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Engenharia de Produção

Logística e Distribuição - 2012/1

Prof. Marcelo Sucena Página 1 de 77

UNIDADE I – FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO

1) CONCEITOS

O dicionário Michaelis refere-se a LLooggííssttiiccaa como uma ciência militar que trata

do alojamento, equipamento e transporte de tropas, produção, distribuição,

manutenção e transporte de material e de outras atividades não combatentes

relacionadas.

No dicionário Aurélio, o termo LLooggííssttiiccaa é citado como originário do termo em

francês Logistique. Uma das suas definições aborda que é a parte da arte da

guerra que trata do planejamento e da realização de projeto e

desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,

reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou

administrativos.

Entre as principais atividades

llooggííssttiiccaass estão o transporte,

movimentação de materiais,

armazenamento, processamento de

pedidos e gerenciamento de

informações.

Segundo a CNTi, LLooggííssttiiccaa é um conjunto de técnicas e tecnologias utilizadas

para otimizar os custos totais de um produto ou serviço.

O Conselho de Administração Logística (CCoouunncciill ooff LLooggiissttiiccss MMaannaaggeemmeenntt,

1991) define LLooggííssttiiccaa como o processo de planejamento, implementação e

controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas,

estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às

exigências dos clientes.

De acordo com Bowersox et al. (2001) o oobbjjeettiivvoo ddaa LLooggííssttiiccaa é disponibilizar

produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são

desejados. Ela envolve a integração de informações, estoques, armazenagem,

manuseio de materiais e embalagens.

O mesmo Conselho complementou a definição anterior: Logística é a parte do

processo da CCaaddeeiiaa ddee SSuupprriimmeennttoo que planeja, implementa e controla o




eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações

relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos

requisitos dos consumidores.

A CCaaddeeiiaa ddee SSuupprriimmeennttooss pode ser entendida pelo conjunto de estágios que

compõem o atendimento de um pedido de um cliente. Pode ser resumida por

quatro atividades: aquisição, movimentação, armazenagem e entrega de

produtos. Ela inclui os fabricantes, fornecedores, transportadores, depósitos,

varejistas e os clientes. Objetiva a maximização do valor global gerado

(diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado

para o atendimento ao seu pedido). (Chopra et al., 2003)

Uma das atividades estratégicas mais importantes é o TTrraannssppoorrttee.. Eles estão

presentes ao longo de toda a CCaaddeeiiaa LLooggííssttiiccaa (ttrraaddiicciioonnaall oouu rreevveerrssaa) e

absorvem cerca de dois terços dos seus custos (Figura 1).

Figura 1 – Custos Logístico x Transporte

O TTrraannssppoorrttee significa o movimento de insumos, bens acabados e seres vivos,

de um local para outro, objetivando o atendimento do cliente. É uma atividade

meio, indispensável ao funcionamento de uma economia e que consome uma

enorme quantidade de recursos naturais e reservas de energia.

Mas, ainda hoje, há alguns questionamentos que se fazem constantes quanto a

importância da logística e de suas atividades. O principal aponta para saber

quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e

oportuna para fazer frente as exigências do mercado. As possíveis respostas a

este questionamento podem ser:

a) Ao incorporar e utilizar no seu âmago as técnicas de marketing, qualidade,

pesquisa operacional e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina

multidisciplinar e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a

eficácia da gestão da produção. Por isso, a logística é capaz de direcionar a

Custo do

Transporte

Demais

funções

logísticas

Custo do

Transporte

Demais

funções

logísticas

Distribuição dos Custos Logísticos

Produtos de Baixo Valor Agregado

Distribuição dos Custos Logísticos

Produtos de Alto Valor Agregado




atenção para as necessidades internas da empresa, ao mesmo tempo, focar

nos desejos dos clientes externos;

b) Por ser capaz de otimizar as suas atividades, a logística passou a ser ser

classificada como uma área estratégica, em detrimento do ponto de vista

operacional;

c) Permite estreitar os elos entre os clientes internos, ou seja, dentro da

corporação e, desses, com os fornecedores e clientes externos;

d) A orientação por processos e a visão holística da logística permite visualizar

a corporação e toda cadeia produtiva como um todo possibilitando que todos

os interesses relevantes sejam avaliados na tomada de decisão;

e) A preocupação com a gestão dos fluxos dentro da cadeia produtiva permite

identificar os gargalos e as sobras, otimizando os recursos empregados.

2) ASPECTOS DA EVOLUÇÃO DA PRÁTICA LOGÍSTICA

2.1) Evolução do Conceito de Logística

São várias as menções sobre a evolução da logística na humanidade. De

forma sintética, acredita-se que esta organização se iniciou com a colheita

extrativista e a caça de forma rústica, onde não existia preocupação constante

com a melhoria da forma da armazenagem e do transporte, principalmente.

Com o desenvolvimento das atividades rurais e a necessidade de suprir as

demandas urbanas, a sociedade necessitou aperfeiçoar as formas de cultivo e

pecuária. Notou-se que nas épocas de escassez a importância de armazenar

as sobras dos momentos de abundância era primordial. Na idade média,

principalmente na época das cruzadas, a navegação para o transporte de

militares e de materiais foi destaque. Com o advento da revolução industrial

houve aumento da quantidade de produtos fabricados, com o aparecimento de

novos mercados e mudança de orientação para a satisfação do cliente,

vertente que até hoje prevalece.

Ainda nesta vertente evolutiva, entende-se que a primeira atenção para a

questão logística foi voltada para a administração dos materiais envolvidos nos

processos produtivos, principalmente no que tange a gestão de estoques. Em

seguida, por consequência, as atividades de compras e movimentação dos

materiais para produção passaram por relativa evolução.

Na fase seguinte, a evolução da logística tem destaque para o transporte, não

somente como insumo dentro da indústria, mas agora como atividade-meio, ou

seja, como elo interligador entre as etapas de produção. O uso das técnicas de

Pesquisa Operacional tem destaque, pois aliada a análise das alternativas de




transportes, passou-se a atuar na otimização das rotas e dos custos

associados.

Mas, ainda nesta fase, as atividades logísticas se encontravam dispersas e sob

gerenciamento descentralizado (pré-logística), o que causava redundâncias de

ações e, com isso, gastos desnecessários de recursos humanos e financeiros.

Devido à necessidade de se integrar lógica-operacionalmente os elos

logísticos, necessitou-se utilizar Sistemas de Informação que permitiria ao

gestor de cada atividade logística administrar os seus processos, além de

proporcionar, em um nível superior, visualizar os processos da cadeia produtiva

como um sistema. Surgiu, com isso, a Logística Empresarial. Passou-se a

considerar os aspectos relativos a qualidade e ao nível de serviço. Destaque

para o relacionamento entre custos e serviços logísticos na cadeia logística.

Atualmente, pode-se considerar a existência da Neologística, ou seja, há a

preocupação com desempenho do sistema em relação ao seu meio, interna e

externamente. Destaque para a Logística Reversa que envolvem a sociedade,

os impactos sociais e ambientais.

2.2) Movimento da Logística no Brasil

Pelo aspecto histórico da logística, pode-se avaliar que o “descobrimento” do

Brasil também é fruto de ações logísticas, pois essa descoberta é o resultado

marginal de um detalhado plano logístico onde se objetivava circunavegar o

continente africano, destinando alcançar as Índias com objetivos comerciais.

Observação: Painel do Museu Histórico do Exército no Forte de Copacabana

Após o descobrimento, necessitou-se efetivar a posse e incrementar a

exploração econômica da terra. A navegação é novamente utilizada para a

ligação da colônia com a matriz, pela a utilização dos rios, explorar o interior e,

na sua forma bélica, impedir que outros tentassem invadir o território.




Posteriormente, para ampliar a ocupação do território e

interligar melhor interior ao litoral, é estimulado o aporte

de capitais ingleses na construção e exploração de

ferrovias. Há um surto de desenvolvimento, com

facilitação da exportação de produtos agrícolas e

estabelecimento de alguma atividade industrial. Neste

ponto, passou-se a observar os conceitos logísticos de

forma mais intensa. Cidades surgem nos pontos de apoio

criados para operação. Neste período há um significativo

desenvolvimento da capacitação brasileira na área da

construção viária, com destaque para ilustres nomes ligados à engenharia de

transportes, tais como o Irineu Evangelista de Souza (Barão de Mauá), os

irmãos Rebouças, dentre outros.

Com o final do Império, a história dos primeiros governos republicanos não

registra grandes destaques no desenvolvimento da logística integrada. Não se

percebe estímulos a avanços tecnológicos nos setores antes desenvolvidos, o

que na verdade significou defasagem em relação ao restante do mundo que

continuou avançando. Por inércia, o modo de transporte rodoviário começa a

alcançar destaque, numa tendência que se expressa no lema do Presidente

Washington Luis: “Governar é abrir estradas”.

Esta tendência se firma e se consolida nos governos posteriores, com a

implantação da indústria automobilística e construção de Brasília, no governo

Juscelino Kubistchek, e o surto de construção rodoviária nos governos

militares. Paralelamente, os demais modos são desestimulados, em alguns

casos levados mesmo à deterioração e erradicação.

Nessa época a indústria de construção naval ainda preserva algum destaque,

com o funcionamento de alguns estaleiros no Rio de Janeiro, mas seu uso

como modo de transporte, particularmente de passageiros, cai rapidamente.

Mesmo a operação dos portos, essencial na conexão com o exterior, é levada

à obsolescência, ficando extremamente onerosa.

O setor ferroviário também não é estimulado a evoluir. Os

operadores ingleses se vêem gradativamente mais

desinteressados em manterem o negócio. Em dado

momento, argumentos nacionalistas levam à opção pela desapropriação e

encampação governamental das ferrovias (RFFSA). Segue-se uma política de

extinção dos “ramais deficitários” e sua substituição por rodovias.

Como resultado desta evolução, temos hoje um Brasil em que o modo

rodoviário detém mais de 60% do transporte, qualquer que seja o ângulo sob o

qual se esteja efetuando a análise. Ele é predominante em todo o tipo de carga




e em qualquer distância de transporte, aumentando sobremaneira o custo

logístico.

Por isso, vale se pensar:

a) Segundo o Centro de Estudos em Logística da COPPEAD (2007), o

custo com transporte e logística no Brasil equivale a 13% do PIB, contra

8% nos EUA. No Brasil, cerca de 60% da carga é transportada em

caminhões, ante 26% nos EUA.

b) Os novos investimentos em infraestrutura se tornaram imperativos

devido à forte recuperação do comércio internacional nos últimos anos.

Em 2006 o comércio global cresceu 9,2% e em 2005, havia aumentado

7,4%.

c) Somente como exemplo, a Índia gasta cerca de 6% do PIB em

investimento para infraestrutura. Na China, são 20%. No Brasil, pouco

mais de 2%. Segundo cálculos do Banco Mundial, a América Latina

deveria elevar para cerca de 6% do PIB os investimentos em

infraestrutura para alcançar, em competitividade, emergentes como

Coréia do Sul e China.

2.3) Características da Logística

Para Ballou (2004), as atividades-chave e de suporte da Logística Empresarial

são:

Atividades-chave: acontece em toda cadeia logística

a) Marketing:

Determinar as necessidades e desejos dos clientes;

Determinar as reações dos clientes;

Estabelecer níveis de serviço para os clientes. b) Transporte: atividade de interligação que tem como característica da gestão a definição do modo de transporte, dos roteiros e à utilização máxima da capacidade dos veículos (economia de escala).

Seleção do modo e do tipo de serviço;

Consolidação de frete;

Determinação de rotas;

Programação de veículos;

Auditoria de frete.




c) Manutenção de Estoque: agem como "amortecedores" entre a oferta e a demanda; enquanto o transporte adiciona valor de "lugar" ao produto, o estoque agrega valor de "tempo".

Políticas de estocagem de matéria-prima e produtos acabados;

Previsão de vendas em curto prazo;

Identificação dos itens em estoque;

Associação com a política de transporte;

Associação com a política de produção. d) Fluxo de informação e processamento de pedidos: é um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, pois é aqui que se inicializa a movimentação de produtos e a entrega de serviços. Os custos de processamento de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transportes ou de manutenção de estoques.

Interface entre pedidos, compras e estoques;

Transmissão dos dados do pedido;

Determinação das regras sobre os pedidos.

Atividades de Suporte: podem acontecer algumas delas, dependendo da

circunstância e da organização.

a) Armazenagem: é a administração do espaço necessário para manter os estoques. Envolve atividades tais como localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém.

Determinação do espaço;

Layout do espaço;

Configuração;

Localização.

b) Manuseio de materiais: diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem, por exemplo, a transferência de mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem e deste até o ponto de despacho.

Seleção do equipamento;

Procedimento para separação dos pedidos;

Alocação e recuperação de materiais.

c) Compras: é a atividade que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado.




Seleção dos fornecedores;

Momento da compra de cada item;

Quantidade a comprar de cada item.

d) Embalagem: projeto de embalagem do produto permite garantir a movimentação de materiais sem quebras. Além disso, as dimensões adequadas de empacotamento proporcionam manuseio e armazenagem eficientes.

Manuseio;

Estocagem;

Proteção contra perda e danos.

e) Relação produção/operação: refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Não diz respeito à programação detalhada da produção, executada diariamente pelos programadores de produção (PCP).

