Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 1 de 77
UNIDADE I – FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO
1) CONCEITOS
O dicionário Michaelis refere-se a LLooggííssttiiccaa como uma ciência militar que trata
do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição,
manutenção e transporte de material e de outras atividades não combatentes
relacionadas.
No dicionário Aurélio, o termo LLooggííssttiiccaa é citado como originário do termo em
francês Logistique. Uma das suas definições aborda que é a parte da arte da
guerra que trata do planejamento e da realização de projeto e
desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,
reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou
administrativos.
Entre as principais atividades
llooggííssttiiccaass estão o transporte,
movimentação de materiais,
armazenamento, processamento de
pedidos e gerenciamento de
informações.
Segundo a CNTi, LLooggííssttiiccaa é um conjunto de técnicas e tecnologias utilizadas
para otimizar os custos totais de um produto ou serviço.
O Conselho de Administração Logística (CCoouunncciill ooff LLooggiissttiiccss MMaannaaggeemmeenntt,
1991) define LLooggííssttiiccaa como o processo de planejamento, implementação e
controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas,
estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes.
De acordo com Bowersox et al. (2001) o oobbjjeettiivvoo ddaa LLooggííssttiiccaa é disponibilizar
produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são
desejados. Ela envolve a integração de informações, estoques, armazenagem,
manuseio de materiais e embalagens.
O mesmo Conselho complementou a definição anterior: Logística é a parte do
processo da CCaaddeeiiaa ddee SSuupprriimmeennttoo que planeja, implementa e controla o
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 2 de 77
eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações
relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos
requisitos dos consumidores.
A CCaaddeeiiaa ddee SSuupprriimmeennttooss pode ser entendida pelo conjunto de estágios que
compõem o atendimento de um pedido de um cliente. Pode ser resumida por
quatro atividades: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de
produtos. Ela inclui os fabricantes, fornecedores, transportadores, depósitos,
varejistas e os clientes. Objetiva a maximização do valor global gerado
(diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado
para o atendimento ao seu pedido). (Chopra et al., 2003)
Uma das atividades estratégicas mais importantes é o TTrraannssppoorrttee.. Eles estão
presentes ao longo de toda a CCaaddeeiiaa LLooggííssttiiccaa (ttrraaddiicciioonnaall oouu rreevveerrssaa) e
absorvem cerca de dois terços dos seus custos (Figura 1).
Figura 1 – Custos Logístico x Transporte
O TTrraannssppoorrttee significa o movimento de insumos, bens acabados e seres vivos,
de um local para outro, objetivando o atendimento do cliente. É uma atividade
meio, indispensável ao funcionamento de uma economia e que consome uma
enorme quantidade de recursos naturais e reservas de energia.
Mas, ainda hoje, há alguns questionamentos que se fazem constantes quanto a
importância da logística e de suas atividades. O principal aponta para saber
quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e
oportuna para fazer frente as exigências do mercado. As possíveis respostas a
este questionamento podem ser:
a) Ao incorporar e utilizar no seu âmago as técnicas de marketing, qualidade,
pesquisa operacional e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina
multidisciplinar e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a
eficácia da gestão da produção. Por isso, a logística é capaz de direcionar a
Custo do
Transporte
Demais
funções
logísticas
Custo do
Transporte
Demais
funções
logísticas
Distribuição dos Custos Logísticos
Produtos de Baixo Valor Agregado
Distribuição dos Custos Logísticos
Produtos de Alto Valor Agregado
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 3 de 77
atenção para as necessidades internas da empresa, ao mesmo tempo, focar
nos desejos dos clientes externos;
b) Por ser capaz de otimizar as suas atividades, a logística passou a ser ser
classificada como uma área estratégica, em detrimento do ponto de vista
operacional;
c) Permite estreitar os elos entre os clientes internos, ou seja, dentro da
corporação e, desses, com os fornecedores e clientes externos;
d) A orientação por processos e a visão holística da logística permite visualizar
a corporação e toda cadeia produtiva como um todo possibilitando que todos
os interesses relevantes sejam avaliados na tomada de decisão;
e) A preocupação com a gestão dos fluxos dentro da cadeia produtiva permite
identificar os gargalos e as sobras, otimizando os recursos empregados.
2) ASPECTOS DA EVOLUÇÃO DA PRÁTICA LOGÍSTICA
2.1) Evolução do Conceito de Logística
São várias as menções sobre a evolução da logística na humanidade. De
forma sintética, acredita-se que esta organização se iniciou com a colheita
extrativista e a caça de forma rústica, onde não existia preocupação constante
com a melhoria da forma da armazenagem e do transporte, principalmente.
Com o desenvolvimento das atividades rurais e a necessidade de suprir as
demandas urbanas, a sociedade necessitou aperfeiçoar as formas de cultivo e
pecuária. Notou-se que nas épocas de escassez a importância de armazenar
as sobras dos momentos de abundância era primordial. Na idade média,
principalmente na época das cruzadas, a navegação para o transporte de
militares e de materiais foi destaque. Com o advento da revolução industrial
houve aumento da quantidade de produtos fabricados, com o aparecimento de
novos mercados e mudança de orientação para a satisfação do cliente,
vertente que até hoje prevalece.
Ainda nesta vertente evolutiva, entende-se que a primeira atenção para a
questão logística foi voltada para a administração dos materiais envolvidos nos
processos produtivos, principalmente no que tange a gestão de estoques. Em
seguida, por consequência, as atividades de compras e movimentação dos
materiais para produção passaram por relativa evolução.
Na fase seguinte, a evolução da logística tem destaque para o transporte, não
somente como insumo dentro da indústria, mas agora como atividade-meio, ou
seja, como elo interligador entre as etapas de produção. O uso das técnicas de
Pesquisa Operacional tem destaque, pois aliada a análise das alternativas de
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 4 de 77
transportes, passou-se a atuar na otimização das rotas e dos custos
associados.
Mas, ainda nesta fase, as atividades logísticas se encontravam dispersas e sob
gerenciamento descentralizado (pré-logística), o que causava redundâncias de
ações e, com isso, gastos desnecessários de recursos humanos e financeiros.
Devido à necessidade de se integrar lógica-operacionalmente os elos
logísticos, necessitou-se utilizar Sistemas de Informação que permitiria ao
gestor de cada atividade logística administrar os seus processos, além de
proporcionar, em um nível superior, visualizar os processos da cadeia produtiva
como um sistema. Surgiu, com isso, a Logística Empresarial. Passou-se a
considerar os aspectos relativos a qualidade e ao nível de serviço. Destaque
para o relacionamento entre custos e serviços logísticos na cadeia logística.
Atualmente, pode-se considerar a existência da Neologística, ou seja, há a
preocupação com desempenho do sistema em relação ao seu meio, interna e
externamente. Destaque para a Logística Reversa que envolvem a sociedade,
os impactos sociais e ambientais.
2.2) Movimento da Logística no Brasil
Pelo aspecto histórico da logística, pode-se avaliar que o “descobrimento” do
Brasil também é fruto de ações logísticas, pois essa descoberta é o resultado
marginal de um detalhado plano logístico onde se objetivava circunavegar o
continente africano, destinando alcançar as Índias com objetivos comerciais.
Observação: Painel do Museu Histórico do Exército no Forte de Copacabana
Após o descobrimento, necessitou-se efetivar a posse e incrementar a
exploração econômica da terra. A navegação é novamente utilizada para a
ligação da colônia com a matriz, pela a utilização dos rios, explorar o interior e,
na sua forma bélica, impedir que outros tentassem invadir o território.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 5 de 77
Posteriormente, para ampliar a ocupação do território e
interligar melhor interior ao litoral, é estimulado o aporte
de capitais ingleses na construção e exploração de
ferrovias. Há um surto de desenvolvimento, com
facilitação da exportação de produtos agrícolas e
estabelecimento de alguma atividade industrial. Neste
ponto, passou-se a observar os conceitos logísticos de
forma mais intensa. Cidades surgem nos pontos de apoio
criados para operação. Neste período há um significativo
desenvolvimento da capacitação brasileira na área da
construção viária, com destaque para ilustres nomes ligados à engenharia de
transportes, tais como o Irineu Evangelista de Souza (Barão de Mauá), os
irmãos Rebouças, dentre outros.
Com o final do Império, a história dos primeiros governos republicanos não
registra grandes destaques no desenvolvimento da logística integrada. Não se
percebe estímulos a avanços tecnológicos nos setores antes desenvolvidos, o
que na verdade significou defasagem em relação ao restante do mundo que
continuou avançando. Por inércia, o modo de transporte rodoviário começa a
alcançar destaque, numa tendência que se expressa no lema do Presidente
Washington Luis: “Governar é abrir estradas”.
Esta tendência se firma e se consolida nos governos posteriores, com a
implantação da indústria automobilística e construção de Brasília, no governo
Juscelino Kubistchek, e o surto de construção rodoviária nos governos
militares. Paralelamente, os demais modos são desestimulados, em alguns
casos levados mesmo à deterioração e erradicação.
Nessa época a indústria de construção naval ainda preserva algum destaque,
com o funcionamento de alguns estaleiros no Rio de Janeiro, mas seu uso
como modo de transporte, particularmente de passageiros, cai rapidamente.
Mesmo a operação dos portos, essencial na conexão com o exterior, é levada
à obsolescência, ficando extremamente onerosa.
O setor ferroviário também não é estimulado a evoluir. Os
operadores ingleses se vêem gradativamente mais
desinteressados em manterem o negócio. Em dado
momento, argumentos nacionalistas levam à opção pela desapropriação e
encampação governamental das ferrovias (RFFSA). Segue-se uma política de
extinção dos “ramais deficitários” e sua substituição por rodovias.
Como resultado desta evolução, temos hoje um Brasil em que o modo
rodoviário detém mais de 60% do transporte, qualquer que seja o ângulo sob o
qual se esteja efetuando a análise. Ele é predominante em todo o tipo de carga
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 6 de 77
e em qualquer distância de transporte, aumentando sobremaneira o custo
logístico.
Por isso, vale se pensar:
a) Segundo o Centro de Estudos em Logística da COPPEAD (2007), o
custo com transporte e logística no Brasil equivale a 13% do PIB, contra
8% nos EUA. No Brasil, cerca de 60% da carga é transportada em
caminhões, ante 26% nos EUA.
b) Os novos investimentos em infraestrutura se tornaram imperativos
devido à forte recuperação do comércio internacional nos últimos anos.
Em 2006 o comércio global cresceu 9,2% e em 2005, havia aumentado
7,4%.
c) Somente como exemplo, a Índia gasta cerca de 6% do PIB em
investimento para infraestrutura. Na China, são 20%. No Brasil, pouco
mais de 2%. Segundo cálculos do Banco Mundial, a América Latina
deveria elevar para cerca de 6% do PIB os investimentos em
infraestrutura para alcançar, em competitividade, emergentes como
Coréia do Sul e China.
2.3) Características da Logística
Para Ballou (2004), as atividades-chave e de suporte da Logística Empresarial
são:
Atividades-chave: acontece em toda cadeia logística
a) Marketing:
Determinar as necessidades e desejos dos clientes;
Determinar as reações dos clientes;
Estabelecer níveis de serviço para os clientes. b) Transporte: atividade de interligação que tem como característica da gestão a definição do modo de transporte, dos roteiros e à utilização máxima da capacidade dos veículos (economia de escala).
Seleção do modo e do tipo de serviço;
Consolidação de frete;
Determinação de rotas;
Programação de veículos;
Auditoria de frete.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 7 de 77
c) Manutenção de Estoque: agem como "amortecedores" entre a oferta e a demanda; enquanto o transporte adiciona valor de "lugar" ao produto, o estoque agrega valor de "tempo".
Políticas de estocagem de matéria-prima e produtos acabados;
Previsão de vendas em curto prazo;
Identificação dos itens em estoque;
Associação com a política de transporte;
Associação com a política de produção. d) Fluxo de informação e processamento de pedidos: é um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, pois é aqui que se inicializa a movimentação de produtos e a entrega de serviços. Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transportes ou de manutenção de estoques.
Interface entre pedidos, compras e estoques;
Transmissão dos dados do pedido;
Determinação das regras sobre os pedidos.
Atividades de Suporte: podem acontecer algumas delas, dependendo da
circunstância e da organização.
a) Armazenagem: é a administração do espaço necessário para manter os estoques. Envolve atividades tais como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.
Determinação do espaço;
Layout do espaço;
Configuração;
Localização.
b) Manuseio de materiais: diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem, por exemplo, a transferência de mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem e deste até o ponto de despacho.
Seleção do equipamento;
Procedimento para separação dos pedidos;
Alocação e recuperação de materiais.
c) Compras: é a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 8 de 77
Seleção dos fornecedores;
Momento da compra de cada item;
Quantidade a comprar de cada item.
d) Embalagem: projeto de embalagem do produto permite garantir a movimentação de materiais sem quebras. Além disso, as dimensões adequadas de empacotamento proporcionam manuseio e armazenagem eficientes.
Manuseio;
Estocagem;
Proteção contra perda e danos.
e) Relação produção/operação: refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada da produção, executada diariamente pelos programadores de produção (PCP).
Determinação de quantidades;
Sequência e prazo do volume da produção;
Programação do suprimento para produção/operação. f) Manutenção de informações: manter uma base de dados com informações importantes, como por exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques, apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.
Captura, armazenagem e manipulação de dados;
Geração da informação;
Procedimento para validação das políticas.
Para o gerenciamento logístico, objetivando a excelência do atendimento ao
cliente, deve-se seguir um tripé formado pelas políticas de estoque e de
transporte, além das estratégias de localização. Esse esquema está explicitado
na figura 2.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 9 de 77
Figura 2 - Aspectos Relevantes para Atendimento ao Cliente - Fonte: Ballou
(2001)
A relação entre o custo logístico e o nível de serviço também é outra
abordagem empregada para análise do nível de atendimento do cliente. Esta
análise, quanto aos itens importantes de custo e de nível de serviço, estão
expostos na figura 3.
