FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ JUIZ DE FORACURSO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL COM HABILITAÇÃO EM PUBLICIDADE E
PROPAGANDA
DANIEL DOS SANTOS MODESTO CASTRO
Planejamento Estratégico sob uma nova perspectiva mercadológica
Juiz de Fora2009
DANIEL DOS SANTOS MODESTO CASTRO
Planejamento Estratégico sob uma nova perspectiva mercadológica
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda.Orientadora: Profª. Cliciane de Jesus Salim
Juiz de Fora2009
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DANIEL DOS SANTOS MODESTO CASTRO
Planejamento Estratégico sob uma nova perspectiva mercadológica
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda
Aprovada em ____ de _______________ de 2009.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________________Prof. Cliciane de Jesus Salim
Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora
______________________________________________________________Prof. Silvânia Mineira Ribeiro SottanniFaculdade Estácio de Sá Juiz de Fora
______________________________________________________________Prof. Luciana Varga Rodrigues
Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora
3
Para meu avô, Waldeci,
Homem disciplinado, batalhador, e honesto.Por me ensinar que aquele que tem dúvidas é ignorante por cinco minutos,
Aquele que nunca questiona é ignorante a vida inteira.
4
AGRADECIMENTOS
À meus pais, por permitirem que eu pudesse me dedicar a essa etapa final
plenamente.
À meus professores de faculdade, por todos os ensinamentos, críticas e palavras de
incentivo.
À minha amiga Lu, pelas risadas e por tornar momentos difíceis mais leves.
À minha orientadora, Cliciane Salin, que a despeito de minhas muitas falhas como
aluno, me guiou pacientemente.
À minha avó, que sempre me amou incondicionalmente, e que sempre soube dizer a
coisa certa na hora certa.
À Deus, por me dar esse presente que é a vida.
À Laura, por sempre acreditar em mim, mesmo quando eu não acreditei.
E, por fim, a quem dediquei este trabalho, meu avô, pelas partidas de xadrez e
mexe-mexe, e por ter me ensinado que a busca do conhecimento é um prazer,
jamais um fardo.
5
“é melhor vencer sem lutar” (Sun Tzu).
6
RESUMO
CASTRO, Daniel dos Santos Modesto. Planejamento Estratégico sob uma nova perspectiva mercadológica. Juiz de Fora: Faculdade Estácio de Sá Juiz de Fora, 2009.
A finalidade deste Trabalho de Conclusão de Curso é apresentar uma nova maneira de se pensar e elaborar o planejamento estratégico e a estratégia no âmbito mercadológico de forma a proporcionar uma relação de equilíbrio mercadológico saudável entre a empresa e seus inúmeros públicos de interesse. A estratégia existe e convive com a sociedade desde tempos imemoriais, sendo aplicada inicialmente nas conquistas militares, e mais recentemente incorporada a outras esferas da sociedade, entre elas, a de negócios. Essa incorporação se iniciou com o formato clássico de planejamento, com suas bases conceituais fortemente arraigadas à concepção militar. Como é inerente a todos os processos transitórios, muito equívocos ainda são cometidos e, a partir deles, surgiram divergências. Foi elaborada uma pesquisa bibliográfica que teve início pelo garimpo das origens da estratégia até sua padronização nos moldes atuais. A próxima etapa foi compreender os equívocos remanescentes da formulação tradicional apresentada. A seguir, são investigadas as diversas correntes de pensamento e suas divergências. Por fim, são apontados os pontos elementares de conflito conceitual que permeiam a discussão de todas as escolas, e uma abordagem conciliatória dos diferentes pontos de vista é sugerida. O resultado é uma combinação flexível de diferentes elementos, cuja intenção não é apresentar uma resposta definitiva. Antes, é uma linha pensamento que visa o equilíbrio das relações mercadológicas, e dessa forma, permita a cada empresa ou negócio encontrar seu próprio caminho.
Palavras-chave: Estratégia. Planejamento Estratégico. Processo de estratégia. Equilíbrio mercadológico. Estrutura estratégica.
7
ABSTRACT
The purpose of this Work Course Completion is to present new ways to think and implement the strategic planning and strategy in merchandising in order to provide a balanced relationship between healthy merchandising company and its many stakeholders. The strategy exists and lives with the society since time immemorial, applied initially in the military conquests, and more recently incorporated into other spheres of society, among them the business. This incorporation began with the classic format of planning, with its entrenched bases conceptual design to the military. As is inherent in all cases transient, misconceptions are still very committed and, from them, there were differences. It developed a literature that began by mining the origins of the strategy to its standardization in current patterns. The next step was to understand the mistakes of the remaining traditional formulation presented. The next step was to understand the mistakes of the remaining traditional formulation presented. Next, the various currents of thought and their differences were investigated. Finally, the basic points of conceptual conflict that permeate the discussion of all schools are indicated, and a conciliatory approach of the differences is suggested. The result is a flexible combination of different elements, whose intention is not to present a definitive answer. Rather, it is thought that a line is aimed at balancing the relationships of market, and thus enable each company or business find their own way.
Keywords: Strategy. Strategic Planning. Strategy process. Balance merchandising. Strategic framework.
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................
10
2. EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DO
MARKETING ...................................................................................................
.................. 13
2.1 ORIGENS DA ESTRATÉGIA E DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ........................................................................................ 13
2.2 DO MARKET STUDIES AO MARKETING ............................................... 20
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE
GESTÃO ..................................................................................................... 30
3.1 ETAPAS FORMAIS DO PLANEJAMENTO TRADICIONAL ....................
32
3.1.1 Planejamento Corporativo e de Divisão .............................................. 33
3.1.1.1 Definição da Missão Corporativa ............................................................ 34
3.1.1.2 Estabelecimento e alocação das Unidades Estratégicas de Negócios
(UEN) ................................................................................................................. 34
3.1.2 Planejamento estratégico ao nível de unidades de
negócio ...................................................................................................................
.......... 41
3.1.2.1 Missão do negócio .................................................................................. 41
3.1.2.2 Análise do ambiente externo e interno ................................................... 42
3.1.2.3 O estabelecimento de metas .................................................................. 44
3.1.2.4 A formulação de estratégias ................................................................... 45
3.1.2.5 A elaboração e implementação de programas ....................................... 48
3.1.2.6 Feedback e controle ............................................................................... 49
3.1.3 Planejamento ao nível de Produto: O Plano de Marketing................ 52
4. O QUE HÁ DE DIFERENTE NO CAMPO DA ESTRATÉGIA ................
57
9
4.1 OUTROS CAMINHOS ESTRATÉGICOS ................................................
57
4.1.1 Estratégia como processo competitivo de seleção natural .............. 59
4.1.2 A estratégia moldada sociologicamente ............................................. 62
4.1.3 A estratégia como um aprendizado emergente .................................. 69
4.1.4 Uma análise crítica do planejamento estratégico tradicional ........... 76
5. CONCLUSÃO.................................................................................................
81
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................
86
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estágios do planejamento estratégico............................................... 17
Figura 2 – Evolução do sistema de planejamento.............................................. 20
Figura 3 – Condições que determinam a necessidade de estratégia................. 33
Figura 4 – Processo de planejamento estratégico, sua implementação e
controle..................................................................................................................... 33
Figura 5 – Matriz GE e os possíveis diagnósticos............................................... 38
Figura 6 – Matriz de Ansoff de identificação de oportunidades........................... 39
Figura 7 – O processo de planejamento estratégico de unidades de negócio.... 42
Figura 8 – Matriz da Análise SWOT.................................................................... 44
Figura 9 – As 3 estratégias Genéricas de Porter................................................. 47
Figura 10 – Processo de controle........................................................................ 51
Figura 11 – Relação entre o plano de marketing e o planejamento
estratégico................................................................................................................. 54
Figura 12 – Perspectivas sobre estratégia de Whittington (2002)....................... 60
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1. INTRODUÇÃO
A competitividade mercadológica sempre foi e sempre será tema recorrente
de discussões, livros e tratados os mais diversos. A necessidade de seu
entendimento cresce na mesma proporção que cresce a complexidade das relações
mercadológicas, e torna mais difícil a sobrevivência das empresas. A crise atual é o
fato mais contundente que atesta a veracidade dessa afirmação.
Os princípios da estratégia mercadológica tradicional são oriundos da
estratégia militar, que se baseia na derrota dos oponentes para a conquista de um
território determinado. Esses paradigmas, perfeitamente funcionais em seu contexto
original, produziram uma série de limitações em sua aplicação na realidade de
mercado atual.
Existe uma abundância de alternativas oferecidas que se propõe a tornar uma
empresa mais competitiva em seu mercado de atuação. De forma geral, quase todas
as são variações de uma mesma estrutura: a definição de um mercado, a
segmentação desse mercado, a definição do posicionamento da empresa frente a
empresas concorrentes na categoria escolhida, e a comunicação desse
posicionamento aos clientes que pertencem aos segmentos considerados lucrativos
para atender. Essa tem sido a estrutura lógica da estratégia empresarial desde seu
surgimento.
Entretanto, recentemente, esse roteiro pré-determinado para se conquistar
mercados tem dado sinais de desgaste pelo uso, uma vez que, aparentemente,
todos os mercados a serem conquistados já estão saturados de concorrentes que se
baseiam em estratégias semelhantes de abordagem ao mercado. Como resultado,
temos a realidade conhecida hoje: empresas disputando nichos saturados e cada
vez menores dentro dos mesmos mercados, diminuindo o lucro a ser partilhado
entre os participantes. Essa maneira de interpretar as relações mercadológicas
tende a levar as empresas a uma espiral descendente até que os espaços a serem
disputados sejam tão pequenos e irrelevantes que se tornem inviáveis
financeiramente.
12
Como romper esse ciclo? Reformulando o problema a ser resolvido.
A linha de raciocínio militar adaptada para o mercado empresarial ainda é útil.
Ajuda a identificar quem somos, onde estamos, mas limita muito aonde podemos ir.
Porém, uma abordagem mais abrangente e menos linear se faz necessária para
identificar oportunidades no presente contexto. Essa evolução já está em curso.
Prova disso é o surgimento de novas correntes de pensamento, como o
planejamento emergente, e o conceito de visão sistêmica das relações da empresa
com a sociedade, só para ficar em dois exemplos.
Empresas são como pessoas. Cada ser humano define seu próprio estilo de
vida com base em princípios comuns que regem nossas relações tais como, ética,
respeito mútuo, honestidade, entre outros. Porém a forma com que exercemos
esses princípios é de livre escolha de cada um, com base no que aprendemos e nas
crenças que adotamos.
Sendo assim, entendo que não existam regras de mercado, mas códigos de
conduta [os princípios] mais ou menos aceitos e valorizados pela sociedade em um
determinado momento. Porém, as sociedades se transformam, e juntamente a elas,
seus códigos. Muitos deles - presentes na maneira com que as empresas se
relacionam com seus públicos de interesse (e não apenas clientes como na visão
antiga) - estão ultrapassados.
Logo, a compreensão da atual transformação mercadológica que está em
curso se dá por meio do questionamento dos princípios vigentes. O que sugiro então
é adequar os conceitos que regem os procedimentos estratégicos de forma que
melhor se enquadrem na realidade atual. O presente trabalho sugere o uso dos
conceitos de estratégia sob esse prisma, questionando alguns dos paradigmas
vigentes, e conciliando outros para que se atinja o objetivo aqui proposto.
No primeiro capítulo serão abordadas as origens e a recente evolução
conceitual da estratégia de forma geral, com ênfase particular ao planejamento
estratégico mercadológico e ao marketing. No capítulo seguinte será discutida a
13
importância do planejamento estratégico como ferramenta de gestão e apresentadas
as etapas formais de seu uso e aplicação. No terceiro capítulo, o planejamento
formal será contextualizado e analisado criticamente frente a outras correntes do
planejamento estratégico em desenvolvimento, em especial a teoria de
planejamento emergente, e na sequência, algumas iniciativas de pensamento
estratégico serão apresentadas com o intuito de conciliar as diferentes vertentes
teóricas e seus pontos complementares. Por fim a conclusão trará uma avaliação
das contribuições e limites levantados pelas diversas escolas, e a partir delas
estabelecer os princípios estratégicos para alcançar a superação estratégica nas
relações mercadológicas.
14
2. A EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E DO MARKETNG
2.1 ORIGENS DA ESTRATÉGIA E DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Este capítulo visa situar a abordagem do planejamento estratégico atual, a
partir de seu surgimento e posterior evolução. Para dar início a esse estudo é
necessário observar a origem do termo estratégia.
De acordo com Campomar e Ikeda (2006), a palavra Estratégia é derivada do
termo grego strategos, palavra composta pela expressão stratos que significa
exército, e pela expressão egos que significa comando. Essa palavra era utilizada
para denominar um magistrado chefe ou comandante militar. Já o termo estratégico,
era usado para descrever a conduta em uma batalha.
Whittington (2002) aponta que as raízes do planejamento estratégico clássico
têm como base a economia da Escócia do século XVIII, e os ideais militares da
Grécia Antiga. De forma complementar, Knights e Morgan (1990, apud
WHITTINGTON, 2002) relembram que esses ideais ressurgiram na Prússia do início
do século XIX através de seus generais. Ainda segundo os autores “essa classe de
oficiais da Prússia foi historicamente sem precedentes, no sentido de que sua
reivindicação à liderança não se baseava no sangue azul da aristocracia, mas no
conhecimento científico da guerra”. (KNIGHTS E MORGAN 1990, apud
WHITTINGTON, 2002, p. 42). Campomar e Ikeda (2006) apontam que um dos
expoentes dessa mentalidade foi Carl Von Clasewitz, autor do conhecido livro On
War. Filho de um oficial militar prussiano, Clasewitz uniu-se ao exército russo para
ajudar a derrotar a França de Napoleão. Na citada obra, o autor delineia alguns
princípios da estratégia militar. Entre suas contribuições, pode-se mencionar o
conceito de fricção, que expressa a diferença entre a elaboração de uma estratégia
e sua aplicação prática, como esclarecem Campomar e Ikeda: “No papel, o plano
parece infalível, mas [...] há inúmeros eventos menores – coisas que nunca são
consideradas no papel – conspiram contra a eficiência dos objetivos”. (2006, p. 44).
15
Entretanto, a referência mais conhecida da área tem mais de 2 mil anos de
idade. Trata-se de Sun Tzu, autor de A arte da Guerra. Seus ensinamentos
polvilham muitas obras sobre estratégia. De acordo com Campomar e Ikeda (2006),
o escritor enfatiza a vitória pelo posicionamento superior, e seus ensinamentos
metafóricos podem ser aplicados a praticamente qualquer situação de conflito. É fato
que até hoje a influência militar sobre a estratégia mercadológica é um dado tão
presente que adaptações Sun Tzu e Clasewitz são encontradas aos montes nas
seções de administração de várias livrarias.
Segundo Yanaze (2006) com o passar do tempo, o termo deixou de ser
restrito á atividade militar e foi paulatinamente aplicado a outras áreas como a
política, as competições esportivas e as relações mercadológicas. Como observam
Knights e Morgan “o discurso da estratégia entrou no mundo dos negócios [...] em
um momento de mudança na dominância de classe” (2002, p. 42). Segundo os
autores, no período após o final da segunda guerra mundial, o controle dos negócios
estava passando das mãos de seus empreendedores originais, efetivamente donos
do negócio, para as mãos de profissionais de classe média. Esses homens, que
passaram a ser responsáveis pela gestão “encontraram justificativa para seu poder
inventando a disciplina da estratégia de negócios”. (WHITTINGTON, 2002, p. 42).
Dessa forma “a estratégia faz parte de um discurso de poder que reproduz certos
conjuntos de relacionamentos sociais hierárquicos, legitimando-os como referência a
normas positivistas e científicas de racionalidade”. (KNIGHTS e MORGAN apud
WHITTINGTON, 2002, p. 42).
O primeiro uso do conceito de estratégia no ambiente de negócios se deu
através de Von Neumann e Morgenstern na obra Theory of games and Economic
Behavior (1947) “Estratégia é uma série de ações da empresa que são decididas de
acordo com a situação específica”. (NEWMANN E MORGENSTERN apud CAMPOMAR e
IKEDA, 2006, p. 69)
16
Segundo Ahlstrand, Lampel e Mintzberg (2000) “tem havido uma tendência
geral de considerar que o início dessa literatura se deu em meados dos anos 60”
( AHLSTRAND, LAMPEL E MINTZBERG, 2000, p. 24). Os autores creditam a
gênese da administração estratégica como disciplina científica ao historiador de
negócios Alfred D. Chandler. Seu livro retrata as estratégias e estruturas utilizadas
em quatro grandes corporações americanas. Whittington, de forma complementar,
atribui tal fato não apenas a Chandler, mas também a outros dois autores: “os
primeiros sinais de uma disciplina coerente só emergiram [...] com os trabalhos do
historiador de negócios Alfred Chandler (1962), do teórico Igor Ansoff (1965) e do
executivo Alfred Sloan (1963)” (WHITTINGTON, 2002, p. 13). De acordo com autor,
a publicação de um livro que descrevia o desenvolvimento de medidas e métodos
aplicados no comando da General Motors por parte de Sloan foi a força motriz que
inspirou os outros dois autores. Whittington acredita que prova disso está no fato de
que Ansoff cita Sloan no primeiro capítulo de Corporate Strategy, “o primeiro livro
sobre estratégia” (WHITTINGTON, 2002, p. 15) e Chandler, por sua vez, que
segundo o autor era próximo a Sloan, usou a GM como um dos quatro estudos de
caso publicados em seu livro.
Na década seguinte, em 1970, surgiram as primeiras ferramentas do
planejamento estratégico. Segundo Campomar e Ikeda (2006) essas ferramentas
foram a curva da experiência, a Unidade Estratégica de Negócios [UEN] e a análise
o planejamento de portfólio através das matrizes da GE e do Boston Consulting
Group [algumas delas analisadas mais detalhadamente no próximo capítulo]. Na
explicação dos autores, a primeira ferramenta [curva da experiência], determinava
economias de escala a partir de um determinado volume de produção e incentivava
as empresas a buscar maior participação de mercado, para alcançar essa economia.
Já o conceito de UEN consiste na segmentação dos diferentes ramos de atuação da
empresa em unidades homogêneas para melhor alocação de recursos e atuação no
mercado. Finalmente, as matrizes de análise de portfólio tinham por objetivo situar a
posição estratégica das empresas e/ou seus produtos em relação aos concorrentes
e, de acordo com essa posição, propor cursos de ação no mercado.
