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MODELOS DE FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
Profesor
Georg Spee G.
Matriz de Análisis FODAMatriz de Análisis FODA..
FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES
F1:F1:F2:F2:F3:F3:
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS
ESTRATEGIAS F-O.ESTRATEGIAS F-O. ESTRATEGIAS D-O.ESTRATEGIAS D-O.
ESTRATEGIAS F-A.ESTRATEGIAS F-A. ESTRATEGIAS D-A.ESTRATEGIAS D-A.
D1:D1:D2:D2:D3:D3:
O1:O1:O2:O2:O3:O3:
A1:A1:A2:A2:A3:A3:
E1:E1:E2:E2:E3:E3:
E1:E1:E2:E2:E3:E3:
E1:E1:E2:E2:E3:E3:
E1:E1:E2:E2:E3:E3:
Factores Internos
FactoresExternos
FORTALEZA: DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ESTRETEGIA –FO Potencialmente es la estrategia másexitosa. Se sirve de las Fortalezas dela Empresa para aprovecharoportunidades
ESTRATEGIA – DO Consiste en la búsqueda denuevos desarrollos para superardebilidades a fin de aprovecharoportunidades
AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA Uso de fortalezas para evitar lasamenazas (capacidades–acumuladas)
ESTRATEGIA – DA Consiste en una búsqueda deatrincheramiento para enfrentarsituaciones de amenazasextremas, (liquidación obúsqueda de nuevos socios)
FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES
ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DOESTRATEGIA FOESTRATEGIA FOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS ESTRATEGIA FAESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DAESTRATEGIA DA
F1: Declaración explícita del marco corporativo y
lineamientos estratégicos.
F2: Capacidad gerencial.
F3: Sistemas de Información de los usuarios.
F4: Formación y capacitación.
F5: Desarrollo de una cultura de calidad de
servicio.
F6: Estilo de dirección (autonomía, participación,
descentralización)
F7: Clima organizacional.
F8: Capacidad técnica de los trabajadores.
D1: Restricciones legales y estatutarias.
D2: Sistemas de recompensas y
reconocimiento.
D3: Desarrollo de carrera profesional.
D4: Productividad laboral.
D5: Edad y antigüedad.
D6: Déficit financiero.
O1: Consumidores de servicio de transporte cada
vez más cómodos, seguros y rápidos.
O2: La imagen institucional de Metro S.A.
O3: Ambiente favorable para establecer alianzas
estratégicas.
O4: Lealtad de los usuarios.
O5: Aumentar la sinergía entre las distintas
unidades operativas.
A1: Dificultad financiera para reponer
oportunamente los trenes y equipos
que se vuelvan obsoletos.
A2: La dependencia tecnológica de pocos
proveedores con alto poder de negociación.
A3: Competencia indirecta con una creciente
capacidad de estructuración.
A4: Exposición a la crítica de la opinión pública
MATRIZ DE APLICACIÓN
FODA METRO S.A.
FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES
ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DOESTRATEGIA FOESTRATEGIA FOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS ESTRATEGIA FAESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DAESTRATEGIA DA
F1: Calidad del equipo docente
F2: Capital cultural ( perfil ingreso )
F3: Imagen institucional
F4: Localización y tamaño
F5: Respuesta oportuna al mercado
F6: Formalidad de los procesos académicos
F7: Calidad de los usuarios
F8: Infraestructura y equipamiento
F9: Programa de postgrados
D1: Puntajes de corte D2: Carencia de carrera académica ( jornadas) D3: Difusión de las actividades (comunicaciones) D4: La estructura fomenta el individualismo y desintegración D5: Gestión de la Extensión D6: Involucración de alumnos y egresados a la Facultad D7: Espacios convivencia para los estudiantes D8: Pérdida gradual de autonomía en decisiones académicas y administrativas D9: Desarrollo tecnológico
O1: Valoración social de las profesiones
empresariales
O2: Profesionalización del trabajo
O3: Modernización de la Gestión Pública
O4: Aumento demanda de postgrados
O5: La globalización e internacionalización
O6: Alianzas estratégicas
O7: Creación de nuevas empresas (innovación)
O8: Acceso a tecnología
O9: Aumento de posgraduados en administración
A1: Mayor y mejor competencia
A2: Sistemas de Acreditación
A3: Dependencia de la situación económica
A4: Exigencias y demanda de los estudiantes
A5: Desconfianza en los sistemas privados de
educación
A.6 Impacto de la Crisis Financiera
•
•
MATRIZ DE APLICACIÓN
FODAFACULTAD
FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES
ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DOESTRATEGIA FOESTRATEGIA FOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS ESTRATEGIA FAESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DAESTRATEGIA DA
F1: Motivación de los socios
F2: Creatividad e innovación en diseño
F3: Conocimiento de las preferencias de los
clientes
F4: Marketing y comunicación
F5: Desarrollo de productos
F6: Contrato con la CCI
F7: Aumento sostenido de las ventas
F8: Actualización tecnológica
F9: Atención personalizada a clientes
D1: Estructura organizacional