Figura 3 – Abordagem entre Nível de Serviço e Custo para Atendimento ao
Cliente - Fonte: Ballou (2001)
A figura 4 a seguir mostra, por outro prisma, a relação entre custo e nível de
serviço. Geralmente, um incremento no nível de serviço implica em aumento de
custo do serviço prestado. Mas, o que se nota é que nem sempre estes
aumentos implicam em aumento de receita pois, mesmo a partir do
crescimento de ambos, existe um ponto em que a receita não cresce na
mesma proporção. O ponto onde se obteve a maior distância entre receita e
custo, denominado “maximização do lucro” é o momento fundamental para se
Atendimento
ao Cliente
Nível de Serviço Prazo de entrega, avarias, extravios
etc..
Custo Estoque, manuseio,
transporte etc..
Política de Estoque
o Previsões; o Decisões de estoque; o Decisões de compras e
programação de suprimentos;
o Sistemas de Informação...
Política de Transporte
o Seleção de Alternativas de Transporte; o Terceirização dos Serviços; o Administração de Frota Própria; o Monitoramento de Veículos; o Roteamento de Veículos...
Estratégias de Localização
o Decisões de localização; o O processo de planejamento da rede...
Atendimento ao Cliente: o produto, o serviço logístico e o processamento de pedidos e SI
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 10 de 77
limitar o aumento do nível de serviço e, em consequência, dos custos
associados.
Figura 4 – Abordagem entre Nível de Serviço e Custo para Atendimento ao
Cliente - Fonte: Ballou (2001)
Ainda há alguns entraves – que não são pequenos – para se estruturar o Brasil
como capaz de ser competitivo em termos logísticos. A seguir estão expostos
alguns deles:
Ausência de política que sincronize as ações dos governos nas esferas
federal, estadual e municipal e da iniciativa privada;
Infraestrutura de armazéns inadequada ao aspecto sistêmico imposto
pela logística;
Não há equilíbrio na disponibilidade dos modos de transportes no
território nacional;
A maior parte de nossa produção destinada à exportação é transportada
até o porto por meio de caminhões;
Praticamente 60% do total da carga transportada no Brasil (figura 5) é
feita pelo modo rodoviário e apenas 20% pelo modo ferroviário e 13%
pelo modo aquaviário, modos considerados troncais;
Receita
Maximização do Lucro
Custos Logísticos
Nível de Serviço Logístico
Cu
sto
Fonte: Ballou (2001)
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 11 de 77
Figura 5 – Matriz de Transportes de Carga (Relatório da ANTT de 2005)
As estradas estão em péssimas condições de utilização (Fig.6);
Figura 6 – Condições das Estradas (CNT, 2007)
Nos modos terrestres, há desequilíbrio entre os modos ferroviário e
rodoviário (Fig. 7);
Matriz do Transportes de Cargas - 2001(Fonte: Relatório da ANTT de 13/06/2005)
61,09%20,73%
13,59%4,19% 0,40%
Rodoviário Ferroviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 12 de 77
Figura 7 – Densidade de Ferrovia Brasil x EUA (COPPEAD/UFRJ, 2002)
A idade média da frota brasileira de caminhões gira em torno de 17
anos. Frota muito antiga e inoperante, chegando a faltar caminhões na
época da safra (Fig. 8);
Figura 8 – Idade Média da Frota no Brasil (COPPEAD/UFRJ, 2002)
Nas poucas ferrovias a velocidade é muito baixa (em torno de 25
km/hora), em razão da falta de investimentos em composições
ferroviárias, trilhos e pelo tráfego em áreas urbanas;
Baixa capacidade operacional dos portos: equipamentos inadequados,
necessidade de dragagem para manutenção do calado etc.;
Pouca utilização do transporte fluvial (45.000 km de rios navegáveis -
somente 28.000 km são utilizados) e cabotagem (7.500 Km de costa
com 80% PIB), mesmo com a capacidade hidrográfica e característica
da costa brasileira;
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 13 de 77
Poucos profissionais com competência para fazer a gestão de logística
nas empresas;
Baixo investimento em tecnologia de informações para viabilizar
sistemas dinâmicos de relacionamentos entre fornecedores, prestadores
de serviços logísticos e clientes.
As próximas figuras permitem observar, de forma caricata, alguns
problemas tentando ser resolvidos com uma logística “não-adequada”.
Fonte: revisao-da-materia.blogspot.com
Pela integração dos elos logísticos dentro da corporação permitiu-se vislumbrar
que o processo produtivo ainda estava incompleto, pois se necessitava inserir
nos sistemas de gestão logística os fornecedores, os canais de distribuição e o
cliente final, formando uma só corrente (neologística). Surgiu, com isso, a
necessidade de aperfeiçoar o gerenciamento de toda cadeia de suprimentos
(Supply Chain Management-SCM). Nessa interação logística foram inseridas
também as funções de marketing e produção.
Pode-se entender como SCM como uma forma integrada de planejar, controlar
e otimizar o fluxo de bens e produtos, informações e recursos desde os
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 14 de 77
fornecedores até o cliente final, administrando as relações logísticas nas
cadeias de suprimento e de distribuição. O SCM tem ainda alguns princípios:
É suportado pela logística; Necessita de postura organizacional; É focado na integração de processos; Baseado em dados e informações; Visão Sistêmica.
A diferenciação entre logística e SCM tem alguns pontos que devem ser
observados:
A Logística permite a coordenação do fluxo de produtos, informações e atividades em uma corporação.
O SCM preocupa-se também com os movimentos de recursos financeiros no canal logístico.
O SCM integra três dimensões: informação, coordenação e compartilhamento de recursos e o relacionamento entre organizações.
Novos negócios foram formados, ultrapassando as fronteiras da nação. As
noções de Alianças Estratégicas, Subcontratação e Canais Alternativos de
Distribuição, passam a ser destaque nas relações de negócio da logística.
A evolução da logística permitiu algumas quebras de paradigmas. A tabela 1 a
seguir resume alguns dos mais importantes.
Tabela 1 – Quebras de Paradigmas Logísticos
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 15 de 77
3) FUNÇÕES E CONFIGURAÇÕES DA LOGÍSITICA
3.1) Logística Integrada
As atividades da Logística Empresarial (logística integrada) variam entre as
organizações. Mas, de forma genérica e resumida, ela é composta por três
partes distintas e bem definidas: fornecedores (fontes de abastecimento),
fábricas/prestadores de serviço e clientes finais. Visualizando-se o diagrama da
figura 9, observa-se que entre as duas primeiras partes (fornecedor e fábrica)
está inserida a atividade “abastecimento físico” que funciona como elo
interligador; e entre as duas últimas partes (fábrica e cliente final) a atividade
“distribuição física” também deve unir as atividades produtivas com o cliente
final. Nas duas atividades anteriores o destaque é para a área de transporte
que é considerada como atividade-meio, ou seja, de conexão entre etapas da
logística integrada.
Figura 9 – Logística Integrada
A primeira etapa, Fornecedor, pode ser definida como: organismos de quem se
adquirem materiais e componentes. Aqui se pode perceber a importância da
atividade logística no desenvolvimento dos fornecedores, haja vista o exemplo
das montadoras de veículos que vêm colocando os seus principais
fornecedores dentro do seu parque fabril, formando um condomínio de
empresas solidárias na cadeia logística.
Na segunda etapa, a Fábrica, é onde se produz o bem, onde se define o que,
quanto e como se produzir. Nesta etapa existe uma ligação íntima com a
gestão de materiais (MRP) e da manufatura (MRPII). A partir desses dados
poder-se-á definir a política de estoques da empresa.
Na última etapa, a Cliente (consumidor) final, externos à empresa, é a razão de
todo planejamento para o atendimento. É neste sentido que se preocupa em
definir para que mercado e com que nível de serviço se deve atender aos
clientes.
A atividade Abastecimento Físico é composto das seguintes peculiaridades:
Fornecedor Fábrica Cliente Abast. Físico
Distr. Física
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 16 de 77
Transporte; Armazenagem e controle de estoques; Processamento de pedidos; Compras; Embalagens; Planejamento e controle do suprimento de materiais para produção. A atividade Distribuição Física se considera os seguintes pontos: Transporte; Armazenagem e controle de estoques; Processamento de pedidos; Vendas; Embalagens; Planejamento e controle dos produtos/serviços.
Como forma de exemplificar estas etapas e a atividade Distribuição Física, a
figura 10 expõe uma rede com os vários componentes logísticos.
Figura 10 – Rede de Distribuição da Cadeia de Suprimentos
O CD exposto na figura anterior representa o Centro de Distribuição, que
diferente de um Armazém Geral, é um pólo gerador de carga e tem como
finalidade principal gerenciar o fluxo de produtos e informações associadas,
consolidando estoques e processando pedidos para a distribuição física. Ou
seja, maximiza o nível de serviço para o consumidor. O CD serve também para
a customização de produtos, incluindo embalagem, etiquetagem e precificação,
entre outras importantes atividades. A figura 11 esquematiza o CD entre três
origens e três destinos.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 17 de 77
Figura 11 – Esquema Simplificado de Centro de Distribuição
O Transit Point (TP) se difere do CD por não apresentarem estoque e devido
aos produtos que chegam já terem destino determinado. A figura 12
exemplifica o TP.
Figura 12 – Esquema Simplificado de Transit Point
Parecido com TP, o Cross Docking atende a vários clientes por vários
fornecedores. Consiste em receber mercadorias consolidadas, separá-las e
recarregar os veículos de maneira que cada um siga para um único destino. A
figura 13 apresenta um esquema básico para melhor entendimento.
Figura 13 – Esquema Simplificado do Cross Docking
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 18 de 77
Como extensão do Cross Docking, associada à técnica Just-in-Time, Merge in
Transit objetiva a montagem dos produtos ao longo da cadeia de distribuição. A
figura 14 mostra um esquema simplificado.
Figura 14 – Esquema Simplificado do Merge in Transit
A opção Break Bulk é utilizada para receber produtos de vários fabricantes que
enviam suas cargas consolidadas, para atender a diversos clientes. O terminal
de Break Bulk separa os pedidos individuais e providencia as entregas. A figura
15 expõe esta opção.
Figura 15 – Esquema Simplificado do Break Bulk
3.2) Cadeia de Suprimentos
A figura 16 apresenta mais detalhes da Logística Integrada como uma Cadeia
de Suprimentos, onde os fluxos de recursos financeiros e de informações fluem
do consumidor final para toda cadeia de suprimentos, sentido inverso da
produção em si (agregação de valor ao produto).
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 19 de 77
Figura 16 – Formato genérico e resumido da Cadeia de Suprimentos
A figura 17 detalha os componentes expostos na figura 16 com a inclusão das
áreas de compras e de vendas que enviam e recebem, respectivamente, as
informações de demanda.
Figura 17 – Componentes da Cadeia de Suprimentos
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 20 de 77
As atividades do canal genérico exposto na figura 16 estão expostas na figura
18 adiante.
Figura 18 – Componentes Detalhados da Cadeia de Suprimentos
Pode-se visualizar a Cadeia de Suprimentos por um foco holístico, fundamental
para o entendimento completo das suas nuanças, pois se entende que depois
do início da operação é difícil alterar o funcionamento, pois estão envolvidos
vários atores e acordos comerciais que funcionam, de forma simbólica, como a
“engrenagem” de um sistema.
Para tanto, sabe-se que a atividade principal que permite os elos logísticos
funcionarem de forma sistêmica é a Gestão da Informação (GI). As principais
tecnologias envolvidas são:
Integração de Dados e Informações com Fornecedores, Clientes,
Operadores Logísticos e Governo: EDI (Electronic Data Interchange);
Gerenciamento dos fluxos de trabalho: Workflow;
Reposição automática de produtos no ponto de venda: ECR (Efficient
Consumer Response);
Integração com outros processos empresariais: ERP (Enterprise Resource
Planning);
Associação com o PCP: MRP (Material Requeriment Planning) e MRP II
(Manufacturing Resources Planning);
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 21 de 77
Vínculo com a gestão de estoques: WMS (Warehouse Management
System).
3.3) Canal de Distribuição
Tomando-se o Canal de Distribuição, exposto na figura 17, como ponto de
análise, onde o foco está na comercialização de produtos e serviços, destaca-
se a parte denominada Distribuição Física (na figura intitulada Distribuidores)
onde o movimento físico é a tônica do processo logístico. Nesta parte
encontram-se os depósitos (localização), os veículos (a movimentação em si),
a política de estoques vinculada a de transporte (determina a característica do
veículo) e os equipamentos auxiliares para movimentação da carga.
O último elo do Canal de Distribuição é o Varejista, pois é a partir dele que são
repassados os produtos ao Consumidor Final. Além do varejista, ainda existem
os seguintes atores:
Atacadistas: reguladores da produção, que adquirem as mercadorias do
fabricante para revendê-las a varejistas. Dependendo do seu contrato
com o fabricante por ser exigido pedido de compra mínimo;
Distribuidor: geralmente é agente do fabricante encarregado de ações
de logística, armazenagem e distribuição, sem assumir a propriedade
dos bens nem realizar negociações comerciais;
Representante Comercial: agente comissionado, encarregado
exclusivamente das transações comerciais em nome do fabricante;
Vendedor: vendedor do fabricante, agindo na atuação de um atacadista
realizando vendas para este, com o objetivo de impulsioná-las em sua
área de atuação.