17
Embora tenham sido de grande contribuição para o planejamento estratégico,
e algumas ainda sejam usadas atualmente, tais ferramentas são consideradas de
aplicação “relativamente restrita” (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 57) e também é
dito que funcionam melhor em “condições estáveis, quando as alternativas são
conhecidas e relativamente restritas, e quando o futuro é a confirmação do passado”
(CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 57). Tais afirmações se enquadram perfeitamente
no contexto vigente da época em que tal ferramental teve origem. De acordo com
Wack “o planejamento tradicional era baseado em previsões que funcionavam
razoavelmente bem nos relativamente estáveis anos 50 e 60”. (MONTGOMERY,
1998, p. 363)
Já por volta dos anos 80, Gluck, Kaufman e Walleck (apud CAMPOMAR e
IKEDA, 2006) estudaram o desenvolvimento de sistemas formais de planejamento
com o objetivo de compreender sua importância no processo de tomada de decisões
empresariais. Segundo Campomar e Ikeda (2006), com base nesse estudo, foi
possível identificar 4 fases seqüenciais de evolução do planejamento estratégico,
como mostrado na figura 1.
FIGURA 1 - Estágios do planejamento estratégico
4. Administração
Estratégica:
Criação do Futuro
3. Planejamento orientado externamente:
Pensamento estratégico
Análise Dinâmica
Análise estática
2. Planejamento baseado em previsão:
Predição do Futuro
1. Planejamento Financeiro:
Orçamento anual
(Fonte: CAMPOMAR, IKEDA, 2006, p. 58; adaptado de GLUCK, KAUFMAN, WALLECK
1980. P.157)
18
Assim se apresentam as etapas:
Planejamento Financeiro: Campomar e Ikeda (2006) afirmam que aqui, o
planejamento é baseado unicamente em um orçamento, com o objetivo de cumprir
as metas anuais. Segundo Gracioso “a preocupação básica consiste em estimar as
receitas e os custos corretamente e em fixar limites para cada item de despesas”.
(GRACIOSO, 2001, p. 36).
Planejamento baseado na previsão: Gracioso (2001) afirma que o período
de tempo de abrangência do planejamento se amplia. As previsões não se
restringem ao próximo ano, se estendendo para períodos de cinco, dez ou mais
anos. De acordo com Campomar e Ikeda (2006), essa segunda etapa é sustentada
pelo estudo das tendências do ambiente, com o objetivo de predição do futuro a
longo prazo. Apesar de as técnicas aqui serem mais sofisticadas, Gracioso afirma
que “a Fase II corre o risco de transformar-se rapidamente num processo mecânico
e rotineiro, no qual os gerentes se limitam a copiar o plano do ano anterior” com
ligeiros ajustes. (GRACIOSO, 2001, p. 36), já que “a tarefa do planejamento de
longo prazo é desenvolver os recursos humanos e as instalações para adaptar o
crescimento ou retração prevista”. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 59). Gracioso
(2001) afirma que o início do uso das técnicas de análise de portfólio [citadas acima]
se dá nessa etapa.
Planejamento orientado externamente: Nesse ponto, os planejadores se
dão conta da instabilidade do ambiente competitivo “à medida que as suas previsões
socioeconômicas (típicas da fase anterior) são sistematicamente ‘furadas’ pela
dinâmica dos fatos”. (GRACIOSO, 2001, p. 36-37). Assim sendo, a premissa básica
passa a ser que “novas tendências exigirão ajustes estratégicos”. (CAMPOMAR e
IKEDA, 2006, p. 59). Sob essa perspectiva de pensamento, os planejadores passam
a querer “modificar o futuro enquanto ainda há tempo para isso” (GRACIOSO, 2001,
p. 37). Segundo o autor aqui aparecem as primeiras preocupações em
compreender as necessidades do consumidor.
19
Administração estratégica: É o nível mais sofisticado de planejamento.
Gracioso define que indícios de que a empresa alcançou essa etapa se percebem
quando “as decisões operacionais são claramente influenciadas pelos objetivos
estratégicos da empresa” (GRACIOSO, 2001, p. 184) e também quando “as UENs
começam a apresentar à alta administração sugestões e/ou alternativas de ação que
pressupõe a tomada prévia de decisões”. (GRACIOSO, 2001, p. 37). Para
Campomar e Ikeda, isso se deve a uma mudança de perspectiva. Os planejadores
se dão conta que as mudanças são imprevisíveis e, portanto “as decisões
estratégicas precisam ser tomadas rapidamente, e fora do ciclo de planejamento”.
(2006, p. 60). De fato “há níveis decisórios importantes que ficam de fora do
processo estratégico”. (GRACIOSO, 2001, p. 185). Na tentativa de abarcar a maior
complexidade das decisões e a agilidade requerida para lidar com as mudanças
bruscas que podem ocorrer no ambiente externo, o planejamento estratégico passa
a se desdobrar em vários níveis de hierarquia diferentes. Gracioso (2001) identifica
quatro níveis: o nível corporativo, o nível de divisão, o nível de Unidade de Negócios
[UEN] e o nível de produto.
Cada um deles possui diferentes atribuições no escopo estratégico e serão vistos de
forma detalhada no próximo capítulo, quando será abordado o processo de
planejamento estratégico formal utilizado atualmente.
Gracioso acredita que “a empresa não precisa necessariamente ter passado
pelas Fases I e II, para só então introduzir um sistema baseado nas premissas da
Fase III”. (GRACIOSO, 2001, p. 34). Entretanto pondera que “as duas últimas etapas
de evolução do planejamento só pode ser alcançadas por empresas que “aceitem os
princípios e valores do marketing e possuem estruturas e ‘cultura’ empresarial
voltadas para o mercado”. (GRACIOSO, 2001, p. 34).
20
Aaker faz uma análise similar da evolução do planejamento estratégico, como
pode ser visto na figura 2:
FIGURA 2 - Evolução do sistema de planejamento
Planej. Orçamentário
Plan. de longo prazo
Plan. estratégico
Administração estratégica de mercados
Ênfase da administração
Controle de disparidades e
adm. da complexidade
Antecipação de crescimento e adm. da complexidade
Mudanças nas ênfase estratégica e na capacitação
Compatibilizar o planejamento com as surpresas estratégicas e ameaças/oportunidades de rápida evolução.
Pressupostos O passado se repete
Tendências passadas vão continuar
Novas tendências e descontinuidades são previsíveis
Ciclos de planejamento são inadequados para lidar com mudanças rápidas
Processo ← Periódico → ContínuoPeríodo de Tempo
A partir de 1900 A partir de 1950 A partir de 1960
A paritr de meados dos anos 80
(Fonte: AAKER, 1998, p. 21)
É perceptível que tanto no primeiro esquema das etapas de evolução do
planejamento estratégico quanto no segundo, há um considerável aumento no
dinamismo e nas variáveis consideradas para sua efetivação à medida que o
processo se torna mais sofisticado, demonstrando que o próprio planejamento é um
conceito e uma ferramenta em constante evolução.
Comprovação disso é o “boom” que se deu na proposição de alternativas de
administração estratégica. Conforme, Ahlstrand, Henry e Mintzberg (2000, p. 257) as
teorias surgiram como “uma literatura prática que inicialmente cresceu devagar,
depois mais depressa, mas de forma unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em
várias frentes nos anos 90.” Segundo os autores Ahlstrand, Henry e Mintzberg, a
evolução se deu em tal número de vertentes e nuances que atualmente é muito
complexa a tarefa de compreender completamente os elementos convergentes e
divergentes das diferentes teorias, como será visto no último capítulo.
21
Agora que o planejamento estratégico e seus principais elementos foram
compreendidos, é a vez de observar o processo de marketing e seus
desdobramentos ao longo do tempo.
2.2 DO MARKET STUDIES AO MARKETING
Segundo Yanaze (2006) após o fim da segunda guerra, o interesse pela
compreensão da aplicação do marketing nos mercados se torna cada vez maior em
virtude das mudanças ocorridas nos anos subseqüentes:
Com o plano Marshall, de financiamento e reconstrução dos países destruídos pela guerra, iniciou-se efetivamente o caminho da transnacionalidade: as empresas norte-americanas, ao se expandirem além das fronteiras de seu país, tornaram-se multinacionais [...] vendendo não apenas o cinema de Hollywood, o rock and roll, a calça jeans [...] mas principalmente, disseminando hábitos de consumo. (YANAZE, 2006, p. 24)
O mesmo autor continua ao apontar que “as universidades norte-americanas
passaram a incluir em seus cursos de negócios disciplinas que se dedicavam a
estudar e compreender as variáveis mercadológicas” (YANAZE, 2006, p.27), dando
origem a uma nova especialidade: o Market Studies. Entretanto, com o passar do
tempo, percebeu-se a limitação dessa expressão para denominar todas as
possibilidades de estudo e de interação com o mercado, e os acadêmicos passaram
a utilizar uma expressão mais abrangente. O nosso conhecido Marketing. A seguir,
algumas das definições de marketing:
Marketing é a atividade, o conjunto de instruções e processos para criar,
comunicar, entregar e fazer o intercâmbio de ofertas de valor para consumidores,
clientes, parceiros e a sociedade em geral. (AMA, 2007)
Marketing é o processo administrativo responsável por identificar, antecipar e
satisfazer lucrativamente os pré-requisitos do cliente. (The Chartered Institute of
Marketing, 2007)
S.m. (pal. ingl.) Economia. Estudo das atividades comerciais que, partindo do
conhecimento das necessidades e da psicologia do consumidor, procura dirigir a
22
produção adaptando-a ao melhor mercado; estudo de mercado; mercadologia.
(Dicionário Aurélio Online).
Atualmente o marketing é visto por leigos como um mecanismo perverso que
impinge às pessoas coisas que não querem ou não precisam, ou de forma mais
simples “atividades para criar necessidades” (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 7).
Trata-se de um equívoco muito comum. Yanaze joga luz sobre a questão: “As
necessidades já existem, e podem estar no máximo, latentes no consumidor. Dessa
maneira, o marketing não cria necessidades inexistentes, mas aciona as já
estabelecidas” (YANAZE, 2006, p. 34). Campomar e Ikeda complementam:
As atividades de marketing atuam no desejo. Um indivíduo com sede (necessidade) pode saciá-la com qualquer tipo de bebida – uma água mineral, por exemplo. As atividades de marketing podem influenciar no tipo de água que ele pode beber [sem gás, com gás] e nas marcas disponíveis. (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 8)
Desejo, no aspecto mercadológico, é definido por Yanaze como “a vontade de
comprar motivada por necessidades” (2006, p. 39). Segundo o autor só despertar o
desejo não é suficiente para alcançar os objetivos de marketing. “Há que se criar
condições adequadas para haver demanda. A procura por um produto só ocorre
efetivamente quando necessidades, desejos e expectativas interagem com a
capacidade efetiva de aquisição”. (YANAZE, 2006 p. 39). E para criar demanda, “um
produto [...] não será necessariamente bem sucedido, a menos que tenha o preço
certo, e seja distribuído, promovido e vendido de forma adequada” (KOTLER, 2006,
p. 13).
Embora pareça contraditório, Kotler (2006, p. 4) deixa claro que “a parte mais
importante do marketing não é vender”. (KOTLER, 2006, p. 4) E cita Peter Drucker
para definir o que faz o marketing:
O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou o serviço disponível. (DRUKER apud KOTLER, 2006, p. 4)
23
Continuando na descrição de Yanaze (2006), pouco depois, no início da década de
1960, Jerome McCarthy formulou o conceito do que se convencionou chamar como
marketing mix [product,price, place, promotion] ou, de forma mais simples, os 4Ps,
traduzidos como produto, preço, ponto ou praça, e promoção ou comunicação.
De acordo com Campomar e Ikeda (2006) na verdade, o que McCarthy fez foi
simplificar em um modelo mnemônico as variáveis controláveis do composto de
marketing, que Originalmente, eram doze [product
planning,pricing,branding,channels of distribution, personal selling, advertising,
promotions, packaging, display, servicing, physical handling e fact finding e analysis].
Comenta Las Casas (2006) que houve muitas tentativas após McCarthy para criar
novas formas de caracterização dessas variáveis, mas sem o mesmo sucesso.
A seguir cada variável será explicada e posteriormente definida dentro do
contexto mercadológico recente.
Produto: Kotler deixa claro que “o produto é um elemento-chave na oferta ao
mercado” (KOTLER, 2006, p. 366). Uma das razões para isso segundo Yanaze “é a
circulação constante do produto nesse âmbito que permite longevidade a empresa” (
2006, p. 265). A outra é apresentada por Las Casas: “As decisões da variável
produto podem ser consideradas as mais importantes do marketing. [...] Facilitam a
utilização das demais ferramentas do composto de marketing, com objetividade e
eficácia” (2006, p. 255).
Para Churchill e Peter “um produto, na terminologia do marketing inclui não só
bens e serviços, mas também marcas, embalagens, serviços aos clientes e outras
características que acrescentam valor para os clientes”(2003, p. 234). Ou, como
resume Las Casas. “Por isso, sua função principal é proporcionar benefícios. (...) As
empresas conseguem proporcionar benefícios aos consumidores através de
características adicionadas as suas ofertas.” (LAS CASAS, 2006, p. 255).
24
(...) “ao fabricar um produto como uma bolsa, para determinado grupo de
consumidores, os fabricantes podem adicionar a característica ‘zíper’ para
proporcionar benefícios, como ‘praticidade, segurança e estilo’” (LAS CASAS, 2006,
p. 255).
Kotler (2006) entende que para se destacar no mercado, o produto precisa de
uma identidade de marca, e para tanto é necessária uma ou mais diferenciações.
“Certos produtos tangíveis são mais fáceis de diferenciar do que outros” (KOTLER,
2006, p. 370). Em relação a esses, o autor afirma que “a empresa lida com uma
extensa variedade de parâmetros, incluindo forma, características, desempenho,
conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade, reparo e estilo”. (KOTLER,
2006, p. 372). Já em relação aos que não podem ser facilmente diferenciados o
autor acredita que “a chave para o sucesso competitivo pode estar na adição de
serviços valorizados e na melhoria da qualidade com que são prestados.” (KOTLER,
2006, p. 372) Em termos de serviços os grandes diferenciais são “facilidade de
pedido, entrega, instalação, treinamento do cliente, orientação ao cliente,
manutenção e reparo” (KOTLER, 2006, p. 372). Magalhães e Sampaio ressaltam
que qualquer diferenciação proposta deve ser de qualidade, e na sua definição
qualidade é “acima de tudo, uma questão de humildade para ‘entender’ o cliente
antes de nos dispormos a ‘atendê-lo’” (MAGALHÃES e SAMPAIO, 2007, p. 180).
A seguir, duas definições de produto:
“Produto é tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou um desejo.” (KOTLER, 2006, p. 366).
“É a formatação do produto ou do serviço em si.” (MAGALHÃES e SAMPAIO,
2007, p. 34).
Preço: Kotler constata que “o preço é o único elemento do mix de marketing
que produz receita; os demais produzem custo” (KOTLER, 2006, p. 428). Além
disso, Kotler considera o preço um dos elementos mais flexíveis dos 4Ps. “Ele pode
ser alterado com rapidez, ao contrário das características de produtos, dos
compromissos com canais de distribuição e até das promoções.” (KOTLER, 2006, p.
25
428). Yanaze complementa e enfatiza a importância desse elemento no contexto
atual: “os acirramentos da concorrência [...] tendem a nivelar todos os produtos
como commodities (produtos que não apresentam entre si diferenças significativas).
Isso faz do preço o fator primordial na decisão de compra” (YANAZE, 2006, p. 290).
Churchill e Peter lembram, porém que “o preço é apenas parte do custo total que os
clientes pagam numa troca, que inclui também o tempo e o esforço mental e
comportamental despendidos” (2003, p. 314).
O método mais comum de estabelecimento de preços segundo Kotler é
“determinar os custos internos e aplicar as margens tradicionais do setor” (KOTLER,
2006, p. 429). porém essa perspectiva tem suas limitações, entre elas Churchill e
Peter (2003) apontam o fato de não se levar em consideração o efeito do preço
sobre a demanda dos clientes: “as decisões de preço devem levar em conta as
percepções dos clientes sobre o valor de uma troca. [...] Ao investigar as percepções
do cliente sobre preços, é fundamental determinar o preço de referência do cliente”
(CHURCHILL e PETER, 2003, p. 326). Segundo Kotler, os clientes podem
“estabelecer um limite mínimo abaixo do qual os preços podem representar
qualidade inferior ou inaceitável, assim como um limite máximo abaixo do qual os
preços serão vistos como proibitivos e não compensadores”. O preço de referência
se situa entre esses dois limites, ou seja “é o preço que os compradores usam para
comparar o preço oferecido de um produto ou serviço.” (CHURCHILL e PETER,
2003, p. 326).
Para Kotler, o processo ideal de determinação de preço envolve 6 etapas “(1)
seleção do objetivo da determinação de preços; (2) determinação da demanda; (3)
estimativa de custos; (4) análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes; (5)
seleção de um método de determinação de preços; e (6) seleção do preço final”
(KOTLER, 2006, p. 434). Churchill e Peter (2003), diversamente, consideram que
não se pode utilizar um único método para definição do preço. Mas que a definição
do preço adequado envolve o uso de todos adequadamente:
26
Os profissionais de marketing precisam estar conscientes de seus custos: eles não podem ter lucros oferecendo valor aos clientes por um preço-não lucrativo. Igualmente, mesmo que definam preços que os clientes considerem um bom valor, podem não chegar a lugar nenhum se os concorrentes oferecerem um negócio ainda melhor em termos de equação de valor como um todo. Em suma os profissionais de marketing precisam considerar os três elementos [...] ao tomar decisões de preços. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 328)
A seguir, algumas definições de preço:
“Quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada para se adquirir
a propriedade ou uso de um produto”. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 314).
“É o esforço exigido do consumidor final“. (MAGALHÃES e SAMPAIO, 2007,
p. 34)
Ponto ou praça: De acordo com Las Casas “os canais de distribuição
existem no marketing para facilitar o processo de transferência de produtos e
serviços, desde o produtor até o consumidor”(LAS CASAS, 2006, p. 307). Para
Yanaze, distribuição não se limita mais a entrega do produto certo, no lugar e hora
certa. Em sua opinião “é preciso cercar ou revestir tais produtos de valores
aderentes (não intrínsecos ao produto), mas que representem vantagens
competitivas reconhecidas pelo público-alvo” (YANAZE, 2006, p. 308). Kotler
concorda que “para criar valor com sucesso, é preciso entregar valor com sucesso.”
(2006, p. 464) (..) “em vez de limitar o foco a seus fornecedores distribuidores e
clientes imediatos, elas (as empresas) estão examinando a cadeia de suprimentos
inteira” (KOTLER, 2006, p. 464).
Las Casas (2006) apresenta as duas estratégias-padrão para isso que são
chamadas de estratégia pulling (atração) e estratégia pushing (pressão) A estratégia
pulling consiste em “estimular o consumidor final para que solicite os produtos nas
empresas varejistas” (LAS CASAS, 2006, p. 308). Para Kotler essa estratégia é
apropriada quando “há alto grau de fidelidade à marca e grande envolvimento na
categoria, quando as pessoas percebem diferenças entre as marcas e quando
escolhem as marcas antes de ir á loja” (KOTLER, 2006, p. 465). A estratégia
pushing é usada quando os fabricantes visam “estimular as vendas junto aos
27
intermediários de um canal”. (LAS CASAS, 2006, p. 308). Inversamente, nesse caso,
a aplicação dessa estratégia deve levar em conta se “o grau de fidelidade à marca
na categoria é baixo, quando a escolha da marca é feita na loja, quando o produto é
comprado por impulso e quando seus benefícios são bem conhecidos” (KOTLER,
2006, p. 465).