Determinação de quantidades;

Sequência e prazo do volume da produção;

Programação do suprimento para produção/operação. f) Manutenção de informações: manter uma base de dados com informações importantes, como por exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques, apóia a administração eficiente e efetiva das atividades primárias e de apoio.

Captura, armazenagem e manipulação de dados;

Geração da informação;

Procedimento para validação das políticas.

Para o gerenciamento logístico, objetivando a excelência do atendimento ao

cliente, deve-se seguir um tripé formado pelas políticas de estoque e de

transporte, além das estratégias de localização. Esse esquema está explicitado

na figura 2.




Figura 2 - Aspectos Relevantes para Atendimento ao Cliente - Fonte: Ballou

(2001)

A relação entre o custo logístico e o nível de serviço também é outra

abordagem empregada para análise do nível de atendimento do cliente. Esta

análise, quanto aos itens importantes de custo e de nível de serviço, estão

expostos na figura 3.

Figura 3 – Abordagem entre Nível de Serviço e Custo para Atendimento ao

Cliente - Fonte: Ballou (2001)

A figura 4 a seguir mostra, por outro prisma, a relação entre custo e nível de

serviço. Geralmente, um incremento no nível de serviço implica em aumento de

custo do serviço prestado. Mas, o que se nota é que nem sempre estes

aumentos implicam em aumento de receita pois, mesmo a partir do

crescimento de ambos, existe um ponto em que a receita não cresce na

mesma proporção. O ponto onde se obteve a maior distância entre receita e

custo, denominado “maximização do lucro” é o momento fundamental para se

Atendimento

ao Cliente

Nível de Serviço Prazo de entrega, avarias, extravios

etc..

Custo Estoque, manuseio,

transporte etc..

Política de Estoque

o Previsões; o Decisões de estoque; o Decisões de compras e

programação de suprimentos;

o Sistemas de Informação...

Política de Transporte

o Seleção de Alternativas de Transporte; o Terceirização dos Serviços; o Administração de Frota Própria; o Monitoramento de Veículos; o Roteamento de Veículos...

Estratégias de Localização

o Decisões de localização; o O processo de planejamento da rede...

Atendimento ao Cliente: o produto, o serviço logístico e o processamento de pedidos e SI




limitar o aumento do nível de serviço e, em consequência, dos custos

associados.

Figura 4 – Abordagem entre Nível de Serviço e Custo para Atendimento ao

Cliente - Fonte: Ballou (2001)

Ainda há alguns entraves – que não são pequenos – para se estruturar o Brasil

como capaz de ser competitivo em termos logísticos. A seguir estão expostos

alguns deles:

Ausência de política que sincronize as ações dos governos nas esferas

federal, estadual e municipal e da iniciativa privada;

Infraestrutura de armazéns inadequada ao aspecto sistêmico imposto

pela logística;

Não há equilíbrio na disponibilidade dos modos de transportes no

território nacional;

A maior parte de nossa produção destinada à exportação é transportada

até o porto por meio de caminhões;

Praticamente 60% do total da carga transportada no Brasil (figura 5) é

feita pelo modo rodoviário e apenas 20% pelo modo ferroviário e 13%

pelo modo aquaviário, modos considerados troncais;

Receita

Maximização do Lucro

Custos Logísticos

Nível de Serviço Logístico

Cu

sto

Fonte: Ballou (2001)




Figura 5 – Matriz de Transportes de Carga (Relatório da ANTT de 2005)

As estradas estão em péssimas condições de utilização (Fig.6);

Figura 6 – Condições das Estradas (CNT, 2007)

Nos modos terrestres, há desequilíbrio entre os modos ferroviário e

rodoviário (Fig. 7);

Matriz do Transportes de Cargas - 2001(Fonte: Relatório da ANTT de 13/06/2005)

61,09%20,73%

13,59%4,19% 0,40%

Rodoviário Ferroviário Aquaviário Dutoviário Aéreo




Figura 7 – Densidade de Ferrovia Brasil x EUA (COPPEAD/UFRJ, 2002)

A idade média da frota brasileira de caminhões gira em torno de 17

anos. Frota muito antiga e inoperante, chegando a faltar caminhões na

época da safra (Fig. 8);

Figura 8 – Idade Média da Frota no Brasil (COPPEAD/UFRJ, 2002)

Nas poucas ferrovias a velocidade é muito baixa (em torno de 25

km/hora), em razão da falta de investimentos em composições

ferroviárias, trilhos e pelo tráfego em áreas urbanas;

Baixa capacidade operacional dos portos: equipamentos inadequados,

necessidade de dragagem para manutenção do calado etc.;

Pouca utilização do transporte fluvial (45.000 km de rios navegáveis -

somente 28.000 km são utilizados) e cabotagem (7.500 Km de costa

com 80% PIB), mesmo com a capacidade hidrográfica e característica

da costa brasileira;




Poucos profissionais com competência para fazer a gestão de logística

nas empresas;

Baixo investimento em tecnologia de informações para viabilizar

sistemas dinâmicos de relacionamentos entre fornecedores, prestadores

de serviços logísticos e clientes.

As próximas figuras permitem observar, de forma caricata, alguns

problemas tentando ser resolvidos com uma logística “não-adequada”.

Fonte: revisao-da-materia.blogspot.com

Pela integração dos elos logísticos dentro da corporação permitiu-se vislumbrar

que o processo produtivo ainda estava incompleto, pois se necessitava inserir

nos sistemas de gestão logística os fornecedores, os canais de distribuição e o

cliente final, formando uma só corrente (neologística). Surgiu, com isso, a

necessidade de aperfeiçoar o gerenciamento de toda cadeia de suprimentos

(Supply Chain Management-SCM). Nessa interação logística foram inseridas

também as funções de marketing e produção.

Pode-se entender como SCM como uma forma integrada de planejar, controlar

e otimizar o fluxo de bens e produtos, informações e recursos desde os




fornecedores até o cliente final, administrando as relações logísticas nas

cadeias de suprimento e de distribuição. O SCM tem ainda alguns princípios:

É suportado pela logística; Necessita de postura organizacional; É focado na integração de processos; Baseado em dados e informações; Visão Sistêmica.

A diferenciação entre logística e SCM tem alguns pontos que devem ser

observados:

A Logística permite a coordenação do fluxo de produtos, informações e atividades em uma corporação.

O SCM preocupa-se também com os movimentos de recursos financeiros no canal logístico.

O SCM integra três dimensões: informação, coordenação e compartilhamento de recursos e o relacionamento entre organizações.

Novos negócios foram formados, ultrapassando as fronteiras da nação. As

noções de Alianças Estratégicas, Subcontratação e Canais Alternativos de

Distribuição, passam a ser destaque nas relações de negócio da logística.

A evolução da logística permitiu algumas quebras de paradigmas. A tabela 1 a

seguir resume alguns dos mais importantes.

Tabela 1 – Quebras de Paradigmas Logísticos




3) FUNÇÕES E CONFIGURAÇÕES DA LOGÍSITICA

3.1) Logística Integrada

As atividades da Logística Empresarial (logística integrada) variam entre as

organizações. Mas, de forma genérica e resumida, ela é composta por três

partes distintas e bem definidas: fornecedores (fontes de abastecimento),

fábricas/prestadores de serviço e clientes finais. Visualizando-se o diagrama da

figura 9, observa-se que entre as duas primeiras partes (fornecedor e fábrica)

está inserida a atividade “abastecimento físico” que funciona como elo

interligador; e entre as duas últimas partes (fábrica e cliente final) a atividade

“distribuição física” também deve unir as atividades produtivas com o cliente

final. Nas duas atividades anteriores o destaque é para a área de transporte

que é considerada como atividade-meio, ou seja, de conexão entre etapas da

logística integrada.

Figura 9 – Logística Integrada

A primeira etapa, Fornecedor, pode ser definida como: organismos de quem se

adquirem materiais e componentes. Aqui se pode perceber a importância da

atividade logística no desenvolvimento dos fornecedores, haja vista o exemplo

das montadoras de veículos que vêm colocando os seus principais

fornecedores dentro do seu parque fabril, formando um condomínio de

empresas solidárias na cadeia logística.

Na segunda etapa, a Fábrica, é onde se produz o bem, onde se define o que,

quanto e como se produzir. Nesta etapa existe uma ligação íntima com a

gestão de materiais (MRP) e da manufatura (MRPII). A partir desses dados

poder-se-á definir a política de estoques da empresa.

Na última etapa, a Cliente (consumidor) final, externos à empresa, é a razão de

todo planejamento para o atendimento. É neste sentido que se preocupa em

definir para que mercado e com que nível de serviço se deve atender aos

clientes.

A atividade Abastecimento Físico é composto das seguintes peculiaridades:

Fornecedor Fábrica Cliente Abast. Físico

Distr. Física




Transporte; Armazenagem e controle de estoques; Processamento de pedidos; Compras; Embalagens; Planejamento e controle do suprimento de materiais para produção. A atividade Distribuição Física se considera os seguintes pontos: Transporte; Armazenagem e controle de estoques; Processamento de pedidos; Vendas; Embalagens; Planejamento e controle dos produtos/serviços.

Como forma de exemplificar estas etapas e a atividade Distribuição Física, a

figura 10 expõe uma rede com os vários componentes logísticos.

Figura 10 – Rede de Distribuição da Cadeia de Suprimentos

O CD exposto na figura anterior representa o Centro de Distribuição, que

diferente de um Armazém Geral, é um pólo gerador de carga e tem como

finalidade principal gerenciar o fluxo de produtos e informações associadas,

consolidando estoques e processando pedidos para a distribuição física. Ou

seja, maximiza o nível de serviço para o consumidor. O CD serve também para

a customização de produtos, incluindo embalagem, etiquetagem e precificação,

entre outras importantes atividades. A figura 11 esquematiza o CD entre três

origens e três destinos.




Figura 11 – Esquema Simplificado de Centro de Distribuição

O Transit Point (TP) se difere do CD por não apresentarem estoque e devido

aos produtos que chegam já terem destino determinado. A figura 12

exemplifica o TP.

Figura 12 – Esquema Simplificado de Transit Point

Parecido com TP, o Cross Docking atende a vários clientes por vários

fornecedores. Consiste em receber mercadorias consolidadas, separá-las e

recarregar os veículos de maneira que cada um siga para um único destino. A

figura 13 apresenta um esquema básico para melhor entendimento.

Figura 13 – Esquema Simplificado do Cross Docking




Como extensão do Cross Docking, associada à técnica Just-in-Time, Merge in

Transit objetiva a montagem dos produtos ao longo da cadeia de distribuição. A

figura 14 mostra um esquema simplificado.

Figura 14 – Esquema Simplificado do Merge in Transit

A opção Break Bulk é utilizada para receber produtos de vários fabricantes que

enviam suas cargas consolidadas, para atender a diversos clientes. O terminal

de Break Bulk separa os pedidos individuais e providencia as entregas. A figura

15 expõe esta opção.

Figura 15 – Esquema Simplificado do Break Bulk

3.2) Cadeia de Suprimentos

A figura 16 apresenta mais detalhes da Logística Integrada como uma Cadeia

de Suprimentos, onde os fluxos de recursos financeiros e de informações fluem

do consumidor final para toda cadeia de suprimentos, sentido inverso da

produção em si (agregação de valor ao produto).




Figura 16 – Formato genérico e resumido da Cadeia de Suprimentos

A figura 17 detalha os componentes expostos na figura 16 com a inclusão das

áreas de compras e de vendas que enviam e recebem, respectivamente, as

informações de demanda.

Figura 17 – Componentes da Cadeia de Suprimentos




As atividades do canal genérico exposto na figura 16 estão expostas na figura

18 adiante.

Figura 18 – Componentes Detalhados da Cadeia de Suprimentos

Pode-se visualizar a Cadeia de Suprimentos por um foco holístico, fundamental

para o entendimento completo das suas nuanças, pois se entende que depois

do início da operação é difícil alterar o funcionamento, pois estão envolvidos

vários atores e acordos comerciais que funcionam, de forma simbólica, como a

“engrenagem” de um sistema.

Para tanto, sabe-se que a atividade principal que permite os elos logísticos

funcionarem de forma sistêmica é a Gestão da Informação (GI). As principais

tecnologias envolvidas são:

Integração de Dados e Informações com Fornecedores, Clientes,

Operadores Logísticos e Governo: EDI (Electronic Data Interchange);

Gerenciamento dos fluxos de trabalho: Workflow;

Reposição automática de produtos no ponto de venda: ECR (Efficient

Consumer Response);

Integração com outros processos empresariais: ERP (Enterprise Resource

Planning);

Associação com o PCP: MRP (Material Requeriment Planning) e MRP II

(Manufacturing Resources Planning);




Vínculo com a gestão de estoques: WMS (Warehouse Management

System).

3.3) Canal de Distribuição

Tomando-se o Canal de Distribuição, exposto na figura 17, como ponto de

análise, onde o foco está na comercialização de produtos e serviços, destaca-

se a parte denominada Distribuição Física (na figura intitulada Distribuidores)

onde o movimento físico é a tônica do processo logístico. Nesta parte

encontram-se os depósitos (localização), os veículos (a movimentação em si),

a política de estoques vinculada a de transporte (determina a característica do

veículo) e os equipamentos auxiliares para movimentação da carga.

