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GESTO DE PROJETOSCurso de Frias Janeiro 2010
Rodrigo LinsGerente de Projetos Pleno
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Objetivos do Curso
Apresentar a Gesto de Projetos, comodiferencial, focaremos na abordagem das
Melhores prticas baseadas nos conceitos doPMI (Project Management Institute);
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Metas do CursoAo termino do curso, todos sabero como montar planos edocumentos para: Gerenciamento do Escopo (WBS) Gerenciamento do Tempo (Redes/Gantt) Gerenciamento dos Recursos Humanos (Dimensionamento) Gerenciamento dos Riscos (Resposta e Exposio ao Risco) Gerenciamento da Qualidade (Pacotes de Trabalho) Gerenciamento das Aquisies (Programao/Controle) Gerenciamento da Comunicao (Matriz de Comunicao) Gerenciamento dos Custos (Estimativa dos Custos) Gerenciamento da Integrao (Plano do Projeto)
Benefcios principais Gesto de Prazo, Custo, Risco e Escopo de Forma Integrada;
Gerir e responder, com eficincia, os Riscos de um projeto;
Maximizar os resultados operacionais a partir de ferramentas de controle;
Medio peridica do desempenho para apoio na tomada de deciso
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Apresentao PessoalFormado em Propaganda e Marketing, MBA em Gesto daInformao e Inteligncia Competitiva (UNESA), MBA emGerenciamento de Projetos (FGV) e diversos cursos nas reas deProjetos, Gesto e TI .
Gerente de Projetos com mais de 5 anos de experincia, tendo
atuado em projetos de TI, negcios, 3o
Setor, construo civil eweb. Coordenando e gerenciando projetos em empresas degrande porte como Petrobras, TIM, Americanas.com e APSA.
Gerente de Projetos, no SIG de Comunicao, Monitor e
Professor no curso Gesto de Projetos no Terceiro Setor PMIRio.
Professor de custos, planejamento estratgico e gesto deprojetos.
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Desenhos e organogramas ?
Uma idia ?
Um plano?
Objetivos ?
Um grupo de especificaes ?
Intuio ?Um despertar ?
PROJETOSO QUE UM PROJETO?
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Projeto um esforo temporrio*empreendido para criar um produto,servio ou resultado exclusivo.
PROJETOS
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Exemplos de Projetos Desenvolvimento de um novo produto ou servio;
Construo de prdio ou casa; Uma viagem;
Reforma em casa;
Desenvolvimento de um software;
Monografia, tese e TCC; Casamento;
Festas, churrasco, casamento, formatura;
O que no so Projetos Produzir um produto
Escrever relatrios
Consertar equipamentos
Fazer reunies
Rotinas de trabalho
Fazer sites
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PROJETOS Motivos para Gerenci-losAumento da competio novos produtos levam a
projetos;Exigncia de melhoria de qualidade para produtos e
servios;
Necessidade de atualizaes inovao;Ambientao em mutaes constantes (Leis, fuses,
reorganizaes, globalizao);
Presses econmicas reduo de custos Xmaximizao dos lucros.
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Porque Gerenciar os Projetos ?
Reduzir as incertezas de prazos e custos; Identificar e tratar os riscos;
Lidar com as mudanas ao longo do projeto; Gerenciar a equipe e evitar conflitos;
Aumentar a possibilidade de sucesso.
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... acabar antes do prazo programado;
... custar menos que o estimado;
Vocs acham que isso bom? sinal de sucesso do projeto?... surpreender pela qualidade;
PROJETOSUm projeto pode...
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Fonte: Standish Groups Chaos Reports, 1994-2006
PROJETOS Dados sobre Projetos Somente 16% so bem sucedidos;
53% terminam fora do prazo e/ou do oramento; 31% so cancelados
Excedem o oramento original em 188% e 222%
no prazo; Somente 61% mantm o escopo original.
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Projetos Sem Planejamento
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Fonte: Standish Groups Chaos Reports, 1994-2006
PROJETOS Antes e depois
1994 2002 2006 Evoluo
Completados com Sucesso 16% 34% 35% 46%
Estouraram o tempo e/ou custo 53% 51% 46% 15%
Cancelados 31% 15% 19% 63%
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O que o Gerenciamento de Projetos?
