Download - ANÁLISE DA ADOÇÃO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTÃO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
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UNIVERSIDADE FUMEC
FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS
MESTRADO EM SISTEMAS DE INFORMAO
E GESTO DO CONHECIMENTO
JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI
ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE
PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento
BELO HORIZONTE
2015
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JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI
ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE
PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito
parcial para obteno do ttulo de mestre.
rea de Concentrao: Sistemas de Informao
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
BELO HORIZONTE
2015
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Joo Paulo Carneiro Aramuni
Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia
da Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento / Joo Paulo
Carneiro Aramuni. Belo Horizonte, 2015.
165 p. il.; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
Dissertao (Mestrado) Universidade FUMEC Faculdade de Cincias Empresariais
Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento, 2015.
1. Lean Manufacturing. 2. Tecnologia da Informao. I. Luiz Cludio Gomes
Maia. II. Universidade FUMEC. III. Faculdade de Cincias Empresariais. IV. Anlise
da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia da
Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento.
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JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI
ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE
PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento
Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito
parcial para obteno do ttulo de mestre.
Dissertao defendida e aprovada. Belo Horizonte, 03 de agosto de 2015:
____________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
Orientador
____________________________________________________
Prof. Dr. Convidado 1
____________________________________________________
Prof. Dr. Convidado 2
____________________________________________________
Prof. Dr. Convidado 3
BELO HORIZONTE
2015
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Dedico este trabalho minha me guerreira, ao
meu pai, e minha companheira Karoline,
pois sem vocs esta conquista seria apenas um
sonho, e no um objetivo alcanado.
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AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia, pela confiana,
apoio e contribuio para o meu crescimento acadmico.
Agradeo Prof. Priscila Papazissis por acreditar em mim e me incentivar desde
o incio da minha trajetria estudantil.
Universidade FUMEC pela oportunidade, pela estrutura, pelo suporte e por me
permitir dar continuidade a minha formao profissional e acadmica.
empresa em que trabalho por ter aberto as portas para esta pesquisa, em
especial aos profissionais que participaram e contriburam para os resultados obtidos.
Agradeo minha me, por sua incansvel luta pelo meu sucesso e ao meu pai
pelo auxlio prestado.
Aos meus familiares, em especial minha madrinha Valria e ao meu Tio
Marcelo que sempre estiveram ao meu lado para o que eu precisasse.
minha companheira, Karoline, que esteve ao meu lado em todos os momentos,
me ajudando a superar as dificuldades e obstculos da vida.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a minha formao durante
essa jornada.
Divido com todos, os mritos desta conquista.
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Que os vossos esforos desafiem as
impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes
coisas do homem foram conquistadas do que
parecia impossvel.
(Charles Chaplin)
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RESUMO
ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de
Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse
Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto
do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.
Esta pesquisa apresenta um estudo sobre gesto gil de projetos atravs do modelo Lean
Manufacturing da Toyota. Sero apresentados aqui, mtodos, programas, sistemas e
divergncias entre modelos de gesto de projetos, selecionados com base nos casos de sucesso
e aceitao dentro do mercado de Tecnologia da Informao (TI). A difuso de conhecimento
ocasionada pela evoluo tecnolgica e a crescente importncia da informao como ativo
organizacional, tem levado os profissionais de TI de todo mundo a buscar novas abordagens e
mtodos de trabalho. A demanda gradativa por qualidade, velocidade e desempenho, tem
forado equipes a planejar novos modelos de gesto com foco em pessoas, comunicao e
produtividade, abrindo espao para a ascendente rea de conhecimento denominada Gesto
gil de Projetos. Dessa forma, faz-se necessrio entender as diferenas, reconhecer padres e
os desafios da gesto de forma gil e as mudanas organizacionais provocadas por esta. A
resistncia conservadora que visa utilizao de modelos tradicionais de gesto cria uma
barreira psicolgica que impede a proliferao da filosofia gil e a mudana cultural dentro da
organizao. Devido viso nica e fcil absoro de conhecimento por parte dos
profissionais de tecnologia, os modelos geis ganharam espao e encontraram um habitat
natural de crescimento no mercado de TI. Em especial, destaca-se a metodologia de gesto
gil do Lean Manufacturing que h mais de quinze anos est transformando a maneira como
indstrias e empresas trabalham pelo mundo, tornando-as mais competitivas, flexveis e
estruturadas. A pesquisa examina os efeitos da utilizao do modelo Lean na gesto de
projetos de tecnologia da informao. O desenvolvimento desse estudo se d atravs da
anlise estatstica dos dados coletados via questionrio e entrevistas que foram realizadas em
uma filial brasileira de uma multinacional francesa do ramo de tecnologia, que neste estudo
ser tratada como Empresa ALPHA. O modelo Lean, hoje amplamente utilizado no setor da
manufatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para a melhoria da
competitividade das organizaes ao reduzir ou eliminar desperdcios. Gradativamente, a
filosofia do Lean est expandindo-se mundialmente para novos cenrios de negcio em
diversos setores da economia. A cultura gil apresenta uma importante contribuio para a
difuso do conhecimento, a evoluo tecnolgica, o crescimento econmico e o
desenvolvimento cultural da sociedade.
Palavras-Chave: Lean Manufacturing, Filosofia Lean, Cultura gil, Gesto gil de Projetos.
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ABSTRACT
ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de
Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse
Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto
do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.
This research presents a study about Agile Project Management trough Toyota's Lean
Manufacturing model. Will be presented here, methods, programs, systems and differences
between project management models, selected based on success stories and acceptance within
the Information Technology (IT) market. The diffusion of knowledge occasioned by
technological evolution and the growing importance of information as an organizational asset,
has led IT professionals from around the world to seek new approaches and working methods.
The gradual demand for quality, speed and performance, has forced teams to plan new
management models focused on people, communication and productivity, making room for
the ascending area of knowledge known as Agile Project Management. Therefore, it is
necessary to understand the differences, recognize patterns and management challenges in an
agile way and the organizational changes caused by this. The conservative resistance that
aims to use of traditional management models creates a psychological barrier that prevents the
proliferation of agile philosophy and cultural change within the organization. Due to unique
vision and easily absorbed of knowledge by technology professionals, the agile models have
gained ground and found a natural habitat for growth within IT market. In particular,
highlights the agile management methodology of Lean Manufacturing that there are more
than fifteen years is transforming how industries and companies work around the world,
making them more competitive, flexible and structured. The research examines the effects of
using Lean model in the management of information technology projects. The development of
this study is through statistical analysis of collected data via questionnaire and interviews that
were conducted in a Brazilian subsidiary of a French multinational technology branch that in
this study will be treated as ALPHA Company. The Lean model, now widely used in the
manufacture sector, has presented as an excellent alternative to improve competitiveness of
organizations at reduce or eliminate waste. Gradually, the philosophy of Lean is expanding
globally into new business scenarios in various sectors of economy. The agile culture presents
an important contribution to the knowledge dissemination, the technological evolution, the
economic growth and cultural development of society.
