Download - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIC- FACULDADE DE SORRISO
2º SEMESTRE ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SORRISO – MT
NOVEMBRO 2012
ACADEMICOS
CAROLINE LONGHI
CÁSSIO TOMAZ
EZEQUIAS CARRIAS DA SILVA
FRANCISCO ALVES
MAXSUEL XAVIER
NEUTON PEREIRA HERMES
OSTILIO SOUZA
ANDRÉ LUIZ VITALI
ELAINE DA SILVA
MARCELO BISPO
SIRLENE BROCH
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇOES
Trabalho apresentado a Coordenação do Curso
de Administração, como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração, orientado pelo Prof. e
Especialista Jazon Pereira.
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO
2 – ISO 9000
2.1 – APLICAÇÕES DAS NORMAS DA ISO 9000
2.2 – VANTAGENS
3 – VALE DO RIO DOCE
4 – TOYOTISMO
5 – PDCA
6 – FILME “O PLANO PERFEITO”
7 – NASA
7.1 – INFRA-ESTRUTURAS DA NASA
7.2 – PLANEJAMENTOS DAS MISSOES
8 – PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL
8.1 – ESTRATÉGIAS DESENVOLVIDAS ENTRE AS GUERRAS
8.2 – PRINCIPIOS DAS ESTRATÉGIAS MILITARES
8.3 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
8.4 – ARMAS DE MOVIMENTO ESTRATÉGICOS
9 – PRÉ-SAL
10 – SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
11 – PARAMOUNT
12 - CONCLUSÃO
1 - INTRODUÇÃO
Planejamento Estratégico vem a ser uma metodologia gerencial, que permite
direcionar determinadas direções a serem tomadas por uma organização, no intuito de
alcançar um maior grau de interação com o ambiente, ou seja, é um processo contínuo durante
o qual é definidas e revisadas a visão de futuro, a missão da organização, os objetivos bem
como os projetos de intervenção que visam as mudanças desejadas. Permite que praticamente
todos os esforços realizados pela organização, independentemente de qual área, tenham
unidade e sejam coerentes com um objetivo único, o qual seria “obter um desempenho cada
vez maior”.
Planejamento Estratégico também pode ser considerado um processo ao qual apresenta
os caminhos a serem seguidos, de modo muito mais eficiente, eficaz e efetivo, com melhores
concentrações de esforços e também de recursos. Também pode ser considerado, como um
ato ao qual se decide antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, e quem deverão
fazer, para que se possa alcançar a situação desejada.
Caminhando lado a lado com o Planejamento Estratégico, temos a Administração
Estratégica, a qual estuda as necessidades sócia-técnica da organização, seu conjunto de
diretrizes, processos, cultura, capital e recursos, possibilitando a realização de seu negócio de
forma estruturada e integrada e consolidada. É interpretada como um mecanismo articulador e
estruturador de recursos e processos empresariais para o alcance dos resultados almejados, ou
seja, geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.
Definimos administração estratégica como um conjunto de orientações, decisões e
ações estratégicas que determinam o desempenho superior de determinada empresa em longo
prazo. Resumidamente, poderíamos conceituá-la como sendo a administração voltada a
fortalecer as competências da organização com os olhos voltados totalmente para a obtenção
de vantagens competitivas para com a concorrência.
A seguir exemplificaremos algumas organizações mundialmente conhecidas por suas
atividades variadas e com destaque expressivo em se tratando de Administração Estratégica, e
Planejamento Estratégico.
2 - ISO 9000
A abrangência da ISO 9000 máxima engloba pontos referentes à garantia da qualidade
em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados; objetivando a
satisfação do cliente pela prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos
no ciclo da qualidade da empresa.
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004).
Entretanto, estas normas oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas
revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas
britânicas BS5750.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela
grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma empresa
governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas
que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às
especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ter
sido fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que
este produto terá maior ou menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os
produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo
padrão de qualidade.
Portanto, as normas ISO não conferem qualidade extra a um produto (ou serviço),
garantem apenas que o produto ou serviço apresentará sempre as mesmas características. Os
princípios básicos das normas de ISO 9000 são uma organização com documentação
acessível, ágil, que tenha equipamentos limpos e em bom estado. Mas um dos aspectos mais
importantes é o da auditoria interna. A empresa deve ser constantemente auditada, estar
sempre se auto-averiguando, para descobrir defeitos e promover as ações preventivas e
corretivas para que eles não se repitam. Enfim, vai montar um sistema de qualidade que faça
com que o empregado não se perca dentro da sua própria função. Agindo assim, tem
condições de atender à demanda, sabe onde estão as coisas, tem tudo documentado e, acima
de tudo, tem uma administração que está comprometida com a qualidade
As normas ISO 9001 á 9003 se aplicam em situações contratuais, que exijam
demonstração de que a empresa fornecedora é administrada com qualidade. A aplicação das
normas parte dos seguintes princípios:
Os produtos e serviços têm suas especificações definidas por: 1) regulamentos do
governo brasileiro, 2) normas internacionais, 3) normas nacionais, 4) normas da empresa. A
conformidade do produto ou serviço, ou seja, sua qualidade pode ser demonstrada pelo
desenvolvimento de certas atividades da empresa, tais como: projeto, desenvolvimento,
planejamento, pós-produção, instalação, assistência técnica e marketing.
