UNIVERSIDAD MAYORFACULTAD DE EDUCACIÓN
PROGRAMA MAGISTER EN BIOLOGIA-CULTURAL
Os elementos diferenciais e as emoções que se conservam nas redes de conversações de empresas bem-sucedidas.
(Los elementos diferenciales y las emociones que se conservan en las redes de conversaciones de las empresas exitosas.)
Estudo comparativo de caso realizado entre setembro de 2014 e março de
2015 em três organizações privadas brasileiras classif icadas entre as
melhores empresas para trabalhar no Brasil
(Estudio de caso comparativo realizado entre septiembre 2014 y marzo de
2015, de tres organizaciones privadas brasileñas clasificadas entre las
mejores empresas para trabajar en Brasil)
Alunos: Asnis, Arthur
Melo, Mauro
Salgado, Fábio Betti
Professores orientadores: Dr. Humberto Maturana
Gabriel Acosta-Miulasek
São Paulo, setembro de 2015
I
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradecemos as nossas famílias, especialmente, as
nossas esposas e os nossos f i lhos, pela paciência e suporte nas nossas
ausências, quando estávamos no Chile e, posteriormente, ocupados na
elaboração da Tese, e aos nossos colegas de trabalho pela paciência em
nos aturar, especialmente, quando nos aproximamos do prazo f inal para a
entrega da tese e precisamos dedicar grande parte de nosso tempo para
essa finalidade. De igual maneira, agradecemos aos colegas de mestrado
que, independentemente de nossas diferentes origens e línguas, se
mostraram excelentes parceiros de jornada, com uma escuta sempre
pronta a nos ouvir e um sorriso no rosto para nos receber toda vez que
chegávamos a Santiago para mais uma semana juntos. Dentre todos os
colegas, um agradecimento em particular para os amigos brasileiros, de
quem desfrutamos com mais regularidade da companhia e, nos intervalos
entre as semanas presenciais em Santiago, com frequência conversamos
em busca de entendimento comum sobre nossos aprendizados e apoio
para seguirmos em frente com nossos estudos.
Agradecemos igualmente aos nossos professores Ximena Dávila Yáñez e
Humberto Maturana Romesín por todas as conversas e pelo enorme
carinho que sentimos quando pudemos desfrutar da companhia deles e ao
mais que co-orientador, mas um verdadeiro cúmplice em nossa jornada, o
querido Gabriel Acosta-Mikulasek, que soube respeitar nossa necessidade
de independência, sem deixar de trazer suas impressões e inspirações
para nosso trabalho de pesquisa. Não podemos deixar de agradecer a
todos os colaboradores da Matrizt ica e o fazemos nas pessoas de Simón
Ramírez, Patricio García Ascenci e Sebastian Gaggero Dávila que
funcionaram como nossos tutores, bem como aos professores convidados
I I
que nos possibi l i taram, com suas ref lexões e contribuições, ampliar a
nossa percepção.
Um agradecimento carinhoso às interpretes e ao pessoal que cuidou da
aparelhagem de som e tradução simultânea, que aos nossos ouvidos
trataram de encurtar a distância entre os idiomas português e espanhol.
Também, aos colaboradores da Universidad Mayor que cuidaram dos
aspectos administrativos e do nosso bem-estar nas dependências da
escola.
Aprendemos que pesquisar uma empresa renomada e publicamente
admirada oferece alguns desafios inesperados, a começar pela permissão
de realizarmos a pesquisa nas condições que desejávamos, o que só foi
possível graças a dois verdadeiros anjos da guarda, Sofia Esteves e
Tatiana Sendin, que nos municiaram de informações e ajudaram a abrir as
portas de duas das empresas pesquisadas.
Foram 49 pessoas que aceitaram o convite para uma conversa de cerca
de uma hora. A forma que escolhemos para agradecer à disponibil idade e
ao carinho com que fomos recebidos por essas pessoas foi relacioná-las
como co-investigadores ou co-pesquisadores, pois foi dessa forma que as
percebemos na dinâmica de nossas conversas.
A única maneira de termos t ido acesso a todas essas pessoas e a
informações preciosas sobre as empresas era contar com o apoio das
áreas de Recursos Humanos, o que efetivamente se deu graças a três
pessoas em especial: Telma Rodrigues, Márcia Fernandes e Erica
Isomura, as responsáveis, à época do estudo, por Recursos Humanos do
Magazine Luiza, Promon e Vagas Tecnologia, respectivamente. Elas não
só abriram as portas das empresas para nós, como part iciparam
I I I
ativamente do planejamento das conversas, oferecendo apoio logístico,
para o qual agradecemos em part icular a ajuda de Tiago Augusto dos
Santos, do Magazine Luiza, e Luciana Tavitian, da Promon.
E, por últ imo, gostaríamos também de registrar nossos profundos
agradecimentos a Larissa Campos, que nos assistiu no agendamento das
conversas e nos trâmites envolvendo as transcrições das entrevistas,
realizadas quase que na total idade por Adriana Schwartz, a quem
igualmente registramos nossos sinceros agradecimentos.
IV
SUMÁRIO
Resumo ..... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... VII
Abstract . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..VIII
1.Formulação do Problema ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 01
1.1.Título .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 01
1.2.Problema de Investigação .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 01
1.2.1.Fundamentação ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 01
1.2.2.Justif icativa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 02
1.2.3.Relevância .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 03
1.2.4.Viabil idade ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 03
1.2.5.Limitações e Delimitações .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 03
1.2.5.1.Limitações .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 03
1.2.5.2.Delimitações .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 04
1.3.Objetivos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 06
1.3.1.Objetivo Geral . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 06
1.3.2.Objetivos Específ icos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 06
1.4.Perguntas de Investigação .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 07
1.4.1.Conjunto de Informações Solicitadas .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 07
1.4.2.Conjunto de Perguntas para o Executivo
Responsável pela Área de Recursos Humanos .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... 08
1.4.3.Conjunto de Perguntas para o Principal Executivo
da Empresa (Presidente, CEO, Fundador) . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 09
1.4.4.Conjunto de Perguntas para as Pessoas com
Responsabilidades de Lliderança .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10
1.4.5.Conjunto de Perguntas para as Pessoas que Não Possuem
Responsabilidades de Liderança ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..11
2.Marco Teórico-Referencial ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 13
2.1.Marco Referencial . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 13
V
2.2.Esquema de Análise .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 17
3.Marco Metodológico .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 18
3.1.Justif icação Metodológica ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
18
3.2.Amostra .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 18
3.2.1.Critérios .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 18
3.2.2.Organizações Convidadas .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 19
3.3.Objetivo da Pesquisa Qualitativa ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 20
3.4.Estratégia Metodológica .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 20
3.4.1.Fazeres .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 21
3.5.Método ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 22
3.6.Pessoas ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 22
3.7. Roteiro para Coleta de Dados .... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
4. Resultados, Análises e Discussões .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
4.1. Análise das Conversas... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 26
4.2.1.Magazine Luiza .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 27
4.2.2.Vagas Tecnologia .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 43
4.2.3.Promon Engenharia .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 59
4.2.4.Quadro Resumo Comparativo ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 77
5.. Conclusões Finais . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 80
5.1.Conclusões em Relação ao Problema ..... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 80
5.2.Conclusões em Relação ao Objetivo Geral . ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 81
5.2.Conclusões em Relação aos Objetivos Específ icos .... ... ... ... ... .. 82
5.2.Conclusões em Relação ao Marco Referencial . ... ... ... ... ... ... ... .. 85
5.3.Outras Conclusões .. ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 86
5.4.Recomendações finais . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 93
5.Bibl iografia .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 96
Anexo I – Relação de Co-pesquisadores .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 98
VI
VII
RESUMO
ASNIS, Arthur; MELO, Mauro; SALGADO, Fábio Betti . Os elementos
diferenciais e as emoções que se conservam nas redes de conversações
de empresas bem-sucedidas. São Paulo: 2015. 97 p. Tese (Mestrado).
Universidad Mayor, Chile.
Este trabalho parte da hipótese de que existem alguns elementos que se
conservam nas redes de conversação fechadas que constituem as
organizações, que podem ser observados quando perguntamos a pessoas
que trabalham nessas organizações sobre seus fazeres e, ao serem
observáveis, poderão servir como fonte de inspiração a outras
organizações em sua história de transformações na direção de um modelo
operacional-relacional mais congruente com seu próprio viver, ou seja, em
harmonia com a conservação de seu bem estar. Dessa maneira, o objet ivo
deste trabalho é identif icar se é possível estabelecer elementos que se
conservam na história de transformações das dinâmicas organizacionais,
de modo que, segundo determinados critérios de validação, possamos
dizer que essas empresas são bem-sucedidas. Esse estudo foi realizado
por meio de uma pesquisa empírica entre setembro 2014 e março de 2015
que envolveu 49 entrevistas semi-estruturadas em três organizações
privadas brasileiras classif icadas entre as melhores empresas para
trabalhar no Brasil. Os resultados apontaram para o uso de um modelo
epistemológico que permite identif icar o que as empresas investigadas
fazem para serem bem-sucedidas, modelo este que também pode ser
empregado para estudar outras organizações que se perguntam sobre o
que fazer para evoluírem de modo congruente com seu bem-estar.
VII I
Palavras-chave : organização privada, epistemologia, sucesso,
investigação cultural, biologia-cultural
ABSTRACT
ASNIS, Arthur; MELO, Mauro; SALGADO, Fábio Betti . The dif ferential
elements and the emotions that preserve themselves in network of
conversation of successful organizations. São Paulo: 2015. 97 p. Thesis
(Master). Universidad Mayor, Chile.
The present work starts from the assumption that there are some elements
that preserve themselves in a closed network of conversation that
constitutes the organizations, which can be observed when we ask people
who work for these organizations about their doings and as being
observable may serve as a source of inspirat ion to other organizations in
their history of changes in the direction of an operational-relat ional model
more congruent with its own l iving that is in harmony with the conservation
of their welfare.
Thus, the objective of this work is to identify whether i t is possible to
establish elements that are preserved the history of changes of
organizational dynamics, so that, according to specif ic validation criteria,
we can say that these companies are successful. This study was
conducted through an empirical research between September 2014 and
March 2015 and involved 49 semi-structured interviews in three Brazil ian
private organizations ranked among the best companies to work in Brazil.
The results pointed to the use of an epistemological model that identif ies
what the investigated companies do to be successful. That model can also
be used to study other organizations who wonder about what to do to
evolve congruently with their well-being.
IX
Key-words : private organization, epistemology, success, cultural
investigation, cultural-biology
X
1. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.1. TÍTULO
Os elementos diferenciais e as emoções que se conservam nas redes de
conversações das empresas bem-sucedidas.
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGAÇÃO
1.2.1. FUNDAMENTAÇÃODesde nosso fazer de executivos e consultores organizacionais,
observamos que as pessoas nas organizações buscam soluções
transcendentes para as questões que cercam um viver orientado a atender
as expectativas de cada um dos stakeholders ou partes interessadas.
Fruto da nossa observação, nos damos conta de que nos encontramos
com pessoas que experimentam espaços de dor e de sofrimento ao
criarem expectativas a part ir de modelos sustentados em processos de
benchmarking1 onde deve exist ir um fazer que solucione a minha questão
a part ir do que eu enxergo como resultado obtido pelo outro, seja uma
pessoa ou organização.
Também nós nos percebemos vivendo em uma cultura que preza o
imediatismo, a aplicação de soluções que possam produzir os resultados
esperados em um prazo de tempo curto, de forma que o tempo seja
sempre o menor possível dado que “tempo é dinheiro”. Assim, fórmulas,
receitas, especialmente as que sejam de fácil implementação e que
1 Benchmarking é aqui entendido como um processo de busca das melhores prát icas e que conduzem ao desempenho ou resul tado superior. É, geralmente, v isto como um processo posi t ivo, por meio do qual se observa a real ização de algo especí f ico fe i to por outro com a f inal idade de melhorar a forma como real iza a mesma ou uma função semelhante.
1
buscam fazer mais com menos é o que temos escutado como demanda de
nossos cl ientes em nossas áreas de atuação.
Outra observação que nos toca e que julgamos importante trazer para a
fundamentação da questão proposta é que temos percebido por parte de
diversas empresas no Brasil a adoção de estratégias drásticas de
crescimento por incorporação e, especialmente, por abertura de capital.
Tanto em uma como em outra surgem mudanças profundas em seu modo
de operar, com efeitos colaterais que surgem para um observador como
doenças - de modo li teral, enfermidades relacionadas ao trabalho, de
natureza psicossomática como a depressão, ou metafóricas, expressas
por indicadores negativos como resultados de pesquisas de cl ima
organizacional ou o aumento nos índices de turnover .
O que percebemos, como consequência do que observamos, é a perda do
que chamamos de originalidade, o surgimento de uma dinâmica de
desqualif icação de si e do outro, a burocratização ou perda da essência
dos rituais e das narrativas históricas, entre outras dinâmicas que
entendemos sejam geradoras de espaços de mal-estar.
1.2.2. JUSTIFICATIVA
Essa investigação deverá permitir:
1. Ampliar o entendimento sobre os elementos crít icos que
precisariam ser conservados para que uma empresa fluísse em sua
ontogenia de modo congruente com a conservação do bem-estar
das pessoas que dela fazem parte (stakeholders ou partes
interessadas);
2. Refletir a respeito dos modelos uti l izados para medir o sucesso das
organizações;
2
1.2.3. RELEVÂNCIA
Na medida em que buscamos investigar e apresentar outra perspectiva de
como uma organização pode se orientar na consecução dos seus
objetivos, entendemos que nossa investigação será de alguma uti l idade a
qualquer público que tenha interesse em ampliar seu entendimento sobre
as dinâmicas organizacionais.
1.2.4. VIABILIDADE
Para que a investigação pudesse ser realizada, contamos com o acesso
às informações que nós consideramos pertinentes nas organizações
pesquisadas, bem como nos foi dada a possibil idade de conversar com
uma amostra das pessoas que realizam seus fazeres laborais nessas
organizações.
Também nós, pesquisadores, contamos com a colaboração dos nossos
colegas, nas empresas em que atuamos, para que pudéssemos dispor do
tempo necessário para nos encontrarmos com as pessoas com as quais
conversamos, uma vez que todas as conversas nas organizações
aconteceram em dias e horários, ditos, úteis.
1.2.5. LIMITAÇÕES E DELIMITAÇÕES
1.2.1.5.1. LIMITAÇÕES
A explorar melhor no item que trata do marco referencial teórico,
reconhecemos que tudo o que é dito é dito por um observador, um ser
humano, a outro observador que pode ser ele mesmo e, portanto, não
3
podemos falar da existência de uma realidade independente do
observador.
Dessa forma, reconhecemos, também, como tal, que a investigação de
forma geral e as conversações, bem como as reflexões que surgem no
processo de realização desse trabalho estarão submetidas à história de
cada um dos pesquisadores, bem como seus critérios de validação, e, de
modo estrito, à história que surge da convivência entre eles, os
pesquisadores. Não obstante, durante esse trabalho, sempre que tal
dist inção veio à tona, buscamos reflet ir a respeito do nosso fazer de
forma a buscar o entendimento do nosso operar no observar das questões
em discussão.
1.2.5.2. DELIMITAÇÕES
Ao aceitar como fundamento que tudo que é dito é dito por um observador
e que, portanto, não é possível falar de uma realidade independente ou
transcendente, não temos como objetivo construir ou formular um modelo
para ser replicado a outras realidades ou organizações, todavia propor um
princípio explicativo que possa inspirar nas pessoas que desejarem um
processo reflexivo a respeito do viver no espaço relacional no domínio das
organizações.
Faremos um recorte específ ico na trajetória das organizações escolhidas
para esse processo de investigação tal como uma foto, um registro
pontual, não um fi lme que, eventualmente, acompanhasse essa história
por um período mais longo. Isso poderá significar que, à época da
finalização do trabalho, a situação de qualquer das empresas estudadas
possa ser distinta daquela situação em que se encontrava quando da sua
escolha como participante do estudo.
4
Para que a investigação pudesse ser realizada dentro das l imitações de
recursos, especialmente o prazo para a conclusão e os recursos
financeiros disponíveis, a mesma foi estruturada como um estudo
comparativo de caso delimitado a três empresas, que foram escolhidas
tendo em vista os seguintes critérios:
1. Proximidade geográfica à região onde os pesquisadores vivem e
desenvolvem suas atividades profissionais (Município de São Paulo,
Estado de São Paulo, Brasil);
2. Acessível por meio da rede de contato dos pesquisadores;
No convite que fizemos a cada organização pesquisada, pedimos para
conversar com 15 (quinze) pessoas, bem como que tais pessoas t ivessem
diferentes papéis e responsabil idades na organização, de forma a que a
amostra pudesse apresentar um recorte das relações que se
estabelecessem na organização.
A quantidade de 15 (quinze) foi estabelecida em razão da possibi l idade
dos pesquisadores, haja vista que, na quase totalidade das entrevistas, ao
menos, 2 (dois) dos pesquisadores estiveram presentes.
Todas as pessoas escolhidas com as quais conversamos trabalham em
unidades situadas no município de São Paulo ou em municípios próximos
à capital paulista, ainda que a organização tenha locais de trabalho em
outros municípios e regiões.
Participamos de algumas dinâmicas que chamamos rituais, em cada
empresa pesquisada, que fomos identif icando nas conversas que t ivemos
com as pessoas de cada organização e que nos foi permitido o acesso.
5
As organizações escolhidas para serem convidadas fazem parte da classe
de organizações privadas. Não foram convidadas organizações da qual
part icipe o governo, bem como não foram convidadas organizações do
tipo “associações”, “sindicatos” e demais organizações, ditas, sem fins
lucrativos.
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GERAL
Identif icar se é possível estabelecer elementos que se conservam na
história de transformações das dinâmicas organizacionais, de modo que,
segundo as premissas desse trabalho, possamos dizer que essas
empresas são bem-sucedidas.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identif icar os elementos comuns que se conservam nas redes de
conversações investigadas;
2. Responder se, ao se conservarem ao longo da história de
transformação das dinâmicas relacionais das pessoas de uma
determinada organização, tais elementos contribuem para que essa
organização possa ser descrita como uma organização bem-
sucedida a partir dos critérios estabelecidos para essa
conceituação;
3. Util izar os elementos comuns identif icados para desenvolver um
modelo de ref lexão-ação que sirva de fonte de inspiração a outras
organizações em sua história de transformações na direção de um
6
modelo operacional-relacional mais congruente com seu próprio
viver, ou seja, em harmonia com a conservação de seu bem-estar.
1.4. PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO
Partimos com 4 (quatro) conjuntos de perguntas que elaboramos segundo
a dist inção que f izemos do público com o qual desejávamos conversar.
Os conjuntos de perguntas não foram apresentados previamente aos
candidatos, eles serviram como um roteiro elaborado para conduzir as
conversas, e as perguntas foram sendo apresentadas à medida em que a
conversa foi se desenvolvendo.
Solicitamos, também, previamente à realização das conversas, um
conjunto de informações de cada uma das organizações.
1.4.1. CONJUNTO DE INFORMAÇÕES SOLICITADAS
Material devolvido à organização pelos inst itutos que conduziram as
pesquisas de melhores empresas para se trabalhar (Guia de Melhores
Empresas para Trabalhar da Revista Exame e Great Place To Work/
Revista Época), com a apresentação dos resultados.
Pesquisas de clima organizacional ou de engajamento dos anos 2013 e
2014.
Quantidade de funcionários.
Quantidade de múltiplo salarial entre o menor e o maior salário na
organização.
Índice de turnover nos últ imos 3 (anos) anos.
7
Nome ou denominação genérica uti l izada na organização para referir-
se às pessoas que nela trabalham, exemplo: colaboradores,
empregados, trabalhadores, funcionários, associados, etc.
Obs: Alguns documentos nos foram cedidos pelas empresas investigadas
na confiança de não os tornarmos públicos. Os demais podem ser
acessados diretamente no site de cada organização, a saber:
- Magazine Luiza:
http://www.magazineluiza.com.br/gptw2013/informacoesgerais.html
- Vagas Tecnologia: http://www.vagas.com.br/inst itucional/
- Promon Engenharia: http://www.promonengenharia.com.br/
1.4.2. CONJUNTO DE PERGUNTAS PARA O EXECUTIVO RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Como a empresa está estruturada, por que ela está estruturada
dessa forma?