A figura 19 resume o relacionamento entre as partes em um canal de
distribuição.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 22 de 77
Figura 19 – Visão do Relacionamento em um Canal de Distribuição Típico
Os objetivos mais comuns de um Canal de Distribuição típico são:
Garantir a rápida disponibilidade de produtos nos locais certos e no
momento certo;
Maximizar as vendas. p.e.: parcerias entre fabricantes e varejistas que
permitam a exposição mais adequada dos produtos nas lojas;
Intensificar a cooperação entre os participantes do canal. p.e.: definição
de lote mínimo de pedido de produto, uso ou não de equipamentos de
unitização (interfere no tempo de ciclo);
Garantir o nível de serviço pré-estabelecido entre os parceiros;
Garantir o fluxo de informações de forma rápida e precisa entre os
parceiros;
Buscar, de forma integrada entre os parceiros, a redução de custos.
Os Canais de Distribuição podem ser classificados da seguinte forma:
a) Canais Verticais: a responsabilidade é transferida de um parceiro para outro,
como em uma corrida de revezamento.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 23 de 77
Figura 20 – Exemplo de um Canal Vertical
b) Canais Híbridos: são canais onde o fabricante mantém sob o seu controle o
relacionamento com grandes clientes, por exemplo, mas deixa para os
distribuidores as funções de atendimento e entrega.
Figura 21 – Exemplo de um Canal Híbrido
c) Canais Múltiplos: são canais que oferecem mais de uma opção para o
consumidor. P.e.: venda na loja, na internet e direto da fábrica.
Os Canais de Distribuição mais comuns quanto à sua extensão são:
Armazém do Atacadista
(Concentrador)
Varejista(Estoque da
Loja)
DIS
TR
IBU
IDO
R
Padrão Híbrido
Padrão Vertical
Função:Geração de demanda
Funções parciais
Funções integrais
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 24 de 77
a) Nível zero:
Figura 22 – Exemplo de um Canal de Nível Zero
b) Nível um:
Figura 23 – Exemplo de um Canal de Um Nível
c) Nível dois:
Figura 24 – Exemplo de um Canal de Dois Nível
No planejamento do Canal de Distribuição pretende-se responder as seguintes
perguntas vinculadas aos impactos logísticos:
Como os produtos e serviços deverão ser disponibilizados aos
consumidores?
Que tipos de serviços devem ser oferecidos aos consumidores finais
para assegurar a sua satisfação?
Que tipos de atividades deverão ser desempenhadas para atingir essa
necessidade de serviço?
Quem será o responsável por eles?
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 25 de 77
Que tipos de empresas estão nas melhores posições para desempenhar
essas atividades?
Quais as ações que devemos ter em conjunto com as empresas da
rede?
Quanto ao planejamento estratégico, deve-se tratar das seguintes
respostas:
Quantos depósitos devem ser utilizados?
Quais as localizações deles?
Qual é a área física que deve estar disponível nos depósitos?
Qual o mercado que deve ser suprido por este depósito?
Quais depósitos devem ser abastecidos por quais fábricas, e quais
itens?
3.4) Distribuição Física
Partindo-se do entendimento dos canais de distribuição, cabe avaliar o
processo logístico de distribuição na prática. Por isso, deve-se,
primordialmente, entender que o objetivo primário da distribuição física é
disponibilizar produtos certos, nos locais certos, pelo menor custo possível.
Para isso, ela trata, primordialmente, da movimentação, estocagem e
processamento de pedidos dos produtos finais, acabados ou semi-acabados.
Na distribuição física cobrem-se todos os segmentos que vão desde a saída do
produto da fábrica até a entrega ao cliente final. Os componentes da
distribuição física são:
Instalações Físicas (CD e armazéns): espaço destinado ao abrigo das
mercadorias até que sejam transferidas ou entregues aos clientes finais.
São providas de facilidades para descarga de produtos, transporte
interno e carregamento dos veículos de distribuição.
Estoque: usa, de forma intensiva, tecnologias de gestão para minimizar
o seu quantitativo.
Veículos: dependendo da parte avaliada do Canal de Distribuição,
podem ser utilizados veículos menores (frequência maior das entregas
com menor quantidade por viagem – p.e.: do atacadista ou varejista) ou
maiores (frequência menor das entregas com maior quantidade por
viagem – p.e.: da fábrica para outros).
Dados, Informações, Software e Hardware (GI e TI): dão suporte à toda
cadeia integrada.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 26 de 77
GIS – Geographic Information System, EDI (Electronic Data
Interchange), Roteirizadores, Cadastros com Registros Operacionais
(mini mundo), ERP, MRP, MRPII.
Custos: dispor de uma estrutura de custos é fundamental para ser
competitivo. São muitas as variáveis que podem implicar no aumento
dos custos. O uso da técnica ABC (Activity Based Costing) pode facilitar
a sua apropriação.
Para cargas unitárias: geralmente os custos são definidos pela
distância percorrida.
Para cargas fracionadas: entregas para clientes diferentes em locais
diferentes implicam em variantes maiores para os custos. Avaliam-se
a distância percorrida, os tempos de transporte e de descarga.
Pessoal (peopleware): capacitação, instrução e seguranças ambiental e
empresarial.
Para promover a movimentação dos produtos da fábrica para o cliente final,
faz-se necessária a avaliação de uma série de quesitos, tais como:
Qual(is) o(s) serviço(s) de transportes deve(m) ser utilizado(s) para
movimentar os produtos a partir da fábrica? E a partir de um armazém?
Quais os procedimentos de controle que devem ser empregados para os
itens transportados e armazenados?
Onde devem se localizar os depósitos, quais as suas dimensões e
quantos são necessários para o armazenamento de produtos acabados?
Quais os arranjos para o controle do ciclo do pedido dos clientes?
Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada atividade da
distribuição física (definição de indicadores de desempenho)?
Para melhor entendimento do ciclo do pedido do cliente, a figura 25 expõe, de
forma simplificada, um ciclo genérico.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 27 de 77
Figura 25 – Ciclo do Pedido Genérico – Fonte: Fleury (2003)
Observações da figura 25:
1 – Análise de crédito, estoque, separação etc..
2 – Análise dos pedidos pendentes e soluções.
3 - Análise na necessidade.
Quanto ao nível de planejamento, a distribuição física pode ser analisada da
seguinte forma:
Nível Estratégico: deve-se avaliar a configuração da distribuição pela
localização dos armazéns, definição dos modos de transporte e pela
plataforma de gestão para controle do processamento dos pedidos;
Nível Tático: focado no nível de gestão intermediária onde a otimização
dos recursos disponíveis é o ponto principal. Avalia-se nesse nível os
sistemas de informação, incluindo os recursos de tecnologia da
informação, o espaço dos armazéns e com a economia de escala no
transporte;
Nível Operacional: preocupa-se com a gestão de nível de operação
diária que deve garantir a movimentação dos produtos até o cliente final.
A análise é calcada na forma de carga/descarga (necessidade de
Preparação Transmissão Entrada Análise1
Pedidos Pendentes2
Estoque
Estoque complementar3
Atendimento do pedido
Documentos de Embarque
Faturamento
Programação do Transporte
Formação da Carga
Transporte Entrega Pagamento
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 28 de 77
equipamentos auxiliares e pessoal), forma de embalagem e unitização e
meio para gerir os itens inventariados.
Os Sistemas de Distribuição Física podem ser classificados de duas formas:
Sistema 1 para 1: é denominado “Transferência de Produto”. O veículo
sai completo da fábrica ou do CD para destino único (cubagem ou
massa completa). Os fatores que influenciam este sistema são:
Distância: condiciona a escolha do tipo de veículo, o
dimensionamento da frota, o custo e o frete;
Velocidade média operacional: velocidade média da origem até o
seu retorno, descontados os tempos de carga, descarga e
espera;
Tempo de carga e descarga: tempo total somando-se a pesagem,
conferência, emissão de documentos e nas operações em si;
Tempo porta-a-porta: avalia-se o tempo total de ciclo e a
variabilidade;
Quantidade ou volume transportado: considerar a sazonalidade;
Carga de retorno: influencia na formação do frete;
Densidade: afeta a escolha do tipo de veículo e, por
consequência, o custo do transporte. Geralmente cargas de baixo
valor agregado lotam o veículo pelo volume e não pela massa;
Dimensão das embalagens: afetam ao transporte a carga e a
descarga. Cargas com dimensões variadas tal como tubos e
sofás, são de difícil acondicionamento;
Valor Unitário: pode implicar no uso de veículos especiais, com
quesitos de segurança e monitoramento adequados e,
geralmente, caros;
Forma de Acondicionamento e Grau de fragilidade: afetam ao
transporte a carga e a descarga;
Grau de periculosidade: tem implicação na distribuição dos
produtos, principalmente no que consta às questões ambientais;
Compatibilidade entre produtos: reação entre produtos diferentes;
Custo global: a tendência é que o custo por unidade de produto
seja menor que no sistema 1 para ∞.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 29 de 77
Sistema 1 para ∞: o veículo sai do varejista para várias entregas. Os
fatores que influenciam este sistema são:
Divisão da região a ser atendida em “zonas de entrega” sendo
que cada uma é atendida por um veículo;
Distância entre o CD e a zona de entrega;
Velocidade operacional média: considera-se a distinção entre a
velocidade do CD até a zona e dentro da zona;
Tempo de parada em cada destino;
Tempo de ciclo (CD a CD);
Periodicidade das visitas aos clientes;
Quantidade de carga a transportar;
Densidade da carga a transportar;
Dimensão da carga;
Valor unitário;
Acondicionamento: carga solta, paletizada, granel etc.;
Grau de fragilidade;
Grau de periculosidade;
Compatibilidade entre produtos diversos;
Custo Global
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 30 de 77
UNIDADE II – PRINCIPAIS TEORIAS PARA MELHORIA DA
LOGÍSTICA
1) QUALIDADE TOTAL Para Campos (s/d) o conceito de qualidade caracteriza o verdadeiro critério da
preferência do consumidor. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura
e no tempo certo às necessidades do cliente.
Soares (1999), citando Juran et al. (1991) considera que qualidade é o
atendimento das especificações, ou ausência de falhas; num aspecto interno à
empresa e denominado qualidade intrínseca; é adequação ao uso, que traz
subentendido que tais especificações devem refletir características do produto
ou serviço que satisfaçam às necessidades dos clientes quanto ao seu uso.
Para isso denomina-se qualidade extrínseca.
Controle da Qualidade Total (ou TQC - Total Quality Control) é um sistema
efetivo para integração dos esforços de desenvolvimento da qualidade,
manutenção da qualidade e melhoria da qualidade, esforços estes de vários
grupos em uma organização, que visa permitir o marketing, a engenharia, a
produção e os serviços ao nível mais econômico que permita a plena
satisfação do cliente. Fiegenbaum (1991) apud Soares (1999).
Conceito do TQC é formado pelos seguintes tópicos Soares (1999):
Orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e produtos que
sejam definitivamente requisitados pelo consumidor;
Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência através do lucro
contínuo, mas pelo domínio da qualidade;
Ações orientadas por prioridades: identificar o problema mais crítico e
solucioná-lo pela mais alta qualidade;
Ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e
com base em fatos;
Controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por
resultados, mas durante o desenvolvimento do processo; pois o
resultado final é tardio para se tomar ações corretivas;
Controle da dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados
e isolar a causa fundamental da dispersão;
Próximo processo é seu cliente (interno e externo): o cliente é um rei ou
uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos
desde que razoáveis. Não deixar passar produto ou serviço defeituoso;
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 31 de 77
Controle a montante: a satisfação do cliente se baseia exclusivamente
em funções a montante, ou seja, de onde vêm os insumos. As
contribuições à jusante (para onde vão) são pequenas;
Ação de bloqueio: não permita o mesmo engano ou erro. Tome ação
preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra
vez pela mesma causa. Pode-se utilizar FMECA e/ou FTA;
Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados
como seres humanos independentes;
Comprometimento da alta direção: entender e publicar a definição da
missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as
diretrizes e metas através de todas as chefias.
Coltro (1996) relaciona a qualidade total, que é uma forma de ação
administrativa, com a melhoria da produção, colocando-se a qualidade do
produto ou serviço como principal foco. O Controle da Qualidade Total é a
concretização da ação para gestão de todos os recursos organizacionais, como
também no relacionamento inter-pessoais. Por isso, o atributo da qualidade a
ser trabalhado pelas organizações tem uma definição completa pelo ponto de
vista do cliente/consumidor pelos seguintes aspectos:
Os que têm a última palavra são os clientes, usuários e aqueles que os
influenciam ou representam;
A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;
A satisfação é conseguida durante toda vida útil do produto e não
apenas na ocasião da compra;
É necessária uma série de atributos para proporcionar o máximo de
satisfação àqueles a quem o produto atende.
A prática do TQC influencia a competitividade empresarial em diversos
aspectos:
Permite a corporação se diferenciar e competir com base em seus
produtos e serviços de forma confiável;
As atividades manufatureiras/operacionais passam a contribuir também
com eficácia, baseando-se em indicadores de qualidade, confiabilidade,
prazos, flexibilidade etc.;
A definição de foco e da busca por excelência no que realmente importa
– a satisfação dos clientes;
As atividades operacionais passam a ser pensadas de forma
estratégica.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 32 de 77
2) JUST IN TIME (Baseado em Bordim, s/d) Refere-se a Just in Time como uma das tentativas básica de eliminar o
desperdício, produzindo sempre o produto certo, no lugar certo, na hora certa.
A manufatura Just in Time está associada às atividades industriais e de forma
direta com o chamado Sistema Toyota de Produção (STP), criado pelo
fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal
executivo e vice-presidente da empresa Taiichi Ohno.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta
eliminação do desperdício e os dois pilares necessários são o Just in Time e a
Automação. O STP tem fortes raízes em dois elementos caracteristicamente
americanos: o sistema de produção em massa de Henry Ford e os
supermercados. Ford buscava constantemente inovações nos processos. Essa
preocupação antecipou táticas que seriam típicas dos sistemas Just in Time
(JIT), como:
a) Preocupação com desperdício: o grande inimigo de qualquer sistema
de manufatura, que gerava custos sem adicionar valor ao produto.