Key words: Lean Manufacturing, Lean Philosophy, Agile Culture, Agile Project
Management.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Princpios do Gerenciamento gil de Projetos ......................................................... 36
Figura 2: Modelo Clssico ........................................................................................................ 40
Figura 3: Resultados do Lean Manufacturing .......................................................................... 43
Figura 4: A casa do STP ........................................................................................................... 51
Figura 5: O Pensador Lean ....................................................................................................... 57
Figura 6: A rvore da famlia Lean .......................................................................................... 58
Figura 7: JIT e seus sistemas, mtodos e programas ................................................................ 62
Figura 8: A Busca da excelncia dos processos ....................................................................... 65
Figura 9: O programa 5S e as aes do Sistema Lean.............................................................. 68
Figura 10: A autonomao e o sistema Lean Manufacturing ................................................... 74
Figura 11: Kanban e outras aes para o Lean Manufacturing ................................................ 80
Figura 12: Quadro de cartes de funcionalidades .................................................................... 92
Figura 13: Kanban para desenvolvimento de software ............................................................ 93
Figura 14: Como preencher um Relatrio A3 .......................................................................... 95
Figura 15: Exemplo de MFV do estado atual ........................................................................... 98
Figura 16: Concepo de entrevista segundo Witzel ............................................................. 104
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Manifesto gil x Modelos Tradicionais de Gesto ................................................. 28
Quadro 2: Diferenas entre abordagem tradicional de GP e abordagem adaptvel ................. 35
Quadro 3: Os gurus do STP ...................................................................................................... 49
Quadro 4: Os 14 princpios da gesto da Toyota ..................................................................... 52
Quadro 5: Comparao entre pensamentos .............................................................................. 59
Quadro 6: Comparao entre os principais sistemas de produo ........................................... 59
Quadro 7: Os 8 comportamentos do gerente Lean ................................................................... 60
Quadro 8: Os sete desperdcios ................................................................................................ 87
Quadro 9: Cenrios de desperdcios evidentes ......................................................................... 88
Quadro 10: Relao entre objetivos especficos, questes do questionrio e guia ................. 108
Quadro 11: Distribuio de questes no questionrio ............................................................ 109
Quadro 12: Questionrio precedente - Entrevistado 1............................................................ 130
Quadro 13: Questionrio precedente - Entrevistado 2............................................................ 136
Quadro 14: Questionrio precedente - Entrevistado 3............................................................ 141
Quadro 15: Questionrio precedente - Entrevistado 4............................................................ 145
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Subdiviso do questionrio ..................................................................................... 107
Tabela 2: Teste do Alfa de Cronbach para os grupos do instrumento de pesquisa ................ 112
Tabela 3: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana + Time) ........................................ 114
Tabela 4: Estatsticas descritivas da pesquisa (Time) ............................................................ 115
Tabela 5: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana) ..................................................... 116
Tabela 6: Grupo do Time (T) ................................................................................................. 116
Tabela 7: Grupo da Liderana (L) .......................................................................................... 117
Tabela 8: Faixa Etria dos entrevistados ................................................................................ 117
Tabela 9: Nvel de Escolaridade dos entrevistados ................................................................ 117
Tabela 10: Tempo de experincia dos entrevistados na rea de TI ........................................ 118
Tabela 11: Tempo de experincia dos entrevistados com Metodologias geis ..................... 118
Tabela 12: Tempo de experincia dos entrevistados com o Lean .......................................... 118
Tabela 13: Opinio sobre a substituio da metodologia ....................................................... 119
Tabela 14: Anlise de varincia entre os grupos Liderana e Time ....................................... 120
Tabela 15: ANOVA para o tratamento "Philosophy" ............................................................ 122
Tabela 16: ANOVA para o tratamento "Processos" ............................................................... 123
Tabela 17: ANOVA para o tratamento "Parceiros" ................................................................ 125
Tabela 18: ANOVA para o tratamento "Problemas" .............................................................. 127
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANOVA Analysis of Variance
APM Agile Project Management
APO Administrao por Objetivos
CMM Capability Maturity Model
COBIT Control Objectives for Information and Related Technology
COO Chief Operating Officer
DSDM Dynamic Systems Development Method
ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo
FDD Feature-Driven Development
FUMEC Fundao Mineira de Educao e Cultura
GP Gesto de Projetos
IEEE Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrnicos
ITIL Information Technology Infrastructure Library
JIT Just in Time
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
MIM Monthly Information Meeting
OCDE Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico
PDCA Plan-Do-Check-Adjust
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
ROI Return on Investment
RUP Rational Unified Process
SLA Service Level Agreement
SMED Single-Minute Exchange of Die
STDP Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto
STP Sistema Toyota de Produo
TI Tecnologia da Informao
TPM Total Productive Maintenance
TRF Troca Rpida de Ferramenta
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SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................. 16
1.1. Problema ......................................................................................................................... 19
1.2. Objetivos ......................................................................................................................... 19
1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................................. 19
1.2.2. Objetivos Especficos ...................................................................................................... 20
1.3. Justificativa ..................................................................................................................... 20
1.4. Linha de Pesquisa ............................................................................................................ 23
1.5. Estudos Relacionados ..................................................................................................... 24
2. REFERENCIAL TERICO ........................................................................................ 26
2.1. Abordagem Tradicional de Gerenciamento de Projetos ................................................. 26
2.2. Gerenciamento gil de Projetos ..................................................................................... 28
2.2.1 Metodologias geis aplicadas ao escopo de software .................................................... 38
2.3. Lean Manufacturing ........................................................................................................ 42
2.3.1 O Surgimento da Produo Enxuta ................................................................................. 44
2.3.2 O Sistema Toyota de Produo ....................................................................................... 48
2.3.3 Lean Thinking .................................................................................................................. 56
2.3.4 A filosofia Just in Time .................................................................................................... 61
2.3.5 Sistemas, Mtodos e Programas do Lean Manufacturing ............................................... 64
2.3.5.1 Foco nas estruturas ....................................................................................................... 65
2.3.5.2 Foco na mo-de-obra .................................................................................................... 71
2.3.5.3 Foco nos equipamentos ................................................................................................ 75
2.3.5.4 Foco nos movimentos ................................................................................................... 77
2.3.6 Lean Manufacturing aplicado rea de TI .................................................................... 83
2.3.6.1 Lean Manufacturing no desenvolvimento de software ................................................ 85
3. METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................. 99
3.1. Caracterizao do estudo............................................................................................... 100
3.2. Unidade de observao ................................................................................................. 101
3.3. Caracterizao da unidade de observao ..................................................................... 101
3.4. Universo de Pesquisa, Populao e Amostra ................................................................ 102
3.5. Instrumento de coleta de dados ..................................................................................... 103
3.5.1 Aplicao de questionrio ............................................................................................. 103
3.5.2 Entrevistas com os lderes ............................................................................................. 104
3.5.3 Mtodo para avaliao da cultura Lean ....................................................................... 106
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4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................................................... 111
4.1. Avaliao de confiabilidade do questionrio ................................................................ 111
4.2. Tratamento de dados ..................................................................................................... 113
4.2.1 Estatsticas Descritivas ................................................................................................. 113
4.2.2 Anlise de varincia entre os grupos estudados ........................................................... 119
4.3. Apresentao dos resultados ......................................................................................... 121
4.3.1 Anlise do 1P da Toyota (Philosophy) ......................................................................... 122
4.3.2 Anlise do 2P da Toyota (Processos) .......................................................................... 123
4.3.3 Anlise do 3P da Toyota (Parceiros) ........................................................................... 125
4.3.4 Anlise do 4P da Toyota (Problemas) ......................................................................... 127
4.3.5 Anlise da percepo dos gestores ................................................................................ 129
5. CONCLUSES ........................................................................................................... 151
REFERNCIAS ................................................................................................................... 154
APNDICE A QUESTIONRIO DA PESQUISA ........................................................ 161
APNDICE B QUESTIONRIO PARA ENTREVISTAS ........................................... 164
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16
1. INTRODUO
A relao entre qualidade e tempo complexa em qualquer tipo de projeto. O
aumento da qualidade do produto, geralmente proporcional ao tempo para desenvolv-lo.
Uma vez que o tempo se torna um fator precioso para o sucesso do projeto, necessrio
pensar em meios eficazes de no o desperdiar. As metodologias geis existem justamente
para tirar o excesso de burocracia do projeto e melhor aproveitar o tempo disponvel.
O Lean Manufacturing oferece aos gestores de projetos mais que uma
metodologia gil, sendo tambm uma filosofia de trabalho com foco em pessoas e em
produtos, no em processos. Extremamente simples, flexvel, e verstil, o Lean pode ser
aplicado a qualquer tipo de projeto, da manufatura ao desenvolvimento de software.
A rea de tecnologia da informao, devido ao seu perfil complexo, dinmico e
inovador, vm sendo um campo frtil para o surgimento e crescimento de novas metodologias
de gesto. A absoro dessas metodologias por parte dos profissionais de TI acontece de
forma natural, uma vez que estes esto acostumados a lidar com novas tecnologias.
Dentro do escopo da TI, uma rea em especial tem utilizado o Lean de forma mais
enftica. A fama ocasionada pelos atrasos recorrentes e pela baixa qualidade dos produtos
desenvolvidos tem levado a rea de desenvolvimento de software a buscar novas solues
para otimizao do tempo e aumento da qualidade dos produtos.
Falta de planejamento, projetos mal feitos e falta de gerenciamento acabam tendo
consequncias srias que so apresentadas por Ginige e Murugesan (2005). Segundo os
autores, 84% dos sistemas entregues no atendem s necessidades do cliente; 79% dos
projetos so entregues com atrasos e 63% tm custo maior que o oramento previsto. Mais de
50% dos sistemas prontos so de baixa qualidade e faltam funcionalidades necessrias.
At o incio da dcada de 90 a metodologia do modelo Clssico dominou a forma
de desenvolvimento de software, apesar das advertncias dos pesquisadores da rea e dos
desenvolvedores que identificaram os problemas gerados ao se adotar esta viso sequencial de
tarefas. Fred Brooks em seu famoso artigo No Silver Bullet: Essence and Accidents of
Software Engineering, descreve que a ideia de especificar totalmente um software antes do
incio de sua implementao impossvel (Brooks, 1987). Outro pesquisador, Gilb (1999),
desencoraja o uso do modelo Clssico em grandes softwares, estimulando o desenvolvimento
incremental como um modelo que apresenta menores riscos e maiores possibilidades de
sucesso.
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17
Dados de 1995 (Standish Group, 1995), utilizando como base 8380 projetos,
mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os custos e
com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos projetos foram
cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porm com prazos maiores,
custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado no incio do projeto.
Dentre os projetos que no foram finalizados de acordo com os prazos e custos especificados,
a mdia de atrasos foi de 222%, e a mdia de custo foi de 189% a mais do que o previsto.
Considerando todos os projetos que foram entregues alm do prazo e com custo maior, na
mdia, apenas 61% das funcionalidades originais foram includas.