Gerenciamento de Projetos a aplicao deconhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicass atividades do projeto a fim de atender aos seusrequisitos. realizado atravs da aplicao e da integrao dosprocessos de gerenciamento de projetos.
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Gerenciamento de Projetos na Prtica
Construo de uma casa com planejamento perfeito e
excelncia no gerenciamento da execuo do projeto.Escopo:
3 quartos, sala, cozinha, banheiro, jardim;
Fundao de concreto;
Padro americano (paredes de madeira); Construo total;
Recursos ilimitados;
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Fundada em 1969, conta com mais de 260.000associados em mais de 160 pases.
A designao PMP reconhecida mundialmente, poissignifica experincia, e conhecimento das principaisprticas de Gerenciamento de Projetos.
A meta principal do PMI avanar na prtica, na cinciae na profisso de gerenciamento de projetos em todo omundo, de uma maneira consciente.
CONHECENDO O PMIO Project Management Institute(PMI)
a principal associao mundial degerenciamento de projetos.
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aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS)
pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI).
A Guide to the Project Management
Body ofKnowledge (PMBoKGuide),
um padro mundialmente reconhecido
para o Gerenciamento de Projetos.
PMBOK
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PMI - CertificaesCAPMCertificate Associate in Project Management
Para equipes do projeto;
PMP Project Management Professional
Direcionada para gerente de projetos;
PgMP Program Management ProfessionalVoltada a Gerentes de Programas;
OPM3 Product Suit
Para assessores e consultores
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Projeto um esforo temporrio * empreendido
para criar um produto, servio ou resultadoexclusivo.
* Temporrio pois tem incio e fim definidos.Um projeto termina num prazo definido;
Quando cancelado;
Quando tem seus objetivos alcanados;
Desistncia de qualquer das partes;Quando alguma restrio se confirma.
PROJETOS
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Sofre restries;
Tem incio e fim;
elaborado progressivamente; Cria um resultado nico;
realizado por pessoas;
PROJETOS Caractersticas:
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Projetos Temporrio
Original
Multifuncional
Resultado incerto Foco na integrao
Processos Permanente
Repetitivo
Funcional
Resultado previsvel Foco na disciplina
Caractersticas distintivas: Processos so contnuos e repetitivos; Projetos so temporrios e nicos; Projetos envolvem um grau de incerteza.
Projetos X Processos
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Qualidade
TempoCusto
OramentoPerformance desejada
Data definida
PROJETOS Tripla Restrio
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Portiflio, Programas e Projetos
Ger. ProjetoEntregar Solues
Ger. ProgramaCoordenarMltiplos Projetos
Ger. PortfolioDefinir Curso deAo e Estratgia
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conhecido por PORTIFLIO, uma
coleo de Programas e/ou Projetosagrupados para facilitar ogerenciamento. Est relacionado aalcanar os objetivos estratgicos de
negcio. FOCO em fazer o trabalhoscertos
Projeto X Programa X Portiflio
Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados demodo coordenado. FOCO em fazer o trabalho corretamente
Estratgico
Ttico
Operacional
Gerenciamento de Portiflio
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Projetos
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Um portflio uma coleo de projetos e/ou programas e outrostrabalhos que so agrupados para facilitar o gerenciamento. Est
relacionado a alcanar os objetivos estratgicos de negcio. FOCO em fazer os trabalhos certos
Programa um grupo de projetos relacionados e gerenciados demodo coordenado. FOCO em fazer o trabalho corretamente
um empreendimento temporrio que cria um produto, servioou resultado nico.
rojeto
Portflio
Programa
uma subdiviso dentro de um projeto com escopo amplo ecomplexo. Utiliza-se deste conceito quando h terceirizao de partesde um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcionaldentro da mesma organizao.
Subprojeto
Portiflio, Programas e Projetos
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Atendimento dos Requisitos Tcnicos e Funcionais
Cumprimento do Oramento Cumprimento do Cronograma
Satisfao dos Interessados
Benefcios para o patrocinador
Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera asexpectativas de seus principaisstakeholders.
