formulación de estrategias nueva versión

MODELOS DE FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

Profesor

Georg Spee G.

Matriz de Análisis FODAMatriz de Análisis FODA..

FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADESDEBILIDADES

F1:F1:F2:F2:F3:F3:

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

AMENAZASAMENAZAS

ESTRATEGIAS F-O.ESTRATEGIAS F-O. ESTRATEGIAS D-O.ESTRATEGIAS D-O.

ESTRATEGIAS F-A.ESTRATEGIAS F-A. ESTRATEGIAS D-A.ESTRATEGIAS D-A.

D1:D1:D2:D2:D3:D3:

O1:O1:O2:O2:O3:O3:

A1:A1:A2:A2:A3:A3:

E1:E1:E2:E2:E3:E3:

E1:E1:E2:E2:E3:E3:

E1:E1:E2:E2:E3:E3:

E1:E1:E2:E2:E3:E3:

Factores Internos

FactoresExternos

FORTALEZA: DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ESTRETEGIA –FO Potencialmente es la estrategia másexitosa. Se sirve de las Fortalezas dela Empresa para aprovecharoportunidades

ESTRATEGIA – DO Consiste en la búsqueda denuevos desarrollos para superardebilidades a fin de aprovecharoportunidades

AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA Uso de fortalezas para evitar lasamenazas (capacidades–acumuladas)

ESTRATEGIA – DA Consiste en una búsqueda deatrincheramiento para enfrentarsituaciones de amenazasextremas, (liquidación obúsqueda de nuevos socios)


ESTRATEGIA DOESTRATEGIA DOESTRATEGIA FOESTRATEGIA FOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

AMENAZASAMENAZAS ESTRATEGIA FAESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DAESTRATEGIA DA

F1: Declaración explícita del marco corporativo y

lineamientos estratégicos.

F2: Capacidad gerencial.

F3: Sistemas de Información de los usuarios.

F4: Formación y capacitación.

F5: Desarrollo de una cultura de calidad de

servicio.

F6: Estilo de dirección (autonomía, participación,

descentralización)

F7: Clima organizacional.

F8: Capacidad técnica de los trabajadores.

D1: Restricciones legales y estatutarias.

D2: Sistemas de recompensas y

reconocimiento.

D3: Desarrollo de carrera profesional.

D4: Productividad laboral.

D5: Edad y antigüedad.

D6: Déficit financiero.

O1: Consumidores de servicio de transporte cada

vez más cómodos, seguros y rápidos.

O2: La imagen institucional de Metro S.A.

O3: Ambiente favorable para establecer alianzas

estratégicas.

O4: Lealtad de los usuarios.

O5: Aumentar la sinergía entre las distintas

unidades operativas.

A1: Dificultad financiera para reponer

oportunamente los trenes y equipos

que se vuelvan obsoletos.

A2: La dependencia tecnológica de pocos

proveedores con alto poder de negociación.

A3: Competencia indirecta con una creciente

capacidad de estructuración.

A4: Exposición a la crítica de la opinión pública

MATRIZ DE APLICACIÓN

FODA METRO S.A.




F1: Calidad del equipo docente

F2: Capital cultural ( perfil ingreso )

F3: Imagen institucional

F4: Localización y tamaño

F5: Respuesta oportuna al mercado

F6: Formalidad de los procesos académicos

F7: Calidad de los usuarios

F8: Infraestructura y equipamiento

F9: Programa de postgrados

D1: Puntajes de corte D2: Carencia de carrera académica ( jornadas) D3: Difusión de las actividades (comunicaciones) D4: La estructura fomenta el individualismo y desintegración D5: Gestión de la Extensión D6: Involucración de alumnos y egresados a la Facultad D7: Espacios convivencia para los estudiantes D8: Pérdida gradual de autonomía en decisiones académicas y administrativas D9: Desarrollo tecnológico

O1: Valoración social de las profesiones

empresariales

O2: Profesionalización del trabajo

O3: Modernización de la Gestión Pública

O4: Aumento demanda de postgrados

O5: La globalización e internacionalización

O6: Alianzas estratégicas

O7: Creación de nuevas empresas (innovación)