2.1 - A aplicação das normas ISO 9000
Acontecem na organização da empresa, principalmente nas atividades que influem
diretamente na qualidade e nas exigências de procedimentos escritos para as atividades tais
como: 1) análise de contrato, 2) controle de documentos, 3) controle de produto não
conforme, 4) ação corretiva, 5) registro de qualidade, 6) treinamento.
As empresas que adotam os regulamentos da ISO 9000 têm mais credibilidade frente a
outras empresas e aos seus clientes, uma vez que suas normas foram elaboradas por
representantes de diversos países, do mundo inteiro. Se a empresa adotar as normas ISO série
9000 e dispuser de documentação que comprove isto, ela demonstrará que administra com
qualidade e, portanto, garante qualidade de seus produtos e serviços. Pode-se afirmar com
certeza que na atualidade muitas empresas já estão utilizando as normas ISO série 9000.
Somente vinculadas ao sistema inglês de certificação existem hoje mais de 16.000 empresas
que têm implantado uma das normas da série ISO 9000 e muitos países já as adotaram como
normas nacionais, entre eles o Brasil.
2.2 - Vantagens
Redução de riscos
A empresa que tem o certificado ISO 9000:
É sólida; Tem reputação; Evita perca de mercado; Tem responsabilidade civil; Sua margem de queixas e reclamações é pequena; Tem relações comerciais facilitadas.
Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:
Têm segurança da fonte proveniente; Evitam danos a saúde; Têm grande satisfação com o produto ou serviço. Para o meio-ambiente: Evita a poluição. Redução de custos
Para a empresa:
Redução das perdas de produção; Menos reprocessamento, reparo e trabalho; Menor número de reposições. Para os clientes: Redução dos custos de paralisação, de ações para solucionar problemas, de operação e
de aquisição.Para a sociedade:
Menor consumo de energia; Menor desperdício. Benefícios gerais Para a empresa: Maior participação no mercado; Maior satisfação do cliente; Redução de custos; Melhoria da produção; Maior competitividade; Maior lucro.
Para os clientes:
A satisfação do cliente é a meta básica; Maior confiança nos produtos na empresa; Redução de custos; Satisfação em relação aos produtos e serviços adquiridos. Para a sociedade: Atividade industrial em condições de competitividade no mercado nacional e
internacional, gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefícios para toda a sociedade.
Para os colaboradores / empregados:
Menos conflitos no trabalho e maior integração entre setores; Maior desenvolvimento individual em cada tarefa, possibilitando melhoria de
desempenho; Maiores oportunidades de treinamento; Menores possibilidades de acidentes de trabalho; Melhores condições para acompanhar e controlar os processos; Melhoria da qualidade e da produtividade, gerando possibilidades de recompensas.Todos estes indicadores de melhoria são frutos das normas ISO 9000, uma vez que há
uma clara definição de "o que fazer, como, para que, quando, onde e quem deve fazer". Ações
preventivas também passam a ser desenvolvidas rotineiramente, visando reduzir as ações
corretivas decorrentes de inspeção e fiscalização.
3 - VALE DO RIO DOCE
A Vale do rio doce tem um planejamento estratégico voltado para a responsabilidade
sócio e ambiental envolvendo a sustentabilidade que inclui todo o negócio da empresa, e isso
é tratado como uma questão estratégica. No pensamento da vale, não é possível sustentar uma
empresa de recursos naturais no longo prazo sem uma constante preocupação com a
preservação do meio ambiente, o desenvolvimento sustentado das comunidades com as quais
se relaciona é a disseminação de valores e práticas entre os empregados que conhecem este
comprometimento. Todo o trabalho é empenhado para que a trajetória da empresa promova
crescimento e desenvolvimento econômico e social, gerando emprego, renda e melhoria na
qualidade de vida das populações com as quais interage de forma permanente. A Vale deixa
claro a importância da preocupação com as comunidades, para que elas desenvolvam suas
competências, para caminharem com as suas próprias pernas. Por isso, é citaremos a seguir
alguns exemplos.
● A busca de aumentar o desenvolvimento, estimulando o emprego da mão de obra
local, ajudando a promover a economia da região com o desenvolvimento de pequenos e
médios fornecedores locais.
