ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DO
MANAGEMENT COCKPIT NA
PERCEPÇÃO DOS USUÁRIOS DE UMA
EMPRESA DA INDÚSTRIA QUÍMICA
Bruno Bet (UFSCar)
Roberto Antonio Martins (UFSCar)
A medição de desempenho tem importância extrema nas organizações.
Analisar o desempenho das atividades e processos de uma empresa
possibilita controlar e melhorar a maneira como as ações são
realizadas. Daí a relação entre a medição de deseempenho e o
processo de tomada de decisão. Neste contexto, as empresas procuram
cada vez mais diferentes métodos e abordagens para analisar o
desempenho. Uma delas é o management cockpit, um sistema de
medição de desempenho que envolve a gestão da informação
disponível, apresenta conceitos de ergonomia e promove a
comunicação. O objetivo deste artigo é avaliar os benefícios do
management cockpit da área de Finanças de uma empresa do setor
químico. Para isso, os usuários responderam um questionário
eletrônico sobre os benefícios por ele percebidos. O método utilizado
foi a pesquisa de avaliação survey. Os resultados gerais da pesquisa
apontam que os benefícios são observados em sua maioria. Destaca-se
alta concordância dos respondentes sobre os benefícios relacionados à
gestão de informação. No entanto, é necessário ressaltar que existe
significativa discordância por parte dos respondentes em relação a
outros benefícios, como a quantidade de informações a ser utilizada.
Palavras-chaves: Management cockpit, sistema de medição de
desempenho, tecnologia de informação, medição de desempenho,
indicadores de desempenho
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Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
O controle de qualquer processo depende essencialmente da avaliação de sua saída. Utilizar
esta informação para realimentar um processo é um procedimento conhecido como feedback.
As empresas só são capazes de se manter ativas e evoluir conhecendo informações sobre suas
saídas. Se as empresas não têm feedbacks significativos e em tempo ágil, não são capazes de
identificar ameaças e oportunidades. A qualidade e a quantidade de informações afetam o
desempenho, pois este é resultado das decisões tomadas a partir de tais informações.
(KAYDOS, 1999). A informação é essencial no processo de medição de desempenho, que
suporta o processo de tomada de decisão (FRANCO-SANTOS e BOURNE, 2003). O
processo de medir o desempenho é totalmente inútil se as informações produzidas não
possibilitarem ações da gestão (NEELY e BOURNE, 2000).
Por mais abrangente ou evoluído que seja o sistema de medição de desempenho, ainda existe
o desafio considerável de construir um sistema que, ao mesmo tempo, colete informação
relevante e transmita esta informação aos interessados (OLVE, ROY e WETTER, 1999).
Quatro são as etapas o processo para transformar dados em informação: a seleção dos dados; a
transformação dos dados em outros (transformando seus atributos); a separação ou filtragem
dos dados; e a interpretação dos resultados (SIMOUDIS apud BISPO e CAZARINI, 1998). A
informação de qualidade, em quantidade adequada e no momento preciso, possibilita à
organização vantagens competitivas. Para isto, as empresas devem reconhecer a importância
da informação e saber utilizar a tecnologia disponível (BRAGA, 1998).
A importância da informação para os sistemas de medição de desempenho e o fato de
atualmente as organizações terem acesso a uma quantidade de informação que extrapola a
capacidade de processamento do próprio tomador de decisão levaram as organizações a
buscar o gerenciamento adequado da mesma (DAMIANI, 2002).
Assim, métodos foram desenvolvidos para ressaltar os indicadores de desempenho mais úteis
e adequados para a organização, visando dar sentido ao grande volume de dados e
informações disponíveis. A obtenção de indicadores de desempenho é melhorada com a
construção de cockpits de indicadores, uma metodologia que envolve a Psicologia Cognitiva,
principalmente em termos da percepção e a atenção humana (DAMIANI, 2002).
2. Management Cockpit
O management cockpit é um sistema de medição de desempenho que busca gerar informações
fáceis de serem compreendidas e de forma estruturada, visando à melhora do processo de
tomada de decisão. Envolve conceitos ergonômicos, como o espaço e forma de realização das
reuniões para avaliação dos indicadores e tomada de decisão, e da neurociência, como a
quantidade de indicadores e a forma de apresentação dos mesmos (DAUM, 2006).
