico provocaram mais mudanças, trazendo como consequência
o rompimento de antigos paradigmas e o advento de uma nova gestão de pessoas. A
maioria das organizações têm se dado conta de que um dos o principais recursos de um
negócio são as pessoas. A competição, o dinamismo da tecnologia e as constantes
mudanças no ambiente externo trouxeram a necessidade de se buscar soluções
inovadoras e também a criação de produtos e serviços diferenciados, o que somente as
pessoas podem proporcionar.
Estas mudanças induzem as instituições a uma reavaliação dos critérios de
análise do desempenho das pessoas. Feita a reavaliação, faz-se necessário conduzir
mudanças. Novos enfoques como o downsizing, estão sendo utilizados por parte das
organizações em relação aos seus recursos humanos, de forma a conseguir alinhar às
pessoas aos objetivos organizacionais O downsizing é uma das ferramentas de
reestruturação organizacional que vem sendo bastante utilizado.Isto pode ser
comprovado pelas constantes notícias de dispensas de trabalhadores.Mas também muito
controversa, pois o enfoque dado pelas organizações é o de demissões em massa, como
única maneira de se atingir o objetivo. Entretanto a literatura explicita diversas estratégias
de implementação do downsizing. Uma delas aborda o chamado downsizing sistêmico,
abordagem que contempla um planejmaento bem elaborado ,implementação a longo
2
prazo e que busca a uma mudança geral em toda a organização, com vistas à
modernização e flexibilização.
O trabalho busca apresentar através de pesquisas bibliográficas e de revisão da
literatura e como as organizações, estão promovendo mudanças para se adequar à nova
realidade de valorização do pessoal, como seu principal ativo. Um dos meios utilizados é
a aplicação de downsizing. A problemática a ser tratada por este trabalho está ligada a
implementação do downsizing como ferramenta de mudanças organizacionais, buscando
superar os desafios dos gestores principalmente quando se fala de avanço tecnológico,
competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor, e da cultura
organizacional.
No segundo capítulo teremos uma breve descrição da evolução histórica da
gestão de recursos humanos paralela à evolução da administração, a partir da Revolução
Industrial e também abordará brevemente quais os desafios enfrentados pelos gestores
de pessoal atualmente, divididos em três grandes aspectos, desafios ambientais,
desafios organizacionais e desafios individuais. O terceiro capítulo abordará também de
forma sucinta a análise de desempenho, o primeiro passo a ser realizado antes de se
executar qualquer estratégia de reestruturação. No quarto capítulo iniciaremos a
abordagem do downsizing descrevendo os principais conceitos, tipos, vantagens,
desvantagens, objetivos e exibindo como o downsizing é visto atualmente. No quinto
capítulo iniciaremos as considerações sobre a abordagem sistêmica do downsizing,
apresentando como a utilização desta estratégia pode trazer grandes benefícios às
organizações em oposição à aplicação do downsizing simplesmente como estratégia de
demissão de pessoal. No sexto capítulo serão feitas as considerações finais, concluindo
como a estratégia sistêmica do downsizing é uma ótima solução para organizações que
necessitam se modernizar.
3
2. GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO
2.1. CONCEITO
Um dos recursos mais presentes em todas as Organizações e que nenhuma
empresa pode dispensar é o Fator Humano . Assim sendo pode-se definir Gestão de
Pessoas como o conjunto de ações conduzidas pela função de administração de pessoal,
estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal, pelas relações sociais
e pela operacionalização das políticas de recursos humanos partilhadas com a
hierarquia, com o propósito de alcançar determinados objetivos. (CARDOSO, 2010)
A área de Gestão de Pessoas, antigamente denominada de Administração de
Recursos Humanos, pode ser considerada como uma área contingente e situacional, que
mantém uma interação entre o ambiente interno e externo da organização. Essa área
envolve conceitos de várias Ciências Sociais e Humanas, como a Psicologia
Organizacional, Medicina do Trabalho, Sociologia, Educação e outras, cada uma
contribuindo com aspectos que envolvem a plena gestão de pessoas. (ROMERO, KOPS,
COSTA E SILVA, 2009).
Segundo Chiavenato (2008): “a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais
tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos”. Hoje esta área possui uma
configuração totalmente diferente, e consequentemente um novo papel dentro das
organizações. De uma função meramente administrativa, passou a ter um papel
estratégico.
Conforme Mascarenhas (2008) a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela
excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que
simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Na visão de Chiavenato (2008) há pouco tempo as pessoas eram tratadas como
objetos e como recursos produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas
ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração.
O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e
conflitante.
Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade,
eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos –
eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios,
conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e
progresso pessoal. (CHIAVENATO, 1999,)
4
Esses conceitos sofreram evoluções ao longo dos tempos, à medida que a
conjuntura econômica e social do planeta se modificava. Conforme Chiavenato (2008)
verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira
possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas
atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Como disse Chiavenato (2008): “Sem
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas”
2.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Ao longo de toda história da humanidade sucedem-se fatos marcantes no mundo
do trabalho. As mudanças e transformações que ocorreram no século XX, influenciaram
significativamente a relação entre as pessoas e o trabalho e também o comportamento
destas nas organizações. No decorrer do século XX, conforme Chiavenato (2004a) as
organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica,
industrialização neoclássica e era da informação. A visão das características de cada
uma permite compreender as práticas de gestão de pessoas, resumidamente
apresentadas.
2.2.1. Era da Industrialização Clássica
A Era da industrialização clássica que cobriu o período entre 1900 e 1950, iniciou-
se com a Revolução Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica
caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, modelo burocrático, centralização
das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar
e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional era voltada
para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais.
(CHIAVENATO, 2004)
As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção
dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.
5
A administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações
Industriais. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava
mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves,
progressivas, paulatinas, previsíveis. (CHIAVENATO, 2004a)
As teorias que predominaram nessa era foram as Teorias da Administração
Científica e Teoria Clássica da Administração contestada depois pelo surgimento da
Teoria das Relações Humanas.
A Teoria da Administração Científica criada por Frederick W. Taylor (1856 –
1915), provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo
industrial. Para o aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização
do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando–o sob comando da
gerência. Propõs incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas fossem
motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais.Em virtude edeste
pensmaento surgiu o termo “homo economicus”. Do ponto de vista da gestão de pessoas,
os efeitos negativos da organização do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores
foram: a fragmentação do trabalho com separação entre concepção e execução, que
associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida levou à desmotivação e
alienação de trabalhadores, bem como ao desequilíbrio na carga de trabalho.
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol(1841 -1925).
Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico
e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos
trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de
comando e responsabilidade.
Nests época, a necessidade de humanização e democratização da Administração
nas frentes de trabalho, aliadas ao desenvolvimento das ciências humanastais como
psicologia e sociologia, bem como as conclusões da Experiência de Elton Mayo(1880-
1949) fizeram brotar a Teoria das Relações Humanas.
Segundo Chiavenato (2003) a Teoria das Relações Humanas depositou na
motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da
organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que envolvem a tarefa,
porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de
liderança adotado.
6
A presnte teoria enaltece ao modelo do homem emocional. Este sendo
reconhecido não apenas como um ser isolado, mas como pertencente a um grupo que
continuamente desenvolve suas competências sociais
2.2.2. Era da industrialização Neoclássica
A chamada Era da industrialização neoclássica durou de 1950 a 1990. Nessa
época as mudanças passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis.
Chiuzi(2010) diz que nessa era a competição entre as empresas ficou mais
acentuada. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado
para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexível e vagaroso demais para
acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos
modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor
ajustamento às novas condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de
quebra-galho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional.
Já na década de 80 a administração de pessoal embarcou nos programas de
qualidade, em geral voltados para a visão racional e não holística.
2.2.3. Era da Informação
Conforme Chiavenato (2003) esta era iniciou em torno de 1990 e permanece até
os dias de hoje. A tecnologia transforma o mundo em uma aldeia global. A informação
cruza o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação provoca ao
globalização da economia: A competitividade torna-se mais intensa entre as
organizações.
A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para dotar as
organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para suportar
as novas ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e
turbulência. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os
órgãos que constituem a organização. Os órgãos (sejam departamentos ou divisões)
tomaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a serem
constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na
7
tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às
demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitos mutáveis e exigentes.
(CHIAVENATO, 2003)
A tendência é que as organizações do futuro funcionem sem a limitação do
espaço físico, pois cerscem acada dia as organizações virtuais.
Com base nesta modernidade as pessoas passaram a ser valorizadas por seu
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc.
2.3. DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS
Como visto na evolução histórica, a chegada da globalização e do
desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens
muito antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo. Para Romero,
Kops, Costa e Silva (2009), a globalização, o desenvolvimento tecnológico, Fala-se da
necessidade de reduzir custos, e na elevação dos padrões de qualidade fatores que
afetam diretamente a área de Gestão de Pessoas.
A partir deste contexto, o profissional em seu ambiente de trabalho passou a ser
visto de forma mais completa, como um ser pensante e que usa seus conhecimentos
habilidades e atitudes para colaborar com o alcance dos objetivos e metas das
organizações. Com isto, inúmeros programas, projetos e incentivos que buscam o
desenvolvimento e que faziam fluir o que havia de melhor nas pessoas, passaram a fazer
parte dos modelos gerenciais.