Churchill e Peter apontam que, apesar da distribuição ser uma etapa
fundamental na entrega de valor, os possíveis intermediários entre o fabricante e o
consumidor final são muitas vezes considerados custos desnecessários. Entretanto,
“eliminar os intermediários não elimina as funções realizadas por eles” (CHURCHILL
e PETER, 2003, p. 370). Sendo assim o que deve ser avaliado sobre seu uso ou não
é “se os intermediários forem mais eficientes que o fabricante, os preços ao
consumidor serão baixos”. (KOTLER, 2006, p. 470)
Yanaze aponta como uma tendência recente nessa área “a constituição de
empresas em rede e o desenvolvimento de estratégias coletivas de abordagem ao
mercado (2006, p. 316). O autor descreve que o objetivo de tais estratégias é
“melhorar as habilidades de cada participante, através do compartilhamento de
informações métodos e sistemas.“ (YANAZE, 2006, p. 317). Assim, segundo o autor
a reputação de cada um dos participantes da rede se torna fundamental no processo
de geração de valor, pois estabelece e amplia relações confiáveis em todos os
níveis, produzindo ganho para todos os envolvidos. Kotler chama essa tendência de
“redes de valor” (KOTLER, 2006, p. 457).
A seguir, algumas definições:
Canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo. Eles formam o conjunto de caminhos que um produto ou serviço segue depois da produção, culminando na compra ou na utilização pelo usuário final. (KOTLER, 2006, p. 464)
“Ponto é a distribuição, o local de vendas e de disponibilização do “produto ou
serviço.” (MAGALHÃES e SAMPAIO, 2007, p. 34).
28
“Canal de distribuição é uma rede (sistema) organizada de órgãos e
instituições que executam todas as funções necessárias para ligar os produtos aos
usuários finais, a fim de realizar a tarefa de marketing.” (CHURCHILL e PETER,
2003, p. 368).
Promoção ou Comunicação: Para Kotler, a comunicação em marketing
“representa a ‘voz’ da marca, e é o meio pelo qual ela estabelece um diálogo e
constrói relacionamentos com os consumidores.” (KOTLER, 2006, p. 532). De
acordo com Yanaze (2006), a comunicação transcende o P de promoção. Em sua
concepção, na verdade, a comunicação é um elemento que está presente em todo o
processo de marketing, não apenas aqueles relacionados aos clientes, mas a todos
os públicos. Além de fornecedores e clientes ele cita “todo um universo de entidades
da política e das administrações pública e privada, que interferem em sua atividade
e em sua própria existência. Não se pode omitir a necessidade de manter
relacionamento até mesmo com concorrentes.” (YANAZE, 2006, p 327). Jucá e
Tortorelli complementam ambas as afirmações quando dizem que “a marca é um
conjunto de percepções” (2008, p. 12) e que comunicação são todos os pontos de
contato entre o consumidor e a marca. Citam como exemplo um cereal infantil
qualquer da marca Kellog´s:
O “ninho”, ou o conjunto de percepções em torno da marca Kellog´s, para uma criança provavelmente será composto pelo personagem ‘tigre Tony, pelas novas promoções que a marca frequentemente realiza, pelos sucrilhos sabor chocolate que ela comeu ontem... (JUCÁ e TORTORELLI, 2008, p. 12).
Esse conjunto de percepções é definido por Kotler como a imagem que o
público – alvo tem da empresa e dos concorrentes (2006). É a partir dela que a
comunicação deve ser pensada. Segundo o autor (2006) quando uma imagem é
associada a uma empresa, se torna parte indissociável dela. E quando isso
acontece, as pessoas relacionam a essa organização fatos que condizem com a sua
imagem. Caso a empresa deseje mudar essa situação “são necessárias informações
que desmintam tal crença para levantar questionamentos [...] principalmente quando
se carece de experiências constantes ou novas com o objeto modificado.” (KOTLER,
2006, p. 539).
29
Para o autor (2006), o desenvolvimento de uma comunicação eficaz se dá em
oito etapas: (1) identificação do público-alvo, (2) determinação dos objetivos, (3)
elaboração da comunicação (4) seleção dos canais de comunicação, (5)
estabelecimento do orçamento, (6) decisões sobre o mix de comunicação, (7)
mensuração dos resultados da comunicação e (8) gerenciamento da comunicação
integrada de marketing. A função essencial da comunicação em relação ao público-
alvo, segundo Jucá e Tortorelli é “contagiá-lo positivamente com sua promessa
central e visão de marca. Não apenas mobilizá-lo a adquirir seus produtos e
serviços, mas transformá-lo em um verdadeiro embaixador da marca!” (JUCÁ e
TORTORELLI, 2008, p. 125).
A seguir, algumas definições de promoção:
“Promoção é o conjunto de elementos de divulgação, propagação e
promoção.” (MAGALHÃES e SAMPAIO, 2007, p. 34).
“Comunicação de marketing são as diversas maneiras pelas quais os
profissionais de marketing se comunicam com clientes atuais e potenciais.”
(CHURCHILL e PETER, 2003, p. 446).
“A comunicação de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam
informar, persuadir e lembrar os consumidores – direta ou indiretamente – sobre os
produtos e marcas que comercializam.” (KOTLER, 2006, p. 532).
Diante do exposto acima é possível afirmar que existe uma relação intrínseca
entre os 4Ps de marketing e o planejamento estratégico, já que:
Do uso combinado das variáveis de decisão de marketing emerge o conceito de estratégia de marketing, que é o conjunto de políticas e regras que orientam, no decorrer do tempo, o esforço de marketing da organização em resposta às condições ambientais e competitivas em mutação, em um planejamento bem definido.” (CAMPOMAR e IKEDA, 2005, p. 11)
Só é possível implementa as estratégias elaboradas no planejamento e
interagir corretamente com o ambiente e suas variáveis incontroláveis ao
30
“desenvolver táticas de comercialização relacionadas a produto, preço, sistema de
distribuição e promoção a fim de satisfazer os clientes” (LAS CASAS, 2006, p. 7).
As origens e a evolução do planejamento estratégico e do marketing foram
aqui apresentadas. O próximo capítulo versará sobre as diversas etapas utilizadas
na aplicação do planejamento formal nos dias atuais.
31
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
Pudemos acompanhar na seção anterior o surgimento, a evolução e a
consequente transferência dos conceitos de planejamento estratégico dos campos
militares para as arenas mercadológicas. A seguir, será apresentada com maiores
detalhes de que forma esse processo é usado como ferramenta empresarial.
Para Cobra o planejamento no mundo dos negócios tem a mesma importância que
um plano de navegação para uma embarcação. Segundo ele: [...] a embarcação é a
empresa, o destino é o mercado visado, o rumo ou a rota a ser perseguida é a
estratégia, e a navegação é um conjunto de ações táticas para superar os diversos
obstáculos ambientais (COBRA, 1991, p. 19).
Em essência planejar, na definição sucinta de Las Casas “é tomar
antecipadamente um conjunto de decisões” (2006, p. 81). Para Kotler o conjunto de
decisões da qual o planejamento é ferramenta essencial é “desenvolver e manter um
ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização, e as
oportunidades de um mercado em contínua mudança” (2000, p. 86). Jacques
Lendrevie (1992 apud LAS CASAS, 2006) complementa que a grande vantagem do
planejamento estratégico é a de uma maior coerência nas ações executadas por
uma empresa. Além disso, o autor acrescenta que o planejamento formal por escrito
possibilita um controle maior sobre as metas e objetivos a serem alcançados. Dibb
(2001 apud CAMPOMAR e IKEDA, 2006) enfatiza também que organizações que
possuem o planejamento formalizado estão em melhor posição para responder a
mudanças no ambiente mercadológico.
Las Casas (2006) pondera que mesmo levando-se em conta todos esses
aspectos positivos, muitos empresários no Brasil e no mundo ainda resistem á
adoção do planejamento estratégico por não acreditarem nos benefícios ou mesmo
pela falta de tempo para se dedicar a essa atividade. Kotler apresenta a questão sob
perspectiva dos empresários:
32
Em empresas novas a administração está algumas vezes tão ocupada que não tem tempo para planejar. Em empresas pequenas, os gerentes algumas vezes, pensam que somente grandes organizações precisam de planos. Já em empresas maduras, muitos administradores argumentam que eles foram bem-sucedidos sem planos formais e, portanto, o plano formal não parece ser tão importante. [...] eles podem argumentar que o mercado muda muito rapidamente tornando o plano rapidamente obsoleto. (ARMSTRONG e KOTLER, 2000, apud LAS CASAS, 2006, p. 81)
Campomar e Ikeda publicaram em seu livro, O Planejamento de Marketing e a
Confecção de Planos: Dos Conceitos a um novo modelo, uma pesquisa realizada
em 2005 com 272 executivos de empresas de diferentes portes. Com o objetivo de
conhecer a maneira como o planejamento estratégico orientado para o marketing é
exercido dentro de organizações e o que os executivos pensam sobre o assunto. Eis
alguns comentários apresentados no livro sobre os resultados da pesquisa:
A estrutura geral das atividades de marketing das empresas pesquisadas é voltada á gerência de produto. [...] A maior responsabilidade do marketing ainda recai sobre “promoção e comunicação”, o que talvez explique a persistente confusão entre marketing e promoção. [...] A principal barreira ao planejamento de marketing e à confecção de planos é a conduta das organizações administrando a crise em vez do planejamento [...] (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 199).
Diante do apresentado até aqui se faz necessário questionar: o planejamento
estratégico pode ser desnecessário em alguma situação? Las Casas (2006)
considera que os benefícios do planejamento justificam sim a sua aplicação a toda e
qualquer empresa, porém ressalta que “a necessidade de formalizar [esse
planejamento] depende de alguns aspectos a serem considerados.” A figura a seguir
apresenta os citados aspectos que na visão do autor justificam ou não o
planejamento formal em uma empresa.
33
FIGURA 3 – Condições que determinam a necessidade de estratégia
Maior Necessidade de Estratégia Menor Necessidade de Estratégia
Oferta maior que a procura
Produtos diferenciados
Concorrência forte
Mudanças tecnológicas rápidas
Mudanças rápidas de produto
Mercados dinâmicos
Procura maior que a oferta
Produtos padronizados
Concorrência limitada
Mudanças tecnológicas lentas
Mudanças lentas no produto
Mudanças estáveis
(LAS CASAS, 2006. p. 22)
3.1 AS ETAPAS FORMAIS DO PLANEJAMENTO TRADICIONAL
Existe uma miríade de modelos de planejamento estratégico, apresentados
por numerosos autores. Entre os mais conhecidos e utilizados está o modelo
sugerido por Kotler (KOTLER, 2006, p. 43). A escolha desse modelo em particular
se baseia no fato de que tem sua estrutura inspirada na pesquisa de Gluck,
Kaufman e Walleck sobre a evolução do planejamento estratégico, como pode ser
observado na Figura 4 abaixo, o que permite uma continuidade da conceituação
apresentada até aqui:
FIGURA 4 – Processo de planejamento estratégico, sua implementação e controle
(Fonte: http://www.rodolfoarantes.net/gestao_cap4.html)
Na figura acima, Kotler divide o planejamento das grandes empresas em
quatro níveis: nível corporativo, nível de divisão, nível de unidade de negócios e
34
nível de produto. A seguir nos aprofundaremos em cada um deles, iniciando pelo
estudo dos níveis corporativo e de divisão.
3.1.1 Planejamento em nível Corporativo e de Divisão
Segundo Kotler (2000, p.87) o planejamento corporativo é de
responsabilidade da matriz e orienta toda a empresa, bem como determina quais
negócios devem ser eliminados, iniciados ou mantidos. Kotler acredita que os
responsáveis pela execução do planejamento nesse nível devem considerar quatro
atividades-chave: Definição da missão corporativa, estabelecimento das unidades
estratégicas de negócios [UENs], alocação de recursos para cada UEN e avaliação
das oportunidades de crescimento. Cada uma das atividades será explicada a
seguir.
3.1.1.1 Definição da Missão Corporativa
Las Casas afirma que cada empresa tem um propósito no mercado e existe
para “cumprir certos compromissos tanto para a organização como para a
sociedade” (LAS CASAS, 2006, p. 87). Churchill e Peter definem missão como
sendo esse propósito, a razão de ser de uma organização (CHURCHIL e PETER,
2003 p. 87). Além disso, Kotler acrescenta que “as melhores declarações de missão
são aquelas guiadas por uma visão, um sonho impossível” (KOTLER, 2006, p. 43).
Apesar disso, uma missão não se resume a uma carta de boas intenções, como
ressalta Cobra: “A missão tem a ver com filosofia gerencial, pois serve de paradigma
na administração de um negócio [assim como] desenvolver os negócios na busca da
sobrevivência e perpetuação” (COBRA 1991, p. 32). A seguir um exemplo de
declaração de missão:
O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço justo, e fazê-lo de modo que obtenha um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, permitir que nossos funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis (KOTLER, 2006, p. 44)
35
Para melhor ilustrar esse conceito, mais alguns exemplos:
Sadia: Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e
saudáveis, com soluções diferenciadas. ¹
Nike: Trazer inovação e inspiração a todos os atletas no mundo. Se você tem
um corpo, você é um atleta. ²
Em resumo, Kotler (2006, p. 43) diz que uma missão deve responder as
perguntas: “Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o
cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?”. Las Casas,
entretanto lembra que “apesar de uma determinação de missão ajudar muito a
tomada de decisão por proporcionar diretrizes, nem todas as empresas a usam
como orientação estratégica”(LAS CASAS, 2006, p. 88). Churchill e Peter
corroboram essa afirmação:
[...] em muitas empresas [...] a administração ainda não refletiu formalmente sobre qual é ou deveria ser a missão da organização. Talvez a pessoa que deu início à empresa tivesse uma idéia para um produto ou serviço e a organização simplesmente cresceu a partir daí. (CHURCHIL e PETER, 2003, p. 87)
Os autores, porém, ressalvam a importância da declaração de missão para o
planejamento estratégico formal: “Quando a administração sentir necessidade de um
senso de direção e estiver pronta para beneficiar-se do planejamento estratégico,
ela precisará refletir sobre o propósito da organização” (CHURCHILL e PETER,
2003, p. 87).
3.1.1.2 Estabelecimento e alocação de recursos das Unidades Estratégicas de
Negócios (UEN):
Segundo Campomar e Ikeda, Gluck é o primeiro a utilizar a nomenclatura de
Unidade Estratégica de Negócios, desenvolvida pela Mckinsey e Company, no final
dos anos 1960 (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 54).
______________¹ http://www.sadia.com.br/sobre-a-sadia/missao.jsp² Do original: To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world. If you have a body, you are an athlete. Fonte: http://www.samples-help.org.uk/mission-statements/nike-mission-statement.htm
36
Las Casas explica o conceito de UEN: “Quando as empresas administram
negócios diferentes, que exigem estratégias e táticas específicas e diferenciadas,
podem dividir produtos e linhas de produtos em unidades de negócio” (LAS CASAS,
2006, p. 97). Mas para compreender o conceito de negócio, este não pode ser
entendido simplesmente como produção de um bem e sua oferta ao mercado, como
esclarece Kotler:
[...] um negócio precisa ser visto como um produto de satisfação do cliente, e não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos. O transporte é uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o caminhão são produtos que atendem a essa necessidade. (KOTLER, 2006, p. 45)
Campomar e Ikeda ilustram algumas características distintivas de uma UEN:
- Ter uma missão de negócios única e independente das outras UENs
- Ter um conjunto claramente definido de competidores
- Competir em mercados externos
- Ser apta a executar o planejamento integrativo de maneira relativamente
independente de outras UENs
- Ser apta a gerenciar recursos em área-chave
- Ser grande o suficiente para justificar a atenção da administração sênior, mas
pequena o bastante para ser foco de alocação de recursos (CAMPOMAR e IKEDA,
2006, p. 54)
Os autores citam ainda algumas das vantagens dessa divisão interna “as
atividades da empresa no mercado tinham de ser entendidas e segmentadas
‘estrategicamente’, e os recursos-chave poderiam então, ser mais bem alocados
para uma vantagem competitiva” (CAMPOMAR e IKEDA 2006, p. 55). Cobra inclui
entre as benesses dessa prática o fato de cada negócio ser capaz de responder com
maior agilidade e precisão aos impactos e mudanças ambientais. (COBRA,1991, p.
25)
Porém, uma vez que a empresa tenha delineado suas UENs, esse grupo de
negócios diferentes passa a ser o seu portfólio, e é necessário encontrar formas de
37
avaliar seu desempenho. Churchill e Peter comparam o portfólio empresarial à
carteira de ações de um investidor:
[...] consideremos que os investidores reexaminem continuamente várias ações e redistribuam seus fundos com base em seu desempenho passado esperado. [...] Da mesma forma, executivos de uma empresa com um portfólio de unidades estratégicas de negócio precisam avaliar continuamente como está sendo o desempenho dessas unidades e alocar recursos a elas de acordo com essas informações. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 94)
Uma das ferramentas mais utilizadas para avaliar o portfólio de uma empresa
bem como a quantidade de recursos alocados a cada um é a matriz GE. Como
explica Kotler:
[...] cada negócio é classificado em duas grandes dimensões, a atratividade do mercado e a força do negócio. [...] as empresas são bem sucedidas quando entram em mercados atraentes e têm força necessária para vencer. Se faltar um desses fatores, o negócio não produzirá resultados excepcionais. (KOTLER, 2000, p. 93)
Cada uma das duas dimensões possui diversos critérios de avaliação ao qual
se atribuem pesos de acordo com a importância de cada um dentro de uma
realidade mercadológica específica. Entre os critérios, Churchill e Peter (2003, p. 96)
citam uma série de fatores, a começar pelos fatores de mercado que são: tamanho,
participação da empresa, diversidade de segmentos. A seguir, faz-se a análise dos
fatores competitivos que seriam os tipos de concorrentes, nível e integração da
empresa, por fim abordando os fatores tecnológicos tais como maturidade, nível
tecnológico da empresa, e sua capacidade de lidar e acompanhar mudanças.
Continuando na explicação de Kotler (2000, p. 94-95) cada critério recebe
notas de 1 [um] a 5 [cinco] sendo que 1 representa a situação mais distante do ideal
e 5 a situação ideal. Ao final as notas são ponderadas por pesos e cruzam-se os
dados de cada uma das dimensões avaliadas, o que resulta no posicionamento da
UEN avaliada em uma das nove células da matriz. A célula em que a UEN se
encontra pode se enquadrar em um dos diagnósticos possíveis, como ilustrado
abaixo:
38
FIGURA 5 - Matriz GE e os possíveis diagnósticos
(Fonte: http://fadetheblog.blogspot.com/mgematrix.jpg)
Kotler afirma que esse e outros modelos de avaliação de portfólio “melhoram
a capacidade analítica e estratégica”(KOTLER, 2000, p. 95). Las Casas (LAS
CASAS, 2006, p. 96) sugere que “não são ferramentas conclusivas quando usadas
de maneira isolada”. Churchill e Peter acrescentam que “suas medidas são
baseadas em opiniões de gerentes que podem ser altamente subjetivas e
tendenciosas”(2003,p.97).