D2: No tener marcas propias
D3: Sistema de distribución
D4: Política de descuento
D5: Planteamiento estratégico
D6: Representante de ventas compartidos
D7: Dependencia de las empresas de
serigrafías
D8: Negociación con proveedores
O1: Expansión del mercado
O2: Ampliación de los tipos de productos con
licencia
O3: Ampliación de los canales de distribución
O4: La súper exhibición
O5: Aumento de las tecnologías de diseño
O6: Mayor promoción de eventos deportivos
universitarios
A1: Aumento de los royalties
A2: Las ventajas competitivas de los competidores
A3: Plagio e imitación de diseños
A4: Escasez de materias primas
A5: Fluctuación de precio de las serigrafías
• Diversificación concéntrica a través de productos
relacionados (F3, F4, O2)
• Desarrollo de mercado (F4, O1)
• Estrategia de desarrollo de productos (F2, O2)
• Inversión en estrategia de marketing y
comunicaciones (D2, D3, D5, O3, O4)
• Optimizar canales de distribución (D3, D6, O1, O6)
• Crear locales de venta a minoristas (D3, D4, D6,
O1)
• Patentar todos los diseños ( F2, F5, A3)
• Desarrollar nuevos diseños ( F2, F3, A2)
• Desarrollar alianzas para evitar ventas ilegales
( F6, A3)
• Crear fuerza de ventas propias ( F7, A2)
• Fortalecer el sistema de gestión ( D1, D5, A2)
• Joint ventures con fabricantes de poleras
( D8, A4)
• Integración hacia delante ( D3, D4, A2)
• Integración hacia atrás ( D7, D8, A4, A5)
MATRIZ DE APLICACIÓN
FODACAMPUS
DESINGS Inc.
Segmento Producto - Mercado
PRODUCTO
MERCADO
ACTUAL NUEVO
ACTUAL
NUEVO
Penetración de mercado
Desarrollo deMercado
Desarrollode producto
Diversificación
.
Estrellas Gatos Monteses
Vacas Lecheras
Perros
Alto
Bajo
Alto Bajo
Cre
cim
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Ind
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Posición competitiva relativa
Matriz: Cartera de Negocios
Competidores en la industria
Intensidad de la rivalidad
Nuevos participantes
CompradoresPoder de negociación Poder de negociación
de los proveedoresde los proveedores
Am
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titu
tos
PODER DE LOS PROVEEDORES•Número de proveedores importantes•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores•Diferenciación o costo de cambio de los productos de los proveedores•Amenaza de los proveedores de integración hacia delante•Amenaza de la industria de integración hacia atrás•Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de los productos de la industria•Costo total de la industria contribuido por los proveedores•Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores
Sustitutos
PODER DE LOS COMPRADORES•Número de compradores importantes•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria•Costos de cambio de los compradores•Amenaza de los compradores de integración hacia atrás•Amenaza de la industria de integración hacia adelante•Contribución a la calidad o el servicio de los productos de los compradores•Costo total de los compradores contribuido por la industria•Rentabilidad de los compradores
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOSDISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS•Disponibilidad de sustitutos cercanos•Costos de cambio del usuario•Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto•Valor-precio del sustituto
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES•Concentración y equilibrio entre competidores•Crecimiento de la industria•Costo fijo o de almacenamiento•Diferenciación del producto•Incremento de la capacidad intermitente•Costos de cambio•Intereses estratégicos corporativosBARRERAS DE SALIDA•Especialización de activos•Costo de salida que se realiza una sola vez•Interrelaciones estratégicas con otros negocios•Barreras emocionales•Restricciones gubernamentales o sociales
BARRERAS DE ENTRADA•Economías de escala•Diferenciación del producto•Identificación de la marca•Costo de cambio•Acceso a los canales de distribución•Requerimientos de capital•Acceso a la última tecnología•Experiencias y efectos del aprendizajeACCION DEL GOBIERNO•Protección de la industria•Regulación de la industria•Coherencia de las políticas•Movimiento de capital entre los países•Derechos aduaneros•Cambio de monedas extranjeras•Propiedad extranjera•Asistencia proporcionada a los competidores
Poder de negociación Poder de negociación de los compradoresde los compradoresProveedores
Diferenciación Bajos Costos
VENTAJA COMPETITIVAT
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DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓNLIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
ENFOQUE BASADO EN DIFERENCIACIÓN
- Toyota- General Motors
Rolls Royce
ENFOQUE BASADO EN COSTOS
- Hyundai- Daewoo
- Mercedes Benz- B:M:W
SEGMENTACIÓN
LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DETERMINARÁN LAS ACTIVIDADES QUE CONFIGURAN LA CADENA
DEL VALOR
11
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos Humanos.