O8: Acceso a tecnología

O9: Aumento de posgraduados en administración

A1: Mayor y mejor competencia

A2: Sistemas de Acreditación

A3: Dependencia de la situación económica

A4: Exigencias y demanda de los estudiantes

A5: Desconfianza en los sistemas privados de

educación

A.6 Impacto de la Crisis Financiera

•

•


FODAFACULTAD




F1: Motivación de los socios

F2: Creatividad e innovación en diseño

F3: Conocimiento de las preferencias de los

clientes

F4: Marketing y comunicación

F5: Desarrollo de productos

F6: Contrato con la CCI

F7: Aumento sostenido de las ventas

F8: Actualización tecnológica

F9: Atención personalizada a clientes

D1: Estructura organizacional

D2: No tener marcas propias

D3: Sistema de distribución

D4: Política de descuento

D5: Planteamiento estratégico

D6: Representante de ventas compartidos

D7: Dependencia de las empresas de

serigrafías

D8: Negociación con proveedores

O1: Expansión del mercado

O2: Ampliación de los tipos de productos con

licencia

O3: Ampliación de los canales de distribución

O4: La súper exhibición

O5: Aumento de las tecnologías de diseño

O6: Mayor promoción de eventos deportivos

universitarios

A1: Aumento de los royalties

A2: Las ventajas competitivas de los competidores

A3: Plagio e imitación de diseños

A4: Escasez de materias primas

A5: Fluctuación de precio de las serigrafías

• Diversificación concéntrica a través de productos

relacionados (F3, F4, O2)

• Desarrollo de mercado (F4, O1)

• Estrategia de desarrollo de productos (F2, O2)

• Inversión en estrategia de marketing y

comunicaciones (D2, D3, D5, O3, O4)

• Optimizar canales de distribución (D3, D6, O1, O6)

• Crear locales de venta a minoristas (D3, D4, D6,

O1)

• Patentar todos los diseños ( F2, F5, A3)

• Desarrollar nuevos diseños ( F2, F3, A2)

• Desarrollar alianzas para evitar ventas ilegales

( F6, A3)

• Crear fuerza de ventas propias ( F7, A2)

• Fortalecer el sistema de gestión ( D1, D5, A2)

• Joint ventures con fabricantes de poleras

( D8, A4)

• Integración hacia delante ( D3, D4, A2)

• Integración hacia atrás ( D7, D8, A4, A5)


FODACAMPUS

DESINGS Inc.

Segmento Producto - Mercado

PRODUCTO

MERCADO

ACTUAL NUEVO

ACTUAL

NUEVO

Penetración de mercado

Desarrollo deMercado

Desarrollode producto

Diversificación

.

Estrellas Gatos Monteses

Vacas Lecheras

Perros

Alto

Bajo

Alto Bajo

Cre

cim

ien

to d

e la

Ind

ust

ria

Posición competitiva relativa

Matriz: Cartera de Negocios

Competidores en la industria

Intensidad de la rivalidad

Nuevos participantes

CompradoresPoder de negociación Poder de negociación

de los proveedoresde los proveedores

Am

en

aza

de

lo

s n

ue

vo

sA

me

na

za d

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os

nu

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Am

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aza

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os

su

sti

tuto

ss

us

titu

tos

PODER DE LOS PROVEEDORES•Número de proveedores importantes•Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores•Diferenciación o costo de cambio de los productos de los proveedores•Amenaza de los proveedores de integración hacia delante•Amenaza de la industria de integración hacia atrás•Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de los productos de la industria•Costo total de la industria contribuido por los proveedores•Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

Sustitutos

PODER DE LOS COMPRADORES•Número de compradores importantes•Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria•Costos de cambio de los compradores•Amenaza de los compradores de integración hacia atrás•Amenaza de la industria de integración hacia adelante•Contribución a la calidad o el servicio de los productos de los compradores•Costo total de los compradores contribuido por la industria•Rentabilidad de los compradores

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOSDISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS•Disponibilidad de sustitutos cercanos•Costos de cambio del usuario•Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto•Valor-precio del sustituto

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES•Concentración y equilibrio entre competidores•Crecimiento de la industria•Costo fijo o de almacenamiento•Diferenciación del producto•Incremento de la capacidad intermitente•Costos de cambio•Intereses estratégicos corporativosBARRERAS DE SALIDA•Especialización de activos•Costo de salida que se realiza una sola vez•Interrelaciones estratégicas con otros negocios•Barreras emocionales•Restricciones gubernamentales o sociales

BARRERAS DE ENTRADA•Economías de escala•Diferenciación del producto•Identificación de la marca•Costo de cambio•Acceso a los canales de distribución•Requerimientos de capital•Acceso a la última tecnología•Experiencias y efectos del aprendizajeACCION DEL GOBIERNO•Protección de la industria•Regulación de la industria•Coherencia de las políticas•Movimiento de capital entre los países•Derechos aduaneros•Cambio de monedas extranjeras•Propiedad extranjera•Asistencia proporcionada a los competidores

Poder de negociación Poder de negociación de los compradoresde los compradoresProveedores

Diferenciación Bajos Costos

VENTAJA COMPETITIVAT

od

o e

l mer

cad

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Seg

men

to d

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do

AL

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NC

E E

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TÉ

GIC

O

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓNLIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

ENFOQUE BASADO EN DIFERENCIACIÓN

- Toyota- General Motors

Rolls Royce

ENFOQUE BASADO EN COSTOS

- Hyundai- Daewoo

- Mercedes Benz- B:M:W

SEGMENTACIÓN

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DETERMINARÁN LAS ACTIVIDADES QUE CONFIGURAN LA CADENA

DEL VALOR

11

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos Humanos.