Do momento em que se tem uma avaliação da situação de cada UEN e de
cada negócio, é possível traçar metas para cada uma e prever seus possíveis
resultados. Porém, muitas vezes existe um hiato entre a meta que pode ser
alcançada e o lucro desejado. Kotler sugere três alternativas estratégicas para a
solução dessa lacuna.
A primeira delas é o que o autor chama de Crescimento Intensivo (KOTLER,
2006). Através dessa alternativa, a empresa identifica oportunidades de crescimento
nos negócios atuais. Kotler se baseia na matriz de Ansoff ³ para apresentar os
cursos de ação possíveis para essa alternativa estratégica.
39
A matriz de Ansoff está ilustrada na figura 6:
FIGURA 6 – Matriz de Ansoff de identificação de oportunidades
(Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/70/Matriz_Ansoff.png/
400px-Matriz_Ansoff.png)
No primeiro quadrante, denominado Penetração de Mercado, a empresa
busca soluções para “ter maior participação de mercado com seus produtos atuais
em seus mercados atuais” (KOTLER, 2006, p. 46). Para alcançar esse objetivo Las
Casas sugere que a empresa faça maior investimento em algum aspecto do
composto de marketing, aumentando a verba para propaganda, promoção de
vendas ou outra atividade relacionada. (LAS CASAS, 2006, p. 45)
Esse recurso permite que os clientes encontrem novos usos para o mesmo
produto, consequentemente consumindo-o mais. A esse respeito, Churchill e Peter
(2003, p. 90) mencionam o exemplo do cereal Neston, da Nestlé, que “inclui sempre
novas receitas na lata [...] juntamente com campanhas publicitárias (Existem mil
maneiras de preparar Neston. Invente uma.)”.
A seguir, no quadrante Desenvolvimento de Mercado, a empresa examina “se
pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais”
(KOTLER, 2006, p. 46).
40
______________³ ANSOFF, Igor; Strategies for diversification 1957, p.114.
Las Casas exemplifica esse curso de ação com uma empresa que vende
determinado xampu para adultos, e passa a oferecê-lo também ao público infantil.
(LAS CASAS, 2006)
Na sequência, o terceiro curso de ação possível de acordo com o esquema é
denominado Desenvolvimento de Mercado, onde a empresa “avalia então se pode
desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados atuais”
(KOTLER, 2006, p. 46). Las casas acrescenta que “esta é uma tática muito comum
tendo em vista que muitas empresas ampliam as suas linhas anualmente ou até em
períodos menores para dar mais opções a seus clientes” (LAS CASAS, 2006, p. 98).
Churchill e Peter exemplificam essa situação através da Duracell, cujas “estratégias
de crescimento incluem o desenvolvimento de uma pilha recarregável de longa
duração, especialmente útil para uso em computadores laptop (CHURCHILL E
PETER, 2003, p. 91).
Finalmente, a Estratégia de Diversificação é a opção onde a empresa “verifica
também oportunidades de desenvolver novos produtos para novos mercados”
(KOTLER, 2006, p. 46). Las Casas considera essa uma alternativa viável quando o
mercado em que a empresa se encontra é ameaçado por uma força ambiental
externa, sobre a qual a empresa não tem controle (LAS CASAS, 2006, p. 98). Kotler
nos fornece o exemplo da Starbucks, cadeia mundialmente conhecida por servir
cafés em um ambiente requintado: “a empresa buscou diversificação oferecendo
hoje em suas lojas, bebidas da marca Frappuccino, sorvetes da Starbucks e chás da
marca Tazo” (KOTLER, 2006, p. 47).
Kotler entende que os resultados alcançados através dos cursos de ação do
crescimento intensivo podem não ser suficientes para o crescimento almejado.
Então ele sugere que a gerência avalie as opções estratégicas do que chama de
Crescimento Integrado. (KOTLER, 2006, p. 48).
Na concepção do autor (KOTLER, 2006, p. 47), “as vendas e os lucros de um
negócio podem ser aumentados pela integração com o setor do qual ele faz parte.
41
Essa integração pode ser uma retro integração, uma integração a frente ou uma
integração horizontal.“ Para exemplificar os diferentes tipo de integração ele se
refere à Musicale, nome fictício de uma grande fabricante de CDs graváveis (CD-
Rs):
Como a Musicale pode alcançar um crescimento integrado? Ela pode adquirir um ou mais de seus fornecedores (como fabricantes de materiais plásticos), para obter maior controle ou gerar mais lucros (retro integração). Também pode adquirir alguns atacadistas ou revendedores, especialmente se altamente lucrativos (integração á frente). Por último, seria possível comprar um ou mais concorrentes, desde que o governo não impedisse esse tipo de negócio (integração horizontal). (KOTLER, 2006, p. 48)
Como última alternativa para identificar oportunidades de crescimento, o autor
sugere que “a empresa deve examinar as possibilidades de diversificação”
(KOTLER, 2006, p. 48) na alternativa estratégica que ele denomina de Crescimento
por Diversificação.
Para o autor, essa alternativa só tem sentido “quando existem boas
oportunidades além dos negócios atuais” (KOTLER, 2006, p.48) e define: ”Uma
empresa está diante de uma boa oportunidade quando tem a composição de forças
necessária para ser bem sucedida em um setor altamente atraente” (KOTLER, 2006,
p. 48). Para Cobra, (COBRA, 1991, p. 142) em algumas situações a diversificação
pode acabar se tornando uma necessidade, e não uma escolha apenas: “quando a
concorrência pressiona a lucratividade ou quando o governo interfere demais nos
negócios da empresa, a saída estratégica é a diversificação de negócios”.
Após a avaliação da situação de cada UEN e de todas as alternativas
estratégicas, é necessário definir quais permanecerão e quais serão eliminadas.
Para Kotler, as empresas precisam “enxugar, ‘colher’ [maximizar o retorno de caixa
no curto prazo] ou mesmo abandonar negócios antigos, exauridos a fim de liberar
recursos e reduzir custos.” (KOTLER, 2006, p. 48).
Tomadas as decisões no nível corporativo e de divisão, é possível então partir
para a próxima etapa e elaborar o planejamento estratégico específico de cada
42
unidade estratégica de negócios da empresa. Examinemos a seguir como isso é
feito no contexto do planejamento tradicional.
3.1.2 Planejamento estratégico ao nível de Unidades de Negócio
Ainda seguindo o modelo de Kotler ele apresenta uma sequência específica
para o planejamento estratégico de unidades de negócios, apresentada abaixo:
FIGURA 7 – o processo de planejamento estratégico de unidades de negócio
Fonte: http://www.rodolfoarantes.net/images/plan2.png
A sequência é muito bem resumida e explicada por Campomar e Ikeda:
(i) uma revisão da situação (interna e externa á organização); (ii) a formulação de algumas suposições básicas sobre o que constituem os pontos fortes e fracos da organização; (iii) uma comparação de como esses pontos pesam contra as oportunidades e as ameaças impostas pelo ambiente do negócio; (iv) o estabelecimento dos objetivos, considerando o que será vendido e para quem; (v) a decisão de como os objetivos serão alcançados; (vi) a programação das ações necessárias para a implementação; (vii) a definição do cronograma, do orçamento e das responsabilidades; (viii) o controle e o acompanhamento do plano (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 95).
3.1.2.1 Missão do negócio
Kotler é o único autor estudado a fazer distinção entre missão corporativa e
missão do negócio. Segundo ele cada unidade de negócios precisa definir sua
missão específica em consonância com a missão corporativa. O autor entende que
cada negócio pertencente à empresa é um elo da corrente da missão corporativa.
Dessa forma, dentro do campo de atuação específico de cada negócio, é necessário
43
estabelecer de que forma ele irá contribuir para o alcance da meta global. Como
exemplo ele apresenta uma missão de negócio fictícia de uma empresa fictícia
fabricante de equipamentos para iluminação de estúdios:
A empresa tem como alvo os principais estúdios de televisão e pretende se tornar a primeira opção para fornecimento de tecnologias de iluminação que representem as soluções mais avançadas e confiáveis de iluminação de estúdios (KOTLER, 2006, p. 50).
3.1.2.2 Análise do ambiente externo e interno
Na opinião de Las Casas “as empresas precisam inicialmente estudar o todo
o seu ambiente de atuação, determinando, quais as variáveis que mais afetam as
suas atividades e quais as principais tendências do setor” (LAS CASAS, 2006, p.
90). Diversos autores4 acreditam que a melhor ferramenta para execução desse
estudo é a análise de forças e oportunidades, fraquezas e ameaças [FOFA], mais
conhecida como análise SWOT no original inglês [strengths,weaknesses,
opportunities, threats] como mostrado na figura 8.
Churchill e Peter definem como força “as coisas que uma empresa faz melhor
que as outras” (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 92). E como exemplos de pontos
fortes citam “patentes, lealdade de clientes, capacidade de produzir bens ou serviços
a um custo relativamente baixo e recursos financeiros disponíveis para perseguir
oportunidades.” Já em relação às fraquezas, mencionam “custos altos, falta de
financiamento e marcas que não sejam bem conhecidas ou respeitadas”
(CHURCHILL e PETER, 2003, p. 91). Las Casas defende que as forças e fraquezas
de uma empresa “devem ser analisados com todo o cuidado, pois eles serão
determinantes para o desenvolvimento de uma estratégia”(LAS CASAS, 2006, p.
90).
______________4 CHURCHILL, Gilbert A. Jr; PETER, J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes. São Paulo: Editora Saraiva, 2003, p.92-93; KOTLER,Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: A Bíblia do Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006, p. 50-51; LAS CASAS,
44
Alexandre Luzzi. Administração de Marketing: Conceito, Planejamento e Aplicações à realidade brasileira. Atlas, 2001, p.90-91.
FIGURA 8 – Matriz da Análise SWOT
Fonte: (http://www.gresultados.com/gestao.htm)
Para ilustrar esses conceitos, Churchill e Peter apresentam o caso da GNC,
uma cadeia de lojas de alimentos saudáveis que possui como força, agilidade para
lidar com as variações de demanda de seu mercado:
Quando a publicidade favorável gerou um grande aumento na demanda por melatonina, por exemplo, a empresa ampliou seu estoque em sete vezes no espaço de duas semanas. Quando estudos concluíram que o benefício á saúde do betacaroteno eram inferiores ao esperado (o que poderia gerar diminuição na demanda) ela soube das descobertas [...] antes do público em geral e enviou instruções por e-mail para suas lojas sobre como responder ás perguntas dos clientes. (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 92)
Kotler ressalva que “o negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças.” Para ele a grande questão é “se o negócio deve se limitar ás oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou se deve examinar melhores oportunidades para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças” (KOTLER, 2006, p. 51)
Já em relação a análise ambiental externa, Kotler divide o estudo das
variáveis em forças macro ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas,
político-legais e socioculturais) e micro ambientais (clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores). Las Casas complementa que “as ameaças e as
45
oportunidades estão no mercado e surgem para todas as empresas de determinado
setor” (LAS CASAS, 2006, p. 90). Para Churchill e Peter, (CHURCHILL e PETER,
2003, p. 92) um dos propósitos da análise SWOT é “ajudar os gerentes a encontrar
os pontos fortes da empresa e combiná-los com as oportunidades do ambiente, de
preferência, em áreas em que os concorrentes não tenham capacidade similar”. A
melhor definição de oportunidade e ameaça é dada por Campomar. Segundo o autor
uma oportunidade “seria o resultado do cruzamento de uma situação favorável com
um ponto forte [da empresa]”, enquanto uma ameaça pode ser explicada como “uma
situação desfavorável com um ponto fraco [da empresa]” (CAMPOMAR, 1977 apud
CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 100). Como exemplifica Las Casas: “o crescimento
de um mercado de DVDs é uma oportunidade para o mercado de eletroeletrônicos.
[...] A Gradiente é uma empresa que pode aproveitar a situação por ter como ponto
forte estrutura e conhecimento para aproveitar a oportunidade” (LAS CASAS, 2006,
p. 90).
Campomar e Ikeda (2006) fazem ressalvas quanto a análise SWOT. Para os
autores embora essa ferramenta seja apresentada como algo fácil de ser utilizado
além de extremamente útil e relevante no planejamento estratégico, na prática, sua
execução não é tão simples. Em sua opinião isso se deve ao fato de nem sempre
ser possível identificar com clareza dentro de um determinado contexto competitivo
ameaças e oportunidades, já que dentro de uma mesma organização, o que em um
departamento pode ser visto como oportunidade, pode ser visto como ameaça por
outro. Outra questão colocada é quanto à utilização desses elementos na
elaboração da estratégia da empresa. Eles citam Hill e Westbrook (1997, apud
CAMPOMAR e IKEDA, 2006) que fizeram uma pesquisa com 20 empresas
britânicas que usaram a análise SWOT e descobriram entre outras coisas que
“pouquíssimas das empresas pesquisadas usavam a análise, depois de pronta, em
algum momento posterior de seu planejamento estratégico”.
3.1.2.3 O estabelecimento de metas
Com análise ambiental interna e externa, o que precisa ser feito para
alavancar o negócio se torna mais claro, e a partir daí é possível determinar
objetivos e metas de uma empresa. Yanaze (2006, p. 53) define como objetivo “a
46
especificação dos resultados esperados, bem como a explicitação de onde se
pretende chegar e do que se espera alcançar”. As metas, por sua vez constituem-se
na “quantificação dos objetivos”. (YANAZE, 2006, p. 52). O autor ainda acrescenta
que “essa definição quantitativa é fundamental porque pode ser desdobrada em
metas setoriais específicas, além de permitir a aferição periódica dos resultados
obtidos.” (YANAZE, 2006, p. 53).
Certas características definem um bom objetivo. Para Churchill e Peter bons
objetivos devem ser “formulado por escrito, mensuráveis, claros, específicos e
desafiadores, porém alcançáveis” (CHURCHIL e PETER, 2003, p. 89). Kotler
acrescenta ainda que “os objetivos devem ser organizados hierarquicamente do
mais importante ao menos importante. Agindo dessa maneira, o negócio pode
migrar de objetivos amplos para objetivos específicos, voltados a departamentos e
pessoas específicos” (KOTLER, 2006, p. 53). Depois do estabelecimento dos
objetivos e metas, o planejamento deve apresentar as estratégias a serem
implementadas para alcançá-los, como veremos a seguir.
3.1.2.4 A formulação de estratégias
Existe uma série de opções estratégicas prontas à disposição das empresas.
E embora o próprio Kotler afirme que “uma empresa precisa tecer sua tapeçaria
singular de qualidades e atividades de marketing” (KOTLER, 2004, p. 22), não seria
possível ignorar a contribuição que Michael Porter nos apresenta nessa etapa do
planejamento estratégico. Porter acredita que “a essência da formulação estratégica
é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente”. (PORTER, 2004, p. 6), porém
ele não se refere ao ambiente mercadológico como um todo, mas ao que considera
como aspecto principal que é “a indústria ou as indústrias em que ela [a empresa]
compete” (PORTER, 2004, p. 6). Em sua visão “A estrutura industrial tem uma forte
influência na determinação das regras competitivas do jogo, assim como das
estratégias potencialmente disponíveis para a empresa” (PORTER, 2004, p. 6). De
forma genérica ele apresenta três linhas de ação para uma empresa alcançar seus
objetivos, como é mostrado na figura 9:
47
FIGURA 9 - As 3 Estratégias Genéricas de Porter
(Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrategias_competitivas_genericas)
Estratégia de liderança no custo total: Essa estratégia se resume a “custo
baixo em relação aos concorrentes” embora, “a qualidade, assistência e outras
áreas não possam ser ignoradas” (PORTER, 2004, p. 37).
Para alcançar essa superioridade frente aos rivais, porém, existem alguns
requisitos, como aponta Kotler: “As empresas que seguem essa estratégia precisam
ser boas em engenharia, compras, fabricação e distribuição física. Precisam menos
de habilidades em marketing.” (2000, p. 102 Além disso, dependendo da situação e
do negócio “pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado,
fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de
mercado.” (PORTER, 2004, p. 38). Yanaze fornece um exemplo no mercado
brasileiro da utilização dessa estratégia no setor de refrigerantes: as tubaínas
adotaram a liderança de custo com um resultado muito promissor.
Porter (2004) identifica inúmeras vantagens para essa linha de ação. O preço
mais baixo do setor serve como blindagem contra grandes compradores que exigem
sempre o preço mais baixo, permite também a possibilidade de adquirir participação
de mercado de tamanho maior do que a dos concorrentes e, por conseqüência,
maior flexibilidade para negociar grandes volumes de insumos com fornecedores.
48
Já em relação aos possíveis riscos estratégicos é possível mencionar
(PORTER, 2004) súbitas mudanças tecnológicas que podem anular o investimento
feito anteriormente; o excesso do foco estratégico em custo cegar os
administradores em relação ao mercado, e impedi-los de identificar possíveis
mudanças necessárias em outras áreas; o aumento de custos repentinos que
tornem a estratégia inviável e, por fim, a imitação por parte de outras empresas.
Estratégia de Diferenciação: A segunda opção apresentada por Porter é
“diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa criando algo que seja
considerado único no âmbito de toda a indústria.” (PORTER, 2004, p. 39). Para o
autor uma diferenciação estratégica real só existe se “a empresa se diferenciar ao
longo de várias dimensões” (PORTER, 2004, p. 39). Kotler ilustra esse conceito:
“Assim, aquela [empresa] que busca liderança em qualidade deve utilizar os
melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e
comunicar efetivamente sua qualidade” (KOTLER, 2000, p. 103). Porter ressalta,
porém que “a estratégia de diferenciação não permite a empresa ignorar os custos”
(PORTER, 2004, p. 39), apesar de estes não serem o alvo estratégico.
A implementação desse tipo de estratégia requer “pesquisa extensiva de
projeto de produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso do consumidor”
(PORTER, 2004, p. 39). Diferentemente da estratégia anterior, dificilmente a
diferenciação atrai uma grande participação de mercado, pois, “nem todos os
clientes estão dispostos ou terão condições de pagar os altos preços requeridos”
(PORTER, 2004, p. 40). Em compensação, o valor de marca obtido com sua
aplicação e a consequente lealdade dos consumidores, diminui o risco da perda de
clientes para concorrentes ou substitutos, já que estes são menos sensíveis a preço
(PORTER, 2004). Outras vantagens apresentadas por Porter são as margens de
lucro mais altas e a falta de alternativas com qualidade semelhante no mercado
(PORTER, 2004, p. 40). No mercado brasileiro, Yanaze cita o Cinemark “com salas
confortáveis e sistemas de projeção de última geração, para atrair um exigente e
crescente público apreciador de cinema” (YANAZE, 2006, p. 127).
