Planejamento e estratégia.
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• Parte do Processo Administrativo (ou funções do administrador/da
administração)
Planejamento
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Organização
Direção
Controle
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• Planejamento é o processo no qual se estrutura o caminho a ser percorrido até o futuro desejado, sendo previstos os meios para serem utilizados.
• Um roteiro básico seria:– Definir objetivos: Para onde vamos?
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Definir objetivos: Para onde vamos?
– Verificar situação atual: onde estamos?
– Estabelecer premissas sobre o futuro: o que vai acontecer?
– Analisar alternativas de ação: Quais os caminhos possíveis?
– Escolher uma alternativas: Qual a melhor?
– Implementar o plano e avaliar os resultados.
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• Tipos de Planejamento (prazo, escopo, hierarquia)– Estratégico: inclui aspectos como plano estratégico, missão,
visão, valores, objetivos estratégicos.
– Tático: inclui aspectos como planos e políticas de pessoal, de compras, de produção, de finanças, etc.
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– Operacional: inclui aspectos como orçamentos, procedimentos, normativos, manuais, etc.
• Vamos ver alguns exemplos de resultados dos planejamentos táticos e operacionais antes de falar do estratégico?
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• Planos táticos:– Planos de produção: envolvem métodos e tecnologias
necessárias para as pessoas no trabalho e para a produção, arranjo físico do trabalho e equipamentos.
– Planos financeiros: envolvem a captação e aplicação de recursos financeiros.
– Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o
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– Planos de marketing: envolvem a reflexão sobre o atendimento ao cliente, as vendas e os serviços.
– Planos de recursos humanos: envolvem as funções relativas à gestão de pessoas, tais como recrutamento, seleção, treinamento, etc.
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• Planos operacionais:– Procedimentos: são planos operacionais relacionados com
os métodos utilizados, os fluxogramas, listas de verificação, etc.
– Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.
– Programas: são planos operacionais relacionados com o
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– Programas: são planos operacionais relacionados com o tempo, tais como cronogramas, diagrama PERT/CPM, gráfico de Gannt, etc.
– Regulamentos: são os planos operacionais que mostram os comportamentos que as pessoas devem possuir.
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• Princípios do planejamento:– Princípio da contribuição aos objetivos.
– Princípio da precedência do planejamento.
– Princípio da maior influência e abrangência.
– Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
– Planejamento participativo.
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– Planejamento participativo.
– Planejamento coordenado.
– Planejamento integrado.
– Planejamento permanente.
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• Algumas razões para se investir em planejamento:– Interferir no curso dos acontecimentos, para que o futuro
siga no caminho desejado.
– Enfrentar os desafios do futuro com mais forças e menos fraquezas, aproveitando as oportunidades e evitando as ameaças.
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ameaças.
– Coordenar eventos, recursos e decisões da forma apropriada.
– Criar o futuro desejado.
– Melhorar a situação atual.
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• Planejamento não é:– Uma simples previsão ou predição;
– Um pensamento vago sobre o futuro;
– Projeção de dados do passado;
– Resolução de problemas;
– O plano em si;
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– O plano em si;
– Gestão estratégica
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Estratégia
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• Palavra de origem grega.
• Significados: arte de conceber operações de guerra. Arte de dirigir coisas complexas. Arte do general.
• General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra.
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General Sun Tzu e seu livro A Arte da Guerra.
• Desde sua origem, destaca o papel do líder.
• A partir da década da era neoclássica, a estratégia entra no mundo das organizações: a estratégia organizacional.
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• Há algumas diferenças entre estratégia militar e empresarial:
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• Algumas definições para Estratégia:
• “estratégia é uma série de ações da firma que são decididas de acordo com uma situação particular (VON NEUMANN; MORGENSTERN, 1947).
Estratégia
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• “Estratégia é analisar a situação presente e mudá-la se necessário. Incorporado nisto está saber os recursos atuais e os que devem ser.” (DRUCKER,1954).
• ...
