APLICAÇÃO DO CONTROLE
ESTATÍSTICO DO PROCESSO PARA
ANÁLISE DA QUALIDADE DO
SUPORTE AO USUÁRIO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ACADÊMICA
Fernanda Barreto de Almeida Rocha (UFRN)
Roseane Rodrigues da Silveira (UFRN)
Samira Yusef Araújo de Falani (UFRN)
Cada vez mais os clientes vêm demandando um melhor atendimento em
serviços, e o feedback dado a suas opiniões em relação ao mesmo, vêm
sendo levado em consideração não só pelos clientes, mas pela própria
empresa, visando otimizar seus proceessos por meio destes
julgamentos. O presente artigo aborda uma análise da qualidade do
Suporte ao usuário de um sistema de gestão acadêmica (SGA)
aplicando o controle estatístico do processo, mais especificamente, as
cartas de controle dos tempos de resposta e resolução dos chamados
abertos pelo usuário. Tem-se por objetivo, analisar se o processo de
resposta e resolução de chamados demandados pelo usuário do SGA
da UFRN está sob controle, utilizando o modelo de controle estatístico
de processos aplicados ao setor de serviços. A partir de tal análise, foi
então constatado que o processo estava fora de controle, utilizando-se
o diagrama de causa e efeito, para elencar as possíveis razões para o
resultado obtido.
Palavras-chaves: Qualidade em Serviços; Sistema de Gestão
Acadêmica; Cartas de controle; Controle de processos em serviços.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2
1. Introdução
A prestação de serviços é naturalmente suscetível a variabilidades, devido às suas
características de intangibilidade, heterogeneidade, performance, de simultaneidade de
produção e consumo. Nesse contexto, a confiabilidade no serviço é um dos atributos
indispensáveis em sua avaliação. Segundo pesquisas de Berry e Parasuraman (1992), ela é o
principal critério que os clientes levam em consideração ao considerar a qualidade de um
serviço.
Este nível de segurança passado ao cliente permite que este confie de forma fundamentada, na
capacidade do serviço prometido ser prestado de modo fidedigno e com informações precisas.
Qualquer interferência na perspectiva que o cliente tem da qualidade, interferirá diretamente
na sua satisfação e na imagem que este tem da empresa.
Portanto, é necessário se estabelecer um canal de comunicação direto entre consumidor e
empresa, através do qual o cliente é regularmente ouvido e suas críticas e sugestões são
transformadas em especificações de produtos e serviços. Com esta valorização e retorno do
“feedback”, a empresa conseguirá melhorar o desempenho do seu processo focando no que o
cliente realmente deseja.
Para monitoramento do comportamento dos processos internos, a ferramenta Controle
Estatístico do Processo, também chamada de Cartas de Controle, é bastante difundida devido
a sua fácil utilização e visualização dos resultados. Montgomery (2009) lista cinco motivos
para o seu emprego nas empresas: a) é uma técnica de melhoria da produtividade; b) é eficaz
na prevenção de defeitos; c) evita ajustes desnecessários em processos; d) fornece
informações confiáveis para diagnóstico de desempenho de processos e e) informa sobre a
capacidade e o comportamento dos processos.
O presente trabalho objetiva analisar se os processos de resposta e de resolução de chamados,
que são as comunicações demandadas pelo usuário ao sistema de gestão acadêmica da UFRN,
estão sob controle. Para tanto, buscou-se a utilização do Controle Estatístico de Processo
(CEP) por permitir simples e eficazmente conhecer o processo, avaliar o seu desempenho e
melhorar a sua capacidade. Após a observação do comportamento das amostras no gráfico de
controle, aplicou-se o Diagrama de Causa e Efeito visto que este relaciona as causas que
possam afetar o resultado de um processo, para então obter-se um diagnóstico mais
fundamentado dos fatores que estão interferindo no padrão de atendimento do setor de suporte
ao usuário do sistema em estudo.