Fatores Crticos de Sucesso
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So pessoas e organizaes diretamente envolvidas noprojeto ou cujos interesses podem ser afetados comoresultado da execuo ou do trmino do projeto.Ex.: Gerente de projetos Equipe do projeto Dono do projeto Patrocinador Consumidor (usurio final e seu cliente) Parceiros
Stakeholders ( Partes interessadas)
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o facilitador e integrador no projeto;
Tem deveres e responsabilidades;Perfil Empreendedor;
Pr-ativo;
Lder;
Comunicador;
Influente;
Analtico;
Entusiasta;
Mas...
NO O DONO DO PROJETO!!!
Gerente de Projetos o responsvel pelo sucesso, ou
fracasso do projeto.
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Patrocinador ou Sponsor quem
financia o projeto.Existe dois tipos de sponsors:
Poltico e financeiro.
normal ter um nico sponsor que financia emanda no projeto.
Tambm pode ser chamado de dono do projeto.O sponsor poltico d suporte ao Gerente de Projeto e, se forda alta gerncia, interfere quando necessrio.
Partes interessadas - SPONSOR
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Equipe do ProjetoGrupo que executa o trabalho no projeto
Equipe de Gerenciamento de Projetos
Membros da equipe do projeto envolvidosdiretamente nas atividades de gerenciamento doprojeto
Partes interessadas Equipe do Projeto & Equipe de GP
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Ciclo de vida do Projeto
a diviso dos projetos em fases para oferecermelhor controle gerencial com ligaesadequadas e as operaes em andamento.
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Fase
n2FaseInicial
GATE
Fase
2
GATE
Fasen
GATE
FaseFinal
GATEGATE = Ponto de controle
Ciclo de vida - PRODUTO & PROJETOSPRODUTO
Idia /Demanda
Operao eManutenoProjeto
Descarte
Incio FimPROJETO
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Plan(Planejar)
Do(Fazer)
Check
(Verificar)
Act(Agir)
PDCA
PDCAACT Refletir sobre ascausas dos desvios etomar as aes corretivas.
CHECK Verificare analisar osresultados obtidos.
PLAN Identificar oproblema: coletar dados
e definir plano de ao.
DO Por emprtica o plano de
ao: resolver o problema.
O PDCA uma ferramenta
para o controle eficaz econfivel dos processos eatividades de umaorganizao.
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Processos deMonitoramento e Controle
PDCA & GRUPOS DE PROCESSOSA natureza integradora dos grupos de processos
um pouco mais complexa que o ciclo PDCA bsico.
Processode Iniciao
Processos deEncerramento
Processo deExecuo
Processo de
Planejamento
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Processo um conjunto de aes interrelacionadas
realizadas para obter um conjunto preestabelecido deprodutos, resultados ou servios
Processo de Gerenciamento de Projetos
Entradas Ferramentas eTcnicas Sadas
PROCESSOS
O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de
Processos, utilizando conhecimento, habilidades,ferramentas e tcnicas;
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GRUPOS DE PROCESSOS - ContinuaoProcessos de Monitoramento e controleMonitoram o projeto para identificar variaes do plano,de forma que aes corretivas possam ser traadasquando necessrio.
Processos de EncerramentoFormalizam a aceitao do produto, servio ouresultado e concluem o projeto ou fase.
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Interao entre os Processos
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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Integrao
Escopo
Comunicao
Aquisio
Qualidade
Risco
Custo
Tempo
RH
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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de ProjetosGerncia de EscopoDescreve os processos necessrios para que todo e somente otrabalho requerido para completar o projeto com sucesso sejarealizado.
Gerncia de TempoVisa assegurar o encerramento do projeto no tempo definido.
Gerncia de CustoBusca assegurar que o projeto se encerrar dentro do oramento.
Gerncia de QualidadeSe assegura de que o projeto satisfar as necessidades contratadas.Gerncia de AquisiesGerencia a aquisio de bens e servios fora da organizao.
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reas de Conhecimentos em Gerenciamento de ProjetosGerncia de Recursos HumanosDescreve os processos necessrios para assegurar o melhordesempenho das pessoas envolvidas.
Gerncia de ComunicaoBuscas garantir que as informaes certas, sejam disseminadas no
tempo certo, da melhor formas e as pessoas corretas.Gerncia de RiscoSe assegura de identificar, analisar, controlar e responder aosriscos do projeto.
Gerncia da IntegraoDescreve os processos necessrios para assegurar a perfeitacoordenao entre todos os processos envolvidos.