Quais são os grandes processos de RH que sustentam essa
estrutura?
Por que vocês são uma boa empresa para trabalhar?
O que vocês fazem de diferente?
Quais são os principais ri tuais da organização e como (dinâmica)
eles funcionam?
o Convite ou convocação?
o Os horários estabelecidos para o início e para o término são
respeitados?
o Todos podem participar ou quem participa?
o Por que vale a pena participar deles?
Como vocês, como organização, chegaram até aqui?
O que mudou e o que se conservou nesse caminho?
Para que a empresa existe (qual o propósito)?
8
Qual é a principal contribuição da área de Recursos Humanos para a
realização do propósito da organização?
Quais são as fortalezas, assim entendido como o que favorece a
perpetuidade da organização e de seu propósito, e quais são as
ameaças e como ela, a organização, l ida com isso?
O que as pessoas fazem para se destacar na organização?
Como a empresa lida com o erro? Cite um exemplo.
1.4.3. CONJUNTO DE PERGUNTAS PARA O PRINCIPAL EXECUTIVO DA EMPRESA (PRESIDENTE, CEO, FUNDADOR)
Como e quando você ingressou na empresa e o que você fez até
assumir o papel de principal executivo?
Por que a empresa foi criada, como foi criada, com qual propósito
(que t ipo de problema ela veio resolver no mundo)?
Como ela faz isso no dia a dia, ou seja, como esse propósito se
expressa hoje em relação aos diferentes stakeholders (acionistas,
investidores, funcionários, fornecedores, autoridades
governamentais e cl ientes)?
Quais são as fortalezas (o que favorece a perpetuidade da
organização e de seu propósito) e quais são as ameaças e como ela
lida com isso?
Qual é a sua principal contribuição como principal executivo para a
realização do propósito da organização?
A empresa pensa em abrir seu capital? Por que?
Quando existem interesses confl i tantes entre os stakeholders , qual é
a hierarquia de valores que a organização usa para a tomada de
decisão? Cite um exemplo.
Internamente, qual dinâmica predomina – competição ou
colaboração – e por que e como é reconhecida?
9
O reconhecimento é predominantemente individual, coletivo ou os
dois? Como vocês fazem esse balanço?
Por que vocês têm sido escolhidos sistematicamente como uma das
melhores empresas para trabalhar?
O que vocês fazem de diferente?
O que as pessoas fazem para se destacar na organização? Como
elas são reconhecidas?
Como vocês celebram as conquistas?
Como as pessoas reconhecem o bom trabalho e o esforço extra dos
colegas?
Como vocês chegaram até aqui? O que mudou e o que se
conservou?
Como a empresa lida com o erro? Cite um exemplo.
1.4.4. CONJUNTO DE PERGUNTAS PARA AS PESSOAS COM RESPONSABILIDADES DE LIDERANÇA
Para que a organização existe, qual o seu propósito?
Qual é a sua principal contribuição como líder para a realização do
propósito da organização?
Quais são as fortalezas (o que favorece a perpetuidade da
organização e de seu propósito) e quais são as ameaças e como ela
lida com isso?
Quais são os principais ri tuais (reuniões e conversas sistemáticas,
eventos, etc.) dos quais você participa e, ou, l idera para gerir a
organização e como (dinâmica) eles funcionam?
o Convite ou convocação?
o Os horários estabelecidos para o início e para o término são
respeitados?
o Todos podem participar ou quem participa?
10
o Por que vale a pena participar deles?
Como a empresa lida com o erro? Cite um exemplo.
O que as pessoas fazem para se destacar na organização?
Como as pessoas são reconhecidas?
Por que essa é uma boa organização para trabalhar?
O que essa organização faz de diferente com relação a outras
empresas? O que ela tem de único?
Quando você vai contratar alguém, o que é que não pode faltar, de
jeito nenhum, nessa pessoa?
Qual é sua percepção do processo de contratação?
O que precisa acontecer para você tomar a decisão de desligar
alguém da sua equipe?
o Você já viveu isso aqui? Como foi?
o Já viveu essa situação em outra empresa? Como foi?
O que você faz no papel de líder que faz toda a diferença para o
clima da organização?
O que você faz para manter o cl ima posit ivo quando as coisas não
acontecem como o planejado?
1.4.5. CONJUNTO DE PERGUNTAS PARA AS PESSOAS QUE NÃO POSSUEM RESPONSABILIDADES DE LIDERANÇA
Para que a organização existe, qual o seu propósito?
Qual é a sua principal contribuição para a realização do propósito da
organização?
Quais são as fortalezas (o que favorece a perpetuidade da
organização e de seu propósito) e quais são as ameaças e como ela
lida com isso?
o O que você acha que a empresa faz que ajuda a que esse
propósito seja realizado?
11
o E o que você acha que atrapalha ou dificulta? O que
incomoda?
O que essa organização tem de diferente, em comparação a outras
empresas em que você trabalhou?
Quais são os principais ri tuais (reuniões e conversas sistemáticas,
eventos, etc.) dos quais você participa e como (dinâmica) eles
funcionam?
o Convite ou convocação?
o Os horários estabelecidos para o início e para o término são
respeitados?
o Todos podem participar ou quem participa?
o Por que vale a pena participar deles?
Como a empresa lida com o erro? Cite um exemplo.
O que as pessoas fazem para se destacar na organização?
O que você faz que é reconhecido pela organização como de grande
valor?
O que deveria acontecer para você, eventualmente, ser desligado da
organização?
Por que essa é uma boa organização para trabalhar?
Você gostaria que seu f i lho trabalhasse aqui no futuro? Por que?
Você acha que essa empresa tem futuro? Por que?
O que você mudaria e o que você manteria?
2. MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL
12
2.1. MARCO REFERENCIAL
Para a realização do nosso estudo, faz-se necessária a explicitação da
premissa fundamental que servirá como “fundamento teórico” ao que
apresentaremos, qual seja: O viver cotidiano de um só pode ser explicado
pelas coerências do seu próprio viver cotidiano, reconhecendo que tudo o
que é dito é dito por um observador e que, portanto, não se pode falar a
part ir de uma realidade independente.
Tal premissa surge do processo de transformação que cada um dos
pesquisadores experimenta, resultado de suas próprias experiências no
viver e conviver, a partir do momento em que toma contato com o conjunto
de abstrações a respeito do viver cotidiano e que, meramente, a tí tulo
prático para esse trabalho, chamaremos de Biologia-Cultural 2 . Meramente
prático, porque não queremos nos referir à Biologia-Cultural como algo em
si.
Tomando como base o olhar a respeito do viver cotidiano, a partir da
perspectiva da Biologia-Cultural, algumas das abstrações foram
organizadas e nominadas como Leis Sistêmicas por Ximena Dávila 3 e
2 O nome Biologia-Cultural é uma expressão cunhada por Ximena Paz Dávi la Yáñez e Humberto Maturana Romesin que faz referência ao fato de sermos seres biológicos e real izamos nosso viver imersos na cul tura em que real izamos nosso viver. 3 Ximena Paz Dávi la Yáñez, consultora, epistemóloga e or ientadora de re lações fami l iares e organizacionais pelo Inst i tuto Prof issional Car los Casanueva (ICC). Suas pesquisas se concentram em processos de acompanhamento de t ransformação cul tural , cr iadora da arte e c iência do Conversar Liberador. Tem trabalhado para companhias públ icas e pr ivadas. Tem centrado seu t rabalho desde o estudo e a compreensão da dor e do sofr imento humano, assim como nos processos de geração, real ização e conservação do bem-estar. No ano de 2000, co-fundou, com Humberto Maturana, Matr izt ica em Santiago (Chi le) como um centro de pesquisa ref lexiva em, e desde a, Biologia-Cultural , desenvolvendo a part i r d isso diversas formas de acompanhamento dos processos de t ransformação cul tural em organizações e comunidades humanas centradas nas pessoas.
13
Humberto Maturana 4. Traremos aqui algumas dessas Leis Sistêmicas com
o propósito de mostrar alguns dos gatilhos das nossas reflexões.
ObservarTudo o que é dito é dito por um observador (ser humano) a outro
observador que pode ser ele ou ela mesma. (Dávila & Maturana, 2009)
Nem acaso nem caosTudo o que um observador faz como ser vivo e ser humano surge em seu
fazer de acordo com regularidades e coerências operacionais que se
conservam em todos os instantes e circunstâncias de seu operar no fluir
da realização de seu viver. Não há acaso no suceder do viver. (Dávila &
Maturana, 2009)
Observador e observarO observador surge com sua distinção reflexiva em seu próprio operar no
observar. O observador não preexiste à sua própria dist inção reflexiva.
(Dávila & Maturana, 2009)
Fluir recursivo do observar
4 Humberto Maturana Romesin estudou Medicina na Universidad de Chi le e Biologia na Universi ty Col lege of London e em Harvard Universi ty (PhD) com Pós-Doutorado no Massachusetts Inst i tute of Technology - MIT, desenvolvendo trabalhos cient í f icos inovadores. Regressou ao Chi le onde exerceu a docência na Faculdade de Medicina da Universidad de Chi le. Mais tarde co-fundar ia a Faculdade de Ciências da Universidad de Chi le com outros cient istas, ent idade que lhe outorgaria o reconhecimento como Professor Emér i to. No ano de 2000, co-fundou, com Ximena Dávi la, a Matr izt ica em Santiago (Chi le) . Tem recebido prêmios nacionais e internacionais, destacando-se o Prêmio Nacional de Ciências, devido ao seu fecundo t rabalho cient í f ico em seu desejo de compreender os seres vivos (autopoiesis), a l inguagem e o conhecer (Biologia da Linguagem e do Conhecer) , a or igem do humano (Bio logia do Amar) e com Ximena Dávi la a Matr iz Bio lógica-Cultural da Existência Humana (Biologia-Cultural) , entre outros.
14
O ato de ref lexão ocorre no operar do observador na conservação que
dist ingue seu próprio operar; e ocorre como um processo do viver que
leva à contínua conservação da ampliação recursiva da compreensão do
próprio viver, da consciência de si e das ações efetivas próprias do f luir
do viver no presente de contínua mudança que essa mesma reflexão
recursiva gera, e ocorre no ato de soltar a certeza de que sabe o que se
acredita que se sabe. (Dávila & Maturana, 2009)
Ilusão e percepçãoTudo o que vivemos, vivemos como válido no momento de vivê-lo.
Contudo, não sabemos na própria experiência de viver o que vivemos
como válido se mais tarde confirmaremos isso como uma percepção ou o
invalidaremos como uma i lusão em relação a outra experiência de cuja
validade não duvidamos nesse instante e que está sujeita a essas
mesmas condições. (Dávila & Maturana, 2009)
Geração de mundos O mundo que vivemos em cada instante é o âmbito de todas as distinções
que nós seres humanos fazemos, que pensamos que podemos fazer, que
pensamos que poderíamos fazer ou que pensamos que não poderíamos
fazer no curso de nosso viver como seres humanos que existimos em
nosso operar ref lexivo de observadores que vivemos no conservar. (Dávila
& Maturana, 2009)
Devir evolutivoO curso que segue o devir evolutivo dos seres vivos em geral e dos seres
humanos em part icular, na sucessão das gerações que constituem suas
respectivas linhagens, surge momento a momento em seu deslizar-se em
seu viver guiados por suas preferências, gostos, desejos, na realização e
conservação do bem-estar no viver. De modo que, se quisermos saber
15
como se configurou o viver presente de qualquer classe de organismos,
devemos perguntar-nos sobre os sentires relacionais em seus ancestrais,
cuja conservação transgeracional deu forma a seu viver relacional atual.
Assim, se olharmos nosso viver relacional atual como seres humanos que
nascemos seres amorosos, podemos dizer que a configuração de sentires
relacionais cuja conservação transgeracional no conviver de nossos
ancestrais nos deu origem como Homo-sapiens-amans amans tem que ter
sido o amar. (Dávila & Maturana, 2009)
Conservação e mudançaCada vez que em um conjunto de elementos começam a se conservar
certas relações, abre-se espaço para que tudo mude em torno das
relações que se conservam. (Dávila & Maturana, 2009)
16
2.2. ESQUEMA DE ANÁLISE Fonte: (Maturana H. R., La objetividad un argumento para obligar, 2003)
No
Linguagear
-
Conversar
? X ? √
17
Ontologias Transcendentes
Ontologias Constitutivas
Objetividade (Objetividade)
Real idade Única Explicar
A EXISTÊNCIA SURGE COM O
OPERAR DO OBSERVADOR
A EXISTÊNCIA É INDEPENDENTE DO OPERAR DO OBSERVADOR
Meta observador(ocorre também o processo abaixo no operar do observar)
Praxis do viverSuceder do viverExperiência
ObservadorObservar
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. JUSTIFICAÇÃO METODOLÓGICA
Dado que o objetivo desse trabalho é identif icar se é possível estabelecer
elementos que se conservam na história de transformações das dinâmicas
organizacionais, de modo que possamos dizer que essas empresas são
bem-sucedidas, escolhemos uti l izar a pesquisa qualitativa para buscar
identif icar tais elementos.
3.2. AMOSTRA
3.2.1. CRITÉRIOS
Util izamos os seguintes requisitos que pudessem ser percebidos por nós,
os pesquisadores, a part ir dos nossos critérios de validação, para
convidar organizações a participar da pesquisa em questão:
Figurar nas l istas de melhores empresas para se trabalhar, mais
especificamente nas pesquisas realizadas pelo Guia das Melhores
Empresas para Trabalhar da Revista Exame, da Editora Abril , e pelo
inst ituto Great Place to Work em conjunto com a Revista Época, da
Editora Globo;
Saúde econômico-financeira, ou seja, que ao longo do tempo sejam
sustentáveis desse ponto de vista;
18
Muitas Real idades EMOCIONAR
Proximidade geográfica à região onde os pesquisadores vivem e
desenvolvem suas atividades profissionais;
Acessível por meio da rede de contatos dos pesquisadores;
Fidelidade a um propósito além do lucro;
Valorização das pessoas.
3.2.2. ORGANIZAÇÕES CONVIDADAS
Foi enviado o convite para participação, como organização pesquisada, a
cada uma das seguintes organizações:
Carterpil lar – companhia com sede nos Estados Unidos da América que
atua no segmento de máquinas e tratores e em outros segmentos;
Elektro – companhia com sede no Brasil que atua no segmento de
distribuição de energia elétrica;
Eurofarma – companhia com sede no Brasil que atua no segmento
farmacêutico;
Kimberly-Clark – companhia com sede nos Estados Unidos da América
que atua no segmento de cuidados à saúde;
Magazine Luiza – companhia com sede no Brasil que atua no segmento
de varejo de bens duráveis;
Promon – companhia com sede no Brasil que atua no segmento de
projetos de engenharia;
Vagas Tecnologia – companhia com sede no Brasil que atua no
segmento de serviços de software;
Volvo – companhia com sede na Suécia que atua no segmento
automotivo;
As organizações Magazine Luiza, Promon e Vagas responderam
positivamente ao convite para participação como empresas pesquisadas.
19
A Elektro, inicialmente, respondeu posit ivamente ao convite para
part icipação como empresa pesquisada, todavia agradeceu e declinou de
continuar a part icipação após a primeira conversa presencial.
As demais organizações responderam o contive declinando ou não
responderam, o que foi entendido como se houvessem declinado da
part icipação.
Com as que aceitaram participar como organização pesquisada,
individualmente, foi realizada uma conversa inicial para dirimir dúvidas a
respeito do entendimento dos objet ivos do trabalho, das demandas de
informação e do planejamento e critério para as conversas com as
pessoas.
3.3. OBJETIVO DA PESQUISA QUALITATIVA
Por meio da pesquisa qualitativa, centrada na conversa com as pessoas
das organizações a respeito de como se dão determinados fazeres nas
redes de conversações fechadas, buscamos encontrar elementos que nos
permitam dizer que eles se conservam ao longo da história de
transformação das dinâmicas daquela organização e que, tais elementos,
contribuem para que essa organização possa ser descrita como uma
organização bem-sucedida a partir dos critérios estabelecidos para essa
conceituação.
3.4. ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
Para servir de guia orientador no processo de conversar com as pessoas
e, depois, no processo de análise do que escutamos, segundo nossos
20
critérios de validação, propusemos uma hipótese e perguntamos a
respeito de um grupo de fazeres.
O conjunto de perguntas que serviram como f io condutor para as
conservas foi relacionado no tópico PERGUNTAS DE INVESTIGAÇÃO .
3.4.1. FAZERES
O ser humano realiza seu viver ao fluir em um presente continuo que não
é o mesmo a cada instante. Nesse f luir surgem as distinções, em
coordenações recursivas de fazeres, sentires e emoções.
No espaço de interações com o outro (ser humano) posso me perguntar
como estou fazendo o que estou fazendo, enquanto estou fazendo o que
estou fazendo, que resulta no que resulta.
Elencamos alguns fazeres que entendemos serem de relevância ao nosso
objeto de estudo. Para cada um desses fazeres, nos interessa a
percepção que cada uma das pessoas com quem conversamos tem,
tomando-se como base as redes de conversações que emergem na
organização, a respeito do “como” cada um desses fazeres ocorrem no
fluir do operar no cotidiano da organização.
ConversarConversar é a dist inção feita por um observador quando faz referência a
um espaço relacional onde cada uma das pessoas que habitam esse
espaço se sentem vistas, ouvidas e escutadas.
Equivocar-se
21
Um observador diz que alguém se equivoca ou erra quando se refere
àquele que percebe, ao viver uma experiência posterior, que o que havia
vivido como válido, no momento de viver tal experiência, agora não lhe
parece mais válido.
Contratar e DemitirContratar e demitir são eventos que ocorrem no operar das organizações
como forma de adequar a quantidade de pessoas que nela trabalham,
segundo as circunstâncias do momento.
Reconhecer Reconhecer é a dinâmica que um observador distingue quando distingue
que uma pessoa toma ciência a respeito de um fazer visto como posit ivo
em uma rede fechada de conversações.
CelebrarCelebrar é a dinâmica pela qual um observador distingue uma
comemoração em um grupo de pessoas em uma rede fechada de
conversações.
3.5. MÉTODO
O método adotado para a pesquisa qualitat iva foi o de conversar com as
pessoas indicadas em cada uma das organizações pesquisadas.
Das conversas part iciparam os pesquisadores e a pessoa indicada,
seguindo um roteiro de perguntas pré-estabelecidas. Na maioria das
conversas participaram mais de um dos pesquisadores.
22
3.6. PESSOAS
Participaram das conversas pessoas que foram indicadas pelas
organizações estudadas a part ir da solicitação que fossem convidadas
pessoas com responsabil idades e papeis diferentes dentro de cada
organização, bem como em diferentes níveis na hierarquia formal (quando
aplicável).
Definimos como 15 (quinze) a quantidade de pessoas a conversar em
cada organização, de forma a garantir a possibi l idade de que as pessoas
indicadas atendessem os requisitos acima (diferentes responsabilidades,
papeis e posição na hierarquia formal).
Dessas pessoas indicadas, solicitamos que fossem convidadas a pessoa
na posição de principal executivo na organização (CEO ou Presidente) e a
pessoa na posição de principal executivo da área responsável por
Recursos Humanos ou equivalente (Diretor ou principal representante da
função).
Uma vez indicadas as pessoas pelas organizações, não questionamos o
critério da indicação, e a conversa se deu com todas as pessoas
indicadas.
As conversas foram agendadas com antecedência e, em sua maioria,
aconteceram no horário previsto. Quando, por qualquer motivo, a
conversa não ocorreu no horário agendado, foi combinada uma nova data
e horário.
As conversas t iveram duração aproximada de 1 (uma) hora.
23
A primeira pergunta nas conversas, para a pessoa com quem
conversamos, foi sempre a respeito do que ela escutou como convite para
estar al i . Também foi solicitada a cada uma das pessoas autorização para
que fosse feita a gravação da conversa e que o resultado da transcrição
da gravação seria enviado a ela para que pudesse ler e, se desejar,
alterar a transcrição.
O roteiro de perguntas preparadas foi considerado como um fio condutor
para a conversa. A ordem e a relevância foram avaliadas em cada uma
das conversas com a possibi l idade de surgirem outras perguntas e
assuntos que fossem relevantes para a pessoa que conversou conosco,
no âmbito do trabalho proposto.
Foi enviada a transcrição da gravação da conversa à pessoa que dela
part icipou, com o convite para que reflet isse a respeito da conversa e, se
desejar, solicitasse qualquer alteração nos termos da transcrição.
