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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS FUNDAÇÃO DOM CABRAL

Programa de Pós-Graduação em Administração Mestrado Profissional e Administração

DOS PRINCIPADOS HEREDITÁRIOS: a percepção dos jovens executivos sobre as demandas da carreira

José Antônio Gontijo do Couto

Belo Horizonte 2009

JOSÉ ANTÔNIO GONTIJO DO COUTO

DOS PRINCIPADOS HEREDITÁRIOS: a percepção dos jovens executivos sobre as demandas da carreira

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Antônio Carvalho Neto Co-orientadora: Profª Drª Betania Tanure

Belo Horizonte 2009

FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Couto, José Antônio Gontijo do C866d Dos principados hereditários: a percepção dos jovens executivos sobre as

demandas da carreira / José Antônio Gontijo do Couto. Belo Horizonte, 2009. 106f. Orientador: Antônio Carvalho Neto Co-orientadora: Betania Tanure Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Executivos. 2. Herança e sucessão. 3. Profissões. 4. Interesse pessoal. 5.

Interesse profissional. I. Carvalho Neto, Antônio. II. Tanure, Betania. III. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. IV. Título.

CDU: 658.012.4

3

Dedico à memória de meu pai, Manoel, à minha mãe, Enoy, que tantas vezes respeitaram o leito do rio, mesmo sem saber qual seria o seu destino... Descobri que todas as coisas têm seu tempo sob o céu. E o tempo das coisas sussurra aos meus ouvidos: “desde todos os tempos, há um tempo em que vocês estão presentes e esse tempo se chama sempre...” À Laurene, aos meus filhos, Pedro e Alexandre. Grandes. Motivos para crescer: são sementes que brotam e fazem brotar uma vida mais leve, um belo passeio à margem do rio...

Creiam, procuro combater o bom combate...

MPA diss final r 14dez2009.doc -

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Antônio Carvalho Neto, pelo admirável papel de educador. Competente e

paciente, orientou-me para caminhos que fizeram desta jornada uma apreciação de novos

horizontes. Obrigado.

À Profª Drª Betânia Tanure: sua firmeza desinstala a comodidade e nos faz crescer.

Ao Prof. Dr. Anderson de Souza Sant´Anna e ao Prof. Dr. Lindolfo Galvão de

Albuquerque, reconhecidos pela ciência nas questões humanas do mundo do trabalho e da

gestão. Suas presenças na banca examinadora muito me honraram e enriqueceram.

Sou grato, de forma especial, a Deusdedith Righi de Aquino, pelo estímulo de primeira

hora e pela confiança encorajadora, e a Robson Braga de Andrade, por possibilitar a

realização deste trabalho. Homens de êxito profissional e de exemplar afeto familiar. Eu sei o

quanto fizeram no verão passado para que eu pudesse concluir esta jornada. Tenho-os como

meus amigos.

Aquilo que herdaste de teus pais, conquista-o para tê-lo.

Goethe, Fausto, Parte I, Cena I, in: Freud (1996, p. 160). Dos principados hereditários. Voltarei minha atenção somente para os principados, irei delineando os princípios descritos e discutirei como devem ser eles governados e mantidos. Digo, pois, que para a preservação dos Estados hereditários [...], as dificuldades são assaz menores que nos novos, pois é bastante não preterir os costumes dos antepassados e, depois, contemporizar com os acontecimentos fortuitos, de forma que, se tal príncipe for dotado de ordinária capacidade sempre se manterá no poder, a menos que uma extraordinária e excessiva força dele venha a privá-lo; e, uma vez dele destituído, ainda que temível seja o usurpador, volta a conquistá-lo.

Maquiavel (2004, p. 5)

Como os homens trilham quase sempre caminhos abertos por outros e pautam suas ações pelas imitações, embora não possa seguir em tudo os caminhos dos outros nem igualar a virtù daqueles que imita, um homem prudente deve sempre seguir os caminhos abertos pelos grandes homens e espelhar-se nos que foram excelentes.

Maquiavel (2004, p. 23)

Uma estranha loucura se apossou das classes operárias das nações onde reina a civilização capitalista. Esta loucura arrasta consigo misérias individuais e sociais que há dois séculos torturam a triste humanidade. Esta loucura é o amor ao trabalho, a paixão moribunda do trabalho, levado até ao esgotamento das forças vitais do indivíduo e da sua progenitora. Em vez de reagir contra esta aberração mental, os padres, os economistas, os moralistas sacrossantificaram o trabalho.

Lafargue (2003, p. 19)

RESUMO

Sob o tema da percepção do jovem executivo sobre a carreira, este estudo tem como

objetivo analisar se o jovem executivo herdeiro equilibra a vida profissional e a vida pessoal.

Foram ouvidas as opiniões de 15 jovens executivos mineiros, herdeiros das empresas

de seus pais, empresas de médio e grande porte, prestadoras de serviços e indústrias,

localizadas em Belo Horizonte e Contagem. A pesquisa identificou fontes de satisfação e de

insatisfação, bem como fontes de pressão relacionadas ao conteúdo e ao contexto do trabalho

desses jovens executivos. Traçou-se um perfil desses profissionais, destacando características

pessoais e profissionais. Utilizou-se a análise de sentimentos de satisfação diante das

possibilidades de crescimento profissional, da segurança proporcionada pelo trabalho, inter-

relacionando as obrigações de trabalho (vida profissional) e as atividades e tempo dedicados

ao não-trabalho (vida pessoal). Também foi analisado o conteúdo do papel executivo,

buscando diagnosticar as dimensões básicas das tarefas executadas em relação à autonomia,

identidade da tarefa e significação do trabalho. Diante das fontes de tensão relativa ao papel

profissional, das demandas da carreira e da vida pessoal, os jovens executivos herdeiros

apresentam um sentimento de satisfação com o nível de distribuição do tempo e da energia

dedicados ao trabalho e ao não-trabalho. Constatou-se que os executivos da presente pesquisa

reforçam um sistema de dominação racionalmente legitimado pela expectativa dos pais,

elemento fundamental no processo da continuidade e da sobrevivência da empresa, por

ocuparem um espaço específico já delimitado: são executivos “filhos do dono”. Prisioneiros

da obra do predecessor e condenados a vencer por meio da continuidade de sua obra, os

jovens executivos herdeiros carregam o peso da herança no cumprimento do papel esperado

desde muito jovens pelo pai, família e círculo social. Nesse sentido, engendra-se uma nova

referência de profissional e executivo de sucesso no capitalismo contemporâneo.

PALAVRAS-CHAVE: Jovem executivo. Herdeiro. Carreira. Vida profissional. Vida

pessoal.

ABSTRACT

In regard to the theme of career perceptions, this study aims to analyse whether young

business heirs balance their professional life with their personal life. The opinions of 15

young executives from the state of Minas Gerais, heirs to their parents’ business, medium and

large companies, service companies and industries, located in the cities of Belo Horizonte and

Contagem, was surveyed. This research has identified sources of satisfaction and

dissatisfaction as well as sources of pressure related to these young executives’ work content

and context. A profile of such professionals has been outlined, pointing out their personal and

professional features. An analysis of their feeling of satisfaction when facing the possibilities

of growth and the safety provided by their job was conducted, interrelating work obligations

(professional life) with the activities and the time dedicated to non-work (personal life). The

content of the executive role has also been analysed, aiming to diagnose the basic dimensions

of the tasks carried out concerning autonomy, task identity and the meaning of work. Facing

the sources of tension of their professional role as well as of career and personal life, these

young executives, heirs and heiresses, have shown a feeling of satisfaction with the

distribution level of the time and the energy they devote to work and non-work. It has been

verified that the executives researched in this study reinforce a domination system that is

rationally legitimated by their parents’ expectations, a fundamental element in the process of

family business continuity and survival, since these executives occupy a specific space that

has already been delimited: they are “the owner’s children”. Prisoners of their predecessors’

work and doomed to win through the continuity of their work, these young business heirs and

heiresses carry the burden of their inheritance when performing the role for so long expected

by their parents, family and social circle. A new reference of successful professionals and

executives has thus been generated in contemporary capitalism.

Key-words: Young executives. Heirs. Career. Professional life. Personal life.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Estruturação do trabalho.....................................................................................16

QUADRO 2: Percepção da confiança nas empresas ................................................................27

QUADRO 3: Papéis do Executivo ...........................................................................................38

QUADRO 4: Trabalho do Executivo .......................................................................................39

QUADRO 5: Síntese da caracterização da pesquisa ................................................................54

QUADRO 6: Caracterização das empresas dos entrevistados .................................................58

QUADRO 7: Roteiro de entrevista categorizado .....................................................................61

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Distribuição etária do FIEMG Jovem ..................................................................56

TABELA 2: Distribuição etária dos entrevistados ...................................................................57

TABELA 3: Cargo de atuação na empresa ..............................................................................62

TABELA 4: Área de responsabilidade direta na empresa........................................................62

TABELA 5: Curso de primeira graduação superior dos entrevistados ....................................63

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................11

1.1 Problema da Pesquisa...................................................................................................12

1.2 Justificativa da Pesquisa...............................................................................................13

1.3 Estruturação do trabalho e objetivos da pesquisa .....................................................15

2 REFERENCIAL TEÓRICO .........................................................................................19

2.1 Tempos estressantes......................................................................................................19

2.2 O culto ao workaholic: o impulso ao trabalho ............................................................22

2.3 As exigências organizacionais e o trabalho do executivo...........................................33

2.4 Jovens executivos no cenário das organizações ..........................................................44

3 METODOLOGIA...........................................................................................................54

3.1 Estratégia e Método de Pesquisa - Caracterização da pesquisa ...............................54

3.2 Unidades Empíricas de Análise – sujeitos de pesquisa..............................................55

3.3 Descrição dos sujeitos de pesquisa...............................................................................56

3.4 Estratégia de coleta de dados .......................................................................................58

3.5 Estratégia de Análise dos dados...................................................................................59

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................62

4.1 Perfil dos jovens executivos entrevistados ..................................................................62

4.2 O impulso ao poder: as referências de sucesso e a percepção de realização

profissional.....................................................................................................................64

4.3 O impulso ao trabalho: dedicado sim, workaholic não ..............................................66

4.4 O papel do executivo: entre tensão e satisfação .........................................................71

4.5 Articulando vida profissional e vida pessoal ..............................................................78

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................86

ANEXO...........................................................................................................................92

REFERÊNCIAS ............................................................................................................93

11

1 INTRODUÇÃO

Sucesso na carreira e felicidade. Poder e reconhecimento. Dever e prazer. Vida

profissional e vida pessoal. Dualidades vivenciadas pelos executivos da nova era. Imersos nas

diversas demandas da contemporaneidade, eles atuam como protagonistas na dinâmica

organizacional, mediando os processos sociais, tecnológicos, culturais, políticos e ideológicos

(DAVEL; MELO, 2005). São responsáveis pelo exercício da disciplina e pelo cumprimento

dos interesses organizacionais, mas, principalmente, são vivenciadores de conflitos e

contradições (MINTZBERG, 1986). O trabalho do executivo, assim, se constitui na

complexidade, na sobrecarga e em meio à tensão marcada por um contingente de profissionais

disputando um invejado lugar: o espaço do poder (SERVA; FERREIRA, 2004; TANURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

O sucesso na carreira, mais do que nunca, passa a caracterizar a vida moderna dos

trabalhadores mais qualificados. São representações de valores moldados por uma sociedade

mais centrada na autoimagem e no consumo (ANTUNES, 1995). Para atender às expectativas

do ideal de sucesso, as pessoas assumem responsabilidades e disputam uma melhor posição

em qualquer atividade, pois querem estar no topo do poder. Seus objetivos econômicos são

deslocados para o plano psicológico, tornando-as condenadas a vencer (PAGÈS et al., 2006).

Isto posto, este trabalho tem por objetivo analisar a percepção de jovens executivos

herdeiros sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Por que herdeiros? São jovens

executivos em situação específica, muitas vezes exercendo uma autoridade pela linhagem,

habituando-se a esse espaço do poder. Maquiavel (2004), voltando sua atenção para os

principados e discutindo as formas de como são obtidos e de como devem ser eles

governados, disse, pois, que, para a sua preservação, as dificuldades são assaz menores para

os sucessores hereditários. A estes, é bastante não preterir os costumes dos antepassados, de

forma que, se forem dotados de ordinária capacidade, sempre se manterão no poder. Em um

país como o Brasil, onde um número significativo de empresas é gerido pelos sucessores, é

importante pesquisar como o jovem executivo herdeiro equilibra as demandas da vida

profissional e pessoal, vis-à-vis o jovem executivo de carreira.

Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), motivados por inúmeras e voluntárias

manifestações de jovens executivos de carreira, quanto “às quase insuportáveis pressões do

universo da alta gestão [...] quando se busca ter sucesso e ser feliz”, realizaram uma ampla e

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12

profunda pesquisa com vistas a trazer mais luzes ao complexo e fascinante tema da relação

entre o sucesso profissional e as felicidades e infelicidades desses profissionais.

Nessa pesquisa, os autores salientam que o sucesso no mundo empresarial é sinônimo

de poder, glamour e dinheiro, no entanto esses valores nem sempre combinam com o conceito

de felicidade percebido por executivos brasileiros. Eles convivem com a busca pelo altíssimo

aumento de produtividade, a enorme pressão por resultados e o excesso de carga de trabalho,

além da exigência de desenvolvimento pessoal constante. Como perguntam Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007, p. 2), “a ambição pelo poder é muitas vezes confundida com o ideal de

sucesso e, por consequência, de felicidade: quem disse que chegar ao topo é a felicidade em

si?”. Diante desse questionamento, revela-se a frustração de profissionais em relação à

dicotomia sucesso-felicidade. Assim, percebe-se que os executivos de hoje se veem ainda

mais obrigados a refletirem e repensarem sobre a vida profissional em consonância com a

vida pessoal (DAVEL; MELO, 2005). Essa constatação apresentou-se nuclear para este

trabalho de investigação, cujo tema se pautou na percepção dos jovens executivos que

herdaram dos pais não só sua carreira, mas também as expectativas familiares de sucesso.

1.1 Problema da Pesquisa

Cumprindo o desafio de sair do campo das impressões, o estudo de Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007) expõe, de um lado, o êxito da vida do executivo, o qual denominam

lado sol; e do outro, o lado sombra, uma face que se revela fortemente relacionada ao excesso

de tempo e à energia dedicados à construção do sucesso profissional. Segundo os autores, esse

comportamento pode retirar das pessoas a possibilidade de investimento verdadeiro em outras

dimensões necessárias da vida, como as relações afetivas, familiares e o lazer.

Ao examinarem a questão, apontam que a busca pelo equilíbrio entre vida profissional

e vida pessoal é um desejo tanto do mais jovem quanto do mais experiente executivo.

Reconhecem, entretanto, o inevitável e enriquecedor conflito entre gerações de executivos e

as diferentes visões sobre o prazer e o dever. Segundo eles, a geração mais jovem valoriza

uma diferente ética em relação ao trabalho – a ética do prazer –, enquanto as gerações mais

velhas possuem a ética do dever como base de suas ações.

Diante dessas questões, os dados da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007) sugerem que os jovens executivos estão mais insatisfeitos do que os executivos mais


13

velhos. Os autores discutem ainda alguns caminhos que facilitam a busca de ajuste mútuo por

parte de cada executivo para o equilíbrio entre sua vida profissional e pessoal, visando

melhorar a equação entre sucesso e felicidade. Reconhecendo não se tratar de tarefa fácil,

destacam a indelegável necessidade de investimento no autoconhecimento, questão complexa,

capaz de robustecer o indivíduo para que entenda suas angústias, faça suas escolhas de forma

mais consciente, conheça seus limites, qual o seu propósito de vida e como este se articula

com o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Abordando as complementaridades e conflitos entre executivos jovens e seniores,

entre diversas perguntas relacionadas a como esses profissionais veem seu sucesso e sua

(in)felicidade quando mais jovem, os autores indagaram se a idade tem influência no nível de

(in)satisfação e de percepção do sucesso pelo executivo.

Dessa forma, se estabeleceu o problema de pesquisa deste estudo: o jovem executivo

herdeiro equilibra as demandas da vida profissional e pessoal. Este trabalho, de tal modo, se

concentrou na perspectiva de executivos mais jovens, herdeiros, cotejando os dados coletados

com os resultados da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) sobre executivos

de carreira; estes, não herdeiros.

Considera-se oportuna essa discussão, uma vez que os resultados poderão contribuir

para ampliar o entendimento da percepção da carreira por esse executivo herdeiro, jovem, que

representa parte significativa dos executivos de empresas brasileiras (no caso deste estudo,

empresas mineiras), médias e pequenas, e mesmo de algumas grandes empresas, cuja gestão é

familiar.

1.2 Justificativa da Pesquisa

A partir da constatação de que, no universo empresarial, sucesso e felicidade nem

sempre são convergentes (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007), e ainda que

não se saiba objetivamente onde e quando seriam, percorre-se aqui alguns caminhos para

tentar responder se a dedicação integral e uma vida quase exclusivamente voltada para a

empresa parecem ser mesmo as regras de sobrevivência nas organizações modernas e o único

caminho de sucesso na carreira executiva (EVANS; BARTOLOMÉ, 1980; SERVA;

FERREIRA, 2004).


14

As exigências organizacionais feitas ao executivo parecem ter levado ao aumento da

carga de trabalho e da quantidade de horas trabalhadas, bem como ao maior envolvimento

com o trabalho e com a organização, seja para entender, para decidir, agir ou responder às

demandas diárias. Estar absorvido física e psicologicamente de forma quase que integral pela

organização constitui o quadro atual do trabalho do executivo (TANURE; CARVALHO

NETO; ANDRADE, 2007).

Pesquisa realizada em 2002, com 626 executivos brasileiros, revelou que 71% de seu

tempo é dedicado ao trabalho e que aproximadamente 66% dos entrevistados estavam

insatisfeitos com a divisão de tempo e energia entre trabalho e vida pessoal (TANURE, 2002).

Ou seja, este quadro de insatisfação permanece, tem se mantido no tempo.

Investigação realizada por Evans e Bartolomé (1980) com executivos de diversos

países, com o objetivo de verificar a sua satisfação sobre a qualidade de vida, constatou um

significativo percentual (45%) de executivos insatisfeitos.

Esses estudos confirmam a existência de uma possível desarmonia na vida desses

profissionais nos aspectos físicos, psicológicos e sociais. Percebe-se que a maioria dos

executivos paga um elevado custo para manter o foco em sua carreira, no que se refere à

saúde física e ao bem-estar emocional, vivenciando contradições, oportunidades e medos, e

tentando buscar um significado coerente entre sucesso profissional e felicidade.

De acordo com esses estudos, uma das causas apontadas para a insatisfação está

relacionada à dimensão tempo. Na percepção dos pesquisados, ela influencia negativamente

no equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007a) apontam o uso do tempo como uma das principais fontes de tensão para o executivo.

Nesse contexto, a discussão apresentada pelos autores com relação ao questionamento

de a idade ter ou não “influência no nível de (in)satisfação e de percepção de sucesso pelo

executivo” (2007, p. 109) instigou o interesse da pesquisa que ora se apresenta, sob a

perspectiva de executivos mais jovens, mineiros, herdeiros, com limite etário de 40 anos.

A escolha por estudar executivos se deu por se considerar esse grupo imprescindível

para o bom funcionamento das organizações. Para Mintzberg (1986), esse é um dos grupos de

profissionais mais importantes para a sociedade atual, uma vez que são eles quem já decidem

e/ou decidirão como irão funcionar as organizações e como serão alocados os recursos

disponíveis. Willmott (1984), da mesma forma, considera o trabalho dos executivos essencial

nas sociedades complexas contemporâneas, onde as organizações desempenham um papel

importante na sua regulação.


15

Iniciada sua vida organizacional sob aspirações de seu fundador, a empresa familiar

caracteriza-se pelo desejo de seus fundadores e sucessores de que a propriedade e a gestão da

empresa se mantenham em mãos da família (LODI, 1998). É uma condição que contribui para

reforçar a importância de se refletir sobre até que ponto o jovem executivo irá suportar tal

grau de exigência e competição ao exercer a tarefa de executivo de topo.

A expectativa é de que o presente estudo contribua na verificação das

complementaridades e diferenças, tendo como foco de pesquisa um grupo de jovens

executivos organizado pela Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais – FIEMG,

através do programa de desenvolvimento de lideranças. O grupo, denominado FIEMG Jovem,

formalizado através de regulamento da entidade, prevê sua composição por profissionais com

idade máxima de até 40 anos, estabelecidos como executivos ou em posição de formação para

sucessão ou de liderança de empresas dos diversos segmentos produtivos associados àquela

Federação de Indústrias.

A discussão dessa perspectiva se faz admissível ao se tentar compreender como a

geração de jovens executivos herdeiros percebe o sucesso, como articulam vida profissional e

vida pessoal, e quais suas (in)satisfações.

Para alguns autores (GROSSIN; MERCURE; BESSIN; LECCARDI apud

CARDOSO, 2007), que têm a questão das vivências temporais e os tempos sociais como

discussão principal, a idade aparece como uma dimensão social importante para a

compreensão da organização temporal de uma sociedade, visto que essas dimensões são

fundantes e organizadoras das sociedades nos diferentes momentos históricos e nas diferentes

culturas.

1.3 Estruturação do trabalho e objetivos da pesquisa

Compreender um fenômeno humano em sua dinâmica exige dados que o descrevam,

dando-lhe existência concreta. Descrever é, conforme Chanlat (2000), a primeira forma de

conhecimento.

Para esse propósito, o processo de investigação partiu de perguntas que orientaram as

reflexões iniciais, antes formuladas apenas com base no estudo de Tanure, Carvalho Neto e

Andrade (2007). Mais tarde, elas puderam ser reformuladas e assumiram características


16

próprias que apontaram para direções importantes para a compreensão do tema, sob a

perspectiva dos entrevistados.

Para estabelecer os objetivos, o trabalho foi estruturado da forma apresentada no

Quadro 1 seguinte:

QUADRO 1: Estruturação do trabalho Fonte: Elaborado por este pesquisador.

Estabeleceu-se o objetivo geral da pesquisa, qual seja, o de analisar a percepção de

jovens executivos herdeiros sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

O caminho percorrido correspondeu aos seguintes objetivos específicos da pesquisa:

a) identificar, descrever e analisar a percepção de sucesso dos jovens executivos

herdeiros;

b) identificar e descrever as demandas profissionais e pessoais que interferem no

nível de satisfação desses jovens executivos;

c) identificar as estratégias desenvolvidas por esses executivos para articularem vida

profissional e vida pessoal.

Levando em consideração esse percurso, o capítulo do Referencial Teórico foi

dividido em quatro partes. A primeira apresenta uma visão sobre as mudanças

contemporâneas nas organizações em uma economia cada vez mais competitiva e

a) Qual a percepção de sucesso dos jovens executivos herdeiros?

b) Que demandas profissionais e pessoais interferem no nível de (in)satisfação desses jovens executivos?

c) Que estratégias são desenvolvidas para articularem vida profissional e vida pessoal?

Tema A percepção dos jovens executivos sobre as demandas da carreira

Perguntas Problema central

O jovem executivo herdeiro equilibra as demandas da vida profissional e pessoal?


17

internacionalizada, constituindo um tempo estressante para os trabalhadores de forma geral,

entre eles, os executivos de todas as origens, sejam eles herdeiros ou profissionais de carreira.

A segunda aborda o impulso para o trabalho, caracterizado pelo culto ao workaholic e as

consequências da predominância desse estilo de dedicação ao trabalho sobre as dimensões da

vida do executivo. A terceira discute o papel do executivo e as exigências organizacionais

sobre o seu trabalho e comportamento. A quarta parte enfoca o percurso dos jovens

executivos, identificando influências na percepção de sucesso e de satisfação na dedicação da

construção da carreira.

A estratégia metodológica adotada para o presente estudo, caracterizada pela

abordagem qualitativa, descritiva, utilizou o método do estudo de caso único. A técnica de

coleta de dados, através da entrevista semi-estruturada, serviu-se de um roteiro com

perguntas-guia categorizadas. O grupo pesquisado, composto por quinze jovens executivos

mineiros, herdeiros, são membros participantes da Federação das Indústrias do Estado de

Minas Gerais – FIEMG, mais especificamente, do Programa FIEMG Jovem, e já ocupantes

de posições de alto comando nas suas organizações, originadas em indústrias de pequeno,

médio e até grande porte, com atuação comercial além das fronteiras de Minas, inclusive no

exterior.