2. Metodologia
Para a construção do artigo foi realizado um levantamento teórico prévio e um estudo sobre o
Sistema Integrado de Gestão Acadêmica – Sigaa - da UFRN caracterizando sua finalidade,
processos e divisões enfocando no setor de suporte ao usuário. Após estas etapas, foram
colhidos através de consultas no sistema, os dados históricos representativos referentes aos
tempos em que o usuário teve seu chamado respondido e os tempos de resolução dos
problemas referentes aos chamados, ocorridos da semana 34 à 47 do ano de 2009, a partir dos
quais pôde-se estimar a média e amplitude para a medida de desempenho do sistema. Este
período de ocorrência dos chamados foi estabelecido para que as amostras contivessem dados
de períodos de menor e maior utilização do Sistema, como por exemplo, no período de
3
trancamento de disciplinas. Foi também avaliado o caráter dos chamados por tipo: erro,
dúvida, sugestão, crítica, elogio e solicitação.
De posse dos dados, estes foram então divididos em 14 subgrupos (amostras) referentes a
cada semana coletada, onde cada subgrupo continha 20 medições de tempo. O tamanho da
amostra foi definido para que pudessem ser pegos valores dos diversos tipos de chamado. Foi
então aplicada a carta de controle de médias e amplitudes, como uma função dos valores das
médias das amostras versus o tempo. E feitas as devidas interpretações dos resultados obtidos
através de um diagrama de causa e efeito.
3. Qualidade no serviço: um foco na avaliação dos clientes
Muitas conotações têm sido dadas à palavra qualidade. Uma das mais comuns diz respeito
àquela que identifica qualidade com conformidade a especificações e padrões. Outra
conotação é aquela que relaciona qualidade ao atendimento das necessidades do cliente
(DENTON, 1991).
Entende-se que a qualidade de serviço é um julgamento do consumidor sobre a excelência
global de um serviço. Segundo Mansur e Costa (2001), o problema de avaliar a qualidade em
serviços consiste em verificar aspectos psicológicos do cliente (o que ele acha do serviço) e
isto implica em um problema de caráter bem subjetivo. É importante frisar que a prestação de
serviços não é restrita apenas ao momento da aquisição, mas engloba também atividades de
pós-venda como manutenção, assistência técnica, e suporte ao cliente.
O cliente vem desejando algo mais do que a qualidade do produto e do atendimento no
momento da compra. Neste ponto de vista, o produto deverá continuar funcionando
perfeitamente após a venda durante o prazo previsto para tal (vida útil) e isso somente será
possível com serviços pós-venda devidamente executados.
Portanto, se forem gerenciadas de uma forma correta, as reclamações dos clientes podem
trazer um feedback muito importante para a estratégia de qualidade nos serviços. Entretanto,
deve-se tomar muito cuidado com essas reclamações. Estudos realizados nos Estados Unidos
com mais de 300 empresas, concluem que os clientes que reclamam representam uma parcela
muito pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% e 4%. A maioria não reclama porque acha
que não resolve.
4. O Controle do processo em serviços
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), o controle da qualidade em serviços pode ser
visto como um sistema de feedback. Nesse sistema a produção é comparada com um padrão,
onde as informações de desvio de padrão são transmitidas de volta aos dados de entrada,
fazendo-se então os ajustes para manter a produção dentro de um limite tolerável.
Infelizmente, é difícil implementar um ciclo de controle efetivo para sistemas de serviços. Os
problemas começam na definição das medidas de desempenho do serviço. A natureza
intangível dos serviços, já explicitada em outro tópico do artigo, torna difíceis, mas não
impossíveis, as medições diretas. Existem muitas medições indiretas da qualidade em
serviços. Por exemplo, pode ser usado o tempo de espera dos clientes. Em alguns serviços
públicos, é utilizado o número de reclamações recebidas.
O monitoramento do desempenho do serviço é frustrado pela natureza simultânea da
produção e consumo do serviço. Essa interface estreita entre o cliente e o prestador impede
qualquer intervenção direta no processo de serviço ”após a sua ocorrência”, pelo
preenchimento de questionários, ou reportando suas opiniões por meio de contatos posteriores
4
com os serviços de atendimento ao cliente (SAC) da empresa, ou sistemas de suporte. O
controle em serviços, pode então ser tratado através da utilização de uma técnica originária da
manufatura, denominada controle estatístico do processo.
4.1. Controle estatístico dos processos
Slack et al. (2002) afirma que o controle estatístico do processo, através de amostras, verifica
se o processo está “sob controle”. O controle estatístico da qualidade também pode ser visto
com “um conjunto de ferramentas que podem influenciar decisões relacionadas com as
funções de especificação, produção ou inspeção” (GRANT & LEAVENWORTH, 1972).