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Boas Prticas: O que significa?
O principal objetivo do Guia PMBoK identificar osubconjunto dos conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boasprticas.
PMBOK Guideoas Prticas
Identificar = Fornecer viso geralAmplamente reconhecido = Aplicvel maioria dosprojetosBoas Prticas = Nem todos os processos seronecessrios em todos os projetos;
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Dicas para um projeto bem-sucedido:
Selecionar os processos necessrios para atender aosobjetivos do projeto;
Balancear as demandas conflitantes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e risco para produzirum produto de qualidade;
Atender aos requisitos para satisfazer as
necessidades, desejos e expectativas das partesinteressadas.
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Como funciona ?
Entradas: subsdios que sero utilizados ou influenciaro oprocesso;Ferramentas e Tcnicas: instrumentos ou mecanismos aplicadoss entradas para produzir as sadas;Sadas: documentos ou resultados do processos.
Processo 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
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Mapa de Processos
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INICIAO
Monitoramentoe Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
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Processo de Iniciao
4.1 - Desenvolver Termo de Abertura do ProjetoAprovao FormalNomear o Gerente do Projeto
4.2 - Desenvolver Declarao de Escopo PreliminarDocumentao da definio do projeto Ponto de partida.Define o que precisa ser feito
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Processo de IniciaoROTEIRO: O Incio de um Projeto
O Objetivo do Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Premissas Restries
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Processo de IniciaoOBJETIVOS DO PROJETO:Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir.Uma sugesto seguir a regra SMART:
Specific (especfico) Measurable (mensurvel) Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo)
Exemplo:1 - Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses,com previso de investimento no valor de R$ 60.000,00.
2 - Aumento da capacidade de processamento do servidor dedados de 1.2 GHz para 3 GHz at o dia 31 de agosto.
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Processo de IniciaoTERMO DE ABERTURA DO PROJETO - PROJECT CHART:O Termo de Abertura do Projeto o documento que autorizaformalmente o incio de um projeto.
publicado por um diretor/gerente (patrocinador)com autoridade formal na estrutura organizacional; Reconhece e autoriza formalmente a existncia do
projeto; Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formalpara usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; Identifica linhas de reporte e atribuies do gerente do projeto; Contm ou faz referncia:
s necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar ao escopo do produto ou servio a ser entregue aos benefcios organizao
Deve ter ampla publicidade no mbito da organizao.
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Processo de IniciaoPREMISSAS Algo assumido como verdadeiro para o projeto;
So condicionantes para a execuo do projeto conforme oplanejado; Se uma premissa no for confirmada preciso revisar oplanejamento do projeto;
Cada premissa precisa ser especfica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelos stakeholders eresguardam o gerente do projeto.
Exemplos:O analista de negcios dever estar disponvel no dia 30 de agostoDespesas extras sero custeadas pela contratanteCada programador desenvolve 100 linhas de cdigo por diaA cotao do dlar a R$ 2.50
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Processo de IniciaoRESTRIESFatos concretos que limitam as opes da equipe podendoafetar o desempenho do projeto.Geralmente ligados a Tripla RestrioTipos mais comuns:
TempoCustoQualidadeTecnologia
Exemplo:O projeto dever estar operacional at o ano fiscal de 2009
O limite de gastos de R$ 60.000,00
Todos os produtos devem atender s especificaes da norma ISO 9000
ContratosDiretrizes da GernciaRecursos
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Monitoramentoe Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
PLANEJAMENTO
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Processo de Planejamento
Planejar definir e refinar os objetivos e traar o caminhonecessrio para alcan-los.Muitos caminhos levam a Roma.
O objetivo do planejamento encontrar o melhor.
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Processo de PlanejamentoROTEIRO:Escopo
Planejamento do escopo
Definio do escopo
Elaborao da WBS
Tempo
Elaborao do cronograma(definio de atividades,sequenciamento, durao, recursos erestries)
Custo
Estimar custos e prepararoramentos
Qualidade
Planejamento da qualidade
Riscos
Plano de gerenciamento dos riscos
Identificao, anlise e plano deresposta aos riscos
Recursos Humanos Planejamento de recursos humanos
Aquisies
Planejar compras e aquisies
Planejar contrataes
Comunicaes Planejamento das comunicaes
Integrao
Plano de gerenciamento do projeto
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Processos de Planejamento5.2 - DEFINIO DO ESCOPO:Desenvolvimento de uma declarao do escopo detalhada do projeto como abase para futuras decises do projeto e desenvolvida a partir das principaisentregas, premissas e restries, que so documentadas durante a iniciaodo projeto, na declarao do escopo preliminar do projeto.