Por últ imo, por meio de mensagens de correio eletrônico, foi enviado o
convite, para cada uma das pessoas, para responder a uma última
pergunta: “De tudo o que você considera importante para o sucesso da
sua organização, se você pudesse escolher um único aspecto que tivesse
que ser mantido a todo o custo para que a empresa continuasse sendo
bem-sucedida no futuro, que aspecto seria esse? ”.
3.7. ROTEIRO PARA COLETA DE DADOS
1. Identif icação da amostra
de empresas
Triagem prévia usando dois institutos de
pesquisa que se propõem a identif icar,
segundo seus critérios, as melhores
empresas para trabalhar (Guia Melhores
24
Empresas para Trabalhar da Revista
Exame e Great Place to Work/ Revista
Época).
1. Convites às empresas
selecionadas
Uso de redes pessoais de contato.
2. Primeira conversa e visita
às instalações da
empresa
Apresentação para a área de RH dos
propósitos da pesquisa a ser realizada
na organização.
3. Planejamento da pesquisa
em conjunto com a área
de RH
Coleta de dados, definição dos
part icipantes e agendamento das
conversas.
4. Coleta, leitura e análise
de materiais sobre as
empresas
Matérias publicadas em veículos
noticiosos, pesquisas internas e
materiais de comunicação interna e
externa.
5. Conversa com cada uma
das pessoas indicadas
Util ização dos questionários como f io
condutor para a conversa.
6. Transcrição da gravação
das conversas
Serviço contratado.
7. Envio da transcrição da
conversa para a pessoa
que dela participou.
Envio da transcrição da conversa para o
entrevistado e o convite para que ele
refl ita a respeito da conversa e, se
quiser, faça qualquer tipo de
modificação e comentário.
8. Investigação dos rituais Participação nos rituais que foram
citados ou apontados nas conversas e
que de alguma maneira distinguimos
como importantes para observar a
cultura da organização. A nossa
part icipação aconteceu naqueles ri tuais
25
em que nos foi permitido participar.
9. Ajustes nas transcrições a
part ir das devolutivas dos
entrevistados
Trabalho realizado pelos próprios
pesquisadores.
10. Última pergunta Envio de e-mail individual a cada um dos
entrevistados com a pergunta: “De tudo
o que você considera importante para o
sucesso da sua organização, se você
pudesse escolher um único aspecto que
tivesse que ser mantido a todo o custo
para que a empresa continuasse sendo
bem-sucedida no futuro, que aspecto
seria esse? ”.
4. RESULTADOS, ANÁLISES E DISCUSSÕES
4.1. ANÁLISES DAS CONVERSAS
Identif icamos em cada empresa um atrator específico que emerge quando
nos perguntamos sobre se haveria algo comum nas narrativas que
ouvimos e nos fazeres e ri tuais que observamos em cada empresa. E ao
nos fazermos essa pergunta, apareceram algumas hipóteses sobre
atratores que, depois, foram testadas nas narrativas, de modo que, a
part ir do nosso operar como observadores, podermos afirmar que o que
encontramos pudesse ser chamado de atrator.
Para efeito i lustrativo, selecionamos alguns trechos das conversas,
inseridos ipsis l i tteris . Embora tenhamos incluído como um anexo
separado deste documento todas as transcrições das conversas
26
realizadas nas empresas investigadas, procuramos incluir em nossas
conclusões uma amostra da voz de todas as pessoas com as quais
conversamos.
27
4.1.1. MAGAZINE LUIZA
Nome da Empresa: Magazine Luiza S/AOrigem: BrasileiraFundada: 1957Empregados: 24.000Ramo de Atividade: VarejoVolume de Negócios: R$ 9.7 Bilhões (2013)
Atrator - No Magazine Luiza, o atrator que nos pareceu mais forte é a
cultura familiar , elemento que aparece em muitos depoimentos:
“Mas ela”, referindo-se à fundadora, Luiza Trajano Donato, “ sempre tinha
vontade de voltar para Franca 5 e um dos objetivos, o principal pilar, era
gerar emprego para a família. Então eu achei muito interessante porque
não era ganhar dinheiro, era uma loja para gerar empregos.” (Luiza
Helena Trajano).
“Eu que peguei a geração anterior, quando eu entrei ela estava no
comando, a dona Luiza (Trajano Donato) , então o marido dela, o irmão,
era uma estrutura bem famil iar. E todo mundo obedecendo ela, uma
empresa bem matriarcal, de uma cultura matriarcal, todo mundo respeita
ela.” (Telma Rodrigues)
“E eu tenho muito orgulho por estar numa famíl ia. Eu sinto que isso aqui é
uma famíl ia. A gente briga também, mas a gente se ama. Clássica
famíl ia.” (Patrícia Sandoval Coutinho)
5 Franca é uma cidade brasi le ira s i tuada no estado de São Paulo, onde fo i fundada a Magazine Luiza
28
“Sempre é esse espírito que se tem na loja, de famíl ia, todo mundo se
ajuda e corre todo mundo para o mesmo lado.” (Andrio Acunha)
A forma como as pessoas se relacionam, mesmo que não façam parte da
famíl ia que fundou e controla a empresa, lembra um tipo de dinâmica que
se observa entre parentes, tendo na pessoa da (atual) presidente Luiza
Helena Trajano a figura da matriarca, aquela que dá a benção, aponta o
caminho, reconhece e, quando necessário, “puxa a orelha”. No Rito de
Comunhão, ri tual que descreveremos mais à frente e que pudemos
observar in loco , a presidente Luiza Helena nos pareceu exercer um papel
central – seja porque é a única sentada numa poltrona que fica bem
próximo ao palco, seja porque demonstra f icar muito à vontade para
provocar pequenas intervenções durante os cerca de 40 minutos do
encontro, aprovando e elogiando determinadas posturas e crit icando ou
demonstrando impaciência com outras, atitude que nós distinguimos como
transparência.
Narrativas - A principal narrat iva que fortalece esse atrator diz respeito a
cuidar das pessoas, especificamente, da “famíl ia Magazine Luiza”. O
documento “Auditoria de Cultura 2014”, elaborado como parte do processo
coordenado pelo Instituto Great Place to Work para selecionar as
melhores empresas para trabalhar, destaca a presença dessa narrativa na
polít ica de recrutamento, onde, em média, 80% dos postos abertos são
preenchidos por pessoas que já fazem parte da equipe. No documento
“Nosso Credo”, disponível no site da empresa, esse olhar para o humano
é ressaltado: “Nossa principal responsabilidade é com todas as pessoas.
Trabalhamos para elevar o seu nível de bem-estar e fel icidade, em prol de
um mundo melhor e pela evolução da humanidade... . Agimos com boas
intenções e um interesse genuíno, sincero, verdadeiro e autêntico pelo
29
bem-estar do outro.” Essas informações são corroboradas pela grande
maioria das pessoas que conversamos.
“Eu acreditei muito nessa proposta, que era fazer as pessoas mais fel izes,
poder financiar um produto que ela nunca sonharia em ter e uma forma
parcelada de vender esse sonho. Para isso que o Magazine serve.”
(Tatiane Tamires Alves)
“Tem um colega meu que trabalha aqui e a mãe foi para o nordeste. Ele
tinha férias para vencer ainda e a mãe estava numa situação crít ica e ele
tinha que ver a mãe. A empresa chamou ele e adiantou as férias dele para
ele ver a mãe. Entendeu? É um lado humano. Isso eu chamo de lado
famíl ia. Se eu quiser levar minha irmã para trabalhar, não sendo o mesmo
setor, eu posso.” (Waguiner Domingos)
“A gente luta muito, dá bolsa de estudos para quem quer estudar,
qualquer matéria, e não há processo de retenção. Você pode se formar
hoje em história e amanhã sair da companhia. É para ajudar a educação,
então elas têm chance de estudar, nós temos cursos e tem dialogo para
pedir ajuda .” (Luiza Helena Trajano)
“Recentemente eu estava no ponto de ônibus e sinceramente eu nem
lembrava dele, aí ele falou: ‘Caramba! Você ainda está na no Magazine
Luiza! Eu trabalho agora na empresa do lado. ’ Ele falou assim: ‘Mariza,
vou te dar um conselho como amigo, se você sonhar em pensar em sair do
Magazine Luiza, pensa muito bem, aqui do lado de fora você não encontra
nada igual. Essa foi a única empresa que eu encontrei que olhasse para a
gente! ’ Eu já tinha ouvido isso de outras pessoas que saíram. Porque a
empresa visa tanto o melhor para o colaborador, que se for necessário,
foram ajudados pela empresa e fizeram um acordo. Eles foram ajudados
30
até na hora de se desligar. Mas estes mesmos querem voltar.” (Mariza
Ferreira da Silva)
Fazeres - Quando observamos os fazeres no Magazine Luiza, nossas
abstrações sobre o que vimos, escutamos e sentimos são:
- Conversar:Observamos que as pessoas se sentem l ivres para expressar-se e podem
acessar qualquer nível hierárquico. As portas da diretoria f icam sempre
abertas e não há paredes, mas apenas vidros separando-a das demais
áreas do escritório central localizado no município de São Paulo (a sede
ficava originalmente em Franca, interior do Estado de São Paulo). Falar
com a presidente Luiza Helena é visto, inclusive, como um prêmio, na
medida em que os funcionários eleitos como destaque do mês são
convidados por ela para uma conversa pessoal onde revelam o que
fizeram para terem recebido esse reconhecimento. Muitos falam sobre o
sentimento de viver em uma dinâmica relacional de proximidade.
“Aqui a hierarquia existe, é respeitada, mas eu posso ir na sala da Luiza
Helena agora, se eu quiser, e falar com ela e isso não será considerado
um by-pass para a minha diretora ou minha gerente. E isso acontece
normalmente, a Luiza às vezes me chama, porque sabe que eu posso
resolver aquele problema para ela.” (Pedro Alvim Casemiro)
“Quando você pode falar com o presidente, com um diretor de cada área,
você tem um livre acesso, ninguém tem confl i to de trabalho, é um
ambiente aberto.” (Marco Antonio Borges)
“Se eu chegar agora e falar: ‘Eu preciso falar com a Luiza Helena’, eu vou
falar com a Luiza Helena. Você entendeu? Eu passo por todos os
31
diretores todos os dias e tenho o cumprimento deles.” (Gisela de
Chiacchio)
“Aliás é uma polít ica que nós temos, de portas abertas, todo mundo fala
com todo mundo, independentemente da posição que ele tenha. Primeiro
nós temos o disque-presidência, que é um canal de escuta, feito pelo
ombudsman interno, feito por ela (Luiza Helena) , por mim e a gente acaba
atendendo as denúncias. E hoje ela (Luiza Helena) criou um grupo
especial de auditoria... Os canais são muito abertos. A gente tem o nosso
portal, e-mail, telefone, rádio, TV executiva, tudo o que você pensar de
comunicação, tem o google apps, que dá para criar as comunidades, o tal
do whatsapp que as pessoas criam suas próprias comunidades e assim
vai. Todo mundo tem acesso a tudo.” (Telma Rodrigues)
- Equivocar-seDe maneira unânime todos disseram que o erro é aceito, mas não
qualquer erro. Há uma dist inção entre erros honestos e erros desonestos,
sendo que o primeiro tipo se refere àquele que percebe, ao viver uma
experiência posterior, que o que havia vivido como válido, no momento de
viver tal experiência, agora não lhe parece mais válido. O erro honesto é
visto como algo natural no processo de inovar, ainda que não tenhamos
percebido uma reflexão a respeito do erro como uma condição biológica
do viver humano. O mesmo erro que ocorre reiteradamente é visto como
incompetência ou falta de conhecimento e de treinamento de quem o
comete. Já o erro desonesto é explicado como um ato praticado, de forma
consciente, contra o patrimônio da empresa em desrespeito ao código de
conduta da empresa, como, por exemplo, roubar ou cometer algum ato
que possa ser interpretado como de assédio moral – e, para essa classe
de erros, não há alternativa à demissão.
32
“Uma das nossas polít icas é o erro honesto. O erro desonesto está
previsto no código de conduta, então quando ele acontece, que é o roubo,
a discriminação, o assédio moral, a lesão ao patrimônio da empresa ou ao
cliente, isso é tratado com processo de auditoria, e toda vez que tem que
fazer desligamento de um líder, o código está na mesa. Agora, os erros
honestos são aqueles que a gente entende que a pessoa fez no intuito de
acertar e que ela queria o melhor para a empresa. É uma ideia nova, um
procedimento que ela fez tentando acertar e houve o erro. Quando isso é
detectado, a pessoa é perdoada, digamos assim, ela continua, ela está
aqui conosco e a empresa toda apoia, o líder apoia, quando a gente vê
que a intenção é positiva.” (Telma Rodrigues)
“A gente costuma dizer que errar a primeira ou a segunda vez não é
burrice, mas a gente não condena ele, a gente condena a não
transparência. Ou ficar justif icando, não fui eu, foi alguém, ou foi culpa de
alguém. Eu mesma não condeno erro, assumo vários erros. A gente tem
que assumir, a gente é humano.” (Luiza Helena Trajano)
“A empresa é muito maleável. Acho que até demais. Outras empresas, a
gente sabe que o vendedor paga. Aqui não… Acontece muito de você
vender uma geladeira 220 (volts) e o cl iente queria 110 (volts). Ela vem
para a loja e ela vai ser vendida normalmente e sem que o vendedor tenha
que pagar nada.” (Gisela de Chiacchio)
“Somos inovadores, e quando se é assim você acerta um e erra outros.
Mas não posso permit ir que minha equipe erre sempre em cima do mesmo
ponto. Precisa de treinamento, entendimento e/ou redirecionamento.”
(Marcos Antonio Borges)
33
- Contratar e demitirO Magazine Luiza orienta seu foco de contratação para pessoas que
tenham o que, no segmento de varejo, comumente, se chama “perfi l de
vendas”. E quando esse perfi l é descrito em fazeres, aparecem com
destaque: ir atrás das respostas, não ficar esperando as coisas
acontecerem e gostar de pessoas. No documento “Culture Audit 2014”, a
maior valorização por parte da empresa recai sobre profissionais que
comparti lhem os mesmos valores, tenham sonhos e gostem de trabalhar
com e para as pessoas, acrescentando que aqueles que consideram que
servir aos outros é algo nobre têm mais chance de dar certo na empresa.
“Uma coisa que eu prezo muito é a pessoa ser proativa, ter interesse, ter
vontade, ter aquela disponibil idade para aprender, para fazer. Eu gosto
muito disso. Da pessoa que é proativa, que não fica esperando as coisas
acontecerem. Que busca aprender, que quer saber, que é interessada e
que sempre está buscando algo a mais. Eu acho que para um cargo...
para quem trabalha com vendas, com o público, isso é muito importante e
também ser uma pessoa que gosta de l idar com gente.” (Luciara Pitt)
Na outra ponta do ciclo de vida de uma pessoa como colaborador da
empresa, quando a pessoa escolhe, por sua própria vontade, se desligar
da empresa, alguns colaboradores afirmaram que ela pode vir a ser
contratada no futuro, caso deseje voltar a trabalhar na organização. Já o
processo de desligamento forçado está relacionado ao baixo desempenho,
entendido como o não cumprimento, desde a perspectiva de critérios da
própria organização e combinados com a pessoa, das expectativas a
respeito de como a pessoa faz o que faz na organização e o resultado de
suas entregas. Em situações descritas como parte desse domínio, a
empresa é vista como alguém que empreende todos os esforços para que
a pessoa que está apresentando, segundo determinados critérios, baixo
34
desempenho, possa corrigir esse desempenho de maneira a voltar a
atender as expectativas da empresa sobre o seu trabalho. A outra razão
declarada para o desligamento de uma pessoa da organização e que
surge em quase todas as conversas está relacionada ao domínio da
desonestidade, entendida como um tipo de dinâmica onde alguém realiza
algum tipo de atividade mesmo sabendo que não deveria fazê-lo.
“Uma das vantagens aqui também, você nunca vai ser deligada sem
acreditar que não te deram a oportunidade de você melhorar. Eles dão
várias oportunidades, o conselho (de funcionários) chama e fala o que
acha que deveria melhorar. Eles dão inúmeras chances de você tentar
melhorar a situação.” (Mariza Ferreira da Silva)
“Nós não somos uma empresa que não demite, e nem paternalista. A
gente conversa uma vez, duas vezes, mostra o caminho. Posso dizer que,
se um funcionário foi demitido, na última conversa que a gente tem com
ele, ele já sabe exatamente o porquê. De alguma forma ele não estava
preparado para aquele negócio, as vezes não está na essência dele ser
um bom vendedor. Às vezes você tem um bom planilheiro, que por mais
que ele se esforce ele não consegue entender a dimensão dos resultados
que você busca, por mais que se esforce. E quando fazemos isso,
fazemos com muito respeito.“ (Marco Antonio Borges)
“O que teve mesmo foi que a pessoa não se desenvolveu, não deu o
resultado que precisaria dar.. . A pessoa realmente f ica num patamar que
não tem evolução, não contribui, quando ela começa a não contribuir ela
começa a atrapalhar, aí a gente tem que fazer esse processo.” (Raquel
Faleiros)
35
“A gente sabe o que não pode ser feito. Exemplo: vender um produto fora
do valor real, muito abaixo do preço, porque é para alguém que você
conhece. Comprar produto durante a ‘Liquidação Fantástica’, (campanha
promocional) que a gente tem em janeiro, é extremamente proibido. É
falta grave, demissão na certa.” (Valdelice de Sousa)
“(Tolerância) de roubo é zero. Se descobre, é zero. Não tem perdão. Se
pede para voltar, não volta.” (Luiza Helena Trajano)
“As pessoas acham que o mercado de trabalho está muito fácil, e não é
assim. É muito difícil encontrar lugares que você gosta de trabalhar. Mas
por confl i tos que as pessoas têm em casa, motivos famil iares, ela acha
que melhor é escutar o sentimento dela e sair. E posteriormente se ela fez
um bom trabalho, a Magazine Luiza é uma empresa tão mãe, que ela
recontrata pelo seu histórico.” (Sergio Silva Oliveira)
- Reconhecer e celebrarPara as pessoas se destacarem, elas têm que fazer algo que, de uma
maneira ou de outra, seja visto como diretamente impactante sobre os
resultados quantitat ivos buscados pela empresa – isso decorreria de uma
combinação entre conhecimento (experiência e treinamento) e atitude
(especialmente, iniciativa e vontade de servir). Para isso, existem
inúmeras formas de reconhecer as pessoas, seja por meio de
recompensas financeiras ou não financeiras. A recompensa não
financeira, que surge como mais citada pelas pessoas, ocorre quando a
pessoa é denominada “funcionário destaque”, onde aquele que a recebe é
dist inguido diante do grupo, podendo “até” ser chamado para uma
conversa com a presidente Luiza Helena, algo que muitos afirmaram ser
de grande valor. A celebração aparece relacionada ao reconhecimento
individual ou coletivo (loja e regional), sendo realizada sempre em grupo e
36
com diversas configurações – desde dentro da célula de uma loja até com
a part icipação dos colaboradores de toda uma região. A competição pelo
reconhecimento é vivida como parte do jogo.
“Acredito que o poder está nas mãos de quem tem o conhecimento e faz
acontecer. Detesto gerúndio.” (Luiza Helena Trajano)
“A pessoa tem que apresentar resultados. Por exemplo, a faxineira tem
que entregar o ambiente dela l impo, que é a responsabilidade dela. E a
entrega a gente vê ela como um todo, não é um resultado obtido a
qualquer custo. Ele tem que entregar com qualidade, com atendimento, de
forma correta, não tem gol de mão.” (Paulo Morari)
“Têm os reconhecimentos por resultado, por entrega, e isso faz parte do
ganho dele. Você tem o salário, o que chamamos de parâmetro, o salário
fixo. Se ele f izer a função dele no final do mês, ele tem o dinheiro dele.