O desempenho de um serviço é freqüentemente avaliado por indicadores. Como por exemplo,
a qualidade no serviço de atendimento ao usuário, que tem como indicador o tempo médio de
resposta ao usuário. Quando há ocorrência do desempenho do serviço ser incompatível com o
esperado, inicia-se uma investigação para identificar a causa do problema e sugerir as ações
corretivas. No entanto, as variações de desempenho podem resultar de ocorrências aleatórias e
não de uma causa específica.
O CEP aplica técnicas estatísticas simples que permitem o gerenciamento da diferenciação
entre as flutuações aleatórias inerentes ao processo e às variações que podem indicar que o
processo modificou-se. (INDEZEICHAK e LEITE, 2006)
As investigações após a elaboração do CEP são direcionadas para as grandes causas das
variabilidades no processo, seguindo uma metodologia de identificação e análise da causa,
para se buscar a sua eliminação, estabilizando e garantindo a qualidade do processo. De modo
geral, a maioria dos autores classifica as causas em dois grupos. Há as causas especiais que
são assinaláveis, imprevisíveis, podendo ocorrer uma vez ou ocasionalmente, mas
promovendo perturbações fortes no processo, ou seja, geram um efeito indesejável
significativo e por isso devem ser identificadas e eliminadas o quanto antes.
O segundo grupo seriam as causas comuns que são relativamente pequenas, mas ocorrem
quase sempre e em grande número. É o acúmulo destas causas num certo período de tempo
que gera uma variabilidade no processo. Dessa forma, a presença destas causas em um
processo representa um processo estável, já que as variações são as mesmas ao longo do
processo.
4.1.1 Ferramentas da qualidade
Em seus estudos, Ishikawa (1993) afirmava que o uso das ferramentas da qualidade (Tabela
01) resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de
organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa.
Algumas dessas ferramentas são mais apropriadas para identificação de problemas, outras
servem para análise de problemas e existem aquelas que podem ser utilizadas, tanto na fase de
identificação, como na análise. (CABURON & MORALES, 2006)
Ferramentas Definição Objetivo Aplicação
Diagrama de
Pareto
É um gráfico de barras
verticais alocadas em uma
ordenação decrescente.
Identificar as principais
causas que afetam um
problema.
Representar
graficamente a
estratificação de um
problema.
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Diagrama de
causa e efeito
É uma estrutura gráfica, em
forma de espinha de peixe.
Identificar todas as
possíveis causas de um
problema.
Isolar e atacar a causa
fundamental do
problema, determinada
após análise de todas as
causas possíveis.
Fluxograma É a representação simbólica
da sequência das atividades
de um processo.
Identificar as atividades
que integram um
processo,
caracterizando as
operações e
responsáveis.
Evidenciar a sequência
lógica das atividades de
um processo.
Gráfico para
acompanhar
processo
Acompanhamento
seqüencial cujos dados são
alocados à medida que
estejam disponíveis.
Identificar as tendências
no acompanhamento de
um item de
controle/item de
verificação.
Acompanhamento do
desenvolvimento dos
resultados em relação a
uma meta estipulada.
Gráfico de
controle
É uma das maneiras de
acompanhar processo ao
longo do tempo.
Monitorar a variação
das características de
um produto ou serviço.
Identificar tendências e
descontroles para agir
fazendo correções e
evitando perdas.
Diagrama de
dispersão
Diagrama que estuda as
possíveis correlações entre
duas variáveis.
Mostrar se há alguma
correlação entre duas
variáveis.
Indicar o
comportamento entre
duas variáveis, o que
ocorre com uma quando
a outra se modifica.
Folha de
verificação
Planilha para coleta de
dados usados no
questionamento “Com
freqüência certos eventos
acontecem?”
Facilitar a coleta de
dados, organizando os
dados simultaneamente
à coleta.
Sempre que for
gerenciado um evento
(Processo/Problema).
Fonte: Adaptado de Silva e Montenegro (2009)
Tabela 1 – Ferramentas da qualidade: definição, objetivos e aplicações.
Portanto, é necessário escolher as ferramentas apropriadas e saber quando e como usá-las, a
maioria pode ser usada em diversas etapas de um projeto.