Deve-se obter a aprovao da DEP antes de dar continuidade ao projeto
A declarao do escopo detalhada do projeto inclui:Organizao inicial do projeto
Riscos iniciais definidosMarcos do cronogramaLimitao de fundosEstimativa de custosRequisitos do projetoEspecificaes do projetoRequisitos de aprovao
Objetivos do projeto
Descrio do escopo do produtoRequisitos do projetoLimites do projetoEntregas do projeto.Critrios de aceitao de produtosRestries do projetoPremissas do projeto.
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Processos de Planejamento5.3 - ELABORAO DA EAP (WBS): uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto;Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto; melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;Ateno para no detalhar demais evitando assim o micro gerenciamento.
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Processo de Planejamento - TEMPO
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6 - TEMPOO gerenciamento de tempo do projeto incluios processos necessrios para realizar otrmino do projeto no prazo.
6.1 Definio da atividade
6.2 Seqenciamento de atividades
6.3 Estimativa de recursos da atividade
6.4 Estimativa de durao da atividade
6.5 Desenvolvimento do cronograma6.6 Controle do cronograma
Processo de Planejamento - TEMPO
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6.1 Definio da atividade a identificao das atividades especficas do cronograma queprecisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principaisprodutos (deliverables) identificados, as atividades do projetoprecisam ser definidas, seqenciadas e estimadas em termosde recursos necessrios e durao.
ATIVIDADES- Os pacotes de trabalho so decompostos em componentes
menores, chamados de atividades, para fornecer uma base paraa estimativa e elaborao de cronograma.
Processo de Planejamento - TEMPO
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6.2 Seqenciamento de atividades
Consiste na identificao e documentao das dependnciasentre as atividades do cronograma.
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP)
As caixas representam atividades e setas mostram dependncias
Incio
A
CE Fim
D
B
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Processo de Planejamento - TEMPO
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6.5 Desenvolvimento do cronogramaO desenvolvimento do cronograma do projeto, determina as datasde incio e trmino planejadas das atividades do projeto. Podeexigir que as estimativas de durao e de recursos sejamreexaminadas e revisadas para criar um cronograma aprovado,
que sirva como uma linha de base em relao a qual o progressopode ser acompanhado.
O desenvolvimento do cronograma continua durante todo oprojeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de
gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de riscoesperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscosso identificados.
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6.5 Desenvolvimento do cronograma
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Tcnicas de Compresso - CrashingVisa reduzir o cronograma do projeto sem mudar o escopo, paraatender restries, datas impostas do cronograma e outrosobjetivos do cronograma.As tcnicas de compresso do cronograma incluem:
COMPRESSO (Crashing) Reduo da durao das atividades, normalmenteaumentando o custo e recursos; Nem sempre vivel
Considere comprimir as atividades que sofrem menosaumento de cursos.
Atividade
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Processo de Planejamento - CUSTO
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7.2 OramentaoAgregao dos custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base doscustos.
EstimativaConsolidada
de Custos do Projeto
Reserva paraContingncia
Linha Basede Custo
Reserva paraGerenciamento
OramentoFinal doProjeto
=
+
=
Processo de Planejamento - CUSTO
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7.3 Controle de CustosO controle de custos do projeto procura as
causas das variaes positivas e negativas.
O controle de custos do projeto inclui: Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos
custos; Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem ofinanciamento autorizado e o total para o projeto;
Registrar as mudanas relacionadas linha de base dos custos; Monitorar e agir para manter os estouros nos custos esperadosdentro dos limites aceitveis.