Mesmo os projetos cuja entrega feita respeitando os limites de prazo e custo,
possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com muita presso
sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o nmero de erros de software, segundo a
mesma pesquisa. As principais razes destas falhas estavam relacionadas com o modelo
Clssico. A recomendao final foi que o desenvolvimento de software deveria ser baseado
em modelos incrementais, o que poderia evitar muitas das falhas reportadas.
Dessa forma, a fabricao de software possui algumas caractersticas que tornam
o processo de desenvolvimento diferente de qualquer processo de manufatura para criao de
um produto, como por exemplo, o fato de o software ser considerado abstrato, e seu
desenvolvimento depender no apenas de competncias tcnicas, mas de toda a complexidade
que envolve o conhecimento. Essa complexidade diz respeito s pessoas e lida muito com
variveis como imprevisibilidade e variabilidade, que geram problemas complicados que so
encontrados no ambiente de empresas de tecnologia da informao. Fato que o processo de
desenvolvimento de software necessita de aplicaes de metodologias para ambientes
complexos e instveis, capazes de torn-los mais produtivos.
Amaral et al. (2011), realiza algumas entrevistas com gestores e lderes de
projetos para descobrir suas opinies sobre as metodologias geis de forma geral. Em
entrevista com Marcos Brefe, Gerente-coordenador do Instituto ParqTec de Design
Fundao Parque Tecnolgico de So Carlos, o mesmo afirma que: Trabalhar com
multiprojetos de desenvolvimento de produtos inovadores, especialmente em empresas
startups, envolve incerteza, altos riscos e, na maioria das vezes, poucos recursos. A
abordagem gil, com seus princpios mais flexveis, baseados em iteraes, simplicidade e
entrega de valores, uma excelente oportunidade. Mas, a literatura atual ainda carente em
informaes concretas para a adoo efetiva dessa abordagem. .
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18
Para Daniel Tamassia Minozzi, Membro do Conselho de Administrao e Chief
Operating Officer (COO) da Nanox Tecnologia S/A, A criao de metodologias que
facilitem a difuso do conhecimento e a agilidade para o lanamento de novos produtos ou
servios uma busca necessria para o bom equilbrio em qualquer empresa. A experincia
com gerenciamento gil de projetos na nossa organizao, uma PEBT (pequena empresa de
base tecnolgica) de elevado nvel de interao da equipe, est demonstrando que possvel
facilitar e agilizar esse processo fundamental e estratgico. .
De forma complementar, Henrique Rozenfeld, Professor Titular da Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo (EESC-USP), acredita que Depois
da criao do corpo de conhecimento do PMI, o conhecido PMBOK, parecia que todos os
tipos de projetos poderiam ser geridos com esses conceitos e ferramentas. Mas a prtica
mostra que nem sempre assim. .
Pode-se afirmar, ento, que a escolha de uma metodologia eficiente essencial
para o sucesso de projetos de alta complexidade. Uma vez que as metodologias geis
nasceram justamente nesse contexto, a adoo de uma delas torna-se uma sada inteligente
para gestores de projetos em ambientes complexos.
Porm, a escolha da metodologia ideal para cada tipo de projeto depende de
diversos fatores como maturidade da equipe, expertise dos profissionais envolvidos,
ferramentas utilizadas pela equipe ou pela empresa, iniciativa dos colaboradores e
cultura/filosofia da empresa sobre o uso de metodologias e frameworks geis. Como se trata
de um assunto de relevncia para todos na empresa interessante que as prprias
organizaes disponibilizem treinamentos sobre o uso dos mesmos. Esta uma prtica
comum em diversas multinacionais pelo mundo.
A equipe que deseja comear a utilizar metodologias geis precisa, de preferncia,
se reunir com todos os stakeholders e discutir as vantagens e desvantagens da implantao de
um modelo novo no projeto em questo. A equipe, por sua vez, deve conhecer suas
habilidades e seus limites dentro do seu campo de conhecimento e dentro do prprio projeto.
A metodologia gil apresentada neste trabalho est entre as mais utilizadas por
equipes de desenvolvimento e referncia em tecnologia pelo mundo. A adoo desta
ferramenta tem se tornado cada vez mais comum e j vista no mercado como sinal de
modernidade e contemporaneidade. As empresas que entendem esta abordagem e praticam
diariamente os preceitos do manifesto gil acabam destacando-se, gerando competitividade no
mercado ao qual esto inseridas.
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19
A adoo de metodologias geis agrega valor aos contratos, projetos, e
principalmente s pessoas e suas carreiras. A mudana comportamental por trs dos modelos
geis o primeiro passo para a evoluo gradativa da equipe, bem como do crescimento da
prpria organizao.
1.1. Problema
De que maneira a adoo do gerenciamento gil, atravs do modelo Lean
Manufacturing, em contrapartida aos modelos tradicionais de gesto, surte efeito na gesto de
projetos de tecnologia da informao em uma empresa de grande porte desse segmento?
1.2. Objetivos
Esta seo dedica-se apresentao do objetivo geral e dos objetivos especficos
da pesquisa.
Segundo Roesch (1999) ao formular objetivos, o autor do projeto percebe as
etapas contidas em seu trabalho e fixa padres de sucesso pelos quais ser avaliado. Desse
modo, os objetivos orientam a reviso da literatura e a escolha metodolgica do projeto.
Um dos critrios mais importantes na avaliao do trabalho final a medida
segundo a qual os objetivos propostos no projeto foram efetivamente alcanados no
estgio. Para garantir esta compatibilidade, recomenda-se levar em conta trs
aspectos: formular objetivos-meios; formular objetivos realistas, considerando
tempo e recursos para atingi-los e negociar seus interesses com os da organizao-
alvo (ROESCH, 1999, p.95).
1.2.1. Objetivo Geral
Avaliar os efeitos da utilizao do modelo Lean Manufacturing na gesto de
projetos de tecnologia da informao em uma empresa desse segmento.
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1.2.2. Objetivos Especficos
Caracterizar a necessidade de modelos de gesto geis na era da informao de
forma complementar aos conhecimentos clssicos de gesto de projetos.
Investigar o ganho de eficincia oferecido pelo Lean, apontando suas principais
caractersticas, em comparao aos modelos tradicionais de gesto, em projetos de
tecnologia da informao.
Identificar os fatores que motivam gestores a abandonarem modelos de gesto
tradicionais e migrarem para a filosofia do Lean.
Definir os elementos que motivam a organizao a optar por modelos de gesto de
projetos de tecnologia da informao baseados no manifesto gil.
1.3. Justificativa
Processos que tentam prescrever detalhadamente cada passo da construo de um
produto so a base das metodologias tradicionais. Neles as etapas e o escopo do projeto esto
claramente definidos. Cada pessoa exerce um papel dentro do processo limitando o campo de
atuao dos envolvidos.
O objetivo por trs dessa rigidez facilitar o controle e replicao do processo em
diversos projetos, uma vez que as pessoas so tratadas como recursos facilmente substituveis.
Dessa forma, o processo teoricamente elimina o risco associado a erros humanos, pois as
tarefas seguiro um caminho de migalhas determinados pela burocracia do processo.
De acordo com Bassi (2008) a falha nesta abordagem consiste em tentar
mecanizar tarefas que so inerentemente humanas. Tarefas estas que dependem de
conhecimento tcito, comunicao e tomadas rpidas de deciso.
Uma vez reconhecida a necessidade de se desenvolver produtos complexos,
robustos e dentro de prazos cada vez mais competitivos, cabe s equipes definir metodologias
eficazes que permitam entregas rpidas com qualidade. Sendo assim, possvel inserir um
contexto de boas prticas especificamente direcionado a nova era da informao e do
conhecimento. Prticas essas, que apesar de terem nascido em ambientes como o de
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21
tecnologia da informao ou engenharia de produo so expansveis a qualquer segmento de
negcio.
Metodologias geis apoiam-se em poucas regras rigidamente definidas e em
princpios que oferecem certa flexibilidade para que as prticas do dia-a-dia sejam adaptadas
(BASSI, 2008, p.20).
Gesto organizacional com base no gil uma rea relativamente nova e h
poucos dados histricos que podem ser utilizados para fazer estimativas. At agora,
praticamente nenhum tipo de mtrica foi publicado e ainda h pouca discusso de como
devem ser estas mtricas. Com isso, estimativas so baseadas apenas em experincias com
projetos similares. Mas quase todo projeto tenta alcanar um carter inovador, oferecendo
algo inusitado e diferente, principalmente em projetos de tecnologia. Isto acaba fazendo com
que estimativas baseadas em experincia com outros projetos, apesar de teis, estejam sujeitas
a uma alta margem de erro.
O grande desafio ento passa a ser adaptar as tcnicas de gesto tradicionais
existentes para a nova era da informao. Defende-se a tese que a questo no seria optar
entre teorias tradicionais e as ditas geis, como proposto por alguns estudos. Ao contrrio, a
meta deve ser o equilbrio entre os diferentes tipos de prticas, conforme as caractersticas
especficas do projeto e da organizao.
Essa dissertao adota essa filosofia e difere, portanto, de outras publicaes que
tratam como algo totalmente novo, alternativo ao gerenciamento de projetos tradicional e
desassociado das tcnicas, mtodos e prticas existentes.