Os resultados revelaram um jovem executivo, mineiro, herdeiro, mais equilibrado na

articulação das demandas da vida profissional e pessoal do que os executivos de carreira que

não são herdeiros. Esse quadro resulta em um maior nível de satisfação dos primeiros com a

dimensão da vida pessoal, mas, também, com a vida profissional. Colocando mais barreiras à

invasão das inovações tecnológicas sobre o tempo de não-trabalho, sem trabalhar

rotineiramente à noite ou nos finais de semana, sua disponibilidade e sua dedicação de tempo

e energia para a família e para o lazer são maiores. Eles estão muito satisfeitos com esse

quadro. A prática da atividade física, usualmente percebida pelos executivos como um mal

necessário, surge, para esses entrevistados, como uma atividade que dá prazer.

O jovem executivo herdeiro não está sob a tensão e o estresse pelo enfrentamento do

funil de possibilidades de ascensão profissional, cada vez mais apertado. Entretanto,

apreende-se que a escolha do filho do dono é pela alternativa da não recusável sucessão,

portanto, da carreira executiva, esboçando e balbuciando uma tensão pela interdição da

escolha por uma vocação pessoal. Esta tensão tem um peso considerável sobre esses jovens.

São herdeiros e herdeiras que revelaram o sentimento de tensão por verem depositada, sobre

si mesmos, grande expectativa de que, como filhos do dono, saibam prosperar o império

erguido pelos progenitores.


18

Diante do exposto e considerando, por um lado, a tendência do jovem executivo

mineiro, herdeiro, ao equilíbrio na dedicação de tempo e energia entre a vida profissional e

pessoal e, por outro, a insatisfação com o peso da escolha pela carreira executiva no negócio

legado pelo pai, faz-se necessária uma análise mais criteriosa dos fatores que contribuem para

essa obediência. A expectativa é que o presente estudo colabore para o debate do tema a partir

da percepção dos jovens executivos, herdeiros, instigando novas pesquisas sobre os resultados

obtidos.


19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Tempos estressantes

O mundo contemporâneo mais recente representa um momento histórico muito

identificado pela hegemonia dos negócios sobre as exigências sociais coletivas, e ainda que

não tenha sido diferente em outros momentos, a economia internacional vem passando por

uma reestruturação produtiva que reúne elementos de racionalização técnica e organizacional

elevados. Racionalizar é uma das palavras mais repetidas no campo dos negócios

(ENRIQUEZ, 2006; HABERMAS apud CHANLAT, 2000; RUIZ, 2003), influenciando o

peso do pensamento administrativo em nossas vidas, fornecendo o princípio organizador de

cada dia e a principal razão para levantar de manhã (CHANLAT, 2000; HILLMAN, 2001).

Como expressão da lógica racionalista preponderante no mundo empresarial, Chanlat

(2000) ilustra com a proposta da Reengenharia organizacional trazida por Champy e Hammer

(1994). Ela significava começar de novo, começar do zero, argumento preconizado na

introdução do mesmo estudo ao ser publicado no Brasil. Tido como um manifesto pela

revolução empresarial (expresso na capa da publicação do estudo), o modelo foi causador de

fortes emoções no mundo corporativo, na vida das organizações e na vida de cada

trabalhador. Acusado de acobertar reduções e reestruturações organizacionais com demissões

em massa, o modelo da Reengenharia acabou por exigir de seus autores uma emblemática

mea culpa. A finalidade é que se interrompesse tal processo, que poderia resultar em

“anorexia administrativa”, tal o furor e o alcance das ondas de demissões, e tornar-se uma

mudança irreversível e altamente caótica (CARVALHO NETO, 2001; CHANLAT, 2000).

Nas décadas de 1980 e 1990, a maioria das grandes empresas, tanto nas economias dos

países centrais quanto periféricos, de maneira geral praticou profundos ajustes, sempre

seguidos de demissões em massa. Reestruturações em busca do aumento da competitividade

continuaram nos anos 2000, também acompanhadas de demissões, embora em menor escala,

resultado de muitos processos de fusões e aquisições que movimentam fortemente todos os

atores do meio organizacional (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Estima-

se que, com a Reengenharia como palavra de ordem, a redução de trabalhadores mais

qualificados empregados nos Estados Unidos durante o período de 1980 a 1995 pode ter

chegado a 39 milhões (CHANLAT, 2000).


20

Fato como esse corrobora o entendimento de um racionalismo imperativo no mundo

do trabalho, o qual vem sendo exposto na literatura especializada de forma ampla, apontando

mudanças provocadas pela dinâmica do capitalismo situada na origem das transformações

sociais. As consequências nas organizações de práticas de gestão ancoradas no

desenvolvimento e no avanço da tecnologia da informação e da comunicação acarretaram

mudanças que não se apresentam como caracterizadas por uma visão humanista

(CARVALHO NETO, 2001; CHANLAT, 2000).

Esse culto à empresa e à ampla difusão das tecnologias de gestão organizacional

atingiu seu apogeu nos anos 1980, nos países centrais; nos anos 1990, nos países periféricos

(ANTUNES, 1995; CHANLAT, 2000), com pelo menos duas consequências importantes,

dentre várias outras: a propagação massificada dos discursos e das práticas de gestão em

setores mantidos até então fora da influência do “espírito gestionário” e o aumento

considerável do número de estudantes em gestão em toda parte do mundo (CHANLAT, 2000,

p. 16).

Os negócios se tornaram a força básica da sociedade humana, conforme definidos pelo

ideário liberal do capitalismo ocidental, que passou a predominar a partir da crise do modelo

fordista de um capitalismo social-democrata mais socializado. Como todo monoteísmo, o

pensamento do capitalismo ocidental proclama uma fé fundamentalista em seus dogmas

(ENRIQUEZ, 2006; HILLMAN, 2001). É natural que a lógica do capitalismo exerça uma

influência onipresente em todos os âmbitos da existência, desde o cotidiano da vida até os

modelos estruturais de desenvolvimento. O problema é o desequilíbrio (CARVALHO NETO,

2001; CHANLAT, 2000; DE MASI, 2000). Assiste-se atualmente à passagem de um

capitalismo mais “socializado”, herdeiro da social-democracia do pós II Guerra Mundial, em

contraposição ao “socialismo real” do então mundo bipolar da Guerra Fria, para um

capitalismo muito mais duro, de cunho econômico, mais liberal, de menor preocupação social

(CARVALHO NETO, 2001).

Nesse contexto, alguns fatores na vida organizacional ocupam a agenda dos executivos

e exigem energia e dedicação profissional, dentre os quais o turnaround, ou “momento de

virada” em razão de contínuos problemas de mercado e gestão; as transformações geradas por

fusões e aquisições; a maior internacionalização da economia; as continuadas reestruturações;

a mudança do presidente, sendo a sucessão do mais alto cargo um importante evento na vida

da empresa e, substantivamente, na vida de seus executivos diante do novo rumo a ser

adotado (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Esses autores revelaram em

sua pesquisa que mais de 50% dos executivos percebem vivenciar uma mudança radical na


21

empresa, sem que possam capturar o valor de cada nova situação pela dificuldade de se

estabilizarem seus processos, dada a forma constante com que ocorrem.

Esses fatores, isolada ou simultaneamente ocorrendo nas organizações, exigem rapidez

de adaptação ao novo contexto de elevada competição e resulta em uma alta tensão no

ambiente de negócios. Trazem consigo, neste “admirável mundo novo”, impactos

significativos atingindo os indivíduos, campo do interesse do atual estudo, com elevadas

exigências e consequências pessoais diante de novos riscos, como as demandas de alta

flexibilidade, trabalho em rede e em equipes que atuem juntas por um curto espaço de tempo.

O que importa é cada um ser capaz de se reinventar a toda hora, como se isso tudo fosse

possível (CHANLAT, 1995; KILIMNIK; SANT’ANNA; CASTILHO, 2004; SENNETT,

2001).

A sensação que o executivo tem é que o futuro corre em sua direção, sem nada poder

fazer para detê-lo ou mesmo para diminuir sua velocidade, o que gera um sentimento de

ansiedade constante, como já aventava Toffler (1970). É um sentimento de delírio

permanente, como apontam Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007).

O tempo de trabalho, elemento constitutivo e estruturante das sociedades

industrializadas (TANURE, CARVALHO NETO; SANTOS; PENA, 2008; SENNETT,

2000), apresenta-se como tema de discussão de alta relevância e fundamental. Nada novo,

como já referido por Marx (1985). Incita perguntas oportunas, em momentos em que ocorrem

mudanças fundamentais e transformações nas inter-relações entre os diversos tempos sociais,

como a trazida por Terssac e Tremblay (2000): para onde vai o tempo de trabalho nas

sociedades contemporâneas?

Diversos estudos favorecem o entendimento possível para a questão. Da distribuição

de tempo de trabalho e de não-trabalho do executivo, a recente pesquisa de Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007), realizada com 965 executivos da alta direção de grandes empresas,

identificou que 27% moram fora do município onde trabalham. Esse dado confirma a

constatação de Evans e Bartolomè (1980), Bernhoeft (1985) e Dal Rosso (1996), que

apontava que residir e trabalhar em cidades diferentes é um importante redutor do tempo do

executivo dedicado a si, à sua família e a outras atividades fora do trabalho.

Sobre a distribuição do tempo de trabalho, dados da pesquisa de Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007) identificaram que 82% dos executivos entrevistados trabalham mais

de dez horas por dia, sendo que, destes, 29% trabalham mais de 12 horas. Não bastasse a

longa jornada presencial, os dados apontaram que 54% dos executivos trabalham nos finais de


22

semana, com 79%, a grande maioria, utilizando de tecnologias como o celular ou e-mail para

atividades de trabalho fora de sua jornada diária.

A pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), contabilizando o tempo

despendido com leitura de e-mails e o uso de celulares para assuntos profissionais fora do

horário de trabalho, indicou que a jornada supera até mesmo a percepção dos executivos

entrevistados quanto à destinação de seu tempo ao trabalho. Os autores identificaram na

pesquisa uma relação entre o nível da jornada de trabalho e o nível de satisfação do executivo:

quanto maior a jornada, maior o nível de insatisfação com a saúde, os hábitos e as relações

familiares e afetivas.

Nesses aspectos, observando o tempo de trabalho no que tange à interface entre

trabalho-família, Greenhaus e Beutell (1985, p. 77) definiram como “uma forma de conflito

entre papéis na qual as pressões nos domínios do trabalho e da família são mutuamente

incompatíveis em algum sentido”, sendo o tempo gasto com atividades familiares

indisponível para as obrigações de trabalho.

Dessa mesma forma, os dados da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007) apontaram um forte conflito percebido pelo executivo quanto à distribuição do tempo e

da energia entre vida profissional e vida pessoal. O predomínio do tempo de trabalho em

detrimento do tempo de não-trabalho evidencia uma escolha prioritária desequilibrada que

caracteriza o fenômeno denominado em inglês workaholism, para se referir ao trabalhador que

tem compulsão pelo trabalho, o workaholic.

2.2 O culto ao workaholic: o impulso ao trabalho

Segundo Schirato (2006), boa parte dos estudos disponíveis sobre o fenômeno do

workaholic privilegia categorias de análise mais ligadas à psiquê do indivíduo, não

focalizando com ênfase o contexto histórico nem o espaço social (as organizações) onde o

fenômeno se manifesta. Reservada a importância desses estudos, dado que uma análise do

percurso de um indivíduo na carreira profissional deve contar com questões básicas de

construção e reconhecimento do eu que cada um faz ao longo de sua vida, a abordagem aqui

será o contexto histórico no qual o fenômeno em questão se manifesta com mais intensidade.

Dessa forma, reporta-se ao papel do executivo e às exigências organizacionais


23

correspondentes para apresentação de uma síntese de estudos sobre o tema em questão, o

fenômeno do workaholic.

Uma das primeiras abordagens desse fenômeno como tema de estudo foi trazido em

1968 por Oates (apud SERVA; FERREIRA, 2004), psicólogo americano, em um artigo

intitulado On being a workaholic, no qual relatava sua experiência e, ao se comparar a um

alcoólatra, afirmava ser também um viciado, mas em trabalho. Oates (1971) definiu

workaholism como um vício para trabalhar, uma compulsão ou a necessidade incontrolável

para trabalhar incessantemente. Já Killinger (1991) descreve o workaholic como um indivíduo

que, numa tentativa de ser aceito, respeitado e aprovado pelo outro, faz do trabalho um meio

de alcançar tal aprovação e sucesso.

Embora não focalizados com ênfase, a consideração de aspectos organizacionais na

abordagem do fenômeno pode ser observada nos trabalhos de Machlowitz (1980) e Scott et al.

(1997).

Esses autores identificaram três tipos de padrões de comportamento workaholic:

compulsivo-dependente, perfeccionista e orientado para realização. Eles salientaram que esses

tipos não são mutuamente exclusivos, podendo um workaholic ser uma combinação de

qualquer dos dois ou de todos os três tipos. O “compulsivo-dependente” é caracterizado pela

compulsão para trabalhar ou pela dependência de trabalho. O indivíduo trabalha de forma

excessiva ou irracional e, mesmo reconhecendo o excesso, ele não consegue se controlar ou

reduzir a sua carga de trabalho. O padrão “perfeccionista” apresenta como principais

características a forte necessidade de estar no controle, a forma rígida e inflexível de

administrar, a busca agressiva de poder para dominar o ambiente e o trabalho, e a

preocupação exacerbada com detalhes, regras e relatórios. Já o padrão denominado “orientado

para realização” manifesta alto desejo para mobilidade superior na carreira e alta motivação

de realização, forte identidade com a carreira, habilidade para lidar com a demora do retorno

em satisfação (disposição para esperar por recompensas). Além disso, disposto a avançar com

esforço para atingir a excelência, ele anseia muito por um cargo com mais responsabilidade e

renda crescente.

Machlowitz (1980) e Scott et al. (1997) preferem interpretar o workaholism como o

resultado de variáveis pessoais, embora considerem que a variável situacional estrutural possa

ser um fator importante no desenvolvimento e na manifestação dos comportamentos

classificados como workaholic.


24

Serva e Ferreira (2004), examinando o fenômeno do workaholic, apresentam uma

síntese dos elementos que consideram como básicos na identificação de indivíduos com esse

padrão de comportamento:

a) gastam uma grande parte de seu tempo em atividades de trabalho, dando

demasiada importância para ele, abdicando de outros aspectos sociais – família,

amigos, lazer, entre outros;

b) persistem em pensar frequentemente em assuntos de trabalho, mesmo quando não

estão efetivamente trabalhando;

c) trabalham muito além do que é razoavelmente esperado do cargo que ocupam ou

para atender suas necessidades econômicas;

d) mesmo reconhecendo o excesso de trabalho, não conseguem controlá-lo ou

reduzi-lo;

e) apresentam necessidades de controlar e dominarem o ambiente por serem

perfeccionistas; e

f) respondem positivamente à competição.

A adaptação do executivo a essa figura de workaholic pode ter um custo psicológico

que se traduz em fonte de tensão. Poucos conseguem lidar de forma equilibrada com essa

pressão, o que mostrou pesquisa realizada com cerca de 1.200 executivos que alcançaram o

topo da carreira (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Não bastasse o custo psicológico do executivo, os efeitos do workaholism nas

organizações geram custos. Cerca de U$300 milhões ao ano são perdidos na economia dos

Estados Unidos, resultante de acidentes, absenteísmos, rotatividade, redução da

produtividade, atendimentos médicos diretos, legais e custos de seguro, além de causas

trabalhistas julgadas naquele país, conforme estudo realizado em 2000 pela Gallup Poll Ltd. e

pelo The American Institute of Stress1, da Universidade de Camden, New Jersey. Ainda, o

mesmo estudo apresenta resultados de pesquisas que evidenciam similar problema na União

Europeia e no Japão.

No âmbito da organização, observa-se que o executivo partilha valores com seu grupo

social, como a cultura do workaholic, para alcançar o sucesso na carreira, construindo 1 Disponível em: <http://www.stress.org/job.htm>. Acesso em: 19 dez. 2007. A publicação apresenta maiores informações sobre a pesquisa, indicando o Relatório das Nações Unidas de 1992, intitulando o stress ocupacional como “The 20th Century Disease” (A doença do Século 20) e, em 1996, como “Grande Epidemia Mundial”, pela Organização Mundial da Saúde.


25

socialmente sua noção de tempo, alicerçada na centralidade da carreira, no predomínio do

tempo de trabalho sobre o tempo de não-trabalho (TANURE; CARVALHO NETO;

ANDRADE, 2007; TONELLI, 2000).

O executivo, mobilizado para responder à velocidade e ao dinamismo do mundo dos

negócios, apresenta o sentimento de que é desvio de conduta de seu papel no trabalho, por si

só, estabelecer e manter limites e compatibilidades entre sua vida profissional e pessoal. O

trabalho, longe de perder a centralidade na vida das pessoas, ocupa cada vez mais o tempo e

coloniza seu tempo de não-trabalho, já que todos precisam estar permanentemente atraentes

para o mercado (SCANFONE; CARVALHO NETO; TANURE, 2007; TONELLI, 2000).

Um exemplo extremo da tentativa de eliminar essas “duas vidas”, de predomínio total

do trabalho, vem do Japão. Segundo Bernhoeft (2008):

O executivo japonês que estiver dedicando excessiva atenção à família ou à sua vida particular tem onde reencontrar o caminho da adoração à empresa: a Escola de Reeducação de Executivos, criada em 1979 por Anji Kobayashi e, hoje, com cinco filiais espalhadas pelo país. A idéia é trazer o homem de negócios com dúvidas de volta à realidade: a empresa deve ser o primeiro e único amor de qualquer executivo japonês que se preze (BERNHOEFT, 2008).

No Japão, o único país a adotar um nome para a morte devido ao excesso de trabalho –

denominado “karoshi” –, o Ministério do Trabalho mantém acompanhamento do assunto.

Naquele país, seu primeiro caso diagnosticado como “karoshi” foi registrado em 1969.

Nishiyama e Johnson (1994) apontaram que de vinte a sessenta famílias por ano são

indenizadas por essa causa naquele país.

Não obstante, Evans, Bartolomé (1980) e Hill (1993) identificaram em seus estudos

que muitos executivos não percebem que tempo e energia são variáveis cruciais. Acreditam

que o que importa é a qualidade do tempo. Para os autores, a qualidade do tempo depende da

quantidade de tempo, e muito também da energia disponibilizada para a vida pessoal, sendo

que a quantidade necessária de tempo e energia para cada área da vida varia de pessoa para

pessoa e do estágio da vida em que ela se encontra. Dizem, e são argumentos também

verificados nos estudos de Dejours (1996), Ruiz (2003) e Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007), que há necessidade de uma quantidade mínima de tempo e energia a ser dedicada à

vida pessoal, sem a qual não há possibilidade de se falar que essa vida fora do trabalho seja

passível de ser vivida em plenitude.

Pagès (2006) localiza a carreira ocupando um elemento central da relação entre o

indivíduo e a organização, permitindo conter suas angústias de não reconhecimento, seu medo


26

do fracasso, canalizando seus desejos para sonhos de onipotência e perfeição. A carreira leva-

os, assim, a se encarregarem eles mesmos da contradição entre, de um lado, uma carga de

trabalho opressiva, tensão permanente, pressões importantes e, de outro, seus desejos de

liberdade e autonomia.

Atuando de forma eficaz na dinâmica organizacional e na busca para garantir o

sucesso, o executivo é visto como um indivíduo pronto para sacrificar todas as outras

dimensões de sua vida em favor de sua carreira e ascensão. Pesquisa realizada por Evans e

Bartolomé (1980) revelou que os executivos investiam na vida profissional, em média, 62%

de seu tempo e 71% de sua energia. A insatisfação vivida pelo executivo expressava o desejo

de mais tempo de não-trabalho e a melhoria da qualidade desse tempo dedicado para a vida

pessoal.

Vinte e sete anos após, resultados da pesquisa realizada por Tanure, Carvalho Neto e

Andrade (2007) e também presente nas conclusões de numerosos estudos realizados no

Canadá e em Quebec (TREMBLAY, 2002; 2004)2 confirmam a insatisfação com a escassez

de tempo para se dedicar à sua vida pessoal: o trabalho demanda a maior parte do tempo e da

energia do executivo. O estudo de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), baseado em

abrangente pesquisa com dados quantitativos oriundos de cerca de 1.200 respondentes, altos

executivos de 344 das 500 maiores empresas do país, evidenciou fontes de tensão que causam

impacto no trabalho e na vida pessoal dos executivos, apresentadas a seguir, que estão

intimamente relacionadas com o culto ao workaholism.

O uso do tempo, que refere-se à sensação percebida pelo executivo de que o tempo é

um recurso extremamente escasso para que ele se dedique à sua vida pessoal, para viver e

aproveitar as outras dimensões de sua vida fora do trabalho, como o convívio com a família,

tempo para o lazer, para cuidar da sua própria saúde, dentre outras necessidades fundamentais

do ser humano (TANURE, CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Esse fator está

identificado nos estudos de Evans e Bartolomé (1980) e Hill (1993), que relataram a

submissão do executivo a um elevado ritmo de trabalho tido como necessário para o alcance

de altos índices de produtividade, em função, entre outros fatores, da forte exigência de

competitividade, culminando com a percepção do tempo como um recurso insuficiente e de

elevada importância.

2 Entre estas pesquisas, a autora menciona as seguintes: Frederick (1995), MacBride-King (1990), Lero et al. (1992 e 1993), Lee et al. (1994 e 1992), Guérin et al. (1994), Secrétariat de la famille (1994), Conseil du statut de la femme (1990), Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (1995) e Conseil consultatif canadien de l’emploi et de l’immigration (1987).


27

As mudanças organizacionais, cada vez mais profundas e constantes nas empresas,

como as fusões, aquisições e reestruturações, com impactos traumáticos no comportamento do

executivo (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

A sensação de dívida permanente, fonte de tensão que causa impacto na satisfação do

executivo, refere-se à sensação do executivo de que nunca dá conta de tanta demanda, de que

pode não ter competência, capacidade ou governabilidade para lidar com demandas cada vez

maiores e mais complexas por parte das empresas (HUY; MINTZBERG, 2003). Não que as

dimensões de sua vida fora do trabalho não contribuam para aumentar a fonte de tensão

chamada de dívida. Porém, a fonte de tensão dívida está mais evidente na dimensão do

trabalho, pela primazia dada pelo executivo a ela em detrimento das outras de sua vida

pessoal (EVANS, 1996; TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007; TREMBLAY,

2002).

O orgulho pelo que faz, derivado da sensação de “pertencimento” a uma empresa que

se admira, de identificação de seus valores pessoais com os valores da organização. Essa

sensação é fonte de prazer na maioria das vezes, de fazer parte de “algo maior”, de “fazer a

diferença” (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Para muitos gestores, o

trabalho é um meio para transcender seus interesses particulares, dedicando-se a uma causa

que ele percebe como importante e significativa (MORIN, 1995, 2001). A tensão aparece

quando há uma quebra nesse orgulho, especialmente pela quebra da confiança do executivo

na empresa e/ou nas pessoas que a compõem. Os dados da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto

e Andrade (2007) indicam que o nível de confiança não está tão alto assim nas empresas. O

Quadro 2 em seguida mostra como a maioria dos executivos concorda mais com aspectos

negativos no tocante à confiança (itens 3, 4, 8), uma vez que o índice de concordância relativo

aos aspectos negativos é maior que o índice relativo aos aspectos positivos (1, 2, 5, 6, 7).