Desarrollo Tecnológico.
Abastecimiento.
Logística
internaOperaciones
Logística
Externa
Marketing
y
ventas.
Servicio
Estrategia de gestión
Estrategia de RR.HH.
Estrategia de Fabricación
Estrategia de Tecnología
Estrategia de abastecimiento
Estrategia de comercialización
margen
LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DETERMINARÁN LAS ACTIVIDADES QUE CONFIGURAN LA CADENA DEL VALOR
12
Infraestructura de la empresa
Administración de recursos Humanos.
Desarrollo Tecnológico.
Abastecimiento.
Logística
internaOperaciones
Logística
Externa
Marketing
y
ventas.
Servicio
Estrategia de gestión
Estrategia de RR.HH.
Estrategia de Fabricación
Estrategia de Tecnología
Estrategia de abastecimiento
Estrategia de comercialización
margen
ACTIVIDADES DE LA CADENAACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR DE VALOR
Infraestructura Gerencial y Administrativa
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollo de la Tecnología
Adquisiciones
OperacionesLogística
desalida
Comercializacióny ventas
Serviciode postventa
Mar
gen
Logísticade
entrada
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ESTRUCTURAESTRUCTURA
SISTEMASSISTEMAS
OBJETIVOSSUPERIORES
OBJETIVOSSUPERIORES
HABILIDADESHABILIDADES
PERSONALPERSONAL
ESTILOESTILO
MODELO DE LAS 7S Mc KinseyMODELO DE LAS 7S Mc KinseyMODELO DE LAS 7S Mc KinseyMODELO DE LAS 7S Mc Kinsey
EL MODELO DE COMPETENCIAS
Después de constatar que los modelos se concentraban en el ambiente externo, Prahalad y Hamel propusieron un modelo basado en las competencias.
Una empresa con altos niveles de rentabilidad tiene activos tangibles e intangibles únicos que se plasman en sus servicios.
Esto permite una diferenciación de los competidores.
COMPETENCIAS, COMPETENCIAS CENTRALES Y COMPETENCIAS
DISTINTIVAS
Una competencia es un recurso, capacidad o actividad que una empresa posee en un mejor grado que sus rivales.
Una competencia central es un conjunto de capacidades y tecnologías que permiten que una compañía aporte un determinado beneficio a sus clientes.
Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa, que permite diferenciar a una compañía de sus rivales.
TIPOS DE COMPETENCIAS CENTRALES
Habilidad para fabricar un producto de alta
calidad
Ciclos más cortos producto – mercado
Sistema para tomar las órdenes de los clientes,
de una forma precisa y rápida
Desarrollo rápido de nuevos productos
Mejor capacidad de servicio post-venta
Know-how superior en la selección de buenas
ubicaciones de venta minorista
El Ciclo Adaptativo de Miles y Snow
EL PROBLEMA EMPRESARIAL
Elección del dominioProducto/mercado
EL PROBLEMA INGENIERIL
Elección de tecnologíaspara la producción
y distribución
EL PROBLEMA GERENCIAL
Aspecto de direcciónSelección de áreaspara innovaciones futuras
Aspectos de consolidaciónRacionalización de la estructura y del proceso
Cuatro Estrategias de Adaptación
Los defensores:Dominio de la relación producto-mercadoDirección focalizada en el Área de ProducciónConcentrados en mejorar la eficiencia técnicaNo aprovechan oportunidades fuera del dominio técnico
Los buscadores:Incansables exploradores del mercadoReaccionan ante cambios mínimosCreadores del cambio y de la incertidumbreSu interés por la innovación puede hacerlos perder eficiencia
Cuatro Estrategias de Adaptación Cont.
Analizadores:Dos tipos de dominio: estable y cambianteEn los negocios estables: modo rutinario y eficienteEn los negocios turbulentos: vigilar a la competencia,
rápida implantación de estrategias para aprovechar oportunidades
Reactores:Se descubren las tendencias y los cambios del entornoNo se alcanzan a implementar las estrategias por
dificultades en la estructura y en la cultura