O último elo do Canal de Distribuição é o Varejista, pois é a partir dele que são

repassados os produtos ao Consumidor Final. Além do varejista, ainda existem

os seguintes atores:

Atacadistas: reguladores da produção, que adquirem as mercadorias do

fabricante para revendê-las a varejistas. Dependendo do seu contrato

com o fabricante por ser exigido pedido de compra mínimo;

Distribuidor: geralmente é agente do fabricante encarregado de ações

de logística, armazenagem e distribuição, sem assumir a propriedade

dos bens nem realizar negociações comerciais;

Representante Comercial: agente comissionado, encarregado

exclusivamente das transações comerciais em nome do fabricante;

Vendedor: vendedor do fabricante, agindo na atuação de um atacadista

realizando vendas para este, com o objetivo de impulsioná-las em sua

área de atuação.

A figura 19 resume o relacionamento entre as partes em um canal de

distribuição.




Figura 19 – Visão do Relacionamento em um Canal de Distribuição Típico

Os objetivos mais comuns de um Canal de Distribuição típico são:

Garantir a rápida disponibilidade de produtos nos locais certos e no

momento certo;

Maximizar as vendas. p.e.: parcerias entre fabricantes e varejistas que

permitam a exposição mais adequada dos produtos nas lojas;

Intensificar a cooperação entre os participantes do canal. p.e.: definição

de lote mínimo de pedido de produto, uso ou não de equipamentos de

unitização (interfere no tempo de ciclo);

Garantir o nível de serviço pré-estabelecido entre os parceiros;

Garantir o fluxo de informações de forma rápida e precisa entre os

parceiros;

Buscar, de forma integrada entre os parceiros, a redução de custos.

Os Canais de Distribuição podem ser classificados da seguinte forma:

a) Canais Verticais: a responsabilidade é transferida de um parceiro para outro,

como em uma corrida de revezamento.




Figura 20 – Exemplo de um Canal Vertical

b) Canais Híbridos: são canais onde o fabricante mantém sob o seu controle o

relacionamento com grandes clientes, por exemplo, mas deixa para os

distribuidores as funções de atendimento e entrega.

Figura 21 – Exemplo de um Canal Híbrido

c) Canais Múltiplos: são canais que oferecem mais de uma opção para o

consumidor. P.e.: venda na loja, na internet e direto da fábrica.

Os Canais de Distribuição mais comuns quanto à sua extensão são:

Armazém do Atacadista

(Concentrador)

Varejista(Estoque da

Loja)

DIS

TR

IBU

IDO

R

Padrão Híbrido

Padrão Vertical

Função:Geração de demanda

Funções parciais

Funções integrais




a) Nível zero:

Figura 22 – Exemplo de um Canal de Nível Zero

b) Nível um:

Figura 23 – Exemplo de um Canal de Um Nível

c) Nível dois:

Figura 24 – Exemplo de um Canal de Dois Nível

No planejamento do Canal de Distribuição pretende-se responder as seguintes

perguntas vinculadas aos impactos logísticos:

Como os produtos e serviços deverão ser disponibilizados aos

consumidores?

Que tipos de serviços devem ser oferecidos aos consumidores finais

para assegurar a sua satisfação?

Que tipos de atividades deverão ser desempenhadas para atingir essa

necessidade de serviço?

Quem será o responsável por eles?




Que tipos de empresas estão nas melhores posições para desempenhar

essas atividades?

Quais as ações que devemos ter em conjunto com as empresas da

rede?

Quanto ao planejamento estratégico, deve-se tratar das seguintes

respostas:

Quantos depósitos devem ser utilizados?

Quais as localizações deles?

Qual é a área física que deve estar disponível nos depósitos?

Qual o mercado que deve ser suprido por este depósito?

Quais depósitos devem ser abastecidos por quais fábricas, e quais

itens?

3.4) Distribuição Física

Partindo-se do entendimento dos canais de distribuição, cabe avaliar o

processo logístico de distribuição na prática. Por isso, deve-se,

primordialmente, entender que o objetivo primário da distribuição física é

disponibilizar produtos certos, nos locais certos, pelo menor custo possível.

Para isso, ela trata, primordialmente, da movimentação, estocagem e

processamento de pedidos dos produtos finais, acabados ou semi-acabados.

Na distribuição física cobrem-se todos os segmentos que vão desde a saída do

produto da fábrica até a entrega ao cliente final. Os componentes da

distribuição física são:

Instalações Físicas (CD e armazéns): espaço destinado ao abrigo das

mercadorias até que sejam transferidas ou entregues aos clientes finais.

São providas de facilidades para descarga de produtos, transporte

interno e carregamento dos veículos de distribuição.

Estoque: usa, de forma intensiva, tecnologias de gestão para minimizar

o seu quantitativo.

Veículos: dependendo da parte avaliada do Canal de Distribuição,

podem ser utilizados veículos menores (frequência maior das entregas

com menor quantidade por viagem – p.e.: do atacadista ou varejista) ou

maiores (frequência menor das entregas com maior quantidade por

viagem – p.e.: da fábrica para outros).

Dados, Informações, Software e Hardware (GI e TI): dão suporte à toda

cadeia integrada.




GIS – Geographic Information System, EDI (Electronic Data

Interchange), Roteirizadores, Cadastros com Registros Operacionais

(mini mundo), ERP, MRP, MRPII.

Custos: dispor de uma estrutura de custos é fundamental para ser

competitivo. São muitas as variáveis que podem implicar no aumento

dos custos. O uso da técnica ABC (Activity Based Costing) pode facilitar

a sua apropriação.

Para cargas unitárias: geralmente os custos são definidos pela

distância percorrida.

Para cargas fracionadas: entregas para clientes diferentes em locais

diferentes implicam em variantes maiores para os custos. Avaliam-se

a distância percorrida, os tempos de transporte e de descarga.

Pessoal (peopleware): capacitação, instrução e seguranças ambiental e

empresarial.

Para promover a movimentação dos produtos da fábrica para o cliente final,

faz-se necessária a avaliação de uma série de quesitos, tais como:

Qual(is) o(s) serviço(s) de transportes deve(m) ser utilizado(s) para

movimentar os produtos a partir da fábrica? E a partir de um armazém?

Quais os procedimentos de controle que devem ser empregados para os

itens transportados e armazenados?

Onde devem se localizar os depósitos, quais as suas dimensões e

quantos são necessários para o armazenamento de produtos acabados?

Quais os arranjos para o controle do ciclo do pedido dos clientes?

Qual nível de serviço deve ser providenciado para cada atividade da

distribuição física (definição de indicadores de desempenho)?

Para melhor entendimento do ciclo do pedido do cliente, a figura 25 expõe, de

forma simplificada, um ciclo genérico.




Figura 25 – Ciclo do Pedido Genérico – Fonte: Fleury (2003)

Observações da figura 25:

1 – Análise de crédito, estoque, separação etc..

2 – Análise dos pedidos pendentes e soluções.

3 - Análise na necessidade.

Quanto ao nível de planejamento, a distribuição física pode ser analisada da

seguinte forma:

Nível Estratégico: deve-se avaliar a configuração da distribuição pela

localização dos armazéns, definição dos modos de transporte e pela

plataforma de gestão para controle do processamento dos pedidos;

Nível Tático: focado no nível de gestão intermediária onde a otimização

dos recursos disponíveis é o ponto principal. Avalia-se nesse nível os

sistemas de informação, incluindo os recursos de tecnologia da

informação, o espaço dos armazéns e com a economia de escala no

transporte;

Nível Operacional: preocupa-se com a gestão de nível de operação

diária que deve garantir a movimentação dos produtos até o cliente final.

A análise é calcada na forma de carga/descarga (necessidade de

Preparação Transmissão Entrada Análise1

Pedidos Pendentes2

Estoque

Estoque complementar3

Atendimento do pedido

Documentos de Embarque

Faturamento

Programação do Transporte

Formação da Carga

Transporte Entrega Pagamento




equipamentos auxiliares e pessoal), forma de embalagem e unitização e

meio para gerir os itens inventariados.

Os Sistemas de Distribuição Física podem ser classificados de duas formas:

Sistema 1 para 1: é denominado “Transferência de Produto”. O veículo

sai completo da fábrica ou do CD para destino único (cubagem ou

massa completa). Os fatores que influenciam este sistema são:

Distância: condiciona a escolha do tipo de veículo, o

dimensionamento da frota, o custo e o frete;

Velocidade média operacional: velocidade média da origem até o

seu retorno, descontados os tempos de carga, descarga e

espera;

Tempo de carga e descarga: tempo total somando-se a pesagem,

conferência, emissão de documentos e nas operações em si;

Tempo porta-a-porta: avalia-se o tempo total de ciclo e a

variabilidade;

Quantidade ou volume transportado: considerar a sazonalidade;

Carga de retorno: influencia na formação do frete;

Densidade: afeta a escolha do tipo de veículo e, por

consequência, o custo do transporte. Geralmente cargas de baixo

valor agregado lotam o veículo pelo volume e não pela massa;

Dimensão das embalagens: afetam ao transporte a carga e a

descarga. Cargas com dimensões variadas tal como tubos e

sofás, são de difícil acondicionamento;

Valor Unitário: pode implicar no uso de veículos especiais, com

quesitos de segurança e monitoramento adequados e,

geralmente, caros;

Forma de Acondicionamento e Grau de fragilidade: afetam ao

transporte a carga e a descarga;

Grau de periculosidade: tem implicação na distribuição dos

produtos, principalmente no que consta às questões ambientais;

Compatibilidade entre produtos: reação entre produtos diferentes;

Custo global: a tendência é que o custo por unidade de produto

seja menor que no sistema 1 para ∞.




Sistema 1 para ∞: o veículo sai do varejista para várias entregas. Os

fatores que influenciam este sistema são:

Divisão da região a ser atendida em “zonas de entrega” sendo

que cada uma é atendida por um veículo;

Distância entre o CD e a zona de entrega;

Velocidade operacional média: considera-se a distinção entre a

velocidade do CD até a zona e dentro da zona;

Tempo de parada em cada destino;

Tempo de ciclo (CD a CD);

Periodicidade das visitas aos clientes;

Quantidade de carga a transportar;

Densidade da carga a transportar;

Dimensão da carga;

Valor unitário;

Acondicionamento: carga solta, paletizada, granel etc.;

Grau de fragilidade;

Grau de periculosidade;

Compatibilidade entre produtos diversos;

Custo Global




UNIDADE II – PRINCIPAIS TEORIAS PARA MELHORIA DA

LOGÍSTICA

1) QUALIDADE TOTAL Para Campos (s/d) o conceito de qualidade caracteriza o verdadeiro critério da

preferência do consumidor. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que

atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura

e no tempo certo às necessidades do cliente.

Soares (1999), citando Juran et al. (1991) considera que qualidade é o

atendimento das especificações, ou ausência de falhas; num aspecto interno à

empresa e denominado qualidade intrínseca; é adequação ao uso, que traz

subentendido que tais especificações devem refletir características do produto

ou serviço que satisfaçam às necessidades dos clientes quanto ao seu uso.

Para isso denomina-se qualidade extrínseca.

Controle da Qualidade Total (ou TQC - Total Quality Control) é um sistema

efetivo para integração dos esforços de desenvolvimento da qualidade,

manutenção da qualidade e melhoria da qualidade, esforços estes de vários

grupos em uma organização, que visa permitir o marketing, a engenharia, a

produção e os serviços ao nível mais econômico que permita a plena

satisfação do cliente. Fiegenbaum (1991) apud Soares (1999).

Conceito do TQC é formado pelos seguintes tópicos Soares (1999):

Orientação pelo cliente: produzir e fornecer serviços e produtos que

sejam definitivamente requisitados pelo consumidor;

Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência através do lucro

contínuo, mas pelo domínio da qualidade;

Ações orientadas por prioridades: identificar o problema mais crítico e

solucioná-lo pela mais alta qualidade;

Ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e

com base em fatos;

Controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por

resultados, mas durante o desenvolvimento do processo; pois o

resultado final é tardio para se tomar ações corretivas;

Controle da dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados

e isolar a causa fundamental da dispersão;

Próximo processo é seu cliente (interno e externo): o cliente é um rei ou

uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos

desde que razoáveis. Não deixar passar produto ou serviço defeituoso;




Controle a montante: a satisfação do cliente se baseia exclusivamente

em funções a montante, ou seja, de onde vêm os insumos. As

contribuições à jusante (para onde vão) são pequenas;

Ação de bloqueio: não permita o mesmo engano ou erro. Tome ação

preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra

vez pela mesma causa. Pode-se utilizar FMECA e/ou FTA;

Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados

como seres humanos independentes;

Comprometimento da alta direção: entender e publicar a definição da

missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as

diretrizes e metas através de todas as chefias.

Coltro (1996) relaciona a qualidade total, que é uma forma de ação

administrativa, com a melhoria da produção, colocando-se a qualidade do

produto ou serviço como principal foco. O Controle da Qualidade Total é a

concretização da ação para gestão de todos os recursos organizacionais, como

também no relacionamento inter-pessoais. Por isso, o atributo da qualidade a

ser trabalhado pelas organizações tem uma definição completa pelo ponto de

vista do cliente/consumidor pelos seguintes aspectos:

Os que têm a última palavra são os clientes, usuários e aqueles que os

influenciam ou representam;

A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece;

A satisfação é conseguida durante toda vida útil do produto e não

apenas na ocasião da compra;

É necessária uma série de atributos para proporcionar o máximo de

satisfação àqueles a quem o produto atende.