Processo de Planejamento - QUALIDADE
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8 - QUALIDADEProcessos que visam assegurar que o planejadosatisfaa as necessidades para as quais foi criado.O Processo de gerenciamento da Qualidade visa aConformidade com os requerimentos e aAdequao ao uso que se prope. Tanto no Gerenciamentodo Projeto quanto o Produto. Conformidade: Verificado pela Equipe Adequao: Verificado pelo Cliente8.1 Planejamento da qualidade8.2 Realizar a garantia da qualidade
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Processo de Planejamento - QUALIDADE
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8 - QUALIDADE - ContinuaoO moderno gerenciamento da qualidade complementa o
gerenciamento de projetos.Por exemplo, ambas as disciplinas reconhecem a importncia de: Satisfao do cliente - Atender as necessidades e desejos; Preveno sobre inspeo- O custo de preveno de erros emgeral muito menor que o custo de corrigi-los; Responsabilidade da gerncia - O sucesso exige a participaode todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidadeda gerncia fornecer os recursos necessrios para que existasucesso.
Melhoria contnua - O ciclo PDCA a base da melhoria daqualidade. Alm disso, as iniciativas de melhoria da qualidade,como GQT e Seis Sigma, podem melhorar a qualidade dogerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto.
Processo de Planejamento - QUALIDADE
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8.1 Planejamento da qualidadeO planejamento da qualidade envolve a identificao dospadres de qualidade relevantes para o projeto e adeterminao de como satisfaz-los.
8.2 Realizar a garantia da qualidadeA Garantia da Qualidade (GQ) a aplicao de atividades dequalidade planejadas e sistemticas para garantir que o projetoir empregar todos os processos necessrios para atender aos
requisitos.
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Processo de Planejamento - RH
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9.1 Planejamento de recursos humanosIdentificao e documentao de funes, responsabilidades erelaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano degerenciamento de pessoal.Funes X responsabilidades:Funo rtulo que descreve a parte de um projeto pelo qual apessoa responsvel.
Responsabilidade descrio do trabalho que deve ser feito.
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Processo de Planejamento - RH
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9.3 Desenvolver a equipe do projetoMelhoria de competncias e interao de membros da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto.Os objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentarsua capacidade de terminar atividades do projeto.
Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre os membrosda equipe.
Exemplo:Qualificar um estagirio para promov-lo a analista e com issoeconomizar na contratao, e treinamento, de um novo analista.
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Processo de Planejamento
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10 - COMUNICAO a rea de conhecimento que visa garantir a gerao,coleta, distribuio, armazenamento, recuperao edestinao final das informaes sobre o projeto deforma oportuna e adequada.
10.1 Planejamento das comunicaes10.2 Distribuio das informaes10.3 Relatrio de desempenho10.4 Gerenciar as partes interessadas
Processo de Planejamento - COMUNICAO
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10.1 Planejamento das comunicaes
Determina as necessidades de informaes e comunicaes
das partes interessadas no projeto.
RIQUEZADE
CANAIS
Pobre
Rico Presena Fsica - Face a Face
Canais Interativos - Telefone, Chat
Canais Pessoais Estticos - Email, Memorandos,Cartas
Canais Impessoais Estticos - Comunicados
Escritos, boletins, Relatrios Computador, Gerais)
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Processo de Planejamento - COMUNICAO
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10.2 Distribuio das informaesA distribuio das informaes envolve colocar-las disposio
das partes interessadas no momento oportuno e isso incluiimplementar o plano de gerenciamento das comunicaes, almde responder s solicitaes de informaes no previstas.
Processo de Planejamento
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11 - RISCOSO gerenciamento de riscos do projeto inclui os
processos que tratam da identificao, anlise,respostas, monitoramento e controle eplanejamento dos riscos em um projeto.O objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventospositivos e diminuir as dos negativos.
11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos11.2 Identificao de riscos11.3 Anlise qualitativa de riscos11.4 Anlise Quantitativa de riscos11.5 Planejamento de respostas a riscos
Processo de Planejamento
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11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos nesse processo que se decidi como abordar e executar asatividades de gerenciamento de riscos de um projeto.Visa garantir que o nvel, tipo e visibilidade do gerenciamentoestejam de acordo com o risco e a importncia do projeto em
relao organizao, para fornecer tempo e recursos suficientespara respostas e para estabelecer uma base acordada deavaliao de riscos.
Esse processo deve ser terminado j no incio do planejamento,
pois ele essencial para executar com sucesso os outrosprocessos de riscos.