Se ele atingiu as entregas dele, aí tem um programa de bônus, de PLR
(Participação nos Lucros e Resultados), têm programas de
reconhecimento que não envolvem questões f inanceiras. Pelo bom
trabalho, pelo resultado, aí tem medalha, a gente leva ele lá na frente, vai
na ‘TV Luiza’, ele explica para os demais o que ele fez para atingir esse
objetivo, porque ele está lá...Tem o prêmio de gestão, por exemplo, se ele
faz uma gestão adequada da loja, se eles atingem todos os objet ivos, ele
ganha troféu, medalha, vai subindo no ranking.” (Paulo Morari)
“O nosso regional faz uma peneira, vê quais são os resultados mais
importantes e ele manda isso diariamente no e-mail dos gerentes. Sempre
destacando os melhores, nunca falando quem foi pior.” (Viviane Baggioli)
37
“A gente tem que dist inguir bem o que é competição. Eu detesto a
competição predatória, tanto é que aqui é proibido falar mal de
concorrente. A gente já teve um momento que quebrou muito concorrente,
a gente não aceitava fofoca, e eu procuro sempre aprender o que o
concorrente tem de melhor. E não tenho nada predatório, para acabar com
as pessoas. Agora, a competição de você querer vencer, de querer
enfrentar os desafios, de você a cada dia crescer mais, eu acho
saudável.” (Luiza Helena Trajano)
“Então esse mês eu fui eleita o destaque do meu departamento, através
de um curso que a gente está implantando, que as pessoas fazem online
por loja, e por outros motivos. E a Luiza Helena se interessou. Ai sim ela
pediu que eu fosse até a sala dela para mostrar esse projeto.” (Tatiane
Tamires Alves)
“Reconhecimento para mim é você me dizer parabéns! Eu sou uma pessoa
muito simples em ser motivada. Se eu fizer um detalhe e você disser que
você viu, conseguiu enxergar aquele detalhe, porque eu sou detalhista,
para mim já está muito bom, é suficiente.” (Sergio Silva Oliveira)
- CoordenarA coordenação do trabalho nas lojas se dá, sobretudo, por meio da
Reunião Matinal de Vendas, uma reunião diária e obrigatória com a
part icipação dos funcionários da loja, responsáveis cada um por uma área
da loja, e com foco no acompanhamento dos resultados comerciais e as
ações para atingi-los. Para uma tomada de decisão mais rápida, cada loja
tem um alto grau de autonomia e pode tomar decisões que busquem a
sustentabil idade da loja – neste aspecto, cada loja é entendida como uma
unidade autônoma que precisa ser lucrativa. O gerente é assessorado em
fazeres como contratação, demissão, reconhecimento e promoção por um
38
grupo que não tem, necessariamente, o papel formal de líder, e que é
eleito pelos próprios funcionários e forma o Conselho de Colaboradores,
iniciat iva criada em 1994 e bastante citada nas conversas com os co-
pesquisadores quando surge o tema da coordenação dos fazeres.
“Todo mundo tem muita l iberdade dentro da empresa para desenvolver
sua função e essa l iberdade é uma liberdade acompanhada, você tem
muita liberdade para fazer tudo." (Andrio Acunha)
“As lojas têm um conselho de colaboradores que ajuda a fazer a gestão da
loja. Você tem além do gerente, da área de apoio, estoquista e essa
mesma equipe que ajuda a contratar e nas dif iculdades, ajuda a demit ir, é
um grupo de apoio à gestão da loja, eleito pelos próprios colaboradores, é
uma representação daquele núcleo.” (Marcos Antonio Borges)
“O papel deles (Conselho de Colaboradores) é ajudar a manter a cultura,
e estar atento aos funcionários. Como eles são eleitos pelo grupo, eles
funcionam como a ponte do grupo. E no momento das confraternizações,
os ri tos, e isso é tudo responsabil idade deles.” (Luiza Helena Trajano)
“Não tem gerentes. Tem gerente constituído, e esse grupo de apoio ao
gerente, de apoio à equipe, são pessoas que não tem cargo de liderança,
um vendedor, um caixa... E esse grupo apoia os gerentes nas decisões da
loja e ajuda na contratação, na demissão, na avaliação da equipe, na
preservação da cultura dentro daquela unidade.” (Telma Rodrigues)
Rituais - Entre os rituais que observamos, o ri tual da Reunião Matinal de
Vendas é uti l izado para comparti lhar o que está acontecendo na loja e o
que deve acontecer para os planos serem atingidos, ou seja, como dito
anteriormente, serve para coordenar os fazeres nas lojas; o Rito de
39
Premiação, que reconhece os que atingiram os melhores resultados em
vendas; a TV Luiza, semanal, ut i l izada basicamente para treinar e
comunicar campanhas, promoções e estratégias de vendas. De todos os
rituais que observamos, no entanto, o que mais nos chamou a atenção e o
que mais parece fortalecer o que dist inguimos como atrator é o Rito de
Comunhão, que é realizado todas as segundas-feiras pela manhã em
todas as unidades da companhia, com a coordenação dos próprios
colaboradores, que se dividem através de uma escala de apresentações.
O Rito de Comunhão segue um roteiro base, que prevê a comunhão com a
Pátria (canta-se o Hino Nacional), com a empresa (canta-se o Hino do
Magazine Luiza) e com o que Luiza Helena chama de Absoluto (reza-se a
oração cristã do Pai Nosso), o comparti lhamento dos resultados, as
principais notícias da imprensa e a celebração por resultados ou datas
comemorativas. O Rito de Comunhão ou “Ritão” aparece como central em
todas as conversas que tivemos quando perguntamos sobre os principais
rituais que colaboram para a conservação da cultura do Magazine Luiza.
Chama a atenção, porém, o surgimento de uma emoção que nós
dist inguimos como “obrigação”, quando perguntamos às pessoas se a
part icipação é por convite ou convocação. No caso dos líderes de lojas,
todos são obrigados a participar. Se fôssemos elencar um único ritual
para representar a força do atrator da empresa, seria, portanto, o Rito de
Comunhão.
“É realizado simultaneamente em escritórios de negócio, centro de
distribuição e lojas. Nele part icipam todos os líderes e equipes, é dividido
por fases e quem conduz é parte da equipe. Aqui no escritório, uma
semana é a área financeira, outra operação, outra auditoria, todos têm
oportunidade de fazer o ri to. Nele a gente canta o hino nacional em
respeito à pátria em que estamos inseridos, o hino da empresa que é uma
forma de respeito e de agradecer a companhia pelo momento em que
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vivemos, e tem as dinâmicas, que são legais, pois cada área prepara a
sua, com o motivo, o propósito. A equipe passada trouxe a questão da
água, do racionamento, o que cada famíl ia pode fazer para economizar
mais água, qual a sua contribuição. Outro dia t ivemos sobre segurança do
trabalho. Isso enriquece a companhia e as pessoas. Falamos também
sobre resultado, traduzimos o resultado do dia, o que vem pela frente,
quais as campanhas que vão acontecer, você alinha as pessoas, mostra a
direção da companhia, trabalha a questão dos números. Uma coisa bem
ampla.” (Marco Antonio Borges)
“Você fica ciente de tudo. Dos próximos passos da empresa, do que a
empresa está entregando de resultado. Inclusive, eu tenho que levar meus
resultados. Eu apresento os resultados da área, então acho que é o
momento de alinhamento global, acho fantástico isso, tem que existir, tem
que acontecer mesmo.” (Pedro Casemiro)
“Acho que o ri to é muito importante porque é uma ferramenta de cultura. ”
(Raquel Faleiros)
“Não é todo dia que você consegue se comunicar com todo mundo, então
um dia de mais comunicação, integração, brincadeiras, ele traz mais a
junção da equipe, um contato. Em muitos lugares é diferente, você passa
e não falam bom dia, se a pessoa tá de mau humor viram a cara para
você. Ajudam muito essas reuniões matinais, o hino da empresa também é
muito motivacional, a gente bate palma e ai já começa a descontrair.”
(Sergio Dias de Oliveria)
“Há 20 anos é feito em todos os lugares, todas as segundas-feiras e é
obrigado a presença de todo mundo aqui e em Franca, porque tem que dar
o exemplo. Obrigado assim, ninguém olha se vem, mas a gente diz que é
41
obrigado. Agora, na loja, os líderes são obrigados, como eu parto do
princípio que nós somos espelhos para a loja, a gente fala que é obrigado,
mas ninguém controla quem vem ou não vem.” (Luiza Helena Trajano)
“Não é obrigatório, mas eles incentivam que todos compareçam. E todos
comparecem.” (Vaguiner Domingues)
“É convite. Na verdade, eu nunca vi alguém ser forçado a fazer nada
aqui...A não ser que o gerente fique falando no ouvido dele. Ali é uma
forma de fixar. Mas é sempre convite. Na realidade já virou hábito, todo
mundo sabe mesmo sem convite, que vai ter. Não existe não ter essa
reunião por algum motivo.” (Tatiane Tamires Alves)
“O rito é opcional, se você não se sente à vontade com a equipe, não é
obrigatório. Mas quem não part icipa é sinal que não está bem. Porque é
dif íci l quem não querer confraternizar com a equipe.” (Viviane Baggioli)
“Não é todo mundo que concorda em cantar o hino nacional, parar um
pouco do seu dia. E isso você não ensina. Ou a pessoa está aberta, tem
essa facil idade de entender que isso é um processo que vai ajudá-la a
evoluir, isso você não ensina, tem que estar aberta. O que a gente mais
procura identif icar na minha área é muito isso, o quanto essa pessoa é
aderente a nossa forma de ser.” (Paulo Morari)
“O rito é para você ficar entrosado. O foco é a união.” (Mariza Ferreira da
Silva)
“(De todos os rituais) O que eu mais gosto mesmo é o rito. Me dá uma
energia, começa a semana bem para mim.” (Patrícia Sandoval)
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Do que não se pode abrir mão - Ao refletirem desde uma pergunta que
encaminhamos, o que as pessoas escreveram que não se pode abrir mão,
de jeito algum, para que a empresa continue f luindo em coerência com o
seu bem-estar traz, mais uma vez, narrat ivas diferentes e que, se
desejarmos, podemos associar ao principal atrator identif icado para o
Magazine Luiza, a cultura familiar:
“O único aspecto que considero ‘pétreo’ para o futuro e,
consequentemente, para a perpetuidade do Magazine Luiza é a
preservação dos valores essenciais da sua cultura: respeito genuíno às
pessoas acima de tudo.” (Marcelo Silva)
“Eu escolheria a cultura mesmo (jeito Luíza de ser) porque ela é a nossa
base de existência. Temos que evoluir como empresa e como negócio,
isto toda empresa busca e sem isto morreremos. Mas o pilar da cultura
tem que continuar exist indo, senão não é Magazine Luíza, seria outra
empresa.” (Raquel Faleiros)
“Entendo que o maior valor a continuar no Magazine Luiza é o respeito
pelas pessoas, sejam, colaboradores, cl ientes, fornecedores, seguindo
nosso Regra de Ouro: Faça aos outros o que gostaria que fizessem a
você.” (Telma Rodrigues)
“Eu acredito que o aspecto que deve se manter é o foco total no cl iente.
Essa preocupação transversal vai continuar incentivando as diversas
áreas da empresa a pensar em soluções, serviços e ações com foco na
experiência do nosso cl iente. Eles são fundamentais para a existência e
prosperidade do negócio.” (Pedro Cassimiro)
43
“A Cultura da companhia. Os valores que acreditamos e praticamos é o
que temos de mais posit ivo. Eles resumem todo nosso modo de agir, como
valorização das pessoas e empreendedorismo, entre outros. A volta à
cultura do dono voltou a ser praticada e valorizada em todo o mundo,
organizações que perdem a sua cultura perdem a sua essência, por isso,
temos no Magazine Luiza uma busca incessante para que a cultura esteja
viva em cada um de nossos colaboradores.” (Luiza Helena Trajano)
4.1.2. VAGAS TECNOLOGIA
Nome da Empresa: Vagas TecnologiaOrigem: BrasileiraFundada: 1.999Empregados: 160Ramo de Atividade: Tecnologia / Recursos HumanosVolume de Negócios: N/I - crescimento médio de 25% a.a.
Atrator - Na Vagas Tecnologia, o atrator que nos pareceu mais forte é a
cultura baseada na vivência de valores compart ilhados, que aparece em
vários depoimentos e não só no testemunho de um dos fundadores, Mario
Kaphan, sendo que, para efeito de ilustração, na conversa que
mantivemos com ele a palavra valor apareceu 48 vezes.
“A grande fortaleza e que é a razão chave para o crescimento forte que a
gente teve em todo o tempo foi criar um ambiente onde as pessoas
vivenciam os valores compart ilhados… E vivenciam porque têm que tomar
decisões no dia-dia e, na tomada de decisão, vivenciar os valores
implícitos nessas decisões. E a gente citou isso como fator chave de
sucesso, na medida em que o nosso cl iente percebe essa consistência de
valores e aí nos reconhece como um parceiro confiável, e a experiência
44
da Vagas foi crescer mesmo a partir da conquista da confiança. E essa
conquista é basicamente como resultado do reconhecimento da vivencia
de valores… A gente achou muito redutor escolher alguns valores como
sendo os valores da empresa… Têm muitos valores que nem estão
explicitados, eu tomo a decisão, eu faço a argumentação, entro em
controvérsia com algumas pessoas, a gente constrói um consenso, mas
não obrigatoriamente todos os valores implícitos naquela decisão estão
claros, explicitados. É claro que os valores básicos, honestidade, etc. e
tal, que são chave para um processo selet ivo, escolher pessoas que
comparti lham esses valores básicos. Mas a coisa é muito mais
sofisticada, porque a questão não é o valor em si. A questão é a vivencia
do valor. Porque é nesse processo que ele ganha vida.” (Mario Kaphan)
“Se eu vou gastar um terço da minha vida trabalhando, que seja por algo
que faz sentido para mim. Pagar conta, qualquer trabalho paga conta. Se
for fazendo o que você gosta, é melhor ainda. Acho que aqui na Vagas
para a maioria a ideia é essa.” (Roni Uliana)
“O bri lho nos olhos contagia, e isso contribui mais do que as análises que
eu faço; claro que as análises contribuem, mas o que a pessoa vivencia e
o que os demais vão vendo pelo exemplo, acho que isso contagia.” (Sylvia
Fernandes)
“O propósito do Vagas preza muito os valores. Toda empresa está no
mercado para ganhar dinheiro, tem um foco comercial, mas os valores do
Vagas me chamam muito a atenção.” (Tatiane Neves)
A forma como as pessoas se relacionam é a de colegas que vivem em
uma comunidade democrática, onde todos têm, em princípio, os mesmos
direitos e deveres, são líderes em alguma circunstância e que têm como
45
l íder inspirador um dos fundadores da empresa, Mario Kaphan. E esse
sentimento, em algumas conversas, também aparece como dinâmicas
relacionais que lembram o que ocorre numa famíl ia ou entre amigos.
“Acho que o Vagas existe por um objetivo comum de uma comunidade
engajada. No fundo, a gente quer fornecer ferramentas para os RHs,
promoverem o encontro das melhores empresas com as melhores
pessoas.” (Fernanda Diez)
“Quando entrei aqui, entrei na limpeza, já me apaixonei de cara, pois em
outros lugares que trabalhei como empregada doméstica, na l impeza, é
como ser invisível, e aqui eu vi que as pessoas me enxergavam, eu
falava: Mas gente, eu sou só uma faxineira, e as pessoas me respondiam:
‘Não, aqui você é igual ao Mário, que é o dono da empresa. Você tem o
mesmo valor que ele. Você é tão normal, tão ser humano, com qualidades
e defeitos como qualquer um.” (Gabriela Oliveira)
“O sentimento que eu tenho aqui é como se eu estivesse na minha casa,
como se fosse a minha famíl ia. O Mário (co-fundador) eu tenho como um
pai, a Isomura (RH) cada dia mais ela é minha irmã.” (Fernanda Diez)
Narrativas - A principal narrat iva que fortalece esse atrator diz respeito
ao modelo de gestão horizontal, que não nasceu com a empresa, mas foi
a expressão que ela encontrou para melhor material izar o seu atrator.
“A gente é horizontal porque a gente quer preservar a essência da
empresa, que é esse ambiente de vivência de valores comparti lhados.”
(Mario Kaphan)
46
“A Vagas era bem pequenininha e sempre teve essa coisa de todo mundo
falar com todo mundo que está al i perto, tudo era decidido em conjunto, e
a ideia da gestão horizontal era não se perder isso de todo mundo estar
ciente de tudo, decidir tudo em conjunto. E aí se chegou na gestão
horizontal pela experiência, não foi pensado primeiro num método e
depois a gente viu que era legal.” (Alan Barros)
Fazeres - Quando observamos os fazeres no Vagas Tecnologia, nossas
abstrações sobre o que vimos, escutamos e sentimos são:
- ConversarAs pessoas são o tempo todo não apenas estimuladas a falar, mas,
especialmente, a confrontar – para usar a expressão que eles empregam,
“abrir uma controvérsia” - que ainda é um papel muito próprio do Mario
Kaphan, co-fundador da empresa. Quem confronta (ou abre controvérsias)
nos pareceu mais valorizado que aquele que não confronta.
“Com a presença do fundador, ela (a reunião) gera muita controvérsia, o
Mario nos instiga muito a isso e é muito interessante, e a gente tem que
aprender ao longo do tempo a l idar com isso.” (Luciana Santos Landin)
“Aqui tem aquela coisa do convencer, você precisa convencer as pessoas
da sua ideia. Então quem tem facil idade com isso, consegue talvez,
implantar mais coisas. E quem não tem, tem que aprender de certa forma,
a desenvolver.” (Franciel ly Boni Alves)
“A gente está sempre se questionando, deu errado, a gente sabe, todo
mundo discute e a gente discute muito na área, tem algumas brigas às
vezes, mas é um negócio que a gente confia um no outro o suficiente para
saber que a pessoa não está falando aquilo de maldade.” (Débora Duarte)
47
“Mesmo sabendo que a ideia não é funcional aqui no Vagas, as pessoas
se apegam às suas ideias. Isso gasta muita energia: insistir ou abrir uma
controvérsia por algo que você sabe que não funciona.” (Tatiane Neves)
“Todo mundo tenta conversar para ficar na mesma página e fazer a coisa
dar certo.” (Alan Barros)
- Equivocar-seAo conversarmos sobre o errar, foi unânime a maneira natural como as
pessoas referiram-se a essa dinâmica, correlacionando-a de maneira
muito direta ao processo do inovar. Por outro lado, e mesmo que a
controvérsia seja vivida como uma dinâmica comum e até desejável dentro
da organização, também apareceu a dif iculdade em aceitar a crít ica
quando da ocorrência de um erro.
“Temos uma característica que, engenheiro que sou, tem a questão
pratica, pragmática, a coisa da aceitação também, aceitação da
imperfeição, das limitações, também faz parte de um processo de
construção, faz parte da vida.“ (Mario Kaphan)
“Na verdade, existem erros, que dependendo de quem olha o erro, é de
um tamanho diferente, então têm várias histórias. Um mesmo erro a
pessoa te dá um toque, sentada ao seu lado: ‘olha, isso não é assim.’ E
outra pessoa olhando para o mesmo caso vai querer convocar uma
reunião com todos para falar sobre aquilo.” (Alan Barros)
“Eu acho que a gente l ida muito bem. Porque tem a coisa da gente confiar
um no outro, né, então a gente sabe que se você errou, não foi um
negócio de propósito e desleixado. É uma coisa que acontece, coisa que,
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beleza, aconteceu e a gente aprendeu com esse negócio, e vamos fazer
de outro jeito da próxima vez.” (Débora Duarte)
“Como esse ano foi um ano de muitas mudanças, com essas reuniões de
gestão as áreas começaram a olhar para os próprios erros. Ver a
deficiência de entrega, de números, enfim, que precisavam melhorar.
Nesse ano o erro foi muito mais aceito, eu entrei na metade do ano
passado, e via uma certa resistência. Quando falávamos mal do site, era
como se estivesse falando mal da empresa, eles não recebiam isso como
se a gente quisesse melhorar o site, e não apenas para crit icar.”
(Franciel ly Boni Alves)
- Contratar e demitirContratar e demitir são funções da equipe, e a área de RH tem apenas a
função de facil itador desse processo. A contratação procura ser a mais
focada possível em valores, de modo coerente com o atrato, sendo que a
narrativa sobre gestão horizontal funciona, nesse caso, como outro
grande atrator. Gente que não quer mais ter chefes vê no Vagas o
paraíso, mas todos com quem conversamos gostam de repetir que no
Vagas é realmente verdade que cada um pode fazer o que quer, mas ao
contrário do ditado popular que reza que “eu faço o que quero e ninguém
tem nada com isso”, no Vagas todo mundo tem tudo com isso. Como o
poder está na equipe e não no indivíduo, ocorre também algo curioso, que
é o insucesso de perf is muito autorais e individualistas, que costumam ser
bastante valorizados em muitas organizações, mas que no Vagas são
considerados danosos. E esse não entendimento de um modelo baseado
em autonomia e colaboração é um dos principais motivos para que ocorra
uma demissão, processo que as pessoas definem como longo, cansativo e
doloroso.