Itens relativos à confiança Likert 1 (pior) a 7 (melhor) Fator

1. As pessoas lhe dão segurança 4,2 0,829 2. As pessoas falam a verdade 4,6 0,827 3. As pessoas tiram proveito de ambiguidades 4,5 0,827 4. As pessoas se aproveitam das fraquezas alheias 4,5 0,819 5. As pessoas mantêm as promessas feitas 4,5 0,816 6. As pessoas são confiáveis 4,7 0,812 7. As pessoas são justas 4,5 0,805 8. Existem muitos jogos políticos 5,3 0,772

QUADRO 2: Percepção da confiança nas empresas Fonte: TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE (2007a, p.12). Obs.: a) como todos os fatores possuem coeficientes positivos, quanto maior o valor do fator, mais o indivíduo concorda com a situação descrita pelo mesmo; b) Método: Componentes Principais / Rotação: Varimax / Variação Explicada: 71,4%.


28

Esse panorama certamente ajuda a minar o sentimento de orgulho do executivo e

contribui para aumentar a tensão no atual ambiente empresarial. Como há uma percepção do

executivo de que há um aproveitamento de suas fraquezas para prejudicá-lo,

consequentemente ele procura não demonstrar suas fraquezas. Cria-se, com isso, um ambiente

excessivamente exigente, por vezes difícil de suportar. Essa sensação de onipotência pode vir

acompanhada de certa solidão, de falta de interlocutores, já que, quanto mais o executivo sobe

na hierarquia organizacional, mais tende a se fechar, para não dar sinal de fraqueza

(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

O teatro corporativo, um jogo de cena comum dentro do ambiente de trabalho, onde o

executivo exerce um papel que julga condizente com a cultura da empresa, um papel que

extrapola os limites da organização (EDWARDS; ROTHBARD, 2000). Para Lapierre (1995),

o exercício do poder ativa ou reativa as fantasias mais primitivas ou arcaicas. Tanure,

Carvalho Neto e Andrade (2007) identificam o executivo como prisioneiro do papel,

vivenciando um fascínio pelo cargo, pelo status, pelo poder e pelo dinheiro trazido para sua

vida. Esse jogo de cena pode se transformar em fonte de tensão quando o teatro é exagerado,

quando o papel toma conta do “ator” executivo, ou quando os jogos de poder ultrapassam os

limites do razoável. Para De Vries (2004), o papel profissional funciona muito bem, o

executivo se realiza. Mas o seu dilema é gerenciar o limite entre trabalho, lazer, vida afetiva e

família.

Os resultados da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) apontaram para

um forte desequilíbrio do tempo investido na carreira em detrimento das relações afetivas,

familiares e do lazer; estresse com as intermináveis mudanças organizacionais; sensação de

estar sempre devendo, devido à sobrecarga excessiva de responsabilidades; muito prazer e

orgulho pelo que fazem; dificuldade de dissociar sua identidade daquela talhada pelo seu

papel na empresa.

Outro estudo, realizado pela Stanford University, nos Estados Unidos, sobre estresse,

teve como uma das conclusões da pesquisa que “poucos executivos considerados bem

sucedidos, no conceito vigente, conseguem ter vida privada equilibrada” (TANURE, 2002, p.

376). Outro estudo feito pela unidade brasileira da International Stress Management

Association – ISMA, em 2002-2003, junto a 1.000 profissionais brasileiros, constatou que

70% sofriam de níveis significativos de estresse ocupacional, indicando um índice

semelhança ao enfrentado pelos executivos nos Estados Unidos (72%) e na Inglaterra (70%)

para o mesmo problema (ROSSI, 2004).


29

Dados de pesquisas realizadas em 2002, 2004 e 2006 pela The Net Future Institute -

NFI Research3 mostram que o estresse aumentou entre executivos no mundo inteiro. Elas

foram realizadas em 50 países, junto a executivos de organizações multinacionais. O estudo

mostra que o problema já atinge 79,3% desses profissionais de forma intensa ou moderada.

Em pesquisa sobre o estresse nas corporações realizada em março de 2007 pela

empresa TNS Interscience, no Brasil, com cem executivos de empresas de diversos setores,

identifica a tensão no trabalho afetando o desempenho de 39% dos profissionais ouvidos,

sendo a diminuição da produtividade (66%) e o afastamento por questões de saúde (62%) os

principais problemas associados ao excesso de tensão no trabalho.

Apontando o impacto da conjuntura organizacional sobre o executivo e seu próprio

comportamento, Ruiz (2003, p. 17) discute um emergente “cansaço existencial proveniente

dos efeitos inerentes à racionalização da vida”.

Atualmente, o mercado consubstancia “em um conjunto de mudanças materiais e

intangíveis, em que o homo administrativus se destaca como personagem central e figura

dominante na compreensão da sociedade contemporânea” (DÉRY apud CHANLAT, 2000, p.

16), produzindo e reproduzindo todo um sistema de descrição, de explicação e de

interpretação do mundo a partir das categorias do campo da administração. Esse sistema é

classificado por Davel e Melo (2005) como managerialismo, que poderia ser traduzir por

“gerencialismo”, termo também usado por Chanlat (2000) para qualificar esse fenômeno na

sociedade.

Na mesma linha, Castells (1999) e Chanlat (2000) ressaltam o processo de trabalho

situado no cerne da estrutura social, revelando o gestor como uma das figuras centrais da

sociedade contemporânea, com o executivo tornando-se prisioneiro do ativismo profissional.

Serva e Ferreira (2004) observam um quadro de deificação do executivo desde os anos 1990,

com elevado grau de expectativas postas sobre aqueles que ocupam cargos de liderança, com

exigência de eterno aperfeiçoamento e da busca contínua de melhores posições dentro das

organizações. Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) ressaltam a deificação do executivo

como expressão desse fenômeno, representado pelo sentimento e fascínio projetado como

exemplo de lucidez e perspicácia e de uma inabalável perseguição de objetivos: seria o super-

homem com todos os seus poderes.

3 A NFI Research é uma empresa americana que identifica e analisa tendências e atitudes nos negócios, gestão organizacional e tecnologia da informação. Com mais de 2.000 executivos e gerentes de 1.400 companhias em mais de 50 países, os membros do NFI representam algumas das mais renomadas e inovadoras companhias, entre as quais, metade das empresas listadas na revista Fortune 100.


30

Observa-se, também, na esfera da vida pessoal, a invasão do managerialismo

profundamente instalado na experiência social contemporânea, forjando ou moldando um

homem que confunde seu trabalho com sua vida, como adverte Lazear (2004).

Atraído (ou ofuscado?) pelas condições e demandas do mundo organizacional, a maior

parte do tempo e quase toda a energia do executivo vão para o trabalho, cujo sucesso na vida

profissional representa e compõe uma dimensão mais valorizada. Condenado a vencer, sua

carreira é uma canalização de energia, um elemento central que medeia sua relação no tempo,

e não apenas no espaço (PAGÈS et al. 2006).

Champy e Nohria (2000), ao examinarem o êxito de executivos no mundo empresarial,

exploraram dimensões e histórias de pessoas bem sucedidas e apontam a ambição para

alcançar o poder como o motor para suas conquistas. Para esses autores, a ambição está

sempre mudando a condição humana, nem sempre para melhor, embora, de modo geral, traga

mais benefícios do que malefícios.

A pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) obtempera tal advertência

feita por Champy e Nohria (2000), ao constatar que o executivo é prisioneiro do papel e, na

prática, não se permite colocar limites, tornando, assim, essa ambição e impulso para a

carreira uma fonte de tensão no grande teatro organizacional. Tanure, Carvalho Neto e

Andrade (2007, p. 61), ao identificaram esse sentimento de realização e orgulho do executivo

nas conquistas e na manutenção de sua posição no centro dos processos decisórios, dos riscos,

desafios e vitórias, identificam também uma necessidade pessoal compulsiva e extenuante

para obter cada vez mais conquistas, em um movimento infindável. São características de um

tipo de comportamento que denominam “síndrome de Alexandre4”.

Parte da sedução e do fascínio da posição de executivo está relacionada ao exemplo de

perspicácia, lucidez estratégica e até certa genialidade, como também ao poder decisório, em

que a realização, o prestígio, o reconhecimento e os desafios têm maior peso em sua vida do

que até mesmo a remuneração financeira. Entretanto, esse é o “lado sol” do executivo. O

“lado sombra” é representado pelo sentimento de que o profissional nessa posição tem que

saber tudo, desempenhar o papel de super-homem, sobre o qual recaem expectativas não só

daqueles que convivem com ele dentro da empresa, mas de seus amigos e familiares. Isto,

num quadro de deificação que, não raramente, se torna por si só fonte de estresse e de solidão,

4 Alexandre Magno, chamado de Alexandre, O Grande, era um conquistador nato, compulsivo. Viveu de 356-323 a.C. Educado por Aristóteles, em 15 anos conquistou um império que ia dos Balcãs à Índia, incluindo também o Egito e a Báctria (aproximadamente o atual Afeganistão). Ao chegar à Índia, seus principais generais já estavam fartos da conquista pela conquista, da síndrome de Alexandre, e ansiavam pelo fim das guerras de conquistas.


31

pois esse super-homem não pode demonstrar fraqueza ou dúvidas (SCANFONE;

CARVALHO NETO; TANURE, 2007).

Mudanças incrementais e radicais são processos organizacionais cada vez mais

constantes. Comuns como fonte de estresse do executivo, as sucessivas mudanças e

reestruturações organizacionais provocam uma quebra do sentimento de pertencimento à

organização por parte dos executivos, o que, como lembra Giddens (1989), compromete a

necessidade da pessoa de vivenciar certa estabilidade para que sua personalidade não seja

deformada perniciosamente. Tal posicionamento expressa o potencial impacto de tais

mudanças no comportamento do indivíduo, seja diante do desafio que se apresenta, ou na

preparação para novas experiências.

Em consequência de um descolamento entre as responsabilidades da empresa e do

indivíduo de gerenciar a carreira, cabendo a este desenhar suas experiências e processos de

aprendizagem, vêm à tona questões tais como saber administrar a tensão entre a vida

profissional e a vida pessoal (KILIMNIK; SANT’ANNA; CASTILHO, 2004).

O restabelecimento do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal não cabe somente ao

indivíduo, é também um problema social, cuja solução é necessariamente coletiva, cabendo

também responsabilidades à empresa (DAVEL; MELO, 2005; TANURE; CARVALHO


O gerenciamento do tempo é um drama para a maioria dos executivos. Considerado

um recurso limitado ou até mesmo “desperdiçado”, a falta de tempo, especialmente o tempo

dedicado à dimensão do não-trabalho, faz com que o executivo se sinta pressionado e muitas

vezes estressado, sem achar saída possível (HILL, 1993; TANURE; CARVALHO NETO;

ANDRADE, 2007).

Além da longa jornada de trabalho, outro fator que sequestra o tempo do executivo é o

mal uso das novas tecnologias, ligadas ao desenvolvimento e à convergência das

telecomunicações e informática, com o uso de computadores portáteis, correio eletrônico,

BlackBerry5, com uma invasão dos limites da dimensão pessoal pelo trabalho, onde todos os

momentos passam a ser dedicados, direta ou indiretamente, ao trabalho (PERISTA;

MAXIMIANO; FREITAS, 2000). Em um extremo, estão os escravos das novas tecnologias e,

no outro, os usuários facilitadores. A pesquisa realizada por Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007) indica que a proporção de executivos que acessam e-mail fora do local de trabalho é de

76%, e a dos que atendem a celular e respondem e-mails também fora do seu horário normal

5 O BlackBerry é um aparelho celular da Research in Motion, que possui funções de editor de textos, acesso à Internet, e-mail; tudo concentrado em um só aparelho.


32

de trabalho é de 79. Foi identificado que o número de “escravizados” é muito superior,

demonstrando um claro desequilíbrio neste campo. No pretenso tempo de não-trabalho, o

executivo dispensa energia e atenção aos processos de trabalho através dos referidos meios de

comunicação, mantendo-se “conectado” o tempo todo nas demandas do trabalho.

Tonelli (2002) e Grisci (1999) ressaltam essa ambiguidade no uso das novas

tecnologias e das novas estruturas organizacionais, em facilitar ou aprisionar o executivo por

propiciarem maior agilidade por um lado enquanto, de outro, ampliam a percepção de

aceleração do tempo pelo sujeito.

Em apreciação à propensão do executivo de demonstrar uma disposição maior para o

trabalho árduo e até estressante, no caso do Brasil, Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007,

p. 32) identificam uma possível raiz cultural no sentimento de “colonizado”, fazendo emergir

uma “necessidade de provar que somos igualmente ou mais competentes” que executivos de

outras nacionalidades. Tal afirmativa encontra convergência em pesquisa realizada entre dez

países pela Lancaster University, nos Estados Unidos, cujos dados revelaram que o índice de

estresse gerencial mais elevado se encontrava entre os executivos do Egito (42%) e do Brasil

(41%).

Trabalhar em uma organização de sucesso é uma realização que reflete diretamente na

autoestima e na percepção do executivo. Mesmo que o trabalho resulte numa carga que afeta a

sua saúde física e mental, parece que o executivo está disposto a pagar o preço pelo

reconhecimento (BULGACOV; TOLEDO, 2004).

Como salienta Dejours (1996), o sujeito no trabalho está permanentemente negociando

a melhor forma de trabalhar. Na medida em que ele contribui para a realização do trabalho,

qualquer que seja o produto, espera reconhecimento. Mais do que isso, o indivíduo deseja que

o reconhecimento ocorra não apenas pela existência da contribuição, mas que ela seja julgada

pelos pares como boa contribuição. O risco é quando o executivo sente que o trabalho é a

única parte divertida da vida, vivenciando o fascínio do cargo, o status, o poder, a realização e

o dinheiro, sendo sua vida pessoal, afetiva e familiar uma obrigação (LAPIERRE, 1995;

TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Vários autores, referindo-se aos padrões alcançados pelo capitalismo de viés social-

democrata durante o período fordista, criticam os valores predominantes no discurso gerencial

atual. Enriquez (2006) chega a afirmar que, de certa maneira, o mundo atual se tornou sádico.

Os valores de mérito, trabalho, honra, prestígio e “a herança histórica, usada pelo capitalismo,

inclusive a honestidade, a integridade, a responsabilidade, o cuidado no trabalho, o respeito

aos outros” foram desvalorizados em prol de um único valor: o dinheiro (CASTORIADIS,


33

2007, p. 99). Consequências no nível coletivo: dissolução do vínculo social, exclusão ou

desvinculação social (CASTEL, 2002), competição exacerbada, pilhagem do planeta,

enfraquecimento dos movimentos sociais, diminuição das lutas sindicais, e, por outro lado,

importância crescente das empresas, que querem ser “as instituições divinas”. Consequências

no nível individual: os indivíduos devem se integrar, ou melhor, se identificar com as

organizações das quais fazem parte, idealizá-las, colocando os valores organizacionais – seus

próprios ideais de ego – no lugar dos seus próprios valores, transformar-se em instrumentos

submissos, dóceis mesmo e, sobretudo, acreditar que estão a caminho da autonomia.

Assim, as exigências das organizações parecem ser o “celeiro” impulsionador desses

viciados, chegando a ponto de alguns canais editoriais de popularização da administração

elegerem o perfil do executivo de sucesso como aquele que apresenta um ritmo acelerado de

trabalho e resistência para aguentar o excesso de trabalho, o chamado “atleta corporativo”.

Este seria uma outra versão do workaholic, agora desvinculado da imagem pejorativa de

viciado em função de uma outra imagem mais “saudável”: a de um atleta.

Estar inserido no seio de uma empresa como executivo é estar no mundo “civilizado’.

Mais ainda: desempenhar com sucesso essa inserção, crescer como executivo, destacar-se, ser

reconhecido como um líder da empresa é mais que motivo de orgulho, é entrega da própria

vida (SCHIRATO, 2006, p. 61).

Seja workaholic ou atleta corporativo, o fato é que a necessidade de trabalhar

energicamente, de desempenhar cada vez melhor e de tender sempre para um maior sucesso

estão na origem de um custo elevado ao executivo (FREUDENBERGER apud AUBERT,

2007). As mudanças, como observou Schirato (2006), ocorrem sempre em torno de um eixo

comum: a organização absoluta, inclusive no seu papel de produzir mudanças a todo tempo,

nos mecanismos da vida social e pessoal do executivo.

2.3 As exigências organizacionais e o trabalho do executivo

Antes de se proceder à reflexão sobre as organizações e o executivo, considera-se

pertinente a discussão do conceito de managerialismo. Com toda a força transformadora que

o modelo impôs na nova forma de vida da sociedade, o termo designa tanto práticas e

processos como os atores que ocupam funções de gestão, sendo sua natureza, antes de tudo,


34

visar ao bom funcionamento de uma organização, sendo suas exigências marcadas com o selo

da eficácia (CHANLAT, 2000).

Na medida em que as mudanças organizacionais ficaram mais evidentes, discussões

sobre as novas competências exigidas dos executivos também ganharam ênfase, e parecem ter

gerado mudanças no trabalho desempenhado por esses profissionais (ENRIQUEZ, 2006;

KILIMNIK; SANT’ANA; CASTILHO, 2004; TONELLI; ALCADIPANI, 2003).

Com uma trajetória de quase um século, os estudos consagrados sobre o trabalho dos

executivos pelo menos já disseram muito sobre o tema. Na busca da contribuição para o

entendimento do que é a vida profissional desse indivíduo do ponto de vista da tarefa e das

demandas da carreira, uma revisão traz a oportunidade de identificar o que faz o executivo, as

características de suas atividades e responsabilidades intimamente relacionadas ao uso do

tempo com consequências na vida do indivíduo.

Segundo Chanlat e Bédard (1996), se for solicitado a um executivo que descreva seu

trabalho cotidiano na empresa, provavelmente ele dirá que passa o dia a tomar decisões,

planejar, dirigir, coordenar, controlar. Tal resposta corresponde ao que se escreve sobre

administração desde Fayol (1990) na década de 1910.

Precursor no estudo das funções gerenciais, Fayol (1990), considerava como as

principais funções administrativas planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Ainda, indicava ser responsabilidade do gestor conhecer profundamente seu pessoal,

dispensar os incapazes, obter conhecimentos sobre convênios e contatos de trabalho, ser e dar

exemplo, realizar inspeções e reuniões com o propósito de otimizar os processos na

consecução dos objetivos organizacionais. Verifica-se, nessa disposição, as funções do

administrador representadas por um grupo de atividades cujo desempenho forma um processo

sequencial na concepção e simultâneo na operação, o qual se repete continuamente. Daí os

seguidores do ensinamento de Fayol (1990), segundo Escrivão Filho (1995), serem

conhecidos como processualistas.

Sem responderem à questão do que fazem os executivos no cotidiano de seu trabalho

(RAUFFLET, 2005), o que viria a ser mais profundamente investigado, diferentes

pesquisadores propuseram outras representações do executivo. Ele pode ser visto como:

• um empreendedor e promotor da inovação (SCHUMPETER, 1938);

• um “grande homem”, uma pessoa que possui o sentido e a essência da direção,

alguém que infunde seus valores pessoais e profissionais em toda organização

(SELZNICK, 1957; SLOAN, 1963);


35

• um tomador de decisões não-programadas, em um ambiente complexo e incerto

(SIMON, 1947);

• um líder eficaz, detentor de certos traços de personalidade (KATZ; KAHN, 1966).

Outro autor que se dedicou ao tema foi Barnard (1979). Publicado em 1938, seu

estudo apresentou a questão das funções dos executivos e alcançou, mais além, uma das mais

disseminadas definições do que é uma organização. Segundo esse autor, o objetivo de tais

funções é manter a organização em funcionamento por meio de um sistema de esforço

cooperativo. Para ele, incumbe ao executivo a atividade particularizada de incutir senso de

propósito moral, de tomar decisões, de promover o sistema de comunicação e trabalhar com a

organização informal, de promover a garantia de esforços individuais e um sistema de

recursos humanos para motivar as pessoas; bem como formular e definir os propósitos e os

objetivos da organização.

Carlson (1991), com base em estudo realizado junto a industriais suecos na década de

1950, publicou o influente estudo Executive Behaviour. O autor, tendo como método a

observação das agendas dos executivos, anotou suas atividades a partir de categorias simples

e mostrou que o executivo possui jornadas fragmentadas com comunicações verbais e

trabalho frequentemente interrompido. Tengblad (2000) revisitou o clássico estudo de Carlson

(1991), e apontou outros proeminentes estudiosos do tema que tiveram suas pesquisas

inspiradas naquele autor. Para Tengblad (2000, p. 30), Executive Behaviour foi a maior fonte

de inspiração para o estudo de Mintzberg, The Nature of Managerial Work, que veio a ser

publicado em 1973 e será abordado mais adiante.

Após a revisão dos estudos que tratavam das funções e atividades dos executivos em

sua época, Sayles (1964) apresentou que os gestores trabalham sozinhos somente em

circunstâncias excepcionais, delegam trabalho para subordinados e propiciam as condições

para que estes realizem suas tarefas. Estudo de Tonelli e Alcadipani (2003) indica que tais

características se encontram presentes na ocupação do profissional na atualidade. Nas

palavras de Raufflet (2005, p. 71), “o comportamento dos executivos se insere num sistema

social”, vistos como líderes, monitores e participantes no processo de trabalho. Situado numa

rede de relações de dependência mútua, tal afirmativa colima com o posicionamento de

Sayles (1964, p. 258) de ser o objetivo (do executivo) “se esforçar para construir e manter um

sistema de relações recíprocas”.

Em um relevante estudo sobre as atividades dos executivos, Stewart (1967) pesquisou

como gerentes passam efetivamente seu tempo. Empregando como método de trabalho a

análise das agendas dos gestores, a autora categorizou onde e com quem esses profissionais


36

passam seu tempo. Suas conclusões contam que os executivos passam aproximadamente

metade de seu tempo em reuniões, ao telefone, falando e escutando, ou em outras atividades

sociais, com variações no seu trabalho em função de relações interpessoais (RAUFFLET,

2005; TONELLI; ALCADIPANI, 2003). Os estudos de Mintzberg (1973) apontaram esses

mesmos resultados. É o que será examinado a seguir.

Um estudo que é referência sobre a natureza do trabalho do executivo foi realizado por

Mintzberg (1973). Utilizando como base de sua pesquisa a observação direta, o autor teve

como foco investigar o que fazem os executivos nas suas atividades cotidianas de trabalho. O

autor descreve as atividades que o administrador realiza, observando seu comportamento

manifesto, reagrupando as atividades cotidianas sob a forma de um encadeamento linear de

papéis que consagra 80% do tempo dedicado à atividade de informação.

Destaque na pesquisa das funções dos executivos, Mintzberg (1973), antes da

passagem à descrição de seus achados empíricos, analisou e classificou, em oito escolas, os

principais estudos sobre os gestores, as quais denominou:

a. a Escola do grande homem, que destaca a biografia e autobiografia de pessoas

reconhecidas como grandes gestores. Henry Ford6 e Alfred Sloan7 são exemplos;

b. a Escola clássica, que analisa o trabalho dos gestores em termos de um conjunto

de funções. Fayol é um dos grandes exemplos;

Ambas as escolas tratam o executivo exclusivamente como um tomador de decisões;

c. a Escola do empreendedor, que considera o gestor como um ator racional que

busca maximizar lucro, e descreve o gestor como um especificador de inovação;

d. a Escola da teoria da decisão, que volta sua atenção para o estudo das decisões

não programadas, geralmente realizadas pelos gestores seniores;

e. a Escola da liderança efetiva, que focaliza no papel de liderança dos gestores;

f. a Escola do poder, que avalia como o gestor utiliza o poder para conseguir o que

deseja de colegas e subordinados;

g. a Escola comportamental, que procura estudar o comportamento dos gestores; e

h. a Escola da atividade do trabalho, que procura examinar sistematicamente as

atividades dos gestores, o seu processo de trabalho.

6 Henry Ford foi fundador da Ford Motor Company e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série, de forma a produzir automóveis em menos tempo e a um menor custo.

7 Alfred P. Sloan Jr. esteve à frente da General Motors durante 23 anos e a levou a se transformar na maior empresa do mundo. Sob seu comando, criou as divisões corporativas, passou a controlar por orçamentos, sistemas de contratação, relatórios de vendas, sendo sua notoriedade como inventor da arte de administrar uma grande corporação.