Qualquer ação que não adicionasse valor era uma contribuição ao
desperdício.
b) Ênfase no melhoramento contínuo: não existia um meio simples e
definitivo de se fazer as coisas, que fosse constante ao longo do tempo.
c) Redução no setup: necessidade de minimizar setups, pois os custos
inevitáveis não contribuem diretamente para adicionar valor.
d) Ênfase na ordem e no arranjo do local de trabalho: sujeira diminuía a
produtividade do empregado, tornava o local de trabalho perigoso e fazia
as pessoas perderem tempo procurando materiais e ferramentas no
meio da bagunça. Um local limpo e organizado colaboraria para elevar a
moral do empregado e de sua produtividade.
e) Nivelamento da produção: programação desigual e flutuante causava
variações no fluxo de trabalho, que criam confusão, complicam a
gerência de tempo e obscurecem oportunidades de melhoria. Ford
instituía níveis uniformes de produção, construindo o mesmo número de
carros todos os dias.
f) Respeito por pessoas: Ford foi um dos pioneiros a se preocupar com a
criação de um local de trabalho que favorecesse a produtividade do
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 33 de 77
trabalhador, o mais importante recurso de qualquer empresa em seu
ponto de vista.
As operações tradicionais de manufatura são sistemas do tipo “empurrado”.
Produzem antecipadamente de forma a ter os produtos quando a demanda
ocorrer. Os produtos são “empurrados” por meio do sistema e são estocados
em antecipação à demanda.
O JIT usa um sistema “puxado” para mover os produtos por meio das
instalações. A comunicação no JIT começa com a última estação de trabalho
na linha de produção ou com o cliente – e depois trabalha para trás por meio
do sistema. Cada estação requisita da estação de trabalho prévia a quantidade
precisa de produtos que é necessária. Se os produtos não são requisitados,
não são produzidos.
Para atingir seu grande objetivo, isto é, fornecer a quantidade certa de produto
na hora certa, com o nível certo de qualidade, no lugar certo, com a maior
produtividade e o menor custo possível, algumas características de trabalho
são fundamentais, transformando-se de certa forma em objetivos parciais, que
permitem que se chegue ao objetivo maior. As principais características são:
a) Lotes pequenos: a produção em lotes pequenos é sinônimo de
flexibilidade, pois permite produzir diferentes composições ou grande
diversidade de produtos rapidamente, sem sacrificar a eficiência em
volumes menores de produção.
b) Setups Rápidos: Setups menos complicados simplificam a
manutenção do local de trabalho e diminuem as despesas operacionais.
É o caso dos chamados “setups externos”, que podem ser feitos com a
máquina em funcionamento.
c) Produção Nivelada: a demanda de certo produto pode oscilar
podendo gerar ineficácia e desperdício. Na manufatura JIT a idéia básica
é combater o problema de instabilidade da demanda, fazendo pequenos
ajustes, adotando um plano de produção e conservando-o por certo
período (nivelamento da programação da produção).
d) Novo papel do trabalhador: a manufatura JIT é o lugar certo para as
pessoas que queiram aprender um grande número de habilidades
profissionais e aplicá-las em um ambiente de trabalho em equipe. A
força de trabalho deve ser flexível (polifuncionais). Pelo treinamento de
operários para realizar mais de uma tarefa transforma a força de
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 34 de 77
trabalho de simples solucionadores de problemas para se tornarem
recursos multi-habilitados.
e) Qualidade na fonte: o objetivo não é apenas identificar um problema
de qualidade, mas também descobrir sua causa fundamental. Se a
causa não for identificada, o problema vai continuar se repetindo.
f) Tecnologia de Grupo: é um tipo de arranjo que reúne todos os
equipamentos necessários para a completa produção de uma família de
peças similares, ligando assim todas as operações em um particular
processo. Após o agrupamento dessa peças em famílias que
compartilham algumas características importantes, é possível organizar
uma célula (arranjo de máquinas e operadores) para cada família. O
layout físico final coloca as instalações na sequencia ótima para produzir
as peças na família, encurtando as distâncias entre operações, fazendo
que sejam reduzidos os tempos de espera entre uma operação e outra,
e diminuindo o volume de material em processo entre os centros de
trabalho.
g) Manutenção Preventiva: é um importante aspecto da busca da
qualidade na manufatura. Envolve inspeções regulares e manutenção
desenhada para manter as máquinas operando, evitando assim paradas
não esperadas. A manutenção de rotina, incluindo limpeza, lubrificação,
recalibragem e outros ajustes ao equipamento é feita pelo próprio
operador (conceito também utilizado na Manutenção Produtiva Total).
h) Parcerias com fornecedores: os fornecedores influenciam o
desempenho de um processo de transformação JIT, na medida em que
se depende deles para entregar insumos que satisfaçam ou excedam os
requisitos: quantidade certa e de qualidade na fonte. São
relacionamentos de longo prazo e são vistos como uma fábrica externa.
i) Melhoria Contínua (kaizen): o conceito de melhoria contínua é parte
integral da filosofia Just in Time. Implica que a empresa deve continuar e
ativamente trabalhar para melhorar, sem considerar qualquer melhoria
como definitiva. A expressão Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI)
para tornar-se BOM (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e
aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e
respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de
Produção, que baseava-se em esforços contínuos para melhoria do
sistema.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 35 de 77
j) Respeito pelas pessoas: fundamental para o sucesso do JIT é o
envolvimento das pessoas, que devem ser ativos participantes para
atingir as necessidades dos consumidores, desde o desenvolvimento de
melhorias no processo e produção até ter-se certeza de que os padrões
de qualidade são atingidos em qualquer nível.
k) Paradas da Produção: procura-se obter a qualidade perfeita logo na
primeira vez, o que também requer solução imediata de problemas.
l) Padronização e Simplificação: procura eliminar os passos
desnecessários em todos os processos ou sub-processos envolvidos
(simplificação).
m) Ambiente de Trabalho: é um importante elemento da manufatura JIT
e também esta relacionado à qualidade. Um ambiente organizado cria
uma mente calma e clara, e respeito pelo local de trabalho. O
trabalhador é responsável por limpar seu equipamento e suas
ferramentas depois do uso, e colocá-las no seu devido lugar.
3) KANBAN (Baseado em Bordim, s/d)
O Kanban (KAN - cartão de produção + BAN – cartão de movimento) é uma
das técnicas usadas para atingir a meta do JIT. A orientação é no sentido de se
reduzir os tempos de partida de máquina e tamanho dos lotes e produzir
apenas as quantidades necessárias (demanda).
Ballou (2001) registra que o Kanban instrui um centro de trabalho ou o
fornecedor a produzir uma quantidade padrão de um item. Requisita-se uma
quantidade padrão predefinida de uma peça ou componente ou que a sub
montagem seja levada até outro centro de trabalho. Os cartões são usados
como gatilhos para a produção ou para a movimentação dos itens.
O sistema Kanban é caracterizado como um sistema de produção puxado.
Identificam-se três tipos clássicos de Kanban na produção:
Kanban de Movimentação ou Transporte: usado para avisar o estágio
anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o
destino específico. (número e descrição do componente, lugar onde é
retirado e para onde é enviado)
Kanban de Produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele
pode começar a produzir um item para estoque. (número e descrição do
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 36 de 77
processo, materiais necessários para a produção do componente e
destinação para qual o componente deve ser enviado depois de
produzido)
Kanban do fornecedor: avisar o fornecedor que é necessário enviar
material ou componentes para um estágio da produção.
Para se notar a diferença entre o sistema tradicional de estoque e o uso do
Kanban, pode-se observar a próxima tabela.
Fatores KANBAN/JIT ESTOQUE
Estoque É um passivo, procura-se trabalhar sem estoque
É um ativo, protege contra erros de previsão, atrasos de entrega. Mais estoque é mais seguro
Lotes, quantidades compradas
Apenas satisfaz necessidades imediatas. Utiliza-se o LEC1.
Também usa o LEC, entretanto os custos de preparação (pedidos) são mais altos resultando em quantidades maiores.
Preparação, custos de pedido
Custos insignificantes; trabalha com pequenos lotes.
Maximiza a saída, para que os custos de preparação possam ser uma consideração secundária.
Estoque de produtos em processo
Devem ser eliminados. A necessidade de identificar e resolver os problemas aparece mais cedo.
Considerado necessário, para permitir a continuidade mesmo com problemas de suprimento. As habilidades de trabalhadores e capacidade de equipamentos podem ser melhor usadas.
Fornecedores Poucos, considerados co-trabalhadores. São uma extensão da fábrica.
Relacionamento profissional. Fontes múltiplas podem ser colocadas em oposição para obter menores preços.
Fonte: Ballou (2001)
1 Técnica desenvolvida na década de 1940 que considerava a demanda relativamente constante e
conhecida, que os itens devem ser comprados em lotes e não de forma contínua, que os custos
(estoque,produção etc.) são conhecidos e que os tempos de reposição baixos.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 37 de 77
Fatores KANBAN/JIT ESTOQUE
Qualidade A meta é zero defeitos. Produção e distribuição estão em risco se a qualidade não for de 100%.
Tolera alguns defeitos para manter o fluxo de produtos e evitar custos excessivos para garantir um nível elevado de qualidade excedente.
Manutenção de Equipamentos
Manutenção preventiva ou excesso de equipamentos é essencial. A paralisação do processo arrisca parar as operações seguintes, não existe estoque para pulmão.
Como requisitado. Não é crítica já que existem estoques.
Tempos de reabastecimento
Curtos reduzindo incertezas e a necessidade de estoques de segurança.
Os tempos de reabastecimento longos não são problemas sérios pois podem ser compensados com estoques adicionais.
Fonte: Ballou (2001)
4) ENGENHARIA SIMULTÂNEA Engenharia Simultânea (ES), ou mais modernamente, Desenvolvimento
Integrado de Produto e Processo (Integrated Product and Process
Development - IPPD) é uma filosofia (como no Just in Time) que na
verdade envolve mais do que Engenharia. Nela incluem-se todas as etapas
do ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até a sua retirada de
serviço, sua destinação final, após transcorridos seu período de vida útil
(Bennett et al., 1995 apud Pimentel et al., 2008).
O principal objetivo da Engenharia Simultânea ou Desenvolvimento
Integrado de Produto e Processo é a diminuição do tempo desde o
pedido até a entrega, para um novo produto, com custo mais baixo e
maior qualidade. Isto é alcançado através do desenvolvimento paralelo, ao
invés de sequencial, das diferentes etapas que compõem o Projeto do
Produto, com o emprego de times ou equipes multidisciplinares. Pimentel
et al. (2008)
Conforme Pimentel et al. (2008) ressalta, o processo tradicional ou
sequencial de desenvolvimento de produtos, é baseado na organização
departamental, o que não favorece a integração entre as unidades
funcionais (relação matricial), uma vez que cada departamento ou setor
responsável por determinada etapa do projeto, trabalhando estanque ou
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 38 de 77
independente dos demais, tende a preocupar-se somente com suas
atividades específicas, e não existe um responsável pelo desenvolvimento
como um todo.
A Engenharia Simultânea busca o envolvimento de todos os participantes no
desenvolvimento do produto, por uma visão holística, incorporando-se valores
do trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e
compartilhamento, viabilizando a tomada de decisão de forma consensual, pois
inclui-se a cadeia de suprimentos completa, ou seja, do fornecedor ao cliente.
Para Silva (1997) na ES devem-se contemplar todas as perspectivas do ciclo
de desenvolvimento de produtos, ou seja, as necessidades do cliente, da
produção e da logística. Com a ES os problemas típicos dos modelos
sequenciais de desenvolvimento de produtos são eliminados ou minimizados.
Por exemplo, as constantes mudanças do projeto em virtude de problemas
identificados tardiamente (em fases posteriores do desenvolvimento), as
dificuldades para a fabricação e montagem dos produtos. Problemas que
trazem sérias implicações para a qualidade, custo e tempo de
desenvolvimento do produto.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 39 de 77
UNIDADE III – GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
1) DECISÕES E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
O planejamento logístico tenta responder aos questionamentos de: O QUE?
QUANDO? COMO? nos níveis estratégico, tático e operacional. A maior
diferença entre eles é o horizonte de tempo para o planejamento.
Planejamento Estratégico: longo alcance, horizonte > 1 ano
Planejamento Tático: horizonte intermediário, < 1 ano
Planejamento Operacional: decisão de curto prazo
No planejamento estratégico os dados podem ser estimados pela média, e os
planos são, normalmente, considerados bons se estiverem razoavelmente
próximos do ótimo.
O planejamento tático e operacional exige um profundo conhecimento do
problema em questão, pois deve operar com dados acurados e seus métodos
devem ser capazes de manipular um grande volume de dados e obter planos
razoáveis. A tabela 2 apresenta algumas decisões que devem ser tomadas em
cada nível de decisão.