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Matriz de Probabilidade e Impacto:
Probabilidade
Moderadomuito baixo
0.080.040.020.010.01
0.240.120.060.030.02
0.400.200.100.050.03
0.560.280.140.070.04
0.720.360.180.090.05Muito alta
Moderada
Muito baixa
muito alto
Impacto
0.800.400. 200.100.05
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
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12 - AQUISIESO gerenciamento de aquisies do projeto inclui os
processos para comprar ou adquirir os produtos,servios e/ou mo de obra para realizar o trabalho.
12.1 Planejar compras e aquisies12.2 Planejar contrataes
Processo de Planejamento
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12.1 Planejar compras e aquisiesIdentifica quais necessidades do projeto podem ser melhoratendidas pela compra ou aquisio e quais podem serrealizadas pela equipe do projeto.
Esse processo envolve a considerao de:
Como O que
Quanto
Quando adquirir.
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Processo de Execuo
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ROTEIROIntegrao
Orientar e gerenciar a execuoQualidade
Garantia da qualidadeRecursos Humanos
Contratar e mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto
Aquisies Solicitar resposta de fornecedores Selecionar fornecedores
Comunicaes Distribuio das informaes
Processo de Execuo - INTEGRAO
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4.4 Orientar e gerenciar a execuo do projetoExecuo do trabalho definido no plano degerenciamento do projeto para atingir os requisitos doprojeto definidos na declarao do escopo do projeto.
Processo de Execuo - QUALIDADE
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8.2 Realizar a garantia da qualidadeA garantia da qualidade (GQ) a aplicao deatividades de qualidade planejadas e sistemticas paragarantir que o projeto ir empregar todos os processosnecessrios para atender aos requisitos.
Processo de Execuo - RECURSOS HUMANOS
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9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projetoContratar ou mobilizar a equipe do projeto o processode obteno dos recursos humanos necessrios paraterminar o projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou nocontrole sobre os membros da equipe selecionados parao projeto.
Processo de Execuo - RECURSOS HUMANOS
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9.3 Desenvolver a equipe do projetoO processo desenvolver a equipe do projeto melhora ascompetncias e a interao de membros da equipe paraaprimorar o desempenho do projeto.
Os objetivos incluem: Aprimorar habilidades de membros da equipe paraaumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto
Aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre osmembros da equipe para aumentar a produtividade atravsde um trabalho em equipe de melhor qualidade.
Processo de Execuo - COMUNICAO
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10.2 Distribuio das informaesEnvolve colocar as informaes disposio das partesinteressadas no projeto no momento oportuno.
A distribuio das informaes inclui implementar oplano de gerenciamento das comunicaes, alm deresponder s solicitaes de informaes no previstas.Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempoem reunies.
Para torn-las mais produtivas, deve-se ter uma pautamontada e segui-la!
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Processo de Execuo - AQUISIO
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12.3 Solicitar respostas de fornecedoresObteno de informaes, cotaes, preos, ofertas oupropostas, conforme adequado.
Processo de Execuo - AQUISIO
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12.4 Selecionar fornecedoresCom base nas propostas enviadas pelos fornecedores:
Analisar ofertas;
Escolher entre possveis fornecedores;
Negociar contrato por escrito com cadafornecedor.
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Monitoramentoe Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
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Processo de Monitoramento e ControleROTEIRO:
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ROTEIRO:Integrao
Monitorar e controlar o trabalho Controle integrado das mudanas
Escopo Verificao do escopo
Recursos Humanos Gerenciar a equipe do projeto
Comunicaes Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas
Aquisies Administrao do contrato
Controle escopo, cronograma, custos, qualidade e riscos
Processo de Monitoramento e Controle
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4.5 Monitorar e controlar o trabalho do projetoO monitoramento um aspecto do gerenciamento de projetosque realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio edisseminao das informaes sobre o desempenho e aavaliao das medies e tendncias para efetuar melhorias noprocesso.
So tomadas aes preventivas ou corretivas para controlar odesempenho do projeto.
Processo de Monitoramento e Controle
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4.6 Controle Integrado das MudanasO controle de mudanas necessrio porque raramentea execuo dos projetos segue com exatido o plano degerenciamento do projeto.
O processo Controle integrado de mudanas realizado
desde o incio do projeto at o seu trmino.
Processo de Monitoramento e Controle
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5.4 Verificao do escopo o processo de obteno da aceitao formal das entregas.Inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foiterminada de forma satisfatria.Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), deve-sedeterminar e documentar o nvel e a extenso do trmino.