O objetivo do management cockpit é melhorar a segurança das decisões dos gerentes,
permitindo que estes gerenciem os riscos (GEORGES, 2000). Para isso, este sistema de
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medição de desempenho fornece informação para a decisão, dando-lhe suporte e ajudando em
sua implantação. Segundo Campos (1998), o termo “cockpit” vem da analogia com o cockpit
dos aviões, que contém diversos indicadores para auxiliar o piloto durante o voo. Para Lopes
(1999), os indicadores são mostrados de tal forma quem remetem a um painel veicular.
A sala de reunião é formada por quatro paredes, cada uma com uma cor que a dá nome: a
parede preta, a parede azul, a parede vermelha e a parede branca. A estrutura e apresentação
da informação são baseadas em como o cérebro humano trabalha quando absorve informação
e se prepara para tomar decisões. As quatro paredes representam os quatro principais passos
do processo de decisão e fornece respostas para as seguintes questões organizacionais
(GEORGES, 2000; DAUM, 2006):
1- Como estamos em relação às nossas principais metas? Parede preta com os principais
indicadores – esta parede integra o Balanced Scorecard, se utilizado;
2- Como estão nossos recursos? O que podemos fazer? Parede azul, com indicadores
sobre os recursos e processos internos;
3- Quais são nossos fatores críticos de sucesso e obstáculos externos que devemos
superar para atingir os objetivos? Onde devemos agir? Parede vermelha com
indicadores sobre os clientes, mercado e competidores.
4- Quais são as decisões críticas que estão sendo tomadas atualmente? Parede branca
com indicadores sobre ações concordadas e projetos estratégicos.
A parede preta formaliza as intenções dos gestores considerando sempre os desvios entre a
situação atual e os objetivos. Esta visualização é a representação do estado a ser atingido. A
parede azul constantemente indica o nível dos recursos disponíveis para realizar ações
(GEORGES, 2000).
Segundo Daum (2006), os gerentes tomadores de decisão consideram fácil absorver
informação se esta é apresentada na forma de questões. O mesmo autor explica que a
informação é visualizada em seis visões lógicas para cada parede, que representam as seis
questões mais importantes.
Daum (2003) dá exemplos de questões: Estamos bem em relação ao desempenho financeiro?
Como estamos no mercado em relação aos competidores? Como está nossa eficiência em
reter consumidores e conquistar outros novos? Como está a eficiência de nossos processos de
negócio? Cada visão lógica consiste em seis frames, indicadores gráficos que contêm
informação detalhada relacionada a cada questão. São quatro paredes, com seis questões cada,
que buscam ser respondidas, cada uma, por seis indicadores, totalizando 144 indicadores
(Figura 1).
Para Georges (2000), a tomada de decisão muitas vezes envolve a abertura de inúmeros
arquivos e janelas ao mesmo tempo. O espaço limitado fornecido por uma única tela obriga o
gestor a trabalhar sequencialmente, pois as janelas se sobrepõem umas sobre as outras. Esse
autor observa que o funcionamento do cérebro não é sequencial, é paralelo e associativo.
Assim, ao utilizar seis frames evita-se a sobreposição, proporcionando acesso fácil a todas as
informações pertinentes à decisão, exibindo-as ao mesmo tempo.
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Segundo Daum (2006), o fato de serem utilizados seis indicadores e não outro número para
cada uma das seis visões lógicas vem da capacidade humana em reter informação. O autor
explica que memória de trabalho humana é de curto-prazo e tem pequena capacidade de
armazenagem, para no máximo sete unidades de informação. É possível reter sete unidades de
informações por 10 minutos, mas há dificuldade em se reter 10 unidades. Quando novas
unidades de informação são armazenadas, as primeiras são esquecidas. Por isso o número
máximo de unidades de informação apresentada por tópico deve ser limitado a seis. Isto
proporciona aos gerentes que explore cada questão sob todas as seis perspectivas, antes de
concluir e tomar decisões. Permite também que o cérebro deixe um espaço vazio para reter o
resultado da discussão da questão anterior.