Tabela 2 – Tipos x Nível de Decisão
Existem alguns tipos de decisão que são fundamentais para o resultado do
planejamento. São eles:
Liberação de pedidosContratação, seleção
de fornecedorPolíticasCompras
Preenchimento de
pedidos
Escolha sazonal do
espaço
Lay out, seleção de
localArmazenagem
Estabelecimento de
padrões
Serviços ao
cliente
Aceleração de
resposta aos pedidos
Regras de prioridades
para pedidos de
clientes
Seleção de clientes e
projeto do sistema de
colocação de pedidos
Processamento
de pedidos
Quantidades e tempo
de reabastecimento
Sazonalidade do mix
de serviçoSeleção de modaisTransportes
Roteirização e
despacho
Posicionamento dos
estoques
Nº de locais, tamanho
e localizaçãoLocalização
OperacionalTáticaEstratégica
Nível de decisõesTipo de decisões
Liberação de pedidosContratação, seleção
de fornecedorPolíticasCompras
Preenchimento de
pedidos
Escolha sazonal do
espaço
Lay out, seleção de
localArmazenagem
Estabelecimento de
padrões
Serviços ao
cliente
Aceleração de
resposta aos pedidos
Regras de prioridades
para pedidos de
clientes
Seleção de clientes e
projeto do sistema de
colocação de pedidos
Processamento
de pedidos
Quantidades e tempo
de reabastecimento
Sazonalidade do mix
de serviçoSeleção de modaisTransportes
Roteirização e
despacho
Posicionamento dos
estoques
Nº de locais, tamanho
e localizaçãoLocalização
OperacionalTáticaEstratégica
Nível de decisõesTipo de decisões
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 40 de 77
a) Estratégia de Localização das Instalações: a localização geográfica
dos pontos de estocagem e suas fontes de fornecimento criam um
esboço para o plano logístico. A fixação dos locais, do tamanho das
instalações e a determinação da demanda do mercado para essas,
determinam os meios através dos quais os produtos chegam ao
mercado.
Para problemas de localização das instalações, devem-se incluir todos
os movimentos de produtos com os custos relacionados, passando pelo
fornecedor e pontos de estocagem intermediários, até chegar ao destino
(cliente).
A essência é encontrar a distribuição de mais baixo custo ou de máximo
lucro.
b) Decisões de Transporte: podem envolver seleção de modos de
transporte, tamanho de carregamento, roteirização e programação.
Essas decisões são influenciadas pela distribuição das rotas do
armazém até os clientes. Os níveis de estoque também reagem a
decisões de transporte por intermédio do tamanho do carregamento.
c) Abordagem por Redes: uma rede é composta de ligações (arcos) e
pontos (nós). Os primeiros representam o caminho por onde ocorre o
movimento das mercadorias entre os vários locais de estocagem (nós)
até os clientes finais (nós).
Pode haver ligação entre quaisquer pares de nós para representar
formas alternativas de serviços de transporte, rotas diferentes e produtos
diferentes.
d) Demanda: os níveis da demanda e a sua disposição geográfica,
influenciam fortemente a configuração da rede logística. Uma elevação
substancial dos padrões da demanda pode exigir que sejam localizados
novos armazéns ou novas plantas em áreas de rápido crescimento,
enquanto que instalações em mercado com crescimento lento ou em
declínio precisam ser fechadas.
Crescimentos de apenas alguns pontos percentuais por ano são,
frequentemente, suficientes para justificar o replanejamento da rede.
e) Nível de Serviço ao Cliente: de maneira geral, inclui disponibilidade de
estoques, rapidez na entrega, rapidez e acurácia no preenchimento dos
pedidos dos clientes. Geralmente, os custos associados aumentam
quando aumenta o nível de serviço.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 41 de 77
A reformulação da estratégia logística é necessária quando os níveis de
serviço são alterados em função de forças competitivas, de revisões de
políticas ou metas de serviço arbitrárias diferentes daquelas sob as
quais a estratégia atual foi baseada.
Mudanças menores nos níveis de serviço, quando já estão baixos,
provavelmente não acarretarão o replanejamento.
f) Características do Produto: os custos logísticos são sensíveis a
características do produto, tais como: peso, volume, valor e risco de
danos.
No canal logístico, essas características podem ser alteradas por
intermédio do desenho da embalagem ou do estado acabado do produto
durante o embarque e a estocagem.
Quando as características do produto são alteradas o replanejamento do
sistema logístico pode ser benéfico.
g) Custos Logísticos: os custos de uma empresa para o suprimento e a
distribuição física normalmente determinam com que frequência seu
sistema logístico deveria ser replanejado.
Quando os custos logísticos são altos, a estratégia logística é uma
preocupação-chave. Mesmo uma pequena melhoria, trazida por frequentes
replanejamentos, pode resultar em reduções de custos substanciais.
2) ANÁLISE DAS PROJEÇÕES DE DEMANDA
As atividades logísticas exigem estimativas acuradas dos volumes de produtos
e serviços a serem manipulados na cadeia de suprimento. Estas estimativas
são feitas, tipicamente, na forma de previsões. No planejamento, os
profissionais necessitam destas estimativas para gerar informações.
A necessidade de projeções de demanda ao longo do processo de
planejamento se dá, de forma, a ajudar na resolução de problemas como o
controle de estoque, compra econômica e o controle de custo, a previsão de
tempo de respostas, os preços e os custos.
Prever níveis de demanda é vital à empresa, principalmente para atividades
logísticas. Eles também fornecem dados básicos para o planejamento e
controle de outras áreas funcionais, incluindo marketing, produção e finanças.
Esses níveis também afetam as capacidades gerais, as necessidades
financeiras e a estrutura geral dos negócios.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 42 de 77
A previsão da demanda diz respeito à natureza temporal e espacial da
demanda, à extensão de sua variabilidade e ao seu grau de aleatoriedade.
A relação entre a avaliação da demanda pelo aspecto espacial e temporal
denota:
Preocupação com variação da demanda ao longo do tempo;
É resultado de crescimento ou declínio em taxas de vendas, sazonalidade
na demanda-padrão e flutuações gerais causadas por diversos fatores;
A maioria dos métodos de previsão de curto prazo lida com variação
temporal;
O profissional de logística deve conhecer onde e quando o volume de
demanda ocorrerá;
A localização espacial da demanda é necessária para planejar localizações
do armazém, equilíbrio nos níveis de estoque através da rede logística e
alocação geográfica nos recursos de transporte;
Técnicas selecionadas devem refletir as diferenças geográficas que afetam
os padrões de demanda.
Existem ainda outras relações importantes de demanda. São elas:
DEMANDA REGULAR X IRREGULAR
Grupos de produtos administrados de maneira diferente ou com nível de
serviço diferentes formam vários padrões de demanda ao longo do tempo;
Demanda regular pode ser decomposta em componentes nível, tendência e
sazonalidade;
Demanda intermitente, devido ao elevado grau de incerteza a respeito de
quando e quanto o nível mudará, pode ser denominada "nebulosa" ou
"irregular".
DEMANDA DERIVADA X INDEPENDENTE
Independente: quando a demanda é gerada por muitos clientes, a maioria
dos quais comprando individualmente apenas uma fração do volume total
distribuído pela empresa. A maioria dos modelos de previsão em curto
prazo é baseada em condições de independência e aleatoriedade na
demanda.
Dependente: quando a demanda é derivada das exigências especificadas
em uma programação de produção. Padrões de demanda derivada são
altamente inclinados e não-aleatórios.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 43 de 77
A previsão da demanda pode subsidiar algumas tomadas de decisões que
implica em responder as seguintes perguntas:
Quanto se deve fabricar nos próximos dias?
Quais os produtos e/ou serviços que nós devemos oferecer daqui a
alguns anos?
A minha tecnologia está adequada para a produção futura?
Quais são os investimentos para os próximos anos?
Devo ampliar e/ou construir novas instalações?
Devo contratar pessoal ou investir em treinamento?
Qual será a necessidade de matéria-prima futura?
São fatores importantes que interferem na qualidade da previsão de demanda:
Disponibilidade de dados, tempo e recursos;
Determinação do horizonte de previsão;
Capacidade para interpretar os dados.
São fatores que podem influenciar a escolha do modelo adequado para
previsão de demanda:
A existência de histórico da demanda passada;
Planejamento das campanhas publicitárias;
Localização física das instalações;
Conjuntura econômica;
Planejamento de descontos e preços;
Ações dos concorrentes.
3) MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA
Os métodos para previsão de demanda estão divididos em 4 grupos:
qualitativo, quantitativo, causal e simulação. Eles se diferem em termos de
acurácia relativa na previsão de longo prazo x curto prazo, nível de sofisticação
e base de dados da qual deriva a previsão (dados históricos, opinião de
especialistas ou pesquisas).
Quanto à necessidade de utilização, os métodos são caracterizados da
seguinte forma:
Qualitativo (subjetivo): apóia-se no julgamento e na opinião de alguém para
fazer a previsão. Utilizado quando existem poucos dados históricos ou para
apoio nas decisões finais.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 44 de 77
Quantitativo: utiliza o histórico da demanda para realizar as previsões.
Ótimo quando a situação do ambiente é estável e o padrão básico da
demanda não sofre variações significativas.
Causal: é um método quantitativo que é utilizado quando a previsão da
demanda está relacionada com alguns fatores conjunturais, tais como
situações econômicas, crises em outros países etc.. Correlaciona-se causa
com valores de previsão de demanda, ou seja, o comportamento de uma
variável (dependente) é explicado por uma ou mais variáveis
(independentes).
Simulação: reproduz as escolhas dos consumidores que geram as
demandas para chegar a uma previsão. Pode relacionar os modelos de
Séries Temporais e Causais.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 45 de 77
3.1) Métodos Quantitativos (Por Série Temporal)
Uma série temporal baseia-se numa sequência de dados uniformemente
espaçados (semana, mês etc.). A previsão de dados de séries temporais
implica que os valores futuros sejam previstos somente a partir de valores
passados e que outras variáveis, não importa o quanto sejam potencialmente
valiosas, possam ser ignoradas.
As séries temporais podem ter formatos diferentes. A figura 26 (a, b e c)
apresenta alguns formatos comuns.
Figura 26a – Formato de Séries Temporais
Onde:
Curva A - Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal.
Curva B – Com Tendência: os dados aumentam ou diminuem
consistentemente.
Figura 26b – Formato de Séries Temporais
Onde:
Curvas dos Anos 1 e 2 - Sazonal: os dados exibem picos e vales
consistentemente.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 46 de 77
Figura 26c – Formato de Séries Temporais
Onde:
Cíclico: os dados revelam aumentos e diminuições graduais ao longo de
períodos extensos.
Componente Sistemático – CS: mede o valor esperado. Podem-se utilizar os
dados históricos. O CS divide-se em
Nível (L): demanda atual sem as sazonalidades.
Tendência (T): taxa de crescimento ou declínio da demanda para o
próximo período.
Sazonalidade (S): flutuações sazonais previsíveis na demanda.
Componente Aleatório – CA: não pode ser previsto. Pode-se prever a
dimensão e a variabilidade, determinando-se uma medida de erro de previsão
(mede o desvio entre a previsão da demanda e a demanda real).
Considerando os modelos de Séries Temporais (dados históricos), pode-se
dividi-los em duas categorias básicas:
Estático: fazem-se estimativas para as diversas partes (nível, tendência
e sazonalidade) do componente sistemático da demanda. Não atualizam
o componente sistemático com base em observações de novas
Demanda
Observada (O) = Componente
Sistemático (CS) + Componente
Aleatório (CA)
Previsão do Estimativa do
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 47 de 77
demandas e utilizam-se os cálculos dos valores médios ou as
estimativas de regressão.
Adaptável: atualizam-se as estimativas das diversas partes do
componente sistemático da demanda após cada observação da
demanda. Utilizam-se os cálculos com médias móveis, suavização
exponencial simples e suavização exponencial de séries com tendências
e com variações de estado.
A composição dos parâmetros do Componente Sistemático pode apresentar
diversas formas, tais como:
Multiplicativo >> CS = L x T x S
Aditivo >> CS = L + T + S
Misto >> CS = (L + T) x S (O mais utilizado)
A utilização de uma das formas dependerá da natureza da demanda.
3.1.1) MODELO DE PREVISÃO ESTÁTICO
Nesse tipo de modelo as estimativas de nível, tendência e fator de
sazonalidade não variam quando observada uma nova demanda.
Utilizando-se então a configuração do componente sistemático na forma Mista,
tem-se que:
ltlt STltLF , onde:
Ft+l é a previsão de demanda para o período t+l;
L é a estimativa de nível para o período zero;
T é a estimativa de tendência (aumento ou declínio);
St+l é a estimativa de fator de sazonalidade para o período t+l.
Para previsão dos três parâmetros necessitam-se dos dados históricos. Utilizar-
se-á a tabela a seguir como exemplo de dados históricos de uma empresa que
utiliza dutos para o transporte de gás.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 48 de 77
Ano Trimestre Período (t) Demanda (x103 cm3)
1998 2 1 8000
1998 3 2 13000
1998 4 3 23000
1999 1 4 34000
1999 2 5 10000
1999 3 6 18000
1999 4 7 23000
2000 1 8 38000
2000 2 9 12000
2000 3 10 13000
2000 4 11 32000
2001 1 12 41000
Necessitam-se dessazonalizar os dados de demanda, para representá-la da
forma que teria sido observada na ausência de oscilações de sazonalidade.
Determina-se a periodicidade (p) em que o ciclo se repete, que neste exemplo
é 4.
Para obtenção da demanda dessazonalizada tD utiliza-se a seguinte fórmula:
Demanda (x1000 cm3)
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1998
/2
1998
/3
1998
/4
1999
/1
1999
/2
1999
/3
1999
/4
2000
/1
2000
/2
2000
/3
2000
/4
2001
/1
Ano/Trimestre
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 49 de 77
Se p for par:
pDDD
pt
pti
ipt
pt
2/22
1
2122
Se p for ímpar:
pD
pt
pti
i /
5,02
5,02
Como no exemplo em questão p é par, podem-se calcular as demandas
dessazonalizadas para cada período.
