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Liderança, avaliação de desempenho e feedback
Ronaldo Pontes Moura
Set/2011
PARTE I: ESTILOS DE LIDERANÇA
Baseado no artigo: Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out 2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.
Seis estilos de liderança
Despótica
Visionária
Agregadora
Democrática
Agressiva
Conselheira
Líder despótico
Exige cumprimento imediato de ordens
Estilo: “faça o que eu mando”
Competências: desejo de superação, iniciativa, autocontrole
Funciona bem quando se está no meio de uma crise, para promover viradas urgentes com gente difícil de trabalhar
Impacto no clima: negativo
Líder visionário
Mobiliza todos rumo a uma visão
Estilo: “venha comigo”
Competências: autoconfiança, empatia, catalisação de mudanças
Funciona quando a mudança requer uma nova visão, ou é preciso um rumo claro
Impacto no clima: o mais positivo
Líder agregador
Cria harmonia e estabelece vínculos emocionais
Estilo: primeiro as pessoas
Competências: empatia, estabelecimento de relações, comunicação
Funciona para aparar arestas numa equipe ou motivar em circunstâncias estressantes
Impacto no clima: positivo
Líder democrático
Consegue o consenso por meio da participação
Estilo: “qual a sua opinião?”
Competências: colaboração, liderança, comunicação
Funciona bem para obter apoio ou consenso, colher subsídios de gente relevante
Impacto no clima: positivo
Agressivo
Estabelece padrões de desempenho
Estilo: “faça como eu faço”
Competências: responsabilidade, desejo de superação, iniciativa
Funciona para obter resultados rápidos de uma equipe altamente motivada e competente
Impacto no clima: negativo
Conselheiro
Prepara as pessoas para o futuro
Estilo “Tente isso”
Competências: desenvolvimento da equipe, empatia, autoconsciência
Funciona bem para: ajudar alguém a melhorar seu desempenho ou adquirir habilidades a longo prazo
Impacto no clima: positivo
Fatores importantes para o clima organizacional
• Liberdade que o pessoal sente de inovar livre de burocracia
Flexibilidade:
• Senso de responsabilidade da equipe com a organizaçãoResponsabilidade:
• Nível de padrões estabelecidos pela equipePadrões:
• Senso de justiça de avaliações de desempenho e adequação de recompensas
Recompensa:
• De todos sobre missão e valoresClareza:
• Grau de comprometimento com um propósito comum.Comprometimento:
Liderança que traz resultados. Harvard Business Review. Out 2010. p. 70 a 80. Daniel Goleman.
Considerações
Vários estilos em um só líder
Cuidado com exageros
Amplie o repertório
Mais ciência, menos arte
MARCA DA LIDERANÇA
Baseado na entrevista de Dave Ulrich à revista HSMManagement, mar-abr 2010. p. 14.
Liderança = atributos + resultados
Além das capacidades individuais e psicológicas, a liderança está vinculada a resultados.
1
Os líderes devem focar dentro e fora da empresa, nos investidores e
clientes
Os resultados afetam muitos interessados, internos e externos
2
A liderança é mais importante que o líder
A liderança implica em um modelo futuro, não apenas um fato atual. O foco no líder enfraquece a empresa.
Bons líderes estão cercados por pessoas mais competentes, brilhantes e talentosas do que ele.
3
A marca da liderança:Foco na liderança
Definições partem dos clientesCódigo da liderança:Ser estrategista;Ser executor;Ser gerente de talentosDesenvolver pessoasSer competente
4
PARTE II: AVALIAÇÃO E FEEDBACK
ALGUMAS VERDADES SOBRE A AVALIAÇÃO
Somos avaliados
• O tempo todo
• Por todo mundo
Avaliação tem a ver com
• Expectativas
• Visão de mundo
As pessoas não são notas
• São pessoas
O processo avaliativo
• Deve ser completo
• Pela metade prejudica
Prejuízos da falta de sistematização da avaliação
A avaliação não deixa de
existir
Resta a técnica da tentativa e
erro
Os custos de retrabalho
não são percebidos
Equipes serão
formadas sem critério
Sem sistematização na empresa
...não saberão se estão
agradando
...não saberão o impacto de seus acertos e
erros
não saberão o quanto são importantes
(ou não) para a unidade
...não terão oportunidade
de explicar falhas ou
reconhecer deficiências
Sem sistematização, as pessoas
EFEITOS DA MÁ AVALIAÇÃO
Baseado no artigo de David Rock, presidente do Neuro Leadership Institute
ROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. São Paulo: HSM. MAR-ABR, 2010
Quando o sistema límbico se depara “com algo inesperado... Neurônios são ativados e
hormônios liberados à medida que se tenta perceber se um fato novo representa uma
ameaça ou uma oportunidade para recompensa.” (ROCK, 2010).
Conclusões da pesquisa
as reações fisiológicas são “direta e profundamente moldadas pela interação social”.
“pessoas que se sentem traídas ou que não são reconhecidas no trabalho experimentam um impulso neural tão poderoso e doloroso quanto uma pancada na cabeça”.
O cérebro humano
é um órgão social
entende o local de trabalho como um sistema social
O impacto de uma relação fria ou injusta no trabalho afeta as pessoas como se fossem
agressões físicas, surtindo efeitos extremamente danosos à saúde dos
trabalhadores.
A resposta à ameaça exige demais da mente e é mortal para a produtividade de uma pessoa
ou empresa. (...) Justo quando as pessoas mais precisam de suas sofisticadas
capacidades mentais, os recursos internos do cérebro são removidos. (ROCK, 2010).