Entre os riscos dessa estratégia estão o da diferenciação ser tão grande em
relação a produtos de menor preço, e seu custo, por conseqüência ser tão
49
exorbitante, que os compradores abram mão dos diferencias em troca de uma
grande economia de custo; outro risco é o de a diferenciação perder importância
para os consumidores, e por último, o eventual amadurecimento do mercado,
reduzindo, com o tempo, a diferenciação entre as empresas do setor.
Estratégia de enfoque: Por fim, a estratégia de enfoque é direcionar os
esforços da empresa a um determinado grupo comprador, um segmento da linha de
produtos, ou mercado geográfico.
Como explica Porter:
“a estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender a seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla” (PORTER, 2004, p. 40).
Como afirma o autor, essa ação sobre apenas uma parcela dos
consumidores limita a participação de mercado em comparação com as alternativas
anteriores. Entretanto, com um campo de atuação mais reduzido que os
concorrentes, é possível alcançar os objetivos atacando os pontos fracos dos
concorrentes maiores, seja através da estratégia do menor custo, da diferenciação
ou de ambas (PORTER, 2004). Um de muitos exemplos nacionais de aplicação do
enfoque é apresentado por Yanaze, no concorrido mercado turístico brasileiro:
O Sítio Catavento, localizado em uma região do interior de São Paulo conhecida como Circuito das Frutas, oferece caminhadas para conhecer a agricultura orgânica, café da manhã com produtos naturais, atividades como colheita de frutas e retirada de favos de mel, entre outros. O segmento focado é aquele que valoriza a ecologia e a identidade rural (YANAZE, 2006, p. 127).
Porter aponta como desvantagens dessa estratégia o risco de concorrentes
criarem nichos ainda mais particulares, dentro do nicho identificado pela empresa
originalmente, desviando a atenção dos consumidores da empresa; as diferenças se
tornem menos aparentes entre os competidores, ou, “o diferencial de custos entre os
concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques
particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender a
um alvo estreito” (PORTER, 2004, p. 48).
50
3.1.2.5 A elaboração e implementação de programas
Kotler diz que “a melhor estratégia de marketing pode ser arruinada por uma
implementação ineficiente” (KOTLER, 2006, p. 56). Para Yanaze “no afã de colocar
em prática os objetivos, as metas e estratégias já definidas, as empresas esquecem-
se de criar condições adequadas para possibilitar a realização efetiva do
planejamento” (YANAZE, 2006, p. 54). Para Kotler a empresa deve levar em
consideração no momento de implantação da estratégia seus públicos de interesse,
que envolvem funcionários, fornecedores, distribuidores e claro, clientes. Cria-se
dessa forma um círculo virtuoso na empresa:
Uma empresa inteligente cria um alto nível de satisfação para os funcionários, o que leva a um esforço maior, que por sua vez leva a produtos e serviço a de melhor qualidade, o que resulta em maior satisfação do cliente, o que acarreta negócios mais regulares, que levam a maiores taxas de crescimento e lucro (KOTLER, 2006, p.56).
Além disso, recomenda uma análise de custo dos programas para
implementação das iniciativas através do que o autor chama de custeio baseado em
atividades [activity based cost – ABC] para determinar vale à pena fazer os
investimentos necessários para a implantação ou não. Essa análise de viabilidade
financeira como denomina Yanaze envolve, entre outras coisas, (YANAZE, 2006, p.
59) delineamento de todas as atividades previstas no Planejamento Estratégico, em
termos de fluxograma e de cronograma de ocorrências, orçamento dos valores a
serem investidos em cada ação. Como resume o autor “é preciso ter sempre em
mente que é preferível abortar um planejamento, enquanto ainda está no papel a
descobrir na prática sua inviabilidade” (YANAZE, 2006, p. 60).
3.1.2.6 Feedback e controle
À medida que uma estratégia é escolhida e implementada, a empresa deve
acompanhar e monitorar esse processo para fazer com que os objetivos sejam
cumpridos e agir rapidamente frente a alterações no ambiente interno e externo. “O
51
processo de avaliar o desempenho em relação aos objetivos, planos e estratégias e
realizar mudanças é denominado controle” (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 547).
Campomar e Ikeda definem essa etapa mais sucintamente como “o ato de comparar
o esperado com o realizado” (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 105).
Yanaze determina algumas atribuições para a correta aplicação do controle
ao planejamento, começando pela “definição dos parâmetros de avaliação –
coerentes com os objetivos e metas e de acordo com o cenário mercadológico”
(YANAZE, 2006, p. 56), pois, segundo o autor a determinação prévia das
especificações que servirão como padrão “propicia maior segurança para todos os
envolvidos, gestores e colaboradores.” (YANAZE, 2006, p. 56). A seguir, sugere a
“análise criteriosa da performance dos colaboradores envolvidos, não levando em
conta apenas os parâmetros, mas, principalmente, em que condições as ações
ocorrem” (YANAZE, 2006, p. 57). Tendo os resultados dessa avaliação, Churchill e
Peter propõem duas possibilidades:
Quando o desempenho se aproxima ou é superior aos objetivos, os gerentes avaliam se o desempenho pode ser melhorado. Quando o desempenho estiver significativamente aquém dos objetivos, os gerentes devem avaliar se os objetivos eram muito altos, se a estratégia era falha, se era boa mas foi mal implementada, ou alguma combinação das três coisas. Em todo caso, quando surgem problemas, devem ser tomadas medidas corretivas (2003, p. 547).
Na figura 10, é possível observar o processo de controle:
FIGURA 10 - Processo de Controle
Fonte: (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 548)
52
Essa etapa é importante para o planejamento porque, embora haja diferenças
em relação ao tipo e quantidade de mudanças que pode ocorrer num ambiente de
negócios, “a adequação estratégica entre uma empresa e o ambiente sofrerá um
desgaste inevitável” (KOTLER, 2000, p. 105) e, portanto “a empresa [...] pode ter
certeza de uma coisa: o mercado vai mudar.” (KOTLER, 2000, p. 105). Para Las
Casas isso é particularmente verdadeiro no mercado brasileiro, onde “as alterações
ocorrem com freqüência, e, portanto, os planos devem ser ajustados
frequentemente” (LAS CASAS, 2006, p. 100), e conclui que “as empresas, nesses
casos, devem estar preparadas para se adaptar, sendo flexíveis e rápidas para lidar
com a nova situação” (LAS CASAS, 2006, p. 100). Devido a tal conjuntura, a
concepção do que se entende por controle, deve acompanhar as tendências atuais,
segundo Yanaze:
Diferentemente do que se aplicava nas organizações do passado, o conceito de controle não se refere apenas ao trabalho de fiscalização, de auditora e acompanhamento dos resultados. A atividade de controle nas empresas contemporâneas deve se constituir como um monitoramento constante das operações previstas no planejamento (YANAZE, 2006, p 56).
Para Churchill e Peter as organizações devem “realizar melhorias contínuas,
em lugar de esperar que grandes problemas aconteçam. Com a colaboração de
clientes, empregados e outros, os gerentes devem promover continuamente a
sintonia fina de seus planos e estratégias” (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 549).
Com a passagem do tempo, muitas mudanças recentes, permitiram às
empresas maior controle e acompanhamento das etapas de planejamento. Nesse
sentido, Campomar e Ikeda destacam o avanço da tecnologia: “Há alguns anos,
levava-se um longo tempo para saber se o plano de marketing realmente estava
sendo cumprido [...]. As mudanças tecnológicas, e especialmente a internet,
mudaram radicalmente as formas de controle e o ferramental disponível para isso”.
(CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 104). Mas essa não é a única evolução no campo
do controle. Também houve transformações nos critérios adotados e nas
ferramentas utilizadas. Churchill e Peter enfatizam que, embora “grande parte do
53
controle de marketing se concentra na análise dos resultados financeiros [...] a
análise financeira não é o único modo de avaliar os esforços de marketing.” Com o
aperfeiçoamento dos critérios de medição, aperfeiçoaram-se também as ferramentas
utilizadas. Yanaze (YANAZE, 2006) cita o 6-Sigma e o Balanced Scorecard.
Campomar e Ikeda ressalvam que “deve-se evitar a todo custo, que o controle
também seja responsável pelo planejamento ou vice-versa, para evitar manipulação
do plano (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 105).
Mesmo com todos esses avanços, Campomar e Ikeda afirmam que ainda
hoje “tanto na teoria quanto na prática os aspectos de controle, no processo de
planejamento, sempre foram deixados em segundo plano ou mesmo negligenciados”
(CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 104). Na visão dos autores isso é um problema,
pois “toda empresa precisa de planejamento, e sem controle é impossível saber se
os planos estão sendo bem-sucedidos” (CAMPOMAR e IKEDA, 2006, p. 104).
3.1.3 Planejamento no nível de produto: O Plano de Marketing
A última esfera do planejamento estratégico é aquela que se dá ao nível de
produto. É nessa fase que o mix de marketing é elaborado e implementado. Kotler e
Keller, porém, afirmam que o marketing não se limita a essa última fase,
denominada por eles “nível tático”. Segundo os autores, a atuação do marketing se
dá em dois níveis, o estratégico e o tático:
O plano de marketing estratégico estabelece os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma análise das melhores oportunidades de mercado. O plano de marketing tático especifica as táticas de marketing, incluindo características do produto, promoção, comercialização do preço, canais de venda e serviços (KOTLER e KELLER, 2006, p. 41).
Essa onipresença do marketing em diferentes esferas do planejamento e na
empresa de forma geral é enfatizada por outros autores como Yanaze e Magalhães
e Sampaio. Para o primeiro, “a realidade atual exige que o marketing dê mais um
54
salto evolutivo, no sentido de formular os princípios de estratégia e gestão que
levem a um equilíbrio – entre os potenciais da empresa e os potenciais do universo
mercadológico em que ela se acha inserida” (YANAZE, 2006, p. 45). Para os últimos
“marketing pode ser um conjunto de atividades [...] mas também é uma filosofia
empresarial, na qual a origem e a razão de ser de todas as atividades da empresa
estão no mercado” (MAGALHÃES e SAMPAIO, 2007, p. 8). Churchill e Peter
ilustram como um plano de marketing pode dar suporte ao plano estratégico de uma
organização com o exemplo da figura 11:
FIGURA 11 – Relação entre o plano de marketing e o planejamento estratégico
Fonte: (Churchill e Peter, 2003, p.98)
Para Kotler o plano de marketing é desenvolvido e aplicado no último nível de
sua hierarquia de planejamento, o nível de produto. Ambrósio define planejamento
de marketing como “um processo [...] de coordenação de pessoas, informações,
recursos financeiros e matérias cujo foco central é a verdadeira satisfação do
consumidor.” E consequentemente, o plano de marketing como “o resumo do
planejamento.” (AMBRÓSIO, 2007, p. 11).
55
Como nas outras esferas do planejamento [corporativo, de divisão e de
negócios], o plano de marketing tem a finalidade de “explicar a situação passada, a
atual [...] e a futura. Entendendo o passado e o presente da organização é possível
antever o futuro e prepara-se para ele, nas suas possibilidades (CAMPOMAR e
IKEDA, 2006, p. 123). Mas, como em cada etapa anterior, o plano de marketing
cumpre sua função com um roteiro e ferramentas próprias, adequadas a sua esfera
de atuação (nível de produto). Kotler propõe um plano de marketing com os
seguintes itens:
Resumo executivo e sumário: Segundo Kotler o resumo executivo é a
síntese do plano de marketing com seus principais objetivos e metas, seguido de um
sumário delineando o restante do plano. Churchill e Peter acrescentam que nessa
etapa “devem-se explicitar a oportunidade básica identificada e a estratégia global
de aproveitamento dessa oportunidade” (CHURCHILL e PETER, 2003, p. 562).
Ambrósio acredita que também se inclui aqui a integração do plano de marketing
com o plano estratégico da organização (AMBRÓSIO, 2007, p. 27).
Análise da situação: Churchill e Peter (2003) resumem essa fase como
análise do setor. Kotler enumera as variáveis que considera relevantes pra essa
análise: “vendas, custos, lucros, mercado, concorrentes e quanto às várias forças
que atuam no macro ambiente.” (KOTLER, 2006, p. 59). Aqui também, Kotler e
Keller recomendam o uso da análise SWOT Para Ambrósio essa etapa é crucial.
“Essa fase é a essência do marketing estratégico [...] para que o planejador elabore
a parte seguinte [...] com base em informações precisas e completas (AMBRÓSIO,
2007, p. 33).
Estratégia de Marketing: Para Kotler, nessa etapa o responsável pelo plano
define “quais grupos de necessidades o produto deve satisfazer. Em seguida,
estabelece o posicionamento competitivo da linha de produtos, que orientará o plano
de ação para alcançar os objetivos” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 59). Nessa etapa
do plano é onde se inserem os 4Ps de marketing, pois como salienta Ambrósio “um
posicionamento se transforma em realidade não somente por meio da comunicação
[P de promoção], mas pela interação entre os 4Ps e o C de Consumidor”
(AMBRÓSIO,2007, p. 51).
56
Projeções Financeiras: na parte reservada aos números Kotler e keller
considera importante mencionar a relação entre despesas e receitas. Entre as fontes
de receita que valem menção estão “a previsão do volume de vendas por mês e por
categoria de produto.” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 59). Já entre as despesas,
Churchill e Peter citam “propaganda, pesquisa de marketing, desenvolvimento de
produto, desenho de embalagem, desenvolvimento de canais de distribuição e
treinamento e remuneração de força de vendas, além dos custos variáveis”
(CHURCHILL e PETER, 2003, p. 563). Além dessas variáveis, Kotler e Keller (2006)
acreditam ser importante a análise do ponto de equilíbrio para que seja possível
determinar o número de unidades vendidas necessárias para cobrir os custos.
Ambrósio (2007) é da opinião de que as projeções financeiras devem se estender
para além dos doze meses e atribui isso a duas razões:
A primeira, um horizonte mais amplo permite às pessoas que vão tomar a decisão de investimento mo projeto sentirem-se mais seguras, pois terão alguma referência mensurável em relação ao futuro, que por si só é volátil e sujeito a inúmeros imprevistos. A segunda, mais técnica, envolve a natureza dos métodos de cálculo de retorno sobre o investimento. Quanto menor o prazo, maior terá de ser o preço ou menor o custo ou maior o volume vendido. Esses três parâmetros são conflitantes, o que pode inviabilizar um projeto de retorno vantajoso no longo prazo quando analisado apenas sob um ângulo de curto ou médio prazos (AMBRÓSIO, 2007, p. 74-75).
Controles: Aqui, segundo Kotler (2006) as metas e os orçamentos são
especificados para cada trimestre ou mês. Acrescentam Campomar e Ikeda (2006)
que são selecionados os parâmetros e medidas que vão orientar o
acompanhamento dos resultados. Ainda segundo os autores, o controle nada mais é
que comparar os parâmetros esperados com os obtidos, e tomar as medidas
cabíveis de correção quando o resultado está aquém do esperado. A esse respeito.
Kotler também menciona que algumas empresas preparam planos de contingência
para eventos adversos específicos.
No presente capítulo foi possível acompanhar todas as etapas do processo de
planejamento clássico, ou formal, como é mais conhecido. Ao comparar sua
estrutura, que foi aqui apresentada com as etapas do planejamento de Gluck
Kaufman e Walleck (figura um do primeiro capítulo deste trabalho) nos permite dizer
57
que esse formato se encaixa, na melhor das hipóteses, no terceiro nível de
planejamento, aquele orientado externamente. A busca detalhada e precisa de
informações e o ferramental necessário para processá-las características dessa
vertente do planejamento demandam grande quantidade de tempo. Aliando-se esse
fator ao formalismo entre elaboração [mental] e implementação [prática] das etapas
faz com que a estratégia resultante esteja, inevitavelmente defasada, em relação ao
ambiente na qual está inserida. Sendo assim, essa escola de planejamento
estratégico não possui dinamismo suficiente para se enquadrar na quarta etapa do
esquema de Gluck, Kaufman e Walleck, denominada “moldagem do futuro”. O
capítulo seguinte terá início com uma análise crítica dessa forma de planejamento,
seguida da apresentação de outras escolas do pensamento estratégico.
58
4. O QUE HÁ DE DIFERENTE NO CAMPO DA ESTRATÉGIA
4.1 OUTROS CAMINHOS ESTRATÉGICOS
Segundo Whittington as teorias são importantes. “Elas são atalhos para as
ações, livrando-nos de ter que voltar aos princípios básicos de cada estágio”.
(WHITTINGTON, 2002, p. 11). Todos nós desenvolvemos nossos próprios métodos
de como fazer as coisas com base em livros e na prática. Entretanto, é importante
compreender as razões das nossas escolhas, e o que nos leva a escolher uma
forma de agir em detrimento de outra. O objetivo desta seção é tornar explícitos os
pressupostos subjacentes entre as diferentes teorias a respeito de estratégia aqui
apresentadas.
Mintzberg Ahlstrand e Lampel comparam as diferentes perspectivas sobre
estratégia como partes de um animal incompleto: “Como ninguém teve a visão para
enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e ‘prosseguiu em total
ignorância’ a respeito do restante” (2000, p.47). Segundo os autores, a soma de
todas as partes conhecidas até agora não são a forma acabada ainda, só
impressões parciais do todo. Cada uma das escolas apresentada são partes desse
complexo ser que conhecemos por estratégia que ainda não foi completamente
desvendado.
O quadro mostrado na figura 11 a seguir, apresenta as quatro abordagens
teóricas mais relevantes sobre estratégia identificadas por Whittington. Cada uma
delas é classificada e enquadrada em duas dimensões: os resultados da estratégia e
os processos pelos quais ela é levada a termo. De acordo com o autor, cada um dos
eixos reflete uma de duas questões fundamentais: para que serve a estratégia; e
como ela é desenvolvida. O eixo vertical mede “o grau em que a estratégia produz
resultados de maximização de lucros, ou deles desvia para permitir outras
possibilidades”. (WHITTINGTON, 2002, p. 2). O eixo horizonal “considera os
processos, refletindo sobre em que medida a estratégia é produto dos cálculos
deliberados ou emerge por acidente, confusão ou inércia”. (WHITTINGTON, 2002, p.
2). Cada abordagem traz uma resposta diferente às duas perguntas, conforme
mostrado na figura 12:
59
FIGURA 1 – Perspectivas sobre estratégia de Whittington (2002)
Fonte: http://www.atsie.com/Portals/4/artigos/Um estudo da contribuiçao Richard Whittington
para a Estrategia.pdf.
No primeiro quadrante da figura identificamos a abordagem denominada de
clássica, que foi amplamente discutida e apresentada passo a passo no capítulo
anterior. Na concepção do autor, essa abordagem caracteriza-se pelo “processo
racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem
a longo prazo”. (WHITTINGTON, 2002, p. 3). O ideal dessa abordagem é o domínio
dos ambientes interno e externo a empresa, através de seu conhecimento empírico
e factual, o que faz com que esses dois elementos se tornem “previsíveis e
plásticos”. (WHITTINGTON, 2002, p. 3).