• Estamos no caminho de atingir
os objetivos?
• Quais são os piores
indicadores?
• A matriz está satisfeita?
• Nossos clientes estão
satisfeitos?
• Temos colaboradores
capacitados suficientes?
• Os colaboradores estão
satisfeitos?
• Estamos melhorando a
qualidade?
• Estamos melhorando a
produtividade?
• Quanto está disponível para
investimento?
• Como está o desenvolvimento
de novos clientes?
• O que nossos competidores
estão fazendo?
• Como está a evolução dos
fatores externos?
• Como está a evolução do
termos legais?
• Como a indústria está se
desenvolvendo?
Parede branca: Como estão os nossos projetos?
Parede azul: Como estão nossos recursos?
Parede preta: vamos atingir
nossos principais objetivos?Parede vermelha: quais
são os obstáculos?
Sala do Cockpit Management
Figura 1. A estrutura do management cockpit (Daum, 2006)
Para facilitar ainda mais a absorção de informação, os indicadores são geralmente construídos
em formato de semáforo e velocímetro ou outros tipos de gráficos que mostram a evolução
histórica de determinado indicador (DAUM, 2006; LOPES, 1999). Os indicadores também
podem ser construídos na forma de texto. A visão lógica e cada indicador devem apresentar
um status, geralmente indicado por cores que traduzem uma ideia (DAUM, 2006):
• Vermelho: alerta - ação requerida
• Verde: ok - pode ser ignorado no momento
• Amarelo: atenção - acompanhar
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Na realização das reuniões existe uma sequência de observação das paredes: primeiro a
parede preta, depois a vermelha, a azul e, finalmente, a branca (CZAPSKI, 2003). Primeiro
investiga-se o status atual da organização através da análise e discussão da parede preta.
Movendo-se para a parede azul e para a vermelha, pode-se aprofundar a discussão e análise.
Então, os status dos projetos e iniciativas mais importantes são analisados e discutidos através
da parede branca. Quando a reunião acaba, a equipe de gerentes terá tomado todas as decisões
urgentes e terá focado os tópicos realmente essenciais (DAUM, 2003). A reunião deve durar,
em média, 90 minutos e ser realizada na sexta-feira à tarde, para que os participantes da
reunião possam refletir no fim de semana sobre as decisões tomadas (CZAPSKI, 2003).
Segundo Daum (2006), essencialmente, empresas e gestores citam duas razões para usar o
management cockpit: fornecimento eficaz de informação: informação, direcionada às
necessidades dos gestores e focadas na tomada de decisão e resolução de problemas, é
visualmente preparada e disponibilizada a um grupo de gestores; e gestão efetiva da
colaboração: suporta eficazmente o trabalho da equipe de gestão, a comunicação envolvida, as
análises e o processo de decisão.
Para Neto, Damiani e Dias (No prelo, p. 96) apud Damiani (2002), “o objetivo é suportar e
acelerar a comunicação no time de gestores através do uso relevante para a tomada de
decisões”. Isto é coerente com as ideias de Daum (2003), ao afirmar que o management
cockpit motiva os gerentes a tomarem ações, apresentando-lhes nas reuniões os principais
indicadores estratégicos necessários para o entendimento das relações entre os processos de
negócio fundamentais e os fatores de sucesso.
Especificamente, os benefícios do sistema são (DAUM, 2006):
• Coerência de gestão: é utilizado como uma ligação entre o gerenciamento e o resto da
empresa e é o ponto de referência da gestão;
• Focalizar a estratégia: suporta os gerentes a lidar com a estratégia não somente uma vez
por ano, mas no dia-a-dia;
• Promover o pensamento sistêmico e aprendizagem interfuncional: encoraja os membros da
gestão em aprender horizontalmente, através das áreas funcionais, e promove também o
pensamento holístico. Isto possibilita melhorar a eficiência das decisões que envolvem
trade-off;
• Aumentar a eficiência das reuniões de gerenciamento: o procedimento estruturado e a
informação padronizada tornam as reuniões mais eficientes e com menor duração;
• Melhores resultados dos negócios: gerenciar melhor os processos significa tomar decisões
melhores. Isto implica em menores custos, melhor uso do potencial existente e maior
facilidade em sustentar os resultados.
3. Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi realizada para buscar a resposta à seguinte questão de pesquisa:
quais os benefícios observados pelos usuários do management cockpit na área de finanças
de uma empresa da indústria química?
Para tanto, os pesquisadores definiram as variáveis de pesquisa a partir do referencial teórico
construído a partir da pesquisa bibliográfica e também tiveram acesso a toda a população de
estudo (usuários do management cockpit da área de finanças de uma empresa da indústria
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química). Isto conduziu a escolha de uma abordagem quantitativa para realização da pesquisa
(MARTINS, 2011). Dentro desta abordagem, a escolha do método e do instrumento de
pesquisa recaiu em survey e questionário estruturado, respectivamente, uma vez que não havia
qualquer intenção de intervir na realidade (MARTINS, 2011; HOO e MIGUEL, 2011). Vale
observar que a survey e o questionário são adequados para o levantamento de opiniões dos
envolvidos num fenômeno e para grandes populações (HOO e MIGUEL, 2011). No caso
desta pesquisa, a população não é grande e será feito um censo ao invés de uma amostra
representativa.
Uma vez definidos a abordagem, o método e o instrumento de pesquisa, a empresa estudada
será apresentada. A empresa é uma multinacional da indústria química com o capital aberto e
líder em vários dos segmentos em que atua, como polímeros, solventes e fios têxteis. Após a
implantação do management cockpit em uma das unidades de negócio da empresa no Brasil, o
Chief Financial Officer (CFO) da América Latina decidiu implantar essa forma de medição de
desempenho para a área da qual é responsável, a área de finanças. O CFO e os gerentes das
subáreas de finanças (Contabilidade de Custos, Litígios, Gerenciamento de Riscos, Controle
Interno, Mesa de Operações, Controle de Gestão, Contabilidade Tributária e Seguros)
compõem a população de estudo. De uma forma geral, são 12 usuários que se reúnem
mensalmente e usam o management cockpit.
O management cockpit foi desenvolvido internamente com uso do software Excel®. Não foi
comprada uma solução pronta. A sala do management cockpit da empresa contém as
informações impressas e afixadas nas paredes. As quatro paredes receberam os nomes:
Dimensão Financeira (parede preta), Dimensão Interna (parede azul), Dimensão Externa
(parede vermelha) e Dimensão de Projetos (parede branca). Cada parede contém seis visões
lógicas, com os nomes dos respectivos responsáveis. Cada visão lógica é seguida dos seis
indicadores, sendo que são dois indicadores por página – esta adaptação vem da necessidade
de melhor utilização do espaço físico da sala. Cada indicador apresenta seu nome, código,
status, nome do responsável pelo status, nome do responsável pela atualização, frequência de
atualização, data da última atualização e data da próxima atualização.
3.1. Desenvolvimento do instrumento de pesquisa
As variáveis envolvidas no estudo foram definidas a partir da revisão bibliográfica
apresentada. Cada variável é uma afirmação acerca de um ou mais benefícios do management
cockpit. Foram elaboradas 24 afirmações, divididas em três grupos:
a) management cockpit e gestão da informação;
b) ergonomia do management cockpit; e
c) relação entre management cockpit e comunicação, estratégia e tomada de decisão.
A pesquisa de opinião foi realizada com a utilização de um questionário, montado a partir das
variáveis definidas. Este questionário foi aplicado via Internet com uso da ferramenta Google
Docs®. Para medir o grau de concordância/discordância de cada usuário management cockpit
em relação a cada uma das afirmações foi utilizada a Escala Likert que combina um conjunto
de respostas dos entrevistados em relação ao objeto em questão para determinar sua posição
quanto à concordância/discordância sobre o mesmo (MATTAR 2008). Foi utilizado escala de
1 a 5 em que 1 significa “concordo totalmente” e 5 “discordo totalmente”. Para fins de
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tabulação de dados foi atribuída uma escala diferente. Para “concordo totalmente” foi
atribuído 2 e para “discordo totalmente” foi atribuído -2. A pontuação total da atitude de cada
respondente é dada pela somatória das pontuações obtidas para cada afirmação (MATTAR,
2008).