Por exemplo, para o período t = 3, tem-se:
8/24
2513
iiDDDD =[8000+10000+2(13000+23000+34000)]/8
=19750, sendo assim:
Ano Trimestre Período (t) Demanda
(x103 cm3)
Demanda
Dessazonalizada
(x103 cm3)
1998/2 2 1 8000
1998/3 3 2 13000
1998/4 4 3 23000 19750
1999/1 1 4 34000 20625
1999/2 2 5 10000 21250
1999/3 3 6 18000 21750
1999/4 4 7 23000 22500
2000/1 1 8 38000 22125
2000/2 2 9 12000 22625
2000/3 3 10 13000 24125
2000/4 4 11 32000
2001/1 1 12 41000
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 50 de 77
Nota-se que existe uma relação linear entre a demanda dessazonalizada e o
tempo, podendo ser expressa por tTLDt sendo que:
L representa o Nível ou demanda dessazonalizada no período 0;
T representa a taxa de crescimento da demanda dessazonalizada ou a
Tendência.
Devem-se então estimar os valores de L e T, podendo-se utilizar a técnica de
regressão linear. Após a aplicação desta chega-se a tDt 52418439 .
Utilizando-se a expressão da demanda dessazonalizada ( tD ) e calculando-se
os fatores de sazonalidade ( tS ), para cada período, expressos pela proporção
entre as demandas real e dessazonalizada, chega-se a tabela a seguir.
Demanda x Demanda dessazonalizada (x103 cm
3)
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1998/2
1998/3
1998/4
1999/1
1999/2
1999/3
1999/4
2000/1
2000/2
2000/3
2000/4
2001/1
Ano/Trimestre
Demanda Demanda
dessazonalizada
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 51 de 77
Período
(t)
Demanda
(x103 cm3)
Demanda
dessazonalizada
calculada - tD
(x103 cm3)
Fator de
sazonalidade
( tS )
1 8000 18963 0,42
2 13000 19487 0,67
3 23000 20011 1,15
4 34000 20535 1,66
5 10000 21059 0,47
6 18000 21583 0,83
7 23000 22107 1,04
8 38000 22631 1,68
9 12000 23155 0,52
10 13000 23679 0,55
11 32000 24203 1,32
12 41000 24727 1,66
Calculam-se agora os fatores de sazonalidade médios para os períodos
similares.
Para uma periodicidade p = 4 em 12 períodos, nota-se que há três ciclos (r) de
sazonalidade nos dados. Verifica-se uma semelhança entre alguns períodos,
como, por exemplo, 1, 5 e 9 e, utilizando-se a fórmula de Si, determinam-se os
fatores de sazonalidade médio para cada grupo de períodos similares.
rSSr
j
ijpi /)(1
0
S1= ( 1S + 5S + 9S ) / 3 = (0,42 + 0,47 + 0,52) / 3 = 0,47
S2= ( 2S + 6S + 10S ) / 3 = (0,67 + 0,83 + 0,55) / 3 = 0,68
S3= ( 3S + 7S + 11S ) / 3 = (1,15 + 1,04 + 1,32) / 3 = 1,17
S4= ( 4S + 8S + 12S ) / 3 = (1,66 + 1,68 + 1,66) / 3 = 1,67
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 52 de 77
Utilizando-se a fórmula ltlt STltLF que calcula a previsão de
demanda pelo modelo estático, pode-se estimar os próximos quatro trimestres,
conforme o cálculo a seguir.
F13 = (L + 13T)S13 = (18439 + 13 x 524) 0,47 = 11868;
F14 = 17527; F15 = 30770 e F16 = 44794.
3.1.2) MODELOS DE PREVISÃO ADAPTÁVEIS
Na previsão adaptável, as estimativas de nível, tendência e sazonalidade são
atualizadas após cada observação de demanda.
A) Modelo de Média Móvel
Este modelo é utilizado quando a demanda não apresenta tendência ou
sazonalidade. Sendo assim, pode-se dizer que:
Componente Sistemático = Nível (L)
n
)D...DD(L 1nt1tt
t
A previsão para os períodos futuros ( 1tF ) é igual a tL . Após a observação da
demanda para o período t+1, revisa-se a estimativa da seguinte forma:
n
)D...DD(LF 2ntt1t
1t2t
Isto significa que neste modelo adiciona-se uma observação e retira-se a mais
antiga. A previsão de demanda futura é expressa por tnt LF .
Exemplo: Utilizando os dados da Cia de Gás, deseja-se calcular a previsão da
demanda para o período 5 utilizando a média móvel de quatro períodos.
Como a previsão é para o período 5 (F5), devem-se utilizar os dados para t=4,
ou seja, n=4.
500.194
)000.8000.13000.23000.34(
4
)DDDD(LF 1234
45
Como a observação do período 5 foi de 10.000, calcula-se a estimativa
revisada do nível (L5) da seguinte forma:
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 53 de 77
000.204
)000.13000.23000.34000.10(L5
B) Modelo de Suavização Exponencial Simples
Este modelo é utilizado quando a demanda não apresenta tendência ou
sazonalidade. Sendo assim, pode-se dizer que:
Componente Sistemático = Nível (L)
A estimativa inicial de nível (L0) é feita com a média de todos os dados
históricos, porque se supôs que a demanda não apresentasse tendência ou
sazonalidade. Sabendo-se as informações sobre a demanda para os períodos
1 a n, chega-se a seguinte expressão para a estimativa inicial de nível:
n
1i
i0 Dn
1L
A previsão para os períodos futuros e parciais são iguais à estimativa do nível,
ou seja:
tnt LF e Ft+1 = Lt
Para revisar a estimativa do nível considerando uma nova observação de
demanda Dt+1 para o período t+1, utiliza-se a seguinte expressão:
t1t1t L)1(DL Função da demanda atual e do nível anterior.
Sendo a constante de suavização (0 < < 1).
Modificando a expressão anterior para expressar o nível em um determinado
período como uma função entre a demanda atual e o nível do período anterior,
utiliza-se a seguinte expressão:
1t
0n
n1t
n
1t D)1(L
A estimativa atual do nível é a média ponderada de todas as observações
anteriores de demanda, com as observações recentes com peso maior que as
antigas.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 54 de 77
Exemplo: Utilizando os dados da Cia de Gás, deseja-se calcular a previsão
para o período 1.
Considerando os 12 períodos (n=12), calcula-se a estimativa inicial de nível.
12
1i
i0 083.22D12
1L
Então a previsão para o período 1 é F1 = L0 = 22.083.
A demanda observada no período 1 foi D1 = 8.000. Considerando a constante
de suavização 0,1, a estimativa de nível revisada para o período 1 pode ser
calculada por:
675.20083.22x9,0000.8x1,0L)1(DL 011
C) Modelo de Suavização Exponencial de Séries com Tendência (Modelo de
Holt)
Este modelo é utilizado quando a demanda possui um nível e uma tendência
no componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade. Sendo assim:
Componente Sistemático = Nível (L) + Tendência (T)
Pode-se obter uma estimativa inicial efetuando-se a regressão linear entre a
demanda e o período.
Dt = at + b, onde:
Dt é a demanda em um certo período;
at é a taxa de mudança de demanda por período e
b é a estimativa de demanda no período t=0.
No período "t", a previsão para os períodos parciais é Ft+1 = Lt + Tt e a previsão
para os períodos futuros é Ft+n = Lt + nTt
Após cada observação de demanda para o período t, revisam-se as estimativas
de nível e de tendência da seguinte maneira:
tt1t1t
tt1t1t
T)1()LL(T
)TL)(1(DL
Onde é a constante de suavização para o nível (0 < < 1) e é a constante
de suavização para a tendência (0 < < 1).
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 55 de 77
Exemplo: Calcular a previsão de demanda para o período 1, baseando-se nos
dados da Cia de Gás.
Efetuando-se uma regressão utilizando os dados do período (t) e da demanda
(Dt) encontramos os coeficientes de interceptação (L0 - estimativa do nível) e o
de inclinação (T0 - estimativa de tendência).
O resultado da regressão é L0 = 12.015 e T0 = 1.549.
Considerando = 0,1 e = 0,2, calcula-se a estimativa revisada de nível e
tendência para o período 1:
L1 = D1 + (1-)(L0 + T0) = 0,1 x 8.000 + 0,9 X 13.564 = 13.008
T1 = (L1 - L0) + (1 - )T0 = 0,2 x (13.008 - 12.015) + 0,8 x 1.549 = 1.438
F2 = L1 + T1 = 13.008 + 1.438 = 14.446
D) Suavização Exponencial de Séries com Tendência e com Variações de
Estação (Modelo de Winter)
Este modelo é utilizado quando o componente sistemático da demanda possui
nível, tendência e fator de sazonalidade. Sendo assim:
Componente Sistemático = [Nível(L) + Tendência(T)] x Fator de
Sazonalidade(S)
As previsões iniciais do nível (L0), da tendência (T0) e dos fatores de
sazonalidade (S1,...,Sp) são obtidas da mesma forma do procedimento de
previsão estática.
A previsão dos períodos futuros é expressa da seguinte forma: Ft+n = (Lt + nTt)
St+n
As previsões parciais podem ser obtidas por Ft+1 = (Lt + Tt) St+1
As estimativas do nível, da tendência e dos fatores de sazonalidade, para a
observação da demanda do período t+1, podem ser calculadas da seguinte
forma:
1t
1t
1t1pt
tt1t1t
tt
1t
1t1t
S)1()L
D(S
T)1()LL(T
)TL)(1()S
D(L
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 56 de 77
Onde é a constante de suavização para o nível (0 < < 1), é a constante
de suavização para a tendência (0 < < 1) e é a constante de suavização
para o fator de sazonalidade (0 < < 1).
Exemplo: Utilizando os dados da Cia de Gás, calcule a previsão de demanda
para o período 1.
As estimativas iniciais foram calculadas no caso estático, sendo:
L0 = 18.439, T0 = 524, S1 = 0,47, S2 = 0,68, S3 = 1,17 e S4 = 1,67.
A previsão para o período 1 é calculada da seguinte forma:
F1 = (L0 + T0)S1 = (18.439 + 524) 0,47 = 8.913
Considerando as constantes de suavização =0,1, =0,2 e =0,1, e o valor de
p=4 (as previsões iniciais dos fatores de sazonalidade variam de S1 a Sp),
podem-se calcular as estimativas de nível e tendência para o período 1 e de
fator de sazonalidade para o período 5, que servirão de subsídio para o cálculo
da previsão de demanda do período 2.
L1 = (D1 / S1) + (1 - ) (L0 + T0) = 0,1 x (8.000/0,47) + 0,9 x (18.439 + 524) =
18.769
T1 = (L1 - L0) + (1 - ) T0 = 0,2 x (18.769 - 18.439) + 0,8 x 524 = 485
S5 = (D1 / L1) + (1 - ) S1 = 0,1(8.000 / 18.769) + 0,9 x 0,47 = 0,47
F2 = (L1 + T1) S2 = (18.769 + 485) 0,68 = 13.093
3.1.3) MÉTODO CAUSAL
Para este método utiliza-se a técnica de regressão linear simples pelos
mínimos quadrados.
Prevê uma variável aleatória (p.e. demanda) como uma função de outras
variáveis aleatórias (p.e. tempo) por intermédio de uma reta.
A equação da reta de regressão é do tipo Y = a + bX + ε, onde:
Y é a variável dependente;
X é a variável independente
ε são os desvios de Y em relação ao valor esperado;
a é o coeficiente linear, ou seja, é o ponto onde a reta de regressão
intercepta a ordenada (o valor de Y quando X = 0) e;
b é o coeficiente angular (tg θ)
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 57 de 77
Deseja-se ajustar a reta estimando-se os coeficientes a e b. A figura 27
apresenta este ajustamento, bem como as características das variáveis
dependente e independente.
Figura 27 – Relação entre as variáveis dependente e independente
Para se calcular os coeficientes linear (a) e angular (b) pelo Método dos
Mínimos Quadrados utilizam-se as seguintes expressões:
Exemplo
Período Y X
1 264 2,5
2 116 1,3
3 165 1,4
4 101 1,0
5 209 2,0
Va
riá
ve
l d
ep
en
de
nte
Variável independente
X
Y
Valor de x utilizado para
estimar y
Desvio
ou erro
de y (ε)
θ
Par ordenado (x, y) real Estimativa de y a
partir da reta de
regressão
a
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 58 de 77
Período Y X XY X2 Y2
1 264 2,5 660,00 6,25 69.696
2 116 1,3 150,80 1,69 13.456
3 165 1,4 231,00 1,96 27.225
4 101 1,0 101,00 1,00 10.201
5 209 2,0 418,00 4,00 43.681
Total 855 8,2 1560,80 14,90 164.259
Média 171 1,64
23,109)64,1(590,14
)171()64,1(580,15602
b
37,8)64,1(23,109171 a
Sendo assim, XY 23,10937,8
Exercício
Utilizando os dados históricos do exemplo anterior, referentes à Cia de Gás,
calcular os coeficientes da reta de regressão e as previsões para os períodos
13, 14, 15 e 16.
Resposta: Y = 12015,15 + 1548,95 X
Coeficiente de Correlação de Pearson
Indica o grau em que uma equação linear descreve a relação entre duas
variáveis. Varia entre -1 a 1, e assume valor negativo quando X e Y são
inversamente proporcionais e, positivo quando diretamente proporcionais.
Assume valor zero quando não há relação entre as duas variáveis.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 59 de 77
Para o cálculo do coeficiente de correlação, utiliza-se a seguinte expressão:
Para o exemplo anterior, r = 0,98.
Exercício
Utilizando os dados históricos do exemplo anterior, referentes à Cia de Gás,
calcular o Coeficiente de Correlação de Pearson (r) da reta de regressão,
interpretando o seu resultado.
3.1.4) MEDIDAS DE ERRO DAS PREVISÕES
Um modelo de previsão de demanda não pode avaliar o componente aleatório,
somente o componente sistemático. O componente aleatório se manifesta na
forma de um erro de previsão.
O erro de previsão para o período t (Et) é dado pela diferença entre a previsão
de demanda no período t e a demanda real no mesmo período.