37

A partir em sua análise empírica, Mintzberg (1973) apresentou suas proposições sobre

os executivos e seu trabalho, identificando que eles são compelidos a realizar uma grande

quantidade de trabalho. Os gestores seniores, em particular, levam muito trabalho para casa e

durante seu tempo livre tendem a continuar pensando nele. A caracterização apresentada por

Mintzberg (1973) para o trabalho do executivo é a fragmentação, a grande variedade nas

atividades a serem realizadas e uma falta de continuidade entre elas, sendo a brevidade e

interrupções um lugar comum. Seu destaque é que superficialidade poderia ser a definição da

ocupação dessas pessoas, dado o pouco tempo para o aprofundamento nas tarefas.

De toda forma, os executivos da amostra do estudo de Tonelli e Alcadipani (2003, p.

14) disseram que “gostam e precisam da atividade de reflexão mais do que a ação no trabalho,

reservando algum tempo para estarem sozinhos e dedicados à tarefa de planejamento e

pensamento [...]”. A questão do trabalhar sozinho como ocupação do executivo está também

identificada no estudo de Sayles (1964), como já mencionado. Entretanto, sugere a pesquisa

de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) que este tempo de reflexão parece ser exíguo.

Faz parte ainda das observações de Mintzberg (1973) acerca do trabalho do executivo

a preferência por comunicações e trocas informais com contatos escritos e verbais como suas

ferramentas de trabalho mais comuns e ocupando a maior parte de seu tempo. Também, a

adaptação às situações em face da pressão do trabalho, sem que isso o encoraje a desenvolver

planificações. Desempenha rotinas e tarefas ordinárias, particularmente movimentando e

monitorando sistemas de informação e de regulação dos subsistemas organizacionais.

Além disso, Minztberg (1986, 1994) apontou que gestores possuem e guardam

informações, que se transformam em suas principais fontes de poder. Corroborando tal

observação, os gestores da amostra do estudo de Tonelli e Alcadipani (2003) deixaram

transparecer que ainda têm poder decorrente e a partir das informações privilegiadas que

dispõem.


38

Mintzberg (1986) identificou e descreveu papéis e funções referentes ao tempo gasto

do gerente no seu dia-a-dia, conforme mostra o Quadro 3 seguinte:

Autoridade formal e status

Papéis interpessoais • Imagem do chefe • Líder • Contato

o

QUADRO 3: Papéis do Executivo Fonte: Mintzberg (1986, p. 13).

Nos papéis interpessoais, os

que são importantes para o funciona

Tonelli e Alcadipani (2003) identifi

de líder e a função de ligação, por

comando.

No papel informacional, os

mantêm um status que lhes perm

permanentemente buscando.

O terceiro papel é o de dec

decisão e os executivos, neste sentid

projetos, onde alocam recursos. Alé

papéis estão presentes na função do

tempo todo para todos os executivos

Na essência, o executivo é u

fazem surgir os relacionamentos inte

vez conduzem às saídas (decisões)

desses papéis nega que o trabalh

Papéis do Executiv

Papéis informacionais

Papéis decisoriais

• Monitor • Empreendedor • Disseminador • Manipulador de

distúrbios • Porta-voz • Alocador de

recursos • Negociador

executivos participam de deveres e cerimônias de rotina

mento da organização ainda que não envolvam decisões.

cam, de acordo com o autor, que aqui se coloca a função

meio da qual o executivo faz os contatos na cadeia de

executivos, por sua autoridade formal na organização,

item acessar e processar informações, que, aliás, estão

isor. As informações obtidas são usadas para tomada de

o, transformam-se em empreendedores e supervisores de

m disso, Minztberg (1986) reconhece que dizer que estes

s executivos não significa dizer que eles estão presentes o

.

m “sistema de entrada-saída no qual autoridade e status

rpessoais, que levam às entradas (informações) e, por sua

” (MINTZBERG, 1986, p. 58). Para o autor, a síntese

o do executivo seja ordenado, contínuo, sequencial,


39

homogêneo, além de não ser derivado de suas próprias iniciativas nem de sua vontade

transformada em decisões.

Mintzberg (1986) ironiza a imagem romântica do executivo, comparado ao maestro

que conduz harmoniosamente a organização, o que, a seu ver, dificilmente corresponde à

realidade. O autor apresentou uma discussão sobre o folclore e o fato que cercam a profissão.

Entre as importantes contribuições sobre o tema de Mintzberg, com a publicação em

1986 do Trabalho do Executivo: o folclore e o fato, sintetizado no Quadro 4, o autor ironiza a

imagem romântica do executivo, comparado ao maestro que conduz harmoniosamente a

organização, o que, segundo seu modo de ver, dificilmente corresponde à realidade que cerca

a profissão.

Trabalho do Executivo

O Folclore O Fato O executivo é um planejador sistemático e reflexivo.

Os executivos apenas respondem às pressões do trabalho; são mais orientados à ação e não gostam de atividades reflexivas.

O verdadeiro executivo não executa tarefas de rotina.

Não só eles estão frequentemente engajados em atividades de rotina, como participam regularmente de cerimônias e obrigações costumeiras.

Os principais executivos necessitam de informações agregadas, que podem ser melhor obtidas através de um sistema formal de informações gerenciais.

As comunicações orais predominam como ferramentas de informação, especialmente comentários, fofocas e especulações. São esses comentários que podem fornecer pistas para a identificação de problemas e oportunidades.

O Management é, ou pelo menos está se transformando rapidamente, em ciência, em uma profissão.

Qualquer observação do trabalho dos executivos derruba a afirmação de que praticam uma ciência. Os executivos usam “julgamento” e “intuição”.

QUADRO 4: Trabalho do Executivo Elaborado pelo autor com base na descrição de Mintzberg (1986) e análises de Tonelli e Alcadipani (2003) e Raufflet (2005).

Para Escrivão Filho (1995), as abordagens do Processo e a dos Papéis sobre o trabalho

do executivo totalizam as referências sobre o assunto. Entretanto, Déry (2007) reconhece a

existência de diferenças de autoridade, de responsabilidade e de estatuto formal, e suscita uma

dúvida quanto ao alcance da teoria dos papéis, que tem o ator principal visto de forma

reducionista como uma máquina de tratamento da informação. Salienta que há razões para

duvidar da existência de diferenças fundamentais, em seu comportamento, entre os executivos

e os outros membros da organização, e propõe que seria mais correto admitir que os papéis

descritos por Mintzberg (1986) sejam válidos para a maior parte do comportamento dos atores

na organização.

Em artigo de 1994, Mintzberg retoma o tema e argumenta que os executivos exercem

funções de controle e de comunicação e gerenciamento das ações. No entanto, a função de

comunicação representa 40% das atividades dos gestores. No papel de controle, os executivos


40

usam informações para desenvolver sistemas, desenhar estruturas e impor diretivas, uma vez

que estabelecem responsabilidades. Essas funções, diz Mintzberg (1994), são absolutamente

semelhantes com as proposições de Fayol, do início do século XX, ou seja, coordenar,

planejar organizar, dirigir e controlar. Não há diferenças entre os executivos de hoje e os de

um século atrás: apesar de computadores e novas tecnologias, os executivos ainda usam os

mesmos procedimentos nas tomadas de decisão (TONELLI; ALCADIPANI, 2003).

Kotter (1982) trouxe o entendimento sobre a ação do executivo baseando-se em três

pontos: no estabelecimento de uma agenda, na construção de redes interpessoais de contatos e

na implementação das agendas. Raufflet (2005, p. 75) identifica nessa noção de agenda

pessoal e rede interpessoal a mais importante contribuição de Kotter (1982): após o

desenvolvimento amplo de suas redes e agendas, o executivo usa a primeira para executar a

segunda. Ou seja, “para por em execução sua agenda, o executivo desenvolve e mantém uma

rede de relações pessoais, atividade que necessita de tempo, favorece a obtenção de apoios

para subir na hierarquia ou para se manter na mesma posição em caso de dificuldade”.

Para Kotter (1982) citado por Escrivão Filho (1995), e Tonelli e Alcadipani (2003), os

executivos, a partir de suas decisões diante dos dilemas, das incertezas, da diversidade e do

volume de informações potencialmente relevantes, cumprem uma função principal de

coordenar e controlar as atividades que delegaram a fim de garantir sua execução. Hill (1993)

e Escrivão Filho (1995) também ressaltam que os executivos gastam a maior parte de seu

tempo integrando e interagindo com pessoas, internas e externas à organização, estabelecendo

e promovendo relacionamentos cooperativos com e entre as pessoas de suas redes de trabalho.

O estudo de Motta (1991) apresenta resultados semelhantes às observações de

Mintzberg (1986), tendo identificado uma realidade de trabalho extremamente ambígua e

repleta de dualidades, cuja ação gerencial se faz de forma fragmentada, intermitente, de

natureza variável e reativa.

Os estudos de Gabarro (1987) e de Hill (1993), considerados por Raufflet (2005) mais

processuais em suas abordagens, examinam o aprendizado do novo papel do executivo e a

evolução no cargo. Gabarro (1987) apontou cinco fases por que passam os executivos, desde

o momento em que começaram no novo cargo: a inteiração, a imersão (poucas mudanças), a

reformulação (período de mudanças intensas), a consolidação e, por fim, a consolidação final

no posto de trabalho. A duração de cada etapa depende de cada indivíduo.

Chanlat e Bédard (1996) também salientam que os estudos mais recentes revelam que

a essência da função de um executivo consiste em estar engajado em uma multiplicidade de

intercâmbios verbais com seus superiores, subordinados, pares, concorrentes e clientes.


41

Como exposto, os estudos desses diversos autores confirmam que o trabalho do

executivo é marcado pela brevidade, pela fragmentação e pelo imediatismo, trazendo a

percepção de que esse exercício representa uma situação de “quase caos”. O controle tão

almejado se apresenta utópico e a previsibilidade e o planejamento rigoroso não se

confirmam, dada a mutabilidade, a descontinuidade e a natureza variada, em uma série

frequentemente interrompida de reações não derivadas de suas iniciativas e de sua vontade.

Assim apresentado, serão tratadas em seguida algumas das exigências atuais apontadas

na literatura que caracterizam o trabalho dos executivos.

A aceitação de riscos de alguma espécie é exigido do executivo, no seu papel. Se o

elemento risco sempre existiu, o que o diferencia do passado é a sua contínua frequência e a

pretensão de apresentar-se como normal na sociedade moderna, além de se verificar como

parte das exigências organizacionais aos executivos o saber aceitar e lidar diariamente com

este elemento (ANSOFF, 1981; SENNETT, 2000).

A complexidade do mundo organizacional moderno tem modificado dimensões

clássicas de gestão e substituído formas antes rígidas e precisas por formas ambíguas e

flexíveis” (MOTTA, 1991, p. 35). Questões como estrutura, hierarquia, especialização,

formas de decisões administrativas adquirem características de flexibilidade em decorrência

da complexidade. São alterações provocadas pela própria evolução do meio social, econômico

e político em que estão inseridas as organizações. O que se espera são executivos capazes de

gerir na complexidade do ambiente organizacional, operando em situações de instabilidade e

imprevisibilidade, valorizando o trabalho em equipe para que possam, por meio das posições

divergentes dos componentes, chegar às mais razoáveis opções, abrindo mão do best way

taylorista.

Está cada vez mais presente a máxima da Escola Contingencial de que não há um

modelo único de gestão e tudo depende de um ambiente sempre mutante, afetando a

predisposição individual (DONALDSON, 1998; LAURENCE; LORSCH, 1973).

A flexibilidade, impactada pela complexidade, devido às condições altamente

mutantes, exigindo uma alta capacidade de adaptação (SENNETT, 2001). O trabalho do

executivo moderno não se apresenta mais como possível de controle ou de conhecimento do

todo. A resposta em forma de ação vem por uma escolha ou decisão pelo controle da exceção.

Para Motta (1991), a busca de flexibilidade pela administração se deu a partir de

constatações crescentes de que as antigas formas organizacionais em que a estrutura antecedia

outras dimensões da organização não mais se coadunavam com as necessidades atuais das

empresas.


42

Na análise de Sennett (2000) sobre as consequências da flexibilidade para os

trabalhadores modernos, também detectadas por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007),

são apontadas a ansiedade e a angústia para os executivos, uma vez que os riscos permanentes

(carreira instável, metas a serem alcançadas, novidades constantes que podem mudar o rumo

das decisões) não vêm acompanhados de garantia de que serão compensados. A flexibilidade

para lidar com a instabilidade e a convivência com o fator risco aumentam a pressão sobre o

executivo e requerem novas habilidades e competências do mesmo, a fim de que essa nova

situação nas organizações modernas não implique um estado de insegurança para ele,

trazendo-lhe desequilíbrio psicológico e emocional.

O curto prazo nas medidas de desempenho encorajam os executivos a se concentrarem

no “agora”. Eles sentem que são recompensados ou punidos com base em medidas anuais de

custos, ganhos e crescimento. A longo prazo, estarão mortos ou transferidos (TANURE;

CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

O ritmo e a carga de trabalho acelerado com o processo da reengenharia como

palavra de ordem na administração durante as décadas de 1980 e 1990, visando à máxima

eficiência, como entendida por Hammer e Champy (1994), a redução do número de

trabalhadores empregados nas organizações durante o período de 1980 a 1995 foi muito

elevada (SENNETT, 2000, p. 57). Aos trabalhadores que sobrevivem ao processo de

enxugamento, o que lhes resta é mais trabalho e um aumento do ritmo no qual ele é feito,

além da queda de moral e aumento da insegurança na carreira (CARVALHO NETO, 2001).

Isto tudo reflete no executivo, que é mais cobrado, além de estarem em menor número devido

ao dowsizing, com mais responsabilidades e mais subordinados (TANURE; CARVALHO


O fato é que estratégias de gestão bem-sucedidas nas empresas em certos países não

trazem resultados esperados em outros. Dentro dessa perspectiva, no Brasil não foi diferente.

A partir do processo de abertura econômica iniciado na década de 1990, novos modelos de

gestão importados do chamado Primeiro Mundo foram experimentados, com sérias

incompatibilidades. A identidade nacional, bastante singular pela influência dos diversos

povos no processo de colonização, requer que sejam consideradas as significativas diferenças

entre as regiões brasileiras, conforme Tanure; Evans; Pucik (2006). Esses autores apontam

que a necessidade de melhorar a performance resultou em uma mudança ou re-significação

dos valores que sustentam ou sustentaram os modelos organizacionais. E o debate sobre os

processos de mudanças corporativas é comparado com a transformação da lagarta em

borboleta: penoso, repleto de medo e de dor.


43

Condenado a vencer, a expectativa de carreira do executivo, em princípio, é de

crescimento na hierarquia, ocupando cargos vistos pela maioria como uma conquista, dando-

lhe a imagem de um vencedor junto à organização, a seus pares e ao público de

relacionamento (FREITAS, 1998). Em regra, não se espera retrocesso ou mesmo estagnação

na carreira. O problema é que há muito mais candidatos do que vagas, gerando mais tensão.

Pagès et al. (2006, p. 133) percebeu essa expectativa de crescimento que se espera do

executivo, as diferentes formas como esse profissional sente-se pressionado a crescer e como

ele mesmo incorpora este “fato”: “(o executivo) tem o sentimento de estar preso, sugado, de

não poder fazer outra coisa senão subir, de não poder mais parar. Ele realmente é levado a

isto”.

A literatura desvela ainda um descompasso entre a estrutura formal e a que de fato

regula as relações cotidianas. Por vezes, o ritmo das mudanças é tão frenético e até mesmo tão

pouco entendido por muitos dentro da empresa, que se desenha um quadro esquizofrênico ao

se demandar comprometimento com os objetivos empresariais quando se demite, se enxuga,

se muda constantemente (ALBRECHT, 1990; DAVEL, VERGARA, 2001; SENNETT, 2000)

O resultado da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) realça o impacto

das exigências organizacionais e do papel desempenhado pelo executivo sobre o tempo e a

energia priorizados à carreira profissional, apontando para uma insatisfação com o nível em

que as cobranças se dão, assim como com a carga horária que dedicam no cumprimento do

papel profissional, e expressam um sentimento de impotência em poder reverter o quadro.

Refém das exigências organizacionais e do tempo que dedica ao trabalho, o executivo

não raramente sente prazer em estar permanentemente ocupado e até mesmo seduzido pela

fantasia da “insubstitutibilidade”, não se colocando limite, ou mesmo prioridades, nos usos

dos tempos e dos compromissos que possam harmonizar seu investimento na vida pessoal e

na vida profissional (EVANS, 1996; TREMBLAY, 2002).

Não obstante uma tradução em estímulo para vencer desafios decorrente do nível de

cobrança, ampliando sentimentos de orgulho na consecução dos resultados esperados e pelo

reconhecimento no ambiente de trabalho e fora dele, o problema é o desequilíbrio, é o

excesso, as metas que parecem e às vezes são mesmo irrealizáveis (TANURE; CARVALHO


Mas são evidentes os programas, as mudanças, a neurose profissional, a neurose de

excelência, como aponta Aubert (2007). Nuclear neste fenômeno (neurose de excelência) é a

necessidade de trabalhar energicamente e envidar, cada vez mais, esforços para um

desempenho em direção a um maior sucesso. Correr cada vez mais depressa em um contexto


44

onde tudo muda tão rapidamente, que não resta nada estável a que se agarrar e retomar o

fôlego. Tem-se, pois, um indivíduo enredado em uma espiral infernal.

2.4 Jovens executivos no cenário das organizações

A iniciação do jovem é uma angustiante situação, pois existem anseios naturalmente

novos e até mesmo “revolucionários” em um mundo envelhecido do qual é herdeiro e sobre o

qual traçará sua história, transformando seu presente em legado aos outros que virão

(ARENDT, 2000).

A sucessão representa o poder de continuidade do nome da família, a história de vida e

a estruturação patrimonial ao longo das gerações que se sucedem. A história descreve que a

família direciona a herança dos negócios, especificamente, ao sucessor masculino, visto que

cabe a ele a continuidade do nome da família, através da geração de filhos. Entretanto, a

mulher passou a ter uma posição ampliada e mais ativa nos negócios e na sociedade,

especialmente a partir de seu ingresso no mercado de trabalho (LODI, 1998).

Não será aprofundada neste trabalho a abordagem da biografia típica de formação do

jovem executivo, do projeto infantil à entrada no mundo adulto, até a escolha de uma

profissão. Contudo, a reflexão apontada por Arendt (2000) fortalece o entendimento do

quanto é fundamental a educação do jovem executivo e o rito de passagem para o mundo

adulto, quer na família, quer no mundo do trabalho, através de suas organizações, para sua

trajetória profissional e pessoal (ENRIQUEZ, 1990; SCHIRATO, 2006).

O percurso do jovem executivo na carreira dentro das organizações está, naturalmente,

inserido nas características contemporâneas, em que tudo é descartável, em que as pessoas

mantêm relações transitórias e superficiais (SENNETT, 2000). São “situações radicalmente

provisórias, ao mesmo tempo em que o peso do sucesso, da ambição do ter, da conquista de

mais e mais torturam a alma das pessoas [...]” (SCHIRATO, 2006, p. 42).

A exigência social sofrida pelo jovem em relação ao seu pretendido sucesso, ascensão

na carreira, torna-o muitas vezes inseguro, em uma idade onde a necessidade de aprovação

social é grande. Investindo em si mesmo, em resposta aos desafios que a vida lhe faz, procura

afirmar-se e impor-se num mundo onde a aparência de poderoso é tão ou mais importante do

que ter, de fato (SCHIRATO, 2006).


45

E a partir do momento em que a carreira se torna o investimento principal, o valor

pessoal é reduzido à competência profissional que lhe serve de referência única. O indivíduo é

tomado por uma tentativa perpétua de superar-se. “Para satisfazer a esta ambição, ele aceita a

escravidão” (PAGÈS, 2006, p. 141). É a luta pelo reconhecimento social que passa ao centro

da vida (ENRIQUEZ, 1990).

O reconhecimento não é uma reivindicação secundária somente dos executivos jovens.

É decisiva na dinâmica da mobilização subjetiva da inteligência e da personalidade no

trabalho do executivo (TOLEDO, 2006).

É nesse contexto do mundo do trabalho que Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007,

p. 109) perguntaram: “A idade tem influência no nível de (in)satisfação e de percepção do

sucesso pelo executivo?”. Estudo de Evans e Bartolomè (1980) apontou que é a partir de 42

anos que os executivos deixam de se dedicar exclusivamente às suas carreiras e passam a se

preocupar também com a família.

Pimenta e Thiry-Cherques (2006), em estudo sobre jovens executivos em relação à

percepção de valores éticos nas organizações brasileiras, identificam-no como um profissional

que, ao cumprir seu rito de passagem no caminho para os postos mais altos nas organizações,

internaliza valores mais vinculados à satisfação individual de curto prazo, do que

anteriormente.

Guerreiro Ramos (1981), advertindo sobre a busca do dinheiro como um

desdobramento inevitável de uma sociedade excessivamente centrada no mercado (trabalho-

produção-consumo), permite entender que o jovem não busca ingenuamente a ascensão na

carreira dentro das organizações. Ainda que no primeiro momento seu esforço esteja atrelado

ao prazer da conquista, rapidamente ele descobre outros prazeres que a magia do lugar

alcançado permite. Pelo dinheiro, estaria o caminho mais curto para sentir-se poderoso

(MOSCOVICI, 1990).

Freitas (1998) salienta que a categoria dos executivos é a que mais parece identificar-

se com o discurso cultural e as armadilhas da perfeição possível. Para servir de modelo, ele

deve ser forte, ter certeza de suas prioridades e pelo menos parecer ser bem-sucedido.

Pimenta e Thiry-Cherques (2006, p. 1) identificaram “uma perda de conteúdo e uma

desorientação no processo, em que a absorção dos valores morais se transformou em mero

ritual, em um formalismo, no qual o padrão ético dos executivos mais jovens diverge do

padrão médio vigente”. Não se trata de uma simples separação de pontos de vista entre

gerações, mas de uma dispersão de interesses e referências.


46

Para esses autores, a expressão “não estou nem aí” sintetiza uma certa perda da

referência moral que caracteriza a situação dos jovens executivos nas organizações brasileiras.

Perceberam, ainda, que “os jovens aparentam estar em outro lugar, pertencem a uma esfera

moral diferente, com outros valores, outras hierarquias, outros compromissos” (PIMENTA;

THIRY-CHERQUES, 2006, p. 2). Os jovens executivos estão preferindo - ou sendo

compelidos a optarem - o caminho da indiferença e do desinteresse pelos valores culturais

dominantes nas organizações brasileiras. E isso representa um processo falho de socialização,

de aquisição de formas específicas de comportamento social indispensável à coesão e à

estabilidade na vida profissional.

Para Toledo (2006), mais do que os aspectos técnicos relacionados ao trabalho, os

jovens executivos interiorizam as formas de comportamento desejadas pela empresa.

Desenvolve-se um processo de mudança em que a interiorização dos valores da empresa

supera a esfera do campo do trabalho, atingindo outras dimensões da vida do indivíduo.

Esse ponto também é visto por Pimenta e Thiry-Cherques (2006), compreendendo

exigências incongruentes de qualificação, quase inatingíveis, a que o jovem executivo vem

sendo submetido. Seria o reforço ao desinteresse pelo padrão moral vigente, que real ou

aparentemente, dá sustentação à dinâmica das organizações contemporâneas.

Executivos jovens e seniores estão em fases opostas da vida: o primeiro tende a olhar

o futuro como um mar de possibilidades; para o segundo, o passado representa tudo o que

percorreu para a construção da sua vida e o futuro é cada vez mais o presente, de acordo com

Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007). Segundo pesquisa realizada pelos autores,

verificou-se que o executivo mais jovem – apesar de empunhar mais claramente a bandeira da

qualidade de vida – está mais disposto a sacrificar sua vida pessoal pelo progresso na carreira,

confirmando os argumentos de Pagès (2006) quanto à maior centralidade da carreira na vida

do trabalhador mais jovem.

Entretanto, é interessante para a organização que ela contenha, em seus quadros e sob

seu controle, essa antítese. Esses jovens, em geral pouco adaptáveis, mas que fazem brilhantes

carreiras, realizam grandes trabalhos, e com ótimos salários partem para carreira solo em

pouco tempo. Mas a organização explora seu conteúdo e seu potencial como elementos que a

oxigenam, essenciais para a saúde da empresa (SCHIRATO, 2006).