● A Reserva Natural da Vale do Rio Doce em Linhares, no Espírito Santo, é um
exemplo de investimento da Vale na preservação, conservação e resgate da biodiversidade.
Ela tem uma área pertencente com cerca de 22 mil “hectares” de Mata Atlântica, preservadas
pela Vale, que abrigam o maior viveiro de mudas da América Latina. A Reserva tem
capacidade de produção de 45 milhões de mudas por ano, que servem para ajudar na
recuperação de florestas e áreas degradadas. Graças a esse trabalho, foi feito o replantio nas
encostas das matas do Convento da Penha e dos morros da cidade de Vitória (ES).
Hoje o diferencial das empresas esta competindo em cima da sustentabilidade. As
empresas mais competitivas no mundo incluem os princípios de sustentabilidade em seu
planejamento estratégico. Portanto, o compromisso com a proteção ao meio ambiente e a
gestão dos impactos sociais e ambientais provocados pela atividade fazem parte do nosso dia-
a-dia e da nossa cultura.
Então para que a empresa possa ser reconhecida mundialmente é preciso um grande
planejamento que possa envolver todos os interessados, mostrando a real intenção de que a
preocupação é na vida e bem estar de todos. Com esta estratégia a empresa conseguirá
usufruir de varias conquistas por ter seu trabalho recompensado e recompensando aos que
poderiam sofrer alguma alteração no seu dia a dia.
4 - TOYOTISMO
O Toyotismo é um modelo japonês de produção. Foi criado pelo japonês Taiichi Ohno e
implantado nas fabricas de automóvel Toyota, após a Segunda Guerra Mundial. Ohno achou
ideal esse modelo para o cenário japonês, onde era um modelo menor e diferente dos
mercados americanos e europeus, que utilizavam os modelos de produção Taylorista.
Na década de 70, depois de uma grande crise capital esse modelo se espalhou pelo
mundo. A ideia principal de Ohno era produzir somente o necessário, com a máxima
qualidade. Ele também modificou as relações de trabalho, queria pessoas qualificadas,
participativas, tais pessoas deveriam ser aptas para esse trabalho e para a função que iria
exercer.
Existia também uma classificação dos desperdícios existentes nas fabricas; produção
antes do tempo necessário, produção maior do que o necessário, movimento humano assim
sendo feito em grupos, espera e transporte.
As principais características do modelo Toyotista são:
• Flexibilidade da produção: produzir apenas o necessário;
•Automatização: o desligamento automático das máquinas, caso houvesse problemas;
• Kanban (etiqueta ou cartão): método de programar a produção;
• Team work (trabalho em equipe): os trabalhadores eram orientados por um líder, e
começaram a trabalhar em grupos, o objetivo era ganhar tempo.
• Controle de qualidade total: os trabalhadores eram responsáveis pela produção e
qualidade de cada produto, para então poder ser liberado para o mercado. Assim nasceram a
ISO.
Embora possa parecer que o modelo Toyotista valoriza mais o trabalhador do que os
outros modelos, na verdade o que valoriza mais é sua produtividade, sua qualidade, e
aumentando assim a disputa dos trabalhadores por uma vaga de emprego.
5 - PDCA
O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter Andrew Shewhart, norte-americano, físico
muito conhecido pelo Controle Estatístico de Qualidade, apresentado por ele em 1924. Ele
contribuiu com o trabalho de Deming e outros Estatísticos, com pensamentos como o de que
as “características não possuem um valor verdadeiro por si só, fora de um contexto”.
O ciclo PDCA é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o
alcance das metas necessárias a sobrevivência das organizações, composto pelas seguintes
etapas:
(PLAN) Planejar: Definir as metas a serem alcançadas
(DO) Executar: Executar as tarefas exatamente como foi previstas no planejamento.
Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de execução do processo. Nesta etapa é
muito importante para a equipe muita educação e treinamento no trabalho.
(CHECK) Checar: Verificar se o que esta sendo executada esta saindo como foi
planejado, ou seja, se a meta foi alcançada utilizando os métodos definidos. Identificar os
desvios na meta ou nos métodos.
(ACTION) Agir corretivamente: Se for identificados desvios. E necessário definir e
implantar soluções que eliminem as suas causas. Caso não seja encontrado nenhum desvio é
possível realizar um trabalho preventivo para que isso não venha acontecer e acabar
prejudicando a equipe.
O PDCA pode ser utilizado para realizar qualquer tipo de atividade na sua empresa. O
importante é que todos utilizem suas ferramentas de gestão no dia-a-dia de suas atividades.
Portanto o PDCA nada mais é do que um ciclo criado e voltado para a gestão de
qualidade das organizações. São métodos utilizados pelos gestores para que possam atender
melhor os seus clientes e melhorar o ambiente interno da organização. Fazendo com que sua
empresa, seus colaboradores e clientes sempre saiam satisfeitos.
