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Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Natália Cristina Vinícius CavoliLucas LopesNicodemos Teixeira
Engenharia Elétrica - 5º Período
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Objetivos da DO Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à
organização, em busca da motivação.
Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e
interação das pessoas.
Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a
fim de facilitar a adaptação de toda a organização.
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Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional nada mais é que as
mudanças que ocorrem dentro de uma organização.
Warren Bennis definiu DO como uma resposta à mudança,
uma complexa estratégia organizacional educacional que
tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores
e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem
melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e
desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.
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Origens da DOO movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto
de ideias a respeito do homem , da organização e do ambiente,
no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das
organizações.
Nasceu em função da mudanças no mundo das organizações e
em função da inadequação das estruturas convencionais a
essas novas circunstâncias.
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Lesland Bradford Autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods”
(Nova York, 1964).
De acordo com o livro, essa teoria representa a fusão de duas
tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura
de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizações de outro, integrados por meio da abordagem
sistêmica.
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Características da DO
•Focaliza a organização
global
•Utiliza agentes de
mudança
•Orientação contingencial
•Ênfase na solução de
problemas
• Processos Grupais
•Orientação sistêmica
•Retroação intensiva
•Desenvolvimento de
equipes
•Aprendizagem
Experimental
•Enfoque interativo
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Sistemas MecânicosAbordagem Tradicional
Sistemas OrgânicosAbordagem do D.O
• Desempenho pessoal não é favorecido;
• A organização informal e o surgimento de problemas
imprevistos não são considerados;
• Sistemas de controle e autoridade ultrapassados;
• Não há meios adequados para resolução de conflitos
entre níveis hierárquicos e grupos funcionais;
• A comunicação é dificultada pelas divisões
hierárquicas;
• Predominam a suspeita e o medo;
• Não existe capacidade de assimilação do influxo
tecnológico;
• O homem transforma-se num ser psicologicamente
condicionado.
• Totalmente focada no desempenho pessoal;
• A capacidade de resolução de problemas,
flexibilidade, mudança, adaptação e transição é
valorizada;
• Sistemas de controle e autoridade internalizados
(moderno);
• O conflito é um elemento importante na dinâmica
organizacional;
• A comunicação flui em diversas direções;
• Predomina a confiança e o respeito;
• A organização absorve muitas influências do
ambiente;
• O condicionamento é sutil e inconsciente.
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Os modelos de DO se baseiam em quatro variáveis básicas:
Ambiente
Organização
Grupo
Indivíduo
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O iceberg da cultura Organizacional
Componentes invisíveis e
cobertos, afetivos eemocionais,
orientados para aspectos sociais
e psicológicos
Componentes invisíveis e
cobertos, afetivos eemocionais,
orientados para aspectos sociais
e psicológicos
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,orientados
para aspectos operacionais e
de tarefas
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,orientados
para aspectos operacionais e
de tarefas
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional
• Títulos e descrições de cargos
• Objetivos e estratégias
• Tecnologia e práticas
operacionais
• Políticas e diretrizes de pessoal
• Métodos e procedimentos
• Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder
• Percepções e atitudes das
pessoas
• Sentimentos e normas de grupos
• Crenças, valores e expectativas
• Padrões informais de integração
• Normas grupais
• Relações afetivas
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O processo de mudança de Kurt Lewin
Velhas ideias e práticas são derretidas,
abandonadas edesaprendidas
Novas ideias e práticas sãoexercitadas e aprendidas
Novas ideias epráticas sãoIncorporadas
Definitivamente ao comportamento
Descongelamento Mudança Recongelamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
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O campo de forças
Forças positivas à mudança são maiores do que as
forças negativas
Forças positivas à mudança são maiores do que as
forças negativas
Forças negativas à mudança são maiores do que as
forças positivas
Forças negativas à mudança são maiores do que as
forças positivas
NovaSituação
NovaSituação
NovaSituação
NovaSituação
Forças Positivas (apoio e suporte)
VelhaSituação
Tentativa de mudança bem-sucedida
Tentativa de mudança mal-sucedida
Forças Negativas(oposição e resistência)
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As mudanças e a organizaçãoFORÇAS
AMBIENTAIS
FORÇAS AMBIENTAI
SCOMPETIÇÃO
GLOBALIZADA, ENCOMENDAS, CLIENTES,
CONCORRENTES, FORNECEDORES, ETC.