Como já mencionado, o planejamento formal já foi abordado em
profundidade. Sendo assim, no presente capítulo o estudo se voltará de forma mais
específica as lacunas identificadas na escola clássica, a partir do ponto de vista das
demais vertentes teóricas. Mas, primeiramente, cada uma delas será vista em
maiores detalhes, a seguir.
4.1.1 A Estratégia como um processo competitivo de seleção natural.
60
No quadrante imediatamente á direita, se apresenta a concepção
evolucionária de estratégia, que também é chamada por Mintzberg (2000) de “escola
ambiental”. Essa vertente incorpora processo de seleção natural de Darwin ao
mundo dos negócios. Nas palavras de Henderson “o ser humano pode estar no topo
da cadeia ecológica, mas nem por isso deixamos de ser membros da comunidade
ecológica. E é por isso que Darwin é provavelmente um melhor orientador em
competição empresarial do que os economistas”. (HENDERSON, 1989 apud
MONTGOMERY, 1998, p. 8). Como explica Whittington “os processos competitivos
cruelmente selecionam as [empresas] mais aptas a sobreviver”. (WHITTINGTON,
2002, p .4). O estrategista não está mais no centro da tomada de decisão; “o
ambiente assume o comando”. (AHLSTRAND, LAMPEL E MINTZBERG, 2000, p.
211). O ambiente competitivo de mercado “não é uma questão de cálculo
distanciado” (WHITTINGTON, 2002, p.19). Inversamente, é um ambiente selvagem,
semelhante a uma savana africana, “uma constante luta pela sobrevivência em uma
selva super populosa, densa e cheia de fumaça” (WHITTINGOTON, 2002, p. 19)
excessivamente implacável e imprevisível para qualquer elaboração racional ter
efeito.
A dinâmica de mercado de acordo com essa teoria é a seguinte: O
nascimento de uma organização introduz variáveis em uma população, porém “a
sobrevivência depende da sua capacidade de adquirir um fornecimento adequado
de recursos” (AHLSTRAND, LAMPEL E MINTZBERG, 2000, p. 214).
Toda empresa tem uma estratégia que julga ideal para conseguir esse
afluente constante de recursos para sua sobrevivência.
Entretanto, como aponta Mintzberg “cada ambiente dispõe de um volume finito de
recursos” (MINZTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 214). Como
conseqüência natural “concorrentes em número crescente acabam sempre por
eliminar uns aos outros” (HENDERSON, 1989 apud MONTGOMERY, 1998, p. 4)
nessa disputa.
61
Logo, a estratégia, por mais bem elaborada que seja não é suficiente para
garantir a sobrevivência de um negócio. Henderson enfatiza esse ponto “Tanto na
competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o acaso aleatório é
provávelmente o fator mais importante e mais abrangente.” (HENDERSON, 1989
apud MONTGOMERY, 1998, p. 4). Whittington acrescenta que “as estratégias
apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta seu julgamento”.
(2002, p. 4).
Entretanto, na etapa onde os concorrentes disputam seu espaço por maiores
recursos a estratégia tem seu lugar. Para garantir seu espaço na seleção natural,
“as organizações maximizam suas chances de sobrevivência no curto prazo,
alcançando o ajuste perfeito ao ambiente onde operam”. (WHITTINGTON 2002, p.
23). Mintzberg resume a escolha que as empresas podem fazer: “optar por tirar o
máximo do seu ambiente, maximizando sua adequação, ou podem manter
determinados recursos como reserva para futuras emergências”. (MINZTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 214). Para se adequarem ao ambiente, os
teóricos evolucionistas recomendam o uso da estratégia da diferenciação, mas em
seus próprios termos. Henderson sugere a diferenciação a partir do “princípio
biológico da exclusão competitiva” estabelecida pelo biólogo russo Gause. Segundo
Henderson (1989) Gause descobriu que se dois organismos diferentes dividissem o
mesmo ambiente, e tivessem uma quantidade adequada de nutrientes para cada
um, conseguiriam sobreviver. Entretanto, se esses organismos forem da mesma
espécie, mas a quantidade de alimento fosse a mesma, ambos morreriam.
Henderson (1989) conclui analogamente que, no ambiente dos negócios, empresas
desprovidas de um diferencial claro, perecem.
Porém, como ressalta Whittington (2002), muitos teóricos evolucionistas não
acreditam que exista algo como uma vantagem sustentável a longo prazo. Nesse
ambiente selvagem, na qual vigora a lei do mais forte, “os concorrentes rapidamente
imitarão e desgastarão qualquer benefício obtido a principio” (WHITTINGTON, 2002,
p. 23). Ghemawat afirma que “60 a 90 por cento de todo o ‘aprendizado’ se
transmite para os concorrentes no final” (apud MONTGOMERY, 1998, p. 30). Como
se não bastasse isso, o autor afirma ainda que “na média a imitação custa um terço
menos do que custa partir para uma inovação e é um terço mais rápido para ser
implementada.” (GHEMAWAT, 1986 apud MONTGOMERY, 1998, p. 29). Essa
tendência é também apontada por Kim e Mauborgne: “nas principais categorias de
produtos e serviços as opções estão ficando mais semelhantes” (KIM e
MAUBORGNE, 2005, p. 8).
A resposta evolucionista diante dessa tendência é dada por Henderson:
A competição natural opera por um processo incremental de ensaios e erros de baixo risco. Pequenas mudanças são tentadas e experimentadas. As que se mostram favoráveis são gradualmente incorporadas e mantidas. Não há necessidade de previsões ou de envolvimentos. (HENDERSON, 1989 apud MONTGOMERY, 1998, p. 8).
Whittington sugere então que, “se o desenvolvimento deliberado da estratégia
é ineficaz, então o que importa é uma abundância de diferentes iniciativas
inovadoras das quais o ambiente possa selecionar a melhor”. (WHITTINGTON,
2002, p. 24). A conclusão lógica desse raciocínio é um tanto pessimista dentro da
perspectiva evolucionária como ironiza o autor: “Daí porque o aumento vertiginoso
do número de empresas que vão à falência [...] é mero reflexo do mais eficaz
processo de seleção natural trazido pelos mercados competitivos”. (WHITTINGTON,
2002, p. 25).
Entre as contribuições dessa escola, Mintzberg menciona que a teoria “tem
ajudado a descrever diferentes dimensões dos ambientes que os estrategistas têm
diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a formação de estratégia”.
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.210). No contexto de um ambiente
pouco previsível, esse raciocínio faz com que as organizações passem “a levar em
consideração a gama disponível de poderes decisórios dadas as forças e demandas
do contexto externo”. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 210).
Whittington (2002) pondera que embora a teoria ambiental traga consigo uma visão
um tanto sombria sobre a estratégia de modo geral, a recomendação dos
evolucionistas de “experimentar o maior número possível de pequenas iniciativas,
verificar as que prosperam e as que fracassam e, então, construir sobre as bem
sucedidas” (WHITTINGTON, 2002, p. 25) pode ser eficaz. O autor menciona um
caso da Sony como exemplo bem sucedido dessa prática. Segundo ele a
63
abordagem “guiou a Sony em sua estratégia de 1980 quando a empresa lançou
mais de 160 diferentes versões de walkman no mercado americano, jamais retendo
mais do que aproximadamente 20 versões no mercado ao mesmo tempo.”
(WHITTINGTON, 2002, p. 25). Whittington aponta também que embora a
diferenciação seja um pilar incontestável em um ambiente de forte competição, “é
questionável que possa ser deliberada ou permanente”. (WHITTINGTON, 2002, p.
25).
As críticas por outro lado, são contundentes. A principal e mais recorrente, se
refere à sugestão de que o ambiente, enquanto agente central do processo atua de
forma implacável e imparcial sobre os competidores. Penrose (1952) exprime a
contradição presente nesse pensamento:
[...] muitas grandes empresas dominam os mercados que deveriam discipliná-las, com suficiente poder de oligopólio para proteger-se muito bem das pressões [...] Para essas empresas, a estratégia significa selecionar mercados, em vez de serem escolhidos por eles. (PENROSE, 1952 apud WHITTINGTON, 2002, p. 21)
Mintzberg complementa esse ponto: “Na verdade, os ambientes ‘selecionam’
organizações ou estas ‘decretam’ ambientes? Afinal, o que é um ‘ambiente de
indústria’ senão todas as organizações que nele funcionam?” (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 218). E continua: “a administração estratégica
tem de considerar não a existência de opções, mas as condições que aumentam ou
restringem sua amplitude”. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 218-
219). Finalmente, a crítica mais acachapante vem do próprio autor da teoria da
seleção natural, Charles Darwin:
Alguns cometem o erro fundamental de considerar as condições físicas de uma região como as mais importantes para os seus habitantes; penso, entretanto que não se pode pôr em dúvida que a natureza dos demais habitantes com os quais cada um tem que competir é normalmente um elemento muito mais importante para o sucesso. (DARWIN, 1859, apud MONTGOMERY, 1998, p. 9).
64
4.1.2 A estratégia moldada sociologicamente
No quadrante inferior á esquerda do esquema da figura 11, identifica-se a
corrente teórica denominada por Whittington como sistêmica. Na explicação de
Mintzberg, a teoria “institucional” como é denominada por ele, preocupa-se com “as
pressões institucionais enfrentadas por uma organização em seu ambiente, de
outras organizações e das pressões de ser uma organização.” (MINTZBERG,
AHLSTRAND e LAMPEL 2000, p. 216). Magalhães e Sampaio complementam que
“o resultado final da experiência mercadológica sempre é um amálgama das
relações entre esses elementos” (MAGALHÃES e SAMPAIO, 2007, p. 131). Logo,
“os estrategistas podem desviar-se das regras de cálculo racional apresentadas nos
livros; não porque elas sejam idiotas, mas porque dentro da cultura em que eles
trabalham essas regras [podem fazer] pouco sentido”. (WHITTINGTON, 2002, p. 5).
Na doutrina sistêmica, “os teóricos [...] assumem uma postura relativista,
insistindo em que tanto os fins quanto os meios da estratégia dependem do caráter
de sistemas sociais prevalentes.” (WHITTINGTON, 2002, p. 44-45) Ou seja, não
existe certo nem errado em estratégia, mas diferentes texturas do matiz estratégico,
costuradas sociologicamente. Para Whittington (2002), um exemplo claro desse
fenômeno é visível nas variantes de capitalismo surgidas em nações de ideário
comunista, “desde o rebelde capitalismo da Máfia Russa ao deliberado ‘capitalismo
vermelho’ da China” (WHITTINGTON, 2002, p. 47).
Segundo o autor, a noção de estratégia que se molda em um dado país ou
região possui dois pilares: sua cultura particular e o conceito de propriedade. De
acordo com Boyacigiller e Adler (1990 apud WHITTINGTON, 2002, p. 34), a
sociedade estadunidense, por exemplo, possui como arcabouço histórico a
conquista de sua própria independência, o que particulariza esse povo com o traço
social da “cultura americana do ‘posso-fazer’”. (WHITTINGTON, 2002, p. 34). Wills
(1990, apud WHITTINGTON, 2002) afirma que um subproduto dessa postura
individualista se dá na desconfiança das empresas americanas com as instituições
governamentais. Whittington raciocina que é por isso que a noção de estratégia
dessa nação se concentra “no gerenciamento de cima para baixo, na maximização
dos lucros como meta final unificadora” (WHITTINGTON, 2002, p. 35) e, ainda nas
65
palavras do autor, tende a relegar as coletividades do governo e da força de trabalho
para escanteio.
Pascale relata que diferentemente dos EUA, os japoneses nem sequer tem
uma palavra ou expressão para designar a noção de “estratégia corporativa” (1982,
apud whittington, 2002, p. 34). Whittington (2002) sugere ainda que o termo
estratégia tem ainda outras conotações de acordo com o contexto cultural. A palavra
pode por exemplo ter “fortes conotações de livre-arbítrio e auto-controle, mas muitas
culturas preferem interpretar os acontecimentos menos como produto de ação
humana deliberada, e mais como resultado da vontade de Deus” (WHITTINGTON,
2002, p. 34). Dessa forma, os contextos sociais restringem o entendimento do que a
estratégia envolve e “reforçam as limitações de uma sociedade específica”.
(WHITTINGTON, 2002, p. 35).
Os frutos desse tipo de limitação podem ser vistos na recente história da
entrada de empresas japonesas no mercado americano entre o fim da década de 60
e início nos anos 1970. Nessa época, “a maioria das empresas japonesas
concentrava sua atenção na redução de custos através de programas como os
círculos da qualidade, engenharia de valor, e zero defeitos.” (OHMAE, 1988, apud
MONTGOMERY, 1998. p. 69). A essa iniciativa seguiu-se “uma dolorosa década de
terreno perdido para os japoneses” por parte dos americanos (OHMAE, 1988, apud
MONTGOMERY, 1998. p. 67). Em função de seu sucesso prático, a estratégia de
barateamento dos produtos por meio da eficiência se tornou o padrão estratégico no
Japão, desde então.
Entretanto, atualmente, “os japoneses estão em uma encruzilhada” (OHMAE,
1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 70), pois, seu tradicional e seguro
posicionamento está sendo ameaçado pelos produtos ainda mais baratos da Coréia,
lugar onde “os salários são aproximadamente um sétimo a um décimo dos
praticados no Japão” (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 70) e, como
resultado “essas empresas podem produzir a um custo menor que a metade do
custo de produção japonês”. (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 70).
66
A situação chegou a tal ponto que “há no Japão atual um consenso em muitos
setores: o posicionamento estratégico que serviu a eles tão bem no passado não é
mais válido.” (OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 69). Mesmo
conscientes do problema “o instinto está profundamente arraigado. Os produtores
japoneses tendem a competir em preço mesmo quando não são obrigados a isso.”
(OHMAE, 1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 72). Ou seja, ainda que estejam
conscientes das limitações e da inadequação de sua abordagem no atual contexto,
as empresas nipônicas mantêm seu repertório sociológico. Como sentencia Ohmae,
para mudarem de postura, essas corporações “teriam que se opor a sua própria
história. [...] Suas culturas corporativas nãos lhes permitem fazer isso.” (OHMAE,
1988, apud MONTGOMERY, 1998. p. 71). Whittington afirma que de fato “os
padrões são difíceis de mudar, porque fundados também em condições econômicas,
sociais ou políticas” (WHITTINGTON, 2002, p. 36).
Posto dessa forma, a teoria sistêmica parece enxergar que a natureza da
competição mercadológica não é somente enraizada no contexto cultural, mas
“refém” dele. Whittington chega ao paroxismo de afirmar, por exemplo, em relação
ao planejamento formal:
Quer o planejamento formal no modo clássico seja ou não economicamente efetivo, se é assim que os elementos-chave do ambiente institucional esperam que os negócios sejam feitos, então ele é eficiente do ponto de vista sociológico, mesmo que feito por mera formalidade (WHITTINGTON, 2002, p. 35).
Mas, apesar disso, o autor reconhece que “nem todas as empresas, no
entanto, dentro de um determinado sistema social precisam ser parecidas.”
(WHITTINGTON, 2002, p. 42), como reforçam Magalhães e Sampaio “os mercados
podem seguir a mesma estrutura de sistemas e camadas e ter muitos ingredientes e
modos de expressão comuns, mas são únicos em sua diversidade.” (MAGALHÃES
e SAMPAIO, 2007, p. 132). Segundo o próprio Whittington “as sociedades são
complexas demais e as pessoas são individualistas demais para se esperar uma
uniformidade agradável.” (WHITTINGTON, 2002, p. 42).
Apesar dessa ressalva, o que o autor classifica como “rica complexidade” e
“pluralidade de recursos e normas de conduta capazes de permitir e legitimar ampla
67
variedade de comportamentos de negócios.” (WHITTINGTON, 2002, p. 42), não é
tão abrangente assim, como sugere Mintzberg (2000). Segundo esse último, com o
passar do tempo a interação entre a organização e os diversos atores sociais, (entre
eles governo, fornecedores, entidades reguladoras e concorrentes) “produz um
conjunto de normas que dominam a prática. Para ter sucesso, uma organização
precisa satisfazer e conhecer essas normas.” (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p. 216). A busca pela adequação e conformidade às normas, leva
“as organizações que estão no mesmo ambiente a adotar estruturas e práticas
semelhantes.” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 216). O autor
aponta que a teoria sistêmica chama este fenômeno de isomorfismo institucional,
que nada mais é do que a “convergência progressiva através da imitação.”
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 216).
Não é à toa que Mintzberg (2000) tenha classificado a teoria sistêmica como
uma mera subdivisão da doutrina evolucionária. Da mesma forma que o pensamento
“darwinista” de estratégia, a teoria institucional credita ao ambiente, através do viés
sociológico, a preponderância sobre o que funciona ou não. E, apesar de afirmar
que o campo competitivo é suscetível a diferentes comportamentos na prática,
enxerga na semelhança a postura mais eficiente para a sobrevivência, como foi
demonstrado. Assim sendo, as críticas que se aplicam à primeira abordagem,
também valem para esta, com um agravante. A prática temerária de desconsiderar a
eficiência de um planejamento, e executá-lo apenas com vistas a “manter as
aparências” (WHITTINGTON, 2002, p. 85), é, no mínimo, negligente. Quando as
técnicas estratégicas são usadas unicamente “em benefício da credibilidade”
(WHITTINGTON, 2002, p. 85) e por “obediências às normas [...] onde o contexto
exige” (WHITTINGTON, 2002, p. 143) a empresa pode acabar por se resumir a
“administração de impressões” como enfatiza Mintzberg etall (2000, p. 216).
Um exemplo claro das possíveis consequências do que essa interpretação
extremada pode causar é a história Bernard Madoff, golpista conhecido
mundialmente como “o maior larápio da história de Wall Street” segundo matéria na
revista Veja (GUANDALINI, 2009, p. 92). Ao seguir o contexto sociológico americano
de “análise, ordem e controle” que mediam as relações comerciais (WHITTINGTON,
2002, p. 140), ninguém questionou o ex-presidente da bolsa eletrônica americana
68
Nasdaq, em virtude da estabilidade de seus rendimentos. De acordo com matéria
eletrônica na revista Época, estes giravam em torno de 10% a 12% ao ano em dólar
por quatro décadas, (ÉPOCA, 2008). Sua credibilidade era amparada também nos
recursos simbólicos de “reputação de eficiência [...] prestígio de conexões fortes com
empresas poderosas e bem conceituadas” (MINTZBERG etall 2000. p. 216), no caso
específico de Madoff representados pela clientela selecionada a dedo como “fundos
de investimento, entidades de caridade, figurões de Hollywood” (GUANDALINI,
2009, p. 92), e também pela prática filantrópica, em virtude das doações generosas
para teatros e hospitais. Isso não o impediu de cometer a fraude financeira pela qual
ficou conhecido, estimada em 50 bilhões de dólares segundo seus próprios cálculos
(ÉPOCA, 2008). Ainda segundo a matéria de Época, ele só foi descoberto porque
os próprios filhos o delataram às autoridades, quando lhes revelou o esquema de
“pirâmide financeira” do qual era beneficiário (ÉPOCA, 2008). Esse caso demonstra
como basear-se apenas nos pilares sociológicos estabelecidos para tomar decisões,
pode cegar a própria sociedade que os constituiu.