49
“O processo (de contratação) é semi convencional. Ele tem as etapas que
a gente tem no mercado. A diferença é que onde entra o gestor entra a
equipe. São pessoas que têm tudo a ver com isso que identif icam a
necessidade de uma nova pessoa. Elas vão discutir, pensar no perfi l e
abrem a vaga com o RH.“ (Érica Isomura)
“Acho que o maior diferencial é que ela te contrata por quem você é, não
só o que você tem a oferecer como técnico, mas como pessoa que
comparti lha os mesmos valores. Não é da boca para fora, isso é vivido
mesmo, fica claro no processo seletivo que estão contratando a sua
pessoa no completo, não só pela sua contribuição profissional. Você não
se sente compelido a ter que se transformar e se moldar, lógico que você
tem que se adaptar ao sistema, mas não ferindo os seus valores para se
encaixar num lugar. Isso eu senti que nunca precisei fazer.” (Alan Barros)
“A gente toma o cuidado de tentar contratar pessoas que entenderam o
modelo de gestão de verdade, que tem um processo mais longo do que as
outras empresas inclusive, para ter a certeza de que ela vai se adaptar
aqui.” (Débora Duarte)
“Somos uma empresa horizontal, com gestão mais flexível, sem chefes e
sem hierarquia - um diferencial competit ivo na hora de contratar e reter
profissionais, principalmente de tecnologia. Eles podem fazer home office,
eventualmente morar em outra cidade, vir para cá alguns dias na semana,
ou alguns dias no mês.” (Daniel Menin)
“O pessoal conta que teve um caso recente de uma menina que foi
desligada de um dia para o outro e ela ficou em choque, porque ela não
imaginava, ela foi pega de surpresa e questionou porque ela não tinha
sido avisada antes. Então é dif íci l você olhar para seu amigo e demit i- lo
50
porque ele não está mais agregando na sua equipe, se o seu trabalho está
sendo prejudicado por causa dele. Espero não ter que passar por isso.”
(Nadia Fuzinato)
“Tinha um cara que era muito focado, era uma das pessoas que mais
trazia resultado dentro da área. Mas ele não vive a cultura, ele não se
compromete com a gestão, não quer dar feedback, não abre controvérsia.
Então não dá para eu dizer que esse cara contribui com a missão da
empresa. Ele tem um foco talvez em trazer o resultado para a empresa,
mas só isso não quer dizer que ele contribui com a missão.” (Érica
Isomura)
“Podem acontecer alguns casos onde o perfi l da pessoa não é o correto
para operar numa estrutura horizontal e haja uma certa acomodação, e,
como não tem ninguém puxando (um gestor), tem-se um nível de entrega
incompatível com a capacidade da pessoa.” (Sidney Monreal)
“Se você está sempre em dinâmica com a sua equipe, você fazendo
errado, as pessoas te alertando e você não melhora, você continua a
bater o pé, e em tudo você está certo, você cria uma tensão ali dentro. As
coisas não vão para frente por sua causa, ou você está esperando alguém
mandar você fazer algo e você não está fazendo nada, você vai ser
desligado por causa disso.” (Débora Duarte)
“Para desligar, precisa ter aquela certeza absoluta de que tudo foi dito o
maior número de vezes possível, que a pessoa está cansada de saber e
mesmo assim nada aconteceu. É uma coisa cansativa mesmo. Toda vez
que a equipe se reúne para ter uma decisão dessa, só depois isso vai
para o RH, e a primeira pergunta é: vocês falaram para essa pessoa?
Tudo o que está sendo dito aqui foi dito para ela antes? O essencial é
51
isso, tem que estar tudo às claras, todo mundo sabendo de tudo o que foi
dito, tentar resolver até o final.” (Alan Barros)
“Se ela não compart ilha desse mesmo propósito, ela não vai se adequar.
Senão isso vai se desenrolar em vários problemas internos de gestão. O
técnico a gente desenvolve, mas a parte psicológica, que faz com que ela
venha trabalhar independente de benefícios e remuneração, que ajude a
empurrar a empresa para o lado que ela está indo, se não tiver essa
adequação, ela não fica. E geralmente essas pessoas acabam sendo
demitidas pela própria equipe.” (Daniel Menin)
“Me destacar demais não me leva a lugar algum, eu não vou virar um
líder, um diretor. Então quando me destaco e saio da zona da
comunidade, eu começo a pensar mais em mim, no que eu estou fazendo
e aí deixo de fazer entrega e perco o senso de equipe, de comunidade, é
quando a pessoa é desligada.” (Luciana Santos Landin)
- Reconhecer e celebrarUma pessoa é reconhecida no Vagas com mais frequência quando ela
apresenta um comportamento mais participativo e extrovert ido, levanta
“controvérsias” e quando visivelmente toma a frente dos projetos, do que
propriamente quando apresenta um desempenho, digamos, técnico, o que,
muitas vezes, dif iculta que os que apresentam comportamentos mais
tímidos sejam reconhecidos. E o reconhecimento financeiro só foi
mencionado para distinguir o Vagas de outras empresas do mercado, ou
seja, como uma explicação para um modelo que não reconhece o
desempenho com prêmios em dinheiro. No que se refere à celebração,
pouco apareceu dessa dinâmica em nossas conversas e, quando ela
apareceu, foi para ref letir que as pessoas têm celebrado pouco.
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“As pessoas percebem quando você está a fim de fazer as coisas. Vejo
um problema, espera aí, vamos atrás, e isso f ica muito claro, como não
tem hierarquia, a pessoa pode assumir o compromisso com o problema.
Se eu vejo um problema, eu posso tomar a frente e resolver, posso
levantar a lebre, e isso, eu acho, é muito bem visto.” (Wesley Barreto).
“Às vezes um cara como eu tem mais dif iculdade de fazer uma
apresentação, sou mais introspectivo, e talvez fique mais escondido. Essa
questão da extroversão, do carisma, ter mais cara de pau mesmo para
expor sua ideia, não ter medo de ser rejeitado ajuda bastante.” (Alan
Barros)
“Tem gente que é mais quiet inha, mas que a gente sabe que vai resolver o
meu problema. Tem muito isso, porque tem muito e-mail. Às vezes a
pessoa não fala bem, mas vai lá, te manda tudo e é super prestativa.
Acho que tem várias maneiras da pessoa conquistar a confiança da
comunidade, dando uma ideia bacana, não precisa falar muito, apenas a
chave da coisa, e acabou. Não tem o que discutir se faz todo o sentido do
mundo. Tem como conquistar o seu lugar, ser um ponto de referência
dessa forma também.” (Franciel ly Boni Alves)
“Tem gente que é melhor de argumentação e outras não são tão bem, tem
gente que tem mais experiência com um determinado assunto, onde se
destaca. Tem gente que é simplesmente uma pessoa legal, agradável.
Têm pessoas que é bom estarem na sala de reunião, porque são mais
concil iadoras, então têm várias maneiras de você se destacar. Têm alguns
que se destacam um pouco mais, mas é uma soma de coisas.” (Roni
Uliana)
53
“A gente tem dificuldade hoje em dia na Vagas de avaliar entregas. O
processo de avaliação avalia alguns eixos como Vivência da Cultura,
Visão de Negócio, Competência Técnica e Foco em Resultado. E
entregas, associadas a esse último eixo, é um item que a gente não
conseguiu ainda avaliar direito, ou seja, é uma das pedras no nosso
sapato.” (Sidney Monreal)
“O reconhecimento que aparece tal como entendido pelo mercado tem que
vir do chefe, tem que vir de cima. E aqui não tem cima. Então tem que
nascer da própria equipe... Tem que ser autêntico, e ser autêntico
significa que é uma distorção fazer isso de forma estruturada.“ (Mario
Kaphan)
“Somos muito crít icos em relação ao que a gente faz e celebramos
pouco.” (Érica Isomura)
“Por mínimo que seja o resultado que a gente obtenha, a gente tem que
comemorar, senão a vida f ica chata. Esses dias, uma pessoa da equipe, a
Ivana, conquistou um cliente de uma mensalidade alta, e foi um esforço
que ela fez, e ela se dedicou para aquilo. E ela me falou que tinha
conseguido e ia assinar contrato no dia seguinte. Trouxe um champanhe,
e falei: Gente, vamos tomar champanhe amanhã! E eu gosto disso.”
(Fernanda Diez)
- CoordenarNo Vagas, seguramente, é onde a palavra gestão aparece mais vezes.
Seja para explicar um modelo que abdica de chefes, seja para demonstrar
que existem várias formas de se fazer a coordenação das atividades, a
empresa parece respirar gestão. E essa coordenação é baseada na
construção permanente de consenso, o que significa que qualquer pessoa,
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a qualquer momento, pode tomar uma decisão sozinha baseada no
pressuposto do consenso, assim como questionar uma decisão tomada
por outra, mesmo que ela não seja especialista no assunto. Isso cria uma
complexidade a mais, que tanto pode fortalecer uma decisão, na medida
em que permite que muitos participem dela com diferentes perspectivas e
possibil idades, quanto enfraquecê-la, na medida em que o tempo que se
leva para chegar ao sonhado consenso nem sempre é visto por todos
como algo natural e aceitável. Qualquer que seja o caso, no entanto, as
pessoas dizem se sentir muito empoderadas na tomada de decisão. E
esse poder é visto por algumas pessoas entrelaçado com uma emoção
onde um se sente superior ao outro e que, para efeito de simplif icação,
estamos chamando de vaidade.
“O fato de você não ter um horário, não ter um chefe, o fato de ninguém
chegar para você e dizer ‘você tem que fazer isso’, te dá uma liberdade
tão grande, que você passa a ser incrivelmente mais responsável. Porque
se eu não tenho um horário, qual é o meu horário? Eu tenho que parar e
pensar qual é o meu horário, eu tenho responsabil idade de fazer meu
horário seja lá qual for. Se ninguém me der o que fazer, eu tenho
responsabil idade de ter o que fazer e que faça sentido dentro de um
ambiente, comunidade e objet ivo.” (Fernanda Diez)
“Não ter chefe signif ica que você precisa ter maturidade para l idar com
seus colegas, para organizar sua agenda, para assumir suas tarefas, os
seus projetos. Não é a coisa mais simples do mundo, não é sempre às mil
maravilhas, e tem gente que não tem perfi l para isso.” (Laura Ammann)
“Você tem muita l iberdade com responsabilidade para entender como a
empresa funciona e a se intrometer em outras áreas.” (Franciel ly Boni
Alves)
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“Administrar, talvez, os egos de todos, acho que é a parte mais difíci l . A
gestão horizontal el imina a ´puxada de tapete` por que os cargos não
existem. Mas o que eu acho que não se observou ainda é que a
horizontalidade não acaba com a vaidade, que é uma coisa que todo
mundo tem, em menor ou maior grau. É parte do ser humano e não pode
ser ignorada. Uma gestão diferente não tem esse poder para extinguir a
vaidade. A competição existe. Só acontece de uma forma que a gente
ainda não entende.” (Alan Barros)
“O jogo de poder claro que existe, são pessoas, o ego existe. Mas é com
certeza onde o jogo de poder é muito menor, é muito mais prazer de
construir uma coisa relevante de verdade. E tem pessoas que já
aprenderam de fato o prazer que é perder uma boa discussão. Aquela
coisa do: ‘Que legal, essa ideia é muito melhor que a minha!’ Esse
negócio da construção que é meio impossível num ambiente onde a
ascensão profissional é a ascensão da hierarquia, ascensão da profissão,
fazer cada vez mais. Então claro que tem, impossível não ter numa
comunidade humana essa coisa de poder. Mas ela é muito menor do que
num ambiente típico empresarial.” (Mario Kaphan)
“Acho que um dos aspectos fortes desse modelo de gestão é evitar uma
série de atri tos que você tem em modelos hierárquicos, como sonegação
de informação, contratação de pessoas menos capazes para que não
ameacem a minha posição, que é um aspecto que gera muito atri to. Quem
trabalha em empresa grande percebe que essas ações atravancam muito
o dia-a-dia da empresa.” (Sidney Monreal)
“Mas acho que funciona porque todos caminham pelo mesmo objetivo,
então todos entram com um ideal de que tem que funcionar de alguma
56
maneira, pode demorar algum tempo, mas estão todos com o mesmo
objetivo.” (Tatiane Neves)
“Na prática é um pouco complicado, são reuniões longas que muita gente
fala, mas na hora de fazer a coisa trava. É muito dono para pouca coisa,
então na distribuição de tarefas, a coisa dá uma travada.” (Nádia
Fuzinato)
Rituais – A Vagas Tecnologia é uma empresa com muitos ri tuais
presenciais, especialmente, reuniões – reuniões de áreas, de comitês, de
direcionadores estratégicos, de imersão de planejamento estratégico,
entre outras. Quando observamos esses rituais, tentamos identif icar
algum ritual que pudesse ser mais representativo do atrator e acabamos
por concluir que o que fortalece de fato a cultura de vivência de valores
comparti lhados não é um ritual em particular mas a forma como o conjunto
de reuniões da empresa está organizado em uma agenda pública para
todos os colaboradores, onde nos chamou a atenção o fato de que
nenhuma das reuniões regulares - em sua grande maioria, quinzenais -
acontece no mesmo horário que outra, de modo a que qualquer
colaborador possa participar de qualquer reunião, independentemente da
função ou tempo de casa. É esse modelo de part icipação livre e ativa de
todos que permite a vivência e o compart ilhamento de valores,
estabelecendo um novo papel para a área de Recursos Humanos que, ao
“perder” suas funções como gestora, opera de modo mais consult ivo e
menos controlador ou executor. Outro aspecto que nos chamou a atenção
foi, mesmo que praticamente todas as pessoas com as quais conversamos
reconheçam na f igura do Mário Kaphan, co-fundador da empresa, a
referência principal do modelo de gestão e da vivência dos valores
comparti lhados, os ri tuais, na maior parte das vezes, acontecem sem a
presença dele.
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“O Mario, um dos sócio-fundadores, um dos responsáveis por gerar essa
cultura horizontal, e as pessoas passam por ele, envolvem ele nas
decisões, mas quando ele tira férias, a empresa continua funcionando,
nada para, as coisas continuam 100%.” (Roni Uliana)
“Nós do RH acompanhamos todas as reuniões de gestão. Faz parte do
nosso escopo estar dentro de todas as reuniões.” (Érica Isomura)
“Se você não part icipa, você perde muito da essência da empresa, porque
é onde a gente vive a comunidade, é dentro dessas reuniões, é onde está
a diferença da Vagas para as outras empresas, se não participa disso,
não participa dessa experiência.” (Nádia Fuzinato)
Do que não se pode abrir mão - Ao refletirem desde uma pergunta que
encaminhamos, o que as pessoas escreveram que não se pode abrir mão,
de jeito algum, para que a empresa continue f luindo em coerência com o
seu bem-estar traz, mais uma vez, narrat ivas diferentes e que, se
desejarmos, podemos associar ao principal atrator identif icado para o
Vagas Tecnologia, a cultura baseada na vivência de valores
comparti lhados.
“O que deveria se mantido, a todo custo, é o propósito da empresa:
perseguir sua visão de mundo ideal ( ‘Pessoas escolhendo as melhores
empresas. Empresas escolhendo as melhores pessoas.’) sem nenhuma
cobrança de valor a candidatos. Um propósito nobre em busca de um
mundo melhor para todos de uma maneira justa e democrática.” (Daniel
Menin)
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“É uma empresa em que é permit ido experimentar, errar e aprender com
os erros, e todos têm tudo a ver com isso. Pensei justamente em ‘alma’ da
empresa, algo ligado a valores, como o aspecto mais importante.” (Sylvia
Fernandes)
“Acredito que esse único aspecto que deveria ser mantido para garantir o
sucesso da VAGAS.com, na minha opinião, seria a gestão horizontal. Esta
já é uma marca registrada da empresa e responsável por grande parte de
sua visibil idade. Além disso, o modelo propicia um ambiente de interação
e tomada de decisão que, apesar de ter seu lado negativo, funciona muito
bem com os colaboradores que trabalham na empresa.” (Laura Ammann)
“Do meu ponto de vista, se as pessoas não t iverem as competências e
valores corretos e não estiverem engajadas em fazer o melhor de si, não
existe o que se faça que impeça a situação de se deteriorar a longo
prazo... Esse foi o motivo de eu ter escolhido a VAGAS dentre outras
propostas (com salário maior e mais próximas de casa), aliás. Eu estava
cansada de trabalhar com pessoas que não acreditavam no que faziam e
não faziam o seu melhor.” (Débora Duarte)
“O aspecto que eu considero importante é a tomada de decisão em
conjunto, a controvérsia. São visões diferentes, porém com um mesmo
objetivo.” (Tatiane Neves)
“Acredito que o sucesso é o resultado de uma soma de fatores, alguns
que estão sob seu controle e outros totalmente fora de seu controle, mas
julgo ser muito importante um forte engajamento focado em um propósito
comum, que deve estar claro para todos, através da vivência de valores
comparti lhados.” (Sidney Monreal)
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“Antes, preciso qualif icar o que seria ‘sucesso da Vagas’. Vou considerar
que se trate de um ambiente de engajamento comum (e que colhe
resultados como consequência). Nesse caso, o que lutamos para
preservar é, desde sempre, um tal ‘ ‘espírito de empresa pequena’. E o
que seria intolerável? A constatação de um desalinhamento forte de
valores na equipe.” (Mario Kaphan)
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4.1.3. PROMON ENGENHARIA
Nome da Empresa: Grupo Promon S/A Origem: BrasileiraFundada: 1960Empregados: 2.460Ramo de Atividade: Infra EstruturaVolume de Negócios: R$ 2,227 Bilhões (2013)
Atrator - Na Promon Engenharia, aparece como atrator potente a empresa
de engenharia ét ica e transparente, tema presente em muitas de nossas
conversas. A organização resultou de um processo que hoje se conhece
como management buyout , mas que à época era bastante incomum: Em
1970, o primeiro núcleo de funcionários da empresa adquiriu a totalidade
das ações originariamente de propriedade de duas outras empresas. Em
dezembro daquele mesmo ano, esse grupo de novos donos da
organização se reuniu em Campos de Jordão 6 para um seminário, de onde
saíram os princípios, crenças e valores que foram expressos na “Carta de
Campos de Jordão” e servem como guia para tudo o que é feito na
organização até hoje.
“A ética no trabalho realmente é uma coisa muito focada, pelo menos com
todos que trabalhei foi uma preocupação muito clara .” (Fabio Marzionna)
“Eu acho que a Promon contribui para a sociedade e para o país, para
fazê-los melhor.” (Fil ipe Olmos)
6 Campos do Jordão, c idade brasi le ira, local izada no estado de São Paulo, com cerca de 50.000 habitantes. Fica nas montanhas da Serra da Mant iqueira e é conhecida como uma cidade turíst ica cuja al ta temporada acontece no inverno ( julho e agosto) e recepciona um importante fest ival de cul tura.