13
• “A estratégia pode ser definida como a determinação dos objetivos de longo prazo da empresa, e a alocação dos recursos necessários à consecução desses objetivos.” (CHANDLER, 1962)
• “Estratégia é uma regra para tomada de
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• “Estratégia é uma regra para tomada de decisões determinada pelo escopo de produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.” (ANSOFF , 1965).
• ...14
• “Estratégia refere-se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos).. (KATZ, 1970)
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objetivos).. (KATZ, 1970)
• “Estratégias são planos olhando para frente que antecipam a mudança e iniciam a ação para ter vantagens de oportunidades que são integradas no conceito de missão da companhia..” (NEWMAN e LOGAN, 1971)
• ... 15
• “Estratégia se ocupa dos objetivos de longo prazo e formas de persegui-los que afetem o sistema como um todo.” (ACKOFF, 1974)
• Estratégia é uma força mediadora entre a organização e seu ambiente: padrões consistentes de feixes decisões organizacionais
Estratégia
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consistentes de feixes decisões organizacionais para lidar com o ambiente. (MINTZBERG, 1979)
• ...
16
• “Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. “ (PORTER, 1980)
Estratégia
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(PORTER, 1980)
• “Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa.” (MARTINET, 1984).
• ... 17
• “Estratégia de uma corporação é o plano-mestre abrangente que estabelece como a organização alcançará a sua missão e os seus objetivos.” (HUNGER e WHEELEN, 1995)
• “Estratégia de uma empresa é definida como sua teoria de como obter vantagens
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sua teoria de como obter vantagens competitivas” BARNEY e HESTERLY (2006)
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• Desde já, devemos associar “estratégia” para concursos com:
– Cúpula da organização.
– Procedimento formal.
– Longo prazo.
– Organizações como um todo.
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– Ambientes interno e externo.
– Futuro.
– Missão, visão, valores, políticas, objetivos, metas.
– Base para decisões.
– Visão sistêmica.
– Gestão e Planejamento estratégicos.
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Planejamento Estratégico
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• O planejamento estratégico:– É voltado para o longo prazo;
– Envolve a organização como um todo;
– É sistêmico;
– É definido pela cúpula organizacional;
• Interage essencialmente com: visão de futuro,
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• Interage essencialmente com: visão de futuro, ambiente interno e ambiente externo.
• Planejamento estratégico x gestão estratégica.
– Qual a diferença entre os conceitos?!
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• 5 Características fundamentais do planejamento estratégico (Chiavenato, 2008):– Relaciona-se com a adaptação da organização a um
ambiente mutável.
– Orientado para o futuro (longo prazo).
– Aborda a organização de forma global e sistêmica (é
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– Aborda a organização de forma global e sistêmica (é compreensivo)
– É um processo de construção de consenso – há muitos stakeholders envolvidos.
– É uma forma de aprendizagem organizacional que permite a adaptação ao ambiente complexo, competitivo e mutável.
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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Objetivos estratégicos: são declarações sobre o alvo que se
deseja atingir. É o que se deseja alcançar.
– Metas: são os passos que levam ao cumprimento do objetivo.
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objetivo.
– Desafios: uma realização quantificável que deve ser continuadamente perseguida e com prazo estabelecido. Representam um esforço da organização para gerar um resultado. Contribui para o objetivo.
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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Missão da organização: é o motivo central da existência da
organização. Deve responder a pergunta: “por quê ou para quê existimos?”.
Exemplo (Missão do TCU): controlar a Administração Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em
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Pública para Contribuir com seu aperfeiçoamento em benefício da sociedade.
– Negócio: representa o ramo de atividades no qual a organização atua, indicando os benefícios gerados para os clientes. Ele deve responder à pergunta “o quê fazemos?”.
Exemplo (Negócio do TCU): Controle externo da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais.
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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Visão: trata-se da visão de futuro. É uma percepção que a
organização tem a respeito de si mesma no futuro.
Exemplo (Visão TCU): ser reconhecido como instituição de excelência no controle e no aperfeiçoamento da
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excelência no controle e no aperfeiçoamento da Administração Pública.
– Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas.
– Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para consecução dos objetivos.