4.1.2 Cartas de controle para variáveis
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), a carta de controle é uma forma de apresentação
visual utilizada para marcar os valores de uma medida de desempenho do processo (por
exemplo, o tempo que um operador de auxílio à lista telefônica gasta para atender a uma
chamada), para determinar se o mesmo está sob controle (por exemplo, no caso do operador,
se o tempo for inferior a 30 segundos).
De acordo com Montgomery (2009), ao lidarmos com uma característica da qualidade que é
uma variável, é usualmente necessário monitorar tanto o valor médio da característica da
qualidade como sua variabilidade. O controle da média do processo ou do nível médio da
qualidade é usualmente feito através da carta de controle para médias, ou gráfico . A
variabilidade do processo pode ser monitorado através da carta de controle para o desvio
padrão S, como pelo gráfico para amplitude, chamado gráfico R, sendo este último mais
utilizado.
6
As cartas de controle possuem o objetivo de eliminar variações anormais em um determinado
processo produtivo com base em amostras periodicamente coletadas do processo. Sendo uma
apresentação visual utilizada para marcar os valores de uma medida de desempenho do
processo. Quando uma medição fica fora dos limites de controle, ou seja, acima do Limite
Superior de Controle (LSC) ou abaixo do Limite Inferior de Controle (LIC), considera-se que
o processo está fora de controle, conseqüentemente, o sistema necessita de atenção.
Conforme Montgomery (2009), para avaliar o desempenho de uma carta de controle e
comparar vários procedimentos, podemos levar em conta os valores dos erros Tipo I (risco de
um ponto cair fora dos limites de controle, indicando uma condição fora de controle quando
nenhuma causa assinalável está presente) e Tipo II (é o risco de um ponto cair entre os
limites, quando o processo está realmente fora de controle) associados às tomadas de decisão
e as conseqüências econômicas deles resultante, isto é, custo associado à procura do problema
inexistente e o custo associado a fraca qualidade que se obtém no produto final desde que a
mudança ocorre até que seja detectada.
5. Sistemas de gestão acadêmica
“As novas tecnologias baseadas nos padrões da Internet estão
facilitando imensamente a troca de informações entre as organizações
e as possibilidades de colaboração entre as pessoas, em modos
síncronos e assíncronos, independentemente de localização física.
Além da comunicação melhorada, a Internet permite uma maior
integração e coordenação das funções inter- e intra- empresa.”
(TERRA e GORDON, 2002)
Os sistemas integrados voltados para a gestão acadêmica, surgem comumente no segmento
universitário. Estes têm como principal objetivo aperfeiçoar o atendimento aos participantes
da comunidade interna (professores, alunos e funcionários).
Através dos sistemas os alunos obtêm um contato direto e rápido com os diversos
departamentos da universidade, facilitando a comunicação entre os membros, permitindo
troca de arquivos, a realização de matrículas, o cadastros de projetos, a criação de fóruns de
debates etc. Mostrando que este tipo de gestão permite um acompanhamento simultâneo do
desempenho do aluno e das demais relações entre os membros universitários, obtendo maior
agilidade e simplificação no fluxo de informações das operações.
O sistema de gestão acadêmica das instituições possui os bancos de dados necessários para
monitorar o ensino e a utilização dos recursos, se mostrando também como uma ferramenta de
apoio ao planejamento, à tomada de decisão e à avaliação institucional. Esta pode ainda ser
unificada com a gestão administrativa e financeira através de sistemas integrados,
possibilitando a eliminação de redundâncias e inconsistências e um controle apurado dos
processos transacionais, promovendo maior transparência aos atos da administração
universitária e aumentando a eficiência no uso dos recursos físicos e financeiros.
6. SIGAA: Sistema Integrado de Gestão Acadêmica da UFRN
O Sistema Integrado de Gestão Acadêmica – SIGAA faz parte da Diretoria de Sistemas da
UFRN e foi criado com o intuito de informatizar os procedimentos da área acadêmica através
dos módulos de: graduação, pós-graduação (stricto e lato sensu), ensino técnico, ensino médio
e infantil, submissão e controle de projetos e bolsistas de pesquisa, submissão e controle de
ações de extensão, submissão e controle dos projetos de ensino (monitoria e inovações),
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registro e relatórios da produção acadêmica dos docentes, atividades de ensino a distância e
um ambiente virtual de aprendizado denominado Turma Virtual.