6 - FILME – O PLANO PERFEITO
No filme assistido em análise em coerência ao planejamento estratégico, os
personagens fazem muito uso, da inteligência competitiva, Compreende um processo de
análise e repasse das informações do ambiente interno e externo para todo o grupo, utilizando
um processo sistemático que convertem dados e informações em conhecimento estratégico.
Também o implante e o uso de sua própria linguagem em que se entende entre si.
Não visa somente analisar as propostas que os policiais lhe oferecem para se
entregarem, mas sim avaliar e analisar as propostas dos policiais diante a situação e produzir
informações elaborar segundos planos para adquirirem tempo, e que consigam fazer com que
o seu grupo supere-os, mesmo que os acordos estejam igualitários.
Simplificadamente pode-se dizer que o planejamento é uma forma de organizar idéias
com relação a certo tema e estabelecer objetivo e metas, com o propósito de se atingir um
determinado resultado. Claro que não. Desde que o mundo é mundo, o ser humano utiliza
alguma forma de planejamento para sobreviver e mais, para antecipar-se a eventos, tomando
decisões que lhe pareçam as mais acertadas. O homem está em constante busca de novas
invenções e mudanças. O futuro desperta a imaginação das pessoas, tanto em razão da própria
curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurança desse contexto
mutável em que estamos inseridos. Planejar, portanto é uma atividade inerente ao ser humano.
Uma das grandes dificuldades das empresas é a conceituação da função do planejamento
estratégico, em especial sua real amplitude e abrangência.
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento tático relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações
que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
De uma maneira geral, o planejamento estratégico é responsabilidade dos níveis
hierárquicos mais elevados da empresa/organização. O planejamento tático é desenvolvido
pelos níveis intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos
disponíveis e o planejamento operacional são elaborados pelos níveis mais baixos da
organização.
7 - NASA
De acordo com o plano estratégico e visão da exploração espacial da NASA, ela está
direcionando seus esforços para os seguintes objetivos:
- Concluir a Estação Espacial Internacional de acordo com os compromissos da
NASA;
- Ampliar os seus programas em ciência e aeronáutica, ao mesmo tempo
concentrando-se nas aventuras exploratórias do vôo espacial humano;
- Desenvolver, construir e pilotar um novo Veículo de exploração tripulado do Projeto
Orion com os seus veículos de lançamento Ares até 2014;
- Desenvolver e expandir as parcerias com indústrias privadas;
- Desenvolver um programa de retorno da Lua, estabelecer uma base lunar e buscar a
exploração subseqüente de Marte e outros destinos.
A história da NASA mostrou que esta pode fazer coisas impressionantes, mas também
mostrou que ela precisa de uma forte liderança presidencial, forte liderança dentro da NASA,
apoio público e patrocínio congressista. A NASA possui a infra-estrutura implementada para
liderança, para atingir as suas metas científicas e técnicas e para informar e educar o público.
A NASA continuará a fazer coisas impressionantes em aviação e exploração espacial.
7.1 - Infra-estruturas da NASA
A maioria das pessoas pensa em astronautas quando pensa na NASA, mas há muito mais
sobre a organização. Para cumprir a missão básica da NASA, esta precisa de pessoas para
desenvolver e aperfeiçoar novas tecnologias, montar e testar espaçonaves e seus componentes,
treinar astronautas/pilotos e prestar serviços de apoio às missões. Em cada tarefa, existem
trabalhadores a empregar e remunerar, prestadores de serviço a contratar e suprimentos a
comprar. A NASA requer uma enorme mão-de-obra de mais de 18 mil funcionários e 40 mil
prestadores de serviços e um grande orçamento de US$ 17,3 bilhões estimado para o exercício
de 2008. A NASA precisa possuir uma infra-estrutura para fornecer bens e serviços e prestar
contas do dinheiro gasto.
A estrutura organizacional da NASA mudou ao longo das décadas para tornar a
administração mais eficiente e adaptar-se às mudanças em suas diretrizes/prioridades na era
após o programa Apollo. A estrutura organizacional atual da NASA reflete um plano
estratégico formulado em 2006 para realizar as metas declaradas em 2004 pelo presidente
George W. Bush na Visão da exploração espacial. A NASA possui quatro escritórios
principais, ou diretorias, por meio dos quais procuravam cumprir suas metas:
Pesquisa aeronáutica - conduzir pesquisa e desenvolvimento para veículos e sistemas de aviação seguros e confiáveis
Sistemas de exploração - desenvolver tecnologias para apoiar a exploração feita por humanos e robôs no espaço
Ciência - explorar a Terra, o Sol, o sistema solar e o universo por meio de missões que são propostas pelos principais investigadores (cientistas), tanto da NASA quanto acadêmicos
Operações espaciais - direcionam lançamentos, operações e comunicações para todas as espaçonaves, tanto em órbita terrestre como além dela.