A prática do TQC influencia a competitividade empresarial em diversos

aspectos:

Permite a corporação se diferenciar e competir com base em seus

produtos e serviços de forma confiável;

As atividades manufatureiras/operacionais passam a contribuir também

com eficácia, baseando-se em indicadores de qualidade, confiabilidade,

prazos, flexibilidade etc.;

A definição de foco e da busca por excelência no que realmente importa

– a satisfação dos clientes;

As atividades operacionais passam a ser pensadas de forma

estratégica.




2) JUST IN TIME (Baseado em Bordim, s/d) Refere-se a Just in Time como uma das tentativas básica de eliminar o

desperdício, produzindo sempre o produto certo, no lugar certo, na hora certa.

A manufatura Just in Time está associada às atividades industriais e de forma

direta com o chamado Sistema Toyota de Produção (STP), criado pelo

fundador da Toyota, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal

executivo e vice-presidente da empresa Taiichi Ohno.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta

eliminação do desperdício e os dois pilares necessários são o Just in Time e a

Automação. O STP tem fortes raízes em dois elementos caracteristicamente

americanos: o sistema de produção em massa de Henry Ford e os

supermercados. Ford buscava constantemente inovações nos processos. Essa

preocupação antecipou táticas que seriam típicas dos sistemas Just in Time

(JIT), como:

a) Preocupação com desperdício: o grande inimigo de qualquer sistema

de manufatura, que gerava custos sem adicionar valor ao produto.

Qualquer ação que não adicionasse valor era uma contribuição ao

desperdício.

b) Ênfase no melhoramento contínuo: não existia um meio simples e

definitivo de se fazer as coisas, que fosse constante ao longo do tempo.

c) Redução no setup: necessidade de minimizar setups, pois os custos

inevitáveis não contribuem diretamente para adicionar valor.

d) Ênfase na ordem e no arranjo do local de trabalho: sujeira diminuía a

produtividade do empregado, tornava o local de trabalho perigoso e fazia

as pessoas perderem tempo procurando materiais e ferramentas no

meio da bagunça. Um local limpo e organizado colaboraria para elevar a

moral do empregado e de sua produtividade.

e) Nivelamento da produção: programação desigual e flutuante causava

variações no fluxo de trabalho, que criam confusão, complicam a

gerência de tempo e obscurecem oportunidades de melhoria. Ford

instituía níveis uniformes de produção, construindo o mesmo número de

carros todos os dias.

f) Respeito por pessoas: Ford foi um dos pioneiros a se preocupar com a

criação de um local de trabalho que favorecesse a produtividade do




trabalhador, o mais importante recurso de qualquer empresa em seu

ponto de vista.

As operações tradicionais de manufatura são sistemas do tipo “empurrado”.

Produzem antecipadamente de forma a ter os produtos quando a demanda

ocorrer. Os produtos são “empurrados” por meio do sistema e são estocados

em antecipação à demanda.

O JIT usa um sistema “puxado” para mover os produtos por meio das

instalações. A comunicação no JIT começa com a última estação de trabalho

na linha de produção ou com o cliente – e depois trabalha para trás por meio

do sistema. Cada estação requisita da estação de trabalho prévia a quantidade

precisa de produtos que é necessária. Se os produtos não são requisitados,

não são produzidos.

Para atingir seu grande objetivo, isto é, fornecer a quantidade certa de produto

na hora certa, com o nível certo de qualidade, no lugar certo, com a maior

produtividade e o menor custo possível, algumas características de trabalho

são fundamentais, transformando-se de certa forma em objetivos parciais, que

permitem que se chegue ao objetivo maior. As principais características são:

a) Lotes pequenos: a produção em lotes pequenos é sinônimo de

flexibilidade, pois permite produzir diferentes composições ou grande

diversidade de produtos rapidamente, sem sacrificar a eficiência em

volumes menores de produção.

b) Setups Rápidos: Setups menos complicados simplificam a

manutenção do local de trabalho e diminuem as despesas operacionais.

É o caso dos chamados “setups externos”, que podem ser feitos com a

máquina em funcionamento.

c) Produção Nivelada: a demanda de certo produto pode oscilar

podendo gerar ineficácia e desperdício. Na manufatura JIT a idéia básica

é combater o problema de instabilidade da demanda, fazendo pequenos

ajustes, adotando um plano de produção e conservando-o por certo

período (nivelamento da programação da produção).

d) Novo papel do trabalhador: a manufatura JIT é o lugar certo para as

pessoas que queiram aprender um grande número de habilidades

profissionais e aplicá-las em um ambiente de trabalho em equipe. A

força de trabalho deve ser flexível (polifuncionais). Pelo treinamento de

operários para realizar mais de uma tarefa transforma a força de




trabalho de simples solucionadores de problemas para se tornarem

recursos multi-habilitados.

e) Qualidade na fonte: o objetivo não é apenas identificar um problema

de qualidade, mas também descobrir sua causa fundamental. Se a

causa não for identificada, o problema vai continuar se repetindo.

f) Tecnologia de Grupo: é um tipo de arranjo que reúne todos os

equipamentos necessários para a completa produção de uma família de

peças similares, ligando assim todas as operações em um particular

processo. Após o agrupamento dessa peças em famílias que

compartilham algumas características importantes, é possível organizar

uma célula (arranjo de máquinas e operadores) para cada família. O

layout físico final coloca as instalações na sequencia ótima para produzir

as peças na família, encurtando as distâncias entre operações, fazendo

que sejam reduzidos os tempos de espera entre uma operação e outra,

e diminuindo o volume de material em processo entre os centros de

trabalho.

g) Manutenção Preventiva: é um importante aspecto da busca da

qualidade na manufatura. Envolve inspeções regulares e manutenção

desenhada para manter as máquinas operando, evitando assim paradas

não esperadas. A manutenção de rotina, incluindo limpeza, lubrificação,

recalibragem e outros ajustes ao equipamento é feita pelo próprio

operador (conceito também utilizado na Manutenção Produtiva Total).

h) Parcerias com fornecedores: os fornecedores influenciam o

desempenho de um processo de transformação JIT, na medida em que

se depende deles para entregar insumos que satisfaçam ou excedam os

requisitos: quantidade certa e de qualidade na fonte. São

relacionamentos de longo prazo e são vistos como uma fábrica externa.

i) Melhoria Contínua (kaizen): o conceito de melhoria contínua é parte

integral da filosofia Just in Time. Implica que a empresa deve continuar e

ativamente trabalhar para melhorar, sem considerar qualquer melhoria

como definitiva. A expressão Kaizen significa literalmente, MUDE (KAI)

para tornar-se BOM (ZEN). A metodologia Kaizen foi desenvolvida e

aplicada pelo engenheiro Taichi Ohno e ficou mundialmente conhecida e

respeitada devido a sua intensa aplicação pelo Sistema Toyota de

Produção, que baseava-se em esforços contínuos para melhoria do

sistema.




j) Respeito pelas pessoas: fundamental para o sucesso do JIT é o

envolvimento das pessoas, que devem ser ativos participantes para

atingir as necessidades dos consumidores, desde o desenvolvimento de

melhorias no processo e produção até ter-se certeza de que os padrões

de qualidade são atingidos em qualquer nível.

k) Paradas da Produção: procura-se obter a qualidade perfeita logo na

primeira vez, o que também requer solução imediata de problemas.

l) Padronização e Simplificação: procura eliminar os passos

desnecessários em todos os processos ou sub-processos envolvidos

(simplificação).

m) Ambiente de Trabalho: é um importante elemento da manufatura JIT

e também esta relacionado à qualidade. Um ambiente organizado cria

uma mente calma e clara, e respeito pelo local de trabalho. O

trabalhador é responsável por limpar seu equipamento e suas

ferramentas depois do uso, e colocá-las no seu devido lugar.

3) KANBAN (Baseado em Bordim, s/d)

O Kanban (KAN - cartão de produção + BAN – cartão de movimento) é uma

das técnicas usadas para atingir a meta do JIT. A orientação é no sentido de se

reduzir os tempos de partida de máquina e tamanho dos lotes e produzir

apenas as quantidades necessárias (demanda).

Ballou (2001) registra que o Kanban instrui um centro de trabalho ou o

fornecedor a produzir uma quantidade padrão de um item. Requisita-se uma

quantidade padrão predefinida de uma peça ou componente ou que a sub

montagem seja levada até outro centro de trabalho. Os cartões são usados

como gatilhos para a produção ou para a movimentação dos itens.

O sistema Kanban é caracterizado como um sistema de produção puxado.

Identificam-se três tipos clássicos de Kanban na produção:

Kanban de Movimentação ou Transporte: usado para avisar o estágio

anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o

destino específico. (número e descrição do componente, lugar onde é

retirado e para onde é enviado)

Kanban de Produção: é um sinal para um processo produtivo de que ele

pode começar a produzir um item para estoque. (número e descrição do




processo, materiais necessários para a produção do componente e

destinação para qual o componente deve ser enviado depois de

produzido)

Kanban do fornecedor: avisar o fornecedor que é necessário enviar

material ou componentes para um estágio da produção.

Para se notar a diferença entre o sistema tradicional de estoque e o uso do

Kanban, pode-se observar a próxima tabela.

Fatores KANBAN/JIT ESTOQUE

Estoque É um passivo, procura-se trabalhar sem estoque

É um ativo, protege contra erros de previsão, atrasos de entrega. Mais estoque é mais seguro

Lotes, quantidades compradas

Apenas satisfaz necessidades imediatas. Utiliza-se o LEC1.

Também usa o LEC, entretanto os custos de preparação (pedidos) são mais altos resultando em quantidades maiores.

Preparação, custos de pedido

Custos insignificantes; trabalha com pequenos lotes.

Maximiza a saída, para que os custos de preparação possam ser uma consideração secundária.

Estoque de produtos em processo

Devem ser eliminados. A necessidade de identificar e resolver os problemas aparece mais cedo.

Considerado necessário, para permitir a continuidade mesmo com problemas de suprimento. As habilidades de trabalhadores e capacidade de equipamentos podem ser melhor usadas.

Fornecedores Poucos, considerados co-trabalhadores. São uma extensão da fábrica.

Relacionamento profissional. Fontes múltiplas podem ser colocadas em oposição para obter menores preços.


1 Técnica desenvolvida na década de 1940 que considerava a demanda relativamente constante e

conhecida, que os itens devem ser comprados em lotes e não de forma contínua, que os custos

(estoque,produção etc.) são conhecidos e que os tempos de reposição baixos.




Fatores KANBAN/JIT ESTOQUE

Qualidade A meta é zero defeitos. Produção e distribuição estão em risco se a qualidade não for de 100%.

Tolera alguns defeitos para manter o fluxo de produtos e evitar custos excessivos para garantir um nível elevado de qualidade excedente.

Manutenção de Equipamentos

Manutenção preventiva ou excesso de equipamentos é essencial. A paralisação do processo arrisca parar as operações seguintes, não existe estoque para pulmão.

Como requisitado. Não é crítica já que existem estoques.

Tempos de reabastecimento

Curtos reduzindo incertezas e a necessidade de estoques de segurança.

Os tempos de reabastecimento longos não são problemas sérios pois podem ser compensados com estoques adicionais.


4) ENGENHARIA SIMULTÂNEA Engenharia Simultânea (ES), ou mais modernamente, Desenvolvimento

Integrado de Produto e Processo (Integrated Product and Process

Development - IPPD) é uma filosofia (como no Just in Time) que na

verdade envolve mais do que Engenharia. Nela incluem-se todas as etapas

do ciclo de vida do produto, desde a sua concepção até a sua retirada de

serviço, sua destinação final, após transcorridos seu período de vida útil

(Bennett et al., 1995 apud Pimentel et al., 2008).

O principal objetivo da Engenharia Simultânea ou Desenvolvimento

Integrado de Produto e Processo é a diminuição do tempo desde o

pedido até a entrega, para um novo produto, com custo mais baixo e

maior qualidade. Isto é alcançado através do desenvolvimento paralelo, ao

invés de sequencial, das diferentes etapas que compõem o Projeto do

Produto, com o emprego de times ou equipes multidisciplinares. Pimentel

et al. (2008)

Conforme Pimentel et al. (2008) ressalta, o processo tradicional ou

sequencial de desenvolvimento de produtos, é baseado na organização

departamental, o que não favorece a integração entre as unidades

funcionais (relação matricial), uma vez que cada departamento ou setor

responsável por determinada etapa do projeto, trabalhando estanque ou




independente dos demais, tende a preocupar-se somente com suas

atividades específicas, e não existe um responsável pelo desenvolvimento

como um todo.

A Engenharia Simultânea busca o envolvimento de todos os participantes no

desenvolvimento do produto, por uma visão holística, incorporando-se valores

do trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e

compartilhamento, viabilizando a tomada de decisão de forma consensual, pois

inclui-se a cadeia de suprimentos completa, ou seja, do fornecedor ao cliente.

Para Silva (1997) na ES devem-se contemplar todas as perspectivas do ciclo

de desenvolvimento de produtos, ou seja, as necessidades do cliente, da

produção e da logística. Com a ES os problemas típicos dos modelos

sequenciais de desenvolvimento de produtos são eliminados ou minimizados.