A soluo proposta por este trabalho refere-se ento, a um estudo de tais tcnicas
e da maneira com que elas vm sendo adotadas pelas equipes de TI. Dentre as tcnicas
apresentadas, destaca-se a prtica de modelos geis, especificamente o Lean Manufacturing
da Toyota, como um modelo referencial que auxilie na adaptao dos mtodos tradicionais
para o caso de produtos inovadores.
Outra caracterstica importante desta pesquisa que ela tem como misso ser uma
referncia til e prtica, visando apresentar um modelo mais operacional e exemplos prticos.
Como meta, prope uma anlise crtica das principais diferenas do gerenciamento gil de
projetos para a teoria tradicional, respeitando os mtodos e terminologias j consagrados. Em
seguida, apresenta uma anlise detalhada da metodologia do Lean, em projetos de tecnologia
da informao, na forma de um estudo de caso.
A reduo do escopo para projetos de tecnologia da informao se deve as
limitaes de tempo e dimenso da pesquisa, alm da facilidade de aplicao do questionrio,
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22
para essa rea, na empresa em questo. Dessa forma, a pesquisa sugere outros escopos,
pertencentes a outras reas de negcio, como indicao de pesquisas futuras.
A rea de tecnologia da informao tem se mostrado um habitat natural para o
crescimento e difuso do Lean, estando presente nos principais casos de sucesso da
metodologia. Em especial, o desenvolvimento de software tem impulsionado a fama por trs
da metodologia, devido ao seu perfil complexo e inovador.
O conceito da metodologia de produo enxuta do Lean Manufacturing pode ser
aplicado na produo de produtos de software em uma fbrica, j que segundo Womack,
Jones e Ross (2004), as ideias da produo enxuta so fundamentais e universais e podem ser
utilizadas por qualquer um em qualquer lugar. Neste contexto, pode-se traar um paralelo
com a rea de tecnologia da informao e a prpria engenharia de software, definida por
Sommerville (2007) como processo de software com um conjunto de atividades que leva
produo de um produto/sistema. J Poppendieck (2011) caracteriza desenvolvimento de
software como um processo de transformar ideias em produto.
O mercado de TI reconhece a necessidade de modelos geis de gesto e os
gestores de projeto j entendem que no existe um modelo bala-de-prata ideal para qualquer
projeto ou situao. interessante que dentro da realidade de cada empresa, projeto ou
equipe, seja encontrado um equilbrio no uso mtuo de modelos tradicionais e modelos geis.
Dessa forma, no descartada em nenhum momento a importncia de modelos
tradicionais como IEEE/ACM ICSE, RUP, CMM, Comunidade de Engenharia de Software e
o prprio Project Management Body of Knowledge (PMBOK) como guia de gesto. O
conhecimento adquirido com estes modelos deve ser cuidadosamente alinhado s prticas
oferecidas pelos modelos geis para que o gestor de projetos tenha o melhor dos dois mundos.
Para os profissionais, o Project Management Institute (PMI) regula a certificao
sobre o conhecimento das prticas de gerenciamento do PMBOK. Porm, em se tratando de
fabricao de software, apesar das boas intenes dessas iniciativas, todas abordam o
desenvolvimento de software como um processo que pode ser repetido mecanicamente,
tentando enquadr-lo em uma linha de produo (BASSI, 2008, p.2).
Diversos fatores culturais, alm do dinamismo demandado pelo mercado para a
rea de tecnologia da informao, facilitaram a entrada e o prprio surgimento de modelos
geis em equipes de TI e desenvolvimento de software pelo mundo. Dessa forma, esta
pesquisa tende em diversos momentos a tratar especificamente estes escopos, apesar da
metodologia do Lean ser aplicvel a qualquer tipo de projeto ou segmento de negcio.
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Em se tratando da filosofia do Lean, segundo Spear e Bowen (1999) e Ghinato (1996
apud SAURIN e FERREIRA, 2008), a simples aplicao de prticas no garante que a
filosofia enxuta ser de fato implementada na organizao. Mann (2005) aborda a questo da
formao de uma cultura Lean na empresa como fator crucial para o sucesso da transformao
enxuta. Lathin e Mitchell (2008) acreditam que uma das maiores barreiras implantao da
produo enxuta a mentalidade da produo em massa que permanece na mente da maioria
das pessoas. Os autores afirmam que somente uma transformao em conjunto das prticas
operacionais e da cultura da empresa ir produzir os resultados satisfatrios. Todas estas
afirmaes nos levam a questionar como podemos saber se a organizao est preparada para
receber as mudanas advindas da implantao das prticas enxutas.
Este estudo apresenta uma iniciativa inovadora, de dilogo entre teoria e prtica,
na busca de indicaes concretas sobre como aplicar a agilidade de forma eficaz em projetos
de tecnologia da informao, atravs da metodologia de produo enxuta do Lean
Manufacturing. um alento para pesquisadores, praticantes e participantes do
desenvolvimento de produtos inovadores, carentes de prticas adequadas sua realidade.
1.4. Linha de Pesquisa
O Programa de Ps-Graduao em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento da Universidade FUMEC est estruturado em uma rea de concentrao:
Gesto de Sistemas de Informao e do Conhecimento, compreendendo duas linhas de
pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento; Sistemas e Tecnologia de Informao.
A escolha de uma nica rea de concentrao, consistindo de duas linhas de
pesquisa, coaduna-se com o perfil das organizaes da regio do entorno da localizao do
curso, com as demandas profissionais e acadmicas de potenciais discentes e com o perfil de
motivao, formao e experincia do corpo docente (PPGSIGC, 2015). importante
ressaltar que, embora a estrutura do curso esteja definida em linhas de pesquisa, podero
existir outros projetos que contemplem domnios conexos a esses campos temticos, aspecto
desejvel em programas interdisciplinares.
Dessa forma, este estudo articula-se rea de concentrao de Gesto de Sistemas
de Informao e do Conhecimento, direcionando-se linha de pesquisa de Sistemas e
Tecnologia de Informao. O alinhamento da pesquisa junto ao programa faz-se necessrio
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para articular e aplicar o conhecimento profissional no abrangente campo de Sistemas de
Informao, para que assim, o programa alcance sua misso de produzir pesquisa aplicada
criativa, de ponta, e formar profissionais e gestores com curiosidade cientfica, capacidade
crtica e habilidades metodolgicas.
1.5. Estudos Relacionados
Esto disponveis na literatura diversos cases de implantao de prticas do
Sistema de Produo Enxuta, como Junqueira et al. (2004), Dias et al. (2004), Rodrigues
(2006), Elias et al. (2004), Silva e Rentes (2004) e Loiola et al. (2004). Alguns autores como
Saurin e Ferreira (2008), Nogueira e Saurin (2006) realizaram trabalhos de avaliao do nvel
de implementao de prticas enxutas nas empresas, atravs de entrevistas e da observao
direta dos processos. Encontra-se tambm, diversas obras a respeito do impacto dos sistemas
enxutos na organizao do trabalho, rotina, responsabilidade e o papel de cada indivduo
integrante do processo. Entretanto, ainda pouco difundida uma forma ou mtodo de como
avaliar se a empresa possui ou est formando uma cultura Lean, como base para a
consolidao das prticas do Sistema de Produo Enxuta.
Furini e Saurin (2008) propem em seu estudo de caso um mtodo de avaliao da
cultura Lean de uma empresa em processo de implementao de algumas prticas do Sistema
de Produo Enxuta em suas reas de produo. O processo estudado pelos autores contempla
a fabricao de arames para agropecuria, onde comearam a serem introduzidos alguns
conceitos e ferramentas da produo enxuta h pelo menos um ano. O artigo apresenta as
etapas de desenvolvimento deste mtodo e sua futura aplicao na empresa. Para a aplicao
do questionrio, o pessoal da rea de produo foi dividido em dois grupos: lideranas e
operadores, sendo que para cada grupo foi elaborado um questionrio contendo 15 perguntas
a respeito dos princpios do Sistema de Produo Enxuta. A elaborao do questionrio foi
baseada nos princpios de gesto da Toyota.
Em relao aos mtodos geis, o tema desperta cada vez mais interesse de
pesquisadores e estudantes. Diversos relatos descrevem o uso desses mtodos. Dogs e
Klimmer (2004) coletaram dados sobre as caractersticas do desenvolvimento em empresas e
fizeram e fizeram algumas recomendaes para melhoria baseados em mtodos geis.
Fransson e Klercker (2005) analisaram quantitativamente os impactos do uso de mtodos
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geis na indstria sueca. Kalermo e Rissanen (2002) estudaram a evoluo do
desenvolvimento de software e proveram uma anlise detalhada dos 12 princpios do
Manifesto gil. Eles tambm apresentam um estudo de caso e apontam as adaptaes que
fizeram para tornar a abordagem gil mais adequada ao projeto.
No Brasil, algumas dissertaes tambm foram publicadas com temas
relacionados. Bassi (2008) identifica e descreve 22 prticas para desenvolvimento gil de
software que podem ser adotados por equipes para aumentar o seu desempenho e/ou a
qualidade do software. Sato (2007) apresentou formas eficazes de coleta e anlise de mtricas
em projetos que utilizam desenvolvimento gil.