Esse processo se difere do controle da qualidade porque averificao do escopo trata principalmente da aceitao dasentregas, enquanto o controle da qualidade trata principalmentedo atendimento aos requisitos de qualidade.
Em geral, o controle da qualidade realizado antes da verificaodo escopo, mas esses dois processos podem ser realizados emparalelo.
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6.6 Controle do cronogramaControle das mudanas no cronograma do projeto eest relacionado a:
Determinao do andamento atual do cronograma doprojeto;
Controle dos fatores que criam mudanas nocronograma;
Determinao onde o projeto mudou;
Gerenciamento das mudanas conforme elasefetivamente ocorrem.
Processo de Monitoramento e Controle
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7.3 Controle de CustosO controle de custos do projeto procura as
causas das variaes positivas e negativas.
O controle de custos do projeto inclui: Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base doscustos; Registrar as mudanas relacionadas linha de base dos custos; Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem; Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem
o financiamento autorizado e o total para o projeto; Monitorar e agir para manter os estouros nos custos esperadosdentro dos limites aceitveis.
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9.4 Gerenciar a equipe do projetoAcompanhamento do desempenho de membros da
equipe, fornecimento de feedback, resoluo deproblemas e coordenao de mudanas para melhorar odesempenho do projeto.
Nesse processo so observados: Comportamento da equipe; Gesto de conflitos de relacionamento;
Resoluo de problemas; Avalia o desempenho de membros da equipe.
Processo de Monitoramento e Controle
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10.3 Relatrio de desempenho Envolve a coleta de todos os dados de linha de base ea distribuio das informaes sobre o desempenho. Geralmente inclui o modo como os recursos estosendo usados para atingir os objetivos do projeto.
O relatrio de desempenho deve fornecer informaessobre escopo, cronograma, custo e qualidade e, emalguns projetos, tambm risco e aquisies.
Processo de Monitoramento e Controle
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10.4 Gerenciar as partes interessadasO gerenciamento ativo das partes interessadas diminui aprobabilidade de o projeto se desviar do curso porproblemas com as partes interessadas.
Aumenta a capacidade das pessoas operarem em
sinergia e limita as interrupes durante o projeto.Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelogerenciamento das partes interessadas.
Processo de Monitoramento e Controle
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11.6 Monitoramento e controle de riscosAcompanhamento dos riscos identificados,monitoramento dos riscos residuais, identificao dosnovos riscos, execuo de planos de respostas a riscos eavaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do
projeto.
Processo de Monitoramento e Controle
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12.5 Administrao de contratoAnlise e documentao do desempenho atual oupassado de um fornecedor a fim de estabelecer aescorretivas necessrias e fornecer uma base parafuturas relaes com o fornecedor.
Processo de Encerramento
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Controle
Planejamento
Encerramento
Execuo
Iniciao
Processo de Encerramento
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Todo projeto, ou fase, requer encerramento
depois de alcanar seus objetivos outerminar por outras razes
Processo de EncerramentoEncerramento do contrato
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Encerramento do contrato
Encerramento do projeto
Lies Aprendidas Coleta
Consolidao
Disponibilizao
Divulgao Arquivamento da documentao
Registros histricos
Aprender com a prpria experincia erros e acertos
Processo de Encerramento
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4.7 Encerramento o ProjetoTerminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo dequaisquer itens em aberto.Uma vez que o processo de controle verifica que o produtoatende aos requisitos, a vez de formalizar a entrega doProduto e do Projeto.
Entrega oficial do Produto, servio ou resultado Final Emisso do documento formal de aceite
E finalmente... Registro final das lies aprendidas - Informaes
histrias Arquivar o acervo de documentos do projeto.
Processo de Encerramento
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Lies Aprendidas Consolidao no final, mas devem ser registradas
durante todo o projeto; O projeto s encerra aps complementar as liesaprendidas; Sem lies aprendidas, no h melhoria continua
Reunio de Encerramento Feedback sobre o desempenho da equipe Troca de experincias boas e ruins
Avaliao do projeto Fortalecimento da equipe Liberao da equipe
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OBRIGADO E SUCESSO!!!
Email, GoogleTalk e Orkut - [email protected]
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www.digolins.com.br