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• Conceitos fundamentais para o planejamento estratégico:– Valores: representam os princípios básicos do
comportamento que devem ser seguidor pela organização. Norteiam o padrão de ética organizacional.
Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade,
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Exemplo (valores do TCU): ética, efetividade, independência, justiça e profissionalismo.
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• Cenários:
• São representações de cenários futuros para tomada de decisão e planejamento.
• São utilizados também para a análise ambiental;
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ambiental;
• Facilitam a formulação de estratégias;
• Ajudam a renovar a visão e a desenvolver competências.
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• Os cenários devem ter as seguintes características
• Ser claros: devem mostrar exatamente o que propõe e serem fáceis de se compreender.
• Ser focados: analisando os pontos relevantes para as possibilidades estudadas, sem ir além.
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para as possibilidades estudadas, sem ir além.
• Ser plausíveis: deve haver uma possibilidade real de que ele se concretize. Não deve ser absurdo.
• Ser relevantes: devem abordar pontos que sejam importantes para a organização.
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• As bases para elaboração dos cenários são:
• O pensamento estratégico e a idealização de situações futuras possíveis – ligadas ou não ao passado;
• Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
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• Bases de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
• Debates com o setor empresarial e comunidade técnico-científica;
• Abordagem sistemática e multidisciplinar;
• Metodologia estruturada para o debate e estabelecimento de cenários.
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• As abordagens metodológicas são:
• Abordagem projetiva:
– Projeta dados passados para o futuro;
– Restringe-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos;
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– Cria modelos deterministas e quantitativos do futuro;
– Existe apenas um futuro, que é único e certo de acontecer de acordo com os dados existentes.
– É uma abordagem pouco apropriada a ambientes mutáveis.
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• As abordagens metodológicas são:
• Abordagem prospectiva:
– “prospecta” o futuro;
– Busca ter uma visão global;
– Considera variáveis qualitativas e quantitativas, subjetivas e objetivas, conhecidas ou desconhecidas.
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e objetivas, conhecidas ou desconhecidas.
– O futuro é incerto e existem vários “cenários” futuros possíveis;
– É a perspectiva de atingir o futuro que determina as ações organizacionais do presente.
– É mais adequado ao ambiente mutável.
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Planejamento estratégico –metodologia
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• Existem diferentes metodologias de realização, dependendo do autor consultado.
• Metodologia de Djalma de Oliveira:
– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)
Metodologia do Planejamento Estratégico
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– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)
– Fase II – Missão da Empresa
– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
– Fase IV: Controle e avaliação.
– Vamos ver cada fase de forma mais detalhada...
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– Fase I – Diagnóstico estratégico (onde estou?)
• Inclui visão, valores, análise interna e externa e análise dos concorrentes.
– Fase II – Missão da Empresa
• Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e
Metodologia do Planejamento Estratégico
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• Estabelecimento da missão, dos propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica, estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
– ....
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– Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• Objetivos, metas, desafios, estratégias, políticas, programas e planos de ação.
– Fase IV: Controle e avaliação.
• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.
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• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação.
• Medida dos desempenhos apresentados
• Comparação do realizado x planejado
• Avaliação dos profissionais envolvidos
• Tomada de ações corretivas
• Feedback de informações para futuros processos de planejamento.
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Planejamento estratégico –ferramentas
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• Matriz SWOT:
– É um conceito bastante cobrado em concursos públicos, sendo especialmente importante para o seu!!
Matriz SWOT
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seu!!
– Aborda:
• Strengths (Forças)
• Weaknesses (Fraquezas)
• Opportunities (Oportunidades)
• Threats (Ameaças)
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Matriz SWOT
Pontos Positivos Pontos Negativos
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Internos Forças Fraquezas
Externos Oportunidades Ameaças
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• Matriz SWOT. Quando os elementos se combinam:– Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças e
utilizá-las para aproveitar oportunidades.
– Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este aproveitamento.
Matriz SWOT
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fraquezas limitam este aproveitamento.
– Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser combatidas pelas forças existentes internamente.
– Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a organização está em um ambiente de dificuldades externas e não consegue combatê-las, estando com problemas pela frente...
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• Matriz SWOT:
– Como consequência da predominância de cada um dos fatores, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias:
Matriz SWOT
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seguintes estratégias:
• Sobrevivência;
• Manutenção;
• Crescimento;
• Desenvolvimento.
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Matriz SWOT
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• Matriz BCG:
– Criada pela Boston Consulting Group (BCG)
– Classifica produtos em função da participação relativa de mercado e do crescimento do mercado
Matriz BCG
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de mercado e do crescimento do mercado
– Vamos visualizar a matriz no próximo slide
(...)
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Matriz BCG
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• Matriz BCG:
– Produtos estrela: são os produtos que são referências no mercado e possuem taxas de crescimento elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas
Matriz BCG
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elevadas. Possuem potencial de rentabilidade, mas tendem ao equilibrio. É preciso manter a posição de mercado para que eles não se tornem “em questionamento”. Mantida a participação de mercado, o produto pode se tornar “vaca leiteira”.
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Matriz BCG
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• Matriz BCG:
– Produtos em questionamento: são aqueles que podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a
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tornarem abacaxis. A empresa deve buscar ampliar a participação de mercado para que ele passe a se enquadrar na posição abacaxi.
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Matriz BCG
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• Matriz BCG:
– Vaca leiteira: estes produtos, por estarem em mercados de baixo crescimento, absorvem poucos investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem
Matriz BCG
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investimentos. Os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.
– Abacaxi (ou cachorro): devem ser evitados na empresa. É importante verificar se eles são importantes no portfolio de produtos e avaliar o seu descarte. Tomar cuidado para evitar planos de recuperação caros!
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Matriz BCG
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• Curva de Experiência:
– Segundo este conceito, os custos unitários diminuem com a experiência e com o volume de produção.
– A experiência vêm da aprendizagem e a redução de
Curva de Experiência
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– A experiência vêm da aprendizagem e a redução de custos decorre de:
• Economias de escala;
• Especialização do trabalho;
• Curva de aprendizagem de mão de obra;
• Padronização;
• Etc.
– Vamos ver o gráfico? 50
Curva de Experiência
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• Matriz de Ansoff:
– Busca identificar as estratégias que as organizações devem tomar a partir dos seus produtos e mercadosserem existentes ou novos.
Matriz de Ansoff
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serem existentes ou novos.
– Vamos ver mais esta matriz!
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Matriz de Ansoff
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5 Forças de Porter
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• É um modelo de análise da competitividade do mercado.
• A organização buscaria uma posição defensável contra as forças competitivas ou influenciá-las ao seu favor.
5 Forças de Porter
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influenciá-las ao seu favor.
• Na verdade, trata-se de uma visão ampliada sobre concorrência tradicional, na qual diferentes forças exercem concorrência sobre a empresa.
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• Para ele, todo mercado possui 5 forças competitivas:
1. Ameaça de novos entrantes;
2. Ameaça de produtos substitutos;
3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes
5 Forças de Porter
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3. Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou compradores);
4. Poder de barganha (ou negociação) dos fornecedores;
5. Rivalidade entre concorrentes atuais
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5 Forças de Porter
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• Força 1: Ameaça de novos entrantes.– Caso haja novas empresas no mercado haverá aumento
da oferta agregada e diminuição das margens médias, seja por redução dos preços finais ou inflação dos custos.
– A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços
5 Forças e as estratégias genéricas
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– A ameaça, por si só, já gera competição! Os preços tendem a manter-se em um nível que não atraia novos concorrentes!
– Barreiras de entrada podem ser colocadas para proteger mercados com rentabilidade mais alta.
– Além disso, pode-se criar barreiras de entrada para retaliar eventuais novos entrantes, diminuindo a ameaça.
58
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Barreiras de entrada:
• Economias de escala: quanto maior a produção, menor o custo unitário. A sua presença força os novos entrantes a entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas
5 Forças e as estratégias genéricas
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entrar com grande escala e arriscar retaliação das empresas existentes, ou a entrar com pequena escala e possuir custos superiores.