Pode-se estimar a variação do erro de previsão pelo "erro quadrático médio"
(EQM), dado pela seguinte expressão:
n
1t
2
tn En
1EQM
O desvio absoluto no período t é dado pelo módulo do erro de previsão para o
mesmo período (Et).
At = | Et |
Pode-se estimar a média do desvio absoluto em todos os períodos calculando-
se o "desvio absoluto médio" (DAM), calculado por:
n
1t
tn An
1DAM
Pode-se estimar o desvio padrão do componente aleatório (supondo uma
distribuição normal) da seguinte forma:
DAM25,1
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 60 de 77
Pode-se calcular o erro absoluto médio como porcentagem de demanda por
intermédio do "erro absoluto médio percentual" (EAMP) da seguinte forma:
n
100D
E
EAMP
n
1t t
t
n
Para determinar se o modelo de previsão superestima ou subestima a
demanda, pode-se utilizar a soma dos erros de previsão para avaliar o "viés da
previsão" (VP). O ideal é que VP seja zero. Sendo assim:
n
1t
tn EVP
Para identificar se a escolha do modelo de previsão está coerente, calcula-se a
"razão de viés" (TS), que é dada por:
TSt = VPt / DAMt
Se TS, em qualquer período, estiver fora da faixa 6, significa que a previsão
pode estar subestimada (TS < -6) ou superestimada (TS > +6).
Exercícios:
Utilizando os dados da Cia de Gás, faça:
Calcular o erro (Et), o erro absoluto (At), o EQM, o DAM, o EAMP e TS, para
cada período t, para todos os modelos de previsão adaptável, indicando no
final qual modelo você escolheria. Explique a resposta dada referente ao
modelo escolhido.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 61 de 77
UNIDADE III – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
E DOS SERVIÇOS
1) ANÁLISE DE DESEMPENHO
Pode-se entender como desempenho o resultado da combinação das
categorias de dado sujeito ou sistema, relacionado com sua finalidade ou
essência e representado principalmente por qualidades e quantidades.
Um Sistema é um conjunto de componentes que atuam juntos na execução de
um objetivo global em determinado ambiente.
A visão sistêmica de uma análise de desempenho é essencial para que haja o
entendimento do todo e não somente das suas partes isoladamente.
Para analisar um sistema em termos de desempenho é necessário representá-
lo, ou seja, descrevê-lo em termos de suas características e comportamento
previsto de respostas e resultados.
A implantação de uma sistemática para medição de desempenho envolve
custos e pessoas. Sendo assim, seguem alguns princípios básicos que devem
ser considerados para o sucesso dessa sistemática:
Deve-se medir somente o que é importante, ou seja, o que pode causar
impacto no sucesso organizacional;
Devem-se considerar as perspectivas dos tomadores de decisão na
definição das medidas;
A sistemática deve proporcionar uma visão da gestão dos recursos da
organização (visão vertical os da eficiência) e da gestão dos resultados
da mesma (visão horizontal ou da eficácia);
Devem-se envolver os funcionários, sem distinção do nível hierárquico,
no projeto e implantação dessa sistemática, assimilando-se as suas
práticas do trabalho e promovendo o seu comprometimento com os
resultados do processo.
Sabe-se que o objetivo principal da medição de desempenho é identificar se as
organizações estão caminhando para o atendimento das metas pré-
estabelecidas. Seguem alguns objetivos secundários:
Comunicar estratégias e clarear valores;
Identificar problemas e oportunidades;
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 62 de 77
Diagnosticar problemas;
Entender processos;
Definir responsabilidades;
Melhorar o controle e o planejamento;
Identificar momentos e locais de ações necessárias;
Mudar comportamentos;
Envolver pessoas nos processos de negócios;
Fazer parte ativa da remuneração funcional;
Facilitar a delegação de responsabilidades.
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: é a concepção de um sistema de indicadores,
buscando-se a montagem da cadeia de causa e efeito, tentando relacionar as
ações operacionais com os resultados, metas e padrões a serem atingidos.
INDICADORES DE DESEMPENHO: possibilitam que as avaliações sejam
feitas com base em fatos, dados e informações quantitativas, dando maior
confiabilidade às informações. São relações matemáticas, medidas
quantitativas de um processo ou de um resultado, associado a uma meta.
Devem ser de fácil obtenção, compreensão e comparação.
Roteiro para elaboração de indicadores
1. Como será denominado e em que será aplicado?
2. Como será calculado e em que unidade?
3. Como será medido e quais serão as fontes de dados?
4. Com que frequência será medido?
5. Para que vai servir e quais as áreas envolvidas?
6. Que tipos de causas ou efeitos poderão medir e quais serão os padrões
adotados?
7. Será utilizado como valor absoluto, valor relativo ou evolução histórica?
8. Que nível de precisão será necessário?
9. Os benefícios de sua utilização serão maiores do que os custos para produzi-lo
e acompanhá-lo?
OUTRAS INFORMAÇÕES
o Indicador: são guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas,
bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. Através dos
indicadores é possível fazermos comparações ao longo do tempo, com relação
a dados internos e externos.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 63 de 77
TEMPO
INDICADOR
MELHOR
DESEMPENHO
ÍNDICE
META
o Índice: tudo aquilo que indica ou denota alguma qualidade ou característica
especial.
o Coeficiente: propriedade que tem algum corpo ou fenômeno de poder ser
avaliado numericamente.
o Taxa: é a relação entre duas grandezas.
o Parâmetros: variável ou constante à qual, numa relação determinada ou numa
questão específica, se atribui um papel particular e distinto das outras variáveis
ou constantes.
Tipos de indicadores:
o Indicadores Estratégicos: diz respeito a informações corporativas que refletem
o desempenho em relação a fatores críticos para o seu êxito;
o Indicadores de Produtividade ou de Eficiência: avaliam a utilização de recursos,
em relação aos processos de saída, para consecução do produto ou serviço;
o Indicadores de Qualidade ou de Eficácia: avaliam a satisfação do cliente e as
características do produto ou serviço;
o Indicadores de Efetividade ou de Impacto: subsidiam a avaliação das
consequências da consecução do produto ou serviço e
o Indicadores de Capacidade: servem para avaliar a capacidade de resposta de
um processo analisando-se as suas saídas, por unidade de tempo.
A avaliação do desempenho do transporte depende da visão em que é
analisado, podendo ter três abrangências distintas: a operação, o mercado e o
ambiente.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 64 de 77
Operação: visão da eficiência da produção de serviços em relação à utilização
dos recursos com uma abordagem eminentemente operacional.
Mercado: considera a eficácia do atendimento das necessidades dos clientes
tanto individualmente quanto de forma coletiva com uma ênfase mercadológica.
Ambiente: quando se consideram os impactos ou externalidades ambientais,
sociais e econômicas causadas pela operação do sistema em avaliação.
FERRAMENTAS PARA “LIGAR” DESEMPENHO COM CUSTOS
1 – BSC - Balanced Scorecard (Kaplan e Norton - 1992) - Integra as medições
dos fatores críticos para o sucesso da organização, considerando as suas
perspectivas, visão do futuro e os objetivos finais.
Perspectiva Medidas Genéricas (Exemplos)
Financeira Retorno sobre o investimento
Valor econômico agregado
Do cliente Satisfação, retenção, participação de mercado e
participação de conta
Interna Qualidade, tempo de resposta, custo e
lançamento de novos produtos
Aprendizado e crescimento Satisfação dos funcionários
Disponibilidade de sistemas de informação
2 – ABC - Activity Based Costing: Essa técnica relaciona os custos (estimados)
dos recursos (pessoal, equipamentos e instalações) com as atividades (causas
da utilização dos recursos), processos e produtos, possibilitando um maior
entendimento das causas e dos resultados do desempenho global da empresa.
Exemplo:
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 65 de 77
1- Separação e preparação de pedidos
Exemplo para Avaliação de Desempenho de Empresas Ferroviárias
Indicadores de Desenvolvimento
Indicadores de Satisfação dos Clientes
Indicadores de Auto-suficiência do Operador
De Comunidades Locais
Acessibilidade Desemp.Operacional
Bem-estar Social Segurança Produtividade
Desenv.Econômico Confiabilidade Recursos
Qualidade Ambiental Preço Produção
Nacional Adequação Eficiência
Desenv.Econômico Relação com o Cliente Vida no Trabalho
Integração Modal Inovação
- - Qualidade
- - Segurança
- - Desempenho Financeiro
Exemplo de Indicadores de Desempenho da Movimentação de Conteiner
a) Taxa Média de Ocupação
Unidade de medida: % (por cento)
Cálculo:
somatório do tempo atracado em horas / (365 * 24) * (100)
nº de berços
Utilidade:Verifica o nível de utilização das instalações do terminal ou conjunto
de berços
b) Índice Médio de Conteinerização
Unidade de medida: % (por cento)
Cálculo:
RH Equipamentos Instalações Materiais
Recurso
s
Ambientais
Produto A Produto B Produto C Objeto de Custo
Picking1 Embarque Desembarque
Atividades
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 66 de 77
Total, em toneladas, dos conteineres movimentados * (100)
total em toneladas de carga geral movimentada
Utilidade: Indica a taxa de utilização deste tipo de contentor ou embalagem,
podendo caracterizar o perfil do terminal ou do porto
c) Atendimento ao Tráfego
Unidade de medida: % (por cento)
Cálculo:
total de conteineres movimentados no terminal * (100)
total de contêineres movimentados no porto
Utilidade: Indica a importância relativa de cada terminal ou conjunto de berços
na movimentação contêineres em relação à movimentação total de contêineres
no porto
d) Tamanho Médio de Consignação
Unidade de medida: unidades/navio
Cálculo:
somatório das unidades movimentadas
nº de atracações
Utilidade: Indica a característica do tamanho de navio que frequenta o porto,
para movimentação de contêiner, em cada terminal ou conjunto de berços
e) Prancha Média
Unidade de medida: unidades/h
Cálculo:
somatório das unidades movimentadas
tempo atracado em h
Utilidade: Indica a produtividade média de cada terminal ou conjunto de berços,
medida em relação ao tempo de atracação dos navios, tomado como tempo de
atendimento.
f) Desbalanceamento ou Imbalance
Unidade de medida: % (por cento)
Cálculo:
total em unidades exportadas * (100)
total de unidades movimentadas
Utilidade: Indica o desbalanceamento entre Importação e Exportação de
conteineres cheios do terminal ou do porto
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 67 de 77
g) Relação Cheio/Vazio
Unidade de medida: % (por cento)
Cálculo:
total em unidades de conteineres cheios * (100)
total em unidades de conteineres movimentados
Utilidade: Indica a quantidade útil de unidades movimentadas no terminal ou no
porto
h) Tempo Médio de Espera
Unidade de medida: h (hora)
Fórmula de cálculo:
somatório do tempo de espera de atracação dos navios
quantidade de atracações
Utilidade: Indica o tempo gasto em espera para atracação dos navios
conteineiros, para cada terminal ou conjunto berços
i) Quantidade de Atracações
Unidade de medida: unidades
Utilidade: Indica a quantidade de atrações que compõe a amostragem para o
cálculo dos indicadores de desempenho para conteiner
j) Quantidade de Conteineres
Unidade de medida: unidades
Utilidade: Indica a quantidade de conteineres que compõe a amostragem para
o cálculo dos indicadores de desempenho
2) UNITIZAÇÃO DE CARGA
A carga geral ou solta, conhecida no meio marítimo como break bulk (massa
quebrada), inclui os volumes de carga acondicionados sob dimensões e formas
diversas, quais sejam: sacaria, fardos, caixas de papelão e madeira,
engradados, tambores etc..
Para a melhoria da produtividade de carga e de descarga, necessitam-se
unitizar, de forma padronizada, as cargas gerais, facilitando o manuseio e o
acondicionamento.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 68 de 77
2.1) Paletes
São plataformas de madeira ou plástico com dimensões padronizadas (NBR
8254/1983/2008), sustentadas por pés ou vigas de madeira, nas quais as
mercadorias, de aproximadamente 1 tonelada, são empilhadas. A altura dos
paletes deve ser tal, de modo a permitir a entrada de garfo de uma
empilhadeira, mas também não deve ser excessiva para não ocupar espaço
nos compartimentos de carga. Geralmente possuem 1,00m x 1,00m ou 1,00m x
1,20m.
Figura 1 – Exemplos de Paletes de Plástico e Madeira – Fonte:
http://www.pallets.xpg.com.br/pal_plastico_grade.htm (plástico) e
http://www.logitek.com.br/default.aspx?code=146 (madeira)
A NWPMA (National Wooden Pallet & Container
Association) norte americana aponta dezesseis vantagens
de um programa de paletização (retirado de
http://members.aol.com/interlogis/artigos/tecnica_unitizacao.htm):
1. A melhor utilização dos espaços verticais, pois um
programa de paletização possibilita uma quantidade maior
de armazenagem em uma dada área.
2. Redução de acidentes pessoais na substituição da movimentação manual
pela movimentação mecânica.
3. Economia de 40% a 45% no custo da movimentação devido a paletização.
4. O tempo de movimentação fica reduzido. Economia por homens/horas na
eliminação dos tempos ociosos.
5. Os paletes carregados permitem a ventilação entre as mercadorias tanto nos
depósitos como durante o transporte
6. A paletização simplifica o controle de inventário.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 69 de 77
7. Histórias de casos demonstraram que a adoção de métodos de
movimentação mecânica e de carregamento paletizado resultaram na
eliminação quase total de danos aos produtos.
8. A unitização de cargas sobre paletes reduz o tempo de rotulagem e as
despesas operacionais deste item. Um ou dois rótulos por unidade de carga
elimina a necessidade de identificar cada embalagem do produto.
9. O furto é reduzido quando itens individuais são unitizados por cintas, faixas
ou filmes.
10. A paletização permite uniformizar o local de estocagem resultando em
áreas com aproveitamento racional.