CINCO QUALIDADES POSITIVAS PARA O RESGATE DAS PESSOAS
Baseado no artigo de David Rock, presidente do NeuroLeadership Institute
ROCK, David. Gestão voltada para o cérebro. HSMManagement. Nº 79. São Paulo: HSM. MAR-ABR, 2010
1 - Status
O alto status é fator considerado fundamental para a longevidade e à saúde humana.
Comparações negativas desenvolvem nas pessoas mecanismos de resposta ligados ao stress
2 - Segurança
Solução: aumentar o grau de informação sobre o que será feito na organização.
Situações familiares mantêm o cérebro em funcionamento estável
Confusão, ambiguidade ou incerteza, geram sinal de erro, falha ou tensão
3 - Autonomia
o estresse das pessoas permanece sob controle à medida que lhes é permitido trabalhar sem muita supervisão
A supervisão muito próxima e o nível de cobrança exagerado é capaz de desmotivar a equipe
4 - Conexões
Ao se deparar com outra pessoa, nosso cérebro imediatamente procura identificá-la como amiga ou inimiga.
A formação de equipes deve ser feita com critérios. Isso funciona como um redutor de respostas a ameaças.
5 - Justiça
A percepção de que uma atitude foi injusta no convívio social, desencadeia respostas intensas do sistema límbico, provoca hostilidade e mina a confiança.
A resposta à justiça é tão intensa que muitas pessoas são capazes de morrer ou criar situações de prejuízo para si, se entenderem que estão fazendo escolhas justas.
PRÉ-REQUISITOS DA AVALIAÇÃOAs competências devem contribuir para o desenvolvimento do trabalho
Sobre os critérios
Devem ser definidos previamente
Devem ser compreendidos por todos os envolvidos
São o primeiro item observado em caso de discórdia
Dizem respeito às reais necessidades da unidade
O avaliador
Para avaliar bem é necessário preparar-se
O avaliador deve
Questionar sobre os critérios estabelecidos.
Compartilhar suas dúvidas e métodos com outros avaliadores.
Entender que a avaliação é constrangedora.
Humanizar a relação.
Avaliar faz parte do processo de desenvolvimento da pessoa, atribuir notas muito altas é um impedimento para a potencialização de talentos.
Não faça acordos de avaliação
?
O processo de avaliação
MapearAvaliar
FeedbackPlanos de ação
Mapear expectativas
Mapear é definir o que se espera
A avaliação é subjetiva sempre
O mapeamento ocorre antes da avaliação
Perguntas essenciais
Quais as atividades desenvolvidas nessa unidade?
Qual o conhecimento necessário?
Como as atividades precisam ser desenvolvidas?
Qual a atitude esperada do servidor?
Que condições são oferecidas para que isso aconteça?
Formas de avaliação
Observação direta: momentos determinados ou tarefas específicas para observar o desempenho.
Observação indireta: identificar nos resultados e na satisfação dos clientes a atenção aos critérios.
Avaliação em rede: promover uma seção de discussão.
Cuidados da avaliação
Qualquer um fica assustado em ser avaliado.
Avaliação é instrumento de desenvolvimento da equipe.
Os critérios, motivos e fatos da avaliação devem ser anotados.
FEEDBACK
A palavra chave é assertividade.
Conduza a seção com respeito.
Aproveite o momento para ouvir e falar.
A prática do feedback é fruto de muito exercício.
Autocrítica do Feedback
O acompanhamento promoveu melhoras?
O avaliado está deprimido?
Os parâmetros da avaliação estão adequados?
O que cada um pensa da avaliação?
PLANO DE AÇÃO
A avaliação deve produzir resultados.
A melhoria deve ser medida por metas.
Resultados, metas e meios para melhoria devem ser acordados.
Planos de ação
Como desenvolver sua equipe
Dificuldades no setor público
Ninguém é chefe, todos estão chefes.
Ninguém vai embora tão cedo.
“Nada muda” se as pessoas forem ineficientes.
Os critérios políticos podem sobrepor as competências.
Consequências
É difícil obter autoridade real para desenvolver pessoas.
É difícil reverter construções psíquicas que foram elaboradas durante muito tempo.
É comum os status permanecerem inalterados.
Requisitos para a mudança
Fazer acordos: definição de critérios, avaliação e elaboração de planos de ação
Estabelecer diálogos técnicos, pouco emocionais
Estabelecer uma relação de confiança
PRÁTICAS
Ronaldo Pontes Moura, Msc.
2011
Fatores Definição
I. Assiduidade Freqüência Comparecimento diário ao local de trabalho para o
cumprimento de suas atribuições.
Pontualidade Observância dos horários estabelecidos para o
cumprimento de suas atribuições.
Critérios de Avaliação: o modelo adotado hoje
Os critérios já estão definidos, mas não é possível discuti-los?
Escala
INSUFICIENTE RUIM REGULAR BOM OTIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A escala utilizada é numérica, mas também é conceitual.
Anotações e briefing
Dia Fato Conceito Feedback
15/06 Atendimento recebeu elogios pela proatividade
Positivo Elogio foi repassado ao servidor.
30/07 Três faltas seguidas,sem comunicação com o cartório
Negativo Servidor esteve doente e não conseguiu fazer contato com o cartório
31/07 Retorno do servidor após ausência
Positivo Servidor prestou os esclarecimentos, antecipando-se à cobrança
Anotações no formulário de avaliação
Registros
Servidor atende com entusiasmo os eleitores e seu trabalho é continuamente elogiado.
Em situações-problema, o servidor antecipou-se responsavelmente, esclarecendo dúvidas e ajudando a chefia a contornar dificuldades.
Conceito: o servidor desperta confiança, é responsável, dinâmico e proativo.
VAMOS PRODUZIR UMA AVALIAÇÃO CONSISTENTE, COERENTE E APROVEITÁVEL?