Alm desses trabalhos, inmeros artigos relatam casos de uso de metodologias
geis na academia e na indstria com resultados que contribuem para fortalecer as evidncias
de eficcia dos mtodos geis. Cockburn (2000), Cockburn et al. (2001), Sutherland et al.
(2007), Karlsson e Ahlstrom (1996) e Sato et al. (2006) so exemplos de autores de trabalhos
que incluem descries de como as metodologias foram aplicadas e adaptadas para cada
contexto de projeto, utilizando tambm novas prticas ou variaes das prticas propostas
originalmente por essas metodologias.
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2. REFERENCIAL TERICO
Esta seo dedica-se ao desenvolvimento dos construtos que apoiam a pesquisa.
Pretende-se avaliar e quantificar os efeitos do Lean na gesto de projetos de tecnologia da
informao em uma multinacional do segmento, partindo da hiptese de que a produo
enxuta pode ser aplicada a qualquer tipo de projeto.
2.1. Abordagem Tradicional de Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos (GP) surgiu por volta de 1950 e resultou em um
conjunto significativo de tcnicas, ferramentas e conceitos. (KERZNER, 1984). Apoiadas por
ferramentas computacionais, essas tcnicas foram aplicadas inicialmente em grandes projetos
de construo civil, defesa e aeroespacial, e hoje so fundamentais em todas as reas de
negcio.
Aps meio sculo de evoluo, o nmero de publicaes cientficas cresceu
exponencialmente e, no final da dcada de 1990, surgiram os corpos de conhecimento
(BOKS Body of Knowledge). Um conjunto de boas prticas para o gerenciamento de
projetos. O mais difundido o Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI, uma coletnea de
prticas, tcnicas, e ferramentas resumidas em textos normativos e que permitiu a
padronizao e organizao do conhecimento e terminologia da rea, facilitando sua difuso e
aceitao.
Para Amaral et al. (2011), a literatura fundamentada nos corpos do
conhecimento, incluindo livros-texto e artigos cientficos, vem sendo rotulada como
literatura tradicional ou abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Segundo esse
referencial terico, as prticas so descritas como uteis para aplicao em qualquer tipo de
projeto, e para diferentes reas de conhecimento.
Apesar da difuso do PMBOK, os ltimos anos foram marcados por crticas de
diversos praticantes. A ideia de um corpo unificado de prticas, aplicveis para qualquer tipo
de projeto, uma das questes principais. Highsmith (2004) sugere a adaptao dos mtodos,
conforme as caractersticas de cada projeto.
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Ao analisarmos a teoria tradicional, tendo-se como referncia o PMBOK, v-se
que h o alerta de que os processos foram estabelecidos para serem aplicados de maneira
global, em qualquer setor, sendo necessrias sua adaptao e adequao aos diversos
contextos do gerenciamento de projetos. A adaptao das prticas citada de maneira
explicita em vrios momentos do documento. O manual, inclusive, cita que se deve contar
com o apoio de um profissional especializado que possa adapt-las e que ele descrever
conjuntos de boas prticas e no um mtodo. Assim, a necessidade de adaptao no uma
novidade para a teoria de gerenciamento de projetos. O que nos parece novidade, na proposta
do gerenciamento gil, est nos aspectos mais especficos como a viso, iteratividade e foco
no cliente.
Assim, difcil entender a abordagem do gerenciamento gil como uma
alternativa. Talvez a questo seja mais complexa. O problema seria equilibrar o nvel correto
de foco nas pessoas ou foco nas prticas ou procedimentos.
Nesse sentido, Augustine (2005) e Boehm (2003) concordam e defendem a tese
de existir um nvel adequado de flexibilidade com estabilidade, caos com ordem, execuo
com planejamento e explorao com otimizao.
A crtica que em projetos inovadores, de alto risco, conduzidos sobre presso e
estresse em ambientes dinmicos, onde no h parmetros comparativos e mudanas
acontecem de forma frequente, a filosofia de criar um plano detalhado e controla-lo no seria
adequada. A resposta tem sido o surgimento de novas teorias voltadas para projetos do tipo
inovador. So teorias denominadas de Gerenciamento gil de projetos (do ingls, Agile
Project Management APM), Desenvolvimento flexvel (Flexible), Adaptive, Iterative,
Projetos extremos e Gerenciamento enxuto (Lean).
De acordo com Amaral et al. (2011), estas teorias tm em comum a simplificao
dos mtodos atuais, o planejamento iterativo e o aumento da autonomia dos membros do
projeto nas atividades de gerenciamento (conhecido como a autogesto). Pregam tambm
princpios como simplicidade, flexibilidade e adaptabilidade das prticas ao contexto
dinmico de desenvolvimento de novos produtos. Seriam mais voltadas para projetos com
equipes pequenas e de cunho inovador.
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2.2. Gerenciamento gil de Projetos
No contexto do surgimento das metodologias geis, assim como outros modelos
de gesto em ascendncia, segundo Drucker (1998, p.135), pode-se dizer que:
A maioria de nossas suposies sobre negcios, tecnologia e organizaes, tem pelo
menos 50 anos de idade. Elas sobreviveram ao seu tempo. Como resultado, ns
estamos ensinando e praticando polticas que esto cada vez mais em desacordo com
a realidade e, portanto, contraproducentes [...].
O termo Gerenciamento gil de Projetos (APM) difundiu-se em 2001 devido a
um movimento iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de
informao. Seus autores preconizaram que era preciso um novo enfoque de desenvolvimento
de software, calcado na agilidade, na flexibilidade, nas habilidades de comunicao e na
capacidade de oferecer novos produtos e servios de valor ao mercado em curtos perodos.
Para Highsmith (2004) o conceito de agilidade nesse contexto, pode ser entendido como
habilidade de criar e responder a mudanas, a fim de obter lucro em um ambiente de negcio
turbulento.
Os autores criaram uma rede denominada Agile Alliance, com o intuito de discutir
alternativas aos processos gerenciais tradicionais, aprimorar e divulgar os chamados Mtodos
geis de Desenvolvimento de Software. A Agile Alliance, por usa vez, publicou o Manifesto
para Desenvolvimento gil de Software. O quadro 1 abaixo evidencia o contraste entre os
princpios do manifesto gil e os princpios das metodologias tradicionais de gesto:
Quadro 1: Manifesto gil x Modelos Tradicionais de Gesto
Manifesto gil Modelos Tradicionais de Gesto
Adaptao e resposta dinmica a mudanas Seguir um plano predefinido
Colaborao e comunicao com clientes Negociao de contratos
Indivduos e iteraes Processos e ferramentas
Software funcional. Documentao extensa
Fonte: Manifesto for Agile Software Development (2001)
Apesar de haver importncia nos conceitos do modelo tradicional, o manifesto
gil prioriza os conceitos citados no manifesto gil (BECK et al, 2001).
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Segundo Amaral et al. (2011), o Manifesto gil no deixa de ser uma primeira
definio de Gerenciamento gil de Projetos, na medida em que sugere a necessidade de uma
nova abordagem com caractersticas diferenciadas. Portanto, o Gerenciamento gil definido
como uma nova maneira de se atuar em termos do gerenciamento de projetos, no rigorosa e
os seus autores logo publicaram verses mais bem definidas. As duas principais so os
trabalhos de Chin (2004) e Highsmith (2004).
A abordagem do gerenciamento gil de projetos possui um grupo de princpios
que regem sua aplicao. Inicialmente esses princpios foram definidos no manifesto gil para
o gerenciamento de projetos em 2001, no qual esse movimento teve seu incio propriamente
dito. Dessa maneira, de acordo com Amaral et al. (2011), os princpios contidos no manifesto
so:
Prioridade pela satisfao do consumidor por meio de entregas contnuas, de valor
e o mais brevemente possvel;
Mudanas de requisitos so bem-vindas mesmo em estgios avanados do
desenvolvimento. Processos geis aproveitam as mudanas em benefcio de
vantagem competitiva do cliente;
Entregar o produto funcionando em curto perodo;
Desenvolvedores e gestores devem trabalhar diariamente em conjunto;
Criar projetos com as pessoas motivadas. Confie nelas e d suporte e ambiente
para que o trabalho seja feito;
O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes em um projeto pela
conversa cara a cara;
Produto funcionando a principal medida de progresso;
Processos geis promovem o desenvolvimento sustentvel. Os patrocinadores,
desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente;
Ateno contnua excelncia tcnica e ao design melhoram a agilidade;
Simplicidade. A arte de deixar de fazer trabalhos desnecessrios essencial;
Os melhores requisitos, arquiteturas e design surgem de equipes que praticam a
autogesto;
Em intervalos regulares a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz.
Aps a reflexo deve reajustar-se de acordo com as necessidades percebidas.
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Os autores do manifesto, basicamente, afirmavam a importncia de valorizar os
indivduos e suas interaes, o produto funcionando e o trabalho colaborativo, mais do que
planos e controles. Com isso, o resultado seria a agilidade para responder s mudanas.