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“Ela é uma empresa de engenharia, na sua essência original, hoje tem
outras empresas no grupo, mas se olhar hoje, onde estou inserida, acho
que ela sempre teve a preocupação de estar contribuindo para a
sociedade, seja na construção de negócios, na essência. Olhando para o
lado de fora, acho que esse sempre foi um ponto claro nosso, e com o
desenvolvimento dos profissionais dentro da empresa, dentro dos
princípios éticos, de transparência, de acreditar na empresa, desde que
eu entrei até hoje.” (Marta Galego)
“Os valores da empresa no sentido da busca da ética, da excelência, do
indivíduo no centro da estratégia, acho que isso foi muito bem construído
e está na essência do sucesso da empresa.” (Franco Ferraro)
“Uma das primeiras coisas com as quais eu tive contato na Promon foi a
festa de fim de ano e o discurso do então presidente que era o Tamas
Makray (um dos fundadores da empresa). A despeito de jovem, mas por
conta da minha formação famil iar, das coisas que eu acreditava, a gente
quando é mais jovem é um pouco idealista, mas eu t inha uma formação
dos meus pais de muita valorização da atitude correta, da ética, respeito
pelos outros, a educação desse jeito. E aquele discurso do Tamas
Makray, então presidente, que falava de valorização, do quanto o ser
humano era importante, o principal ativo da empresa eram as pessoas, e
coisas desse tipo, me chamaram muito a atenção.” (Moisés Falco)
“Tem uma questão que está na carta de Campos do Jordão, que a gente
acredita e prega muito aqui. É você transformar a sociedade de uma forma
responsável através de suas vivências aqui.” (Márcia Fernandes)
No operar como observadores, distinguimos que a emoção predominante,
nas relações entre as pessoas que fazem parte dessa rede de
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conversações fechada, é a que chamamos de amizade, como amigos que
se juntam para fazer algo importante juntos, honrando, de certa forma, a
origem da companhia, a ponto de eles atuarem como se fossem da mesma
turma - uma comunidade unida e longeva, onde se cresce (muitos
começaram como estagiários e permanecem na empresa depois de 10, 15,
20 anos). Embora um dos fundadores, Tamas Makray, já tenha se
afastado da empresa, ele ainda é reconhecido como aquele que inspirou o
atrator, e seu modelo de organização ética e participativa parece viver
nos testemunhos de todos com quem conversamos.
“A gente se formou baseado no conceito de comunidade, então é como se
a gente estivesse aqui, todos reunidos, todos acreditando no propósito da
empresa, e trabalhando para que esse propósito se realize. Sabendo que
se for realizado, isso vai gerar uma riqueza que vai ser repartida entre
todos.“ (Márcia Fernandes)
“Levo essas amizades para todos os lugares, a gente viaja junto o tempo
todo, sai, acho que isso deixa até o trabalho mais fácil , mais leve.”
(Mariana Tonidandel)
“Se você anda pelos corredores e conversa com as pessoas, as pessoas
sabem o teu nome, e isso é um diferencial que faz com que as pessoas se
sintam à vontade de continuar crescendo e fazendo parte dessa
organização.” (Marta Galego)
“A Promon é a expressão de seus profissionais. É o que está na essência
da nossa cultura. Acho que o que me l igou muito foi você conseguir ter o
seu projeto aliado aos projetos da empresa, e foi uma coisa que se
encaixou muito, e isso me conquistou muito cedo.” (Franco Ferraro)
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“A gente tem um ambiente em que as l ideranças procuram estimular a
troca, procuram estimular a passagem do conhecimento de um para o
outro, de uma experiência de um projeto para outro, para que o todo se
mantenha o melhor informado possível ou o melhor equipado possível
para os desafios técnicos gerenciais,” (Fábio Bittencourt)
“Como você tem pessoas que estão dentro da cultura por muito tempo,
isso vai ser passado para todos os novos da empresa, então é muito
nítido pessoas que se identif icam mesmo com isso, elas passam a
desempenhar esse lado da cultura e passam para os próximos que vêm, e
isso acaba sendo uma coisa que quer queira quer não, é uma coisa que
vai sendo passada de uma geração para outra.” (Fabio Marzionna)
“Eu não observo que a Promon seja competit iva, formada por profissionais
que queiram ser competit ivos. Vejo mais pelo lado da colaboração mesmo,
de fazer junto, ao menos na realidade em que eu atuo.” (Fabiana Godioso)
“Um ambiente onde você compete, mas não compete com o outro, você
compete junto com o outro, porque a empresa é sua também.” (Fil ipe
Olmos)
“Uma coisa que me chama muito a atenção aqui é que todo mundo tem
espaço. A gente tem espaço para expor ideias, para debater, se unir com
outras ideias, eu acho que é a oportunidade, é uma palavra melhor. A
oportunidade de você fazer as coisas que você deseja, as suas
contribuições.” (Fabiana Godioso)
Narrativas - A principal narrat iva que fortalece esse atrator começa a ser
construída na origem da empresa, quando surge o desejo por um fazer
diferente em um mercado historicamente reconhecido por uma prática não
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ética e que, por isso, se expressa por um compromisso muito forte com a
ética e transparência, que se tornaria possível na medida em que todos os
colaboradores pudessem atuar como verdadeiros donos da organização.
Surge então, como resposta, um modelo de organização para o qual não
exist ia similar no mercado naquela época, um modelo criado de dentro
para fora e que se materializou em um modelo acionário no qual qualquer
colaborador pode ser sócio da empresa, independentemente do tempo de
empresa, cargo, função ou nível hierárquico. Atualmente, 82% dos
funcionários escolheram, em algum momento de sua história com a
empresa, comprarem ações e se tornarem sócios. Em um depoimento
gravado para o acervo histórico, Tamas Makray, um dos fundadores da
Promon, se pergunta por que as pessoas escolhem part icipar do capital de
outra empresa e não daquela em que elas trabalham. Na Promon, não
obstante serem sócios, elas mantém também um vínculo laboral com a
organização. Se estabelecem aí dois domínios distintos que em alguns
momentos se entrelaçam, haja vista que não existe a possibil idade de ser
sócio sem que haja o vínculo laboral.
“É uma possibi l idade de você voluntariamente participar do capital da
companhia, então se você tem um olhar de sócio, um senso de pertencer,
de que você está construindo aquilo, nós e os colegas da comunidade, é
para o bem comum e não estamos numa multinacional com um gringo ou
trabalhando com uma famíl ia ou com um dono, então, a gente se organiza
para trabalhar para nós mesmos e colher os frutos e definir os destinos da
companhia. Então acho que isso é um fator distinto da Promon na minha
visão.” (Fabio Bittencourt)
“E é um modelo onde você se sente dono e responsável por aquele
pedacinho do qual você contribui.” (Marta Galego)
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“O ambiente de modelo acionário permite que eu possa fazer mais. Acho
que o que cola é isso, é entender que estou numa empresa onde existe
liberdade, e onde eu entendo que o que for desenhado, e que tiver de ser
trabalhado depende da gente. É realmente criar uma semente nas
pessoas que o protagonismo tem que ser real.” (Roberta Bonamigo)
“São papéis completamente diferentes, papel de acionista não tem nada a
ver com papel de funcionário e, no momento que você entra, você tem
acesso ao capital da empresa, que é uma participação completamente
voluntária, a gente não distribui ação para ninguém, na verdade o cara
olhando aquilo entende que a Promon é uma empresa bacana e quer
part icipar desse projeto também como acionista, e se a pessoa t iver uma
disciplina financeira legal, ela consegue construir um patrimônio
considerável.” (Fi l ipe Olmos)
“E aqui não é uma empresa com atitude paternalista, ninguém aqui vai
lutar por você, eu RH não vou pegar na sua mão e dizer: ‘Olha Mário, tem
uma vaga aqui legal que acho que é ideal para o seu perfi l , ou tem aquele
treinamento que eu acho que você deve fazer’. A gente não faz isso.”
(Márcia Fernandes)
Fazeres - Quando observamos os fazeres na Promon, nossas abstrações
sobre o que vimos, escutamos e sentimos são:
- ConversarMesmo dotada de uma estrutura onde a hierarquia está presente,
percebemos uma cultura de democracia de ideias, onde todos podem
expressar l ivremente sua opinião. Escutamos que o falar se dá mais
naturalmente em pequenos grupos. Embora tenhamos escutado que em
nenhum fórum haja qualquer int imidação ou restrição a que as pessoas se
66
expressem livremente, nas reuniões de grupos maiores as pessoas
parecem sentir-se menos à vontade, especialmente, para fazer
questionamentos, com uma preferência por evitar confli tos, mesmo que
nas reuniões de grandes grupos existam mecanismos para aceitar
perguntas e questionamentos sem a obrigatoriedade de a pessoa que faz
a pergunta ou o questionamento se identif ique. Foi declarado em várias
conversas que a agenda dos principais executivos é totalmente aberta
para receber qualquer pessoa que deseje conversar com eles. Também a
cultura predominante possibil i ta a uma pessoa conversar com qualquer
outra sobre qualquer assunto no domínio do trabalho, sem a necessidade
de tri lhar o caminho da hierarquia. Conversar sobre as dif iculdades do
conversar não nos pareceu um tabu e, segundo o que escutamos, ajuda a
continuar evoluindo para conversas mais abertas e robustas.
“Temos por disciplina reuniões mensais onde a gente discute o andamento
dos projetos, casos de sucesso, as l ições aprendidas para a gente
disseminar, a introdução de uma nova ferramenta ou um novo processo ou
ajuste no processo.“ (Franco Ferraro)
“O diálogo é bastante incentivado, então se você quiser falar com o
presidente, você marca um horário e, dentro da possibil idade dele, ele vai
lhe atender. Se você mandar um e-mail para o presidente, ele responde.
Da mesma forma eu, que sou o diretor da área, não é nem por que me
mandaram fazer assim, mas culturalmente sou super acessível ao
estagiário que quer falar comigo, alguém que queira falar do
desenvolvimento da sua carreira, etc. Ele pode usar ou os programas
formais, mentoração por exemplo, ou informais, marca um horário comigo
e aí vamos discutir um pouco do interesse dele.” (Fabio Bittencourt)
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“Por mais que a empresa mostre a polít ica de portas abertas, quer ouvir a
opinião, tem pessoas que falam ‘não, não é possível, se eu tocar nesse
assunto corre o risco de eu ficar marcado’. Por mais que a empresa já
tente desmit if icar isso, isso é natural do ser humano.” (Fabio Marzionna)
“Acho que ainda tem um pouco de receio, de vergonha de falar e f icar
marcado. Mas aqueles que superam isso, vai tranquilo .” (Fabiana
Godioso)
“A gente gostaria de ter mais participação, o próprio modelo de empresa
pressupõe isso, que você sendo sócio, você participe das decisões, e a
gente tem várias formas para isso, mas a gente considera que tem um
espaço grande ainda para atingir uma part icipação maior e construir as
coisas de forma mais colaborativa. Então, eu diria para você que estamos
no meio do caminho.” (Fil ipe Olmos)
“Eu acho que tem um pouco do problema de fala, então a gente teve aqui
o ‘Encontrão’ e o presidente fala ‘alguma pergunta?’ Tudo bem, é o
presidente da empresa, mas pergunta! Eu sei que as pessoas têm
pergunta, eu sei quem tem pergunta, sei qual é a pergunta, mas a pessoa
não faz a pergunta.” (Mariana Tonidandel)
“O cara que levanta a mão lá na reunião de comunidade para fazer uma
pergunta, às vezes ele pergunta uma besteira, mas ele não recebe
chacota de quem está ali para responder. Ele é respeitado, ele é
respondido. Acho que isso é muito enraizado na nossa vida, as pessoas
são confiantes. Aqueles que são mais novos de empresa desconfiam, a
gente percebe. Mas logo eles estão ambientados também à cultura.”
(Márcia Fernandes)
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“Você sente um clima muito mais acalorado quando você vai falar lá com o
pessoal de produção, com o pessoal da operação, com o pessoal que está
vivendo aquilo todo dia. Quando você vai para um nível mais executivo,
eu entendo que os debates poderiam ser mais robustos, a gente brinca
que está faltando um pouco de diálogos mais robustos aqui, porque às
vezes é meio que um monólogo de cada diretor de unidade, fala o que tá
acontecendo na sua, acho que a nossa forma de cobrança também é uma
forma um pouco mais, não vou dizer que é leve, até por ter trabalhado em
construtora antes, por ter trabalhado em obra eu até vim com uma cultura
um pouco mais forte, eu entendo que existe a cobrança, mas ela é mais
suti l, os recados são dados com mais frequência, olha gente, nós estamos
cuidando disso, acho que é importante olhar aquilo, mas não é uma coisa
tão f irme e direta, na operação eu sinto que isso acontece de uma forma
mais objet iva.” (Hélio Mazzil l i)
- Equivocar-seComo empresa de construção civil , o erro pode causar um problema
enorme. Mesmo assim, não escutamos nenhuma história de que um erro
tenha provocado a demissão de algum funcionário. Pelo contrário, eles
afirmam encarar os erros como l ições aprendidas, o que é, inclusive, um
processo – “Lições Aprendidas” é um relatório que procura detalhar o
máximo de variáveis sobre um erro, de modo a criar conhecimento para
que as pessoas não repitam o mesmo erro. Por outro lado, algumas
pessoas também reclamaram que o receio de errar leva a um preciosismo
e um modo de atuar que busca o perfeccionismo, onde podem não caber
ideias que ainda não foram testadas, o que inibiria a manifestação de uma
cultura mais inovadora.
“A cultura do erro aqui é bem branda, não vejo como em outras empresas
o funcionário ser punido, é mais pelo caminho do diálogo, da orientação,
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aí criam-se mecanismos, a gente tem até eventos de controle mesmo por
conta de erros assim, l ições aprendidas.” (Fabiana Godioso)
“O erro aqui é natural, óbvio que ele tem um processo de l ição aprendida,
mas não é aquele negócio de que se você errar você está demit ido. A
outra questão é a questão da qualidade do trabalho, então, não adianta
você ser faca nos dentes e vou ganhar o máximo mas vou deixar o cl iente
insatisfeito.” (Osvaldo Bernardo)
“Nunca presenciei uma questão de caça às bruxas “quem errou? Está
demitido! ’ Não, sempre foi mais de tentar resolver o problema o mais
rápido possível.” (Fabio Marzionna)
“Historicamente a gente foi pouco tolerante ao erro, por ser engenharia,
algo preciso: ‘Vamos calcular essa estrutura diferente para ver se a
estrutura vai parar ou se a fábrica não vai cair! ’ Errar vem junto com
inovar e a gente considera que inovação é muito importante para o nosso
negócio. Então não tem outra alternativa a não ser você criar uma cultura,
ou introduzir esses aspectos de tolerância dentro de l imites.” (Fi l ipe
Olmos)
“Que tipo de erro a gente pode cometer numa engenharia, de uma ponte
por exemplo, é complicado. Então as pessoas tendem a ser muito
perfeccionistas e muito crít icas, então a crít ica às vezes atrapalha na
criação. Isso, eu diria, das coisas que eu tenho observado, que as
pessoas acabam se prendendo em deixar o negócio perfeito e o bonde
passou, agora não adianta mais, não adianta nem pegar um jatinho
supersônico que não vai alcançar o bonde.” (Roberta Bonamigo)
- Contratar e demitir
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Comportando-se como uma comunidade de amigos, a nós, pesquisadores,
pareceu que as pessoas com as quais conversamos na Promon vivem uma
situação semelhante à vivida pelas pessoas com as quais conversamos no
Vagas: dif iculdade de encontrar a pessoa com o perf i l certo para atuar
numa empresa que opera na expectativa de que todos sejam
protagonistas; uma carreira que, mesmo com alguma mobil idade – o que o
Vagas não possui – pode não se desenvolver tão rapidamente e isso é
potencial gerador de insatisfação e frustração; e, na hora de demitir
alguém, como as pessoas convivem por muito tempo, os relatos são de
dor e sofrimento para a comunidade. Nesse domínio específico, a Promon
vive uma situação bem distinta à relatada na Vagas: as demissões se dão
na hierarquia e não são um processo de time, e mesmo o líder precisa
just if icar para RH as razões pelas quais ele deseja demitir um funcionário;
e, com uma crise forte no mercado de construção civi l, a empresa vem
diminuindo seu quadro de funcionários porque os projetos existentes não
permitem, segundo escutamos, que todos permaneçam ocupados.
“A gente também contrata profissionais com uma boa experiência, então
é obvio que no começo há uma certa estranheza, têm profissionais que
até não se adaptam e acabam saindo, não se sentem muito confortáveis,
às vezes o cara quer tr i lhar uma trajetória de uma forma muito mais
abrupta, tentando ter uma atenção mais diferenciada e especial para
chegar lá e isso acaba não funcionando muito bem nesse modelo.”
(Moisés Falco)
“Tem gente que vem numa primeira vinda bastante idealizada, mas
aquelas pessoas que não compart ilham aqueles valores mais intrínsecos,
elas não ficam aqui mais que dois anos.” (Patrícia Sibineli)
“O negócio da engenharia está em crise e estamos num processo de
downsizing (redução do quadro de pessoal). E aí são aquelas escolhas de
71
Sofia, eu tenho 4 ótimos profissionais, eu preciso ter 2 na equipe, não tem
muita salvação a não ser fazer a melhor escolha possível, e reconhecer
que você vai ter uma perda.” (Fi l ipe Olmos)
“Não tem como, pois, os salários são altos e se o profissional não está
alocado num projeto, não é um custo direto, não está sendo pago por
algum projeto, é muito difícil que você consiga segurar ele aqui por muito
tempo.” (Márcia Fernandes)
“Em situações que é por deficiência no desempenho, tem que ter
just if icativa, não pode ser arbitrário - ‘não gostei do cara, vou mandar
embora’. Para fazer o desligamento, assim, como eu tenho que ligar para
o meu coordenador e falar ‘não dá para trabalhar mais com ele’, ele
também vai ter que justif icar no RH a decisão.” (Fabio Marzionna)
“Como são pessoas que têm muito tempo de empresa, você tem uma
interação, por mais que seja uma pessoa que não esteja performando
como deveria, é uma pessoa que você conhece, conhece a família,
conviveu muitos anos. Quando você tem uma equipe, você tem um tempo
maior com ela, eu sinto que é brigar com seu fi lho, entendeu? Bem
doloroso, um processo na maior parte das vezes doloroso.” (Mariana
Tonidandel)
“A média de convivência aqui é grande, então a hora que você tem que
fazer um desligamento, como eu digo, qualquer um de nós, que tem um
grande tempo de convivência, é doído, mas eu acho que nesse momento
não tem outra saída.” (Marta Galego)
- Reconhecer e celebrarPara que um funcionário se destaque na Promon, primeiro ele precisa
mostrar que é bom tecnicamente. Foi isso o que escutamos na maior parte
das conversas que tivemos. Também escutamos que aquele que toma a
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iniciat iva e vai além do que lhe é solicitado é bem valorizado, o que nos
faz crer que o reconhecimento é uma combinação entre um desempenho
mais técnico e o aspecto comportamental daquele que toma a iniciativa. E
o reconhecimento é mais valorizado quando vem na forma de novos
desafios do que quando é meramente monetário.
“Então se você é bom no que faz, você vai ter mais chances, mais
oportunidades. E tem o perfi l seu de galgar, ir atrás das coisas, que tem
muito esse lado do protagonismo também. Acaba sendo uma junção das
duas coisas.” (Fabiana Godioso)
“Você tem o reconhecimento f inanceiro nas próprias avaliações de
desempenho, cada ano tem um ciclo, é um processo muito bem
estruturado e bacana. E o reconhecimento que é mais informal dos seus
colegas, e tem o que, na minha opinião, é a melhor forma de
reconhecimento: ‘Olha. você conseguiu fazer isso, toma aqui uma coisa
mais difícil para você fazer’. Para mim isso funciona muito bem. É o tempo
todo você ser desafiado... Claro que têm graus de maturidade diferentes,
mas talvez o principal reconhecimento para mim seja esse: ‘Toma um
pouco mais de espaço, toma um pouco mais de desafio’.” (Fi l ipe Olmos)
“O reconhecimento vem através de convites para participar desses
projetos estratégicos, uma série de coisas, ou de coordenar algum projeto
estratégico na engenharia, assumindo responsabil idades dentro da sua
disciplina.” (Fabiana Godioso)
“E elas são reconhecidas com mais responsabilidade, mais desafios. A
gente não é uma empresa que trabalha com recompensa, pensando em
reconhecimento-recompensa. Tentando colocar de forma diferente, a
gente tem o PLR (Part icipação nos Lucros e Resultados), o modelo
73
acionário, que é igual para todos, a rentabilidade está lá para o acionista.