Com um número exagerado de exigências em termos de composição de currículos,

como de formação básica, domínio de dois ou três idiomas fluentes, de conhecimento pleno

de informática, experiência internacional, pós-graduação, maturidade psicológica,

proatividade, vida emocional e afetiva “bem resolvidas”, espírito empreendedor, liderança,


47

assertividade e outros requisitos, vê-se a composição de uma obra surreal nas políticas de

recursos humanos adotadas pelas organizações (SCHIRATO, 2006), às quais os jovens

executivos buscam responder, perdidos nesse turbilhão de estímulos, exigindo de si sempre e

mais de sua capacidade e dedicação (AKTOUF, 1995).

Para essa questão, o mercado tem oferecido possíveis itinerários pedagógicos e

organizacionais para a formação acadêmica e profissional do jovem executivo. Proliferam as

escolas de negócios na tentativa de atender às necessidades do mundo do trabalho. Dirigidas

predominantemente ao jovem, que ainda não apresenta versatilidade de operações ou a visão

sistêmica dos negócios, esse caminho é também trilhado pelo executivo sênior. Apesar de

maduro profissionalmente, ele também é impelido a buscar aperfeiçoar-se em cursos, de

modo que tragam novidades teóricas e/ou práticas para o seu enriquecimento pessoal e

profissional (SCHIRATO, 2006).

No estudo de Hill (1993), o jovem executivo é quem mais procura cursos de pós-

graduação, como MBAs, sentindo-se, assim, melhor preparado para chegar ao topo da

empresa. Essa atitude reflete uma diferença quando observada comparativamente ao

comportamento do executivo sênior na busca de progressão acadêmica. O curioso é que quase

dois terços dos formados que foram aqui pesquisados relataram ter usado suas habilidades de

MBA apenas marginalmente em suas primeiras responsabilidades na função gestora,

conforme estudo de Porter e McKibbin (1993) sobre o ensino de negócios realizado junto a

mais de 400 escolas participantes da American Assembly of Collegiate Schools of Business

(AACSB), nos Estados Unidos.

Na concepção do jovem executivo, e considerando os valores que ele tem, o preço a

pagar para chegar ao topo é cada vez mais alto e ele tem cada vez mais pressa de chegar lá. E,

de fato, está chegando mais rápido ao topo da carreira. A geração mais jovem é regida por

uma diferente ética em relação ao trabalho, a ética do prazer, enquanto as gerações mais

velhas têm a ética do dever como base de suas ações (OSTROFF; ATWATER, 2003;

TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Estudos apontam uma manifestação especial de otimismo pelo jovem executivo,

constituído na convicção de que o mundo e a vida fazem sentido, em parte devido à natureza

otimista da própria da idade (MORIN, 2001; PIMENTA; THIRY-CHERQUES, 2006). O

sentimento que parece predominar entre os jovens executivos é que, uma vez que o mundo

deve fazer algum sentido, as questões éticas e morais se resolverão mediante o cumprir das

regras vigentes no meio organizacional (PIMENTA; THIRY-CHERQUES, 2006).


48

Para Schirato (2006), o trabalho realizado diariamente, seja qual for, significará

esforço, cansaço, mas deverá, também, trazer prazer, a fim de não se tornar insuportável. Para

que isso ocorra, a escolha do trabalho deve ser a escolha do sujeito, a vocação, dando à

ocupação a expressão de um chamado interno. Os altos executivos têm muito prazer no que

fazem. Seu sofrimento é com a falta de tempo, com a carga de trabalho e a pressão, não com a

escolha da carreira (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Atualmente, os contratos psicológicos de trabalho mudaram: a empresa não se propõe

mais a cuidar da vida do indivíduo, apesar de ainda existir, em muitos casos, essa expectativa

(SARSUR; PEDROSA; SANT’ANNA, 2003). A reação do jovem executivo é cada vez mais

a de se orientar pela construção do sucesso da sua carreira, e não do sucesso da empresa,

caminhos estes, então, que não estão necessariamente correlacionados (DUTRA, 2001).

Entretanto, não discordando desse posicionamento, Schirato (2006) observou que o

discurso típico desses jovens é a declamação constante sobre a importância da empresa em

que trabalham. Simbolicamente, a autora identifica que esse traço surge, fortemente, no

orgulho que o jovem executivo passa a ter de “sua” empresa como a maior, a melhor do

segmento, a que está entre as melhores para se trabalhar, a que exporta tecnologia.

Ao fazer parte da organização, o importante é a satisfação pessoal e o próprio projeto

de vida, dentro e fora da organização. Entretanto, com uma hierarquia organizacional enxuta,

há poucas vagas. E elas já estariam, então, destinadas àqueles que têm um projeto de vida de

serem os melhores dentre os melhores (SCHIRATO, 2006). Diante da diminuição da

perspectiva de crescimento na carreira, Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) trazem a fala

de um CEO que disse sentir que os executivos mais jovens estão sob o estresse do funil de

possibilidades de ascensão no atual mercado, cada vez mais apertado. Para esse CEO,

presidente de uma grande empresa, a pessoa que entrou na companhia na década de 1990

tinha uma possibilidade em 14 mil de chegar à presidência, e, em 2007, essa relação era de

uma em 180 mil. Esse funil, cada vez mais estreito, é um fator que mina o sentimento de

pertencimento do executivo à empresa (SOLOMAN, 1994).

Apesar desses profissionais se queixarem muito da alta carga de trabalho, com o

número excessivo de horas dedicado à organização e de perceberem mais do que os seniores

os prejuízos causados à sua vida pessoal (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE,

2007), os jovens executivos se encontram em um ciclo ideológico de obediência e submissão

que impede a expressão de seus desejos e vontades individuais (BULGACOV; TOLEDO,

2004).


49

As empresas, por um lado, propõem um mundo de sonhos aos jovens executivos,

permeado pela possibilidade da ascensão meteórica na carreira, por outro, indicam o altíssimo

retorno esperado. Pesquisa de Toledo (2006) indica que o jovem executivo tem que estar

disposto a interiorizar os valores, a aderir aos objetivos da organização e enfrentar as adversas

situações em um ambiente organizacional onde, para alcançar o sucesso, tanto ônus quanto

bônus estão no superlativo.

Eis um ponto crítico, posto que não é possível falar em prazer no trabalho quando ele é

realizado a partir de uma agenda estranha ao sujeito (SCHIRATO, 2006). Ao tentar cumprir a

agenda organizacional, como visto, excessivamente intensa, estaria identificada uma

submissão e um desencontro entre os próprios desejos e o atendimento aos apelos vindos de

fora. Embora o adiamento do próprio desejo seja categoria importante na vida humana, a

repressão constante do desejo, especialmente no mundo do trabalho, deságua em um elenco

de doenças físicas advindas de questões emocionais mal resolvidas (DEJOURS, 1996).

No entanto, como sugere a análise de Toledo (2006), os jovens executivos que não se

adaptam ou buscam equilibrar melhor a vida pessoal e profissional geralmente são excluídos.

É um mundo onde os “fracos” não têm vez (CARVALHO NETO et al., 2009). E soma-se a

esse dano os causados à própria saúde e integridade pessoal daqueles com quem convive

alguém com o nível baixo de satisfação pessoal. Citado por Schirato (2006), o alerta do Dr.

Pérsio Osório Nogueira, pesquisador que se dedica a investigar a questão psicológica na

empresa e os jovens executivos, a propósito de suas angústias e insatisfações, tem em seu

elenco manifestações psicossomáticas diversas, como alteração na pressão arterial, incidência

de moléstias infecciosas, variações nos índices de acidentes em geral, rotatividade no

trabalho. Observa também o uso de drogas, inclusive de ansiolíticos.

Mas, na gestão da “excelência”, prevalece a figura do líder organizacional como um

rei, um deus onipotente e capaz de levar a organização ao sucesso, como enfatiza Aktouf

(1995). E os jovens executivos são mais vulneráveis ao fascínio que oferece esse status,

seduzidos pelas novas posições que geram a sensação de onipotência, de ser um super-

homem, como observaram Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007). A concentração de

energia na carreira torna-o desinteressado por qualquer outra situação ou sentimento de sua

vida (MORIN, 1995; PAUCHANT, 1995), “reduzindo-a à aspiração, obtenção e aumento do

poder, de tal forma que ele é o poder e não o seu representante” (SCHIRATO, 2006, p. 52).

Chegar ao topo rapidamente, nas eferas mais altas do comando organizacional, ser

valorizado pelas organizações, ter o reconhecimento da família, dos amigos, do grupo social e


50

profissional por ter alcançado o sucesso ainda jovem traz muita satisfação e potencializa o

orgulho pela ascensão na carreira (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Evans e Bartolomé (1980) chamam a atenção para as adequações entre personalidade e

trabalho, apontando questões que influenciam essa satisfação e orgulho do executivo. A

coerência em gostar do que faz e ter orgulho do que faz é uma destas. Observaram os autores

que aqueles executivos que apresentam uma incerteza sobre suas competências em face das

exigências requeridas para fazer bem o seu trabalho desenvolvem uma sensação de

insegurança capaz de diminuir sua satisfação. Os autores exploram, ainda, a desarmonia

vivida pelo executivo quando este é orgulhoso do que faz, mas não gosta do que faz; ou

quando gosta e é competente para o que faz, mas não se sente orgulhoso do que faz. As

consequências geralmente são o sofrimento e o aumento da tensão, percebida pelas pessoas

com quem convive no trabalho e até mesmo fora dele8.

Identificada na pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), por um lado, a

condição física aparece como um aspecto positivo da idade jovem, ajudando a sustentar o

pesado ritmo de trabalho. Por outro lado, a diferença de expectativas em relação ao tempo

livre para outros prazeres e o seu grau de maturidade para lidar com os jogos políticos

aparecem trazendo reflexos negativos no nível de satisfação do jovem executivo. Muitas

vezes, os antagonismos entre jovens e seniores ocorrem e não raramente geram conflitos que

podem ser até negativos para a organização. De toda forma, torna-se interessante a “mistura”

entre jovens e seniores no topo da carreira executiva, a fim de possibilitar uma reação positiva

e iluminar a ação conjunta (CARVALHO NETO et al., 2009a; SOLOMAN, 1994).

Para Ostroff e Atwater (2003), o jovem executivo pertence a uma geração que possui

valores diferentes com relação aos da geração dos executivos maduros. Considerando mais o

prazer como sentimento incluído na escolha profissional, ele é levado a optar pela profissão

com que mais se identifica e a desenvolver uma atitude mais focada na sua carreira do que na

empresa, muitas vezes priorizando seus próprios interesses, sua empregabilidade e pesando

bem mais o custo e o benefício.

8 A percepção subjetiva da forma como o executivo sente que seu trabalho está invadindo sua vida fora do trabalho é chamada spillover. Evans e Bartolomé (1980, p. 16) distinguem quatro tipos de spillover: 1) emocional – é um tipo que influencia a energia do executivo para investir na vida privada: após um dia ruim de trabalho, o executivo retorna à casa depressivo; após um bom dia, retorna excitado e feliz; 2) físico – exausto, após um dia de trabalho estimulante, o executivo não dispõe de tempo e energia para uma vida privada ativa; 3) atitudinal, comportamental – com executivos vivenciando jogos de relacionamentos que dificultam expressar sentimentos e afeto e, de forma semelhante, essa prática se torna presente na relação familiar; e 4) existencial – tida como insidiosa por suas consequências na saúde psicológica individual do executivo, tem como expressão maior o impacto que o fracasso na carreira e a insatisfação no trabalho provocam na vida desse profissional.


51

No que se refere ao fato do jovem executivo ser regido de forma mais preponderante

pela ética do prazer, Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) contribuem na compreensão do

significado dessa de tal ética para essa geração dos filhos da reengenharia e o contexto em que

ela foi criada; saíram da adolescência tardiamente, o que possibilitou a esses jovens

começarem a trabalhar e ganhar seu dinheiro ainda sem obrigações de sustento familiar. A

referência aqui é a uma classe econômica privilegiada, pois, em sua grande maioria, as

pessoas que ocupam tal posição nas empresas são representantes dessa classe.

A geração anterior, hoje sênior, teve o trabalho ocupando muito mais cedo um lugar

central nas suas vidas, relacionado com o papel de provedor da família, em uma época que o

trabalho duro, árduo, é que dava o significado e o lugar do indivíduo na sociedade,

especialmente para os homens. Como único e principal provedor da família, o indivíduo não

cogitava desistir de um trabalho, mesmo que este não lhe proporcionasse muito prazer. Afinal,

a ética subjacente era a ética do dever. A pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007) evidenciou esse ponto, tendo apontado que 41% dos cônjuges desses executivos, a

maioria mulheres, não trabalha, o que reforça a responsabilidade de ainda serem os homens

executivos de topo os provedores da família.

Tanto executivos jovens quanto seniores, mesmo com ações e intensidades diferentes,

se preocupam com a empregabilidade. O executivo sênior faz parte de uma geração que, em

sua maioria, trilhou o caminho profissional em uma única empresa. O mais jovem tenta focar

a construção de sua carreira, independentemente da empresa na qual está no momento, e esse

planejamento inclui a passagem por várias organizações (EVANS; BARTOLOMÉ, 1980).

Isso pode se refletir na prioridade que dá aos interesses pessoais de crescimento profissional,

mesmo que em detrimento dos interesses da organização, impactando na lealdade à empresa

(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Outra questão é a da mobilidade do executivo, isto é, a atração pelo mercado dos

profissionais já atuantes, o que no passado era raro. Atualmente, nas grandes organizações,

35% dos que estão nos mais altos cargos de direção têm até cinco anos de empresa

(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007). Estudo realizado por Tanure, Evans e

Pucik (2006) revela que os jovens trainees têm a expectativa de ficar de dois a três anos na

mesma empresa, enquanto a direção das organizações espera que a permanência deles seja de

15 anos. No mínimo, esse desencontro revela que a empresa trabalha com uma lógica

diferente daquela dos jovens considerados “talentos”.

Se para os executivos mais maduros o tempo para reescrever sua vida parece pequeno,

para os mais jovens ele parece ser eterno. No entanto, a sedução do poder, as demandas


52

entorpecedoras, a alta remuneração e outras compensações contribuem para o jovem não

pensar e agir de outra maneira. (TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Verifica-se a existência de um sentimento de pressa exacerbado, inerente ao jovem executivo,

diferentemente do que se vê no de mais idade (CARDOSO, 2007). Estes tempos de culto à

rapidez em chegar ao topo induzem o indivíduo a inquietar-se, de tal modo que, aliada à

incerteza de um dia realmente atingir esse objetivo, gera nesse profissional uma propensão

maior a mudar de empresa, visando a um caminho mais curto para o sucesso (TANURE;

EVANS; PUCIK, 2006).

O passar dos anos gera maior experiência de vida, que pode aumentar o equilíbrio e

trazer uma atitude mais condescendente e mesmo mais positiva em relação às dificuldades no

ambiente de trabalho (DEMO, 2005). Porém, a pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007), ao mesmo tempo em que corrobora isto, identificou que, com o passar do tempo,

existe também o medo do executivo sênior de perder o status e a posição na empresa e não

encontrar a mesma posição para se recolocar. Tal sensação prepondera entre os executivos

casados e com filhos, o que se relaciona à responsabilidade com o futuro da família. Da

mesma forma, ser pai ou mãe pode aumentar a importância ou pressão sobre os mais jovens

para assumir de forma mais efetiva o papel familiar (MARTINS; EDDLESTON; VEIGA,

2002), o que tende a gerar tensão, pela falta de tempo para conciliar a vida profissional à

pessoal justamente quando os filhos pequenos e o cônjuge demandam mais atenção.

Geralmente, quando uma pessoa adia durante décadas a busca pelo equilíbrio, ao

tentar atingi-lo, a vida já tomou um rumo que torna o sucesso da empreitada muito

improvável. Embora os executivos seniores enxerguem a carreira de forma diferente, a busca

pelo equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal é um desejo tanto do mais jovem quanto

do mais experiente (MARTINS; EDDLESTON; VEIGA, 2002; TANURE; CARVALHO


Afinal, se se acredita que a vida não pode ser resumida em trabalho, por mais

importante que este seja, e que mais cedo ou mais tarde virão consequências negativas diante

de um possível desequilíbrio, em vez de adotar a máxima “nunca é tarde para aprender”,

deveria se aplicar a de “antes prevenir do que remediar” (DE MASI, 2000).

Melhor seria se, mesmo no auge da carreira, o jovem executivo se obrigasse a

conquistar um maior espaço para a vida pessoal, advertem Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007).

O jovem executivo herdeiro, a quem parece vital dar a continuidade ao legado que

recebe, precisa ter consciência que o sobrenome não é quesito suficiente para garantir que


53

exercerá com qualidade suas atribuições para o jogo exigido para a liderança empresarial

(LODI, 1998). Para esse autor, é fundamental investir na formação e preparação para exercer

os papéis possíveis de acionista, conselheiro e/ou gestor. Além de dar continuidade ao

trabalho do fundador, o herdeiro deverá assimilar novas competências para adaptar-se às

mudanças de sua era. Para Lodi (1998), o herdeiro deve começar de baixo, planejando sua

ascendência circulando por diversas áreas da empresa, para que possa compreender o negócio

como um todo.


54

3 METODOLOGIA

A metodologia pode ser entendida como o caminho seguido pelo pesquisador para

compreender seu objeto de estudo (DENZIN, 1977). Sob a perspectiva de Yin (1989), é uma

estratégia adequada para a condução de um trabalho científico. Sua função é orientar a coleta

de dados e os experimentos para assegurar uma articulação apropriada, com base teórica que

irá sustentar todo o processo de investigação. Dessa forma, segundo Demo (1995), ela não

pode ser vista como um elemento secundário pelo pesquisador. Ao contrário, ela é primordial

para a formação da personalidade científica, para o aprimoramento do espírito crítico e para a

delimitação do processo de pesquisa.

A qualidade de todo esse processo implica que o investigador exponha, em detalhes, a

metodologia e o delineamento dela, de forma que um avaliador ou um leitor deste estudo

possa apreciar e julgar se ela é adequada e faz sentido (GODOY, 2005). É o que se pretende

fazer em seguida ao Quadro 5 abaixo, onde é apresentada uma síntese da caracterização da

pesquisa.

Caracterização da pesquisa

Abordagem Tipo Método Técnica de Coleta de Dados

Técnica de Análise de

Dados

Qualitativa Descritiva Estudo de Caso Único

Entrevista semi-estruturada

Análise de Conteúdo

QUADRO 5: Síntese da caracterização da pesquisa Fonte: Elaborado por este pesquisador.

3.1 Estratégia e Método de Pesquisa - Caracterização da pesquisa

A fim de identificar, descrever e analisar a percepção de jovens executivos mineiros,

herdeiros, sobre o sucesso e a satisfação com o equilíbrio no investimento de energia e tempo

na vida profissional e na vida pessoal, adotou-se a abordagem qualitativa, operacionalizada a

partir de um estudo de caso único.


55

Na abordagem qualitativa, vista como uma perspectiva estratégica para se

compreender o contexto social como um mundo de significados passível de indagação, e a

linguagem como o espaço de constituição desse contexto (EISENHARDT, 1989; YIN, 2001;

2005), parte-se de questionamentos mais amplos que vão se definindo ao longo do estudo.

Tendo em vista seus objetivos, esta pesquisa é classificada como descritiva, cujo

objetivo primordial é a descrição das características de determinadas populações ou

fenômenos, numa inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de

um contexto da vida real. Destacam-se também na pesquisa descritiva aquelas que visam

descrever características de grupos (idade, caso deste estudo), como também o levantamento

de opiniões, atitudes e crenças de uma população (DEMO, 2000; GIL, 2002).

O estudo de caso se caracteriza como um tipo de pesquisa cujo propósito fundamental

visa ao exame detalhado de um ambiente, de uma situação em particular (BRUYNE, 1982;

FACHIN, 2001; GODOY, 1995b; YIN, 1989). É um meio de organizar dados, preservando,

do objeto estudado, o seu caráter unitário (GOODE; HATT, 1979; GREENWOOD, 1973).

Sua utilização é recomendada quando o controle que o investigador tem sobre os eventos é

muito reduzido; ou quando o foco temporal está em fenômeno contemporâneo em contexto da

vida real (YIN, 1989). Também, devem estar presentes na pesquisa quatro características-

chave do estudo qualitativo: o interesse do pesquisador em compreender quais os significados

que os participantes atribuem ao fenômeno estudado; o pesquisador como o principal

instrumento de coleta e análise de dados; o processo de condução da pesquisa essencialmente

indutivo; e o resultado da pesquisa ser expresso por meio de um relato descritivo (MERRIAM

apud GODOY, 2005). No caso da pesquisa em que se baseou este estudo, todas essas

características do estudo de caso se aplicam. Notadamente, o estudo partiu da pesquisa

realizada por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), procurando explorar os dados, as

informações e considerações trazidas por esses autores.

3.2 Unidades Empíricas de Análise – Sujeitos de Pesquisa

Como na escolha das unidades de análise, a escolha do método de estudo de caso

único é feita a partir das perguntas de pesquisa. Para o estudo de caso único, sua utilização

decorre quando representa um caso raro, decisivo para testar uma teoria, de caso

representativo ou típico, revelador, no qual o pesquisador observa um caso previamente


56

inacessível, ou ainda, quando é um caso longitudinal estudado ao longo do tempo (YIN,

2005).

O método de estudo de caso único foi o escolhido para a presente pesquisa por ser

objeto singular de estudo sobre o qual se pretende aprofundar, e por apresentar oportunidades

de ensinamento e aprendizagem pelas informações sobre as experiências dos jovens

executivos herdeiros, de certa forma homogêneo, constituindo-se em caso unido enquanto

grupo, de modo que os resultados de pesquisa permitam auxiliar a outras organizações com

experiências semelhantes (YIN, 2005).

3.3 Descrição dos Sujeitos de Pesquisa

A organização escolhida para este estudo foi o Programa FIEMG Jovem, organizado

pela Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais – FIEMG, para desenvolvimento de

novas lideranças. Seus membros são profissionais na faixa etária de 18 a 40 anos, ocupantes

de cargos diretivos de empresas associadas ou filiadas aos sindicatos das indústrias ligados à

FIEMG.

O regimento interno do Programa FIEMG Jovem estabelece o número máximo de 80

membros, sendo que, no momento da elaboração da pesquisa, seu quadro contava com 73

participantes ativos de 53 empresas.

Como mostra a TAB. 1 em seguida, no universo selecionado para a amostra, verifica-

se a predominância masculina, situação observada em outros estudos com foco no quadro de

gestores das organizações. O gênero feminino se apresenta presente em apenas 20,5%.

TABELA 1: Distribuição etária do FIEMG Jovem

Faixa Etária Frequência Total % Frequência

Masculina % Frequência Feminina %

18 a 24 13 18 13 18 0 25 a 29 25 34 17 23 8 11 30 a 34 19 26 15 20 4 5 35 a 39 14 19 11 15 3 4 + de 40 2 3 2 3 0 Total 73 58 79,5 15 20,5

Fonte: FIEMG - Relação de Membros Ativos do Conselho FIEMG Jovem –2007


57

Considerado adequado o universo para pesquisa, a escolha intencional do objeto

empírico se deu por razões que convergem para o entendimento do fenômeno em estudo.

Dentre elas, destaca-se o fato de a entidade FIEMG congregar profissionais em papel de

destaque no cenário estadual de liderança empresarial. Isto exerce algum fascínio sobre seus

participantes e concede-lhes a possibilidade de gozar da imagem e da reputação dessa

entidade.

Além disso, o disponível acesso aos membros do grupo foi relevante para a condução

e conclusão da pesquisa, minimizando a criticidade que esse fator representa na obtenção de

dados representativos para a estratégia e o método de pesquisa adotado (YIN, 2001, 2005).

Na amostra de entrevistados, constituída por 15 jovens executivos, foram selecionados

12 homens (80,0%) e 3 mulheres (20,0%), com idades entre 24 e 38 anos na ocasião da

pesquisa, realizada entre fevereiro e agosto de 2009. A faixa etária de 30 a 34 anos concentrou

o maior número de entrevistados. A TAB. 2, a seguir, apresenta esses dados.