Entretanto, aqui também há pontos positivos a ressaltar. O primeiro é que há
certa razão em dizer que depois de algum tempo, as empresas de um setor, dentro
de um mesmo contexto sociológico, de fato se parecem. Kim e Mauborgne (2005)
identificaram alguns pressupostos básicos que empresas em todos os setores
utilizam para definir a si mesmas, seu setor de atuação e seus mercados. Na maior
parte, os critérios definidos pelos autores têm em comum o fato de partirem do
julgamento subjetivo por parte das empresas, dos procedimentos observados
naqueles que elas consideram seus principais concorrentes. O roteiro do que eles
chamam de visão estruturalista de estratégia é explicado a seguir:
Encarando a estrutura do mercado como dado, ela leva as empresas a tentar conquistar uma posição defensável contra a concorrência [...] Para sustentar-se no mercado, os praticantes da estratégia se concentram no desenvolvimento de vantagens competitivas em comparação com os concorrentes, geralmente avaliando as ações dos rivais e se esforçando para fazer melhor (KIM e MAUBORGNE, 2005, p.208).
Essa forma de pensar usa um raciocínio reflexivo em relação aos outros
competidores produzindo as semelhanças estratégicas, ou dito de forma mais
69
perspicaz por Ohmae: “supor que a solução é o reverso do diagnóstico” (OHMAE,
1988 apud MONTGOMERY, 1998, p. 81). E, assim, dá-se início ao processo de
“clonagem”: “Se a competição cortou custos de produção, é melhor que você pegue
seu bisturi. Se eles começaram recentemente com campanhas nacionais de
publicidade, é melhor telefonar logo para sua agência.” (OHMAE, 1988 apud
MONTGOMERY, 1998, p. 81). “Quanto mais as empresas comungarem dessa
mesma sabedoria convencional a respeito de suas ações competitivas, maior será a
convergência competitiva entre elas”. (KIM e MAUBORGNE, 2005, p. 48). A
semelhança se torna assim, inevitável. Clancy e Krieg confirmam essa tendência se
reproduzindo em vários setores, quando apresentam o resultado de uma pesquisa
realizada em 2006 com uma amostra representativa da população americana que
revelou que:
[...] em 48 das 51 categorias nas quais mais dinheiro de marketing é gasto [na tentativa de estabelecer diferenciação frente aos consumidores], o brand equity - as percepções dos consumidores do que distingue uma marca de uma commodity - está caindo. (CLANCY e KRIEG, 2008, p. 8).
Conscientes dessa situação, Whittington sugere que os adeptos da disciplina
sistêmica podem recorrer “a uma variedade muito mais universal de recursos
sociais” e manipulá-los em seu favor. (WHITTINGTON, 2002, p. 142). Outro ponto
positivo dessa doutrina é que, de fato, a constituição sociológica dos ambientes não
pode ser ignorada. Logo, por mais promissor que um negócio possa parecer
“qualquer líder de negócios que repudie taxativamente as formas clássicas de
elaboração de estratégias, arrisca-se a perder sua credibilidade diante de auditores,
clientes, mercados financeiros e reguladores governamentais” (WHITTINGTON,
2002, p. 35) onde essas características são valorizadas. A lição que se pode tirar de
tudo isso é que um estrategista inteligente, conhecendo as limitações sociológicas
do ambiente, e os princípios que nele são valorizados, consegue reverter as “regras
do jogo” em favor da empresa, sem, necessariamente apelar para o processo de
cópia estratégica.
70
4.1.3 A estratégia como um aprendizado emergente
No último quadrante, logo á direita da corrente sistêmica, encontram-se os
processualistas, na denominação de Whittington, embora essa escola seja mais
conhecida como adepta da “estratégia emergente”. Segundo Mintzberg “enquanto
outras escolas têm questionado aspectos específicos das tradições ‘racionais’ [...] a
escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa, derrubando a maior
parte das suas hipóteses e premissas básicas” (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p. 134). Essa vertente defende que “o planejamento de longo prazo
é fútil” (WHITTINGTON, 2002, p. 4). Na verdade as estratégias são construídas em
“uma variedade de pequenas ações e decisões [...] (algumas vezes de forma
acidental ou por sorte)” (AHLSTRAND etall, 2000, p. 134).
Assim sendo, o planejamento estratégico aqui não é visto como uma
sequência racional e deliberada de decisões executadas posteriormente. Segundo
Mintzberg, “pesquisadores [...] descobriram que, quando ocorria um
redirecionamento estratégico importante, este raramente se originava de um esforço
formal de planejamento“.(AHLSTRAND etall, 2000, p. 135). De fato Walter Kiechel
(1984 apud AHLSTRAND, 2000) atentou para um estudo que sugeria que somente
10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um resultado
perfeitamente compreensível no entendimento de Mintzberg, já que na prática
“pensamos para agir, mas também agimos para pensar. Tentamos coisas e aquelas
que funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam em
estratégias“ (2000, p. 59).
De acordo com o autor (1987, apud MONTGOMERY, 1998) essa
discrepância pode ser explicada em parte, em função do duplo significado atribuído
a própria palavra “estratégia”, que, “na verdade, é uma dessas palavras que as
pessoas definem de um jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença”
(MINTZBERG, 1987, apud MONTGOMERY, 1998, p. 421). Ainda de acordo com o
autor, embora a palavra seja definida como um curso de ação para o futuro, ela é
usada ao mesmo tempo, para explicar ações do passado. Nesse contexto estratégia
emergente passa a ser definida como “uma linha de ação coerente que conduz a
resultados importantes e desejáveis pela organização [...] Tal linha de ação pode ser
71
percebida por um observador externo como sendo resultado de um plano, mesmo
nas ocasiões em que isso não ocorreu (MINTZBERG, 1978 apud MARIOTTO, 2003,
p. 69).
Um dos fatores que levam os processualistas a questionar o dogma clássico
do planejamento deliberado, é que, na prática, as pessoas não são tão racionais
quanto essa forma de planejamento supõe:
Somos incapazes de considerar mais do que uma série de fatos ao mesmo tempo; [...] somos parciais em nossas interpretações dos dados; e, por fim, estamos prontos a aceitar a primeira opinião satisfatória que se apresente, em vez de insistir em encontrar a melhor. (WHITTINGTON, 2002, p. 26).
Logo, os próprios dados nos quais são baseadas as tomadas de decisões
racionais, não podem ser tão confiáveis e exatos assim, já que coletados por
pessoas “limitadamente racionais.” (CYRENT e MARCH, 1963, apud
WHITTINGTON, 2002, p. 26). Alguns dos problemas associados por Mintzberg às
fontes de dados formais são que “muitas informações factuais chegam tarde demais
[...] são freqüentemente limitadas em escopo, carentes de riqueza e muitas vezes
deixam de abranger importantes fatores não-econômicos e não-quantitativos”
(MINTZBERG, 1994 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2002, p. 60).
Em resumo Whittington afirma que “as estratégias são, portanto, um meio
pelo qual os gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo muito complexo e
caótico para ser entendido” por completo (WHITTINGTON, 2002, p. 27). Então, a
solução é incorporar e aceitar as incertezas como parte inerente do processo de
planejamento. “Estrategistas inteligentes reconhecem que nem sempre podem ser
suficientemente capazes de antecipar tudo que está por vir.“ (MINTZBERG, 1985
apud MONTGOMERY, 1998, p. 424). É nesse contexto que entra o chamado
“incrementalismo lógico”. Nas palavras de Whittington nesse conceito “a
racionalidade superior [...] está na aceitação da própria racionalidade limitada.”
(WHITTINGTON, 2002, p. 28).
72
De acordo com Quinn (1980 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,
2000, p. 138) “os estrategistas precisam promover visões estratégicas que estão
elas mesmas, mudando e melhorando” se assemelhando assim a um trabalho de
artesão, como defende Mintzberg: “Nenhum artífice usa alguns dias para pensar e
outros para trabalhar. A mente do artífice está sempre em funcionamento, em
sincronia com suas mãos” (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 424),
de forma análoga “a conexão íntima entre pensamento e ação [...] é o segredo de
uma arte e, também, da criação de uma estratégia.” (MINTZBERG, 1987 apud
MONTGOMERY, 1998, p. 422). Entretanto, Mintzberg relativiza o conceito de
incrementalismo de Quinn. É possível enxergá-lo “como um processo para o
desenvolvimento da visão estratégica em si e, por outro lado, como um processo
para dar vida a uma visão já existente na mente do estrategista.” (AHLSTRAND,
LAMPEL e MINTZBERG, 2000, p. 137).
No primeiro caso a relação entre formulação e implementação é
completamente invertida como aponta Mariotto:
Não apenas as estratégias podem se formar na ausência de intenções prévias, mas as próprias intenções podem surgir à medida que a organização age. Se uma estratégia emergente é consistência nas ações, os objetivos podem acabar por ser o resultado, e não a causa, de tal consistência. E se isso se admite então a estratégia emergente pode incluir a emersão de objetivos, talvez como o resultado mais importante do processo. (2003, p. 82)
De forma análoga, Weick (1979 apud MARIOTTO, 2003) compreende que as
pessoas se preocupam mais em aprender com suas ações do que em tentar prever
seu próprio futuro. Segundo Weick, as organizações freqüentemente “relutam em
admitir que boa parte de sua atividade consiste em reconstruir histórias plausíveis a
posteriori para explicar onde estão agora, embora nenhuma dessas histórias as
tenha de fato conduzido precisamente a esse lugar"(1979 apud MARIOTTO, 2003,
p. 82).
73
Um exemplo que se aplica a esse caso é apresentado pelo próprio Weick
(1990 apud WHITTINGTON, 2002) que conta a história de um destacamento de
soldados que se perdeu nos Alpes durante manobras militares. A neve caiu
ininterruptamente por dois dias inteiros. Sem saber que direção seguir para
encontrar um abrigo longe da neve, os soldados se deitaram para morrer. Então, de
repente, um soldado encontrou um mapa em seu bolso. O destacamento se animou
e marchou confiante para fora das montanhas. Só depois de estarem livres do
perigo de morrerem congelados que descobriram que o mapa levava à base inimiga.
Mintzberg (1987) pondera, porém, que olhar unicamente em direção ao
passado não é a atitude mais adequada para uma estratégia eficiente. Segundo o
autor, os estrategistas “situam-se entre um passado de capacidades empresariais e
um futuro de oportunidades de mercado.” (MINTZBERG, 1987, apud
MONTGOMERY, 1998, p. 420). Gioia e Mehra (1996) lembram também, o famoso
comentário de Kierkegaard de que “a vida é mais claramente compreendida se
olharmos para o passado, mas deve ser vivida olhando-se para o futuro.” (GIOLA e
MEHRA 1996 apud MARIOTTO, 2003, p. 82). Ainda de acordo com os autores, “a
visão de Weick está afinada com a primeira metade desse comentário, observam,
mas minimiza a outra metade.” (GIOLA e MEHRA, 1996 apud MARIOTTO, 2003, p.
82).
No outro extremo do incrementalismo lógico, encontra-se a separação entre
formulação e implementação, levando em conta, porém o aspecto da dinâmica da
disciplina emergente, como pode ser visto em Quinn:
[...] os executivos bem sucedidos que operam com o incrementalismo lógico formam as sementes [...] dos próprios processos que criam suas estratégias. Quando a estratégia começa a cristalizar-se em foco, partes suas já estão sendo implementadas. [...] A integração constante dos processos incrementais simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz. (1980 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 138):
Na interpretação de Whittington “a abordagem incrementalista não é
necessariamente tática. Pode ser informada por uma lógica subjacente ou ‘intento
estratégico’ claro o suficiente para fornecer um senso de direção e amplo o
74
suficiente para permitir flexibilidade e oportunismo”. (WHITTINGTON, 2002, p. 29).
Essa definição combina muito bem com o conceito de arquitetura estratégica para
construção do futuro defendido por Hamel e Prahalad: “A arquitetura estratégica não
é um plano detalhado. Identifica as principais capacidades a serem construídas, mas
não especifica exatamente como elas devem ser construídas”. (HAMEL e
PRAHALAD, 2005, p. 124). Embora reconheçam que o conhecimento que se pode
obter do futuro é sempre limitado, os autores afirmam que “à medida que uma uma
empresa avança, [...] as prioridades de investimento tornam-se mais claras e menos
equivocadas.” (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 145).
Esse avanço se dá por meio do cultivo dos “ativos invisíveis da empresa”
(ITAMI 1987 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL p. 162). Segundo Itami,
esses ativos invisíveis são “difíceis de acumular, capazes de usos múltiplos e
simultâneos e são, ao mesmo tempo, insumos e resultados das atividades das
empresas” (ITAMI 1987 apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, p. 162).
Segundo Whittington “esses recursos incluem habilidades tácitas, padrões de
cooperação e bens intangíveis que precisam de tempo e aprendizado para se
desenvolver.” (WHITTINGTON, 2002, p. 30). Esses elementos constituem, portanto
as “competências essenciais” (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 227) da empresa.
Como pontuam os autores “uma competência essencial é um conjunto de
habilidades e tecnologias, e não uma única habilidade ou tecnologia isolada.”
(HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 233). Como exemplo de competência essencial
eles citam entre outras, a Federal Express [empresa de entregas rápidas americana,
semelhante ao SEDEX dos correios brasileiros]: “A competência específica da
Federal Express em rotas de embalagens e entrega baseia-se na integração da
tecnologia de código de barras, comunicação sem fio, gerência de redes e
programação linear, apenas para citar algumas habilidades.” (HAMEL e PRAHALAD,
2005, p. 234).
Uma vantagem identificada por Hamel e Prahalad (2005) para as
competências essenciais são sua versatilidade. Segundo o autor, esse conjunto de
habilidades não está restrito a um produto específico. Elas podem, ao contrário, ser
reconfiguradas para aplicação e uso em soluções para novos mercados. Por fim, os
autores definem três critérios para que uma competência seja considerada
75
essencial: ela precisa dar “uma contribuição desproporcional para o valor percebido
pelo cliente” (HAMEL e PRAHALAD, 2005, p. 235), devem ainda, ser de difícil cópia
por parte dos concorrentes, e por fim, como já dito, não restritiva a um único produto
ou serviço, mas passível de aplicação a diferentes mercados.
Dessa forma, embora se apresente novamente a separação entre formulação
e implementação da orientação passa a ser interna, “em vez da busca orientada
externamente por oportunidades, como enfatiza a análise estrutural clássica.”
(WHITTINGTON, 2002, p. 30).
Embora essas sejam as possibilidades mais destacadas apontadas pelo
incrementalismo lógico, Mintzberg (2000) recomenda que a resposta não se
encontra nos extremos, mas no equilíbrio: “Da mesma forma que a formulação
puramente deliberada de uma estratégia impede a aprendizagem, uma formulação
puramente emergente impede o controle.” (MINTZBERG, 1987 apud
MONTGOMERY, 1998, p. 426). Então, no meio termo desses dois pontos
divergentes, existem inúmeras combinações possíveis, pois como afirmam Argyris e
Schön:
“[...] as organizações não são meramente coletivos de indivíduos, no entanto, não há organizações na ausência de tais coletivos. Similarmente, a aprendizagem organizacional não é meramente aprendizagem individual, mas as organizações aprendem somente por meio de experiência e ações de indivíduos” (1982, apud SCHARF, 2007 p. 93).
Nesse sentido, Mariotto (2003) propõe uma reconciliação entre a estratégia
deliberada e a emergente por meio de dois conceitos incorporados pela escola do
aprendizado denominados por Argyris e Schön (1978) de aprendizado de laço
simples e aprendizado de laço duplo. Na explicação de Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel, aprendizado de laço simples “é mais conservador e usa finalidade principal
é detectar erros e manter as atividades organizacionais nos trilhos. Aprendizado de
laço duplo é aprender a respeito do aprendizado de laço simples” ou “aprender a
respeito de como aprender se você preferir” (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p. 157).
76
Mariotto (2003) propõe que a oposição conceitual entre planejamento
deliberado e planejamento emergente podem ser reconciliadas por um modelo de
aprendizado “no qual objetivos e ações se influenciam reciprocamente”, como
explica o autor:
Uma ação é realizada para que certos objetivos sejam atingidos, ou é estimulada por objetivos pouco claros ou inadequados, ou até mesmo ocorre na ausência de objetivos. A organização interpreta a ação em termos de seus resultados, o que leva a organização a aceitar a ação, ou a corrigi-la (aprendizado de laço simples), ou ainda, em alguns casos, a (re) formular seus objetivos (aprendizado de laço duplo). Uma vez que a redefinição de objetivos é freqüentemente estimulada por mudanças no ambiente, um elemento crucial no aprendizado de laço duplo é a capacidade de distinguir quais dessas mudanças são temporárias e quais são mais duradouras, ou até permanentes. No caso do aprendizado de laço simples, estamos lidando com estratégias e controles deliberados, enquanto que no aprendizado de laço duplo, com objetivos e estratégias emergentes. (MARIOTTO, 2003, p. 85)
Por fim, Whittington resume as premissas do planejamento clássico que a
doutrina do aprendizado coloca em cheque:
A estratégia pode ser um recurso heurístico de tomada de decisão para simplificar a realidade em algo com que os gerentes possam realmente lidar [...] a estratégia pode não preceder a ação, mas apenas emergir retrospectivamente uma vez que a ação foi tomada; a estratégia não consiste apenas em escolher mercados e então policiar o desempenho, mas em cultivar cuidadosamente as competências internas. (WHITTINGTON, 2002, p. 31).
E conclui: “Na prática, a sofisticação técnica dos classicistas redunda em
idealismo ingênuo. É acima de tudo reconhecendo e acomodando-se as
imperfeições do mundo real que os gerentes podem ser mais efetivos.”
(WHITTINGTON, 2002, p. 31).
As críticas apontadas pelo próprio Mintzberg para a doutrina do aprendizado
se baseiam em seus possíveis excessos. O primeiro deles é o risco de que “as
companhias [inovem] fragmentadamente, produzindo uma miscelânea de
tecnologias e sistemas que resultam coletivamente em menos do que a soma de
suas partes” resultando em estratégia nenhuma (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p. 167). Além disso, “um excesso de ênfase em aprendizagem
77
também pode servir para minar uma estratégia coerente e perfeitamente viável.”
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 168). Através do patrocínio
indiscriminado de iniciativas estratégicas “simplesmente porque elas são novas ou
mais interessantes” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 168). Por fim,
“além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de
modo incremental também pode estimular o surgimento de estratégias que ninguém
nunca quis e muito menos pretendeu implementar.” (MINTZBERG, AHLSTRAND e
LAMPEL, 2000, p. 168).