O PLR é o que vai diferenciar o profissional, então acaba sendo isso e
responsabil idades e projetos.” (Roberta Bonamigo)
“E também você tem a oportunidade de part icipar da PEPSA, que controla
51% do capital, em função do seu desempenho, da importância, daquilo
que você conquista e que você pode contribuir para a empresa, então é
mérito puro. Não existe reconhecimento associado à amizade, está
associado ao mérito e desempenho, capacidade de entrega,
comprometimento com a empresa e com os resultados.” (Franco Ferraro)
“Eu acho que é uma organização bastante meritocrática, sem que tenha
se criado um ambiente competit ivo nocivo, como se vê em muitas
organizações em que os sistemas de incentivos estimulam cada um a
atropelar o outro.” (Luiz Fernando Rudge)
“O sistema de bônus é único para toda a organização, a sistemática de
atribuição que se aplica a mim é a mesma que se aplica à copeira. O
sistema de avaliação evidentemente pondera as funções,
responsabil idades e o impacto de cada um nos resultados, mas a
sistemática de distribuição segue a mesma lógica e é comunicada de
forma transparente.” (Luiz Fernando Rudge)
- CoordenarA Promon tem um modelo de gestão bastante particular, na medida em
que coordena suas atividades num ambiente onde muitos se sentem
empoderados a tomar decisões, mesmo na presença de uma estrutura
hierarquizada. Pelo que escutamos, isso ocorre porque a base do
processo decisório é o consenso e não a posição da pessoa na hierarquia.
Essa complexidade, a exemplo do que observamos ocorrer no Vagas,
74
também é gerador de uma maior dif iculdade na tonada de decisão, que
nem sempre ocorre no tempo desejado. Por outro lado, essa forma de
operar nos parece coerente com o atrator e, especialmente, com o modelo
acionário escolhido, que se baseia no compromisso efetivo de todos com
a coordenação das atividades necessárias à consecução dos objet ivos da
organização.
“As pessoas têm a sua missão, não é por tarefa, é por missão, então as
pessoas têm o seu tempo para tomar um café, conversar, tempo para
executar suas tarefas, seus objetivos e isso faz um ambiente agradável
para se trabalhar.” (Franco Ferraro)
“Eu gosto da Promon porque você nunca escuta um não. Se você quiser
fazer acontecer, você faz. Dificilmente você também escuta um sim, o que
é ruim, fica um problema de posicionamento rápido da liderança... . Como
a empresa é de todos, às vezes acho que pode ficar mais difícil a tomada
de decisão por todos.” (Mariana Tonidandel)
“Se a gente pegar o modelo acionário, a gente está falando de uma gestão
part icipativa, e quando muitos participam a gente tende a demorar mais a
tomar decisões. E isso a gente vai encontrar em todos os níveis. Por
exemplo, é difíci l a gente saber de alguma alteração em qualquer coisa,
um processo de Rh, um formulário, que aquela equipe não tenha
conhecimento, de alguma maneira, até o mais júnior sabe o que está
acontecendo. E a gente tem muitos momentos de promoção de
conhecimento, comparti lhar, reunião de equipe, discussão por e-mail.”
(Roberto Bonamigo)
“O elemento da essência da nossa cultura é o consenso, então as
decisões são tomadas por consenso, e ele toma um pouco mais de tempo.
75
A gente tem como característica e é a partir disso que a gente constrói a
nossa história, eu diria que outros aspectos importantes como o risco,
como não somos uma empresa de capital intensivo, é importante ter uma
boa gestão relat ivo ao patrimônio. O consenso, ele é fundamental com
essa questão, por um lado ele traz certa lentidão, mas por outro a certeza
de boas decisões, que a direção está correta.” (Franco Ferraro)
“Todas as pessoas são estimuladas a part icipar da gestão de uma forma
geral, se colocando como se fossem proprietários, sentindo como se
fossem os donos da organização... E aí você tem o elo, que é a
construção conjunta, você trabalhar para um bem comum sabendo que se
você atingir um determinado resultado, esse resultado vai retornar para
você ou sob a forma de dividendos ou melhorando o seu patrimônio, então
você tem o compromisso diferente.” (Márcia Fernandes)
Rituais - De duas a três vezes por ano, todos os funcionários são
convidados a conhecer os resultados atingidos pela empresa no período e
conversar sobre os planos para o futuro em um ritual conhecido como
“Encontrão”. Mas o que parece ser um ritual central para que o atrator
permaneça vivo na organização é a Carta de Campos de Jordão que,
mesmo que permaneça inalterada desde que foi elaborada em dezembro
de 1970, é debatida de tempos em tempos por um grupo representativo da
empresa que se reúne justamente na cidade de Campos de Jordão,
também é uti l izada no processo de contratação de novos funcionários e
como guia vivo da cultura nas ações e interações entre as pessoas dentro
e fora da organização.
“A gente tem sim alguns enunciados, algumas declarações que norteiam a
história da companhia desde a sua fundação, toda forma criada em torno
76
de comunidade, de sucessão, de modelo de propriedade e de alguns
valores que não abre mão.” (Fabio Bittencourt)
“A carta de Campos do Jordão é um documento que foi escrito em 1970 e
é um enunciado das nossas crenças. São oito i tens que constam lá, ela é
revisitada sempre em eventos que a gente faz, mas ela nunca precisou
ser atualizada, porque os enunciados são bem modernos, ainda
transmitem uma preocupação humana bastante grande. Coisas que as
empresas vêm falando, começam a falar agora, a gente já tem desde
1970. Então ela nunca foi reeditada, mas a gente revisita sempre...Não
existe um aspecto formal, a gente está sempre olhando porque usa muito
essa carta, quase que a nossa bíblia aqui...Quase como um ritual, está
presente desde o momento que a gente está recrutando o funcionário,
presente nas nossas conversas, porque alia as pessoas...Quando a gente
recebe um novo funcionário, a gente martela a carta, é quase que um
instrumento de catequese, de transmissão de cultura.” (Márcia Fernandes)
“Porque as pessoas ficam aqui por muito tempo, independente do que é o
dia a dia e você tem sapo para engolir, muito sapo, mas é essa questão
daquela carta que tem valores tão apaixonantes que você acaba ficando
aqui até mais tempo do que seria o recomendável pelos RH’s do mundo.”
(Patrícia Sibineli)
Do que não se pode abrir mão - Ao refletirem desde uma pergunta que
encaminhamos, o que as pessoas escreveram que não se pode abrir mão,
de jeito algum, para que a empresa continue f luindo em coerência com o
seu bem-estar traz, mais uma vez, narrat ivas diferentes e que, se
desejarmos, podemos associar ao principal atrator identif icado para a
Promon Engenharia como uma cultura baseada na ética e transparência.
77
“A sua cultura e os seus valores teriam de ser mantidos. Os mesmos
foram mantidos da sua fundação até hoje e é o que fez com que a
empresa chegasse até aqui. São a essência da Promon e o que faz ela
ser Promon.” (Fabio Marzionna)
“Manter-se como uma comunidade de profissionais, que comparti lha as
estratégias e os resultados. O elemento humano e sua realização plena
como principal objetivo da existência da empresa. Os resultados
alcançados serão meios para que este objetivo seja alcançado.” (Moisés
Falco)
“A Cultura atual – aconteça o que acontecer no futuro, acho que
deveríamos manter vivos os direcionadores de nossa cultura:
transparência, comunicação aberta e franca, decisão por consenso, ét ica
nos negócios e espírito inovador e de vanguarda.” (Márcia Fernandes)
“O que considero que deveria ser mantido é a capacidade de apreender e
de se reinventar que a Promon desenvolveu ao longo de sua história.
Claro que essa capacidade é consequência das duas colunas
fundamentais: Cultura - Ética, Busca da Excelência, Visão de
Comunidade, Meritocracia - e Conhecimento.” (Franco Ferraro)
“O Senso de Pertencer, na minha opinião, esse é um dos pilares - o mais
importante -, pois o profissional tem que acreditar e sentir para fazer o
melhor do seu trabalho.” (Osvaldo Bernardo)
78
4.1.4. QUADRO RESUMO COMPARATIVO
Esse quadro que denominamos de QUADRO RESUMO COMPARATIVO tem como propósito possibi l i tar um olhar de forma simplif icada a respeito
do trabalho e o termo “comparativo” está empregado nesse sentido. Esse
quadro não se presta a fazer qualquer outra distinção, mais
especificamente, não se presta a valorar esse ou aquele item de qualquer
das empresas como melhor ou pior.
Magazine Luiza Vagas Promon
Atrator Cultura familiar Vivência de
valores
comparti lhados
Cultivo da ética
e da
transparência
Narrativas Cuidar das
pessoas (viver e
conviver em
famíl ia)
Modelo de
gestão
comparti lhada
(comunidade em
torno de um
ideal)
Modelo
societário
part icipativo e
relações de
amizade
- Conversar Profusão de
canais de
comunicação
Preferência pelo
confronto
(“controvérsia”)
Hierarquia não é
obstáculo para
conversar.
Aparece a
dif iculdade de
expor-se em
grupos grandes.
- Equivocar-se Distinção entre
erro honesto
(natural) e erro
Errar é visto
como natural;
dif iculdade de
Errar é visto
como natural;
preciosismo
79
desonesto
(traição
consciente)
aceitar a crít ica pode dificultar a
inovação
- Contratar Perfi l de
vendedor
Modelo de
gestão
horizontal é
atrator, mas
gera confusão
Dificuldade de
identif icar
protagonistas
- Demitir Faz parte do
negócio (baixo
desempenho);
erro desonesto
não tem perdão
Demissão por
comportamento;
processo de
decisão coletivo,
longo e doloroso
para a
comunidade
Demissão por
desempenho e
em situação de
crise; processo
de decisão
hierarquizado e
doloroso para a
comunidade
- Reconhecer Foco nos
resultados; das
várias formas de
recompensa, a
mais valorizada é
a emocional
(“funcionário
destaque”)
Foco no
comportamento
ativamente
part icipativo e
no
reconhecimento
por parte do
time
Foco no lado
técnico e no
comportamento
protagonista;
recompensa
mais valorizada
na forma de
novos desafios
- Celebrar Cria várias
oportunidades,
em grupos
grandes e
pequenos
Consciência de
que é
importante, mas
se celebra pouco
Esse fazer
pouco apareceu
nas conversas; é
mais informal do
que formal
- Coordenar Liberdade Gestão Gestão
80
acompanhada
para maior
agil idade;
Conselho de
Colaboradores
part icipativa em
times e entre
times; decisão
por consenso
com base em
“controvérsias”;
lentidão na
decisão
part icipativa em
times; decisão
por consenso via
articulação de
ideias, lentidão
na decisão
- Rituais Rito de
Comunhão
(obrigação de
part icipar)
Agenda pública
aberta a todos
os funcionários
(part icipação
valorizada)
Carta de
Campos de
Jordão (marco
referencial
potente)
81
5. CONCLUSÕES FINAIS
5.1. Conclusões em relação ao problema
Nossa principal motivação para a realização da presente investigação foi
a observação do mal-estar no qual muitas organizações e, especialmente,
as pessoas que trabalham nelas parecem estar mergulhadas. Desde
nosso operar como observadores das organizações como consultores e
executivos, vemos como geradores de dor e sofrimento:
1. A busca de soluções transcendentes para atender as expectativas
dos diferentes stakeholders ou partes interessadas;
2. A preferência por soluções de curto prazo, na expectativa da
produção de efeito imediato;
3. A aceitação da pressão pelo crescimento acelerado “custe o que
custar”.
Nossa hipótese é que, ao se conservarem, esses elementos levam à perda
da originalidade, a desqualif icação de si e do outro, ao aumento da
burocratização e à consequente perda de autonomia, da essência dos
rituais e das narrativas históricas, o que, em última instância, gera dor e
sofrimento.
Nos perguntávamos o que se passaria diferente em organizações
consideradas pelos próprios empregados como ótimas empresas para
trabalhar, isto é, em redes de conversações fechadas onde não se
observa a dor e a o sofrimento como estados predominantes. E os
82
aspectos comuns que encontramos nas três organizações investigadas
comprova nossas suspeitas:
1. As soluções para atender as expectativas dos diferentes
stakeholders ou partes interessadas são imanentes, no sentido de
se originarem desde as próprias coerências da organização,
expressando-se por meio de um atrator que emerge em sua origem e
se conserva por meio de rituais e narrativas;
2. Os resultados econômico-financeiros e o crescimento da
organização são entendidos como consequência natural e desejada
da conservação de seu atrator – e esta conservação surge como
inegociável, inclusive, frente a pressões externas de curto prazo;
5.2. Conclusões em relação ao objetivo geral
Os resultados obtidos e as análises realizadas a partir das conversas com
as pessoas das três organizações investigadas demonstraram ser possível
estabelecer elementos que se conservam na história de transformações
das dinâmicas organizacionais, de modo que, segundo as premissas
desse trabalho, possamos dizer que essas empresas são bem-sucedidas.
Mais do que isso, ao nos perguntarmos sobre os elementos diferenciais e
as emoções que se conservam nas redes de conversações das
organizações investigadas e ao realizarmos nossas abstrações sobre o
viver cotidiano das pessoas nessas organizações, desde as conversas
que mantivemos com elas e alguns rituais que observamos, acabamos por
dist inguir dois conjuntos de elementos:
1. Elementos comuns às três organizações
2. Elementos distintos nas três organizações
83
5.3. Conclusões em relação aos objetivos específicos
O principal elemento comum que emergiu nas três organizações foi o que
a nós pareceu um modelo epistemológico para investigar a coerência de
uma organização ao fazer a pergunta que nós fizemos, desde o nosso
entendimento de que um modelo epistemológico se constitui em um
conjunto de lentes que uma pessoa pode fazer uso para observar
determinadas dinâmicas e realizar abstrações a partir delas.
Esse modelo epistemológico proposto é composto por quatro domínios
interconectados:
- O domínio do atrator
- O domínio da narrativa
- O domínio do fazer
- O domínio do ritual
Quando estamos dizendo atrator, o que queremos dizer? O atrator é o elemento que atrai as pessoas para participar de uma
determinada rede fechada de conversações, funcionando como se fosse
uma espécie de polo magnético, um tema comum naquela rede fechada de
conversações. Nesse aspecto, ele surge em nossa distinção como um
elemento central que se conserva. O atrator, no entanto, não é em si, mas
uma abstração feita a partir dos três outros elementos. Isso quer dizer
que, para identif icar o que emergiu em nossas abstrações sobre as
coerências do viver e conviver das pessoas em cada organização como
principal atrator, buscamos algo que poderia estar presente nos outros
84
três domínios. E quando fizemos a pergunta sobre o propósito da
empresa, para que ela existe, provocamos uma conversa sobre o atrator.
Quando dizemos narrativa, o que queremos dizer?A narrativa é a história ou o conjunto de histórias contadas sobre a
organização desde as coerências do viver cotidiano de quem se relaciona
com ela, ou seja, desde como cada um vive sua história com a
organização. Mesmo que haja muitas narrativas sobre a organização, o
atrator é o elemento comum a elas, sendo a narrativa o que dá vida ao
atrator, sem necessariamente falar sobre ele objetivamente. O atrator,
portanto, é uma abstração da narrativa quando nos perguntamos sobre do
que se trata a história contada por meio dela.
Quando dizemos fazer, o que queremos dizer?O fazer é a forma como o atrator pode ser observado no cotidiano das
pessoas em seu viver e conviver no domínio da empresa quando nos
perguntamos sobre o que fazem e como fazem o que fazem.
Quando queremos dizer ritual, o que queremos dizer?O ritual é um tipo específico de fazer que acontece recursivamente no
tempo, de modo a provocar que um determinado fazer ou conjunto de
fazeres seja conservado ao longo da ontogenia de uma empresa,
ontogenia aqui entendida como a história das mudanças estruturais de
uma empresa ao redor de algo que se conserva e sem que haja perda da
organização que permite sua existência.
Util izar esses quatro domínios para observar as organizações
investigadas nos permit iu atender a nosso objet ivo específico de
identif icar os elementos comuns que se conservam nas redes de
conversações investigadas. Mais do que isso, também nos permitiu
85
afirmar que, ao se conservar ao longo da história de transformação das
dinâmicas relacionais das pessoas daquela organização, tais elementos
contribuem para que essa organização possa ser descrita como uma
organização bem-sucedida a partir dos critérios estabelecidos para essa
conceituação.
Quando aplicamos essa proposta de modelo epistemológico no processo
de refletir sobre cada caso, buscando endereçar o objet ivo específico de
desenvolver um modelo de reflexão-ação que sirva de fonte de inspiração
a outras organizações em sua história de transformações na direção de
um modelo operacional-relacional mais congruente com seu próprio viver,
ou seja, em harmonia com a conservação de seu bem-estar, também
identif icamos um modo de viver e conviver distinto das pessoas em cada
uma das empresas. Mais do que isso, encontramos um modo de viver e
conviver em cada organização dist into desde as coerências do viver de
cada pessoa com a qual conversamos. Isso não quer dizer que não se
possa abstrair padrões – cujo propósito é possibil i tar um estímulo à
reflexão e não propor uma realidade transcendente – sobre essas
coerências, o que fizemos e iremos apresentar a seguir. Quer dizer
apenas que cada um vive o que vive desde seus próprios critérios de
validação. Quer dizer também que cada um é atraído, se conecta e se
mantém numa determinada rede fechada de conversações desde sua
própria forma de viver essa experiência, ou seja, a partir do emocionar
desencadeado pelos atratores, pelas narrativas, pelos fazeres e pelos
rituais que um observador pode distinguir nessa rede. Se a emoção que o
observador distingue, distingue como bem-estar, as pessoas que fazem
parte das redes de conversações que constituem a empresa continuam se
transformando juntas. Se a emoção que o observador dist ingue, dist ingue
como mal-estar, abre-se espaço para que apareçam a dor e o sofrimento
que, mesmo vividos distintamente por cada um, desencadeiam a
86
separação da pessoa que vive esse emocionar da rede fechada de
conversações que constituem a empresa.
Em resumo, se um observador pudesse olhar o sistema a uma certa
distância, poderia dist inguir três elementos que surgem entrelaçados e
são comuns nas organizações investigadas:
- O modelo epistemológico com os quatro domínios (O atrator, a
narrativa, os fazeres e os rituais)
- O atrator como elemento comum presente nos quatro domínios
dist inguidos no modelo epistemológico
- E a forma única como cada pessoa vive os quatro domínios
5.4. Conclusões em relação ao Marco Referencial
Em nosso planejamento inicial, pretendíamos usar teorias, l inhas de
pensamento e reflexões propostas por outros autores em nosso esquema
de análise, mais especif icamente teorias mercadológicas, métricas de
sucesso, l inhas de pensamento a respeito de cultura organizacional e
técnicas e estilos de liderança.
Também partimos com a ideia de fazer um estudo comparativo entre um
grupo que, então, denominamos de empresas bem-sucedidas e outro
grupo que, no mesmo momento, denominamos de empresas malsucedidas.
No entanto, no próprio processo do fazer, acabamos por seguir um outro
caminho. E quando refletimos sobre o que teria acontecido para que isso
ocorresse, percebemos que o novo caminho foi fruto do próprio processo
de transformação que vivemos ao longo do mestrado. Como parte dessa
transformação, e que foi determinante na construção do novo marco
metodológico, destacamos o fato de que, ao nos darmos conta de que
87
tudo o que é dito é dito por um observador e que, portanto, não podemos
falar de uma realidade independente, explicar as coerências do viver das
pessoas com as quais conversamos pelas teorias inicialmente destacadas
não fazia mais sentido para nós no âmbito da Biologia-Cultural. Por esse
motivo, abandonamos a ideia de trazer a contribuição de outros autores e
mergulhamos em conversas reflexivas, em um fluir recursivo, sobre o
próprio processo da investigação, criando-o e recriando-o enquanto ele
ocorria. Então, a descrição da metodologia empregada é a posteriori e
ocorre a partir de uma meta-reflexão baseada nas coerências do próprio
viver dos pesquisadores.
5.5. Outras conclusões
Nossas conclusões são o resultado do processo do conversar que se
estabeleceu entre nós mesmos, pesquisadores, e al imentado pelas
conversas que tivemos com as pessoas que trabalham nas organizações
investigadas, nos materiais a que tivemos acesso e nos rituais
organizacionais dos quais part icipamos e de onde também pudemos tomar
anotações, desde o nosso observar e o emocionar gerado em nossa
interação com o outro.
O fato de termos escolhido realizar esse processo de investigação a três,
a despeito de ampliar o grau de complexidade do trabalho, na medida em
que nem sempre nos sentíamos escutados, nos permitiu, na maior parte
das entrevistas, estarmos em, pelo menos, dois pesquisadores – para
algumas entrevistas também pudemos contar com a ajuda de Larissa
Campos, que trabalha como assistente pessoal de um dos pesquisadores -
e, a cada etapa do trabalho, quando nos reunimos, as conversas entre nós
nos permitiram ver coisas que não havíamos visto no momento anterior.