• Diferenciação dos produtos/serviços: consolidar a marca e o produto na cabeça do consumidor, obtendo sua lealdade, possibilita que seja mais difícil para novos entrantes quebrar o vínculo de consumo.
• ...
59
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Barreiras de entrada:
• Necessidades de capital: oferecer produtos e serviços que necessitam de grandes investimentos dificulta a vida para os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de
5 Forças e as estratégias genéricas
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os que querem ser novos entrantes. Quando se trata de custos que não se recuperam diretamente (como publicidade, P&D, etc), esta barreira é ainda mais forte.
• Custos de mudança: trata-se do custo que o consumidor incorre em mudar de um fornecedor para outro. Ex.: Microsoft x Apple ; conjuntos para soluções intravenosas em hospitais: cada um possui procedimentos específicos!
• ...
60
• Força 1: Ameaça de novos entrantes.
– Barreiras de entrada:
• Acesso aos canais de distribuição: o domínio dos canais de distribuição pelos competidores atuais limitam o acesso para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes
5 Forças e as estratégias genéricas
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para os novos entrantes. Exemplo: marcas de refrigerantes em restaurantes.
• Desvantagens de custo independentes de escala: os novos entrantes terão desvantagens em geral que independem da escala, tais como – tecnologia patenteada do produto / acesso favorável às matérias primas / localizações favoráveis / subsídios oficiais / curva de aprendizagem ou de experiência.
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• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– Quanto maior o número de concorrentes, maior a rivalidade.
– Poucas empresas concorrentes em um mercado, com
5 Forças e as estratégias genéricas
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– Poucas empresas concorrentes em um mercado, com equilíbrio em relação aos recursos aparentes podem intensificar a concorrência – entrando em “guerra” por espaço.
– Quanto mais lento for o crescimento da indústria, maior a rivalidade no setor.
– ...62
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– Custos fixos e de armazenamento altos fazem com que as empresas busquem maior rotatividade dos estoques, reduzindo margens para vender mais.
5 Forças e as estratégias genéricas
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estoques, reduzindo margens para vender mais. Assim, há maior rivalidade.
– A falta de diferenciação entre produtos e a ausência de custos de mudança faz com que o cliente possa trocar facilmente de fornecedor, intensificando a rivalidade.
– ...63
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– A possibilidade de aumento na capacidade apenas por grandes incrementos faz com que a capacidade se expanda rapidamente em períodos de alta
5 Forças e as estratégias genéricas
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se expanda rapidamente em períodos de alta demanda, gerando capacidade ociosa e preços mais baixos no futuro. A rivalidade aumenta.
– Diferenças culturais entre concorrentes faz com que eles não se entendam, tendendo a permanecer em longas batalhas concorrenciais.
– ...64
• Força 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes atuais.
– Grandes interesses estratégicos em um mercado específico faz com que as empresas tenham acentuada rivalidade, mesmo que o mercado
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acentuada rivalidade, mesmo que o mercado específico não seja lucrativo!
– Barreiras de saída elevadas aumentam os riscos da empresa, dificultando sua saída do mercado e aumentando a rivalidade. Incluem fatores econômicos, estratégicos e emocionais.
65
• Força 3: Ameaça de produtos substitutos.
– Representa a possibilidade dos produtos da empresa serem substituidos por outras soluções no mercado para a mesma necessidade.
– Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular –
5 Forças e as estratégias genéricas
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– Exemplo: ônibus – taxi – metrô – veículo particular –bicicleta, todos são alternativas para a necessidade de locomoção urbana!
– Assim, a simples ameaça de que a necessidade seja suprida por outro produto intensifica a concorrência em várias categorias de produto.
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• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
– Clientes competem por margens menores, enquanto fornecedores querem aumentar as margens.
– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
5 Forças e as estratégias genéricas
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poder de barganha dos clientes:
• O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da empresa.
• Os produtos comprados representam grande parte do orçamento total dos clientes, o que faz com que eles busquem mais alternativas.