Desarrollo Tecnológico.

Abastecimiento.

Logística

internaOperaciones

Logística

Externa

Marketing

y

ventas.

Servicio

Estrategia de gestión

Estrategia de RR.HH.

Estrategia de Fabricación

Estrategia de Tecnología

Estrategia de abastecimiento

Estrategia de comercialización

margen

LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DETERMINARÁN LAS ACTIVIDADES QUE CONFIGURAN LA CADENA DEL VALOR

12

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos Humanos.

Desarrollo Tecnológico.

Abastecimiento.

Logística

internaOperaciones

Logística

Externa

Marketing

y

ventas.

Servicio

Estrategia de gestión

Estrategia de RR.HH.

Estrategia de Fabricación

Estrategia de Tecnología

Estrategia de abastecimiento

Estrategia de comercialización

margen

ACTIVIDADES DE LA CADENAACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR DE VALOR

Infraestructura Gerencial y Administrativa

Gestión de los Recursos Humanos

Desarrollo de la Tecnología

Adquisiciones

OperacionesLogística

desalida

Comercializacióny ventas

Serviciode postventa

Mar

gen

Logísticade

entrada

ESTRATEGIAESTRATEGIA

ESTRUCTURAESTRUCTURA

SISTEMASSISTEMAS

OBJETIVOSSUPERIORES

OBJETIVOSSUPERIORES

HABILIDADESHABILIDADES

PERSONALPERSONAL

ESTILOESTILO

MODELO DE LAS 7S Mc KinseyMODELO DE LAS 7S Mc KinseyMODELO DE LAS 7S Mc KinseyMODELO DE LAS 7S Mc Kinsey

EL MODELO DE COMPETENCIAS

Después de constatar que los modelos se concentraban en el ambiente externo, Prahalad y Hamel propusieron un modelo basado en las competencias.

Una empresa con altos niveles de rentabilidad tiene activos tangibles e intangibles únicos que se plasman en sus servicios.

Esto permite una diferenciación de los competidores.

COMPETENCIAS, COMPETENCIAS CENTRALES Y COMPETENCIAS

DISTINTIVAS

Una competencia es un recurso, capacidad o actividad que una empresa posee en un mejor grado que sus rivales.

Una competencia central es un conjunto de capacidades y tecnologías que permiten que una compañía aporte un determinado beneficio a sus clientes.

Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa, que permite diferenciar a una compañía de sus rivales.

TIPOS DE COMPETENCIAS CENTRALES

Habilidad para fabricar un producto de alta

calidad

Ciclos más cortos producto – mercado

Sistema para tomar las órdenes de los clientes,

de una forma precisa y rápida

Desarrollo rápido de nuevos productos

Mejor capacidad de servicio post-venta

Know-how superior en la selección de buenas

ubicaciones de venta minorista

El Ciclo Adaptativo de Miles y Snow

EL PROBLEMA EMPRESARIAL

Elección del dominioProducto/mercado

EL PROBLEMA INGENIERIL

Elección de tecnologíaspara la producción

y distribución

EL PROBLEMA GERENCIAL

Aspecto de direcciónSelección de áreaspara innovaciones futuras

Aspectos de consolidaciónRacionalización de la estructura y del proceso

Cuatro Estrategias de Adaptación

Los defensores:Dominio de la relación producto-mercadoDirección focalizada en el Área de ProducciónConcentrados en mejorar la eficiencia técnicaNo aprovechan oportunidades fuera del dominio técnico

Los buscadores:Incansables exploradores del mercadoReaccionan ante cambios mínimosCreadores del cambio y de la incertidumbreSu interés por la innovación puede hacerlos perder eficiencia

Cuatro Estrategias de Adaptación Cont.

Analizadores:Dos tipos de dominio: estable y cambianteEn los negocios estables: modo rutinario y eficienteEn los negocios turbulentos: vigilar a la competencia,

rápida implantación de estrategias para aprovechar oportunidades

Reactores:Se descubren las tendencias y los cambios del entornoNo se alcanzan a implementar las estrategias por

dificultades en la estructura y en la cultura

formulación de estrategias nueva versión

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