7.2 - Planejamentos das Missões
O planejamento das missões ocorre em 3 fases: pré-vôo, vôo e operações estendidas.
Pré-vôo - alguns cientistas da NASA ou de fora propõem uma missão para responder a uma questão científica. Se a NASA aceitar a proposta, eles designam um grupo de trabalho científico em um Centro da NASA para determinar as metas da missão, projetos da espaçonave, trajetórias, veículos de lançamento e custos. Se o projeto continuar, a NASA designa cientistas em diversos centros para construir, testar a espaçonave, (normalmente com prestadores de serviços) e trabalhar em outros aspectos da missão.
Vôo - o KSC lança a missão e a encaminha para um dos centros da NASA. A Rede do Espaço Sideral (Deep Space Network) recebe os dados da espaçonave em vôo. Quando a espaçonave "encontra" o seu destino, são realizados experimentos científicos e os dados são transmitidos à Terra. Eles enviam as informações às diversas equipes científicas que analisam os dados e publicam as descobertas.
Operações estendidas - a espaçonave continua a retornar dados até não mais funcionar. Em alguns casos, é possível redirecioná-la para um objetivo secundário. Missões humanas e algumas missões de amostra retornam a Terra.
A NASA por sua vez, apresenta uma estrutura organizacional interessante, que pode
ofertar alguns subsídios, quando da discussão do papel da infra-estrutura estratégica logística
de uma organização que tem como missão a realização de pesquisas em larga escala, que
possuem pelas características de suas pesquisas, alto grau de sigilo e segurança envolvida.
A OSI – Office of Strategic Infrastructure (Escritório de Infra-estrutura Estratégica) da
NASA é uma das diversas organizações que compõe a Agencia Espacial Americana – NASA,
fornecendo liderança executiva, competência técnica e a supervisão de infra-estrutura
estratégica logística da Agência.
Para atingir estes objetivos e apoiar a visão mapeada no Plano Estratégico da NASA, a
OSI concentra-se em três metas e objetivos principais para garantir os ativos de infra-estrutura
e recursos para a missão da Agência. Estas metas e objetivos estão diretamente relacionados
com a redução de risco para as missões espaciais usando estratégias de gestão nas operações,
além de identificar e mitigar riscos de infra-estrutura.
Obter as necessidades da missão através da realização de planejamento conjunto e
durante todo o ciclo de programa e projetos é meta número 1 da OSI. Busca assegurar a
integração formal de considerações institucionais em programas e projetos desde a concepção
do projeto até a conclusão e alienação de ativos final para fornecer um apoio mais eficaz à
missão. Busca ainda priorizar e alocar os recursos de infra-estrutura para equilibrar o apoio
total das necessidades de missão com os requisitos extremamente exigentes.
Já a segunda Meta busca garantir que a infra-estrutura, ativos e recursos estejam
alinhados e configurados para a missão além de disponíveis quando necessário.
Por fim, a 3ª Meta pretende incluir uma política de mitigação de risco e práticas de
sustentabilidade em toda infra-estrutura da Agência, para evitar impactos adversos a missão,
protegendo os recursos e permitindo o alcance dos objetivos da NASA.
A OSI busca integrar práticas de gestão contínua de risco para o gerenciamento do ciclo
de vida de infra-estrutura da NASA para melhorar a apoiar a missão e sustentabilidade.
Desta forma, a OSI melhora o desempenho da missão e reduz os custos do ciclo de vida
das operações, manutenção de ativos de infra-estrutura para garantir a execução de programas
de missão e projetos por meio de práticas de sustentabilidade e a implementação de novas
tecnologias.
Há um entendimento na NASA de que as operações de centro de logística têm impacto
direto sobre a ciência da Agência e as missões de investigação, essencialmente através de
serviços institucionais que suportam os processos transversais “fornecer produtos
aeroespaciais e capacidades” e “gerenciar estrategicamente.” A OSI serve ainda como o
“escritório corporativo” para operações de centro de logística, desenvolvendo políticas de
logística, processos e sistemas, e facilitar o uso de boas práticas.
Assim, o objetivo da OSI é garantir que os ativos de infra-estrutura e capacidades estejam
disponíveis no período de tempo necessário, reduzindo os riscos atuais e futuros.
A experiência da agência de infra-estrutura estratégica logística da NASA indica a
importância que a infra-estrutura estratégica logística pode representar para o campo das
pesquisas aplicadas, em especial aquelas de larga escala e em grandes contingentes
populacionais, com alto valor agregado.