Highsmith (2004) destaca que as empresas precisam desenvolver uma cultura que
promova a adaptao para absorver mudanas, algumas poucas regras para encorajar a auto-
organizao, combinada com autogesto e colaborao interna e interao entre todos os
membros da comunidade do projeto.
So caractersticas bsicas do modelo gil: Simplicidade; Motivao; Cooperao
entre Stakeholders; Entregas Frequentes; Satisfao do Cliente. Processos, contratos,
documentao e planejamento tm valor para o desenvolvimento, mas so menos importantes
do que saber lidar com pessoas, do que ter o cliente colaborando para encontrar a melhor
soluo, do que entregar o software com qualidade, do que se adaptar as mudanas
(KALERMO e RISSANEN, 2002).
No contexto gil, os processos caracterizam-se como empricos e adaptativos. A
principal influncia para os processos geis o modelo de melhoria continua de qualidade que
Edwards Deming criou nos anos 50 baseado no modelo estatstico de controle de qualidade
proposto por Walter Shewhart na dcada de 20. Deming focaliza a qualidade como
atendimento s necessidades atuais e futuras dos clientes (DEMING, 1990).
Deming (1990) dizia que Adotando apropriados princpios de gesto,
organizaes podem aumentar qualidade e reduzir custos. A chave praticar as melhorias
continuas e pensar na manufatura como um sistema. . Para isso, ele descreveu o caminho
para a qualidade total, o qual deve ser aperfeioado continuamente, atravs de 14 princpios:
Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de
torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos.
Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades
e assumir a liderana em direo transformao.
Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a
necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do
produto.
Acabar com a prtica de negcios compensadora baseada apenas no preo. Em
vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e
na confiana.
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Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.
Fornecer treinamento no local de trabalho.
Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a
realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a
liderana empresarial necessita de uma completa reformulao.
Eliminar o medo.
Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo
ou durante a utilizao dos produtos ou servios.
Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados.
Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a
administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas
numricas.
Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno
dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as
barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho.
Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da
administrao por objetivos ou por nmeros.
Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto aperfeioamento para todo
o pessoal.
Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A
transformao tarefa de todos.
Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As
vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da
qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Disse a Ford que as
decises da gerncia so responsveis por 85% dos problemas da produo de melhores
carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentvel de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford
acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente
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General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, legitimando e validando os 14
princpios de gesto de Deming que mais tarde inspiraram os gurus do gerenciamento gil de
projetos.
O gerenciamento gil de projetos pode ser definido, segundo Amaral et al. (2011),
como uma abordagem desenvolvida a partir de um conjunto de princpios e valores cujo
objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos simples, flexvel e iterativo. Para
Conforto (2009), busca adaptar as prticas do gerenciamento de projetos existentes para
aplicao em ambientes dinmicos de projetos com especificidades regidas pela inovao,
elevados nveis de incertezas e complexidade.
Essas abordagens no rompem totalmente com a teoria dita tradicional. A
literatura, ancorada em autores como Amaral et al. (2011), Boehm e Turner (2004), Chin
(2004), Shenhar e Dvir (2007), demonstra que essas propostas so, na verdade, um recurso
adicional, um complemento.
A principal justificativa por trs do surgimento da abordagem gil est nos
desafios oferecidos por projetos inovadores. Nas ltimas dcadas, a inovao deixou de ser
sinnima de avanos em produto. A criatividade e atitude inventiva podem estar em processos
de fabricao, distribuio e modelos de negcio e servio revolucionrios (OCDE, 2004).
Birknshaw et al. (2008), introduz tambm o conceito de inovao gerencial como
um importante tipo de inovao. Significa a gerao e implantao de prticas, processos,
estruturas ou tcnicas gerenciais novas, frente ao estado da arte, e visam a melhorar o
desempenho. Dessa forma, o gerenciamento gil de projetos se enquadra como um tipo de
inovao gerencial.
De acordo com Amaral et al. (2011), as caractersticas dos projetos de inovao e
as foras e princpios apresentados revelam os desafios para os profissionais do
gerenciamento de projetos envolvidos com projetos inovadores:
Conduzir projetos com alto nvel de incerteza em parte significativa do seu
contedo;
Obter a cooperao e coordenao dentro de equipes de especialistas com
diferentes formaes;
Realizar o projeto em ambientes de redes de inovao. Tores de diferentes
instituies e, em alguns casos, interagindo em um contexto no qual pode no
existir uma empresa lder (com poder final de deciso);
Envolver os clientes e usurios no desenvolvimento dos projetos; e
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Solucionar o problema complexo que vai alm da soluo tecnolgica especfica e
que envolve limitaes de marketing, processos e gerenciais.
Highsmith (2004) mais especfico e define o gerenciamento gil de projetos
como um conjunto de princpios, valores e prticas que auxiliam a equipe de projetos a
entregar produtos ou servios de valor em um ambiente de projetos desafiador.
Existem quatro pilares que sustentem o APM, segundo Highsmith (2004), e trs se
destacam como fundamentais: 1) os calores e princpios que direcionam a aplicao do APM;
2) o modelo de processo (framework) proposto pelo autor; e 3) prticas especficas que
caracterizam seus princpios com foco em resultados.
O APM, segundo os autores, colocado como uma abordagem alternativa
tradicional de modo a permitir que as empresas sejam mais efetivas no gerenciamento de
projetos em ambientes de incertezas, afirma Chin (2004).
O termo agilidade, analisado dentro do contexto de desenvolvimento gil e
adaptvel, traz a ideia de que a equipe de projeto deve ter a habilidade para criar e responder
s mudanas ocorridas no projeto, para obter lucro e adicionar valor para o cliente em
ambientes de negcio turbulento. (HIGHSMITH e CHIN, 2004).
A abordagem do APM deve ser encarada com uma habilidade para equilibrar
flexibilidade e estabilidade. Portanto, os autores no deixam de considerar o gerenciamento
gil de projetos como uma abordagem alternativa, mas enfatizam o papel dos fatores humanos
e da autogesto na definio.
As definies de Highsmith e Chin so exemplos das definies em geral. H
inmeros outros autores que alterem alguns termos, mas mantm a essncia que pode ser
resumida como: nova abordagem (alternativa tradicional) e novo foco (na autogesto,
flexibilidade e cliente final). As diferenas de terminologia geralmente so de cunho histrico.
Um exemplo Smith (2007), que apresenta definio semelhante, mas emprega o
termo flexibilidade. Nesse caso, o autor da rea de projetos de desenvolvimento de
produtos. O termo flexibilidade em vez de agilidade j vinha sendo utilizado na rea, o
que explicaria a preferncia. Segundo o autor, flexibilidade no desenvolvimento de produtos
significa a habilidade de fazer mudanas no produto, ou no processo de desenvolvimento,
mesmo em fases avanadas, sem afetar a qualidade e resultados do projeto.
O gerenciamento gil de projetos, segundo a definio de Augustine (2005) pode
ser entendido como:
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[...] o trabalho de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projeto para entregas
rpidas e confiantes, de valor para o negcio, atravs da integrao dos clientes num
processo contnuo de aprendizado e adaptao das mudanas de acordo com suas
necessidades e ambiente de negcios.
Retira assim, a ideia de uma abordagem alternativa e mostra uma abordagem
adicional teoria existente.
Os profissionais e pesquisadores no precisam de uma nova teoria de
gerenciamento de projetos. Precisam, sim, compreender profundamente essas diferenas e
tendncias. E mais, precisam de indicaes acuradas de como incorpor-las no dia a dia e de
avaliaes frias sobre a contribuio real de cada uma delas. Nesse sentido, a literatura
sobre Gerenciamento gil de Projetos ainda est madura. Analisando os livros citados,
possvel perceber que a maioria permanece discutindo os princpios e h pouca nfase em
exemplos, mtodos e indicaes de como tirar proveito deles.
A concluso que em vez de analisar o APM como uma abordagem distinta e
alternativa, como o diferencial, pode-se pensa-lo como sendo aspectos especficos que
apontam novas preocupaes e novas tcnicas, para aprimorar a teoria no caso de projetos
com contedo inovador (AMARAL et al., 2011, p.14).
Observando as definies, fcil identificar aspectos comuns com essa
propriedade: as caractersticas como flexibilidade e habilidade para absorver mudanas
durante o ciclo de vida do projeto, o enfoque mais humanista de autogesto no
desenvolvimento da equipe de projeto; no uso do aprendizado e da experincia dos indivduos
em detrimento da valorizao excessiva de tcnicas e processos; e a importncia de uma viso
nica e integrada do resultado final do projeto. (COHN, 2005).
Assim, no h uma definio nica e bem estabelecida sobre gerenciamento gil
de projetos. Entende-se que h uma busca como de prticas, ferramentas e mtodos que
permitam a simplificao e maior flexibilidade na conduo de projetos. Para Amaral et al.