A respeito disso Joelmir Beting (2001) disse que:
“O Capital Humano (sempre com maiúsculas) é um ativo precioso a ser desenvolvido pelo seu valor intrínseco. Valor que se manifesta pelo tripé talento/esforço/caráter. Esse valor, a exemplo do capital físico, pode ser aumentado ou depreciado. No caso, pela empresa ou pelo próprio profissional.” (p.10).
O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de
Administração, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo (FIA/FEA/USP) realizou uma pesquisa objetivando identificar
quais as principais tendências da Gestão de Pessoas. A pesquisa mostrou que 82,3%
dos entrevistados consideram como o maior desafio da Gestão de Pessoas é alinhar as
8
pessoas, desempenho e competências humanas às estratégias do negócio e objetivos
organizacionais. Outros 33,3% vêm como o maior desafio, alinhar a gestão de pessoas
às estratégias do negócio e objetivos organizacionais; e 25,3% apontam o desafio de
apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico.
Foi proposto também ao grupo pesquisado que identificasse estratégias competitivas
consideradas mais relevantes para seus negócios. A orientação para a excelência
operacional, revendo processos e reduzindo custos, aparece como estratégia crucial para
mais de 37% das organizações –um resultado bastante coerente com os desafios
identificados nos outros tópicos. (FIA /FEA/ USP, 2004.).
Diante da situação exposta pela pesquisa, podemos ver que a Gestão de Pessoas
assumiu um papel fundamental nas organizações e hoje tem valor estratégico. Alinhar as
pessoas da organização aos objetivos organizacionais é o principal desafio enfrentado
hoje pelos gestores de pessoal. Logo em seguida vemos a questão da mudança
organizacional e do direcionamento estratégico como outra questão desafiadora para o
gestor de pessoal. Todas estas questões senão administradas corretamente podem
afetar significativamente o desempenho da organização. Mas porque estas situações
ocorrem?
Pode-se dizer que as pessoas não estão alinhadas ás estratégias do negócio e
objetivos organizacionais, pois estão alocadas no setor errado, estão realizando tarefas
não condizentes com suas habilidades, existe uma burocracia organizacional que impede
que o colaborador se identifique com os objetivos do negócio e traga resultados, as
comunicações são demoradas e ineficientes. Uma correta análise do desempenho pode
identificar o que está errado e correções podem ser feitas utilizando ferramentas
organizacionais modernas como a reengenharia, o downsizing, e outras.
Os dados referentes às diretrizes estratégias das organizações em que atuam os
respondentes da pesquisa indicam um cenário de competitividade no qual a ampliação de
mercados será disputada por meio de redução de custos e terá por consequência
possível algo que se imaginava já superado pela história empresarial da década anterior:
as reestruturações internas. (FIA /FEA/USP, 2004.).
É possível dizer que praticamente todas as organizações pesquisadas estão se
reestruturando e capacitando seu quadro de especialistas para atuar de acordo com
esses preceitos. (FIA FEA, USP, 2004.).
Uma das maneiras de se reestruturar internamente, tornando a organização mais
flexível e dinâmica e reduzindo custos é o downsizing. Entretanto downsizing é
9
frequentemente associado a uma técnica exclusivamente de “enxugamento”, redução em
massa de pessoal. (RIBEIRO et al. 2009).
Pretende-se mostrar neste trabalho como o downsizing pode ser útil na
reestruturação organizacional se corretamente aplicado para o fim a que se propõe , que
é o de tornar a organização menos burocrática, mais dinâmica e com redução de custos.
Esta abordagem do downsizing é chamada de sistêmica e foi proposta por FREEMAN &
CAMERON (1993) Se aplicado da forma proposta, o downsizing atingirá o seu objetivo
sem que o foco seja só as demissões, situação normalmente associada a este processo.
Além disso, só o “enxugamento de pessoal” não é suficiente para tornar a empresa mais
moderna e flexível, sendo necessário aplicar um downsizing sustentado e bem planejado.
As empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele
ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objetivos,
como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são
frequentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos.
(FERREIRA, 2004).
Antes de aplicar o downsizing as organizações devem identificar em qual ponto da
organização está o elo fraco, quem ou o quê está em direção oposta à visão e missão da
empresa. Quais partes ou quais colaboradores não auxiliam na busca do objetivo de
negócio. Para identificar as partes do todo que estão dificultando a busca dos objetivos
de negócio, deve-se antes de aplicar qualquer medida fazer uma análise de
desempenho. No próximo item veremos o que é a Análise de desempenho e como ela é
um processo necessário antes da aplicação de qualquer medida de mudança
organizacional, principalmente o downsizing. Ressalta-se aqui que a análise de
desempenho será tratada com um foco sistêmico da organização. Em outras palavras a
análise de desempenho não deve ser feita buscando identificar apenas as pessoas que
estão desalinhadas com os objetivos organizacionais, mas sim também qualquer cargo,
processo, estrutura e o que mais possa se avaliar, que não está contribuindo para a
evolução da organização.
10
3. ANÁLISE DE DESEMPENHO
3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA
Segundo Souza (2005), a análise de desempenho pode ser definida como a
identificação e mensuração das ações que os colaboradores de
uma organização realizaram durante determinado período. A análise de
desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
coletivo dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como
melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos
humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações,
promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o
crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Araújo (2006) diz que através da análise de desempenho é mais fácil
fornecer “feedback” às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e
tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a
possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de
cada pessoa da organização.
Um conceito mais amplo que o de análise de desempenho é o de gestão do
desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento,
acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho,
objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do
desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão,
análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem
alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as
mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre
as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e
capacitação. (SOUZA,2005)
De acordo com Gonçalves (2002) a característica essencial para uma organização
é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu
desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados
com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de
seus processos e pessoas.
Complementando, a gestão organizacional deve estar embasada na indicação
apontada por suas medidas de desempenho. Segundo Slack et al. (1997) não existe
11
possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único
indicador, há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais
variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza. É necessário também
compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em
instrumentos eficazes de gestão.
O processo de mensurar o desempenho organizacional, como todos os aspectos
de gestão, é um processo permanente e repetitivo, onde a frequência das medições
depende da atividade a ser medida. As medições de desempenho possuem várias
razões, onde as mais importantes são monitorar o progresso da empresa e corrigir
eventuais falhas. Mas, além disso, o gestor pode, através da avaliação da eficiência da
empresa, se preparar para enfrentar as mudanças ambientais, principalmente no que
concerne à natureza mutável da competição e à criação de valor para o cliente. É
fundamental, portanto, que esta avaliação seja feita em caráter relativo, ou seja,
mensurando a eficiência da organização em relação a seu ambiente competitivo.
(MACEDO, SILVA, 2005).
3.2. MÉTODOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO
Como queremos analisar uma abordagem sistêmica do downsizing, temos que
realizar uma análise de desempenho não só do pessoal, mas também organizacional de
forma a identificar os elementos internos da organização que estão desalinhados aos
objetivos estratégicos. Dividiremos este tópico em análise do desempenho organizacional
e análise do desempenho do pessoal
3.2.1. Métodos de Análise Organizacionais
Para Macedo e Silva (2005), não existe até hoje nenhum método ou modelo de
avaliação de performance organizacional que seja único para toda e qualquer variável do
mundo empresarial. Em vez disso, os gestores e analistas se utilizam de uma série de
metodologias de avaliação de desempenho para lidar com os diferentes elementos de
uma organização. Contudo, os métodos que consideram aspectos financeiros e não
financeiros tendem a assumir uma importância especial, já que o desempenho acaba por
ser afetado por variáveis de ambas as naturezas.
12
Macedo e Silva (2005) continuam dizendo que este tipo de metodologia
multicritério é sempre crucial num processo de avaliação institucional. Porém com esta
multiplicidade de fatores de decisão faz-se necessário o uso de métodos e técnicas que
possam proporcionar a estes uma melhor percepção da performance organizacional.
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho
organizacional. Alguns métodos não apresentam foco em resultado como, por exemplo,
gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente
direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro
da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado
de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de
Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma
implementação adequada. (GODOY, 2009)
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara
(2002 apud Godoy, 2009) e que são utilizados para melhoria do desempenho
organizacional, com uma pequena descrição a respeito de cada um deles.
a) Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto
prazo aos objetivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro
indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva financeira e de
aprendizado e crescimento.
b) Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores
com outras organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de
desempenho para este assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências
comparativas de outras empresas ou organizações que sejam notadamente reconhecidas
como sendo as melhores no assunto em questão.
c) ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de
melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz
algumas exigências como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a
realização de medições, que não são culturalmente natas em nossas empresas.
d) Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas
da organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para
desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um
instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organização
aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos
resultados é que determina sua efetividade.
13
e) Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias
e objetivos. O planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz
um planejamento, a sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de
desempenho.
Conforme De Godoy (2009) outros programas para melhoria do desempenho
organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os
programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma
abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de
implementação é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados.
3.2.2. Métodos de Avaliação de Pessoal
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos
mais tradicionais de avaliação de desempenho são Segundo França (2007) e Stoffel
(1997):
a) Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas.
Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição
de desempenho numa variação de ruim a excepcional.
b) Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de
frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe
foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para
descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade
do processo de avaliação de desempenho.
c) Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista
em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para
avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de
tal desempenho por meio de análise de fatos e situações.
d) Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação
entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende
somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
14
e) Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos
específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados
previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a
avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos
nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se
permitir ao colaborador sua auto avaliação para discussão com seu gestor.
f) Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando
há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser
comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
g) Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos
descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento
do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não
corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não
obrigatoriedade na escolha das frases.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado
como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência,
compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo”
(ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas
em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas
as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares,
superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais
(conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para
que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de
competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das
competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as
potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que
lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando
aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
15
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton
na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos
estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em
cada objetivo estratégico.
16
4. DOWNSIZING
4.1. CONCEITO
Agravado pelo permanente crescimento das diversas manifestações tecnológicas
e o voraz impacto desta internacionalização das marcas e economia, termos como
reengenharia, downsizing, fusão, aquisição, privatização, entre outras formas de alteração na
estrutura, passaram a ser comuns nos meios acadêmicos e organizacionais, tamanha a
força do seu impacto nos diversos setores da economia. (CARVALHO, 2004)
O termo downsizing é controverso. Cattani (1997) e Albuquerque (1997), por
exemplo, consideram downsizing um modismo e optam pela utilização da expressão
reengenharia, um termo que, para esses autores, compreende um sistema de gestão que
tem como pressuposto uma perspectiva racionalizadora e democrática. Para outros
autores, entretanto, reengenharia e downsizing têm significados muitos próximos, assim
como rightsizing (a organização no tamanho correto), reestruturação e reposicionamento
(CASCIO, 2002). Em nosso trabalho downsizing como um termo único diferente de outros
termos.
O termo downsizing foi primeiramente utilizado como referência à diminuição do
tamanho de carros na indústria automobilística e passou a ser usado com o significado
de redução de força de trabalho em épocas de recessão (APPELBAUN, SIMPSON e
SHAPIRO, 1987 apud PLIOPAS, 2004).
O downsizing, surgido nos EUA na década de 80, é tido como uma nomenclatura
universal para o que se quer chamar de reestruturação, ou “eliminação planejada de
postos de trabalho e cargos” (WETZEL, 2000) surge, então, como consequência desta
nova demanda de ajuste organizacional que então se apresenta.
Segundo Caldas (2000), o downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde
tinha o objetivo de ser um fator diferenciador e competitivo, chegou ao Brasil em 1980
como uma estratégia de redução de custos e redução estrutural de empresas,
normalmente associada a crises econômicas, nesta época aconteceram muitos
movimentos de fusões, aquisições e incorporações de empresas em diversos segmentos
como as indústrias metalúrgicas, petroquímicas, e telecomunicações, que utilizaram esta
ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000).
Para Caldas (2000) e Tomasko (1992), downsizing, portanto, refere-se à
diminuição do tamanho da organização que pode ocorrer de várias maneiras como
transferências, congelamento de contratações e incentivo a aposentadorias, porém, a
17
maneira mais usual de diminuir o tamanho organizacional é o enxugamento ou
demissões em massa.
Na opinião de Ferreira (2004), o downsizing é uma das técnicas empregadas para
tornar a empresa ágil e competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para
iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos
humanos. Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta
burocracia e consequentemente custos administrativos.
Nessa perspectiva, é fundamental frisar alguns atributos do downsizing: em
primeiro lugar, trata-se de uma iniciativa intencional, cujo objetivo é melhorar o
desempenho organizacional. Além disso, o downsizing pode ser uma ação proativa ou
reativa, cujo objetivo é conter custos ou aumentar a competitividade (FREEMAN e
CAMERON, 1993 apud PLIOPAS, 2004).
Na visão de Ballestero-Alvarez (2001), o downsizing consiste em um processo
muito importante no que diz respeito a uma nova forma de definir parâmetros e
responsabilidades, além de alinhar e complementar os objetivos e os ideais de uma
organização, qualquer que seja ela. É um processo que incentiva e promove incremento
da responsabilidade atribuída aos funcionários (antes com menor importância perante a
estrutura hierárquica da empresa), proporcionando-nos a oportunidade de poder provocar
o achatamento na pirâmide hierárquica, funcionando eventualmente com menos
funcionários, porém imbuídos de maior responsabilidade; com isso, podemos obter um
enxugamento sadio dos níveis hierárquicos e ainda aumentar o poder de decisão de cada
um dos níveis, proporcionando poucas distorções nas informações e podendo ainda
reduzir o quadro funcional.
Cameron (1994 apud CALDAS, 2000), porém, traz uma definição de downsizing de
maneira um pouco mais otimista e o conceitua como:
Um conjunto de atividades intencionalmente implementadas para melhorar a eficácia e o desempenho organizacional, que afeta o tamanho da força de trabalho da organização, seus custos, e seus processos de trabalho. (p.29)
Uma análise desta conceituação remete a percepção de que o termo nem sempre
está relacionado, necessariamente, ao corte de pessoal, mas sim a uma otimização de
seus recursos. Então, para o autor, o termo downsizing é mais amplo e o enxugamento
de pessoal é apenas uma das manifestações que podem ser utilizadas. (CARVALHO,
2004).
18
Chiavenato (2008) traz também uma definição que remete a ideia melhoria nos
processo de comunicação ao dizer que o downsizing é a primeira ferramenta utilizada
para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos
humanos. É orientado no sentido do emagrecimento da organização pela redução de
custos com pessoal. Empresas com muitos níveis hierárquicos dificultam a comunicação
e aumentam os ruídos, a intenção do downsizing é diminuir os níveis hierárquicos da
empresa para dois ou três, melhorando assim a comunicação e agilizando as tomadas de
decisão, ou seja, é uma forma de minimizar a distância até o cliente.
Para Nakayama (2000) apud (Dias e Araújo, 2008), com o downsizing houve um
alerta nas organizações, reestruturando os sistemas internos, redistribuindo funções e
responsabilidades, modificando-as relações/comunicações com os clientes e
fornecedores.
Diversos autores definiram e trouxeram contribuições à técnica do Downsizing, conforme o Anexo 1
O Anexo 1 apresenta dois períodos distintos de autores que desenvolveram
pesquisa sobre o tema Downsizing. O primeiro período compreende as décadas de 1970
e 1980 e o segundo período compreende a década de 1990 até 2006. A linha que
diferencia os dois períodos é a mudança dos termos utilizados para relatar o processo de
Downsizing e uma grande preocupação com os efeitos sobre as corporações e as
pessoas.
O Downsizing pode ser observado por três ângulos distintos: a) o ângulo
Macroeconômico, relacionado à conjuntura econômica; b) das organizações, relacionado
às empresas que realizam processos de redução de níveis hierárquicos e quadros,
estudando razões e consequências e c) o ângulo dos demitidos e remanescentes, que
estuda aspectos motivacionais (FREEMAN e CAMERON, 1993 apud Pliopas, 2004);
(CAMERON, 1994). Este trabalho pretende analisar o lado das organizações.
4.2. FATORES MOTIVADORES
Algumas razões que levam ao downsizing são as mudanças nos negócios,
melhoria no aproveitamento do pessoal, fusões, aquisições, incorporações, terceirização,
reengenharia, programa de qualidade total, obsolescência das instalações, ameaça de
falência, perda de competitividade e empresas financeiramente fracas (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
19
Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo recurso
para a salvação da empresa que esta passando por grandes dificuldades no orçamento
ou enfrentando o declínio em seu segmento, ou seja, que esta em situações de
enfrentamento de crise, a empresa é um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptar-
se às constantes mudanças no ambiente (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001).
4.3. OBJETIVOS
Segundo Lacombe (2009), Tomasko (1992) e Matieli (2010) as empresas
executam o programa downsizing para:
Redução de custos;
Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização;
Agilizar as tomadas de decisão;
Difundir novas ideias mais rapidamente;
Responder mais rapidamente as ações do concorrente;
Comunicação menos destorcida e mais rápida;
Promoção de sinergia dentro da empresa;
Elevação da moral na gerência geral;
Aumentar a produtividade;
Aumentar a eficiência das operações;
Recuperar a competitividade;
Buscar uma administração enxuta;
Criação de foco nas necessidades do cliente;
Garantir a sobrevivência da empresa;
Reestruturação dos ativos;
Nova focalização nos negócios
4.4. ATRIBUTOS CHAVE DO DOWNSIZING
Segundo Ballestero-Alvarez (2001) as características mais marcantes do
downsizing são:
20
A. O downsizing é um conjunto intencional de atividades: Dentro de qualquer
empresa o processo de downsizing não ocorre de forma espontânea, ou seja, é um
processo que ocorre com a intervenção prévia dos membros superiores; atividades que
visem à redução do quadro funcional não nascem sem prévia intervenção dos membros
superiores da empresa, pois estrategicamente se busca: redução de custos; tomada de
decisão mais rápida; comunicações menos distorcidas, entre outros.
B. Usualmente envolve redução de pessoal: normalmente são realizados cortes
de funcionários, mas dependendo do tempo e o porte da mudança, alternativas e
ferramentas podem ser utilizadas. Em muitos casos é utilizada a recolocação dos
funcionários, contornando assim o problema das demissões. Para Tomasko (1992)
existem algumas técnicas para se reduzir o pessoal sem que haja cortes bruscos.