TABELA 2: Distribuição etária dos entrevistados

Faixa Etária Frequência Total

Frequência Masculina % Frequência

Feminina %

18 a 24 1 1 0 25 a 29 4 3 1 30 a 34 7 6 1 35 a 40 3 2 1 Total 15 12 80,0 3 20,0

Fonte: Dados da Pesquisa

Com a prosperidade dos negócios, ora sucedendo a atividade inicial, ora estimulando

negócio complementar ou novo, como o caso dos dois entrevistados mais jovens, o filho do

dono atua na empresa como executivo no papel de comando geral do empreendimento ou de

uma área específica.

Essencialmente, as empresas onde os jovens executivos dedicam seu tempo para a

carreira como profissional foram fundadas há 25 anos ou mais pela geração dos pais ou dos

avós dos entrevistados.


58

O Quadro 6 a seguir apresenta informações sobre a caracterização das empresas dos

entrevistados.

Setores Número de Empresas

conforme o número de empregados

Tempo de exis tência das empresas

até 49 6 até 5 anos 1

de 50 a 99 2 de 6 a 10 anos 1

de 100 a 499 5 de 20 a 24 2

Indústria Alimentos Indústria Borracha Indústria de Calçados Indústria Extrativa Indústria Mecânica (3) Indústria Química Indústria Têxtil (4) Serviços Comunicação Serviços de Locação de Equips. / Serviços - Jurídico Serviços Soluções TI acima de 500 2 acima de 26 anos 11

QUADRO 6: Caracterização das empresas dos entrevistados Fonte: Dados da pesquisa.

3.4 Estratégia de Coleta de Dados

A coleta de dados em pesquisa qualitativa tem como objetivo a compreensão do

fenômeno a ser estudado (GODOY, 1995a). O que se busca é a profundidade da informação

por meio do processo de descoberta que proporciona uma descrição indutiva dos dados,

diferentemente da coleta dos dados em pesquisa quantitativa que se dá através da

quantificação ou numeração, sendo seu objetivo atingir a representatividade dos dados com

uma grande amostra (BONOMA, 1985).

A coleta de dados em um bom estudo de caso se dá de forma mais flexível e permite

ao pesquisador fazer ajustes e mudanças devidamente documentadas ao longo do processo, o

que lhe requer conhecer com profundidade o que está estudando e habilidades e capacidade de

apreender informações livres de preconceitos (EISENHARDT, 1989; GASKELL, 2002).

Entre as diversas técnicas adequadas à abordagem qualitativa, apontadas por

Eisenhardt (1989), Soy (1997) e Yin (2005), neste trabalho utilizaram-se entrevistas semi-

estruturadas. De acordo com Triviños (1987) e Gaskell (2002), a entrevista semi-estruturada

tem como características questionamentos básicos apoiados em teorias e hipóteses que se

relacionam ao tema de pesquisa. Como recomendam Gaskell (2002), Creswell (2003) e Soy

(2005), os dados foram armazenados e estiveram disponíveis ao longo do estudo para serem


59

recuperados e reexaminados, tendo sido organizados como forma de auxiliar na categorização

e manutenção do propósito da pesquisa (SOY, 1997).

O questionário e os dados da pesquisa mista quali-quantitativa de Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007), que lhes serviram para o estudo das percepções dos executivos sobre

carreira, sucesso, felicidade e estresse, serviram ao autor do presente estudo como elementos

fundamentais na constituição do roteiro de entrevista e formulação das perguntas-guia desta

pesquisa.

As entrevistas aconteceram predominantemente no local de trabalho dos entrevistados,

em Belo Horizonte e Contagem, entre fevereiro e agosto de 2009, mediante o aceite de

participação. Categorizada e organizada ao redor da percepção de sucesso e satisfação do

jovem executivo, a entrevista investigou as referências de sucesso e de realização profissional,

as demandas da carreira, as fontes de tensão na carreira e no papel executivo que influenciam

na percepção de satisfação do jovem executivo. Também, investigaram-se as demandas da

vida pessoal a que se entrega de livre e espontânea vontade para repouso, diversão ou

entretenimento após cumprir tarefas profissionais, familiares e sociais, conceituadas como

lazer, por Dumazedier (1979). Ainda, atentou-se para identificar as estratégias de articulação

para balanceamento na dedicação aos diversos papéis sociais.

Foi garantido a todos os entrevistados que os dados seriam tratados sem que houvesse

identificação pessoal ou da organização onde atuam.

3.5 Estratégia de Análise dos Dados

A etapa da análise dos dados é uma das fases mais complexas e menos codificada de

uma pesquisa qualitativa (EISENHARDT, 1989). Entretanto, vista como sendo de importante

utilidade e proveito ao pesquisador por facilitar o processo de leitura e a sempre necessária

releitura do texto na evolução da análise e da interpretação, é sugerida a operação de

organizar os dados em classes por meio de símbolos individuais e a codificação dos dados no

desenvolvimento da análise qualitativa (GILL, 2002; GOODE; HATT, 1973). Ainda, diante

da mencionada complexidade, é exigido do pesquisador um maior domínio da metodologia de

análise de conteúdo (BAUER, 2002; SOY, 1997).

Não sendo um processo mecânico e sem que se possa apontar um método que seja

melhor (GASKELL, 2002), a análise partiu da transcrição das gravações das entrevistas


60

realizadas pelo autor da pesquisa. Ela tem por objetivo procurar sentidos e compreensão;

depende de intuições criativas e, em essência, na imersão do próprio pesquisador no corpus

do texto, exigindo-lhe tempo e esforço na procura por temas e conteúdos comuns pelas

funções desses temas, indo além dos dados (GASKELL, 2002).

Os passos genéricos que envolvem o processo de análise de dados são: a organização e

preparação dos dados para a análise; a construção de uma matriz com objetivos e finalidades

da pesquisa, colocados como tema no título das colunas e o que cada entrevistado diz, como

se fossem linhas, juntando as respostas de modo acessível; a leitura dos dados, obtendo um

entendimento geral sobre a informação para uma primeira reflexão, acrescentando notas e

interpretações preliminares; esforço em descobrir um referencial mais amplo, que vá além dos

detalhes particulares; procura por padrões e conexões entre os dados; busca de contradições; a

descoberta de como os atributos e opiniões se desenvolvem na pesquisa; e a procura de

racionalizações clássicas. O último passo contempla a elaboração de uma interpretação a

respeito dos dados, em que devem estar representados os aprendizados obtidos e se as

descobertas confirmam ou não as informações (GASKELL, 2002; CRESWELL, 2003).

Na fase de análise, os pesquisadores categorizam, tabulam e recombinam dados para

comparar com as perguntas iniciais ou propósito do estudo, buscando constantemente as

evidências para os seus achados como precaução e auxílio para evitar conclusões prematuras

(YIN, 2005).

Para a análise do grande volume de dados textuais produzidos em uma pesquisa

qualitativa, utilizou-se de uma das técnicas mais tradicionais e usuais na análise de dados

assistemáticos, que é a análise de conteúdo. Para Berger e Luckmann (2006) e Bauer (2002), a

análise de conteúdo seria uma visão interpretativa da realidade do ponto de vista dos

indivíduos em estudo ou, como mencionam Laville e Dione (1999, p. 216), constitui “[...] um

conjunto de vias possíveis nem sempre balizadas, para a revelação [...] do sentido de seu

conteúdo”. A análise de conteúdo procura representar o conhecimento não apenas por seus

elementos, mas também por suas relações. A fundamentação usada nos materiais pesquisados

e a sua congruência com a teoria do pesquisador à luz do objetivo da pesquisa referendam a

validade da análise de conteúdo (BAUER, 2002).

A descrição dos passos seguidos pelo pesquisador para se chegar aos resultados do

estudo apóia o aprimoramento e a credibilidade das descobertas, e a transparência e o

detalhamento das informações apresentadas devem sustentar a reconstrução do processo por

um outro pesquisador (BAUER, 2002).


61

O Quadro 7 em seguida. Identifica as categorias de análise que organizaram os dados a

partir do Roteiro de Entrevista.

Roteiro de entrevista categorizado conforme temática de investigação e análise

Temática de Investigação e Análise Tópicos Guia

O Impulso para o Poder / Prisioneiros de uma herança / Condenados a vencer

As referências de sucesso e a percepção de realização profissional.

– Qual a profissão do seu pai? – Indique uma pessoa que é uma referência de sucesso para você. Por quê? – O que significa “ser uma pessoa de sucesso” para você? O que é ser bem-

sucedido? – O que significa para você realização profissional? Você se sente realizado

profissionalmente? Se não, o que lhe falta? O Impulso ao Trabalho

As demandas da carreira. Realizações, singularidades e transformações no trabalho dos jovens executivos.

– Descreva objetivamente a sua rotina de trabalho. O que faz? – Nessa rotina de trabalho, o que considera mais fácil? (prazer) E o que considera

mais difícil, que o chateia? (sofrimento). – Em relação a sua carreira, o que ela lhe exige mais? – A carga de trabalho é adequada? Muita? Pouca? Por quê? Você está satisfeito com

ela? – Quantas horas em média você trabalha por dia útil? Quando chega? Quando sai? – Você viaja a trabalho? Para onde? Quantos dias você passa fora de casa por

semana, em média? – Você trabalha em finais de semana? Você atende celular ou acessa e-mail fora do

horário normal de trabalho? Muito? Quanto? (Identificar se dedica tempo em atividades profissionais não relacionadas a sua ocupação principal)

Realidades do estresse profissional dos executivos

O papel do Executivo e suas fontes de tensão.

– Como as tensões do trabalho se manifestam em você? A tarefa; a carga de trabalho; os papéis organizacionais; as relações interpessoais; a carreira; entre a carreira e a vida privada; as relações com os outros; a organização; o clima organizacional; o contexto global/social/econômico.

– Quando está passando por um momento de muita tensão, como você normalmente reage? Que elementos utiliza ou são percebidos como mediadores do estresse: a própria pessoa, apoio social, a carreira e o ciclo de vida.

Articulando as demandas da vida profissional e da vida pessoal

As demandas da vida pessoal e a percepção de satisfação

– Você separa um tempo determinado para estar com a família / namorado (a)? Quanto tempo?

– Quando não está trabalhando, o que costuma fazer? Você se desliga das demandas da vida profissional? Como? (Investigar hábitos diversos e grau de satisfação)

– Quando você tirou férias pela última vez? O que fez? – Você está satisfeito com seu tempo para se dedicar ao não-trabalho? – Você dorme bem? Quantas horas em média por noite? Faz uso de algum

medicamento? Qual? – O que significa para você qualidade de vida no trabalho? – Você considera ter qualidade de vida em seu trabalho? Por quê?

QUADRO 7: Roteiro de entrevista categorizado Fonte: Elaborado por este pesquisador, 2009, com base no questionário de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007).

Em sequência, estará apresentada a análise dos resultados, com o perfil dos sujeitos de

pesquisa e os demais conhecimentos pertinentes ao capítulo.


62

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Perfil dos jovens executivos entrevistados

Considerando que o fator idade já estava delimitado dentro do universo, o critério para

a escolha dos executivos foi selecionar aqueles que já ocupavam posições no alto escalão das

empresas com poder de decisão sobre as pessoas e as políticas da organização. Os cargos

exercidos pelos participantes da amostra eram gerentes, diretores e presidentes de empresa,

conforme a TAB. 3 abaixo. Quase todos os entrevistados, além de diretores executivos das

empresas, eram donos do negócio.

TABELA 3: Cargo de atuação na empresa

Cargo Frequencia Presidente 1 Diretor 11 Gerente 3

Total 15 Fonte: Dados da pesquisa

Todos os entrevistados disseram exercer responsabilidades abrangentes para políticas e

ações das empresas no território nacional. Alguns são responsáveis por atividades na América

Latina, e outros ainda para negócios em outros continentes.

A área de responsabilidade direta do jovem executivo está representada na TAB. 4.

Todavia, esses profissionais interagem dentro de suas empresas e se ocupam de diversas

atribuições.

TABELA 4: Área de responsabilidade direta na empresa

Área de Responsabilidade Frequência Geral 3 Administrativa 2 Finanças 4 Comercial 4 Outros – Especialista, Produção 2



63

Vários dos entrevistados ocupavam funções e atividades ordinárias em grupos técnicos

ou de identidade político-social. Alguns eram membros de conselho de ética empresarial, de

conselho de governança da holding empresarial, outros, membros de diretoria de sindicato

patronal e/ou associação nacional do setor empresarial. Alguns desses jovens executivos

narraram que participam ativamente em quatro ou mais grupos, com relato de um deles de

exercer até 13 posições em diversas entidades. Oito deles relataram participar, no momento,

além do cargo na empresa, apenas do FIEMG Jovem.

Em geral, os depoentes manifestaram que estiveram livres para a escolha da carreira

profissional e para o curso de graduação superior. Também, relataram ter recebido incentivos

(familiares) para uma formação que não fosse necessariamente aquela do pai, tendo sido a

Engenharia a graduação da maioria destes. Como exposto na TAB. 5, o curso de

Administração se apresentou como o de maior frequência na primeira escolha de graduação

dos entrevistados. Esse dado indica a possível influência do interesse em instrumentos

objetivos ou técnicos que subsidiassem o futuro papel executivo.

TABELA 5: Curso de primeira graduação superior dos entrevistados

Área de Formação 1ª Graduação Freqüência Administração 9 Direito 3 Outros 3


Foi identificada uma percepção diferenciada daquela apontada por Evans e Bartolomé

(1980). Os resultados da pesquisa realizada por esses autores apontaram que é a partir dos 42

anos que os executivos deixam de se dedicar exclusivamente às suas carreiras e passam a se

preocupar também com a família. Todavia, os relatos da presente pesquisa, realizada com

executivos no limite etário de 40 anos, indicam que a preocupação com os laços familiares e

sociais é uma condição do jovem executivo herdeiro. Na amostra, essa percepção esteve

presente tanto no mais jovem entrevistado, de 24 anos, até no mais velho, de 38 anos. Nos

primeiros (24 anos), os laços estão ligados aos pais, os demais, à esposa e/ou filhos. E eles

têm dedicado tempo e energia para desenvolver e manter essa dimensão da vida, evidenciando

satisfação com o equilíbrio praticado na articulação das demandas entre vida profissional e

pessoal. Da mesma forma, na amostra, essa percepção de satisfação esteve presente entre os

entrevistados que declararam manter uma união estável (6) e aqueles em situação

desimpedida (9), e entre a condição de terem filhos (5) ou não (10).


64

Via de regra, os papéis de cônjuge e de pai/mãe exigem uma dedicação acentuada. De

forma interessante, os jovens executivos deixaram claro que vêm exercendo esses papéis,

especialmente o de pai, de forma mais intensa, como evidenciam os relatos seguintes: “Zero,

nunca (trabalha no fim de semana). Minha política, que não abro mão. Fim de semana é com a

família. Nem atendo a telefone ou acesso e-mail.”. Outro depoente, sobre separação de tempo

para estar com a família, respondeu: “Separo sim. Na escola dos meus filhos estou presente

em 90% dos eventos. Nos finais de semana também estou sempre com eles”.

Entre aqueles que não têm união estável, o relato a seguir de um entrevistado de 28

anos expressa o cuidado com a questão do convívio familiar: “queria ter mais (tempo com a

família). Encontro diariamente com meus pais; tenho meu apartamento, mas prefiro ficar com

eles, para ter companhia, encontrar sempre, aproveitar essa oportunidade”. O fato de ser bem

jovem influencia na relação próxima com os pais, mas o propósito de ficar mais com eles

surgiu de forma semelhante em mais de um depoimento. Pertencer a uma classe econômica

privilegiada contribui para que não se incomodem em morar com os pais e usufruir da

infraestrutura à sua disposição. É um comportamento, desses jovens executivos, herdeiros,

que se contextualiza nas características e valores que conceituais da ética do prazer.

4.2 O impulso ao poder: as referências de sucesso e a percepção de realização

profissional

Predomina, entre os jovens executivos dessa amostra, a referência a um membro da

família ou a um profissional de relacionamento muito próximo como símbolo de imagem e

reputação de uma pessoa de sucesso: pessoas de valores e princípios éticos admiráveis,

empresário, empreendedor, pai. Ser bem-sucedido para esse jovem executivo é a conquista de

algo íntimo, individual. É manter a dedicação, a persistência, a vontade e a abnegação em

cumprir uma missão em sua jornada de vida. Na maioria dos relatos, o sucesso de quem “saiu

do nada” é central nos motivos da admiração que lhe deposita. Ter o pai e a mãe como

maiores inspiradores do modelo de liderança e da formação de seus valores é uma

característica dos executivos presidentes das grandes empresas na pesquisa de Tanure,

Carvalho Neto e Andrade (2007). Ainda, acreditam esses presidentes que a difícil história de

vida é que lhes trouxe garra para lutar e não se dar por vencidos facilmente.


65

Os jovens executivos sujeitos dessa pesquisa apresentam uma característica distinta:

antes de se tornarem sócios, acionistas ou donos do próprio negócio, são filhos dos donos. É

uma característica que os desenquadra do perfil de executivos assalariados das pesquisas

apontadas no capítulo do referencial teórico, que apresentam no curriculum vitae a

experiência da troca ou perda do emprego e, em algumas ocasiões, ficam muito preocupados

em perder a posição que ocupam.

No relato dos entrevistados, a carreira e a conquista de postos elevados na organização

é vista como um processo quase dado, não uma meta a que se dediquem prioritariamente. Eles

aparentemente não estabelecem a posição no topo como um alvo, como um lugar ao sol que

precisam atingir. Comprometidos com suas responsabilidades e com a empresa, relataram que

não estão dispostos a sacrificar sua vida pessoal pelo crescimento profissional. Possivelmente,

como filhos dos donos, parecem vivenciar uma situação de expectativa de direito ou uma

tutela antecipada do “trono”. É uma postura mais contemplativa do Olimpo empresarial, sem

uma postura de competição desenfreada e apressada para assumir os desafios de estar à frente

da organização. Essa característica os aproxima do comportamento identificado entre os

executivos seniores da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007).

Essa característica identificada entre os entrevistados os distancia dos achados entre os

jovens executivos da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), que são

caracterizados por uma orientação para a construção do sucesso na carreira na grande

empresa, estando mais dispostos a sacrificar sua vida pessoal pelo progresso profissional,

desejando conquistar posições elevadas o mais rápido possível.

Sem sentir pressão de falta de perspectiva ou do limitado espaço de crescimento na

empresa, os entrevistados não sofrem como os jovens executivos tradicionais (assalariados)

ou os executivos seniores, que têm seu sentimento de pertencimento à empresa minado pela

espera de oportunidades. O fato de serem grandes, médias e até pequenas empresas que estes

jovens entrevistados já dirigem e onde virão assumir o cargo principal algum dia não deixa de

ter influência nesta atitude mais tranquila de procurar preservar sua vida pessoal, já que o

cenário está de certa forma dado, o papel esperado de ocupar o lugar do pai, pré-determinado.

Em seus depoimentos, os jovens executivos relataram que estiveram envolvidos no

passado recente com mudanças radicais ou incrementais. Entretanto, a percepção deixada é

que suas empresas não estão sob transformações substanciais em suas estruturas. Sem

vivenciarem esse processo no momento, não apresentaram atitudes e sensações relacionadas à

tensão e ao estresse decorrentes desse fator.


66

Como resultado da investigação sobre a percepção de manifestações físicas,

comportamentais ou psicológicas que o executivo apresenta em momentos de tensão (dor de

cabeça por tensão ou dor nos músculos do pescoço e ombros; redução do apetite; tremores

musculares nos olhos, boca ou mãos; dormência pelo corpo; angústia; ansiedade), os

depoimentos deixaram claro que, quando ocorrem essas manifestações, sua presença se dá de

forma branda, com pouca intensidade e frequência, não se instalando como uma sensação

crônica. A alteração no hábito alimentar (comer mais) surgiu como o fator preponderante

quanto estão diante de situações mais tensas, com consequências na alteração do peso.

4.3 O impulso ao trabalho: dedicado sim, workaholic não

Comprometidos “até o sangue” com a empresa, os jovens executivos entrevistados

lidam com os desafios das 24 horas do dia e dos sete dias da semana de forma diferente dos

executivos identificados nos dados apontados por outras pesquisas. Para os autores Tanure,

Carvalho Neto e Andrade (2007), no Brasil, cultua-se o workaholic. Como visto no

referencial teórico, o executivo partilha valores com seu grupo social, como esse modelo de

cultura para se alcançar o sucesso profissional, alicerçada na centralidade da carreira, no

predomínio do tempo de trabalho sobre o tempo de não-trabalho.

Entretanto, informação recorrente nos relatos indica que os jovens executivos,

herdeiros que são, não “viram a noite trabalhando” e não trabalham durante os finais de

semana, a menos que seja uma necessidade extraordinária e fundamental. Esse dado se

confronta com o resultado encontrado na pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007), em que 40% dos executivos disseram trabalhar frequentemente nos finais de semana.

Ainda, os jovens executivos da presente pesquisa relataram não levar tarefas extraordinárias

para casa e, majoritariamente, declararam que conseguem se desligar do trabalho quando

estão com amigos ou familiares.

Ficou aparente uma preocupação em não dedicar a maior parte do tempo e quase toda

a energia para o trabalho. Sem se demonstrarem seduzidos pelo comando, pela perspectiva de

que sabem que um dia será deles, ou já o é, por direito de herança, com suas demandas

entorpecedoras que exigem agressividade e elevado nível de ambição, apontam para um

diferente contrato: uma devoção hereditária. Condenados a vencer, deixam indicativos de um

sentimento de que são prisioneiros da obra do predecessor e o sentido está em dar


67

continuidade na sua conquista. É o papel esperado desde muito jovens pelo pai, família e

círculo social.

Afirmando trabalhar frequentemente em torno de dez horas por dia, sua dedicação em

atividades de trabalho não surge como investimento de maior tempo e energia, afastando a

condição da demasiada importância a essa dimensão e a abdicação de outros aspectos sociais

em sua vida. Foram obtidas declarações que evidenciaram um amadurecimento desse jovem

executivo para lidar e articular essas demandas da organização e do papel executivo. Entre

elas, tem-se: “Eu tenho um limite, inclusive de horário de sair... eu me dedico muito, mas a

minha vida não é em função do meu trabalho”.

Em relação às férias, os relatos indicam que não há regularidade em tirar um período

longo. Predomina, entre os entrevistados, usufruir fins de semana prolongados por feriados

mais de uma vez durante o ano. Relataram que, em tempos pretéritos não muito distantes,

afastar-se da empresa por motivo de férias causava mais tensão do que a pressão normal da

função.

Todavia, assumiram que, atualmente, lidam melhor com a situação e reconhecem que

estão gozando dos benefícios do descanso das férias, como aponta o relato a seguir:

“...recarregar as baterias é fundamental para uma produção mais qualitativa e obtenção de

melhores resultados. Eu ‘vi’ isso nas férias do ano passado. Tirei quase vinte dias com a

família (mulher e filhos) na Disney e, quando voltei, voltei muito melhor”.

É curioso notar que as férias clássicas de 30 dias começam a ficar distantes até do

imaginário desses jovens. Neste aspecto, a pesquisa coincide com a pesquisa de Tanure,

Carvalho Neto e Andrade (2007) com os executivos em geral.

De toda forma, os depoimentos, em sua maioria, apresentaram evidências de que

pensar persistente e frequentemente no trabalho não é uma constante na vida dos jovens

executivos. Em momentos de dedicação a atividades de não-trabalho, como lazer ou

compromissos familiares, manifestaram que conseguem se desligar, se distanciar da

preocupação com o dia a dia dos assuntos relacionados ao trabalho. Foram registrados

depoimentos tais como: “Eu me pego pensando em trabalho. Algumas vezes o problema me

acompanha, quando deixei algo sem resolver. Mas isso não é sempre. Consigo esperar o

próximo dia”; e “Sei que os executivos, de forma geral, passam muito tempo dentro da

empresa, e quando vão para casa não desligam. É isso que está acabando com os casamentos e

com a saúde deles. Eu cuido de mim”. Entre os depoentes, apenas um relatou que não

consegue se desligar dos problemas do trabalho mesmo quando não está trabalhando.