Por exemplo, as constantes mudanças do projeto em virtude de problemas

identificados tardiamente (em fases posteriores do desenvolvimento), as

dificuldades para a fabricação e montagem dos produtos. Problemas que

trazem sérias implicações para a qualidade, custo e tempo de

desenvolvimento do produto.




UNIDADE III – GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

1) DECISÕES E NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

O planejamento logístico tenta responder aos questionamentos de: O QUE?

QUANDO? COMO? nos níveis estratégico, tático e operacional. A maior

diferença entre eles é o horizonte de tempo para o planejamento.

Planejamento Estratégico: longo alcance, horizonte > 1 ano

Planejamento Tático: horizonte intermediário, < 1 ano

Planejamento Operacional: decisão de curto prazo

No planejamento estratégico os dados podem ser estimados pela média, e os

planos são, normalmente, considerados bons se estiverem razoavelmente

próximos do ótimo.

O planejamento tático e operacional exige um profundo conhecimento do

problema em questão, pois deve operar com dados acurados e seus métodos

devem ser capazes de manipular um grande volume de dados e obter planos

razoáveis. A tabela 2 apresenta algumas decisões que devem ser tomadas em

cada nível de decisão.

Tabela 2 – Tipos x Nível de Decisão

Existem alguns tipos de decisão que são fundamentais para o resultado do

planejamento. São eles:

Liberação de pedidosContratação, seleção

de fornecedorPolíticasCompras

Preenchimento de

pedidos

Escolha sazonal do

espaço

Lay out, seleção de

localArmazenagem

Estabelecimento de

padrões

Serviços ao

cliente

Aceleração de

resposta aos pedidos

Regras de prioridades

para pedidos de

clientes

Seleção de clientes e

projeto do sistema de

colocação de pedidos

Processamento

de pedidos

Quantidades e tempo

de reabastecimento

Sazonalidade do mix

de serviçoSeleção de modaisTransportes

Roteirização e

despacho

Posicionamento dos

estoques

Nº de locais, tamanho

e localizaçãoLocalização

OperacionalTáticaEstratégica

Nível de decisõesTipo de decisões

Liberação de pedidosContratação, seleção

de fornecedorPolíticasCompras

Preenchimento de

pedidos

Escolha sazonal do

espaço

Lay out, seleção de

localArmazenagem

Estabelecimento de

padrões

Serviços ao

cliente

Aceleração de

resposta aos pedidos

Regras de prioridades

para pedidos de

clientes

Seleção de clientes e

projeto do sistema de

colocação de pedidos

Processamento

de pedidos

Quantidades e tempo

de reabastecimento

Sazonalidade do mix

de serviçoSeleção de modaisTransportes

Roteirização e

despacho

Posicionamento dos

estoques

Nº de locais, tamanho

e localizaçãoLocalização

OperacionalTáticaEstratégica

Nível de decisõesTipo de decisões




a) Estratégia de Localização das Instalações: a localização geográfica

dos pontos de estocagem e suas fontes de fornecimento criam um

esboço para o plano logístico. A fixação dos locais, do tamanho das

instalações e a determinação da demanda do mercado para essas,

determinam os meios através dos quais os produtos chegam ao

mercado.

Para problemas de localização das instalações, devem-se incluir todos

os movimentos de produtos com os custos relacionados, passando pelo

fornecedor e pontos de estocagem intermediários, até chegar ao destino

(cliente).

A essência é encontrar a distribuição de mais baixo custo ou de máximo

lucro.

b) Decisões de Transporte: podem envolver seleção de modos de

transporte, tamanho de carregamento, roteirização e programação.

Essas decisões são influenciadas pela distribuição das rotas do

armazém até os clientes. Os níveis de estoque também reagem a

decisões de transporte por intermédio do tamanho do carregamento.

c) Abordagem por Redes: uma rede é composta de ligações (arcos) e

pontos (nós). Os primeiros representam o caminho por onde ocorre o

movimento das mercadorias entre os vários locais de estocagem (nós)

até os clientes finais (nós).

Pode haver ligação entre quaisquer pares de nós para representar

formas alternativas de serviços de transporte, rotas diferentes e produtos

diferentes.

d) Demanda: os níveis da demanda e a sua disposição geográfica,

influenciam fortemente a configuração da rede logística. Uma elevação

substancial dos padrões da demanda pode exigir que sejam localizados

novos armazéns ou novas plantas em áreas de rápido crescimento,

enquanto que instalações em mercado com crescimento lento ou em

declínio precisam ser fechadas.

Crescimentos de apenas alguns pontos percentuais por ano são,

frequentemente, suficientes para justificar o replanejamento da rede.

e) Nível de Serviço ao Cliente: de maneira geral, inclui disponibilidade de

estoques, rapidez na entrega, rapidez e acurácia no preenchimento dos

pedidos dos clientes. Geralmente, os custos associados aumentam

quando aumenta o nível de serviço.




A reformulação da estratégia logística é necessária quando os níveis de

serviço são alterados em função de forças competitivas, de revisões de

políticas ou metas de serviço arbitrárias diferentes daquelas sob as

quais a estratégia atual foi baseada.

Mudanças menores nos níveis de serviço, quando já estão baixos,

provavelmente não acarretarão o replanejamento.

f) Características do Produto: os custos logísticos são sensíveis a

características do produto, tais como: peso, volume, valor e risco de

danos.

No canal logístico, essas características podem ser alteradas por

intermédio do desenho da embalagem ou do estado acabado do produto

durante o embarque e a estocagem.

Quando as características do produto são alteradas o replanejamento do

sistema logístico pode ser benéfico.

g) Custos Logísticos: os custos de uma empresa para o suprimento e a

distribuição física normalmente determinam com que frequência seu

sistema logístico deveria ser replanejado.

Quando os custos logísticos são altos, a estratégia logística é uma

preocupação-chave. Mesmo uma pequena melhoria, trazida por frequentes

replanejamentos, pode resultar em reduções de custos substanciais.

2) ANÁLISE DAS PROJEÇÕES DE DEMANDA

As atividades logísticas exigem estimativas acuradas dos volumes de produtos

e serviços a serem manipulados na cadeia de suprimento. Estas estimativas

são feitas, tipicamente, na forma de previsões. No planejamento, os

profissionais necessitam destas estimativas para gerar informações.

A necessidade de projeções de demanda ao longo do processo de

planejamento se dá, de forma, a ajudar na resolução de problemas como o

controle de estoque, compra econômica e o controle de custo, a previsão de

tempo de respostas, os preços e os custos.

Prever níveis de demanda é vital à empresa, principalmente para atividades

logísticas. Eles também fornecem dados básicos para o planejamento e

controle de outras áreas funcionais, incluindo marketing, produção e finanças.

Esses níveis também afetam as capacidades gerais, as necessidades

financeiras e a estrutura geral dos negócios.




A previsão da demanda diz respeito à natureza temporal e espacial da

demanda, à extensão de sua variabilidade e ao seu grau de aleatoriedade.

A relação entre a avaliação da demanda pelo aspecto espacial e temporal

denota:

Preocupação com variação da demanda ao longo do tempo;

É resultado de crescimento ou declínio em taxas de vendas, sazonalidade

na demanda-padrão e flutuações gerais causadas por diversos fatores;

A maioria dos métodos de previsão de curto prazo lida com variação

temporal;

O profissional de logística deve conhecer onde e quando o volume de

demanda ocorrerá;

A localização espacial da demanda é necessária para planejar localizações

do armazém, equilíbrio nos níveis de estoque através da rede logística e

alocação geográfica nos recursos de transporte;

Técnicas selecionadas devem refletir as diferenças geográficas que afetam

os padrões de demanda.

Existem ainda outras relações importantes de demanda. São elas:

DEMANDA REGULAR X IRREGULAR

Grupos de produtos administrados de maneira diferente ou com nível de

serviço diferentes formam vários padrões de demanda ao longo do tempo;

Demanda regular pode ser decomposta em componentes nível, tendência e

sazonalidade;

Demanda intermitente, devido ao elevado grau de incerteza a respeito de

quando e quanto o nível mudará, pode ser denominada "nebulosa" ou

"irregular".

DEMANDA DERIVADA X INDEPENDENTE

Independente: quando a demanda é gerada por muitos clientes, a maioria

dos quais comprando individualmente apenas uma fração do volume total

distribuído pela empresa. A maioria dos modelos de previsão em curto

prazo é baseada em condições de independência e aleatoriedade na

demanda.

Dependente: quando a demanda é derivada das exigências especificadas

em uma programação de produção. Padrões de demanda derivada são

altamente inclinados e não-aleatórios.




A previsão da demanda pode subsidiar algumas tomadas de decisões que

implica em responder as seguintes perguntas:

Quanto se deve fabricar nos próximos dias?

Quais os produtos e/ou serviços que nós devemos oferecer daqui a

alguns anos?

A minha tecnologia está adequada para a produção futura?

Quais são os investimentos para os próximos anos?

Devo ampliar e/ou construir novas instalações?

Devo contratar pessoal ou investir em treinamento?

Qual será a necessidade de matéria-prima futura?

São fatores importantes que interferem na qualidade da previsão de demanda:

Disponibilidade de dados, tempo e recursos;

Determinação do horizonte de previsão;

Capacidade para interpretar os dados.

São fatores que podem influenciar a escolha do modelo adequado para

previsão de demanda:

A existência de histórico da demanda passada;

Planejamento das campanhas publicitárias;

Localização física das instalações;

Conjuntura econômica;

Planejamento de descontos e preços;

Ações dos concorrentes.

3) MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA

Os métodos para previsão de demanda estão divididos em 4 grupos:

qualitativo, quantitativo, causal e simulação. Eles se diferem em termos de

acurácia relativa na previsão de longo prazo x curto prazo, nível de sofisticação

e base de dados da qual deriva a previsão (dados históricos, opinião de

especialistas ou pesquisas).

Quanto à necessidade de utilização, os métodos são caracterizados da

seguinte forma:

Qualitativo (subjetivo): apóia-se no julgamento e na opinião de alguém para

fazer a previsão. Utilizado quando existem poucos dados históricos ou para

apoio nas decisões finais.




Quantitativo: utiliza o histórico da demanda para realizar as previsões.

Ótimo quando a situação do ambiente é estável e o padrão básico da

demanda não sofre variações significativas.

Causal: é um método quantitativo que é utilizado quando a previsão da

demanda está relacionada com alguns fatores conjunturais, tais como

situações econômicas, crises em outros países etc.. Correlaciona-se causa

com valores de previsão de demanda, ou seja, o comportamento de uma

variável (dependente) é explicado por uma ou mais variáveis

(independentes).

Simulação: reproduz as escolhas dos consumidores que geram as

demandas para chegar a uma previsão. Pode relacionar os modelos de

Séries Temporais e Causais.




3.1) Métodos Quantitativos (Por Série Temporal)

Uma série temporal baseia-se numa sequência de dados uniformemente

espaçados (semana, mês etc.). A previsão de dados de séries temporais

implica que os valores futuros sejam previstos somente a partir de valores

passados e que outras variáveis, não importa o quanto sejam potencialmente

valiosas, possam ser ignoradas.

As séries temporais podem ter formatos diferentes. A figura 26 (a, b e c)

apresenta alguns formatos comuns.

Figura 26a – Formato de Séries Temporais

Onde:

Curva A - Horizontal: os dados se agrupam em torno de uma linha horizontal.

Curva B – Com Tendência: os dados aumentam ou diminuem

consistentemente.

Figura 26b – Formato de Séries Temporais

Onde:

Curvas dos Anos 1 e 2 - Sazonal: os dados exibem picos e vales

consistentemente.




Figura 26c – Formato de Séries Temporais

Onde:

Cíclico: os dados revelam aumentos e diminuições graduais ao longo de

períodos extensos.

Componente Sistemático – CS: mede o valor esperado. Podem-se utilizar os

dados históricos. O CS divide-se em

Nível (L): demanda atual sem as sazonalidades.

Tendência (T): taxa de crescimento ou declínio da demanda para o

próximo período.

Sazonalidade (S): flutuações sazonais previsíveis na demanda.

Componente Aleatório – CA: não pode ser previsto. Pode-se prever a

dimensão e a variabilidade, determinando-se uma medida de erro de previsão

(mede o desvio entre a previsão da demanda e a demanda real).

Considerando os modelos de Séries Temporais (dados históricos), pode-se

dividi-los em duas categorias básicas:

Estático: fazem-se estimativas para as diversas partes (nível, tendência

e sazonalidade) do componente sistemático da demanda. Não atualizam

o componente sistemático com base em observações de novas

Demanda

Observada (O) = Componente

Sistemático (CS) + Componente

Aleatório (CA)

Previsão do Estimativa do




demandas e utilizam-se os cálculos dos valores médios ou as

estimativas de regressão.

Adaptável: atualizam-se as estimativas das diversas partes do

componente sistemático da demanda após cada observação da

demanda. Utilizam-se os cálculos com médias móveis, suavização

exponencial simples e suavização exponencial de séries com tendências

e com variações de estado.

A composição dos parâmetros do Componente Sistemático pode apresentar

diversas formas, tais como:

Multiplicativo >> CS = L x T x S

Aditivo >> CS = L + T + S

Misto >> CS = (L + T) x S (O mais utilizado)

A utilização de uma das formas dependerá da natureza da demanda.

3.1.1) MODELO DE PREVISÃO ESTÁTICO

Nesse tipo de modelo as estimativas de nível, tendência e fator de

sazonalidade não variam quando observada uma nova demanda.