Exemplificando tem-se a estratégia pushpull, isto significa a contratação de mão-de-obra
externa entre aqueles que saíram da empresa. Oferecer alternativas de redução de
jornada, implicando em redução salarial, além de utilização de estratégias de mudança
de emprego involuntário.
Para Freeman e Cameron (1993) downsizing não é sinônimo de demissão, visto que a
demissão é um tratamento analítico individualizado e o conceito de downsizing é
corporativista; a demissão é uma das estratégias utilizadas no processo de downsizing.
C. Tem o foco na maior eficiência da organização: o processo de downsizing
pode ser proativo, reativo e criativo, ou seja, também é uma medida preventiva, pode ser
usado antes, durante e depois do declínio organizacional ou estrutural; Tomasko (1992)
mostra que:
"quando John Welch tornou-se presidente da General Eletric, ele encontrou a empresa - uma das maiores exportadoras do país numa situação segundo suas palavras "nós estávamos contratando pessoas (apenas) para ler relatórios de pessoas que haviam sido contratadas para escrever relatórios".
Pode-se observar, portanto, que até mesmo em empresas de grande lucratividade há
necessidade de mudanças organizacionais, chamadas de reforma de downsizing
proativa, para que haja uma melhoria na competitividade. Em qualquer dos casos, o
downsizing representa um conjunto de atividades direcionadas para a melhoria da
organização.
D. Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não: o downsizing
visa à reestruturação nas empresas, através da adoção de uma estrutura hierárquica
21
mais flexível, resultando um novo modo de trabalhar. Conforme CAMERON, FREEMAN
& MISHRA (1995 apud Ferreira, 2004) os gerentes após o downsizing necessitam se
preparar ainda mais, pois o numero de funcionários a serem administrados pode se
tornar ainda maior. O processo de downsizing pode fazer com que o funcionário passe
por uma reestrutura ou reorganização do trabalho. Em alguns casos a simples troca de
uma máquina pode reestruturar a organização; em outros casos o trabalho é que pode
ser reestruturado.
4.5. TIPOS DE DOWNSIZING
Freeman e Cameron (1993) propõem um modelo para análise do processo efetivo
de downsizing e das mudanças organizacionais que acompanham este processo. Este
modelo postula que existem profundas diferenças entre os períodos em que a
organização experimenta estabilidade (que os autores denominam período de
convergência) e os períodos em que a organização experimenta divergência, revolução
(denominado período de reorientação no que se refere ás estratégias e ao processo de
implementação do downsizing).
Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de
acordo com a situação, tempo de implementação, disponibilidade dos funcionários,
aceitação as mudanças, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (BALLESTERO-
ALVAREZ, 2001). Segundo Ballestero-Alvarez (2001) os dois modelos são:
a) Downsizing de convergência: implementado a longo prazo, sendo mais usado
para a parte estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de downsizing,
pois busca a melhoria do que já existe. Em outras palavras, buscam-se mudanças
incrementais para fazer as mesmas coisas de forma melhor. A mudança é então guiada
para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e a sua
orientação estratégica. As características são: ênfase nos níveis mais baixos; estratégias
moderadas; estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas
mudanças no trabalho; reforço da missão e da estratégia da organização; orientação para
o arranjo interno; ênfase na estabilidade e no controle; ênfase no critério da eficiência;
(foco em fazer as coisas melhor; downsizing precede o redesenho).
b) Downsizing de reorientação: implementação em curto prazo, sendo mais voltado para
as estratégias adotadas pela empresa, é uma abordagem mais radical de downsizing,
22
pois busca mudar o que já existe. Parte do desejo ou necessidade de se fazer coisas
diferentes. Cuja características são: ênfase nos níveis mais altos; estratégias mais
severas; mudança no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas
mudanças na estrutura; redefinição da missão e da estrutura da organização; orientação
para o arranjo externo; ênfase na flexibilidade e na adaptabilidade; ênfase no critério de
eficácia; foco em fazer as coisas diferentes; redesenho precede o downsizing.
A seguir temos a tabela 2 que associa o modelo de downsizing a um determinado
conjunto de relações com outra variáveis organizacionais:
Com relação ao período em que o downsizing é implementado, Freeman e
Cameron (1993 apud Pliopas 2004) apresentam as seguintes proposições: a) quando o
downsizing ocorre durante o período de convergência, a organização irá implementar
estratégias de downsizing direcionadas para o reforço da missão, estratégias e sistemas
correntes na organização; e b) quando o downsizing ocorre durante o período de
reorientação, as organizações irão adotar o downsizing voltado para mudanças
fundamentais na sua missão, estratégias e sistemas.
4.6. ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
O downsizing é uma ferramenta que deve ser analisada com uma visão global,
pois afetará toda a empresa, e sofrerá influência direta do ambiente interno e externo,
portanto deve estar alinhada com o planejamento estratégico da empresa (MATIELI,
2010).
O planejamento é sempre a melhor saída em casos de reduções de custos. O
primeiro passo importante para que a reestruturação seja bem-sucedida é integrar o
downsizing com as estratégias em longo prazo da empresa. A empresa deve determinar
qual a direção que esta tomando e quais empregados são necessários para garantir o
futuro desejado. A empresa deve identificar e proteger indivíduos com alto potencial
(DUBRIN, 2003, apud CARVALHO, 2009).
Downsizing envolve venda de negócios não estratégicos; demissões;
achatamento da estrutura organizacional; reestruturação; racionalização; análise dos
custos e da evolução de indicadores; avaliação do valor agregado ao produto; eliminação
de posições e níveis hierárquicos; simplificação da estrutura; análise da viabilidade de
23
terceirização de serviços; reavaliação dos critérios de analise do desempenho de
pessoal; corte de cargos ou departamentos (CARVALHO, 2009).
Tomasko (1992) e Cameron (1994) estudaram os processos de downsizing assim
que eles passaram a ser mais frequentes nos anos 80 e 90. O primeiro autor aborda os
processos de downsizing nas organizações conforme o tempo de implementação e de
acordo com o número de pessoas demitidas. Já o trabalho de Cameron (1994) estuda os
processos de downsizing de acordo com os objetivos organizacionais e a variedade de
táticas utilizadas pelas empresas. Utilizaremos o trabalho de Cameron (1994) e Pliopas
(2004), pois Cameron (1994) trata o downsizing como uma mudança também na atitude
das pessoas, na cultura da organização e dos processos que a compõem.
O estudo de CAMERON (1994) sobre downsizing foi realizado com 30 empresas
nos Estados Unidos, nas quais o autor identificou três tipos diferentes de estratégias de
downsizing: redução da força de trabalho redesenho do trabalho e estratégias sistêmicas
de downsizing.
No Anexo 3 são apresentados resumidamente, os três tipos de estratégias de
downsizing:
De acordo com Cameron, Freeman e Mishra (1995 apud Mendonça e Vieira,
1999), essas três estratégias de downsizing não são mutuamente excludentes e podem
ser implementadas simultaneamente apesar de a maioria das empresas adotarem
apenas a abordagem da redução da força de trabalho. Os autores destacam também, a
possibilidade de adoção de duas importantes perspectivas para a análise das estratégias
de downsizing assumidas por uma organização – a profundidade e a extensão. A
profundidade é caracterizada pela implementação de um grande número de ações do
mesmo tipo ou estratégia. Enquanto a extensão caracteriza-se pela implementação de
uma grande variedade de estratégias. Desse modo, as estratégias de downsizing
adotadas por uma organização podem apresentar maior ou menor nível de profundidade
e de extensão.
4.6.1. Redução da força de trabalho
A estratégia da redução da força de trabalho é ilustrada por CAMERON (1994, p.
197) como “a detonação de uma granada em um quarto fechado para que uma
24
porcentagem dos funcionários seja eliminada”. Nessa categoria, estão incluídas as
demissões, as não contratações e os planos de demissão voluntária.
Para Ballestero-Alvarez (2001) a redução na força de trabalho tem foco nos
trabalhadores, elimina pessoas, onde ocorrem demissões em curto prazo e adaptação a
novas tarefas em longo prazo e cita como exemplos: aposentadorias prematuras e
pacotes de benefícios para as saídas voluntárias de pessoal.
4.6.2. Redesenho estrutural
A estratégia de redesenho do trabalho consiste na eliminação de funções, nos
níveis hierárquicos, nos produtos ou nas divisões de uma organização. Há uma mudança
na maneira como as pessoas trabalham. É uma estratégia de médio prazo. PLIOPAS
(2004)
Sobre o Redesenho organizacional Ballestero-Alvarez (2001) diz que tem foco nos
trabalhos e unidades, elimina trabalho, tarefas e burocracia, ocorrem demissões em
médio prazo diminuindo os níveis hierárquicos. Apresenta como exemplos: eliminar
funções, unir unidades, eliminar níveis, redesenhar trabalhos.
4.6.3. Estratégia sistêmica
Já a estratégia sistêmica consiste em esforços para a mudança da cultura da
organização e das atitudes das pessoas no sentido de que todas as pessoas se
preocupem e estejam alerta para oportunidades de redução de custos. As estratégias
sistêmicas têm a perspectiva de longo prazo e, muitas vezes, requerem investimento
inicial em treinamento dos funcionários, diagnóstico de processos e formação de equipes.
PLIOPAS (2004)
A abordagem Sistêmica tem foco na cultura, eliminam processos do status quo,
ocorrem demissões em longo prazo e reduções de custos em curto prazo. Exemplos:
envolve a todos, simplifica tudo, muda responsabilidade, proporciona melhoria contínua.