3.2. Principais resultados da pesquisa de campo
Como proposto inicialmente, seria realizado um censo com todos os usuários do management
cockpit da área de finanças. Entretanto, a pesquisa foi respondida por 10 pessoas, das 12
solicitadas, o que resultou em uma taxa de retorno de 83%. A Tabela 1 apresenta a
distribuição de frequência de respostas para cada questão, com as modas destacadas em
negrito. Percebe-se que a moda de resposta de cada afirmação está na alternativa “Concordo
totalmente” ou “Concordo”, com exceção da afirmação 21. Isto demonstra uma concordância
geral por parte dos respondentes sobre a percepção dos benefícios do management cockpit.
Em relação à afirmação 21 (“O management cockpit é uma complementação do Balanced
Scorecard”), a maioria dos respondentes, 50%, escolheu a alternativa “Indiferente”, não
afirmando ou discordando que o management cockpit é uma complementação do BSC, mas
demonstrando sua falta de percepção da ocorrência disto como um benefício.
Tabela 1 – Distribuição das frequências das respostas (em %)
A Tabela 2 apresenta a média da distribuição das respostas para cada grupo de afirmações
definido anteriormente; apresenta também a média para todas as afirmações. Observa-se que
para qualquer uma das características do management cockpit, a “Gestão da Informação”
(Grupo 1), o “Aspecto Ergonômico” (Grupo 2) e a “Comunicação, Estratégia e Tomada de
Decisão” (Grupo 3), a moda de respostas está na alternativa “Concordo”, o que demonstra
concordância sobre a ocorrência dos benefícios do método relacionados a cada uma delas.
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Tabela 2 - Distribuição das respostas por grupo
A concordância geral pode ser expressa pela soma da quantidade de respostas com
alternativas “Concordo totalmente” e “Concordo”. A Tabela 3 apresenta a concordância geral
por parte dos respondentes em termos percentuais em relação a cada uma das afirmações.
Tabela 3 - Concordância geral das respostas sobre a percepção dos benefícios
Claramente é percebida a concordância geral dos respondentes em relação à ocorrência dos
benefícios do management cockpit para todas as afirmações. Com exceção das afirmações 9,
10, 11, 21 e 22, a concordância geral é maior ou igual a 70%. Destaca-se a afirmação 1 (“O
management cockpit ajuda a classificar e organizar o grande volume de informação
disponível”), com 100% de concordância geral. Destaca-se também que 90% dos
respondentes concordam no geral sobre a ocorrência dos seguintes benefícios percebidos:
Fornece informação fácil de ser compreendida (afirmação 2);
Fornece informação relevante e facilita o processo de tomada de decisão (afirmação
5);
A apresentação da informação na forma de questões e respostas facilita sua
absorção (afirmação 6);
Torna as reuniões mais eficientes e com menor duração que o usual (afirmação 12);
A observação simultânea de informações diversas facilita o processo de tomada de
decisão (afirmação 13);
Suporta eficazmente o trabalho da equipe de gestão (afirmação 14);
Acelera a comunicação da equipe envolvida com o processo de decisão (afirmação
15);
É uma ferramenta de comunicação da estratégia poderosa (afirmação 16);
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Encoraja os membros da gestão em aprender horizontalmente (afirmação 17).
Embora as afirmações 9 (“O fato de serem seis visões lógicas por parede facilita a
compreensão da informação”) e 10 (“O fato de serem seis indicadores para cada visão lógica
facilita a compreensão da informação”) apresentem concordância geral de 60% e 50%
respectivamente, são significativos seus percentuais de discordância: 30% para cada uma
(Tabela 3). Percebe-se, portanto, que existe certa desconfiança por parte dos entrevistados
sobre os benefícios de se utilizar seis unidades de informação e não outro número, como
argumenta Daum (2006).
As afirmações 11 (“A ordem de observação das quatro paredes facilita a interpretação da
informação”) e 22 (“O management cockpit promove a visão holística da área, melhorando a
eficiência das decisões que envolvem trade-off”) apresentam ambas concordância geral de
60%. As duas tiveram “Indiferente” como segunda alternativa mais escolhida, com 30% das
respostas. É uma parcela significativa que mostra não percepção da ocorrência de benefícios:
a) em observar as paredes na ordem indicada pelo método (afirmação 11); e b) nas decisões
que envolvem trade-off (afirmação 22). O resultado da afirmação 21 já foi discutido
anteriormente.