8 - PRIMEIRA GUERRA MUNDIAL
No início da Primeira Guerra Mundial a estratégia era dominada por um pensamento ofensivo em vigor desde 1870, a respeito de experiências mais recentes da Segunda Guerra da Boemia (1899-1902). Os combatentes lançaram mão de uma estratégia de desgaste. O desgaste consumia tanto tempo que a duração das batalhas na Primeira Guerra Mundial frequentemente se estendia por semanas e meses. O problema com o desgaste era que o uso de Defesas fortificadas em profundidade geralmente requer uma razão de dez atacantes para um defensor para ser ter qualquer chance razoável de vitória. A habilidade dos defensores para mover suas tropas usando linhas interiores previne a possibilidade de atalhos.
A Primeira Guerra Mundial presenciou exércitos em uma escala nunca antes vista. A Inglaterra, que sempre contou com uma marinha forte e um pequeno exército regular, experimentaram uma rápida expansão que extrapolou o treinamento de seus generais e a capacidade de seus auxiliares em lidar com tal força monumental. Os avanços tecnológicos também tiveram uma larga influência na estratégia: reconhecimento aéreo, técnicas de artilharia, gás venenoso, o automóvel e o tanque, o telefone e a rádio telegrafia
Mais do que nas guerras anteriores, a estratégia militar na Primeira Guerra Mundial foi dirigida pela grande estratégia de uma aliança de nações, a Tríplice Entende de um lado e os Impérios Centrais do outro. A sociedade e a economia estavam mobilizadas para uma guerra total. O ataque à economia do inimigo incluía o uso pela Inglaterra de um bloqueio naval e o emprego Germano de submarinos de guerra contra marinha mercante.
A Primeira Guerra Mundial terminou quando a vontade dos soldados Germânicos para lutar diminui tanto que os Germânicos buscaram a paz. O ímpeto dos militares Germânicos foi destruído durante a batalha de Amiens (de 8 a 11 de Agosto de 1918) quando a frente germânica entrou em revolta geral contra a falta de comida e a destruição da economia. Entretanto, era somente uma questão de tempo antes que o tanque re-introduzisse a manobra como uma estratégia viável.
8.1 Estratégias desenvolvidas entre as Guerras
Nos anos que se seguiram a Primeira Guerra Mundial, duas das tecnologias que foram introduzidas durante aquele conflito, o avião de combate e o tanque, tornaram-se objeto de estudo na estratégia.
A principal teoria de poder aéreo foi a do general Italiano Giulio Douhet. Ela pregava que no futuro as guerras poderiam ser ganhas ou perdidas no ar. A força aérea comandaria o ataque e os conjuntos das forças terrestres seriam simplesmente defensivos. A doutrina de Douhet do bombardeio estratégico implicava acertar a terra natal do inimigo; suas cidades, indústrias e comunicações. A força área poderia com isto reduzir sua disposição e capacidade para a luta.
Na Alemanha, grupos de estudo estavam sendo preparados por Von Seekt para as 34 áreas da estratégia e táticas aprendidas na Primeira Guerra Mundial, de forma a adaptá-las para evitar o impasse e a derrota que eles haviam sofrido. Todos pareciam ter visto o valor da estratégia de choque de mobilidade e as novas possibilidades apresentadas pelas forças motorizadas. Ambos também perceberam que os veículos armados de combate demonstraram seu poder, mobilidade e proteção. Os Alemães pareciam ter visto mais claramente a necessidade de tornar todas as ramificações do exercito tão moveis quanto possível para maximizar os resultados de sua estratégia. Isto destruiria as defesas estáticas de trincheiras e metralhadoras e restaurava os princípios da estratégia de manobra e ofensiva.
As inovações do General Alemão Heinz Guderian tiveram sua estratégia desenvolvida, sendo incorporadas nas idéias de Fuller e Liddell Hart de forma a amplificar o revolucionário efeito blitzkrieg que foi usado pela Alemanha contra a Polônia em 1939 e depois contra a França em 1940, que ainda usava a estratégia estacionaria da Primeira Guerra Mundial, foi completamente surpreendida.
As transformações tecnológicas tiveram um enorme efeito na estratégica, mas pouco efeito na liderança. O uso do telegrafo e mais tarde do rádio, juntamente com melhoria nos transportes, possibilitaram a movimentação rápida de grande número de homens. Um das chaves para possibilitar a mobilidade Alemã na guerra foi o uso de rádios, ao quais eram colocados em cada tanque. Contudo, o número de homens que um oficial poderia efetivamente controlar tinha diminuído. O aumento no tamanho do exercito levou a um aumento no número dos oficiais. Embora a quadro dos oficiais no exercito Americano tenha inchado, no exercito germânico a razão de oficiais para o totais de homens permaneceu a mesma.