Queremos mostrar neste como as estratégias sistêmicas e de redesenho do
trabalho se bem acompanhadas e planejadas podem realmente conduzir a empresa para
um novo cenário. Redução de pessoal resolve em curto prazo, mas não tem muitas
Vantagens se a empresa fizer somente isto. Não basta apenas enxugar o quadro de
25
funcionários, é necessário fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de
remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às
vezes, na estratégia global da empresa. Para isso no capítulo 5 abordaremos com amis
detalhes o downsizing de forma sistêmica e bem planejada.
4.7. PANORAMA ATUAL DO DOWNSIZING
Para Nakayama (2000), com o downsizing houve um alerta nas organizações,
reestruturando os sistema as relações/comunicações com os clientes e fornecedores.
Pode-se observar que as maiores partes das tentativas de aplicações de downsizing não
são bem-sucedida.
O ambiente de trabalho se torna desmotivado e desfavorável segundo a visão de
Bernardi (2003,) “tem deficiência estratégica vital”. Caldas (2000, p. 99), afirma “que
ocorre uma perda significativa de lideranças e interações pessoais que se desenvolveram
com o tempo, o que reduz ou praticamente elimina” a visão estratégica. Ainda conforme
Caldas (2000, p. 99), “o mais grave efeito no ambiente organizacional parece ser o clima
de estresse gerado pelos enxugamentos”. Antes e durante os cortes, a expectativa e a
incerteza parecem sempre provocar forte tensão psicológica e frustração.
Essa tensão pode resultar em menor autoestima, menor motivação e satisfação,
menor propensão à adesão a programas de envolvimento de pessoal, assim como menor
comprometimento com a organização, levando o absenteísmo, acidentes, doenças, perda
de produtividade, estresse, conflitos, depressão, perda de prazos, queda de qualidade e
insatisfação de clientes (CALDAS, 2000,).
Conforme relata Robbins (2000 apud Carvalho, 2004) quando se combina
redução da segurança no cria-se um ambiente de trabalho cada vez mais estressante. Os
funcionários precisam de informações claras sobre a segurança de se manter no trabalho
para atingir as expectativas do trabalho, em geral as organizações enviam mensagens
imprecisas.
No nível das empresas, certos processos de mudanças muito radicais (como por
exemplo, certos processos de “reengenharia” conduzidos de forma bastante traumática
em algumas empresas) podem também gerar o medo da instabilidade, da insegurança, o
desejo de não mais mudar (FLEURY; FLEURY, 1995, APUD CARVALHO).
26
Quando se trabalha com enxugamento de pessoal, trabalha-se com
sentimentos de insegurança. Pessoas inseguras trabalham menos, cometem mais erros,
têm dificuldade de aprendizado e de relacionamento. (NAKAYAMA, 2000). Para reverter
este problema é necessário reduzir o medo e trabalhar estrategicamente para adquirir
novamente a confiança das pessoas na organização, principalmente, para os que
permaneceram na empresa após o enxugamento, pois somente através da redução do
medo as pessoas conseguem alcançar maior qualidade, produtividade e inovação
(RYAN; OESTREICH, 1993).
Expõe Mozin (2002, p. 32) “Os momentos de transformação organizacional
constituem potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma
que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas”. Desta forma os
períodos de grandes mudanças podem refletir positivamente para o clima interno da
organização. Observa-se que os autores citados concordam que há pontos positivos e
negativos na redução da força de trabalho, porém os pontos negativos como estresse, a
insegurança, a dificuldade de relacionamento, a desmotivação entre outros, são muitos
maiores.
Estas opiniões refletem a forma como o downsizing é visto hoje e porque
gestores, sindicatos e colaboradores o veem com desconfiança. As consequências
relatadas acima são frutos da implementação do downsizing apenas como forma de
“corte” de pessoal, na estratégia citada no item 4.6.1 como redução da força de trabalho.
Se as organizações buscarem executar o downsizing utilizando a estratégia sistêmica,
atingirão os resultados esperados pelo downsizing e fugirão das consequências citadas
nos parágrafos anteriores.
27
5. DOWNSIZING SISTÊMICO: UMA ALTERNATIVA VIÁVEL
“A melhor estrutura de organização é o mais simples possível. O que torna uma estrutura de organização “boa” são os problemas que ela não cria. Quanto mais simples for a estrutura, menos coisas sairão erradas”.
Peter Drucker
5.1. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1998), a preocupação com as consequências
involuntárias do enxugamento de pessoal tem deixado muitos executivos num dilema.
Eles relutam em fazer grandes cortes no tamanho de suas organizações devido à
ruptura, aos custos humanos, aos danos à sua capacidade inovadora e à perda da
lealdade que podem vir o seu problema de maior prioridade. Mas eles também se
preocupam seriamente na maneira como tem crescido o número de níveis gerenciais e
como tem proliferado o seu pessoal especializado.
Os autores complementam dizendo que poucas empresas são boas em todos os
aspectos capazes de controlar seu próprio tamanho, mas é possível que, identificando as
práticas que funcionam para algumas, se descubram princípios mais gerais que sirvam
para todas.
Para Ferreira (2004) quelas empresas que enxugam com planejamento, ao
mesmo tempo em que reagem as pressões imediatas, estão se preparando para os
desafios futuros, não esquecendo os empregados com os quais poderão contar para
vencer esses desafios.
Toda e qualquer nova técnica a ser aplicada em uma organização requer
criteriosa análise e preparo para sua implementação e acompanhamento. Assim, a
técnica do downsizing, focada em suprimir a burocracia corporativa em excesso, acarreta
mudança não raras vezes, radicais e não deve fugir à regra.
De acordo com Tomasko (1992), trata-se de um projeto de racionalização que
deve ser planejado em todas as suas etapas, estando alinhado com a visão estratégica
do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz
possível, para então instituir práticas que mantenham a organização mais enxuta e com
melhor desempenho e eficiência.
28
Já destacado por Tomasko (1992), o downsizing deve ser planejado detalhada e
antecipadamente, buscando, desta forma, não incorrer em custos humanos elevados que
podem estar envolvidos na implementação do referido projeto.
Diante desta situação a solução é utilizar a estratégia sistêmica do downsizing.
Existem quatro principais princípios a serem seguidos inicialmente para a execução
correta do downsizing. Segundo estes princípios a organização já estará se
encaminhando para a execução da estratégia sistêmica do downsizing. São eles:
1. Comece a fazer, antes que seja obrigado a fazê-lo;
2. Prepare-se para o lado desagradável;
3. Controle continuamente o tamanho e a forma do processo;
4. Vá além da redução dos custos e cargos.
Conforme Ferreira (2004) muitas empresas chegaram à conclusão de que não
tinham outra escolha a não ser o enxugamento de pessoal, pois haviam esperado até
serem forçadas a podar suas organizações, que cresceram demais. Para empresas que
enfrentam a ameaça de falência iminente, o enxugamento de pessoal pode ser a única
alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles
que não cuidam bem de seus negócios.
O fato de ser forçado a fazer cortes de pessoal em grande escala deixa as
empresas abertas a todas as consequências negativas do enxugamento. É possível
recuperar-se de algumas dessas consequências, mas outras terão efeitos persistentes
que poderão neutralizar muitas das economias feitas na folha de pagamento. Cortes
violentos limitam drasticamente as opções de um executivo para lidar com o inchaço
administrativo e de pessoal. Por outro lado, a viabilização de uma empresa por um longo
período de tempo abre muitas possibilidades de reduzir o quadro de pessoal sem
“queimar” as pessoas. Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal é
necessário identificar o excesso de pessoal e o excesso de níveis administrativos, em vez
de colocar todas as unidades no mesmo alvo de redução geral (FERREIRA, REIS,
PEREIRA, 2004).
Ferreira (2004) complementa que para a empresa se manter viável, é necessário
fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos
de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às vezes, na estratégia global
da empresa. Operar enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas
negociações. Por exemplo, mesmo quando reduz a administração, uma empresa precisa
29
dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se transformar de
inchada em enxuta.
5.2. IMPLEMENTAÇÃO
Segundo Tomasko (1992), antes de iniciar o preparo do downsizing, é
imprescindível ter claro os objetivos que se busca auferir, para então, com base neles,
iniciar o planejamento do projeto.
Para Ferreira, Reis e Pereira (1998), as empresas têm uma série de objetivos
definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais atenção é a redução
do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora
na moral da linha gerencial, são frequentemente levantados como justificativas para os
cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das
suas reduções de gerentes e de pessoal são aquelas que fazem o downsizing planejado -
têm objetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para elas, a meta global é
construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir práticas que
mantenham esse tipo de organização. Estas empresas, quando planejam o downsizing,
fazem uma seleção entre uma vasta gama de objetivos e táticas. Esses objetivos são:
a) Redução de custos;
b) Aumento de flexibilidade;
c) Rapidez na tomada de decisões;
d) Respostas mais rápida às ações do concorrente;
e) Comunicação mais fácil, menos distorcida e mais rápida;
f) Manutenção da orientação para a ação, com menos análises e paralisia;
g) Promoção das sinergias dentro da empresa;
h) Elevação do moral na gerência geral;
i) Criação de foco nas necessidades do cliente e não nos procedimentos internos;
j) Aumento da produtividade dos gerentes
Sendo assim, Tomasko (1992) defende que, para a implementação do downsizing
de uma maneira planejada é necessário: a) que se tenha uma visão de maior alcance,
além da redução de pessoal; b) que as empresas revejam suas estruturas; e c)que os
gerentes administrem as suas organizações racionalmente. Deste modo apesar de
apresentar a redução dos recursos como aspectos que devem ser considerados em um
30
processo de downsizing, Tomasko (1992) destaca que “o foco de atenção centrado
apenas no corte de pessoas e de custos é, em última análise, ineficiente para remover
barreiras subjacentes à eficiência”.