Utilizando-se então a configuração do componente sistemático na forma Mista,

tem-se que:

ltlt STltLF , onde:

Ft+l é a previsão de demanda para o período t+l;

L é a estimativa de nível para o período zero;

T é a estimativa de tendência (aumento ou declínio);

St+l é a estimativa de fator de sazonalidade para o período t+l.

Para previsão dos três parâmetros necessitam-se dos dados históricos. Utilizar-

se-á a tabela a seguir como exemplo de dados históricos de uma empresa que

utiliza dutos para o transporte de gás.




Ano Trimestre Período (t) Demanda (x103 cm3)

1998 2 1 8000

1998 3 2 13000

1998 4 3 23000

1999 1 4 34000

1999 2 5 10000

1999 3 6 18000

1999 4 7 23000

2000 1 8 38000

2000 2 9 12000

2000 3 10 13000

2000 4 11 32000

2001 1 12 41000

Necessitam-se dessazonalizar os dados de demanda, para representá-la da

forma que teria sido observada na ausência de oscilações de sazonalidade.

Determina-se a periodicidade (p) em que o ciclo se repete, que neste exemplo

é 4.

Para obtenção da demanda dessazonalizada tD utiliza-se a seguinte fórmula:

Demanda (x1000 cm3)

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

1998

/2

1998

/3

1998

/4

1999

/1

1999

/2

1999

/3

1999

/4

2000

/1

2000

/2

2000

/3

2000

/4

2001

/1

Ano/Trimestre




Se p for par:

pDDD

pt

pti

ipt

pt

2/22

1

2122

Se p for ímpar:

pD

pt

pti

i /

5,02

5,02

Como no exemplo em questão p é par, podem-se calcular as demandas

dessazonalizadas para cada período.

Por exemplo, para o período t = 3, tem-se:

8/24

2513

iiDDDD =[8000+10000+2(13000+23000+34000)]/8

=19750, sendo assim:

Ano Trimestre Período (t) Demanda

(x103 cm3)

Demanda

Dessazonalizada

(x103 cm3)

1998/2 2 1 8000

1998/3 3 2 13000

1998/4 4 3 23000 19750

1999/1 1 4 34000 20625

1999/2 2 5 10000 21250

1999/3 3 6 18000 21750

1999/4 4 7 23000 22500

2000/1 1 8 38000 22125

2000/2 2 9 12000 22625

2000/3 3 10 13000 24125

2000/4 4 11 32000

2001/1 1 12 41000




Nota-se que existe uma relação linear entre a demanda dessazonalizada e o

tempo, podendo ser expressa por tTLDt sendo que:

L representa o Nível ou demanda dessazonalizada no período 0;

T representa a taxa de crescimento da demanda dessazonalizada ou a

Tendência.

Devem-se então estimar os valores de L e T, podendo-se utilizar a técnica de

regressão linear. Após a aplicação desta chega-se a tDt 52418439 .

Utilizando-se a expressão da demanda dessazonalizada ( tD ) e calculando-se

os fatores de sazonalidade ( tS ), para cada período, expressos pela proporção

entre as demandas real e dessazonalizada, chega-se a tabela a seguir.

Demanda x Demanda dessazonalizada (x103 cm

3)

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

1998/2

1998/3

1998/4

1999/1

1999/2

1999/3

1999/4

2000/1

2000/2

2000/3

2000/4

2001/1

Ano/Trimestre

Demanda Demanda

dessazonalizada




Período

(t)

Demanda

(x103 cm3)

Demanda

dessazonalizada

calculada - tD

(x103 cm3)

Fator de

sazonalidade

( tS )

1 8000 18963 0,42

2 13000 19487 0,67

3 23000 20011 1,15

4 34000 20535 1,66

5 10000 21059 0,47

6 18000 21583 0,83

7 23000 22107 1,04

8 38000 22631 1,68

9 12000 23155 0,52

10 13000 23679 0,55

11 32000 24203 1,32

12 41000 24727 1,66

Calculam-se agora os fatores de sazonalidade médios para os períodos

similares.

Para uma periodicidade p = 4 em 12 períodos, nota-se que há três ciclos (r) de

sazonalidade nos dados. Verifica-se uma semelhança entre alguns períodos,

como, por exemplo, 1, 5 e 9 e, utilizando-se a fórmula de Si, determinam-se os

fatores de sazonalidade médio para cada grupo de períodos similares.

rSSr

j

ijpi /)(1

0

S1= ( 1S + 5S + 9S ) / 3 = (0,42 + 0,47 + 0,52) / 3 = 0,47

S2= ( 2S + 6S + 10S ) / 3 = (0,67 + 0,83 + 0,55) / 3 = 0,68

S3= ( 3S + 7S + 11S ) / 3 = (1,15 + 1,04 + 1,32) / 3 = 1,17

S4= ( 4S + 8S + 12S ) / 3 = (1,66 + 1,68 + 1,66) / 3 = 1,67




Utilizando-se a fórmula ltlt STltLF que calcula a previsão de

demanda pelo modelo estático, pode-se estimar os próximos quatro trimestres,

conforme o cálculo a seguir.

F13 = (L + 13T)S13 = (18439 + 13 x 524) 0,47 = 11868;

F14 = 17527; F15 = 30770 e F16 = 44794.

3.1.2) MODELOS DE PREVISÃO ADAPTÁVEIS

Na previsão adaptável, as estimativas de nível, tendência e sazonalidade são

atualizadas após cada observação de demanda.

A) Modelo de Média Móvel

Este modelo é utilizado quando a demanda não apresenta tendência ou

sazonalidade. Sendo assim, pode-se dizer que:

Componente Sistemático = Nível (L)

n

)D...DD(L 1nt1tt

t

A previsão para os períodos futuros ( 1tF ) é igual a tL . Após a observação da

demanda para o período t+1, revisa-se a estimativa da seguinte forma:

n

)D...DD(LF 2ntt1t

1t2t

Isto significa que neste modelo adiciona-se uma observação e retira-se a mais

antiga. A previsão de demanda futura é expressa por tnt LF .

Exemplo: Utilizando os dados da Cia de Gás, deseja-se calcular a previsão da

demanda para o período 5 utilizando a média móvel de quatro períodos.

Como a previsão é para o período 5 (F5), devem-se utilizar os dados para t=4,

ou seja, n=4.

500.194

)000.8000.13000.23000.34(

4

)DDDD(LF 1234

45

Como a observação do período 5 foi de 10.000, calcula-se a estimativa

revisada do nível (L5) da seguinte forma:




000.204

)000.13000.23000.34000.10(L5

B) Modelo de Suavização Exponencial Simples

Este modelo é utilizado quando a demanda não apresenta tendência ou

sazonalidade. Sendo assim, pode-se dizer que:

Componente Sistemático = Nível (L)

A estimativa inicial de nível (L0) é feita com a média de todos os dados

históricos, porque se supôs que a demanda não apresentasse tendência ou

sazonalidade. Sabendo-se as informações sobre a demanda para os períodos

1 a n, chega-se a seguinte expressão para a estimativa inicial de nível:

n

1i

i0 Dn

1L

A previsão para os períodos futuros e parciais são iguais à estimativa do nível,

ou seja:

tnt LF e Ft+1 = Lt

Para revisar a estimativa do nível considerando uma nova observação de

demanda Dt+1 para o período t+1, utiliza-se a seguinte expressão:

t1t1t L)1(DL Função da demanda atual e do nível anterior.

Sendo a constante de suavização (0 < < 1).

Modificando a expressão anterior para expressar o nível em um determinado

período como uma função entre a demanda atual e o nível do período anterior,

utiliza-se a seguinte expressão:

1t

0n

n1t

n

1t D)1(L

A estimativa atual do nível é a média ponderada de todas as observações

anteriores de demanda, com as observações recentes com peso maior que as

antigas.




Exemplo: Utilizando os dados da Cia de Gás, deseja-se calcular a previsão

para o período 1.

Considerando os 12 períodos (n=12), calcula-se a estimativa inicial de nível.

12

1i

i0 083.22D12

1L

Então a previsão para o período 1 é F1 = L0 = 22.083.

A demanda observada no período 1 foi D1 = 8.000. Considerando a constante

de suavização 0,1, a estimativa de nível revisada para o período 1 pode ser

calculada por:

675.20083.22x9,0000.8x1,0L)1(DL 011

C) Modelo de Suavização Exponencial de Séries com Tendência (Modelo de

Holt)

Este modelo é utilizado quando a demanda possui um nível e uma tendência

no componente sistemático, mas não apresenta sazonalidade. Sendo assim:

Componente Sistemático = Nível (L) + Tendência (T)

Pode-se obter uma estimativa inicial efetuando-se a regressão linear entre a

demanda e o período.

Dt = at + b, onde:

Dt é a demanda em um certo período;

at é a taxa de mudança de demanda por período e

b é a estimativa de demanda no período t=0.

No período "t", a previsão para os períodos parciais é Ft+1 = Lt + Tt e a previsão

para os períodos futuros é Ft+n = Lt + nTt

Após cada observação de demanda para o período t, revisam-se as estimativas

de nível e de tendência da seguinte maneira:

tt1t1t

tt1t1t

T)1()LL(T

)TL)(1(DL

Onde é a constante de suavização para o nível (0 < < 1) e é a constante

de suavização para a tendência (0 < < 1).




Exemplo: Calcular a previsão de demanda para o período 1, baseando-se nos

dados da Cia de Gás.

Efetuando-se uma regressão utilizando os dados do período (t) e da demanda

(Dt) encontramos os coeficientes de interceptação (L0 - estimativa do nível) e o

de inclinação (T0 - estimativa de tendência).

O resultado da regressão é L0 = 12.015 e T0 = 1.549.

Considerando = 0,1 e = 0,2, calcula-se a estimativa revisada de nível e

tendência para o período 1:

L1 = D1 + (1-)(L0 + T0) = 0,1 x 8.000 + 0,9 X 13.564 = 13.008

T1 = (L1 - L0) + (1 - )T0 = 0,2 x (13.008 - 12.015) + 0,8 x 1.549 = 1.438

F2 = L1 + T1 = 13.008 + 1.438 = 14.446

D) Suavização Exponencial de Séries com Tendência e com Variações de

Estação (Modelo de Winter)

Este modelo é utilizado quando o componente sistemático da demanda possui

nível, tendência e fator de sazonalidade. Sendo assim:

Componente Sistemático = [Nível(L) + Tendência(T)] x Fator de

Sazonalidade(S)

As previsões iniciais do nível (L0), da tendência (T0) e dos fatores de

sazonalidade (S1,...,Sp) são obtidas da mesma forma do procedimento de

previsão estática.

A previsão dos períodos futuros é expressa da seguinte forma: Ft+n = (Lt + nTt)

St+n

As previsões parciais podem ser obtidas por Ft+1 = (Lt + Tt) St+1

As estimativas do nível, da tendência e dos fatores de sazonalidade, para a

observação da demanda do período t+1, podem ser calculadas da seguinte

forma:

1t

1t

1t1pt

tt1t1t

tt

1t

1t1t

S)1()L

D(S

T)1()LL(T

)TL)(1()S

D(L




Onde é a constante de suavização para o nível (0 < < 1), é a constante

de suavização para a tendência (0 < < 1) e é a constante de suavização

para o fator de sazonalidade (0 < < 1).

Exemplo: Utilizando os dados da Cia de Gás, calcule a previsão de demanda

para o período 1.

As estimativas iniciais foram calculadas no caso estático, sendo:

L0 = 18.439, T0 = 524, S1 = 0,47, S2 = 0,68, S3 = 1,17 e S4 = 1,67.

A previsão para o período 1 é calculada da seguinte forma:

F1 = (L0 + T0)S1 = (18.439 + 524) 0,47 = 8.913

Considerando as constantes de suavização =0,1, =0,2 e =0,1, e o valor de

p=4 (as previsões iniciais dos fatores de sazonalidade variam de S1 a Sp),

podem-se calcular as estimativas de nível e tendência para o período 1 e de

fator de sazonalidade para o período 5, que servirão de subsídio para o cálculo

da previsão de demanda do período 2.

L1 = (D1 / S1) + (1 - ) (L0 + T0) = 0,1 x (8.000/0,47) + 0,9 x (18.439 + 524) =

18.769

T1 = (L1 - L0) + (1 - ) T0 = 0,2 x (18.769 - 18.439) + 0,8 x 524 = 485

S5 = (D1 / L1) + (1 - ) S1 = 0,1(8.000 / 18.769) + 0,9 x 0,47 = 0,47

F2 = (L1 + T1) S2 = (18.769 + 485) 0,68 = 13.093

3.1.3) MÉTODO CAUSAL

Para este método utiliza-se a técnica de regressão linear simples pelos

mínimos quadrados.

Prevê uma variável aleatória (p.e. demanda) como uma função de outras

variáveis aleatórias (p.e. tempo) por intermédio de uma reta.

A equação da reta de regressão é do tipo Y = a + bX + ε, onde:

Y é a variável dependente;

X é a variável independente

ε são os desvios de Y em relação ao valor esperado;

a é o coeficiente linear, ou seja, é o ponto onde a reta de regressão

intercepta a ordenada (o valor de Y quando X = 0) e;

b é o coeficiente angular (tg θ)




Deseja-se ajustar a reta estimando-se os coeficientes a e b. A figura 27

apresenta este ajustamento, bem como as características das variáveis

dependente e independente.