A Diretoria de Sistemas subdivide suas atividades em equipes que desempenham funções
diversas. Há, portanto uma equipe de desenvolvimento de sistemas administrativos, uma de
desenvolvimento de sistemas acadêmicos, uma equipe responsável pelo controle e requisitos
de qualidade, de cooperação técnica e uma equipe de suporte ao usuário.
6.1 O Processo de suporte ao usuário do Sigaa
O setor de Suporte tem por finalidade possibilitar uma ligação entro o Sistema e os seus
usuários a fim de possibilitar um aperfeiçoamento e usabilidade do Sigaa. A equipe deste
setor é composta por cinco analistas de sistemas e seis estagiários.
O contato pode dar-se via telefone ou por meio de abertura de chamados eletrônicos contendo
dúvidas, informações de erros, sugestões, críticas, elogios e solicitações. Para responder aos
chamados encaminhados pelos usuários do Sistema, o suporte identifica a dúvida e tenta a
princípio resolver com as ferramentas que dispõe, testando os resultados antes de repassar a
informação.
Caso os dados que constam no chamado não sejam suficientes para encaminhar a solução, o
setor entra em contato com o usuário a fim de obter maiores detalhes. Neste contato o suporte
acompanha passo a passo o procedimento do usuário para saber os caminhos que estão sendo
seguidos e os dados que estão sendo utilizados. Descobrindo algum erro no procedimento do
usuário, o mesmo é informado da forma correta, e acompanhado até finalizar a tarefa, para
que então o chamado seja fechado.
Se a informação do chamado for de fácil entendimento e com dados suficientes, faz-se um
teste no sistema para identificar se realmente o procedimento adotado pelo usuário está
correto ou se existe o erro. Ao verificar um erro no sistema, o suporte encaminha uma tarefa à
equipe de desenvolvimento, no título da mesma informa o assunto do chamado de forma mais
detalhada, no corpo são detalhados os passos e os dados a seguir no sistema/subsistema em
questão até chegar ao erro/solicitação que o usuário relatou.
Em caso de sugestão, encaminha-se para o coordenador da equipe de desenvolvimento para
que a mesma possa ser validada. Se for erro, encaminha-se diretamente, em forma de tarefa,
para o coordenador da equipe de desenvolvimento a que o erro se refere e informa-o que
existe uma tarefa cadastrada e qual o tipo da mesma.
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Figura 1 - Fluxograma do processo do setor de Suporte
Para dar maior agilidade no retorno dos contatos realizados pelos usuários, a equipe de
Suporte procura obter um padrão de tempo entre a abertura de um chamado e a resolução do
mesmo. Para que com isso, possa dar um retorno mais rápido ao cliente e ter uma qualidade
melhor no atendimento. Para que possam ser atingidas as metas e a qualidade, o ideal é que
cada chamado tenha como tempo de resposta:
Tipo de chamado Tempo ideal de resposta
Dúvida 24 horas
Erro 48 horas
Sugestão 24 horas
Crítica 24 horas
Elogio 24 horas
Solicitação 24 horas
Média 36 horas
Tabela 2 - Tempos ideais de resposta por tipo de chamado.
7. Análise descritiva dos tempos de resposta e resolução dos chamados no Suporte
Para a análise do processo estudado foram recolhidos tanto os tempos de resposta aos
chamados, como os tempos de resolução dos mesmos. Os dados fornecidos somam um total
de 2142 chamados que são referentes à três meses, sendo correspondidos às semanas 34 a 47
do ano 2009.
Como já citado, os chamados são classificados quanto ao tipo, e ao relacionar com as
quantidades coletadas foi construído o gráfico representado na figura 2. Como mostrado tem-
se que a maior parte dos chamados abertos são do tipo erro (861), chegando a 40% do total
analisado; em segundo lugar ficam os chamados do tipo solicitação com 783 chamados
representando 37% do total; e em terceiro tem-se os chamados relacionados às dúvidas com
9
363 ou 17% do total; o demais tipos (crítica, elogio e sugestão) são poucos representativos
somando 6% do total analisado.
Figura 2 - Quantidades de chamados por tipo.