Como bem enfatizam Ferreira, Reis e Pereira (1998), as etapas para a
implementação do downsizing basicamente refletem as etapas genéricas envolvidas
numa ação de planejamento usual, independente do objetivo focalizado, apresentadas a
seguir:
a) Definição de metas e objetivos
b) Elaboração de princípios básicos
c) Coleta de dados
d) Identificação de oportunidades
e) Planejamento de melhorias
f) Execução
Especificamente, um projeto de downsizing abrange análise dos custos e da
evolução de indicadores; avaliação do valor agregado a produto; eliminação de posições
e níveis hierárquicos; simplificação da estrutura organizacional; estudo da viabilidade de
terceirização de serviços especializados e reavaliação dos critérios de análise do
desempenho pessoal. Por tratar-se de técnica que inevitavelmente incorre em diminuição
de pessoal, mais especificamente na gerência intermediária, muitas organizações
incorporam ao processo a recolocação.
Sobre a implementação, Lacombe e Heilborn (2003) chamam a atenção para o
seguinte fato:
Deve ser implementado por meio de uma equipe constituída por pessoal-chave da organização e o processo deve ser bem comunicado. Uma das principais preocupações deve ser a reação dos “sobreviventes” do processo, pois da motivação, de lealdade e, consequentemente, do desempenho dos que ficam dependem os resultados da empresa em longo prazo.
As formas de mudança provocadas pelo downsizing sistêmico são de três
tipos, como pode ser visto na tabela 1:
31
Tabela 1:Tipologias de mudanças do downsizing sistêmico
Tipos Exemplos
1. Mudança no Trabalho
Eliminação de tarefas
Redução da quantidade de pessoas
que fazem a mesma tarefa ou trabalho
Aumento das conexões de controle
direto
2. Mudança na tecnologia
Automação do trabalho
Mudança no processo de
administração de materiais
Mudança no trabalho direto, para
reduzir o número de empregados
assalariados.
3. Mudança na estrutura
Reorganização do gruo gerencial de
primeiro nível
Eliminação de níveis hierárquicos
Fusão ou reorganização de
departamentos, áreas, setores.
Tendência à gerência de área ou
estrutura de Unidades estratégicas de
negócios.
Fonte: Tomasko (1992)
As mudanças são separadas e diferentes, mas, no Downsizing de convergência,
as mudanças primárias são no trabalho, depois na tecnologia e, por ultimo, na estrutura;
esse processo é diferente do Downsizing de reorientação que faz o maior numero de
mudança possível exatamente ao mesmo tempo, ou seja, são todas feitas
simultaneamente.
As primeiras mudanças ocorrem na forma como o trabalho é desenvolvido, existe
o aumento do numero de tarefas que cada um executa, ocorre à unificação de cargos,
com a respectiva atribuição de mais responsabilidade aos gerentes intermediários, dando
uma nova visão às novas funções de cada um. Esta é uma fase que será marcada pela
valorização do trabalho de cada um, pois as pessoas terão de se adaptar às novas
tarefas.
32
As mudanças na tecnologia são fundamentais para a sobrevivência no mercado e,
quando fazemos um Downsizing, queiramos ou não, temos de modificar tudo o que não
estiver certo e aperfeiçoar mais ainda o que estiver certo. Temos de levar em
consideração a adaptação e o esforço de cada um na empresa para que possamos
implementar o Downsizing com sucesso e evitar que existam declínios.
5.2.1. Tempo de execução
Conforme TOMASKO (1992, p. 187):
“quanto mais tempo uma empresa tiver para executar seu plano de downsizing, mais opções terá para reduzir sua força de trabalho e limitar a necessidade de demissões custosas e penosas".
Como citado em tópicos anteriores, existem diversas técnicas e estratégias que
não necessitam de cortes em curto prazo, portanto, um downsizing planejado e elaborado
a médio e longo prazo tem maior possibilidade de sucesso. Quando a empresa dispõe de
um tempo maior, os investimentos em treinamento e retreinamento têm o retorno
esperado.
Tomasko (1992), ao discutir alternativas para evitar as demissões devido ao
downsizing, apresenta algumas medidas que podem ser tomadas no lugar da simples
dispensa de funcionários, como se observa na tabela 5. Para as organizações que
precisam proceder a uma redução de pessoal de imediato(menos de 1 ano), são poucas
as opções disponíveis, senão um programa de demissões gerais. Mesmo assim, segundo
Tomasko (1992), são poucas as organizações que precisam implementar táticas tão
rígidas.
Em situações em que a organização, mesmo enfrentando ameaças econômicas
imediatas (de 1 a 3 anos), não necessita cortes tão severos em seu pessoal, táticas como
programas de demissão voluntária ou de aposentadoria antecipada, contratação de mão-
de-obra externa entre aqueles que saíram da organização, adoção de alternativas para a
redução de salários e estratégias involuntárias de mudança de emprego, são possíveis.
Caso não seja necessário efetuar uma redução imediata (três ou mais anos), mas
o número de dispensas seja pequeno, pode-se optar por versões em escalas reduzida
das táticas já apresentadas ou utilizar outras, tais como programas de demissão seletiva,
programas de aposentadoria antecipada ou demissões voluntárias.
33
A tabela 2 lista os tempos necessários para a implementação de acordo com as
medidas adotadas.
Tabela 2: Tempo de implementação do downsizing e estratégia adotada
Fonte: Adaptado de Tomasko, (1992).
5.3. PÓS-DOWNSIZING
Conforme Ferreira (2004) Pode ser necessário um período de transição maior do
que o esperado para que as operações atinjam novamente o pico de eficiência. Operar
enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas barganhas. Por exemplo,
mesmo quando reduz a administração, uma empresa precisa dar certa atenção
administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta.
Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida, o executivo tem
que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as perdas. Uma maneira
de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas, cada uma delas lidando com um
diferente aspecto das mudanças organizacionais e de sistema, para que o enxugamento
seja possível. Essas equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir
sua atenção para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de
relatórios, adaptando sistemas de informações administrativas à nova estrutura e
procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto através de uma estrutura
34
racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questão, podem
aparecer oportunidades de se considerar também outros aspectos menos tangíveis das
reduções. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 1998).
Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará apta a enfrentar
questões com impacto em longo prazo em sua habilidade de prosperar com uma
estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes, conforme Ferreira (2004) A
organização estará também transformando a carteira de valores das empresas
administradas por generalistas em negócios ágeis e independentes, operados por
gerentes sempre prontos a “arregaçar as mangas” e acrescentar rapidamente seus
valores. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 1998).
Enquanto uma cultura comum e valores compartilhados ajudam a manter uma
organização dentro de seu curso, e os bens desenvolvidos, canais de comunicações e
coordenação lateral, aliviam parte da pressão ascendente das decisões, as empresas
enxugadas ainda requerem certa direção central. Embora a racionalização não elimine a
necessidade de uma administração central, ela pode ter um impacto considerado sobre o
que ela faz e como o faz. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 1998).
A resposta usual dos escritórios centrais quando são óbvios os desvios da política
da empresa é um esforço redobrado para controlar as unidades locais. Geralmente esses
esforços dominam as comunicações entre escritório e gerentes de campo. Sobra pouco
espaço para considerações de necessidades dos clientes ou atividades dos
concorrentes. A maneira de sair desse "brejo" é delegar responsabilidade pelo
desempenho operacional aos executivos locais e restringir a dimensão do escritório
central. Esses executivos frequentemente formam equipes que somam talentos para
resolver assuntos que ultrapassam suas especialidades. (JARRO,2003)
5.4. RECOMENDAÇÕES GERAIS SOBRE O DOWNSIZING
O Downsizing surge no momento em que as empresas se percebem premidas
pela concorrência, pelo excesso de custos e por folhas de pagamento gigantescas como
alternativas para superar esse estado de coisas.
As recomendações expostas a seguir procuram, justamente, esclarecer alguns
pontos importantes que devem ser levados em consideração quando estamos
implementando um processo de Downsizing:
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I. Verificar a possibilidade de aplicação e sua viabilidade - Deve-se efetuar, antes de
qualquer iniciativa, um estudo criterioso para estabelecer a possibilidade de se aplicarem
ambos os processos e que se verifique a viabilidade de sua aplicação.
II. Ver os processos como meio e não como fim - O Downsizing não devem ser
empregado ou utilizado como uma “desculpa” para solucionar problemas internos ou a
estratégia escolhida para “eliminar” pessoas, por não saber como realizá-lo de outro
modo.
III. Assumir os riscos do processo - Deve-se estar bastante atentos para perceber
quando o downsizing se inicia e tomar as ações apropriadas para reduzir esses riscos, os
principais podem ser apontados como: Redefinir as características da organização,
estabelecer novas regras e limites de alçada, adaptar sistemas e controles, e tais
mudanças envolvem riscos: fazer tudo ao mesmo tempo pode significar ineficiência e
descontrole.