Figura 27 – Relação entre as variáveis dependente e independente

Para se calcular os coeficientes linear (a) e angular (b) pelo Método dos

Mínimos Quadrados utilizam-se as seguintes expressões:

Exemplo

Período Y X

1 264 2,5

2 116 1,3

3 165 1,4

4 101 1,0

5 209 2,0

Va

riá

ve

l d

ep

en

de

nte

Variável independente

X

Y

Valor de x utilizado para

estimar y

Desvio

ou erro

de y (ε)

θ

Par ordenado (x, y) real Estimativa de y a

partir da reta de

regressão

a




Período Y X XY X2 Y2

1 264 2,5 660,00 6,25 69.696

2 116 1,3 150,80 1,69 13.456

3 165 1,4 231,00 1,96 27.225

4 101 1,0 101,00 1,00 10.201

5 209 2,0 418,00 4,00 43.681

Total 855 8,2 1560,80 14,90 164.259

Média 171 1,64

23,109)64,1(590,14

)171()64,1(580,15602

b

37,8)64,1(23,109171 a

Sendo assim, XY 23,10937,8

Exercício

Utilizando os dados históricos do exemplo anterior, referentes à Cia de Gás,

calcular os coeficientes da reta de regressão e as previsões para os períodos

13, 14, 15 e 16.

Resposta: Y = 12015,15 + 1548,95 X

Coeficiente de Correlação de Pearson

Indica o grau em que uma equação linear descreve a relação entre duas

variáveis. Varia entre -1 a 1, e assume valor negativo quando X e Y são

inversamente proporcionais e, positivo quando diretamente proporcionais.

Assume valor zero quando não há relação entre as duas variáveis.




Para o cálculo do coeficiente de correlação, utiliza-se a seguinte expressão:

Para o exemplo anterior, r = 0,98.

Exercício

Utilizando os dados históricos do exemplo anterior, referentes à Cia de Gás,

calcular o Coeficiente de Correlação de Pearson (r) da reta de regressão,

interpretando o seu resultado.

3.1.4) MEDIDAS DE ERRO DAS PREVISÕES

Um modelo de previsão de demanda não pode avaliar o componente aleatório,

somente o componente sistemático. O componente aleatório se manifesta na

forma de um erro de previsão.

O erro de previsão para o período t (Et) é dado pela diferença entre a previsão

de demanda no período t e a demanda real no mesmo período.

Pode-se estimar a variação do erro de previsão pelo "erro quadrático médio"

(EQM), dado pela seguinte expressão:

n

1t

2

tn En

1EQM

O desvio absoluto no período t é dado pelo módulo do erro de previsão para o

mesmo período (Et).

At = | Et |

Pode-se estimar a média do desvio absoluto em todos os períodos calculando-

se o "desvio absoluto médio" (DAM), calculado por:

n

1t

tn An

1DAM

Pode-se estimar o desvio padrão do componente aleatório (supondo uma

distribuição normal) da seguinte forma:

DAM25,1




Pode-se calcular o erro absoluto médio como porcentagem de demanda por

intermédio do "erro absoluto médio percentual" (EAMP) da seguinte forma:

n

100D

E

EAMP

n

1t t

t

n

Para determinar se o modelo de previsão superestima ou subestima a

demanda, pode-se utilizar a soma dos erros de previsão para avaliar o "viés da

previsão" (VP). O ideal é que VP seja zero. Sendo assim:

n

1t

tn EVP

Para identificar se a escolha do modelo de previsão está coerente, calcula-se a

"razão de viés" (TS), que é dada por:

TSt = VPt / DAMt

Se TS, em qualquer período, estiver fora da faixa 6, significa que a previsão

pode estar subestimada (TS < -6) ou superestimada (TS > +6).

Exercícios:

Utilizando os dados da Cia de Gás, faça:

Calcular o erro (Et), o erro absoluto (At), o EQM, o DAM, o EAMP e TS, para

cada período t, para todos os modelos de previsão adaptável, indicando no

final qual modelo você escolheria. Explique a resposta dada referente ao

modelo escolhido.




UNIDADE III – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

E DOS SERVIÇOS

1) ANÁLISE DE DESEMPENHO

Pode-se entender como desempenho o resultado da combinação das

categorias de dado sujeito ou sistema, relacionado com sua finalidade ou

essência e representado principalmente por qualidades e quantidades.

Um Sistema é um conjunto de componentes que atuam juntos na execução de

um objetivo global em determinado ambiente.

A visão sistêmica de uma análise de desempenho é essencial para que haja o

entendimento do todo e não somente das suas partes isoladamente.

Para analisar um sistema em termos de desempenho é necessário representá-

lo, ou seja, descrevê-lo em termos de suas características e comportamento

previsto de respostas e resultados.

A implantação de uma sistemática para medição de desempenho envolve

custos e pessoas. Sendo assim, seguem alguns princípios básicos que devem

ser considerados para o sucesso dessa sistemática:

Deve-se medir somente o que é importante, ou seja, o que pode causar

impacto no sucesso organizacional;

Devem-se considerar as perspectivas dos tomadores de decisão na

definição das medidas;

A sistemática deve proporcionar uma visão da gestão dos recursos da

organização (visão vertical os da eficiência) e da gestão dos resultados

da mesma (visão horizontal ou da eficácia);

Devem-se envolver os funcionários, sem distinção do nível hierárquico,

no projeto e implantação dessa sistemática, assimilando-se as suas

práticas do trabalho e promovendo o seu comprometimento com os

resultados do processo.

Sabe-se que o objetivo principal da medição de desempenho é identificar se as

organizações estão caminhando para o atendimento das metas pré-

estabelecidas. Seguem alguns objetivos secundários:

Comunicar estratégias e clarear valores;

Identificar problemas e oportunidades;




Diagnosticar problemas;

Entender processos;

Definir responsabilidades;

Melhorar o controle e o planejamento;

Identificar momentos e locais de ações necessárias;

Mudar comportamentos;

Envolver pessoas nos processos de negócios;

Fazer parte ativa da remuneração funcional;

Facilitar a delegação de responsabilidades.

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO: é a concepção de um sistema de indicadores,

buscando-se a montagem da cadeia de causa e efeito, tentando relacionar as

ações operacionais com os resultados, metas e padrões a serem atingidos.

INDICADORES DE DESEMPENHO: possibilitam que as avaliações sejam

feitas com base em fatos, dados e informações quantitativas, dando maior

confiabilidade às informações. São relações matemáticas, medidas

quantitativas de um processo ou de um resultado, associado a uma meta.

Devem ser de fácil obtenção, compreensão e comparação.

Roteiro para elaboração de indicadores

1. Como será denominado e em que será aplicado?

2. Como será calculado e em que unidade?

3. Como será medido e quais serão as fontes de dados?

4. Com que frequência será medido?

5. Para que vai servir e quais as áreas envolvidas?

6. Que tipos de causas ou efeitos poderão medir e quais serão os padrões

adotados?

7. Será utilizado como valor absoluto, valor relativo ou evolução histórica?

8. Que nível de precisão será necessário?

9. Os benefícios de sua utilização serão maiores do que os custos para produzi-lo

e acompanhá-lo?

OUTRAS INFORMAÇÕES

o Indicador: são guias que nos permitem medir a eficácia das ações tomadas,

bem como medir os desvios entre o programado e o realizado. Através dos

indicadores é possível fazermos comparações ao longo do tempo, com relação

a dados internos e externos.




TEMPO

INDICADOR

MELHOR

DESEMPENHO

ÍNDICE

META

o Índice: tudo aquilo que indica ou denota alguma qualidade ou característica

especial.

o Coeficiente: propriedade que tem algum corpo ou fenômeno de poder ser

avaliado numericamente.

o Taxa: é a relação entre duas grandezas.

o Parâmetros: variável ou constante à qual, numa relação determinada ou numa

questão específica, se atribui um papel particular e distinto das outras variáveis

ou constantes.

Tipos de indicadores:

o Indicadores Estratégicos: diz respeito a informações corporativas que refletem

o desempenho em relação a fatores críticos para o seu êxito;

o Indicadores de Produtividade ou de Eficiência: avaliam a utilização de recursos,

em relação aos processos de saída, para consecução do produto ou serviço;

o Indicadores de Qualidade ou de Eficácia: avaliam a satisfação do cliente e as

características do produto ou serviço;

o Indicadores de Efetividade ou de Impacto: subsidiam a avaliação das

consequências da consecução do produto ou serviço e

o Indicadores de Capacidade: servem para avaliar a capacidade de resposta de

um processo analisando-se as suas saídas, por unidade de tempo.

A avaliação do desempenho do transporte depende da visão em que é

analisado, podendo ter três abrangências distintas: a operação, o mercado e o

ambiente.




Operação: visão da eficiência da produção de serviços em relação à utilização

dos recursos com uma abordagem eminentemente operacional.

Mercado: considera a eficácia do atendimento das necessidades dos clientes

tanto individualmente quanto de forma coletiva com uma ênfase mercadológica.

Ambiente: quando se consideram os impactos ou externalidades ambientais,

sociais e econômicas causadas pela operação do sistema em avaliação.

FERRAMENTAS PARA “LIGAR” DESEMPENHO COM CUSTOS

1 – BSC - Balanced Scorecard (Kaplan e Norton - 1992) - Integra as medições

dos fatores críticos para o sucesso da organização, considerando as suas

perspectivas, visão do futuro e os objetivos finais.

Perspectiva Medidas Genéricas (Exemplos)

Financeira Retorno sobre o investimento

Valor econômico agregado

Do cliente Satisfação, retenção, participação de mercado e

participação de conta

Interna Qualidade, tempo de resposta, custo e

lançamento de novos produtos

Aprendizado e crescimento Satisfação dos funcionários

Disponibilidade de sistemas de informação

2 – ABC - Activity Based Costing: Essa técnica relaciona os custos (estimados)

dos recursos (pessoal, equipamentos e instalações) com as atividades (causas

da utilização dos recursos), processos e produtos, possibilitando um maior

entendimento das causas e dos resultados do desempenho global da empresa.

Exemplo:




1- Separação e preparação de pedidos

Exemplo para Avaliação de Desempenho de Empresas Ferroviárias

Indicadores de Desenvolvimento

Indicadores de Satisfação dos Clientes

Indicadores de Auto-suficiência do Operador

De Comunidades Locais

Acessibilidade Desemp.Operacional

Bem-estar Social Segurança Produtividade

Desenv.Econômico Confiabilidade Recursos

Qualidade Ambiental Preço Produção

Nacional Adequação Eficiência

Desenv.Econômico Relação com o Cliente Vida no Trabalho

Integração Modal Inovação

- - Qualidade

- - Segurança

- - Desempenho Financeiro

Exemplo de Indicadores de Desempenho da Movimentação de Conteiner

a) Taxa Média de Ocupação

Unidade de medida: % (por cento)

Cálculo:

somatório do tempo atracado em horas / (365 * 24) * (100)

nº de berços

Utilidade:Verifica o nível de utilização das instalações do terminal ou conjunto

de berços

b) Índice Médio de Conteinerização


Cálculo:

RH Equipamentos Instalações Materiais

Recurso

s

Ambientais

Produto A Produto B Produto C Objeto de Custo

Picking1 Embarque Desembarque

Atividades




Total, em toneladas, dos conteineres movimentados * (100)

total em toneladas de carga geral movimentada

Utilidade: Indica a taxa de utilização deste tipo de contentor ou embalagem,

podendo caracterizar o perfil do terminal ou do porto

c) Atendimento ao Tráfego


Cálculo:

total de conteineres movimentados no terminal * (100)

total de contêineres movimentados no porto

Utilidade: Indica a importância relativa de cada terminal ou conjunto de berços

na movimentação contêineres em relação à movimentação total de contêineres

no porto

d) Tamanho Médio de Consignação

Unidade de medida: unidades/navio

Cálculo:

somatório das unidades movimentadas

nº de atracações

Utilidade: Indica a característica do tamanho de navio que frequenta o porto,

para movimentação de contêiner, em cada terminal ou conjunto de berços

e) Prancha Média

Unidade de medida: unidades/h

Cálculo:

somatório das unidades movimentadas

tempo atracado em h

Utilidade: Indica a produtividade média de cada terminal ou conjunto de berços,

medida em relação ao tempo de atracação dos navios, tomado como tempo de

atendimento.

f) Desbalanceamento ou Imbalance


Cálculo:

total em unidades exportadas * (100)

total de unidades movimentadas

Utilidade: Indica o desbalanceamento entre Importação e Exportação de

conteineres cheios do terminal ou do porto




g) Relação Cheio/Vazio


Cálculo:

total em unidades de conteineres cheios * (100)

total em unidades de conteineres movimentados

Utilidade: Indica a quantidade útil de unidades movimentadas no terminal ou no

porto

h) Tempo Médio de Espera

Unidade de medida: h (hora)

Fórmula de cálculo:

somatório do tempo de espera de atracação dos navios

quantidade de atracações

Utilidade: Indica o tempo gasto em espera para atracação dos navios

conteineiros, para cada terminal ou conjunto berços

i) Quantidade de Atracações

Unidade de medida: unidades

Utilidade: Indica a quantidade de atrações que compõe a amostragem para o

cálculo dos indicadores de desempenho para conteiner

j) Quantidade de Conteineres

Unidade de medida: unidades

Utilidade: Indica a quantidade de conteineres que compõe a amostragem para

o cálculo dos indicadores de desempenho

2) UNITIZAÇÃO DE CARGA

A carga geral ou solta, conhecida no meio marítimo como break bulk (massa

quebrada), inclui os volumes de carga acondicionados sob dimensões e formas

diversas, quais sejam: sacaria, fardos, caixas de papelão e madeira,

engradados, tambores etc..