Vale ressaltar, mais uma vez, que por utilizada ser uma escala ordinal, não é possível
mensurar o quanto um entrevistado é mais favorável que outro. Assim, não há sentido em
comparar as porcentagens de entrevistados concordantes entre afirmações diferentes.
A Tabela 4 mostra a concordância geral por parte dos respondentes em termos percentuais em
relação a cada grupo de afirmações e ao total das mesmas. A concordância geral dos
respondentes em relação à ocorrência dos benefícios do management cockpit é 78% (coluna
Total). Na divisão por grupos de afirmações, os benefícios relacionados à “Gestão da
Informação” (Grupo 1) são observados por 86% dos entrevistados. Por sua vez, os benefícios
relacionados ao “Aspecto Ergonômico” (Grupo 2) e à “Comunicação, Estratégia e Tomada de
Decisão” (Grupo 3) são observados por 75% dos entrevistados. Novamente, por ser utilizada
uma escala ordinal, não há sentido em comparar as porcentagens de entrevistados
concordantes entre os grupos de afirmações.
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Tabela 4 - Concordância geral por grupo de afirmações
Atribuindo-se a escala de -2 à 2 às respostas das Tabelas 1 e 3, obtém-se a Tabela 5. As
modas e as medianas das respostas para cada afirmação são apresentadas na Tabela 6. As
modas de cada afirmação e do total já foram apresentadas nas Tabelas 2 e 4.
Tabela 5 – Percepção dos benefícios na nova escala
A Tabela 6 traz como informação nova a mediana das respostas e do total de respostas, que é
uma medida típica de tendência central para variáveis ordinais, como explica Mattar (2008).
Tabela 6 – Moda e mediana das respostas
Da Tabela 6, destacam-se as afirmações 1, 5 e 15 com moda e mediana igual a 2, ou seja,
alternativa “Concordo totalmente” sendo a escolhida com maior frequência e por, no mínimo,
mais que a metade dos respondentes. A Tabela 2 mostra que esta alternativa foi escolhida por
60% dos respondentes para as afirmações 1 e 5 e 70% dos respondentes para a afirmação 15.
Assim, depreende-se que os benefícios do management cockpit percebidos pelo maior número
de usuários são: classificar e organizar o grande volume de informação, visando facilitar o
processo de tomada de decisão (ideia sintetizada a partir das afirmações 1 e 5); e acelerar a
comunicação da equipe envolvida com o processo de decisão (afirmação 15).
A Tabela 7 ilustra a distribuição de pontuação de cada afirmação conforme as alternativas
escolhidas pelos respondentes. A pontuação total de cada afirmação é apresentada – é dada
pela soma das pontuações de acordo com as alternativas escolhidas. A pontuação máxima de
cada afirmação, obtida caso todos os respondentes escolhessem a alternativa “Concordo
totalmente” (valor igual a 2), é 20 – resultado da multiplicação de 2 por 10, que é o número de
respondentes. Assim, dividindo-se a pontuação total de cada afirmação por 20, tem-se a
porcentagem de Concordância total em relação a cada uma delas.
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Tabela 7 – Distribuição da pontuação de cada afirmação
Assim, confirma-se, mais uma vez, a concordância dos respondentes em relação às afirmações
1, 5 e 15, com 80%, 75% e 75% de concordância total, respectivamente. Os 70% de
concordância total em relação à afirmação 12 apontam que um dos benefícios do management
cockpit também percebido pela maioria dos respondentes é tornar as reuniões mais eficientes
e com menor duração que o usual.
Os dados da Tabela 7 confirmam o que já foi discutido sobre as afirmações 9 e 10. Com,
respectivamente, 15% e 10% de concordância total, percebe-se que há uma quantidade
significativa de respondentes que discordam dos benefícios de se utilizar as seis unidades de
informação e não outro número. Esta porcentagem baixa também é verificada para a
afirmação 11 (25%), mostrando, como já discutido, que não são todos os respondentes não
veem benefícios em se observar as quatro paredes na ordem indicada pelo método.