IV. Manter a visão sistêmica - Devemos focalizar o todo e não apenas as partes que o
compõe.
V. Evitar os modismos - Não devemos adotar tais alternativas apenas pelo fato de
ser uma tendência administrativa, nem sempre as condições adversas de retração do
mercado e diminuição da atividade justificam tais soluções.
VI. Planejar e administrar a mudança - Para que o processo seja implantado de forma
eficaz é necessário:
a) Analisar a natureza dos negócios e suas condições de competitividade.
b) Elaborar um modelo de organização que delimite com clareza o foco dos
negócios, a segmentação dos mercados, a cobertura geográfica, as necessidades de
centralização ou descentralização de atividades e demais aspectos relativos.
c) Analisar os custos de infraestrutura e, sempre que possível, compará-los com a
concorrência.
d) Ponderar os aspectos relativos à cultura, valores e filosofia da empresa.
e) Identificar e mobilizar lideranças efetivas para conduzir o processo.
f) Administrar cuidadosamente a evolução das mudanças, implantação, os
mecanismos de comunicação e demais aspectos.
g) Envolver as pessoas num processo de negociação, considerando os usos e
costumes da empresa e as circunstâncias da cultura e de poder existentes na
organização.
36
5.5. APLICAÇÃO DO DOWNSIZING SISTÊMICO: O CASO DA HOESCHT AG
O exemplo de aplicação real do downsziing sistêmico citado neste item foi
baseado em reportagem da Revista Exame, edição nº0642, de 13 de agosto de 1997.a
reportagem intitulada “Por que a Hoechst se partiu em pedaços?” e de autoria de Cláudio
Vassalo retrata uma situação ocorrida com a indústria química alemã Hoechst AG em
março de 1994 e que deu origem a implementação do dowsizing de forma sistêmica na
organização.
5.5.1. A Reunião de 1994
Em março dê 1994, o executivo paulista Claudio Sonder, então presidente da
subsidiária brasileira da Hoechst, foi chamado a uma reunião que mudaria os rumos da
companhia e os de sua própria carreira. O palco: a cidade alemã de Frankfurt, a sede
global da Hoechst. O anfitrião: Jürgen Dormann. Aos 57 anos, o alemão Dormann, um
financista formado em Harvard, acabara de ser empossado como novo presidente
mundial do grupo. Os convidados: oito altos executivos da Hoechst com experiência
internacional. A missão: redesenhar, no prazo de seis meses,a organização. Assim foi
feito. Em setembro de 1994, Dormann aprovou o plano bolado por seus executivos e deu
início à maior reestruturação já feita nos 132 anos de história da companhia. No início de
julho de 1997, a operação de downsizing estava concluída.
A Hoechst AG,em março de 1994 era um conglomerado formado por 100
unidades de negócios, implodiu. Transformou-se em julho de 1997 numa holding
estratégica, com apenas 250 funcionários. Abaixo dela estão hoje nove empresas globais
operacionalmente independentes e focadas em mercados que vão de remédios a
filamentos para a indústria têxtil. Estão também dezenas de joint ventures, nas quais a
Hoechst tem participação minoritária.
O motivo pelo qual a empresa realizou uma reestruturação deste grande porte
está nos números. Os números mostram que, nos anos anteriores a 1994, o mundo (e a
concorrência) mudou muito mais que a Hoechst. Em 1996, a rentabilidade da Hoechst
atingiu 4,1% sobre suas vendas. O grupo lucrou 1,4 bilhão de dólares sobre um
faturamento de 33,8 bilhões. Trata-se de um crescimento de 20% sobre o resultado de
1995. Mas não deixa de ser a pior margem entre as gigantes mundiais do setor químico.
A americana DuPont obteve uma rentabilidade de 9% em 1996o. A Dow teve ganhos
ainda melhores: 9,5%. Segundo a revista Fortune a rentabilidade média das 500 maiores
empresas americanas foi de 5% em 1996. No Brasil, o resultado foi menor. De acordo
37
com MELHORES E MAIORES, a rentabilidade média das 500 maiores empresas ficou
em 3,6%. "A necessidade de competir globalmente e de ser ágil nos empurrou para a
reestruturação", diz Sonder, um engenheiro químico, filho de alemães, que começou sua
carreira na Hoechst como estagiário há 31 anos. "Precisávamos quebrar antigas
estruturas para preparar a empresa para o futuro."
Para melhorar seus números e atrair investidores, a Hoechst atacou problemas
que atingem a maior parte dos conglomerados: a paralisia, o descontrole e a falta de
transparência gerados pelo gigantismo, pelo “inchaço da organização”, como citado nos
capítulos inicias deste trablho. Foram essas razões que fizeram com que grupos como a
AT&T e a 3M optassem, nos anos 1990, pelo desmembramento de parte de seus
negócios
5.5.2. O Antes e Depois do downsizing
A primeira ação depois do planejamento inicial foi executar série de medidas de
enxugamento. Demissões em massa aparadas emprego grupo total de mais de 179.000
em 1991 para pouco menos de 166 mil em 1995. A racionalização global de operações
também ajudou a reduzir os custos. O plano de Dormann parecia estar funcionando em
1995 . As vendas aumentaram em mais de 10 por cento de 05 bilhões em 1993 para 18
bilhões em 1995, e os lucros multiplicados de menos de 1 bilhões para o recorde .25
bilhões durante o mesmo período
O emaranhado de negócios que formava a Hoechst era uma espécie de caixa-
preta que impedia que executivos e acionistas vissem com clareza o que acontecia no
grupo. "Na velha Hoechst, lucros, prejuízos e custos eram rateados entre todos", diz
Manfred Feig, presidente da subsidiária brasileira da Hoechst Marion Roussel. "A conta
vinha e você tinha de pagar." Ineficiências de uns eram acobertadas pela competência de
outros. Custos financeiros , de recursos humanos, produção e engenharia eram divididos
entre todas as divisões da Hoechst.
A cúpula em Frankfurt tinha controle de apenas 30% dos custos do grupo. Com a
divisão, as coisas começaram a ficar mais claras. A partir da divisão, cada empresa terá
de organizar sua própria estrutura administrativa - e ser responsável por seus custos. A
notícia foi bem recebida pelos investidores. Desde o início da reestruturação, as ações da
Hoechst AG triplicaram de valor. No final de 1997, os papéis da holding passaram a ser
cotados em Wall Street.
38
A Hoechst deixou de ser uma corporação para se transformar num grupo de
empresas com operações autônomas? A implosão total da operação brasileira, dona de
um faturamento de 1,3 bilhão de dólares, dá idéia do quebra-cabeça em que um
processo desse tipo pode se transformar. "Constituímos cada empresa focada em um
mercado particular, organizamos cada companhia por tipo de produto", diz Sonder. No
período entre 1994 e 1997, surgiram no Brasil seis grandes companhias nas quais a
Hoechst tinha controle total ou estava associada. A AgreVo resultou da união de todas as
divisões agrícolas da Hoechst e da alemã Schering. A área de filamentos têxteis do grupo
uniu-se, no Brasil, com a Rhodia, formando a Fairway, uma empresa com vendas anuais
de 400 milhões de dólares.
O número de funcionários do grupo baixou de 172 000 em 1993 para 148 000 em
1996. O grupo Hoechst chegou ao final de 1997 ,com 120 000 funcionários espalhados
pelo mundo. A dispensa de pessoal teve um alto custo imediato. Para reduzir seus
quadros, o grupo Hoechst gastou, entre 1994 e 1996, cerca de 1,2 bilhão de dólares. O
retorno chegou no final de 1997. A economia anual gerada com a redução de pessoal, de
fábricas e de linhas de produtos chegou a 1 bilhão de dólares.Em 1997 a Hoescht já era
o segundo maior conglomerado químico do mundo, dono de um faturamento de 33,8
bilhões de dólares em 1996
5.5.3. Situação atual da Hoescht AG
Em 1999, a Hoechst fundiu com a química e empresa farmacêutica francesa
Rhône-Poulenc e passou a se chamar Aventis. Ambas as empresas se desfizeram de
seus setores de químicos. A Aventis se tornou uma das maiores empresas farmacêuticas
do mundo de 1999: A empresa resultante da fusão foi baseada em Schiltigheim , perto
de Estrasburgo , França.
Hoje a Hoescht faz parte do grupo Sanofi-Aventis formado em 2004, quando a
Sanofi-Synthelabo adquiriu a Aventis.
Atualmente a Hoechst GmbH, anteriormente Hoechst Aktiengesellschaft, é uma
empresa do Grupo Sanofi. Este grupo Hoechst GmbH atua como uma holding intermédia
e detém interesses em particular empresas farmacêuticas nacionais.
A sanofi-aventis é a terceira maior empresa farmacêutica do mundo e a primeira
na Europa. Com bases de uma conceituada organização de pesquisa e desenvolvimento
de classe internacional, a sanofi-aventis está ganhando posições de liderança nas sete
39
principais áreas terapêuticas: cardiovascular, trombose, oncologia, doenças metabólicas,
sistema nervoso central, medicina interna e vacinas. A sanofi-aventis está listada nas
bolsas de Paris (EURONEXT: SAN) e Nova York (NYSE: SNY).