Para a melhoria da produtividade de carga e de descarga, necessitam-se

unitizar, de forma padronizada, as cargas gerais, facilitando o manuseio e o

acondicionamento.




2.1) Paletes

São plataformas de madeira ou plástico com dimensões padronizadas (NBR

8254/1983/2008), sustentadas por pés ou vigas de madeira, nas quais as

mercadorias, de aproximadamente 1 tonelada, são empilhadas. A altura dos

paletes deve ser tal, de modo a permitir a entrada de garfo de uma

empilhadeira, mas também não deve ser excessiva para não ocupar espaço

nos compartimentos de carga. Geralmente possuem 1,00m x 1,00m ou 1,00m x

1,20m.

Figura 1 – Exemplos de Paletes de Plástico e Madeira – Fonte:

http://www.pallets.xpg.com.br/pal_plastico_grade.htm (plástico) e

http://www.logitek.com.br/default.aspx?code=146 (madeira)

A NWPMA (National Wooden Pallet & Container

Association) norte americana aponta dezesseis vantagens

de um programa de paletização (retirado de

http://members.aol.com/interlogis/artigos/tecnica_unitizacao.htm):

1. A melhor utilização dos espaços verticais, pois um

programa de paletização possibilita uma quantidade maior

de armazenagem em uma dada área.

2. Redução de acidentes pessoais na substituição da movimentação manual

pela movimentação mecânica.

3. Economia de 40% a 45% no custo da movimentação devido a paletização.

4. O tempo de movimentação fica reduzido. Economia por homens/horas na

eliminação dos tempos ociosos.

5. Os paletes carregados permitem a ventilação entre as mercadorias tanto nos

depósitos como durante o transporte

6. A paletização simplifica o controle de inventário.




7. Histórias de casos demonstraram que a adoção de métodos de

movimentação mecânica e de carregamento paletizado resultaram na

eliminação quase total de danos aos produtos.

8. A unitização de cargas sobre paletes reduz o tempo de rotulagem e as

despesas operacionais deste item. Um ou dois rótulos por unidade de carga

elimina a necessidade de identificar cada embalagem do produto.

9. O furto é reduzido quando itens individuais são unitizados por cintas, faixas

ou filmes.

10. A paletização permite uniformizar o local de estocagem resultando em

áreas com aproveitamento racional.

11. Os paletes são a forma natural de subpisos para o qual cintas de aço

podem ser usadas facilmente na ancoragem segura das mercadorias.

12. Uso do palete elimina frequentes custeios do sistema de transporte e

permite entregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessível por

equipamentos de movimentação.

13. Paletes bem adequados na linha de produção elimina interrupções e

gargalos e proporciona maior produtividade.

14. Operários não precisam perder seu valioso tempo para dar apoio na

movimentação de materiais.

15. Corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhões:

(a) redução dos custos de prorrogação no tempo de embarque e

eliminação de (sobretaxa);

(b) a melhor utilização dos equipamentos de carga e descarga;

(c) crescimento do peso de rendas no transporte, otimiza a relação de

caminhões.

16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete,

resultando em:

(a) rapidez no retorno do caminhão

(b) redução de custos. Economias são claramente visualizadas quando

realizadas pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas

vezes são maiores naquelas que envolve operação de transbordo.




2.2) Marino-slings (cinta marinha)

São cintas de material sintético, que formam uma rede, com dimensões

padronizadas, geralmente utilizadas para sacaria. Cada unidade de carga tem

peso de aproximadamente 1,5t. Dependendo do embarque, seguem com a

carga até o destino ou apenas até o porão do navio, quando são retirados.

Figura 2 – Exemplo de Marino-slings – Fonte:

http://www.flickr.com/photos/oleryolf/2563932461/sizes/m/in/photostream/

2.3) Big-Bag

São sacos de material sintético, com fundo geralmente circular ou quadrado,

utilizados frequentemente para produtos industrializados em grãos e pós, em

substituição a sacaria. Permitem o reaproveitamento. O seu custo é superior ao

dos marino-slings e por isso, em operações de comércio exterior, geralmente,

não embarcam com a carga. A sua capacidade geralmente é superior à dos

marino-slings.

Figura 3 – Exemplo de Big-Bag – Fonte: http://www.alibaba.com/product-

free/10925616/Big_Bag_Flexible_Intermediate_Bulk_Containers.html




2.4) Conteiner

Esse equipamento segue o padrão internacional estabelecido pela ISO

(International Organization for Standardization), é um equipamento de

transporte e não apenas uma forma de acondicionamento de carga, tendo em

vista que é parte integrante das unidades de transporte quer sejam vagões

ferroviários, veículos rodoviários ou navios.

Figura 4 – Exemplo de Conteiner – Fonte: http://www.penegos.com.br/site/--

containers

Os Conteineres possuem as seguintes características:

De natureza permanente, e desta forma, resistente o bastante para permitir

utilização repetida;

Projetado especialmente para facilitar o transporte de mercadorias por uma

ou mais modalidades de transporte, sem recarregamentos intermediários;

Equipado com dispositivos que permitem sua pronta movimentação,

particularmente sua transferência de uma modalidade de transporte a

outra;

Projetado de forma a ser facilmente enchido e esvaziado;

O estudo dos aspectos relativos à construção do Conteiner foi iniciado pela ISO

já em 1961, de modo a determinar padrões internacionais para Conteineres de

carga. Estes devem ser construídos de tal forma que possam ser transferidos

de um meio de transporte para outro, de modo a permitir a automatização de

sua movimentação, assim como a compatibilidade entre os sistemas de

transporte nacional e internacional de Conteineres.

Os padrões englobam dimensões, resistência mínima e requisitos de teste para

cada componente do Conteiner, tolerância, dispositivos de canto, certificados,

terminologia, marcação e identificação além de outros itens, de modo a facilitar

o intercâmbio dos Conteineres e garantir a segurança no carregamento, na

movimentação, na transferência e em todas as modalidades de transporte.




Em 1971 a ABNT emitiu as seguintes normas para a padronização dos

Conteineres:

P-TB/75/71 - Terminologia relativa aos Conteineres.

P-NB/193/71 - Classificação e Designação - Dimensões - Tolerância e Pesos

Brutos.

P-NB/309/71 - Especificações de dispositivos de cantos dos Conteineres.

P-MB/505/71 - Ensaios de Conteineres.

A única medida invariável é a sua largura que tem sempre 8‟. A sua altura

pode ser de 8‟, 8‟6” e 9‟6”, sendo a primeira padrão ISO e as demais padrão

ASA (American Standard Association). Quanto ao comprimento, os mais

comuns e conhecidos são os de 10‟, 20‟, 30‟, 40‟ e 45‟, embora existam outras

medidas como 24‟, 28‟, 32‟. 35‟ e 48‟.

Geralmente no transporte marítimo, os Conteineres mais utilizados são o de 20‟

e 40‟. O espaço útil varia com o tipo de Conteiner.

A altura 9‟6” refere-se ao Conteiner denominado High Cube (H/C) e

proporciona considerável aumento no espaço volumétrico. H/C é uma

característica dos Conteineres de 40‟ e 45‟ ,

Quanto ao peso, os de 20‟ e 40‟ podem comportar no máximo até 30.480 e

34.000 quilogramas, incluindo o peso do próprio equipamento, resultando em

aproximadamente 28.000 e 30.000 quilogramas de carga útil (payload).

Os Conteineres são modulares e os de 20‟ são considerados como um módulo,

sendo denominado TEU (Twenty feet Equivalent Unit), e servem de padrão

para definição de tamanho de navio porta-Conteiner. Os de 40‟ são

denominados FEU (Forty feet Equivalent Unit), porém não são utilizados como

medidas para navios.

1„ = 0,3048 m

Conteiner “Módulo Padrão”

8‟ x 8‟ x 20‟ = 1 TEU (Twenty Feet Equivalent Unit)




Os Conteineres mais usados no Brasil são:

Inglaterra Americana

Fruehauf

Japonesa

Fuji Heavy

Industries

Tipo 20‟ (compr.) 20‟ (compr.) 20‟ (compr.)

8‟6‟‟ (alt.ext.)

Material Aço Alumínio Aço (high top)

Comprimento 5878 mm 5829 mm 5905 mm

Largura 2315 mm 2349 mm 2346 mm

Altura 2161 mm 22351 mm 2384 mm

Volume interno 29,40 m³ 31 m³ 33 m³

Tara 2,299 kg 1,919 kg 2,300 kg

(Fonte: http://www.novomilenio.inf.br/porto/conteinm.htm)

A vida útil mínima prevista do Conteiner é de 8 anos e a máxima de 12

(dependendo do material utilizado na sua construção) uma vez que o Conteiner

é um equipamento durável e de uso repetitivo.

A maioria dos Conteineres em uso são classificados como de carga seca (dry

van containers) para transporte, armazenagem de carga unitizada ou carga

geral. Os demais tipos foram criados para atender ao transporte de produtos

específicos, englobando os tipos: tanque (para líquidos), frigoríficos, open top

(com teto aberto), ventilados, para granéis secos, para automóveis, plataformas

(dispõem de armações e dispositivos de canto para carregamento lateral de

cargas pesadas ou muito grandes) e desmontáveis.

As dimensões, capacidade e peso bruto máximo dos Conteineres aprovados

pela ISO, usualmente empregados no tráfego internacional (Tipo 1), são

apresentados na tabela 3.

Tabela 3 – Conteires Tipo ISO




Os conteineres, por serem equipamentos de unitização caros e de grande

porte, são utilizados por empresas de transporte por esquema de leasing. As

formas mais usuais de Leasing são:

Por dia: é o container alugado por um determinado número de dias e

tem a finalidade de suprir faltas temporárias enfrentadas pelos

armadores.

Por uma viagem: utilizado para uma viagem integral em um navio

considerando um prazo para estufagem, espera do navio e desova,

sendo o mesmo devolvido no destino. É um aluguel de conveniência,

podendo ser realizado pelo armador para sanar um problema temporário

de falta de equipamento ou para solucionar uma necessidade de

reposicionamento de containers da empresa de leasing.

o Estufagem (ova): caso a carga não seja suficiente para preencher

todo o volume do conteiner, ela precisa ser devidamente

amarrada com cordas, cabos, extensores, ou ser escorada, ou

ainda ter os espaços preenchidos com outros materiais de

madeiras, bolsas de ar etc. Deve-se levar em consideração o

centro de gravidade do contêiner para não interferir no equilíbrio

necessário para sua manipulação.

o Armador: geralmente é pessoa jurídica, mas pode ser pessoa

física, estabelecida e registrada, que realiza o transporte por via

marítima, local ou internacional, utilizando-se navios próprios ou

não, que explora comercialmente determinadas rotas. É

responsável pela integridade da carga que está transportando a

partir do recebimento para embarque, devendo fornecer ao

embarcador, dentro de 24 horas, um documento denominado

Conhecimento de Embarque (Bill of Lading), que é o documento

representativo da carga. Este documento pode ser assinado pelo

comandante da embarcação ou pela agência marítima

representante do armador, em seu nome. Nele devem constar as

seguintes informações:

Nome e viagem do navio;

Tipos de mercadoria e suas características gerais (massa

bruta, volume etc.);

Identificação do container e suas características;

Identificação dos portos ou pontos de embarque, destino e

transbordo;

Identificação do embarcador e consignatário;

Data de embarque etc..

o Agência Marítima: é a empresa que representa o armador em

determinado país, estado, cidade ou porto, fazendo a ligação




entre este e o usuário do navio. Não é comum o contato do

usuário com o armador, diretamente, sendo esta função exercida

pelo Agente Marítimo. Pode ser uma empresa do próprio armador

ou independente, contratada pelo mesmo para representá-lo e

para prestação de serviços. O agente poderá ser único, isto é,

realizar todos os trabalhos necessários ao atendimento do

armador ou ser apenas agente comercial ou agente operacional.

Neste caso, o armador precisará de dois agentes, cujos trabalhos

serão divididos e complementares.

Por uma viagem de ida e volta: neste caso o conteiner devolvido ao

ponto de origem.

Por curto prazo: é o aluguel realizado por um determinado período,

acima de seis meses e que dá ao locatário o direito de utilizar o

conteiner em várias viagens que possam estar programadas dentro do

prazo combinado.

Por longo tempo: é o aluguel por um período acima de um ano,

geralmente até cinco anos.

2.5) ULD (Unit load devices)

São equipamentos para unitização de cargas, ou seja, os conteineres e paletes

utilizados na carga aérea. Esses se distinguem, em formatos e tamanhos, bem

como em sua concepção e utilização, daqueles utilizados no transporte

marítimo. A variedade é muito maior e suas medidas são dadas em polegadas.

A figura 31 apresenta um exemplo de conteirer para o transporte aéreo.

Figura 5 – Exemplo de ULD Conteiner – Fonte:

http://adass.net/ULDsContainers.php

http://adass.net/ULDsContainers.php




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