(2011), o gerenciamento gil de projetos :
[...] uma abordagem fundamentada em um conjunto de princpios, cujo objetivo
tornar o processo de gerenciamento mais simples, flexvel iterativo, de forma a obter
melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforo em
gerenciamento e maiores e maiores nveis de inovao e agregao de valor ao cliente.
Assim como os autores Boehm e Augustine, Amaral et al. acredita que o APM
no uma alternativa teoria de gerenciamento de projetos (GP) tradicional, especifica para
determinados tipos de projetos. Ao contrrio, ela seria uma maneira de pensar um novo
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conjunto de mtodos e prticas que somariam ao corpo de conhecimento tradicional de
gerenciamento de projetos.
O quadro 2 descreve uma comparao proposta por Shenhar e Dvir (2007) das
caractersticas da abordagem tradicional de gerenciamento de projetos com uma abordagem
adaptativa. As caractersticas da abordagem adaptativa reforam alguns dos princpios
adotados pelos autores da abordagem do gerenciamento gil de projetos, o que induz
concluso que, em tese, trata-se dos mesmos princpios.
Quadro 2: Diferenas entre abordagem tradicional de GP e abordagem adaptvel
Abordagem Tradicional Adaptvel
Metas do projeto Enfoque na finalizao do projeto no tempo,
custo e requisitos de qualidade
Enfoque nos resultados do negcio,
atingir mltiplos critrios de sucesso
Plano de projeto
Uma coleo de atividades executadas como
planejado para atender restrio tripla
(tempo, custo e qualidade)
Uma organizao e o processo para
atingir as metas esperadas e os
resultados para o negcio
Planejamento Realizado uma vez no incio do projeto Realizado no incio e reavaliado sempre
que necessrio
Abordagem
gerencial. Rgida, com foco no plano inicial Flexvel, varivel, adaptvel
Trabalho/Execuo Previsvel, mensurvel, linear, simples Imprevisvel, no mensurvel, no
linear, complexo
Influncia da
organizao
Mnima, imparcial a partir do kick-off do
projeto
Afeta o projeto ao longo de sua
execuo
Controle do projeto Identificar desvios do plano inicial e corrigir
o trabalho para seguir o plano
Identificar mudanas no ambiente e
ajustar o plano adequadamente
Aplicao da
metodologia
Aplicao genrica e igualitria em todos os
projetos
Adaptao do processo, dependendo do
tipo de projeto
Estilo de
gerenciamento
Um modelo atende a todos os tipos de
projetos
Abordagem adaptativa, um nico
modelo no atende a todos os tipos de
projetos
Fonte: Adaptado de SHENHAR, DVIR, 2007, p.11.
Sendo assim, em resumo, de acordo com Amaral et al (2011), pode-se concluir
que dentro os vrios princpios apresentados anteriormente, nove podem caracterizar o
gerenciamento gil de projetos:
Aplicar tcnicas simples e visuais de gerenciamento (simplicidade);
Flexibilidade do processo para absorver mudanas no projeto;
Buscar a excelncia tcnica;
Agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto;
Utilizar o conceito de iteraes e entregas parciais;
Promover a autogesto e auto-organizao;
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Encorajar a tomada de deciso participativa;
Encorajar a inovao e criatividade; e
Promover a interao e comunicao entre os membros da equipe de projeto.
Highsmith (2004) prope seis princpios, representados na figura 1, que formam
um tipo de sistema que, segundo o autor, deve ser implementado em conjunto. A unio
ajuda a criar um ambiente que encoraja a utilizao das tcnicas e, consequentemente, produz
os resultados esperados.
Figura 1: Princpios do Gerenciamento gil de Projetos
Fonte: HIGHSMITH, 2004, p.28.
De forma complementar, para Augustine (2005), os princpios do APM so:
Enfoque em entregas parciais: dividir o trabalho em pequenas partes, por
iteraes, permitindo gerenciar a complexidade e conseguir constantes avaliaes
(feedback) do cliente e do usurio final;
Colocalizao: para que o trabalho seja iterativo, preciso que os membros da
equipe de projeto trabalhem juntos, num mesmo espao, incluindo representantes
do cliente ou a prpria equipe de projeto do cliente;
Definir o plano de entregas: definir e priorizar as entregas, ou funcionalidades do
produto de maneira colaborativa com a participao do cliente. So definidos os
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recursos e o tempo estimado para as entregas, e o cliente define as prioridades do
negcio;
Definir o plano de iteraes: as entregas definidas de forma colaborativa precisam
ser organizadas e arranjadas por iterao. Priorizar as entregas e distribu-las nas
iteraes;
Desenvolver equipes auto organizadas: promover a auto-organizao da equipe
por meio da execuo das tarefas e entregas do projeto, de maneira colaborativa,
sem o rgido controle dos nveis gerenciais da empresa.
Vrios autores citam o termo iterao quando descrevem os princpios e as
caractersticas da abordagem do APM. O princpio do desenvolvimento iterativo, segundo o
autor, definido com base em quatro palavras-chave: iterativo, baseado em funcionalidades,
prazo predefinido (timeboxed) e incremental. A partir da construo de uma viso inicial do
produto, essa viso pode ser expandida por intermdio de sucessivos ciclos de
desenvolvimento seguidos de revises e adaptaes.
Cohn (2005), afirma que os princpios que norteiam a aplicao da abordagem do
APM incluem: o trabalho desenvolvido por equipe nica; o trabalho desenvolvido em
iteraes curtas; entregar algum valor em toda iterao; as prioridades do negcio; e, por fim,
inspecionar e adaptar constantemente. Esses princpios remetem ao enfoque humanista e ao
desenvolvimento das competncias da equipe de projeto. Outros aspectos importantes so as
iteraes e as entregas em curtos perodos.
Boehm e Turner (2004) citam as seguintes caractersticas dos mtodos geis:
empregam ciclos iterativos curtos; envolvimento ativo dos clientes, para definir, priorizar e
verificar requisitos do produto; desenvolvimento incremental; emprega equipes auto
organizadas; e so emergentes (processos, princpios e estruturas de trabalho so identificados
durante o projeto, e no predeterminados).
Um mtodo gil deve incluir os seguintes atributos, segundo Boehm e Turner
(2004), ser iterativo (vrios ciclos); proporcionar entregas iterativas (no entregar o produto
de uma vez no fim do projeto); auto-organizao (as equipes determinam a melhor maneira de
trabalho e so responsveis pelos resultados); e possuir uma abordagem emergente para os
processos, em que os procedimentos e processos evoluem durante o projeto em vez de serem
predeterminados no incio.
A questo que emerge a partir do estudo desses princpios da abordagem do
gerenciamento gil de projetos como aplicar esses princpios no contexto de
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desenvolvimento de novos produtos. Highsmith (2004) enfatiza que, para uma boa aplicao
dos princpios do APM, necessrio ter cinco objetivos principais de negcio: (1) inovao
contnua. (2) adaptabilidade do produto; (3) entregas no menor tempo possvel; (4)
adaptabilidade das pessoas e do processo; e (5) resultados confiveis.
inegvel a importncia da capacidade de adaptar os processos e as pessoas
frente aos desafios dos projetos desenvolvidos em ambientes dinmicos de negcio. Shenhar e
Dvir utilizam o termo adaptive para descrever uma abordagem para o gerenciamento de
projetos voltado para ambiente de negcios em que existe alta complexidade e elevados nveis
de incertezas. As caractersticas dessa abordagem apresentam inmeras semelhanas com os
princpios da abordagem gil de gerenciamento de projetos, segundo autores como
Highsmith, 2004; Chin, 2004; e Augustine, 2005.
Para Amaral et al. (2011) os principais diferenciais do APM so a autogesto das
equipes, a viso em lugar de escopo, as iteraes, a simplicidade e o envolvimento do cliente
no projeto. Esses diferenciais so importantes contribuies da teoria do Gerenciamento gil
de Projetos, e justificam o interesse e o grande nmero de publicaes na rea.
De fato, a discusso sobre os princpios do gerenciamento gil de projetos indica
que no esto limitados ao comportamento da equipe de projeto. Smith (2007) afirma que de
alguma maneira esses princpios precisam ser traduzidos em modelos, tcnicas e mtodos,
viabilizando sua implantao nas organizaes cujo contexto de desenvolvimento seja
adequado explorao da abordagem do APM. O estudo da teoria trouxe alguns modelos
embasados no APM tona, como por exemplo, a metodologia do Lean, que ser apresentada
no captulo seguinte.
2.2.1 Metodologias geis aplicadas ao escopo de software
Na rea de software, diversos especialistas criaram mtodos prprios para
incorporar o conceito de agilidade, apoiados nos princpios enunciados como: Extremming
Programing (XP), Scrum, Crystal Methods, Dynamic Systems Development Method (DSDM)
e Feature-Driven Development (FDD). Todos esses mtodos so conhecidos como geis e
misturam conceitos de engenharia de software.
De acordo com Soares (2004), muitas organizaes desenvolvem software sem
usar nenhum processo. Geralmente isso ocorre porque os processos tradicionais no so
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adequados s realidades das organizaes. Em particular, as organizaes pequenas e mdias
no possuem recursos suficientes para adotar o uso de processos pesados. Por esta razo,
muitas organizaes no utilizam nenhum processo. O resultado desta falta de sistematizao
na produo de software a baixa qualidade do produto final, alm de dificultar a entrega do
software nos prazos e custos predefinidos e inviabilizar a futura evoluo do software.