11. Os paletes são a forma natural de subpisos para o qual cintas de aço
podem ser usadas facilmente na ancoragem segura das mercadorias.
12. Uso do palete elimina frequentes custeios do sistema de transporte e
permite entregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessível por
equipamentos de movimentação.
13. Paletes bem adequados na linha de produção elimina interrupções e
gargalos e proporciona maior produtividade.
14. Operários não precisam perder seu valioso tempo para dar apoio na
movimentação de materiais.
15. Corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhões:
(a) redução dos custos de prorrogação no tempo de embarque e
eliminação de (sobretaxa);
(b) a melhor utilização dos equipamentos de carga e descarga;
(c) crescimento do peso de rendas no transporte, otimiza a relação de
caminhões.
16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete,
resultando em:
(a) rapidez no retorno do caminhão
(b) redução de custos. Economias são claramente visualizadas quando
realizadas pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas
vezes são maiores naquelas que envolve operação de transbordo.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 70 de 77
2.2) Marino-slings (cinta marinha)
São cintas de material sintético, que formam uma rede, com dimensões
padronizadas, geralmente utilizadas para sacaria. Cada unidade de carga tem
peso de aproximadamente 1,5t. Dependendo do embarque, seguem com a
carga até o destino ou apenas até o porão do navio, quando são retirados.
Figura 2 – Exemplo de Marino-slings – Fonte:
http://www.flickr.com/photos/oleryolf/2563932461/sizes/m/in/photostream/
2.3) Big-Bag
São sacos de material sintético, com fundo geralmente circular ou quadrado,
utilizados frequentemente para produtos industrializados em grãos e pós, em
substituição a sacaria. Permitem o reaproveitamento. O seu custo é superior ao
dos marino-slings e por isso, em operações de comércio exterior, geralmente,
não embarcam com a carga. A sua capacidade geralmente é superior à dos
marino-slings.
Figura 3 – Exemplo de Big-Bag – Fonte: http://www.alibaba.com/product-
free/10925616/Big_Bag_Flexible_Intermediate_Bulk_Containers.html
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 71 de 77
2.4) Conteiner
Esse equipamento segue o padrão internacional estabelecido pela ISO
(International Organization for Standardization), é um equipamento de
transporte e não apenas uma forma de acondicionamento de carga, tendo em
vista que é parte integrante das unidades de transporte quer sejam vagões
ferroviários, veículos rodoviários ou navios.
Figura 4 – Exemplo de Conteiner – Fonte: http://www.penegos.com.br/site/--
containers
Os Conteineres possuem as seguintes características:
De natureza permanente, e desta forma, resistente o bastante para permitir
utilização repetida;
Projetado especialmente para facilitar o transporte de mercadorias por uma
ou mais modalidades de transporte, sem recarregamentos intermediários;
Equipado com dispositivos que permitem sua pronta movimentação,
particularmente sua transferência de uma modalidade de transporte a
outra;
Projetado de forma a ser facilmente enchido e esvaziado;
O estudo dos aspectos relativos à construção do Conteiner foi iniciado pela ISO
já em 1961, de modo a determinar padrões internacionais para Conteineres de
carga. Estes devem ser construídos de tal forma que possam ser transferidos
de um meio de transporte para outro, de modo a permitir a automatização de
sua movimentação, assim como a compatibilidade entre os sistemas de
transporte nacional e internacional de Conteineres.
Os padrões englobam dimensões, resistência mínima e requisitos de teste para
cada componente do Conteiner, tolerância, dispositivos de canto, certificados,
terminologia, marcação e identificação além de outros itens, de modo a facilitar
o intercâmbio dos Conteineres e garantir a segurança no carregamento, na
movimentação, na transferência e em todas as modalidades de transporte.
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 72 de 77
Em 1971 a ABNT emitiu as seguintes normas para a padronização dos
Conteineres:
P-TB/75/71 - Terminologia relativa aos Conteineres.
P-NB/193/71 - Classificação e Designação - Dimensões - Tolerância e Pesos
Brutos.
P-NB/309/71 - Especificações de dispositivos de cantos dos Conteineres.
P-MB/505/71 - Ensaios de Conteineres.
A única medida invariável é a sua largura que tem sempre 8‟. A sua altura
pode ser de 8‟, 8‟6” e 9‟6”, sendo a primeira padrão ISO e as demais padrão
ASA (American Standard Association). Quanto ao comprimento, os mais
comuns e conhecidos são os de 10‟, 20‟, 30‟, 40‟ e 45‟, embora existam outras
medidas como 24‟, 28‟, 32‟. 35‟ e 48‟.
Geralmente no transporte marítimo, os Conteineres mais utilizados são o de 20‟
e 40‟. O espaço útil varia com o tipo de Conteiner.
A altura 9‟6” refere-se ao Conteiner denominado High Cube (H/C) e
proporciona considerável aumento no espaço volumétrico. H/C é uma
característica dos Conteineres de 40‟ e 45‟ ,
Quanto ao peso, os de 20‟ e 40‟ podem comportar no máximo até 30.480 e
34.000 quilogramas, incluindo o peso do próprio equipamento, resultando em
aproximadamente 28.000 e 30.000 quilogramas de carga útil (payload).
Os Conteineres são modulares e os de 20‟ são considerados como um módulo,
sendo denominado TEU (Twenty feet Equivalent Unit), e servem de padrão
para definição de tamanho de navio porta-Conteiner. Os de 40‟ são
denominados FEU (Forty feet Equivalent Unit), porém não são utilizados como
medidas para navios.
1„ = 0,3048 m
Conteiner “Módulo Padrão”
8‟ x 8‟ x 20‟ = 1 TEU (Twenty Feet Equivalent Unit)
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 73 de 77
Os Conteineres mais usados no Brasil são:
Inglaterra Americana
Fruehauf
Japonesa
Fuji Heavy
Industries
Tipo 20‟ (compr.) 20‟ (compr.) 20‟ (compr.)
8‟6‟‟ (alt.ext.)
Material Aço Alumínio Aço (high top)
Comprimento 5878 mm 5829 mm 5905 mm
Largura 2315 mm 2349 mm 2346 mm
Altura 2161 mm 22351 mm 2384 mm
Volume interno 29,40 m³ 31 m³ 33 m³
Tara 2,299 kg 1,919 kg 2,300 kg
(Fonte: http://www.novomilenio.inf.br/porto/conteinm.htm)
A vida útil mínima prevista do Conteiner é de 8 anos e a máxima de 12
(dependendo do material utilizado na sua construção) uma vez que o Conteiner
é um equipamento durável e de uso repetitivo.
A maioria dos Conteineres em uso são classificados como de carga seca (dry
van containers) para transporte, armazenagem de carga unitizada ou carga
geral. Os demais tipos foram criados para atender ao transporte de produtos
específicos, englobando os tipos: tanque (para líquidos), frigoríficos, open top
(com teto aberto), ventilados, para granéis secos, para automóveis, plataformas
(dispõem de armações e dispositivos de canto para carregamento lateral de
cargas pesadas ou muito grandes) e desmontáveis.
As dimensões, capacidade e peso bruto máximo dos Conteineres aprovados
pela ISO, usualmente empregados no tráfego internacional (Tipo 1), são
apresentados na tabela 3.
Tabela 3 – Conteires Tipo ISO
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 74 de 77
Os conteineres, por serem equipamentos de unitização caros e de grande
porte, são utilizados por empresas de transporte por esquema de leasing. As
formas mais usuais de Leasing são:
Por dia: é o container alugado por um determinado número de dias e
tem a finalidade de suprir faltas temporárias enfrentadas pelos
armadores.
Por uma viagem: utilizado para uma viagem integral em um navio
considerando um prazo para estufagem, espera do navio e desova,
sendo o mesmo devolvido no destino. É um aluguel de conveniência,
podendo ser realizado pelo armador para sanar um problema temporário
de falta de equipamento ou para solucionar uma necessidade de
reposicionamento de containers da empresa de leasing.
o Estufagem (ova): caso a carga não seja suficiente para preencher
todo o volume do conteiner, ela precisa ser devidamente
amarrada com cordas, cabos, extensores, ou ser escorada, ou
ainda ter os espaços preenchidos com outros materiais de
madeiras, bolsas de ar etc. Deve-se levar em consideração o
centro de gravidade do contêiner para não interferir no equilíbrio
necessário para sua manipulação.
o Armador: geralmente é pessoa jurídica, mas pode ser pessoa
física, estabelecida e registrada, que realiza o transporte por via
marítima, local ou internacional, utilizando-se navios próprios ou
não, que explora comercialmente determinadas rotas. É
responsável pela integridade da carga que está transportando a
partir do recebimento para embarque, devendo fornecer ao
embarcador, dentro de 24 horas, um documento denominado
Conhecimento de Embarque (Bill of Lading), que é o documento
representativo da carga. Este documento pode ser assinado pelo
comandante da embarcação ou pela agência marítima
representante do armador, em seu nome. Nele devem constar as
seguintes informações:
Nome e viagem do navio;
Tipos de mercadoria e suas características gerais (massa
bruta, volume etc.);
Identificação do container e suas características;
Identificação dos portos ou pontos de embarque, destino e
transbordo;
Identificação do embarcador e consignatário;
Data de embarque etc..
o Agência Marítima: é a empresa que representa o armador em
determinado país, estado, cidade ou porto, fazendo a ligação
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 75 de 77
entre este e o usuário do navio. Não é comum o contato do
usuário com o armador, diretamente, sendo esta função exercida
pelo Agente Marítimo. Pode ser uma empresa do próprio armador
ou independente, contratada pelo mesmo para representá-lo e
para prestação de serviços. O agente poderá ser único, isto é,
realizar todos os trabalhos necessários ao atendimento do
armador ou ser apenas agente comercial ou agente operacional.
Neste caso, o armador precisará de dois agentes, cujos trabalhos
serão divididos e complementares.
Por uma viagem de ida e volta: neste caso o conteiner devolvido ao
ponto de origem.
Por curto prazo: é o aluguel realizado por um determinado período,
acima de seis meses e que dá ao locatário o direito de utilizar o
conteiner em várias viagens que possam estar programadas dentro do
prazo combinado.
Por longo tempo: é o aluguel por um período acima de um ano,
geralmente até cinco anos.
2.5) ULD (Unit load devices)
São equipamentos para unitização de cargas, ou seja, os conteineres e paletes
utilizados na carga aérea. Esses se distinguem, em formatos e tamanhos, bem
como em sua concepção e utilização, daqueles utilizados no transporte
marítimo. A variedade é muito maior e suas medidas são dadas em polegadas.
A figura 31 apresenta um exemplo de conteirer para o transporte aéreo.
Figura 5 – Exemplo de ULD Conteiner – Fonte:
http://adass.net/ULDsContainers.php
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 76 de 77
BIBLIOGRAFIA
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR 8254/2008 11 pg.,
Brasília, 2008.
ANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres Relatório 2005 Volume 1,
2005.
Ballou, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Planejamento, Organização e Logística Empresarial Editora Bookman,
Porto Alegre, 2001.
Ballou, Ronald H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Logística
Empresarial, Ed. Bookman, ISBN 0-13-066184-8, Porto Alegre, 2004.
Bordim, José Ricardo Logística Integrada Apontamentos da Disciplina, Centro
Universitário Padre Anchieta, Jundiaí, s/d.
Bowersox, Donald J. e Closs, David J. Logística Empresarial Editora Atlas,
São Paulo, 2001.
Campos, Vicente Falconi Controle de Qualidade Total Disponível em
http://www.facape.br/jussaramoreira/mps/material/, Faculdade de Ciências
Aplicadas e Sociais de Petrolina – FACAPE, Petrolina, s/d
Chopra, Sunil e Meindl, Peter Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:
Estratégia, Planejamento e Operação Editora Prentice Hall, São Paulo, 2003.
CNT – Confederação Nacional do Transporte, Atlas do Transporte, 1º edição,
24 p., Brasília, 2007.
CNT – Confederação Nacional do Transporte, Pesquisa Ferroviária CNT 2006
132 p. Brasília, 2007.
Coltro, Alex A Gestão da Qualidade Total e suas Influências na
Competitividade Empresarial Caderno de Pesquisas em Administração, V.1,
nº 2, São Paulo, 1996.
COPPEAD - Instituto Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Centro de Estudo em Logística (CEL).
Panorama Logístico Disponível em
<http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-generico.htm?fr-
panorama_logistico2.htm>. Acessado em 03 de março de 2002
Engenharia de Produção
Logística e Distribuição - 2012/1
Prof. Marcelo Sucena Página 77 de 77
COPPEAD - Instituto Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Centro de Estudo em Logística (CEL).
Panorama Logístico Disponível em
<http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-generico.htm?fr-
panorama_logistico3.htm>. Acessado em 03 de março de 2008
Council of Logistics Management, Careers in Logistics, Illinois, 1991
Fleury, Paulo O Sistema de Processamento de Pedidos e a Gestão do Ciclo do
Pedido, Capturado de
http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&id=1001
&Itemid=225 em julho 2010, COPPEAD/ILOS, Rio de Janeiro, 2003.
Kaplan, R. S.; Norton, D. P. The balanced scorecard: measures that drive
performance Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, Boston, 1992.
Pimentel, C. L.; Augusto, O.B. Engenharia Simultânea e sua Aplicação na
Indústria Naval Instituto Panamericano de Ingeniería Naval, Comité Técnico 2
- Reparaciones Navales, XVIII COPINAVAL, Havana, 2008.
Silva, Carlos Eduardo Sanches da Evolução do Desenvolvimento de
Produtos - Proposta dos Fatores que Caracterizam as Concepções da
Engenharia Sequencial e Simultânea, XVII ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇAO – ENEGEP, Gramado, 1997.
Soares, Antonio Carlos S. Qualidade: Estratégia de Competitividade Industrial – Uma Análise na Indústria Sul Brasileira Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1999.