Entre elas, a percepção de que, muito além de responder à questão que
88
nos motivou a realizar a investigação, nós nos descobrimos às voltas com
o que denominamos de meta-tese, que emergiu de nosso reflet ir conjunto
sobre o processo de investigação que foi sendo construído durante o
próprio processo de investigação. Esta que chamamos de meta-tese
talvez pudéssemos dizer que acabou sendo construída do fim para o
começo, na medida em que só percebemos o que havíamos feito após
termos feito. E, mesmo entendendo que a descrição da experiência não
pertence ao mesmo domínio de coerências da experiência que
pretendermos descrever, ao refletirmos sobre essa experiência,
descobrimos que nossa meta-tese procurava responder o que aconteceria
se as pessoas entrevistadas deixassem de ser vistas como objetos de
pesquisa ou mesmo como alguém que é entrevistado, e sim como pessoas
com as quais conversamos sobre as coerências do viver e conviver desde
o domínio de uma investigação que se propõe a perguntar sobre as
coerências do viver e conviver em determinadas redes fechadas de
conversações. E, quando, de repente nós nos percebemos na transição do
espaço emocional investigador-investigado para o espaço emocional
pessoa-pessoa, e mais, para o espaço emocional observador-observador,
concluímos que a fronteira entre os dois lados havia se afinado de tal
modo que passamos a reconhecer no outro também o investigador que se
pergunta pelos elementos diferenciais e pelas emoções que se conservam
nas redes de conversações de organizações bem-sucedidas e, ao fazer
isso, realiza o outro também o processo de investigação, com a distinção
de que o faz desde um espaço emocional dist into do nosso na medida em
que não tem acesso às informações que t ivemos nem vive a dinâmica do
mestrado. Por esse motivo, optamos por identif icar esses 49 outros que
se juntaram a nós como co-pesquisadores.
Esse processo de co-investigação, no entanto, só ocorre quando o outro
aceita o convite. Assim como nós nos fizemos o convite para realizar essa
89
investigação, o outro também precisa aceitá-lo, o que nem sempre ocorreu
e pode ser observado em distintas fases da investigação, desde o convite
inicial, quando algumas empresas responderam negativamente ao nosso
convite para part icipação na pesquisa. De fato, algumas empresas não
responderam ao convite, enquanto outras o recusaram por meio de um e-
mail. Nossas inferências sobre essas recusas são puras inferências e, em
nossa avaliação, não contribuem para a realização de nossas intenções,
sejam as intenções iniciais, com a tese, sejam a posteriori, com a meta-
tese. Orientamos nossa preferência de observação para o que aconteceu
quando o convite foi aceito a cada momento, porque, desde esse domínio,
podemos falar como observadores de nossas interações recursivas com
as pessoas das organizações que aceitaram o convite e conversaram
conosco em distintos momentos e por meio de diversas formas.
Depois de fazer uma primeira seleção da amostra usando os critérios de
validação descritos no item CRITÉRIO, f izemos contato com uma pessoa
da área de Recursos Humanos de cada uma das organizações enviando
uma mensagem por e-mail convidando à participação em nossa
investigação e anexando a pré-tese que havíamos desenvolvido, de
maneira a que nosso interlocutor t ivesse um primeiro entendimento de
nossas intenções e as implicações no caso do aceite em termos de
disponibil idade de tempo e abertura para a realização de conversas no
âmbito do que estávamos propondo. Em duas das organizações que
aceitaram o convite, a pessoa que contatamos inicialmente nenhum de
nós, pesquisadores, conhecíamos diretamente e, portanto, somente em
uma das organizações um de nós conhecia a pessoa a ser contatada. Nas
três empresas, observamos a mesma disposição em nos ajudar, de
maneira a que pudéssemos ter nossas conversas com o público desejado,
bem como acessar dados internos da empresa que considerássemos
necessários à execução de nosso trabalho. Acreditamos que a qualidade
90
do contato inicial foi muito importante para que isso se desse dessa
forma. No entanto, nos pareceu que o fator determinante foi, justamente,
o fato de, em nenhum momento, seja por inexperiência no fazer de
investigadores, seja pela forma como vivemos a investigação, termos feito
o que f izemos desde um espaço que aceitasse a existência de uma
realidade transcendente. Pelo contrário, ao reconhecermos que tudo o que
é dito é dito por um observador e que, portanto, não se pode falar de uma
realidade independente, abandonamos o caminho em que o investigador
se coloca separado do objeto investigado e nos permitirmos nos
coordenarmos desde um espaço emocional onde cada um de nós,
incluindo cada uma das pessoas da organização com quem conversamos,
pudesse emergir como legítimo outro, o que, ao observar a posteriori o
que se deu, nos colocou bastante próximos às pessoas.
Como dissemos, essa reflexão acontece a posteriori e é baseada tanto na
leitura das transcrições das entrevistas quanto nas conversas que
realizamos entre nós, pesquisadores, sobre as emoções que percebemos
em nós durante as conversas com as pessoas nas organizações, bem
como, em alguns casos, por meio do feedback que recebemos dessas
mesmas pessoas. I lustramos essa percepção sobre a construção de
vínculos entre nós e algumas das pessoas das organizações investigadas,
com o testemunho espontâneo enviado em um e-mail por Tiago Augusto
dos Santos, colaborador da Magazine Luiza que foi escalado para nos
ajudar a organizar a investigação nessa empresa: “Faço um
agradecimento especial à Larissa e ao Mauro, que encantaram a todos os
colaboradores com quem conversaram. Inclusive a Telma e o Marcelo me
devolveram que gostaram bastante das conversas que t iveram.” No caso
do Marcelo citado por Tiago – Marcelo Silva, CEO da empresa -, a
conversa foi muito além do tema da tese e explorou a importância do pai
dele como modelo para sua forma de l iderar a empresa. Mais para a
91
frente, iríamos descobrir que a relevância da família nessa conversa não
era tr ivial, o que talvez não aparecesse se nos ativéssemos
exclusivamente ao questionário-base. Na presença da emoção do amar –
o amar entendido como uma dinâmica relacional onde quem dela faz parte
emerge como uma pessoa legítima -, as conversas simplesmente fluíram,
seja de maneira próxima ao plano inicial ou, como no caso de Marcelo e
de outras pessoas, em outras direções, às vezes, surpreendentes, como
na conversa com Luiza Helena Trajano, atual presidente e sobrinha da
fundadora do Magazine Luiza, onde de repente emerge o tema da
espiri tualidade: “A gente acredita na força do absoluto e não temos
vergonha de assumir isso. De qualquer rel igião, as pessoas podem
part icipar. E tem religião que não reza o Pai Nosso, mas nós rezamos,
quem quiser reza junto.”
Ao reconhecer as pessoas como co-pesquisadores, resolvemos devolver a
elas as conversas transcritas que foram encaminhadas por um e-mail
individual com a seguinte mensagem:
“Olá (nome da pessoa), tudo bem?
Queria, mais uma vez, lhe agradecer pelo tempo que você dedicou à
conversa que tivemos para nossa tese de mestrado em Biologia-Cultural.
Como parte de nosso processo metodológico, estou enviando a
transcrição da entrevista, sem qualquer tipo de edição, para que você
possa ter acesso ao que conversamos e, se desejar, fazer qualquer
correção que julgar necessário. Não se sinta, portanto, obrigado a fazer
isso. É um convite. Só lhe peço que, no caso de se sentir motivado a fazê-
lo, que o faça num prazo máximo de 15 dias. Uma ótima semana para
você e até breve! ”
92
Das 20 pessoas que resolveram responder a esse convite (40,8% do
total), a maioria solicitou pequenos ajustes e, em algumas situações, a
resposta veio acompanhada de uma reflexão explícita, como no caso de
Moisés Falco, diretor de gestão de conhecimento da Promon Engenharia:
“Acabamos percebendo que aquilo que é dito em determinado contexto às
vezes não f ica tão claro quando transcrito. Desculpe-me pelas
tergiversações, mas acaba refletindo o quanto eu estava à vontade
naquela conversa” . Luiz Fernando Rudge, presidente da Promon
Engenharia, justif ica seus ajustes na transcrição da conversa que t ivemos
com ele por que “a fala l ivre pode ser confusa” , o que parece corroborar a
impressão de Moisés. Fabiana Godioso, da mesma empresa: “Nossa,
como é estranho ver uma transcrição, né? Parece que falei um monte de
coisas sem sentido!” Ao que respondemos em nossa troca de e-mails: “Oi
Fabiana, realmente pode parecer estranho quando a gente transcreve uma
entrevista sem edição, mas o importante é você ter a chance de poder
rever algum ponto, caso ele não expresse mais o que você pensa.” Ao
que, de pronto, ela disse que poderíamos seguir em frente sem qualquer
ajuste. Já Daniel Menin, da empresa Vagas Tecnologia, se disse surpreso
com a transcrição: “Achei algumas partes confusas para mim que estou
dentro. Imagino para você!” E acabou fazendo várias correções, tanto
ortográficas quanto de conteúdo. Alan Santos, também da Vagas, disse
que f icou bem interessante ler o que conversamos: “Ficou tudo mais claro.
Eu só gostaria de sugerir, se possível, pequenas mudanças em trechos
que acho que respondi de forma muito incompleta.” Em outras situações,
a transcrição da conversa acabou funcionando como um documento que a
pessoa poderia fazer uso para alguma atividade específica, como no caso
do co-fundador da Vagas Tecnologia, Mario Kaphan, que disse sofrer de
falta de memória e ir ia usar esse material como referência para preparar
uma palestra que ele faria na semana seguinte. Em outras palavras, a
recursividade desse processo metodológico acabou gerando outros
93
mundos inesperados para nós pesquisadores, na medida em que não
podíamos prevê-los, uma vez que emergiram no próprio processo de
investigação.
Outra observação que nos ocorreu foi relativa aos relatos de que soa
estranho a transcrição das conversas e que às vezes parece sem sentido.
Isso nos remete à reflexão de que, se conversar é dançar juntos, a
transcrição sem os demais elementos da conversa - o espaço físico, as
emoções do momento, os olhares, os trejeitos corporais etc.- seria como
dançar sem o par e na ausência da música, ou que falar - nesse caso, ler
- a respeito da experiência vivida não substitui a experiência vivida.
O anexo que contém a transcrição de todas as entrevistas só apresenta a
versão f inal corrigida pelos que desejaram fazê-lo. Escolhemos esse
caminho por acreditar que seria o mais respeitoso às pessoas.
Após a leitura de todas as transcrições, tomamos a decisão de voltar às
pessoas com uma última pergunta encaminhada também individualmente
no e-mail abaixo:
“Olá (nome da pessoa), tudo bem com você?
Concluímos as entrevistas em todas as empresas que resolvemos estudar
para nossa tese de mestrado em Biologia-Cultural e, quando fazíamos as
análises e cruzamentos de dados, nos ocorreu encaminhar uma últ ima
pergunta para todos os entrevistados. Apreciaríamos muito se você
investisse alguns minutinhos de seu tempo para respondê-la no próprio
corpo deste e-mail. A pergunta é a seguinte:
DE TUDO O QUE VOCÊ CONSIDERA IMPORTANTE PARA O SUCESSO
DA (Nome da empresa), SE VOCÊ TIVESSE QUE ESCOLHER UM ÚNICO
94
ASPECTO QUE TIVESSE QUE SER MANTIDO A TODO O CUSTO PARA
QUE A EMPRESA CONTINUASSE SENDO BEM SUCEDIDA NO FUTURO,
QUE ASPECTO SERIA ESSE?
Se você quiser consultar o que disse para a gente, segue mais uma vez a
transcrição de nossa conversa. ”
Desta vez, 19 pessoas responderam (38,7% do total), e quem respondeu
acabaria por ajudar na construção do modelo epistemológico que orientou
nossas análises e que, no próximo capítulo, propomos ser aplicado em
outras organizações.
5.6. Recomendações finais
Nos surpreendeu o fato de termos chegado à criação de um modelo
epistemológico para refletir sobre o que observamos nas empresas
pesquisadas, na medida em que não prevíamos esse caminho quando
iniciamos o processo de investigação. O modelo emergiu de nossas
conversas como um caminho natural para continuarmos conversando
sobre o que vimos, ouvimos e sentimos em nossas observações sobre as
dinâmicas operacionais-relacionais que apareceram em nossas conversas
com as pessoas convidadas a part icipar da investigação e que, em alguns
momentos, operaram, em nosso entendimento, como co-pesquisadores, na
medida em que, tanto durante a conversa pessoal, quando nos colocamos
numa dinâmica pessoa-pessoa ao invés de investigador-investigado,
quanto depois da conversa, foram convidadas – e muitas aceitaram – a
reflet ir sobre o que havíamos conversado e, desde esse espaço, escolher
manter ou rever o que foi dito no primeiro momento.
95
Ao refletirmos sobre o que havíamos feito, concluímos que o fizemos
como investigadores que aceitam que tudo o que é dito é dito por um
observador a outro observador que pode ser ele ou ela mesma; e que, ao
aceitar isso, percebe e aceita que o ato de reflexão ocorre no operar do
observador na conservação que dist ingue a respeito de seu próprio
operar; e ocorre como um processo do viver que leva à contínua
conservação da ampliação recursiva da compreensão do próprio viver, da
consciência de si e das ações efetivas próprias do fluir do viver no
presente de contínua mudança que essa mesma reflexão recursiva gera, e
ocorre no ato de soltar a certeza de que se sabe o que se acredita que se
sabe. E, ao fazermos isso, percebemos que atuamos como investigadores
desde o domínio da Biologia-Cultural, o que nos permit iu realizar o que se
passou, construindo, descontruindo e reconstruindo a tese a cada instante
no fluir das nossas investigações e reflexões. Desde esse domínio, ao nos
depararmos com o que chamamos de modelo epistemológico baseado em
quatro elementos interconectados, passamos a adotá-lo como um novo
critério de validação para refletir sobre as conversas com as pessoas das
empresas investigadas – conversas estas que foram uti l izadas como a
referência mais relevante para nossa investigação. E, ao fazermos isso,
pudemos ver que o modelo funcionava no âmbito tanto do objetivo geral
dessa tese quanto de seus objetivos específ icos.
O que o modelo epistemológico que criamos não é capaz de dizer é se é
possível identif icar elementos que se conservam na história de
transformações das dinâmicas organizacionais, de modo que, segundo as
premissas desse trabalho, possamos dizer que outras empresas, além das
três que investigamos, também sejam bem-sucedidas. Mesmo aceitando
que nossa amostra é l imitada ao universo de três empresas; mais do que
isso, ao universo das 49 pessoas com quem conversamos e ao pequeno
intervalo de tempo que tivemos com cada uma delas, não identif icamos
96
nenhum aspecto comum a ponto de poder levantar a hipótese de que, uma
vez aplicado esse aspecto, outras empresas também pudessem ser bem-
sucedidas. Não podemos fazer essa afirmação, uma vez que a forma
como cada uma cria e vive seu atrator surgiu como consequência de algo
que se conservou na história de cada organização e que é, portanto,
causa e produto dela mesma.
O que podemos dizer de um elemento comum aos três casos é que, ao
conservar um determinado tema que nomeamos simplesmente por atrator
por meio de narrativas, fazeres e rituais, cada empresa abriu espaço para
que tudo mudasse em torno do atrator que se conservou, o que, no tempo,
permitiu – e continua permit indo - que cada organização se dist inguisse
claramente de outras organizações como uma organização única em sua
forma de operar, a ponto de chamar a atenção de muitos públicos
dist intos. Isso equivale a dizer que, para ampliar o entendimento sobre a
ontogenia de uma organização, um caminho mais efet ivo não seria
perguntar sobre quais histórias são contadas sobre ela, mas sobre os
elementos comuns que se observam nessas histórias, na medida em que,
ao se conservarem, permitem abstrair o atrator.
O que não sabemos é o que se daria com essas empresas caso o atrator
se perdesse, posto que não é isso o que, desde nosso operar como
observadores, se passou enquanto vivíamos o fazer da investigação.
Embora uma delas, enquanto part icipava da investigação, passava por
uma crise que poderia, eventualmente, colocar em risco seu atrator, isso
tampouco ainda se deu. Para responder a essa nova questão, seria
necessário acompanhar essa empresa por um período de tempo maior, de
modo a entender que mudanças, eventualmente, se processariam nas
narrativas, fazeres e ri tuais de maneira a que pudéssemos afirmar que o
atrator se perdeu e/ou que um novo atrator emergiu. Outra possibi l idade
97
seria identif icar um outro grupo de empresas que passaram ou estão
passando por um processo de mudança profunda com perda do atrator
original, de maneira a que pudéssemos descobrir o que ocorre quando
isso se passa.
Para os fins dessa tese, porém, estamos satisfeitos com o que
descobrimos ao longo de nosso percurso de investigação recursiva e
esperamos ter contribuído para que outros pesquisadores prossigam se
perguntando sobre os elementos diferenciais e as emoções que se
conservam nas redes de conversações de empresas bem-sucedidas tendo,
agora com nossas descobertas, o auxílio de um modelo epistemológico
concebido, co-concebido e re-concebido desde um processo de
investigação que aceita e vive os fundamentos da matriz biológico-cultural
da existência humana.
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Maturana, H. R. (2006). Desde la Biología a la Psicología. Santiago:
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Dávila, X. Y., & Maturana, H. R. (2009). Habitar Humano em seis ensaios
de Biologia-Cultural. São Paulo: Palas Athena.
99
ANEXO I - RELAÇÃO DE CO-PESQUISADORESNome Cargo EmpresaAdrio Acunha Gerente de Loja Magazine LuizaTatiane Tamire Alves Analista de Serviços Magazine LuizaGiliard da Silva Lima Vendedor Especial Magazine LuizaGisela Chiacchio Vendedora Magazine LuizaLuciara Campos Gerente de Loja Magazine LuizaLuiza Helena Trajano Presidente do Conselho Magazine LuizaMarcelo Silva CEO Magazine LuizaMarcos Antonio Borges Gerente Promocional Magazine LuizaMariza Ferreira da Silva Assistente Logística Magazine LuizaPatricia Sandoval Coutinho Gerente Administrativo Magazine LuizaPaulo Morari Gerente de Divisão Negócios Financeiros Magazine LuizaPedro Alvim Casemiro Coordenador Redes Sociais de Com. Digital Magazine LuizaRaquel Faleiros Gerente Processos e Controles Administrativo Magazine LuizaSergio Silva de Oliveria Estoquista Magazine LuizaTelma Rodrigues Diretoria de Rh Magazine LuizaVaguiner Jose Domingos Tecnico de Qualidade Magazine LuizaValdelice Pereira de Souza Vendedora Magazine LuizaViviane Dias Baggioli Gerente de Loja Magazine LuizaFabiana do Amaral Godioso Analista Comercial Promom EngenhariaFabio Marzionna Coordenador Técnico Promom EngenhariaFabio Bittencourt Diretor de Finanças Promom EngenhariaFilipe Olmos Gerente de Comunicação Promom EngenhariaFranco Ferraro Diretor de Engenharia Promom EngenhariaHelio Mazzilli Xavier de Mendonça Diretor de Negócios Promom EngenhariaLuiz Fernando CEO Promom EngenhariaMarcia Fernandes Diretora de Relacões Humanas e Comunicação Promom EngenhariaMariana Tonidandel Gerente de Planejamento Financeiro Promom EngenhariaMarta Galego Gerente de Projetos Promom EngenhariaMatheus Dias Coordenador Suprimentos e Logística Promom EngenhariaMoises Falco Diretor de Engenharia Promom EngenhariaOsvaldo Bernardo Gerente de Engenahria Promom EngenhariaPatricia Sibinelli Projeto de Inovação Promom InteligenceRoberta Guimarães Bonamico Gerente de Relações Humana Promom EngenhariaAlan Barros dos Santos Comunicação VagasDaniel Menin Marca VagasDebora Duarte Tecnologia VagasAlessandra Tomelim Recursos Humanos VagasErica Isomura Recursos Humanos VagasFernanda Diez Comercial / Marketing VagasFranciely Boni Alves Suporte a Empresas VagasGabriela Oliveira Recepção VagasLaura Ammann Employer branding VagasLuciana Santos Landim Divulgação de Vagas VagasMario Kaphan Fundador VagasNadia Fuzinato Parcerias VagasRoni Uliana Arquiteto de Software VagasSidney Monreal Martin Sócio-Fundador VagasSylvia Fernandez Inteligência de Negócios VagasTatiane Neves Treinamento VagasWesley Barreto Controller Vagas
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