• ...
67
• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
• Os produtos no setor não se diferenciam e o cliente pode facilmente trocar de fornecedor.
5 Forças e as estratégias genéricas
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facilmente trocar de fornecedor.
• O cliente tem poucos custos de mudança.
• A atividade da firma compradora gera poucos lucros, então é primordial reduzir seu custo de compras.
• Se os compradores conseguem produzir, mesmo que parcialmente, o produto comprado (integração para trás), eles podem negociar concessões.
• ...68
• Força 4: Poder de barganha dos clientes.
– Exemplos de situações que levam ao aumento do poder de barganha dos clientes:
• Quando o produto comprado não é importante para a empresa que compra utilizar no seu processo produtivo.
5 Forças e as estratégias genéricas
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empresa que compra utilizar no seu processo produtivo. Neste caso, há uma tendência de focar no aspecto “preço”.
• Quando o comprador tem informações completas sobre as condições mercadológicas do vendedor, ele terá mais poder de negociação.
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• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.
– Os fornecedores podem exercer pressões sobre a empresa, buscando melhorar suas margens.
– É praticamente o oposto do poder de barganha dos clientes.
5 Forças e as estratégias genéricas
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clientes.
– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:
• Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que o da indústria compradora.
• ...
70
• Força 5: Poder de barganha dos fornecedores.
– Para os fornecedores, o poder de barganha muda:
• Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos substitutos para venda à uma mesma indústria.
• Quando a indústria não é um cliente importante para o
5 Forças e as estratégias genéricas
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• Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor.
• Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante enquanto insumo.
• Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou há elevados custos de mudança.
• Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se integrar para frente “engolindo” os negócios de seus clientes. 71
• Como resultado da análise das 5 Forças de Porter, a organização pode adotar uma das seguintes estratégias:
1. Liderança no custo total (popular na década de
5 Forças e as estratégias genéricas
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1. Liderança no custo total (popular na década de 1970 a partir da curva de experiência);
2. Diferenciação (diferenciar produtos);
3. Enfoque (ou foco).
• Enfoque com liderança em custo;
• Enfoque com diferenciação!
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• O estabelecimento de vantagem competitiva se dá também por meio da cadeia de valor.
• Trata-se da cadeia de atividades desempenhadas pela organização e que agregam valor para o
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pela organização e que agregam valor para o negócio da organização.
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• As atividades da cadeia de valor podem ser divididas em:
– Atividades primárias: relacionadas com a elaboração do produto, comercialização e disponibilização para o
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do produto, comercialização e disponibilização para o cliente.
– Atividades de apoio: relacionadas com a sustentação das atividades primárias e das próprias atividades de apoio.
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• De forma geral, Porter (1989) menciona as seguintes atividades para toda a indústria:
– Atividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, serviço.
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logística externa, marketing e vendas, serviço.
– Atividades de apoio: aquisições, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos, infraestrutura da empresa,.
– Vamos ver como tudo isso fica na figura da Cadeia de Valor de Porter:
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Uma ferramenta especial: o BSC.
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• É uma importante ferramenta para o planejamento e a gestão estratégica;
• Integra a estratégia empresarial em objetivos de longo, médio e curto prazo, adotando indicadores para os funcionários individualmente;
• Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide
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• Integra a estratégia do topo até a base da pirâmide hierárquica da organização.
• Integra planejamento e controle em uma só técnica.
• Considera que a visão, estratégia e alocação dos recursos é top-down.
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• Dá importância à perspectiva financeira, mas considera a existência de outras:
• São 4 as perspectivas do BSC:
– Perspectiva financeira;
– Perspectiva do cliente;
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– Perspectiva do cliente;
– Perspectiva dos processos internos;
– Perspectiva da aprendizagem e crescimento.
• Essas perspectivas podem ser adaptadas!
• No setor privado o fim é financeiro, no setor público é o cliente!
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Balanced Scorecard.
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• Para que serve o BSC?
– Esclarecer e atualizar a estratégia.
– Divulgar (comunicar) a estratégia.
– Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia.
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com a estratégia.
– Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e orçamentos individuais.
– Identificar e alinhar iniciativas estratégicas.
– Conduzir avaliações de desempenho periódicas para conhecer melhor a estratégia
– Entre outros usos...81
• 5 Princípios para utilização do BSC
– 1) Traduzir a estratégia em termos operacionais: desdobramentos para os níveis tático e operacional!
– 2) Alinhar a organização à estratégia: todas as partes da empresa devem estar alinhadas aos
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partes da empresa devem estar alinhadas aos propósitos estratégicos.
– 3) Transformar a estratégia em uma atividade do dia a dia de todos: as pessoas devem ser comunicadas da estratégia e entender que contribuem para sua realização
– ....82
• 5 Princípios para utilização do BSC
– 4) Estratégia é um processo contínuo: as estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, corrigidas, melhoradas, acompanhadas, etc., sempre de forma contínua. É importante o estabelecimento de reuniões de
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importante o estabelecimento de reuniões de monitoramento, encontros e reuniões para se acompanhar a ligação entre a estratégia e o dia a dia de forma contínua.
– ...
83
• 5 Princípios para utilização do BSC
– 5) Mobilizar as mudanças através da liderança executiva: a liderança executiva deve equilibrar a tensão entre a mudança necessária para o cumprimento da estratégia e a estabilidade requerida para o funcionamento do dia-a-dia
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requerida para o funcionamento do dia-a-dia organizacional.
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• Importantes ferramentas do BSC:
– O mapa estratégico: estabelece relações de causa-efeito entre os fatores identificados.
– O painel de desempenho/painel estratégico: ajuda a monitorar a implementação do
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ajuda a monitorar a implementação do planejamento estratégico e serve como ferramenta de feedback para correção de rumos (planejamento permanente!)
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Exemplo de Mapa Estratégico (BSC)
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Fonte: http://qsmcontroladoria.com.br/mapa_estrategico.html
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Exemplo de Painel estratégico -BSC
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Estrutura, normativos e mudança organizacional.organizacional.
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Estrutura organizacional.
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• A estrutura é a base do funcionamento da organização, definindo a distribuição e o agrupamento das tarefas.
• É a estrutura formal que a organização opta por dar a si própria e as suas atividades.
Estrutura organizacional
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a si própria e as suas atividades.
• E através dela que se formam os organogramas e os funcionogramas, que representam a distribuição de cargos e tarefas nas organizações.
• Podemos considerar que são seis os elementos básicos da estrutura organizacional:
1. A especialização do trabalho;
2. A departamentalização;
3. A cadeia de comando;
Estrutura organizacional
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3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralização e descentralização;
6. A formalização.
• Além desses 6 podemos pensar ainda em integração e diferenciação.
• Constituem os critérios utilizados para agregar as atividades de forma coordenada na organização.
Departamentalização
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• Os departamentos podem estar em posição de linha (órgãos de execução) ou em posição de staff (órgãos de assessoramento).
• Vamos entender um pouco mais sobre isso?
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização do tipo “linha”: autoridade,
cadeia escalar, execução de atividades,
tipicamente área-fim.
• Organização do tipo “staff”: especialização
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• Organização do tipo “staff”: especialização
do conhecimento, falta autoridade direta, não
executa, presta assessoria. Tipicamente
área-meio.
• O modelo linha-staff: combina os dois tipos.
Departamentalização
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• Vários tipos de departamentalização podem coexistir!
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização funcional: ocorre quando
Departamentalização
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• Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, etc.
• Departamentalização por produto/serviço: acontece quando a organização se estrutura em função do que provê para a sociedade.
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização geográfica: é aquela na qual a organização se estrutura em função de critérios geográficos ou territoriais.
Departamentalização
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• Departamentalização divisional: acontece quando se divide grandes organizações em grandes áreas de atuação, incorrendo em repetição de funções.
• ...
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização por processos: pode ser utilizado para o processamento de clientes ou de produtos. Ex.: procesos de front-office e back-office.