Ao separar as quantidades dos tipos de chamadas em amostras semanais, como mostra a
figura 3, observa-se que existe certa sazonalidade devido à periodicidade das quantidades de
cada tipo de chamado, que está certamente relacionada ao calendário da universidade.
Quando foram analisados os chamados do tipo “erro”, a periodicidade ficou bem explícita nas
semanas 38 à 41 e nas semanas 44 à 46. No entanto foi observado que chamados do tipo
“solicitação” apresentam uma alta freqüência, porém estável, exceto na semana 39 em que foi
verificado um alto pico. Quanto aos chamados do tipo “dúvida” é apresentado uma freqüência
razoável também estável, no entanto foi observado uma queda na freqüência na semana 37.
Os demais chamados apresentam baixa freqüência e certa estabilidade.
Figura 3 - Quantidades de cada tipo de chamado por semana
8. Construção das cartas de controle
8.1 Tempo de resposta ao usuário
A análise das cartas de controle iniciou-se com a organização dos dados e o cálculo dos
limites inferior, superior de controle e da linha central, demonstrados na tabela 3. Esses
cálculos foram executados tanto para as médias das amostras de tempo de resposta dos
chamados como para a amplitude desse tempo, como organizados na tabela 4.
Média Amplitude
LSC 33,052 696,211
LC 19,509 75,242
10
LIC 5,965 31,225
Tabela 3 - Valores dos limites para a média e amplitude dos tempos de resposta.
Amostras Médias Amplitudes
1 Semana 34 12,577 78,060
2 Semana 35 9,1075 75,260
3 Semana 36 5,242 20,380
4 Semana 37 12,214 73,870
5 Semana 38 29,902 288,010
6 Semana 39 11,728 94,990
7 Semana 40 6,420 44,640
8 Semana 41 6,626 40,650
9 Semana 42 13,985 77,210
10 Semana 43 11,204 81,160
11 Semana 44 14,454 76,920
12 Semana 45 133,559 70,820
13 Semana 46 2,939 12,210
14 Semana 47 3,170 19,210
Tabela 4 - Organização dos dados de média e amplitude dos tempos de resposta.
Ao traçar o gráfico de controle das médias, foram detectadas algumas causas especiais
referentes às amostras 3, 12, 13 e 14, sendo a média da amostra 12 acima do limite superior de
controle e as três outras causas especiais abaixo do limite inferior de controle. Caracterizando
o processo como instável ou fora de controle.
Figura 4 - Carta de Controle para média do tempo de resposta do chamado
Analisando o gráfico da amplitude, tem-se que as amostras 3, 13 e 14 apresentaram-se como
causas especiais. Verificou-se que as três causas especiais apresentaram amplitudes abaixo do
limite inferior de controle. Caracterizando o processo fora de controle no aspecto amplitude
dos tempos de resposta do chamado.
11
Figura 5 - Carta de Controle para média do tempo de resposta do chamado
8.2 Tempo de resolução do chamado
Com intuito de se traçar os gráficos de controle da média e da amplitude dos tempos de
resolução dos chamados, organizou-se os detalhadamente os dados na mesma estrutura da
análise anterior, como se pode observar nas tabelas abaixo:
Média Amplitude
LSC 130,512 696,211
LC 51,447 439,250
LIC -27,618 182,289
Tabela 5 - Valores dos limites para a média e amplitude para o tempo de resolução do chamado.
Amostras Médias Amplitudes
1 Semana 34 60,528 649,060
2 Semana 35 28,535 370,220
3 Semana 36 31,193 359,760
4 Semana 37 76,295 813,440
5 Semana 38 89,408 790,590
6 Semana 39 99,395 801,080
7 Semana 40 32,877 332,500
8 Semana 41 83,286 480,390
9 Semana 42 84,926 361,490
10 Semana 43 36,610 341,740
11 Semana 44 43,259 432,290
12 Semana 45 23,414 167,030
13 Semana 46 10,112 73,800
14 Semana 47 20,415 176,110
Tabela 5: Organização dos dados de média e amplitude dos tempos de resolução dos chamados.
Na figura 6 estão os valores das médias das 14 amostras, a linha do limite de controle superior
calculado e o limite inferior adotado como sendo zero, já que o valor encontrado foi negativo
e estes valores se tratam de horas. Nota-se que todos os pontos estão abaixo do limite superior
de controle, mostrando que nenhuma causa especial está influenciando o processo, assim para
a carta de controle das médias o processo está sob controle.