Atarvés deste exemplo podemos ver como um downsizing bem-executado pode
trazer retornos significativos para a organização que o executa.A Hoescht saiu de uma
condição de perda de comeptividade para se tornar a segunda empresa química do
planeta em 1997 e hoje faz parte do terceiro maior grupo farmacêutico do planeta.
40
6. CONCLUSÃO
No cenário de globalização atual as organizações se veem na necessidade de
serem competitivas exigindo assim a implementação de novas técnicas, modelos ou
sistemas de gestão. Os conceitos e modelos de gestão clássicos e as estruturas
organizacionais tradicionais devem ceder lugar aos novos modelos e formatos de
estrutura que surgem decorrentes desse novo ambiente empresarial
Estamos diante de um momento onde os requisitos básicos para se fazer parte
das organizações modernas não são simples. Necessita-se de uma organização
dinâmica, flexível, preparada para responder instantaneamente às exigências dos
clientes e do mercado. No âmbito dos recursos humanos da organização, exigem-se
colaboradores alinhados à estratégia de negócio, capazes de assumir maiores
responsabilidades e também de se adaptarem rapidamente às mudanças do mercado
globalizado.
Neste contexto, temos o downsizing que é um processo de reestruturação
administrativa que se propõe a reduzir a burocracia organizacional e também os custos
gerais, tornando os processos, atividades e comunicação da organização mais rápidos,
flexíveis e capazes de agregar valor ao objetivo do negócio.
Podemos ver que, nos últimos tempos, o downsizing não tem sido bem visto. Esta
situação pode ser explicado pela sua aplicação de forma errônea e incompleta pelas
organizações. Em parte culpa do despreparo dos responsáveis pela sua implementação,
em parte pela falta de planejamento de implementar.
Isso é o que vem acontecendo com o downsizing, cujo termo foi utilizado para
encobrir meros cortes de pessoal e redução de custos. Porém o downsizing, como se
procura demonstrar neste trabalho, através da consolidação da visão de alguns
estudiosos da administração é um conceito mais abrangente e de aplicação muito mais
profunda nas organizações. A sua implementação correta pressupõe um planejamento e
a escolha entre diversas estratégias possíveis, com o objetivo de não apenas reduzir
custos, pessoal, níveis hierárquicos, mas sim, de melhorar o desempenho, a eficácia da
organização, influenciando até na maneira de pensar dos membros da organização. Essa
estratégia de implementação do downsizing é chamada de downsizing sistêmico.
Parece claro que o conceito de downsizing, apesar de ser usualmente confundido
com outros conceitos de teoria organizacional, representa um tipo de estratégia de
mudança organizacional que pode trazer grandes contribuições pra as organizações.
41
Essa visão, de certo modo distorcida do downsizing, provavelmente exigirá ainda muitos
estudos para se compreender cada vez mais os seus processos e um grande esforço
para apagar o estigma que esse conceito hoje possui. Mesmo outras estratégias do
downsizing, que não seja a visão sistêmica, exigem um planejamento bem elaborado e
uma preocupação além da redução de pessoal.
Para evitar que o downsizing seja utilizado apenas como método de enxugamento
de pessoal, deve-se primeiro identificar quem e quais cargos, departamentos ou áreas da
organização não estão em consonância com os objetivos organizacionais. Para isso
utilizam-se os métodos de análise de desempenho pessoal e organizacional.
A partir das análises de desempenho, inicia-se um planejamento para a sua
implementação, que deve ser de preferência em longo prazo.
Utilizando-se a estratégia sistêmica o downsizing é um processo muito útil para
empresa, pois através dele podem ser utilizados procedimentos que tragam melhorias
para a empresa. O trabalho após o downsizing é mais progressivo e mais especializado,
pois os funcionários acabam se especializando em suas tarefas.
O processo de Downsizing, não pode ser entendido como uma tarefa fácil de ser
implementada pelas organizações. Ele envolve aspectos econômicos, tecnológicos,
sociais e a decisão por sua implementação, deve ser precedida de profundo estudo
organizacional, avaliar com clareza seus custos e benefícios.
O downsizing deve ser entendido como uma forma e necessidade de adaptar as
organizações às novas tendências mundiais de um mundo sem fronteiras. Estas
tendências exigem flexibilidade, eficiência e capacidade para o novo, atendendo o
mercado cada vez mais exigente e são condições obrigatórias para a sobrevivência.
O downsizing deve ser lido como uma forma e necessidade de adaptar as
organizações às tendências mundiais de um mundo sem fronteiras, onde flexibilidade,
eficiência e capacidade para o novo, atendendo o mercado cada vez mais exigente, é
condição para sobrevivência.
Neste novo cenário a organização deve estar permanentemente se atualizando e
buscando novos desafios de eficiência. Deve sempre buscar convergência para não ter
que se ajustar por "reorientação”.
O desafio de hoje não é correção de rumos inesperados, isto pode pegar a
organização despreparada, o desafio é buscar seguir o caminho do mercado. O ambiente
como um todo sempre estará sinalizando, e a organização que obtiver a capacidade de
42
percebê-lo, poderá tomar ações efetivas que leve toda a organização ao sucesso e sem
necessidade de implementar surpresas como a descoberta inesperada de perda de
eficiência que leva certamente a ações traumáticas, com violenta reestruturação e
enxugamento circunstancial de pessoas, ou seja, um suposto downsizing, sem
planejamento.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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50
ANEXOS
ANEXO 1: Conceitos distintos de downsizing
Definições e contribuições do Período
de 1970 a 1989
Definições e contribuições do Período de
1990 até 2006
1987
-Redução de pessoal na
recessão
(APPELBAUN, SIMPSON e
SHAPIRO, 1987).
1
1995
-Conjunto de medidas destinadas a
redução de pessoal
-Melhoria de eficiência e
enxugamento estrutural (CAMERON,
FREEMAN E MISHRA, 1995).
1
1987
-Decréscimo substancial nos
recursos da organização. (CAMEROM,
KIM e HETTEN, 1987).
1
1996
-Desmotivação dos sobreviventes
-Diminuição do engajamento dos
funcionários. (ICHNIOWSKI, et al. 1996)
1
1992
-Redução do tamanho da
organização.
Só pode ser caracterizado,
observando-se o tempo e a
profundidade. (TOMASKO, 1992)
1
1997
- O processo de downsizing, com
frequência não conduz a empresa a uma
melhoria de seus resultados. (CASCIO,
YOUNG e MORRIS, 1997).
1993
-Usado como último recurso
para salvamento da empresa.
(CAMERON, 1993)
1
1999
-Redução permanente do tamanho
da empresa. (BUDROS, 1999)
1
1993
-Planejamento global tem que
envolver todas as áreas da empresa.
-Manter talentos é estratégico.
(TOMASKO, 1993)
2
2000
-Enxugamento da empresa e
demissões em massa. (CALDAS, 2000)
1
1994
-Redução do tamanho da
empresa e seus processos.
-Redução sistemática do nível
de empregos. (CAMERON, 1994)
2
2004
-O gerenciamento do downsizing
deve ser criativo na busca de alternativas
- o planejamento deve ser longo e
ligado ao planejamento estratégico.
(CASCIO E WYNN, 2004).
Fonte: Ribeiro et al. 2009
51
ANEXO 2: Modelos de Downsizing e sua relação com outras variáveis
Período de Convergência Período de Reorientação
Atributos Atributos
Downsizing e redesenho
incremental
Downsizing e redesenho
descontínuo
Ênfase em níveis mais
baixos, abordagem menos radical de
downsizing.
Ênfase em níveis mais altos,
abordagem mais radical de
downsizing.
Estratégias Moderadas de
downsizing
Estratégias mais severas de
downsizing
Estabilidade na alta equipe
gerencial, na tecnologia e nos
sistemas.
Mudança na alta equipe
gerencial, na tecnologia e nos
sistemas.
Ênfase nas mudanças no
trabalho, mais do que na tecnologia e
na estrutura.
Ênfase na mudança na
estrutura, mais do que na tecnologia
e no trabalho.
Reforço da missão e da
estratégia da organização
Redefinição da missão e da
estratégia da organização
Downsizing precede o
redesenho estrutural
Redesenho precede o
downsizing
O foco é em fazer as coisas
melhor
A ênfase é fazer as coisa
diferentes
Fonte: Freeman e Cameron (1993) apud Mendonça e Vieira (2001)
52
ANEXO 3 Estratégias de implementação de downsizing
Estratégias de Downsizing
Redução na Força
de Trabalho
Redesenho
Organizacional Sistêmica
Foco Trabalhadores Trabalhos e
unidades Cultura
Enxugamento Pessoas Trabalho Processo do
status Quo
Tempo para
Implementar
Demissões em
curto prazo
Demissões de
médio prazo
Demissões em
longo prazo
Indicativos Adaptabilidade em
longo prazo Rápido retorno
Redução de
custos em curto
prazo
Exemplos
* Atritos
* Aposentadorias
prematuras
* Pacotes de
benefícios
p/redução
voluntária de
pessoas
* Eliminação de
funções
* União de
unidades
* Redesenho de
trabalhos
* Eliminação de
níveis
* Envolvimento de
todos
* Simplificação
geral
* Mudança de
responsabilidade
* Melhoria
contínua
Fonte: Cameron, Freeman e Mishra (1995) apud Mendonça e Vieira (2001).