68

Quanto à investigação sobre o referencial de sucesso, as declarações foram de

reconhecimento da importância de prosperar e de manter o ânimo em relação a novas

conquistas profissionais. Para os executivos mais jovens dessa amostra, “um indivíduo sem

ambição é um indivíduo sem futuro”. Entretanto, também foram unânimes em identificar ser

necessário dosar o nível de ambição profissional, por reconhecê-la como uma força capaz de

comprometer a qualidade das escolhas. Eles deixaram mostras de que lidam com a questão da

ambição com certa tranquilidade, declarando que não estão dispostos a comprometer a

disponibilidade para sua vida pessoal. Na percepção dos entrevistados, o tempo e a energia

dedicados às demandas do trabalho “é o que é razoavelmente esperado para o cargo (que

ocupa), dentro do que é preciso ganhar para atender às suas necessidades (econômicas)

básicas”. Possivelmente, o “berço”, a herança da empresa, já lhe proporcionou um ponto de

partida de expectativas e conquistas atendidas, que torna mais serena a sua forma de lidar com

desejos e necessidades materiais.

Diante da centralidade e do excesso de trabalho, situação abordada no referencial

como uma constante entre as diversas pesquisas sobre o assunto, os relatos dos entrevistados

apontam o exercício de ações efetivas de articulação e controle para limitar a invasão das

demandas profissionais sobre o tempo e a energia dedicados à dimensão pessoal. São

posicionamentos que diferem daqueles trazidos pela grande maioria dos executivos da

pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) e, também, dos gestores presentes na

pesquisa de Serva e Ferreira (2004), no estudo em que discutem o fenômeno do workaholic.

Os jovens executivos da presente pesquisa, majoritariamente, afirmaram não terem

queixas quanto à carga de trabalho a que estão submetidos naquele momento, não percebendo

uma condição de excesso. Em suas narrativas, os entrevistados assumem sentir-se em

condições de administrar as demandas por energia e tempo de dedicação a essa dimensão sem

que isso venha a prejudicar sua carreira. É verdade, entretanto, que o depoimento de diversos

deles deixou evidências de que, em um passado recente, atravessaram situações críticas no

âmbito da saúde pessoal em decorrência do excesso de trabalho. É contundente o depoimento

a seguir sobre a vivência de situações de impacto e estresse com o trabalho, como o que

segue: “Ah! se eu estivesse respondendo a essa pesquisa há três anos atrás, eu diria que a

carga de trabalho era demais, insuportável. Que eu não dormia e que minha vida ia explodir.

Aí eu mudei. Parei de ficar fora do horário (regular de trabalho), estou descansando mais,

ficando com minha família, mas estou melhor no dia-a-dia, no relacionamento, nas decisões.

E estou produzindo mais”. Recorrente nos depoimentos dos jovens executivos herdeiros, essa


69

determinação para articular o tempo para dedicar a cada dimensão da vida parece significar

uma guinada em relação à prática dos executivos de carreira e seniores.

Ao se investigar sobre a possível necessidade de estar no controle e dominar o

ambiente, os relatos indicam que os jovens executivos apresentam reconhecimento e

compreensão sobre o elevado nível de incertezas e de influências gerais e diversas vezes

incontroláveis que inibem o pleno êxito ou levam ao fracasso em projetos ou negócios.

Embora seja motivo de insatisfação por afetar os resultados, os jovens executivos não sentem

ânsia ou angústia com as limitações de controle dedicados a buscar resultados determinantes

para o sucesso no negócio. Destaca-se, nesse ponto, a percepção de uma insatisfação com

mudanças legais consideradas pouco estimuladoras para o meio produtivo, com as contínuas

fiscalizações, mudança de tributos e outras avenças que envolvem os poderes público

executivos, legislativos e o mundo dos negócios.

Os jovens executivos entrevistados assumiram ter como característica um espírito

competitivo que os habilita a atuar e assumir o vínculo entre a força do cargo e as regras do

jogo de mercado. Entretanto, é preciso ressalvar que está mais presente o sentimento de

preservação e prosperidade do negócio que herdaram, e não o impulso competitivo presente

nos executivos das grandes empresas diante da pirâmide de poder na qual querem subir, pois

os espaços são limitados.

Nos achados da pesquisa de Serva e Ferreira (2004) e Tanure, Carvalho Neto e

Andrade (2007), o executivo que procura o equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal

geralmente é excluído do ambiente. No referencial teórico, foi explorada a percepção sobre as

organizações servirem para sonhos, frustrações, expectativas e desejos desses profissionais,

altos executivos, ocupando a referência e o impulso para sua autorrealização como sujeito.

Inclusive, a realização, o prestígio, o reconhecimento e o poder se apresentam com maior peso

do que a remuneração financeira.

Na presente pesquisa, os entrevistados relataram que se preocupam em serem

percebidos pelo comprometimento e pela dedicação ao negócio. Entretanto, não conectam

essa imagem à necessidade de estarem compartilhando valores e ideais consoantes aos

modelos de dedicação exclusiva ao trabalho. Para eles, sucesso está vinculado aos resultados

apresentados, e não ao cumprimento de comportamentos rotulados, como o de um

workaholic.

Discutida no referencial teórico, a literatura apresenta o entendimento de que o jovem

executivo, de uma forma geral, deixa de se pertencer para se doar à organização ao assumir o


70

papel executivo. Ao admitir a representação desse papel social, passaria a depositar na

organização a fonte de sua realização e de reconhecimento, e desequilibra sua vida pessoal.

Essa situação seria uma das fontes de insatisfação, insegurança e ansiedade do executivo.

Nas declarações da presente pesquisa, os entrevistados assumiram um sentimento de

satisfação com o aprendizado profissional e o desenvolvimento pessoal adquirido na esfera da

organização. Mas essa troca não parece ser suficiente para fazer com que esses jovens

executivos aceitassem de forma natural o domínio da organização sobre suas vidas, que se

traduziria, inclusive, em horas excessivas dedicadas ao trabalho.

Com referências em parte da literatura, a maioria dos jovens executivos assalariados se

esquece de seus desejos e aspirações pessoais e se deixa levar pelas exigências profissionais.

Mesmo que o trabalho resulte em uma carga que afete sua saúde física e mental, o sujeito está

disposto a pagar o preço pelo reconhecimento. Ao abrir mão da família, do lazer, mudam sua

rotina e, em certo sentido, passam a pertencer às demandas do mercado e da organização, o

que gera implicações para o exercício de sua autonomia e para a sua identidade. Segundo o

discurso disseminado, a dedicação e o comprometimento por parte do jovem executivo

implicariam seu sucesso dentro da organização.

Na pesquisa, apreende-se que outros fatores influenciam de forma determinante o

caminho futuro do jovem executivo filho do dono. Observa-se, nessa forma, um paradoxo:

responsável direto pelo sucesso de sua carreira, a escolha do filho do dono é entre as

alternativas da provável ou não recusável sucessão. Sua escolha seria um sim ao

reconhecimento da necessidade de “suceder”, com um não interditado à escolha da vocação

pessoal para seguir em uma própria jornada. Esta tensão tem um peso considerável sobre

esses jovens. São herdeiros que sentem seu comportamento muito visado pelos pais, pela

família e pela sociedade. Sobre si mesmos, veem depositada grandes expectativas,

comparando-os com os próprios pais e esperando-se que, como filhos do dono, saibam

prosperar o império erguido pelos progenitores.

A fala de um deles é exemplar, como segue: “Queria ser físico, meu pai disse: Filho,

pensa bem...”. E continuou: “Ele (o pai) sai do negócio aos 47 anos. Foi fazer o que gostava...

Assumi o negócio e hoje me sinto realizado; não me vejo fazendo outra coisa”. Cabe destacar

que esse jovem executivo, herdeiro, conta em seu curriculum com formação em três

diferentes cursos superiores. Seria, talvez, o sinal de uma busca pela amplitude intelectual

associada ou não a uma inquietude diante do rumo que desejaria seguir inicialmente.


71

Além desses aspectos, de um lado convivem com o sentimento de querer fazer parte

da empresa, sentem orgulho de ver o nome da família ligado a um negócio de sucesso. De

outro, têm consciência que, se optarem por uma carreira profissional fora do negócio familiar,

terão menos cobrança em relação ao seu desempenho, mas antecipam o sentimento de que

poderão mais tarde ser cobrados justamente por não assumirem um papel que lhes estava

destinado.

4.4 O papel do executivo: entre tensão e satisfação

Explorado no referencial teórico, as diversas pesquisas apresentam a natureza do

trabalho do executivo como origem potencial de tensão (TANURE; CARVALHO NETO;

ANDRADE, 2007).

Os executivos que já herdaram ou herdarão a empresa do pai são bem formados e bem

preparados, assim, para eles, a busca de formação acadêmica e a capacitação profissional são

percorridas sem as pressões de empregabilidade ou de mobilidade funcional.

Essa característica, comparada com os achados na amostra de Tanure, Carvalho Neto e

Andrade (2007), difere dos grupos de jovens executivos das grandes empresas que se

apresentam quase como compulsivos na dedicação a cursos e mais cursos. Vinculados ao

sentimento de competição e de destaque no meio empresarial, buscam constantemente uma

maior mobilidade e uma posição de atratividade perante o mercado de trabalho.

O curso de Administração aparece como escolha mais frequente na formação superior

entre os jovens executivos desta pesquisa. É uma escolha de formação interessante para ser

cotejada com a leitura de Mintzberg (1986) sobre o trabalho do executivo, exposta no Quadro

4 no referencial teórico, que classifica como folclore o Management ser ou estar se

transformando em ciência ou profissão. Parece haver um avanço dessa “formação em

gerenciamento” na percepção do jovem executivo como caminho para se capacitar como

profissional para o exercício do comando das organizações. Quanto à motivação dos jovens

executivos para a escolha, seus argumentos foram de buscar uma preparação generalista em

gestão e conhecer instrumentos que subsidiassem o exercício do papel de executivo. A fala de

um deles é interessante: “Não aprendi nada na faculdade (de Administração). Tudo o que

aprendi foi na pós (graduação, realizada no exterior)”. Entretanto, entre os que não optaram

pela formação em administração, o relato foi de ter sido influenciado pelo “pai” para uma


72

formação diferenciada, como Direito, por exemplo, de forma a contribuir para um olhar

ampliado sobre o mundo, inclusive sobre os negócios.

Os dados revelam também que, embora tivessem a possibilidade de percorrer a

educação formal de nível superior e concluí-la antes de iniciar sua carreira profissional, esses

jovens executivos assumiram tarefas diversas dentro das empresas muito cedo. Essa condição

representa uma preparação para assumir o topo. Em sua maioria, eles tiveram que assumir a

posição de comando na empresa de forma antecipada, por algum fator não planejado

pessoalmente ou mesmo pela organização, como, por exemplo, a perda da condição física do

predecessor. Essa vivência, que pode ser classificada como uma mudança radical

(GHOSHAL; TANURE, 2004), deixou-os submetidos a momentos de aceleração do ritmo do

trabalho e sob impacto no grau de estresse, na satisfação e na percepção de desequilíbrio entre

vida pessoal e profissional.

No entanto, vários desses jovens executivos ainda contam com a condição de ter o

“alto comandante”, o pai, quase que de forma vitalícia no cargo superior da organização. Essa

estabilidade não é percebida pelo jovem executivo herdeiro como uma falta de oportunidade

de crescimento pessoal, e ainda serve para preservar sua resistência emocional e sua saúde

diante das mudanças profundas e constantes nas empresas. Destaca-se que, de acordo com

Tanure; Carvalho Neto e Andrade (2007), os executivos jovens e seniores das maiores

empresas pesquisadas pelos autores manifestaram serem as mudanças ocasionadas pelo dia-a-

dia organizacional uma fonte de tensão e de impactos traumáticos.

Os relatos do jovem executivo deixaram evidências da tensão com os tempos

estressantes, centrada na velocidade com que a organização teve de se transformar para

responder à competitividade dos mercados, elemento básico na atenção e esforço para

obtenção de vantagem competitiva e sobrevivência das organizações.

Um dos efeitos para o executivo nesses processos de mudança é o aumento das tarefas

e responsabilidades e do alto ritmo nos quais elas devem ser realizadas, aumentando a

sensação de estar sempre devendo (HUY; MINTZBERG, 2003).

Contudo, os dados coletados sobre essa sensação revelam que o jovem executivo que é

herdeiro de uma grande empresa está satisfeito com sua capacidade de lidar e articular suas

demandas profissionais. Eles declararam reconhecer seus limites pessoais diante da

dificuldade de conseguir apresentar todos os resultados para as demandas cada vez maiores e

mais complexas por parte das empresas, sem que isso se transformasse em insatisfação.


73

Além disto, os relatos dos jovens executivos evidenciam uma diminuição da condição

de primazia dada à dedicação de tempo e energia à dimensão trabalho. Nessa condição, a

possibilidade de vivenciar mais intensamente as outras dimensões de sua vida pessoal

contribui para aumentar a sensação de satisfação.

Os jovens executivos da presente amostra não se sentem ameaçados pelo quadro de

mudanças, explorado no referencial teórico. É uma reação que difere da percepção dos

executivos da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto, Andrade (2007), em que a vivência de

mudanças radicais ou incrementais é um potencial de ampliação da sensação de dívida de que

ele sempre tem que fazer mais, pois, do contrário, estará fora do “jogo”.

Sem um clima de ameaça de desemprego e da necessidade de acelerar tanto seu

progresso no trabalho, surge um espaço que não lhe exige dedicação exclusiva na aptidão para

promoções e nem mesmo uma sujeição à sobrecarga de trabalho.

Sua sobrevivência como profissional o coloca com a mesma sensação de estar

condenado a vencer, porém não pelas mesmas razões dos outros executivos, que devem

apresentar resultados de produtividade recorde a cada dia, potencializando, mais uma vez, a

sensação de estar sempre devendo (FREITAS, 1998). O símbolo e o significado de sua

condenação e que desperta sua tensão não é o fantasma do desemprego, mas o desafio de

superar o sucesso do seu predecessor e dar continuidade a seu trabalho como sucessor do pai.

Para esse ponto, o jovem executivo desta amostra se apresenta muito mais como

prisioneiro de uma herança. Os depoimentos de vários deles, quando perguntados se

iniciariam um negócio próprio no mesmo setor em que estão atuando, são contundentes a esse

respeito, como o que segue: “...falei pro meu pai. Poxa, bem que você podia ter me deixado

um banco...”, e outro, que disse “...todos lá em casa já falaram: fecha o negócio, vamos mexer

com outra coisa”, e ainda, “...eu gostaria mesmo é de trabalhar com arquitetura e decoração.

Adoro. Meus amigos me pedem sempre para ajudá-los.... e faço isso nos fins de semana. Mas

não é trabalho não”.

A natureza do trabalho do executivo se apresenta também como fator que aumenta a

tensão em relação à sensação de estar sempre devendo. Por diferentes maneiras, os jovens

executivos entrevistados disseram se ocupar de atividades que se enquadram no modelo

prescritivo de Fayol (1990), contidas em planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

Também foram salientadas ações de facilitar a conciliação de posturas conflitantes, adaptar as

pessoas ao processo de cooperação, tomar decisões e incutir o senso de valores na


74

organização, estando atento, por exemplo, em não incentivar o workaholic ou que seus

empregados vivam apenas a dimensão profissional, em detrimento da vida pessoal. Os relatos

indicam que os executivos se ocupam de um trabalho marcado pela elevada variedade de

tarefas, descontínuas e fragmentadas, e pelo envolvimento em múltiplos projetos. Esse

quadro, apontado por Mintzberg (1973), também apontado por Kotter (1982), esteve presente

nos estudos de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), e evidencia um jovem executivo

investindo grande parte do seu tempo integrando e interagindo com pessoas internas e

externas à empresa.

Entre os jovens executivos entrevistados, os relatos apresentam comprometimento

com atividades operativas diárias e uma elevada dificuldade de delegação. As justificativas

para tal são a necessidade de resultados e falta de pessoal qualificado nas competências

requeridas para auxiliá-los em seu papel de executivos.

Todavia, embora a declaração de gostar das tarefas de planejamento e de definição de

estratégias esteja presente na maioria dos relatos, os registros quanto às demandas e

exigências da carreira apontam para uma dedicação ostensiva às atividades diárias e

operacionais, sem a reserva de algum tempo maior para estarem sozinhos e dedicados ao

pensamento de temas estratégicos e de planejamento.

Foram recorrentes os relatos de uso sistemático de metodologias de gestão de projetos

e de planejamento de acompanhamento e avaliação de desempenho empresarial. Foi

identificado o uso de ferramentas sofisticadas para ser bem informado, subsidiando o uso da

“intuição” e do “julgamento” em seus processos decisórios. Certamente, mesmo com a grande

aprendizagem prática, como relatado recorrentemente pelos entrevistados, a predominância da

Administração como formação dos executivos, as soluções tecnológicas contemporâneas em

comunicação e gestão de dados e informações influenciam na forma desses executivos

atuarem e exercerem seu papel.

Resultam, então, como principais características das demandas diárias de trabalho dos

jovens executivos da amostra não ter um trabalho rotineiro, preferindo a ação direta em vez

do trabalho reflexivo.

Por essas características da natureza do trabalho do executivo, Tanure, Carvalho Neto

e Andrade (2007) identificaram a presença de uma sensação de que há tarefas inacabadas, por

fazer, colaborando para a sensação de dívida permanente do executivo. Confrontados com

essa possível sensação, os jovens executivos depuseram que compreendem ser uma condição


75

inerente do mundo empresarial o elevado nível de demandas. Em relação ao sentimento de

que podem não ser capaz de atender a tantas demandas por não ter competência, capacidade

ou governabilidade para lidar com elas, o depoimento que se segue é ilustrativo de uma outra

visão sobre conhecer os próprios limites: “Se eu ficar na empresa o tempo todo, ainda assim,

o trabalho não acaba. É preciso um limite. O tempo tem que ser dividido para as diversas

coisas que temos que fazer, inclusive fora do trabalho”.

Como na fala de um executivo da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade

(2007), que assumiu o sentimento de impotência diante da necessidade de ter que se desdobrar

para fazer tudo, restando-lhe, assim, aprender a viver com a carga atual de trabalho, sem

alternativa, o jovem executivo mineiro herdeiro também “reconhece” sua impotência para

lidar com o volume de tarefas e com o ritmo de trabalho. Entretanto, não se coloca como

refém ou aprisionado à alternativa de “ter que dar conta de tudo”. Ele apresenta indícios de

que encontrou uma outra alternativa: a de dar conta do possível, sem que isso comprometa sua

saúde ou as demais dimensões de sua vida.

Na pesquisa realizada por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), a carga de

trabalho, o nível de cobrança por resultados e a factibilidade das metas foram avaliados como

de extrema insatisfação pelos executivos jovens e seniores. Os relatos da presente pesquisa

apontam que esses fatores não são motivos para insatisfação na vida profissional de jovens

executivos mineiros herdeiros de empresas pequenas e médias, e até de grande porte.

Uma fonte de impacto na satisfação do executivo está relacionada com a sensação de

“pertencimento” a uma empresa que se admira, de identificação de seus valores pessoais com

os valores da organização. Essa sensação de fazer parte de “algo maior”, de “fazer a

diferença”, frases repetidas por muitos executivos na pesquisa qualitativa de Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007), esteve presente também nos relatos aqui coletados. Considerando a

continuidade da história empresarial, o sentimento de pertencimento se apresenta, para eles,

na maioria das vezes, como fonte de prazer. Como visto, é ponto de conflito por não

retratarem, plenamente, o caminho desejado de suas escolhas profissionais: entre o sim à

autoridade do pai, bem como ao fato de estarem condenados a herdarem a empresa e à

vontade pessoal.

Entretanto, a sensação de orgulho presente na vida do executivo das grandes empresas

que chegou ao topo da direção sem ser através da herança tem maior significado para o

indivíduo que se candidatou e venceu as fortes exigências impostas para tal conquista. Sendo

o jovem executivo da presente pesquisa um “herdeiro”, seu orgulho é gerado pelo sentido,


76

identidade e significado do trabalho. Os relatos apontam para percepção de estarem

fortemente influenciados de forma positiva pela sensação de possuir uma variedade de

competências para lidar com as diversas tarefas, de que realizar algo percebido como

significativo e de que o trabalho contribui para o bem-estar de outras pessoas.

De forma geral, os jovens executivos herdeiros se mostraram preocupados com as

contribuições do trabalho e da empresa para a sociedade. Consideram as implicações do

trabalho para si mesmo, para os outros e para a sociedade. Apresentaram consciência de que o

trabalho é um meio que transcende seus interesses particulares, e atuar como empresário deve

ser enquadrado como dedicação a uma causa importante e significativa. A sua produção de

riqueza gera para a sociedade empregos e dinamismo econômico.

Para a maior parte dos entrevistados, sua satisfação e orgulho se completam pelo

exercício da autonomia, pois se sentem com liberdade e independência para realizar suas

tarefas, com permissão para os ajustes necessários. Para poucos, permanece a sensação de que

estão, ainda, sem condições de implementar suas estratégias e manobras empresariais de

forma mais independente, devido à presença do pai ou de sentirem-se ainda com experiência

insuficiente para decisões mais ousadas.

Sobre a confiança existente nas relações com as pessoas, a percepção do jovem

executivo desta amostra é que há um esforço das pessoas na sua empresa em auxiliá-lo na

construção do conhecimento e no exercício do seu papel. Esse ponto diverge dos achados da

pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), em que os executivos em geral

percebem haver um aproveitamento de suas fraquezas para prejudicá-los. Nesse quadro, a

sensação descrita pelos autores é de um ambiente excessivamente exigente, um nível de

confiança não tão alto nas empresas.

O executivo prisioneiro do papel vivencia o fascínio que o cargo, o status, o poder e o

dinheiro trazem para sua vida. Seu dilema é gerenciar o limite entre trabalho, lazer, vida

afetiva e família (DE VRIES, 2004). Como exposto, o jovem executivo da presente pesquisa

não apresentou a tendência de confundir seu papel de executivo com sua identidade. Seus

relatos dão conta de que ele sente o trabalho como uma parte da vida, mas não a mais

divertida e prazerosa. A dedicação à vida pessoal, afetiva e familiar está presente como uma

importante dimensão, fonte de satisfação, inclusive.

Os jovens executivos herdeiros têm, na dedicação ao seu papel na família, uma fonte

de satisfação. O depoimento da maioria dos entrevistados foi de que vivenciaram


77

anteriormente o desequilíbrio pessoal no desempenhar do papel de executivo, que ocupou

uma centralidade em sua dedicação. Entretanto, nesse momento posterior ao desequilíbrio

inicial, disseram-se satisfeitos com a distribuição de energia e tempo dedicados às diversas

dimensões da vida, evidenciando o uso de estratégias efetivas na articulação das demandas do

trabalho e fora dele.

O excesso de “teatro” e “jogo de cena”, comuns dentro do ambiente corporativo

(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007), são fontes de tensão que causam

impactos na satisfação dos executivos em geral. Essa característica não foi evidenciada na

presente pesquisa. Na pesquisa dos autores, ficar até mais tarde no trabalho, mesmo sem

necessidade, surgiu como o início do exercício do executivo de cumprir um papel julgado

condizente com a cultura empresarial geral. Quem não possui esse perfil e não se diz

estressado não se encaixa na empresa, o que, confrontado com os relatos da presente pesquisa,

está em posição diametralmente oposta ao desejo e à percepção do jovem executivo herdeiro.

O traço cultural brasileiro identificado por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), e

apontado como fortemente arraigado, de que quem fica trabalhando até mais tarde na empresa

é mais dedicado do que aquele que sai no horário em que termina a jornada normal de

trabalho não é uma evidência entre os jovens executivos da presente pesquisa. Esse papel, que

faz parte do teatro corporativo, não é uma prática.

Se o chefe dita em boa medida o padrão do teatro corporativo, para o excesso ou para

o equilíbrio, parece que o exemplo dado pelos jovens executivos se aproxima da situação

apontada como caso raro por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007). Ter hora de ir para

casa está amplamente assumido pelos entrevistados e é no final do expediente normal, por

volta das 18h30, não obstante cumprirem alguns compromissos noturnos vinculados à rede de

contatos do negócio e/ou na construção da carreira, para os mais jovens, como a participação

em seminários, palestras e encontros sociais. Os relatos dos jovens executivos se

apresentaram tal qual o de um presidente no grupo entrevistado pelos autores, e revelam que

aprenderam que não é ficando até altas horas que vão resolver todos os problemas.