FORÇAS INTERNAS
FORÇAS INTERNAS
MISSÃO, OBJETIVOS, PLANOS, PROBLEMAS E NECESSIDADES DA
ORGANIZAÇÃO
NECESSIDADE DE
MUDANÇA
NECESSIDADE DE
MUDANÇA
ANÁLISE DOS PROBLEMAS E NECESSIDADES
DIAGNÓSTICO DA MUDANÇADIAGNÓSTICO DA MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO DA
MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO DA
MUDANÇA
DEFINIÇÃO DAS MUDANÇAS
NECESSÁRIAS EM TECNOLOGIA, PRODUTOS,
ESTRUTURA E CULTURA
UTILIZAÇÃO DA ANÁLISE DE CAMPO DE FORÇAS, TÁTICAS
DE ULTRAPASSAR RESSISTÊNCIA À
MUDANÇAS
ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA:
1 - MUDANÇA EVOLUCIONÁRIA: LENTA, SUAVE, REPETEM E REFORÇAM SOLUÇÕES PASSADAS
2 - MUDANÇA REVOLUCIONÁRIA: RÁPIDA, INTENSA, BRUTAL, SÚBITAS, CAUSADORAS DE IMPACTO E RESISTÊNCIAS
3 - MUDANÇA SISTEMÁTICA: O QUE DEVERIA SER EM COMPARAÇÃO COM O QUE É. A MUDANÇA É COMPARTILHADA
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Fases da organização
Fase PioneiraPOUCAS TAREFAS, FÁCIL CONTROLE, MUITA IMPROVISAÇÃO, ALTA
CAPACIDADE DE INOVAR, ESPÍRITO EMPREENDEDOR
Fase de ExpansãoCRESCIMENTO E EXPANSÃO
DAS ATIVIDADES, APROVEITAMENTO DAS
OPORTUNIDADES, NIVELAMENTO ENTRE A
PRODUÇÃO E NECESSIDADES AMBIENTAIS
Fase de RegulamentaçãoCOORDENAÇÃO ENTRE OS
DIVERSOS DEPARTAMENTOS, DEFINIÇÃO DE ROTINAS E PROCESSOS DE TRABALHO
Fase de BurocratizaçãoDIVISÃO DO TRABALHO, IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES ENTRE OS
PARTICIPANTES, POUCA FLEXIBILIDADE PARA MUDANÇAS E PARA A
INOVAÇÃO
Fase de Reflexibilização
REENCONTRO COM A CAPACIDADE INOVADORA
PERDIDA, REDESENHO
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O processo de DO em base contínua1
Colheita de Dados
2Diagnóstico organizacion
al
3Ação de
intervenção
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Fases de implementação da DODecisão da empresa de utilizar a DOSeleção do Consultor
Diagnóstico das necessidades pela
direção e pelo consultor
Obtenção dos dados
apropriados
Retroação de dados e
confrontação
Planejamento da ação e solução do
problema.
Desenvolvimento de equipes
Desenvolvimento intergrupal
Avaliação e Desenvolvimento
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Modelos de DOManagerial
GridLawrence e
Lorsch
Reddin
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Managerial Grid
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Lawrence e Lorsch
Diagnóstico
Planejamento da ação
Implementação da ação
Avaliação
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Reddin
Missionário Transigente
AutocrataDesertor
Relacionado Integrado
DedicadoSeparado
Promotor Executivo
AutocratabenevolenteBurocrata
- Eficaz
Eficácia+ Eficaz
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Técnicas de DO
IndivíduosDuas ou
mais pessoas
Equipes ou grupos
Relações intergrupai
s
Organização como um
todo
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Ênfase no Emocional
O DO focaliza o treinamento de habilidades no relacionamento
interpessoal tendo por base as ciências do comportamento.
Ele não se preocupa com as habilidades de direção, mas apenas
com as técnicas de relações humanas.
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Apreciação crítica da DO O campo do desenvolvimento organizacional é de difícil delimitação, tendo
em vista sua base heterogênea e controvertida.
O desenvolvimento organizacional é permeado por alguns mitos, a saber: o
mito da disciplina, o mito das variáveis não pesquisáveis, o mito da
novidade, o mito da eficácia aumentada.
O D.O., ao enfatizar o treinamento da sensitividade em laboratório, e ao
fundamentar-se exclusivamente nas ciências do comportamento, corre o
perigo de se transformar numa técnica eminentemente terapêutica,
afastada dos reais objetivos da organização.
O D.O. muitas vezes é utilizado como instrumento de promoção de
dirigentes empresariais preocupados em manter ou melhorar seu status.
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Conclusão
Muito embora pareça uma moda passageira na TGA, a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para
a renovação e a revitalização das organizações.
Nenhuma comprovação científica demonstrou que as técnicas de DO melhoram a
capacidade da organização de alcançar seus objetivos . Apesar desta restrição , o DO
afigura-se como a melhor opção Humanista de abordagem da teoria administrativa.
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Referências CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de
administração. 7ª ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier,
2003, p. 369-408.