8.2 - Princípios da estratégia militar O principio da massa – dado que todas as coisas começam iguais, enviar uma única
unidade tática aliada para combater uma única unidade tática inimiga resultará em uma chance de 50% de derrota, resultando em uma razão de 1 para 1 de perda em nível estratégico.
Selecionar objetivos decisivos; Tomar a iniciativa de seu inimigo; Concentrar suas forças em um ponto decisivo; Economizar seus recursos pela redução dos gastos; Coordenar o movimento de seus recursos para alcançar seu objetivo; Manter a cadeia de comando; Coordenar suas tarefas para alcançar a máxima eficiência; Manter segredo até que seja tarde para seu oponente reagir; Empregar elementos inesperados tais como burla velocidade, criatividade e audácia; Manter seus planos tão simples quanto possível para completar sua tarefa; Escolher estratégias flexíveis para você poder se adaptar as mudanças de condições; Mantenha a moral alta mesmo em face dos revezes; Saiba a hora certa de atacar.
“Não repita as táticas as quais o levaram a ganhar uma batalha, mas deixe seus métodos preparados para uma infinita variedade de circunstâncias.”
8.3 - Etapas do planejamento estratégico
As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de elaboração do planejamento, mas também as fazes do pré-planejamento, a implementação e o controle .
A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo:
8.4 - ARMAS DE MOVIMENTO ESTRATÉGICO:
A Primeira Guerra Mundial foi uma mistura de tecnologia do século XX com táticas do século XIX.
Tanques de Guerra
Mais do que nunca, planejar é fundamental.
9 - PRÉ-SAL
A extração de petróleo a 7.000 metros de profundidade, só está sendo possível devido
a muita pesquisa e experiência de toda a equipe de profissionais da Petrobrás. Desde que
começou a produção em 2008, já foram extraídos mais de 100 milhões de barris de petróleo.
Para que fosse possível essa descoberta, a Petrobrás desenvolveu tecnologias próprias
e trabalhou em conjunto com universidades e centros de pesquisa. Porém, com toda a
tecnologia e conhecimento científico, não é o suficiente para tirar proveito de toda a
capacidade que toda a camada de pré-sal pode oferecer, então, para que essa capacidade não
fique ociosa, a Petrobrás teve que traçar todo um planejamento.
Para tanto, a Petrobrás – que pertence ao governo federal – necessitará de plataformas
e obras de infra-estrutura, além de equipamentos que nem sempre temos disponíveis em
nossas fábricas. Dessa forma, o governo precisará se preocupar em criar condições para que
muitos desses equipamentos possam ser produzidos aqui por um longo período. Garantindo
então, empregos a vários setores.
Mas não é apenas a Petrobrás que os fabricantes atenderão, estarão tendo a
oportunidade de atender também as empresas petrolíferas que já estão e irão se instalar em
nosso país. Pois estas irão precisar de equipamentos para a exploração do pré-sal. Porém, para
que tudo isso seja possível, a Petrobrás continua sua pesquisa e pretende lançar um leilão para
a venda de determinadas bacias, para que seja viável a extração, refinamento e
comercialização de seus derivados.
Se tudo isso se confirmar, o Brasil triplicará suas reservas petrolíferas, além de pleitear
uma vaga na OPEP (Organização dos Países Exportadores de Petróleo).
10 - SEGUNDA GUERRA MUNDIAL
A história do Planejamento estratégico começa com o modelo militar, mais
precisamente com as guerras (suas origens, concepções, dinamismo, etc.). Uma definição de
estratégia militar nos diz: “Estratégia é a ciência do planejamento e direção em larga escala de
operações militares, ou manobra de forças para adquirir a posição mais vantajosa para
combater o inimigo” (Guralnik, D 1986). Entendendo que a definição de Estratégia aplicada
nos processos empresariais foi transformada, um elemento permanece como chave: “é
dirigida para obter vantagens competitivas”. Na realidade o modelo militar por si só não
programa a idéia de estratégia. O modelo militar é uma estrutura para sustentar a estratégia.
A Estratégia, de uma maneira estreita, pode ser definida como “a arte do general” (do
grego Strategos). Em um sentido militar, o termo foi definido por volta do final do século
XVIII, onde os jogos de guerra eram simples e limitados. Neste aspecto o termo Estratégia
pode ser visualizado como sendo os estratagemas com o qual um general consegue ludibriar
ou enganar um inimigo, com planos que ele elaborou para a campanha e com a disposição dos
recursos que foram postos e/ou movidos no cenário de guerra. Freqüentemente definido como
a arte de projetar e direcionar campanhas, a estratégia militar veio para preencher quase todo
o campo da liderança, exceto o campo de batalha por si mesmo.