A Tabela 8 mostra a concordância total por parte dos respondentes em termos percentuais em
relação a cada grupo de afirmações e ao total das mesmas. A concordância total dos
respondentes em relação à ocorrência dos benefícios do management cockpit é 50% (coluna
Total). Na divisão por grupos de afirmações, os benefícios relacionados à “Gestão da
Informação” (Grupo 1) têm concordância total de 64% dos entrevistados. Por sua vez, os
benefícios relacionados ao “Aspecto Ergonômico” (Grupo 2) têm 44% de concordância total e
os relacionados à “Comunicação, Estratégia e Tomada de Decisão” (Grupo 3), 47%. A
pontuação máxima de cada grupo é dada pela multiplicação da quantidade de afirmações
componentes por 2, que é a pontuação máxima de uma reposta, correspondente à alternativa
“Concordo totalmente”.
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Tabela 8 – Concordância total em relação a cada grupo de afirmações
A Tabela 8 permite a constatação que o Grupo 1, além de ter alta concordância geral como
pode-se observar na Tabela 7, tem também concordância total alta. Isto mostra que os
benefícios relacionados à Gestão da Informação são bastante observados pelos usuários do
Management Cockpit. Os resultados das afirmações 1 e 5 comentados anteriormente são o
principal motivo da concordância alta do Grupo 1.
4. Considerações Finais
A partir da observação dos resultados, pode-se afirmar que, no geral, os benefícios do
management cockpit descritos na literatura pesquisada foram percebidos pelos usuários do
sistema da área de finanças da empresa estudada.
Considerando os grupos, as afirmações do Grupo 1 atingiram concordância alta por parte dos
respondentes, o que confirma a definição de Daum (2006) de que o management cockpit é um
sistema de medição de desempenho que busca gerar informações fáceis de serem
compreendidas e de forma estruturada, visando a melhora do processo de tomada de decisão.
O grau de concordância dos respondentes em relação ao Grupo 2 mostra que a preocupação
ergonômica do management cockpit em facilitar a compreensão das informações é um
benefício observado. Entretanto, houve significativa discordância em relação a se utilizar seis
unidades de informação e não outro número, como defende Daum (2006). Isto pode ter como
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causa o fato do sistema ser utilizado para medir o desempenho de uma área específica, com
uma abrangência limitada. Assim, existem pontos cujo desempenho é possível de ser medido
com menos de seis indicadores. A busca por seis pode atrapalhar o funcionamento do sistema.
Uma das recomendações deste trabalho é, portanto, que exista flexibilidade no número de
indicadores do management cockpit quando provada sua necessidade.
Por sua vez, o grau de concordância dos respondentes em relação ao Grupo 3 aponta que o
management cockpit é um sistema poderoso para promover a comunicação, sempre
considerando a estratégia, e para melhorar o processo de tomada de decisão, como explicam
Daum (2003) e Daum (2006). Vale ressaltar, porém, que uma parcela significativa dos
respondentes não percebeu melhoras nas decisões que envolvem trade-off na área. Outro
ponto que merece destaque é que metade dos respondentes não tem a percepção de que o
management cockpit é uma complementação do Balanced Scorecard, como os mesmos
autores.
Um fato importante sobre o preenchimento da pesquisa deve ser observado. Como
responsável pela implantação do management cockpit na área de Finanças, o CFO da empresa
deu apoio à realização da pesquisa de opinião, demonstrando interesse no resultado, e
solicitou formalmente que os usuários preenchessem o questionário. Isto ocorreu após a
resposta do quinto respondente. Assim, uma possível interferência nas respostas dos últimos
cinco respondentes seria esperada, considerando que eles escolheriam concordar com as
alternativas para demonstrar satisfação com a decisão de implantação do CFO. Entretanto, os
dados obtidos após a intervenção mostram homogeneidade, não comprometendo o resultado
da pesquisa.
Referências
BISPO, C. A. F.; CAZARINI, E. W. A nova geração de sistemas de apoio à decisão. Anais
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