Existem vrios processos de software definidos na literatura da Engenharia de
Software. comum algumas organizaes criarem seu prprio processo ou adaptar algum
processo sua realidade. Dentre os vrios processos adotados pelo mercado, existem as
metodologias tradicionais, que so orientadas a documentao, e as metodologias geis, que
procuram desenvolver softwares com o mnimo de documentao.
Tratando-se de modelos de desenvolvimento de software, processos que tentam
descrever minuciosamente cada passo da construo de um software so a base das
metodologias tradicionais. Alm disso, as dificuldades para a produo de sistemas vo muito
alm das questes tcnicas. Fatores estratgicos, comerciais e humanos so responsveis por
algumas das variveis que contribuem para tornar o desenvolvimento de sistemas de software
uma atividade altamente complexa. Modelos tradicionais de desenvolvimento de software
propem processos prescritivos, que no consideram toda essa complexidade (BASSI, 2008,
p.5).
Ainda segundo o autor, se o desenvolvimento de software fosse uma operao
determinstica, as pessoas que participam do processo poderiam ser substitudas por mquinas
ou programas de computador. Mtodos geis apoiam-se em poucas regras rigidamente
definidas e em princpios que oferecem certa flexibilidade para que as prticas do dia-a-dia
sejam adaptadas. O modelo gil no descarta a estruturao e documentao do projeto de
software, mas enfatiza preferencialmente a comunicao entre os stakeholders em tempo real.
Por causa disso, os mtodos geis so frequentemente caracterizados como metodologias no
disciplinadas ou no planejadas.
As metodologias tradicionais so tambm chamadas de pesadas ou orientadas a
documentao. Essas metodologias surgiram em um contexto de desenvolvimento de
software muito diferente do atual, baseado apenas em um mainframe e terminais burros
(Royce, 1970). Na poca, o custo de fazer alteraes e correes era muito alto, uma vez que
o acesso aos computadores era limitado e no existiam modernas ferramentas de apoio ao
desenvolvimento do software, como depuradores e analisadores de cdigo. Por isso o
software era todo planejado e documentado antes de ser implementado.
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A principal metodologia tradicional e muito utilizada at hoje o modelo
Clssico. De acordo com Pressman (2001), o modelo Clssico ou Sequencial foi o primeiro
processo publicado de desenvolvimento de software. Desde sua introduo tem sido muito
utilizado. um modelo em que existe uma sequncia a ser seguida de uma etapa a outra.
Cada etapa tem associada ao seu trmino uma documentao padro que deve ser aprovada
para que se inicie a etapa imediatamente posterior. De uma forma geral fazem parte do
modelo Clssico as etapas de definio de requisitos, projeto do software, implementao e
teste unitrio, integrao e teste do sistema, operao e manuteno. O problema do modelo
em Cascata sua inflexvel diviso do projeto em fases distintas, o que dificulta possveis
alteraes que so comuns no desenvolvimento de um projeto. um modelo que deve ser
usado somente quando os requisitos forem bem compreendidos. A figura 2 ilustra
graficamente o modelo Clssico.
Figura 2: Modelo Clssico
Fonte: SOARES, 2004, p.2.
Em uma metodologia clssica pode acontecer de que um software seja construdo
por inteiro e depois se descubra que ele no serve mais para o propsito que foi desenvolvido,
seja porque as regras mudaram ou porque as adaptaes tornaram-se complexas demais para
que haja valor em desenvolv-las.
O desenvolvimento de software precisa ser reconhecido como um processo
imprevisvel e complicado. Reconhecer que um software nunca foi construdo da mesma
forma, com a mesma equipe, sob as mesmas circunstncias em projetos anteriores a grande
mudana do pensamento tradicional de desenvolvimento de software. Mas, o mais importante
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reconhec-lo como um processo emprico: que aceita a imprevisibilidade e tem mecanismos
de ao corretiva.
Uma caracterstica importante das metodologias geis que elas so adaptativas
ao invs de serem preditivas. Dessa forma, elas se adaptam a novos fatores durante o
desenvolvimento do projeto, ao invs de tentar analisar previamente tudo o que pode ou no
acontecer no decorrer do desenvolvimento como feito no modelo Clssico. Essa anlise
prvia sempre difcil e apresenta alto custo, alm de se tornar um problema quando for
necessrio fazer alteraes nos planejamentos. O problema no a mudana em si, mesmo
porque ela ocorrer de qualquer forma. O problema como receber, avaliar e responder s
mudanas.
Nos modelos geis, a comunicao constante entre a equipe de desenvolvimento e
o cliente, durante as iteraes, evita a gerao de mudanas aps as entregas do sistema, uma
vez que o cliente acompanha todo o processo de desenvolvimento e as mudanas acontecem
de forma dinmica e natural.
A maioria dos mtodos geis tenta minimizar os riscos do desenvolvimento de
software atravs de curtos perodos de trabalho chamados de iterao. Dessa forma, a
gesto e o controle dos processos de software se tornam mais simplificados e objetivos.
As metodologias geis trabalham com constante feedback, o que permite adaptar
rapidamente a eventuais mudanas nos requisitos. Alteraes essas que so, muitas vezes,
crticas nas metodologias tradicionais, que no apresentam meios de se adaptar rapidamente
s mudanas (SOARES, 2004, p.5).
Ainda segundo o autor, outro ponto positivo das metodologias geis so as
entregas constantes de partes operacionais do software (prottipos). Desta forma, o cliente
no precisa esperar muito para ver o software funcionando e notar que no era bem isso que
ele esperava.
O desenvolvimento gil de software sugere uma abordagem mais humanstica
com foco na entrega rpida e constante de software com valor de negcios. Porm, para
conseguir isto, preciso escolher um conjunto de prticas de desenvolvimento adequado s
caractersticas de projeto e da equipe (BASSI, 2008, p.5).
Equipes geis reveem seus planos constantemente. A cada planejamento, eles tm
a oportunidade de avaliar as condies do projeto, e baseadas nesses fatos, traar o melhor
caminho para atingir seus objetivos. Esta estratgia mantm os planos e a execuo sempre
adequados realidade, que inexoravelmente est em mutao. Isso significa identificar
prioridades para cada momento do projeto.
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Identificar prioridades nem sempre bvio ou natural. Jim Johnson (2002)
ressaltou as consequncias da m priorizao: 64% das funcionalidades raramente ou nunca
so usadas. Isto explicitamente significa desperdcio, pois essas funcionalidades poderiam no
ter sido produzidas, ou sido substitudas por outras mais relevantes. Para resolver este
problema, a priorizao pode ser guiada pelo valor de negcio das funcionalidades. Algumas
tcnicas determinam as prioridades baseadas em estimativas de volume de trabalho, tempo de
desenvolvimento e dificuldade de implementao, combinadas com dependncias associadas
s regras de negcio e viso do cliente.
Em projetos relacionados manufatura e ao desenvolvimento de produtos, um
esforo semelhante vem sendo realizado h alguns anos pelos tericos da rea de Lean
Development. So trabalhos que fazem um paralelo com as teorias do desperdcio e
maximizao do fluxo de valor, propostos pela teoria da Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing) que gradativamente tem se adaptado a novos cenrios de negcio como o de
tecnologia da informao e o setor de servios. A metodologia do Lean ser detalhada na
seo seguinte.
2.3. Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing vem sendo utilizado para denominar uma filosofia de
gesto, com foco na gesto estratgica e integrada dos processos, que tem como base principal
o pensamento Lean em toda a organizao a partir do desdobramento das estratgias,
delimitao dos processos, definio de seus indicadores vinculados aos objetivos estratgicos
e de suas consequentes metas (RODRIGUES, 2014, p.39).
Ainda segundo o autor, tanto o Lean Manufacturing, quanto o Lean Six Sigma,
como outros termos com menor utilizao, como Lean Enterprise ou Lean Business System,
so tentativas de utilizar o termo Lean, que vem ganhando credibilidade no mundo
organizacional, principalmente no setor da manufatura, para divulgao de conhecimento j
existente com outras denominaes ou embalagens. So variaes sobre o mesmo tema.
preciso ateno por parte das organizaes para identificao de suas necessidades reais e
busca dos caminhos consistentes, sem modismos.
Os mtodos, sistemas e tcnicas utilizados no Lean Manufacturing hoje tm sido
aplicados nos diversos setores organizacionais, em alguns casos com certas mudanas na
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denominao, em outros mantendo os termos iniciais, mas o que importante o
entendimento que o Pensamento Lean, seja na manufatura ou nos servios, busca melhores
resultados a partir do combate ao desperdcio em um conceito amplo e em todos os nveis,
uma vez que ter a organizao enxuta, sem desperdcio, no mais um diferencial, mas sim,
uma condio de sobrevivncia nesse mercado global e competitivo.
De modo geral, o Lean Manufacturing tem sua base nos prin