Conforme os jogos de guerra tornaram-se maiores e mais complexos, a liderança
estratégia começou a tornar-se mais difícil. A arte começou a impor muito mais faceta, e o
treinamento sistemático tornou-se obrigatório para tornar-se mestre nela. A estratégia retirou-
se da cena de batalha e grandes e especializados grupos de apoio nasceram para ajudá-la.
Embora a responsabilidade pela estratégia permanecesse na figura do general, muitas de suas
funções foram delegadas para estes grupos de apoio. Nas modernas corporações militares os
grupos de apoio tornaram-se o modo de governar a administração da estratégia militar.
Alexandre, o Grande, pode ser considerado um exemplo inusitado de estratégia
militar: ao completar seu plano de batalha, pulava para a batalha no front de suas tropas e
liderava a guerra. Napoleão costumava fazer seus planos de batalhas acompanhado de seus
conselheiros montado a cavalo no alto de uma colina, lugar de onde costumava obter uma
visão de seu campo de batalha. Generais da 1.ª guerra mundial costumavam transformar seus
escritórios em grandes centros de operações, estudando mapas do cenário de batalha e
despachando ordens à mão por telefone e automóveis.
Na 2.ª guerra mundial os centros de comando e grupos de apoio desenvolveram-se
mais e ficaram mais elaborados. Os jogos de guerra tornaram-se “tridimensionais” (terra, água
e ar). Isto ficou muito longe das operações tradicionais como as batalhas isoladas onde
geralmente um alto comandante tomava suas decisões em um centro de comando longe do
campo de batalha e meses antes de a batalha realmente começar. Muito longe da clássica pose
do oficial montado à cavalo estudando o campo de batalha do alto de uma colina.
O planejamento estratégico começou a tornar-se um negócio altamente organizado,
com conselhos de planejamento e conferências nas cidades capitais onde os combatentes
faziam planos e táticos de batalha, num esforço conjunto para alcançar a vitória. Nestes
avançados postos de comando, os líderes militares mantinham contato com as diversas fases
do comando nacional, num esforço conjunto para tratar dos problemas em todo o mundo,
transcendendo os teatros individualizados das guerras primitivas. Com o advento dos novos
dispositivos de comunicação, estes líderes e seus grupos de apoio procuravam determinar os
padrões de estratégia e manter-se informados do movimento de seus exércitos assim como
faziam os seus antecessores (Césares, Alexandre e Napoleão) fizeram em outras eras. Era a
chamada guerra total, que, diferentemente da guerra limitada, os combatentes concordavam
em sacrificar quaisquer vidas e recursos para obter uma vitória total. Vale salientar que, por
incrível que pareça, os mais mortíferos combates não estão relacionados diretamente com as
áreas políticas, econômicas e sociais, mas com os fundamentos ideológicos das revoluções e
das guerras civis e religiosas.
Com o advento da 2.ª guerra mundial, a guerra começou a se tornar total, e,
conseqüentemente os planejamentos de guerras foram direcionados para um duradouro
período de paz. Mas ainda assim a estratégia militar continuou a se especializar em modernos
estabelecimentos. Ao mesmo tempo mais e mais agências governamentais começaram a
migrar para negócios de segurança nacional. Os planos que elas produziam variavam de
simples projetos, desde a substituir uma simples força tarefa a reconhecimentos perigosos
para conduzir uma guerra à sua totalidade.
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda
Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso
conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do
ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre
em condições de competição com a concorrência.
11 - PARAMOUNT
Uma das grandes, senão a maior empresa no ramo de produção de filmes do mundo, a Paramount a cada ano que passa investe bilhões de dólares em suas produções. Apesar do processo de planejamento estratégico seguir a organização, suas etapas de implantação seguem normalmente uma mesma seqüência lógica que envolve toda a estrutura. Definir a missão organizacional, que consiste na razão de ser da empresa, ajudando a concentrar esforços das pessoas para uma mesma direção comum, assegurar a organização de uma qualidade de filmes, servindo todos os seus clientes, baseados na lógica geral para alocar recursos organizacionais e estabelecendo áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização. As premissas de planejamento são questionadas e a missão e os objetivos empresariais definidos. Em seguida é tomada uma decisão sobre um contexto único para o planejamento estratégico, estabelecendo inovações para que cada filme novo que é produzido possa atingir o máximo de audiência possível, sendo, portanto considerado como sucesso absoluto.
12 – CONCLUSÃO
Diante do que foi exposto nos temas acima mencionados, chega-se a conclusão de que
o processo de planejamento estratégico é de fundamental importância para a sobrevivência
das organizações frente ao mercado, seja ela pequena, média ou de grande porte, assume
grande responsabilidade para a idealização e a construção do futuro almejado, visando a
continuidade, a lucratividade e a longevidade das organizações. É o “mapa da mina” onde a
organização garante o foco, o alinhamento e direcionamento para o alcance da posição futura
e resultados esperados.