Evidentemente, cada abordagem tem sua própria visão sobre estratégia. No
próximo tópico, abordaremos alguns pontos em que todas as três últimas teorias
concordam: existem alguns equívocos ainda cultivados no formato “padrão“ de
estratégia, oriundos de sua origem militar. Vamos examiná-los mais de perto a
seguir
4.1.4 Uma análise crítica do planejamento estratégico tradicional
Existem alguns pontos em comum entre as três últimas abordagens que
divergem da abordagem clássica. É possível identificar uma linha comum de
pensamento, que aponta, uma a uma, as falhas do planejamento tradicional,
culminando por demonstrar porque essa alternativa de elaboração estratégica não é
suficiente para lidar com a competição mercadológica.
Como diz Las Casas “a metáfora da guerra com o marketing tem sido muito
comum na literatura de administração” (2006, p. 83). Isso se deve as raízes de
cunho militar da estratégia. Na verdade, “muitos dos primeiros sistematizadores
gerenciais das empresas americanas compartilhavam origens militares, em
treinamentos específicos da escola de cadetes oficiais de West Point, na primeira
metade do século XIX” (WHITTINGTON, 2002, p. 17). Na estratégia para a batalha
“Os planos de ação são desenvolvidos na tenda do general [...] Esses planos pré-
concebidos são executados [...] através de obediente hierarquia, aos oficiais e seus
homens no front”. (WHITTINGTON, 2002, p. 17). Um exemplo que torna essa
78
influência evidente pode ser visto nas palavras de Cobra a respeito de estratégia
empresarial:
[...] uma vez que o caminho da vitória é aproveitar a desordem e o tumulto do inimigo, não lhe dando a mínima chance. E isso é possível através da percepção e da visão das fraquezas do inimigo, realizando o que os outros não podem fazer. (COBRA, 1991, p.16)
Pelo exposto, é inevitável entender porque que o planejamento empresarial
tenha sido baseado por tanto tempo no “apego à análise racional, o distanciamento
entre concepção e execução e o compromisso com a maximização do lucro”
(WHITINGTON, 2002, p.13). O resultado é que a própria elaboração de estratégias
se tornou limitada por “aceitar os fatores restritivos da guerra [...] e negar a força
diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de
mercado inexplorado.” (KIM e MAUBORGNE, 2003, p. 7) Logo, em face das
diferenças do confronto bélico com a disputa mercadológica surgem algumas
distorções.
O mito do general solitário: Segundo Mintzberg “A visão popular vê o
estrategista como um planejador ou como um visionário, alguém sentado sobre um
pedestal ditando estratégias brilhantes para que todas as outras pessoas as
implementem”. (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 432). De acordo
com sua concepção a crença que “uma estratégia deva ser formulada por uma
pessoa em posição destacada na empresa, distanciadas dos detalhes e percalços
de se conduzir uma organização no dia-a-dia, é uma das grandes falácias do
gerenciamento estratégico tradicional”. (...)“o vendedor que se relaciona com um
cliente com uma necessidade não satisfeita pode estar de posse da parcela de
informação mais estratégica de toda a organização”. (MINTZBERG, 1987 apud
MONTGOMERY, 1998, p. 424-425).
Executar sem questionar: Como na metáfora apresentada por Wittington,
em que primeiro o general idealiza o que deve ser feito a uma distância segura do
campo de batalha, para depois ser implementado na prática pelos soldados no front,
um dos pilares do planejamento estratégico ainda vigente é a separação entre
79
elaboração e implementação, como afirma Mintzberg: “Praticamente tudo que tem
sido escrito sobre formulação de estratégia a descreve como um processo
deliberado. Primeiro pensamos, depois agimos. Formulamos e, então,
implementamos (MINTZBERG, 1987 apud MONTGOMERY, 1998, p. 423), ou, de
forma mais simples nas palavras de Whittington o planejamento é formulado como
“ordens para que outros as executem”. (WHITTINGTON, 2002, p. 18). Pode-se dizer
que tal lógica se origina nos primórdios da estratégia, em Sun Tzu, quando escreveu
“O general vencedor faz muitos cálculos antes da batalha; o general que perde faz
poucos cálculos antecipados” (apud CAMPOMAR e IKEDA, p. 42).
Mas, aí reside um grande problema. Como afirma Whittington, os planos da
abordagem clássica “representam uma chance de captar o futuro” (WHITTINGTON,
2002, p. 142). Porém, como sugerem as demais teorias, cada uma à sua maneira
nenhuma previsão pode ser exata como se exige nas premissas clássicas. Para que
o que se encontra no plano funcione na hora de sua aplicação, é necessário que as
coisas continuem onde estavam no início da implementação do plano. Como afirma
Mintzberg, “o mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de
planejamento” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 58). Caso contrário,
a previsão se torna apenas um palpite. Como Wack (1985) coloca muito bem, as
previsões se baseiam na hipótese de que o mundo futuro, se não igual, será muito
semelhante ao atual, o que na maioria das vezes é verdade. “Mas cedo ou tarde as
previsões falharão quando mais se precisa delas: na antecipação das principais
mudanças no ambiente de negócios que tornam obsoletas estratégias completas”
(WACK apud MONTGOMERY, 1985, p. 363). No lugar de tentar prever o
imprevisível, seria melhor seguir a sugestão de Wack: “A melhor abordagem, eu
creio, é aceitar a incerteza, tentar compreendê-la e integrá-la ao nosso raciocínio”
(WACK, 1985 apud MONTGOMERY, 1998 p. 363).
O formalismo e as hierarquias: Como formulam Kotler e Trias de Bes, “a
definição de um mercado leva, inevitavelmente, a estratégias de segmentação e
posicionamento.” (KOTLER e TRIAS DE BES, 2004, p.40). O problema, segundo os
próprios autores é que “uma vez que as empresas [...] tenham adotado uma
categoria como modelo, essa decisão, a priori, deve se manter inalterada e fixa”
(KOTLER e TRIAS DE BES, 2004, p.38). Como afirma Mintzberg, na prática “grande
80
parte daquilo que tem sido chamado de planejamento é, na realidade, controle
estratégico.” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.52). O que engessa o
processo e diminui a possibilidade de inovação estratégica real. Ou, como colocado
por Mintzberg “produza cada um dos componentes conforme o especificado, monte-
os de acordo com os desenhos e o produto final (estratégia) estará pronto.”
(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 51). Em consequência dessa
formalização, os autores (MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000) afirmam
que o estágio de operacionalização da estratégia recebeu mais destaque do que os
demias no planejamento formal. E essa atenção demasiada “dá origem a todo um
conjunto de hierarquias em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de
tempo.” (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 47). O que condiciona as
empresas um hiato conforme Hamel e Parahalad (2005, p. 127):
Deparamo-nos frequentemente com empresas que definem ambiciosos objetivos de longo prazo [...] sem, contudo dedicar esforço intelectual suficiente para pensar no programa de desenvolvimento de capacidade no médio prazo necessário para sustentar esse objetivo. Em muitas empresas existe, por um lado, um objetivo de longo prazo grandioso e altamente vago (“Vamos tirar férias” em vez de “Vamos a Paris”) e, por outro lado, orçamentos e planos anuais de curto prazo detalhados (“Que caminho devo fazer ao voltar para casa hoje, dado o enorme engarrafamento no trajeto que faço normalmente?”), sem nada que ligue os dois (“Preciso programar um tempo e ligar para meu agente de viagens e preciso ler alguns livros de turismo.”).
A única opção que resta aos gerentes como aponta Whittington (2002), é
concentrar-se então, no curto prazo, para alcançar as metas de longo prazo.
O engessamento do processo estratégico aliado à falta de conectividade entre
as realidades de curto e longo prazos, além das demais lacunas apresentadas, leva
Mintzberg à conclusão derradeira diante de tantas inconsistências: (1987 apud
MONTGOMERY,1998, p. 429): “O que a visão não consegue abordar de forma
correta, é, portanto, quando e como promover uma mudança”.
81
O que se pode concluir é que o planejamento formal possui de fato sua
utilidade, porém, sozinho, é insuficiente pra abarcar toda a gama de nuances e
detalhes que abrangem o processo de estratégia mercadológica. As críticas feitas
não devem ser vistas como um fim em si mesmas. Foi a partir das lacunas
encontradas no planejamento tradicional que escolas teóricas foram formadas, no
intuito de preenchê-las. A seguir, será proposto um meio de integrar os pontos de
vista e sanar os questionamentos.
82
5. CONCLUSÃO
O verdadeiro conhecimento tem o poder de nos despir de nossas certezas
arrogantes. Junto ao prazer da descoberta vem uma maior consciência da própria
ignorância. No início da pesquisa para esse trabalho, o conhecimento para sua
realização se limitava a dois pontos de vista. A intenção a partir desse conhecimento
inicial era descobrir a combinação ideal. O engano porém, foi duplo. Primeiro,
porque não há duas vertentes de pensamento estratégico, e sim, mais de uma
dezena delas (além de outras possivelmente ignoradas). Segundo, porque não
existe uma combinação estratégica perfeita. A fórmula mágica está na correta
combinação de ingredientes de cada uma das escolas. Cada empresa, participante
de um contexto particular, requer uma combinação específica. Porém, como bem
afirmou Mintzberg (2000) um estrategista eficaz é aquele que consegue identificar
padrões onde ninguém os vê. Diante de tudo que foi lido, pesquisado e analisado, foi
possível extrair alguns dos princípios que regem uma boa estratégia, seja ela qual
for. E como não poderia deixar de ser, em um bom processo de aprendizado, os tais
princípios são muito diferentes dos mencionados originalmente.
Pode-se aprender muito com cada uma das escolas. A escola do
planejamento tradicional fornece a estrutura básica para que haja um mínimo de
controle sobre o processo. Porém, como já foi apontado, sozinha, não é capaz de
promover uma estratégia flexível o suficiente para adaptar uma organização a
mudanças repentinas. Em princípio, sua utilidade está mais em fornecer
informações e analisar estratégias realizadas do que em formulá-las. A racionalidade
intrínseca a essa escola - que prima pelo encaixe de uma determinada situação e/
ou uma determinada empresa em uma de suas muitas caixas de diagnóstico –
desconsiderando as nuances e especificidades de cada conjuntura particular,
impede que se possa efetivamente criar estratégias.
O planejamento evolutivo questiona a durabilidade de qualquer vantagem em
função da própria competição. Cedo ou tarde, inevitavelmente, uma vantagem, ou
diferencial como preferem os clássicos, é copiado pelos demais competidores,
fazendo com que em última análise, criem-se os nichos de mercado, onde as
empresas possuem produtos rigorosamente iguais, porém adaptados a parcelas
83
específicas do mercado maior ao qual atendem. O ambiente obriga que elas se
adaptem ás necessidades dos consumidores de forma específica, para não serem
“extintas”. O que por fim, faz com que os mercados se tornem cada vez menores, á
medida que os nichos sejam ocupados, até estes deixarem de ser lucrativos, e
empresas sejam obrigadas a sair do setor ou sejam “canibalizadas” pelos
concorrentes. A inevitabilidade da vantagem não sustentável pode ser encarada
como virtude dessa escola, na medida em que não permite acomodação por parte
das empresas, numa busca contínua por diferenças.
Diversamente, a semelhança de comportamento é encorajada pela escola
sistêmica que endossa que as práticas, regulamentos, e modus operandi suplantam
as diferenças estratégicas entre as empresas. É verdade que é possível elaborar
formas de abordagem dentro de um mesmo mercado, porém, algumas regras
devem ser obedecidas, para que as organizações sejam aceitas. Esse fatalismo,
porém, impede que as empresas pensem de forma criativa, ao aceitarem as regras
do jogo, até que uma empresa resolve desafiar o status quo como tantas vezes já
ocorreu, e muda as regras do jogo de ponta cabeça. O que se pode aprender de últil
aqui é que, de fato, é importante conhecer como os sistemas sociais dos setores
funcionam, mas não para obedecê-los cegamente, mas para identificar suas
deficiências e falhas, e propor algo ainda melhor.
É o que sugere a escola emergente ou de aprendizado. Uma abordagem de
estratégia flexível que reconhece as limitações inerentes a capacidade de
compreender e filtrar informações do ser humano. Segundo essa vertente não só é
possível, mas recomendável, aprender com os próprios passos, aos poucos, sem
grandes saltos ou busca de fórmulas mágicas, numa evolução constante de
aprendizado através do intercâmbio com o ambiente externo. Raciocínio que
encontra apoio no pensamento evolucionário, que aponta para o investimento a
curto prazo em diversas pequenas iniciativas ao mesmo tempo, e a observação de
qual ou quais delas florescem. Porém, essas vertentes se esquecem que é possível
também, aprender com os erros dos outros, não apenas com os próprios. Afinal,
“erro” em uma organização, significa “dinheiro jogado fora”.
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Talvez, o melhor ensinamento de cada uma não esteja nas forças que
apontam, mas nas limitações que identificam. Todas as falhas percebidas permitem
uma visão mais crítica do que de fato seja “estratégia” e das dificuldades e
empecilhos existentes para sua correta elaboração. O conhecimento dessas
limitações, que se apresentam em quantidades, graus e formas diferentes em cada
contexto, é o ponto de partida para a combinação estratégica mais adequada para
uma dada situação.
O que busco como primeira conclusão é provar que, nenhuma das
abordagens, isoladamente, é capaz de satisfazer a necessidade real de uma
construção estratégica. A proposição que faço é na verdade, uma mistura original
dos elementos entre as diversas formas de pensamento apresentadas por esse
trabalho.
Em primeiro lugar, claro, em qualquer processo de planejamento cabe
conhecer o funcionamento do setor e das relações entre os diversos participantes.
Mas, esse primeiro momento já é muito bem resolvido pelo planejamento formal
através do estudo minucioso, por vezes excessivo, das variáveis ambientais.
Entretanto, termina aí sua aplicação. Só conhecer não é suficiente.
Algumas das vertentes teóricas, principalmente a emergente, sugere que a
empresa se concentre no que funciona, descarte o que der errado e se aperfeiçoe
no que deu certo, formalizando iniciativas que emergiram espontaneamente em
processos formalizados, em um ciclo constante de aprendizado. Eu concordo, em
parte. Essa é apenas uma das direções que a empresa deve seguir, mas não a
única. Olhar só para o que funciona e tentar fazer melhor, ou “diferente” de como é
feito, como propõe os “processualistas” não fecha o círculo. Atender melhor as
necessidades dos clientes, de fato, é um objetivo a ser alcançado, e aperfeiçoar a
satisfação dessas necessidades de forma superior, não através de um diferencial
incremental, mas através de um conjunto de competências essenciais é um objetivo
louvável. Mas não é a resposta inteira.
O problema dessa e das demais premissas é que se consideram as variáveis
ambientais como algo que não pode ser alterado por iniciativa empresarial. A busca
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se concentra numa melhor relação com o que existe, e com a adaptação a possíveis
mudanças, tidas como incontroláveis. O ambiente é dado e ponto final. Não é
possível fazer nada para moldá-lo, apenas se “encaixar” da melhor forma.
O aprendizado proposto pela escola emergente, dado em pequenos passos,
resulta na melhor das hipóteses em melhorias superficiais. Ou mesmo quando se vai
além disso, como na proposta das competências essenciais, sua perspectiva é
limitada, pois se concentra na busca da previsão do futuro, que, como afirmam os
próprios teóricos, é algo passível de ser identificado, mas sempre de forma muito
limitada.
A sugestão oferecida é o questionamento, do funcionamento das regras que
regem o negócio hoje, agora. Sem tentar adivinhar o que vai acontecer daqui a dez
anos. A estratégia deve ser vista como um processo “deliberadamente criativo”, e
como tal, o julgamento de sua validade deve ser feito após a proposição. Mas,
diferente do que sugerem os emergentes, a avaliação não pode se basear na
aprendizagem prática. A dinâmica emergente pode ser utilizada para refinar o
aprendizado, mas não como seu principal ponto de apoio.
Deve haver então, um meio termo entre as etapas de formulação e
implementação, em que, se mantêm a estratégia presente em consonância com os
moldes atuais do mercado, num ciclo constante de aprendizado a curto prazo, mas,
ao mesmo tempo o questionamento das regras estruturais a longo prazo. A melhor
forma de se preparar para uma ruptura é ser o responsável por ela.
Afinal, a estratégia naturalmente é reformulada em uma grande mudança. A
diferença é que, quando uma empresa é responsável por essa transformação, sua
estratégia já está pronta. O futuro deixa de ser inesperado. Foi o que ocorreu
quando as carroças existiam, até que Henry Ford inventou o carro. O mesmo se deu
com o surgimento da internet. E como último exemplo, para não se pensar que
mudanças estruturais se resumem a saltos tecnológicos, o fenômeno se repetiu com
o aparecimento das redes de fast food. Uma estrutura completamente diferente de
tudo que havia até então. Nesse caso, não houve um grande avanço tecnológico,
mas a reestruturação do que se entendia como refeição. Em todos os casos,
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encontrou-se uma nova forma de solucionar um problema já resolvido. Mas como?
Afinal as regras que existem hoje são fruto de um processo de aprendizado anterior,
e se permanecem assim, é porque não há nada melhor. De que forma então,
identificar os tais desequilíbrios?
A proposta é que sejam identificados os pontos que ancoram a estrutura setor, e
a partir do questionamento junto aos consumidores, eliminar todas as características
que têm pouco valor a seus olhos, reduzindo custos, e substituir os antigos pilares
por características mais relevantes, construindo assim, um novo setor. Só depois
desse processo a estratégia entra em ação. E aqui se encontra o último e derradeiro
elemento do processo estratégico. O objetivo primordial, uma vez que o mercado foi
reformulado é manter-se à frente dos competidores. Aí sim, é possível, prever o
futuro. Não é difícil imaginar que, por algum tempo a competição irá se resumir a
concorrentes tentando se adaptar a nova estrutura criada, como sempre aconteceu.
Nesse meio tempo, através da estratégia emergente, a empresa deve aprimorar
suas interações com as partes integrantes do sistema mercantil no qual está
envolvida. Dessa forma, os concorrentes são mantidos a uma distância segura
através de várias melhorias incrementais. É fato que qualquer mudança estratégica
a curto prazo pode ser copiado pelos concorrentes com facilidade. Mas enquanto os
outros competidores permanecem ocupados em uma crescente convergência
competitiva, tentando superar a última inovação incremental, prepara-se o terreno
para outra reformulação através do questionamento do setor e do cultivo das
competências centrais dessa nova estrutura em formação.
Depois de alguns anos volta-se ao início do ciclo. É necessário identificar os
sinais de desgaste. Não é difícil perceber quando uma reforma é necessária. Para
isso basta observar, como propõe a vertente sistêmica, o lento processo de
assimilação e semelhança no qual tomam parte os rivais. Quando, finalmente,
surgirem nichos de mercado, oriundos da necessidade “darwiniana” de se diferenciar
para não ser extinto do mercado (como sugere a teoria evolutiva), é hora de
promover nova mudança de estrutura setorial, antes que os nichos se tornem tão
pequenos que deixem de ser lucrativos, ou, antes que outra empresa promova essa
mudança.
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