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Figura 6 - Carta de Controle para média do tempo de resolução do chamado
Após a montagem do gráfico de controle da amplitude, observa-se a existência de pontos fora
do limite superior, referentes às amostras 4, 5 e 6. Como também, encontram-se pontos abaixo
do limite inferior de controle referentes às amostras 12, 13 e 14. Ambas as constatações
remetem a causas especiais no processo, caracterizando o comportamento não estável de um
processo que não está sob controle.
Figura 7 - Carta de Controle para amplitude do tempo de resolução do chamado
9. Construção do Diagrama de Causa e Efeito
Após observação dos resultados obtidos nas Cartas de Controle quanto a média e amplitude
dos tempos de resposta e/ou de resolução dos chamados, elaborou-se um Diagrama de Causa
e Efeito (Figura 8) a fim de analisar que fatores poderiam levar ao comportamento instável
em algumas semanas.
13
Figura 8 - Diagrama de causa e efeito aplicado ao tempo de resposta/resolução dos chamados.
A partir de ações conversacionais com os funcionários do setor de suporte do SIGAA, pode-
se constatar alguns fatores que interferem no tempo gasto para resposta ou resolução do
chamado relacionados ao usuário, a infra-estrutura e ao planejamento.
Quanto ao aspecto do usuário, há dificuldades devido à falta de clareza dos chamados
enviados. Como também, existem usuários que enviam inúmeras mensagens referentes ao
mesmo assunto seguidamente, sobrecarregando os registros do suporte. Relacionados com a
infra-estrutura da universidade, tem-se os dias que há falta de energia na universidade e
ainda, dias que o servidor de internet fica fora do ar, sendo ambos os acontecimentos
impedimentos ao trabalho do suporte e imprevisíveis. Referentes à falta de planejamento
pode-se afirmar a alta demanda em certos períodos do ano devido as programações e prazos
listados no calendário acadêmico da UFRN. Além do surgimento de tarefas que necessitam
ser solucionadas com urgência ou ainda, o alto número de tarefas delegadas aos funcionários,
diminuindo a disposição deste para o atendimento aos chamados.
As demais causas presentes no Diagrama de Causa e Efeito foram constatadas a partir da
observação do fluxograma do processo do suporte ao usuário (Figura 1).
10. Considerações finais
Através da análise dos tempos de resolução e resposta, por meio das cartas de controle do
processo, foi possível acompanhar o comportamento das variáveis do serviço de suporte ao
usuário e constatar que o processo no SGA da UFRN encontrava-se fora de controle. A partir
das possíveis causas analisadas no artigo, através do diagrama de causa e efeito, podem ser
aplicadas melhorias ao processo de forma que o mesmo possa vir a estar sob controle.
Auxiliando assim, os profissionais da área a monitorarem seus processos e atingirem as metas
internas de desempenho e qualidade a fim de estenderem esses padrões aos usuários.
O processo de analisar da melhor forma as opiniões dos usuários traz benefícios não só para
os clientes do sistema, que têm um feedback maior, mas para a empresa que aperfeiçoa-se de
acordo com as próprias demandas dos clientes em um processo de melhoria contínua,
denotando a importância da análise e tratamento destas informações.
O controle estatístico do processo – CEP aplicado aos serviços, no caso um sistema de gestão
acadêmica, pode interpretar os dados e avaliar se o processo está ou não sobre controle
estatístico. Entretanto, no caso em estudo, o CEP vai além, na medida em que ele também
14
denota a própria qualidade do serviço de atendimento ao usuário do sistema e o tratamento
dado ao mesmo avaliando a qualidade de um serviço embutido em outro.
Referências
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Maltese-Norma. São Paulo.
CABURON, Jefferson; MORALES, Daily. Aplicação do controle estatístico de processo em uma indústria
do setor metal-mecânico: um estudo de caso. XII Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru-SP, 2006.
DENTON, D. K. Qualidade em serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva.
SãoPaulo: Makron Books do Brasil, 1991.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J.; Administração de serviços: operações, estratégia e
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GRANT, E. L. & LEAVENWORTH, R. S. (1972) – Statistical Quality Control. Mc Graw – Hill. New York.
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