Departamentalização
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office.
• Departamentalização por clientes: algumas organizações se organizam em função de clientes ou grupo de clientes. Ex.: atacado e varejo.
• ...
• Tipos de departamentalização:
• Departamentalização matricial: trata-se de um modelo no qual dois modelos de departamentalização são combinados em uma matriz, sendo geralmente misturados a
Departamentalização
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matriz, sendo geralmente misturados a departamentalização funcional com a departamentalização por produtos ou projetos.
• É uma excelente alternativa que proporciona maior coesão de grupo, boa comunicação e inovação. Pode gerar conflitos funcionais!
Departamentalização
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Departamentalização
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Tipos de estrutura organizacionais
• Acima da departamentalização vem a estruturação geral da organização.
• Os modelos mais comuns são:
• Estrutura simples: trata-se de uma estrutura
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• Estrutura simples: trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, com baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada e pouca formalização.
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Estrutura burocrática: normas e procedimentos são altamente formalizados, havendo departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude de controle e
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autoridade, baixa amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização sem fronteiras: é o modelo idealizado por Jack Welch, de GE. A ideia básica é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle ilimitada e a
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de amplitude de controle ilimitada e a substituição de departamentos por equipes autônomas.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização virtuais: é também chamada de organização em rede ou modular e é focada no seu negócio principal (core business), realizando outsourcing de funções inteiras (não essenciais).
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outsourcing de funções inteiras (não essenciais). Se adaptam bem às contingências ambientais e são mais permeáveis ao feedback e à comunicação.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização enxuta: é o resultado do uso de técnicas de downsizing. O objetivo é ter uma estrutura organizacional reduzida para se
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estrutura organizacional reduzida para se beneficiar da agilidade, flexibilidade, redução de custos e melhoria do foco da organização.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Organização holográfica: é o tipo de estrutura organizacional no qual as funções são redundantes, ou seja, o todo é representado em cada uma das partes da organização.
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cada uma das partes da organização.
• ...
Tipos de estrutura organizacionais
• Os modelos mais comuns são:
• Modelo mecanicista: é um modelo extremo, ligado a processos de trabalho padronizados, grande formalização e hierarquização. É associado à burocracia, sendo mais apropriado
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associado à burocracia, sendo mais apropriado às organizações em ambientes estáveis.
• Modelo orgânico: é o oposto do mecanicista, estando mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado, com menor padronização e formalização.
Descentralização x Desconcentração• Descentralização x desconcentração.
• Na administração privada, são muitas vezes tidas como sinônimos.
• No setor público, entretanto, representam coisas diferentes:
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diferentes:
• A descentralização se dá quando o Estado exerce suas atividades por meio de outra pessoa jurídica (autarquia, fundação, etc.).
• A desconcentração se dá quando o estado exerce suas atividades diretamente, mas de forma não-concentrada.
Descentralização x Desconcentração• Descentralização x desconcentração.
• Em outras palavras:
• Desconcentração: internamente na pessoa jurídica de direito público (Estado).
• Descentralização: externamente para outra
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• Descentralização: externamente para outra pessoa jurídica!
• É diferente de delegação de competências!
• PS.: Responsabilidade não se delega!
Coordenação de atividades• Quanto maior a descentralização, mais difícil a
coordenação, gerando fragmentação.
• Estruturas replicadas geram dificuldade de
integração e coordenação.
• A presença de um planejamento bem feito e um
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• A presença de um planejamento bem feito e um grande líder com visão clara favorecem a coordenação.
• Quanto mais stakeholders, menor a integração
• Quanto mais autonomia das áreas, maior a
dificuldade de coordenar.
Coordenação de atividades• Alguns fatores que favorecem a integração:
• O líder (liderança e visão)
• A estratégia (o planejamento e o plano)
• A cooperação entre as partes (negociação)
• A estrutura (responsabilidades claras e
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• A estrutura (responsabilidades claras e
integração)
• Os processos (interdependentes,
consensuais e integrados)
• As pessoas (sistemas de valores parecidos)
Questões
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