Como exposto no referencial, existe uma primazia do papel executivo sobre todos os

outros papéis, e o discurso comum apresentado foi: “... quem quer ter sucesso tem que dedicar

mais ao trabalho. Por isso, me dedico muito menos a outras esferas. Por exemplo, faz sete

meses que não vejo meus pais”. Essa negligência não é a prática dos jovens executivos

herdeiros da presente pesquisa. Possivelmente, anteciparam-se na percepção da tristeza

expressada pelos executivos seniores por não terem acompanhado a vida dos filhos. Além


78

disso, o fato do pai já ter-lhes garantido a posse da empresa, e de toda a relação empresa-

família concentrar-se, facilita o convívio presencial familiar com os pais.

Chamou a atenção dos autores Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) um executivo

achar que tem que se aposentar para aproveitar a dimensão pessoal da vida, sendo um reflexo

de que já havia introjetado que vida de executivo e família não combinam. Esse quadro não é

o que pode ser visto a partir dos depoimentos dos jovens executivos da presente pesquisa,

portanto, embora o papel na família seja visto como capaz de proporcionar menos

oportunidades de realizar uma contribuição percebida como única pela sociedade, o jovem

executivo mineiro, herdeiro, está atento para o impacto que a satisfação com essa dimensão

tem sobre toda a sua condição de vida, e lhe dedica energia e tempo suficientes para manter o

equilíbrio.

4.5 Articulando vida profissional e vida pessoal

A sensação percebida pelo executivo de que o tempo é um recurso extremamente

escasso para que ele se dedique à sua vida privada foi a primeira investigação da pesquisa.

Assim, quanto ao uso do tempo, seria de se supor que fosse a primeira fonte de tensão ligada

ao desequilíbrio na articulação entre as demandas da vida profissional e da vida pessoal.

Afinal, a insatisfação do executivo com a falta de tempo para se dedicar à sua vida pessoal é

apontada há quase trinta anos (EVANS; BARTOLOMÉ, 1980).

Seria previsível obter, nos relatos dos jovens executivos, uma réplica desse

desequilíbrio e insatisfação. Entretanto, os jovens executivos herdeiros da presente pesquisa

expressaram objetivamente uma percepção de que têm tempo para aproveitar as diversas

dimensões de sua vida, inclusive fora do trabalho, como o convívio com a família, com o

parceiro amoroso, o lazer, o cuidar da sua própria saúde, entre outras necessidades

fundamentais.

A pesquisa revelou que estes jovens executivos dedicam dez horas em média ao

trabalho; com um tempo médio de sono de sete horas, uma hora para uma refeição à noite e

pelo menos meia hora para cuidados pessoais. Com necessidade de pelo menos uma hora para

o deslocamento casa-trabalho-casa, sobram-lhe quatro horas e meia para cuidar de sua

dimensão pessoal: fazer uma atividade física, conviver com a família e amigos, além de ter


79

um tempo para si, dedicando-se a momentos de puro lazer. Essa situação é melhor que o

resultado da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), cuja análise apontou

sobrar apenas duas horas e meia por dia “na melhor das hipóteses” para os executivos das

grandes empresas se dedicarem à dimensão pessoal, contanto, ainda, com apenas seis horas de

sono por noite.

Talvez a certeza de que o lugar deles na hierarquia organizacional da empresa que

herdarão do pai está garantido, desde que trabalhem e respondam às expectativas seja um

fator preponderante para que estes jovens se sintam seguros o suficiente para preservar seu

espaço fora do trabalho.

Permanece, como nos achados das pesquisas exploradas no referencial teórico, a

crença de que a qualidade do tempo dedicado aos diversos papéis é importante. Mas, também,

ainda que seja variável de pessoa para pessoa e em relação ao estágio de vida em que se

encontram, os jovens executivos expressaram uma compreensão que a quantidade de tempo e

de energia disponibilizadas para a vida pessoal são fundamentais para a percepção dessa

qualidade acreditada como suficiente para sua satisfação integral com as diversas dimensões

da vida.

Ao assumir dedicar aos afazeres profissionais em torno de dez horas ao dia, os

depoentes reconhecem a importância do trabalho, mas não o percebem como central para a

dedicação de tempo e energia, declarando-se satisfeitos com essa condição. Os jovens

executivos da amostra declararam não sentir falta de tempo que estivesse restringindo-os para

relações afetivas, sociais e para o lazer. Entretanto, os diversos relatos sobre as atividades a

que se dedicam fora do trabalho revelaram incluir os trabalhos domésticos, as atividades

consideradas de “manutenção” do corpo – como as refeições, os cuidados pessoais, o sono –,

as atividades ligadas a obrigações familiares e sociais, e aquelas associadas ao investimento

na qualificação individual. São demandas e dedicações que diferem do conceito de lazer, visto

no referencial teórico e explorado mais adiante.

As novas tecnologias, fator percebido como de grande impacto no uso do tempo, como

discutido no referencial teórico, tornam mais difuso o limite entre o que é trabalho e o que não

é, retirando o tempo da vida pessoal do executivo. Sem liberar mais tempo do trabalho para a

vida pessoal, o uso das novas tecnologias acabou por propiciar a “invasão” pelo tempo de

trabalho de outros espaços da vida do executivo, como o do lar e do lazer.


80

Os jovens executivos entrevistados se apresentaram como usuários contumazes

de e-mail e celular. Entretanto, foram vários os depoimentos, a exemplo do que se segue, que

revelaram a capacidade desse jovem executivo de limitar e até impedir a “invasão” das

demandas de sua energia e de seu tempo para a dedicação ao trabalho fora do horário de sua

jornada habitual: “Meus empregados e meus fornecedores sabem que não atendo telefone

celular fora do horário de trabalho, e muito menos no fim de semana. Só me ligam se for

absolutamente necessário”.

De toda forma, deixaram relatos da consciência dessa invasão do “aparelhinho do

diabo” (Blackberry)” e de sua capacidade de avançar sobre os limites dos espaços pessoais,

que passam a ser espaços também de trabalho.

Na presente pesquisa, foram obtidos relatos em dois extremos. De um lado, um grupo

foi contundente em demonstrar saber utilizar os recursos tecnológicos, e muito contundente

também sobre a capacidade de limitar a invasão desses recursos em seus momentos pessoais.

Entretanto, durante as entrevistas, seus olhos não desgrudaram do “aparelhinho”. Outros

depoimentos revelaram a invasão da tecnologia na vida do jovem executivo, como revela a

declaração: “Sou psicótico, fico 24 horas on line” e “domingo, no final do dia, abro a minha

caixa de e-mail para começar a segunda zerado”. É uma condição que os enquadra como

“escravos das novas tecnologias”, condição preponderante de executivos identificados na

pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007).

Os relatos indicam, por exemplo, que, durante uma dedicação a atividades físicas, o

jovem executivo aproveita para se colocar “atualizado” sobre as notícias, vendo televisão ou

utilizando arquivos em podcast9. Mas esse comportamento foi relatado pela minoria.

Sobre o investimento de até metade do seu tempo e da energia na vida profissional,

devido à carga de trabalho, a percepção dos jovens executivos entrevistados é de satisfação

com essa distribuição. Segundo eles: “Eu estou satisfeito”; “Está adequada (a carga de

trabalho) para mim”; ‘É flexível, não tenho horário fixo; eu consigo dedicar seis horas para a

empresa e me dedicar aos estudos; gosto de estudar, é pessoal, quero fazer doutorado e dar

aula”. Esse dado os coloca ao lado da minoria dos executivos da pesquisa Tanure, Carvalho

Neto e Andrade (2007), na qual só um quinto se apresentou como satisfeito com o equilíbrio

9 Podcasting é uma forma de publicação de arquivos de mídia digital (áudio, vídeo, foto, etc) pela Internet que permite aos utilizadores acompanhar a sua atualização. Com isso, é possível o acompanhamento automático do conteúdo de um podcast. A palavra "podcasting" é uma junção de iPod - marca do aparelho de mídia digital da Apple de onde saíram os primeiros scripts de podcasting - e broadcasting (transmissão de rádio ou televisão). A série de arquivos publicados por podcasting é chamada de podcast.


81

alcançado. Naquela pesquisa, as análises concluíram também que os executivos dedicam mais

de 70% do seu tempo e energia à vida profissional e que não estão satisfeitos com essa

situação.

Para os jovens executivos, ainda que alguns deles estejam em uma união que

consideram estável e tenham filhos, os desafios das dimensões pessoais da vida,

especialmente provenientes do ambiente familiar, têm recebido uma dedicação de tempo e de

energia. Não surgiram, durante os depoimentos, a utilização do investimento de longo tempo

e energia no trabalho como uma “fuga” dos aborrecimentos ou da incapacidade para lidar com

os desafios das outras dimensões da vida. O depoimento que se segue reflete essa questão:

“Faço questão de participar dos momentos especiais na escola com meus filhos”, “quando

tiro férias, eu me desligo mesmo, dedico à minha esposa e aos meus filhos para atividades em

que até eu me sinto como uma criança. É muito bom e deveria até aumentar o tempo”.

A pesquisa mostrou que a duração média das férias que os jovens executivos tiram no

ano é de 20 dias, divididos em dois ou três períodos. Essa média é superior à pesquisa de

Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), em que os dados indicaram ser de dez dias no ano.

Reconhecendo que as exigências do cargo e o excesso de demandas empresariais são os

fatores que dificultam o planejamento de férias mais longas, todos assumiram que têm se

esforçado para lidar bem com o sentimento de “culpa” por tirar férias.

Indagados sobre as atividades com que se ocupam fora do trabalho, esteve presente,

nos relatos dos entrevistados, a dedicação a atividades que se identificam com lazer físico,

artístico, intelectual e, de forma predominante, ao social. Os jovens executivos declararam

que a prática de exercícios físicos e de esportes é um complemento do cuidado com a saúde e

com o bem-estar, sendo fonte de muita satisfação. O depoimento seguinte ilustra a sensação

de que gostam desse cuidado: “Não falto às aulas de ginástica; inclusive, todo sábado, nos (os

praticantes) encontramos na academia e programamos atividades para a noite”. Para a prática

de exercícios físicos, a preferência é pelo início do dia, sob o argumento que, se deixada para

a noite, podem ser substituídas por outras demandas intempestivas. Note-se que a maioria dos

executivos entrevistados na pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) percebe a

necessidade da prática de atividades físicas como um mal necessário.

Nenhum dos entrevistados deixou de relatar que dedica algum tempo e energia a

“ocupações às quais [o indivíduo] pode entregar-se de livre vontade, para repousar, divertir-

se, recrear-se e entreter-se, ou, ainda, para desenvolver sua formação desinteressada, sua

participação social voluntária, ou livre capacidade criadora, após desembaraçar-se das


82

obrigações profissionais, familiares e sociais” (DUMAZEDIER, 1979, p. 34). É uma

evidência de articulação e conciliação entre as demandas da vida profissional e da vida

privada.

Nas entrevistas, os jovens executivos informaram que realizam regularmente viagens a

trabalho e que elas têm, em média, duração de um dia. Predominam as viagens curtas, para

visitas a clientes; outras, um pouco raras e mais longas, para participação em congressos e

feiras setoriais com o fim de atualizar informações sobre o negócio ou prospectar

oportunidades. A necessidade de dedicação de tempo para viagem é percebida como fator de

insatisfação para todos os jovens executivos, principalmente no momento de preparação,

quando tem de lidar com a eminente ausência no ambiente de trabalho e da família.

Entretanto, todos assumem que, ao estarem em viagem, lidam muito bem com a situação.

Diversos dos jovens executivos entrevistados, além da ocupação no negócio principal,

ocupam assento em conselhos de governança do grupo empresarial. Essas funções exigem

uma dedicação de tempo que está computado na jornada diária que assumiu dedicar

ordinariamente.

Quanto às atividades de trabalho que tomam a maior parte do seu tempo e energia,

predomina, nos relatos dos jovens executivos desta amostra, a dedicação a ações como

resposta às pressões do trabalho e às demandas que chamaram de “imprevistos”. De fato, lidar

com o imprevisto é marcante nas narrativas dos jovens executivos.

Fica em segundo plano a dedicação a atividades de planejamento sistemático e

reflexivo. Com dificuldade de identificarem em suas atividades o caráter de rotina, seus

relatos evidenciam um engajamento frequente em atividades recorrentes e pouco

diferenciadas daquilo que convencionalmente se classifica como rotina. Todos afirmaram ter

autonomia no trabalho e, apesar de existirem algumas atividades sistemáticas, não percebem a

existência de uma rotina no trabalho.

Unânimes em relatar que uma parte do tempo é usada para atividades no

computador, com e-mails e decisões por meio eletrônico, os jovens executivos nesta

pesquisa relatam que essas atividades são desenvolvidas ao longo do dia.

Os jovens executivos relataram que o horário de almoço é utilizado para trabalho, seja

com clientes externos ou com os próprios trabalhadores, sócios ou outros líderes da empresa.

Nesse caso, para fortalecer “a rede de contatos e de informação”, conforme expressado por

mais de um deles.


83

Afirmaram que as atividades reflexivas, como pensar, processar informações, fazer

balanços do dia e atividades futuras, elaborar planejamentos e estratégias ocorrem

prioritariamente fora do horário normal de trabalho, ou seja, durante o almoço, ou ao final da

jornada de trabalho, quando podem permanecer no escritório com mais tranquilidade para as

atividades que exigem concentração.

Um aspecto que chamou atenção no relato sobre o dia de trabalho de quase todos os

jovens executivos é que as decisões tomadas estão vinculadas a sistemas eletrônicos.

Observou-se que o uso de sistemas de tecnologia da informação (TI) está presente, servindo

como fonte de informação e de comunicação. Mas grande parte das decisões, informações,

encaminhamentos e negociações parecem transitar de maneira informal, isto é, não são

objetivadas em papel ou formulário padrão. Parece que esses jovens executivos acreditam e

confiam à memória “virtual” grande parte de informações relativas ao andamento do trabalho.

Todos os entrevistados disseram gostar muito do trabalho de um modo geral, ainda

que não de todas as atividades. Predomina a preferência por atividades de relacionamento, de

contatos com empregados, clientes e fornecedores. Não é preferência a atividade de

planejamento e elaboração de projetos. Embora reconheçam sua importância e se dediquem a

ela, é muito exigente intelectualmente e é um aspecto solitário do trabalho. Todos disseram,

como já mencionado, que raramente trabalham em casa no final de semana, mesmo em

atividades de planejamento. Nenhum daqueles que têm a viagem como rotina registrou que

utiliza o tempo de viagem e deslocamento para pensar.

Um deles disse que sua atividade “deveria ser conceituar e definir estratégias,

obter alinhamento e definir ações. Mas, acabo entrando e ficando no operacional”.

Ainda, um outro jovem executivo com grande tempo na função definiu sua atuação em

dois campos: “o privado e o público: na empresa, respondo como presidente, pelas

estratégias e pelo acompanhamento operacional, contando com outros executivos nas

responsabilidades de produção e administração financeira”. Desenvolve contatos para

viabilizar negócios, planejamento para viabilizar projetos, e, por fim, destacou que se

envolve em “controle de detalhes e cuidados de rotina para acompanhamento do

planejado”. No campo público, desenvolve atividades e possui responsabilidades

múltiplas de interesses coletivos para o setor e de interesses políticos institucionais.

Indagado sobre a motivação para esse possível excesso de demanda, argumentou que sua

dedicação está vinculada a uma crença de poder contribuir para um mundo socialmente

melhor. Relatou exercer 13 funções em conselhos diversos, com abrangência de atuação


84

em Minas Gerais e em nível nacional. Curiosamente, esse entrevistado está entre aqueles

que se declaram muito satisfeitos com o tempo e a energia que dedicam à dimensão

pessoal, planejando os momentos diários para que seja quantitativo e qualitativamente

proveitoso para eles e para a família.

Ainda que todos falassem sobre sua autonomia no trabalho, foi possível observar

insatisfação com as políticas de recursos humanos e as práticas em suas próprias

organizações. Demonstraram sensibilidade com as condições sociais dos empregados, mas

apresentaram dificuldades para lidar com a falta de percepção do empregado quanto ao

esforço da empresa ou do próprio executivo em oferecer as condições possíveis para o

trabalhador. Nestes casos, reputam ao empregado uma incompreensão quanto aos limites

econômicos ou financeiros da empresa para prestar-lhe uma melhor assistência, seja salarial,

seja em outros benefícios.

Todos afirmaram fazer um controle do trabalho dos funcionários por resultados,

mesmo relatando dificuldades em delegar atividades e cumprir o papel de verificar ou cobrar

por resultados planejados. Como eles definem a própria atividade: “fazer acontecer”; “sou um

motivador”; “fazer contatos e parcerias”; “tocar o dia-a-dia e ver a coerência com a estratégia

da empresa”; “manter contatos e antecipar projetos”.

A abrangente pesquisa realizada por Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007) com

executivos das grandes empresas operando no Brasil revelou que os executivos dedicam

muito mais tempo à sua vida profissional que às demais dimensões de sua vida. Eles têm

consciência de que a vida profissional consome a maior parcela de seu tempo e estão

insatisfeitos com este quadro, com a falta de tempo para cultivar as relações afetivas e

desfrutar de algum lazer.

Na presente pesquisa, os relatos dos jovens executivos herdeiros apontam um

predomínio do sentimento de satisfação com a distribuição de tempo e energia entre o tempo

dedicado ao trabalho e o tempo dedicado às dimensões do não-trabalho. É um achado

interessante, uma vez que se aproximam do grupo minoritário revelado pelos dados da

amostra da pesquisa Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), que revelam que 22% estão

satisfeitos. Na pesquisa desses autores a percepção dos executivos quanto à distribuição do

tempo e energia entre a vida profissional e vida pessoal apresentou o contingente avassalador

de cerca de 80% no nível de insatisfeitos.


85

Seguindo a limitação da pesquisa de Tanure, Carvalho Neto e Andrade (2007), as

atividades constituintes do tempo de não-trabalho são as relações afetivas (família, cônjuge ou

parceiro amoroso, amigos) e lazer (incluindo a prática de exercício físico, atividades

intelectuais não relacionadas à sua atividade profissional e a prática de ações sociais),

conforme discutido no referencial teórico.

Em relação à distribuição do tempo entre a vida profissional e a vida privada ou pessoal,

aqui entendida como as dimensões do não-trabalho, os relatos dos jovens executivos da

presente pesquisa indicam que eles dedicam metade de seu tempo à vida profissional, sendo a

outra parte destinada a atividades fora do trabalho, para sua família, amigos e lazer.

De modo geral, os resultados da presente pesquisa apontam uma melhor distribuição do

tempo pelos jovens executivos, sendo o tempo de não-trabalho trazido ao mesmo plano do

tempo de trabalho, tendo como consequências um elevado nível de satisfação pessoal com a

compatibilidade conquistada na dedicação, também da energia, entre as dimensões pessoais e

de trabalho em sua vida. Por outro lado, o sentimento de peso das expectativas dos pais sobre

estes herdeiros se apresenta como fator de tensão e apreensão.


86

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os estudos sobre os impactos das mudanças pelas quais o mundo organizacional

passou e vem passando ao longo de sua história parecem carecer de novos olhares. Várias

foram as investigações sobre as alterações em modelos estruturais e funcionais das empresas,

afetando as pessoas, seus papéis, seus tempos sobrepostos nas diferentes dimensões da vida.

Nesse contexto, o executivo com mais de 40 anos, de forma geral, se impõe como exemplo de

excelência e resistência para si mesmo e para os demais profissionais.

O jovem executivo herdeiro está inserido em uma geração que se depara com

condições materiais melhores que os profissionais das gerações anteriores, permitindo-lhe

refletir sobre bem-estar pessoal, relações afetivas e familiares e liberdade no trabalho, dando

sinais de confrontar melhor o desafio de buscar o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

Muitas dessas diferenças são percebidas de forma impulsionada nos jovens executivos da

presente pesquisa pelo fato de serem herdeiros, com as condições intrínsecas que essa

distinção coloca ao seu dispor.

Este estudo revelou fontes de satisfação e de insatisfação, e também fontes de pressão

relacionadas ao conteúdo e ao contexto do trabalho desses jovens executivos. Entretanto,

apontou a percepção de equilíbrio inter-relacionado nas obrigações de trabalho (vida

profissional) e nas atividades e no tempo dedicados ao não-trabalho (vida pessoal). Ficou

evidente o cuidado que esses jovens executivos apresentam para manter sua satisfação com

investimento de tempo e energia nas diversas dimensões de sua vida. Isso é significativo,

posto que os estudos abordados no referencial teórico trazem um flagrante desequilíbrio do

executivo, o lado sombra, fortemente relacionado ao excesso de tempo e de energia dedicados

à construção do sucesso profissional.

A literatura aponta o dilema do tempo como primeira fonte de infelicidade. Enquanto

narra as prováveis causas da infelicidade dos executivos brasileiros, identifica como problema

maior a equação entre sucesso e felicidade, que está sem solução evidente.

A responsabilidade pela escolha é de cada um: o jovem herdeiro escolheu ser

executivo. Ainda que não tenha sido sua primeira opção profissional, a escolha final foi e está

sendo dele. E “pessoas felizes com o que fazem são aquelas que encontraram sua vocação",

como salienta a literatura.

Esse é o ponto central de discussão. Os entrevistados desta pesquisa parecem percorrer

um caminho diferente. Eles não sofrem as mesmas tensões dos executivos “de carreira”. Mas,


87

apontam uma insatisfação. Não porque não conseguem equilibrar vida pessoal e vida

profissional, mas porque, aparentemente, não escolheram ser executivo. Nem na primeira

opção e nem na última. Não tiveram que descobrir sua vocação. “Descobriram” para ele. É

uma herança familiar, a continuidade do pai.

Portanto, como fazer aquilo de que se gosta se a escolha já foi feita pela família

quando ainda eram adolescentes? Mais de um dos entrevistados iniciou aos 15 anos suas

atividades na empresa do pai.

Um conflito emergente nos relatos dos entrevistados está na falta de escolha, na

subjetividade ignorada. E no tormento, ainda que não explícito, mas dito de forma implícita

ou atenuada, de ser “filho do dono”.

Possivelmente, o número de profissionais como os participantes da amostra

pesquisada tende a aumentar. Vivencia-se um Brasil em desenvolvimento, com o número de

empreendedores e de “donos do próprio negócio” aumentado sobremaneira nos últimos anos,

principalmente entre empresas de pequeno e médio porte.

O objeto de estudo desta dissertação não contemplara a análise de processos

sucessórios em empresas familiares, visto que não era o foco da pesquisa. Ao final do

trabalho, constatou-se que ali já se explicitava uma nova proposição e um direcionamento

para a continuidade de nosso estudo, procurando contribuir com a área da Administração,

entendendo os impactos dessa especial condição nas empresas familiares e nos protagonistas

dessa “passagem”.

Ainda oportuno, sem subestimar o grande desafio que se constitui o entendimento do

processo sucessório, deve-se considerar que as empresas familiares de primeira geração,

geralmente, sobrevivem por 24 anos, correspondentes ao tempo de gestão do fundador. A

cada dez empresas, apenas três sobrevivem à segunda geração. E somente uma, em dez,

sobrevive à terceira geração.

Diante da ambivalência de sentimentos que predomina nas relações de poder

deslocadas do ambiente familiar para o foro empresarial, estaria a sobrevivência da empresa

também ligada à vocação do sucessor? Estaria a vulnerabilidade da empresa sob a condição

do herdeiro em fazer (ou não) a escolha? Esta é uma temática para futuros estudos, suscitada

por esta dissertação.

A título de ilustração para essa questão, apresenta-se o mito de Édipo, na perspectiva

de Freud (1974), que é simbólico para explicar os conflitos humanos internos que percorrem

as relações entre as gerações, produzindo a civilização e a cultura. A narrativa desse mito

conta o desejo do pai de se livrar do filho assim que ele nasce, pois este nascimento assegura a


88

sua superação, inscrevendo-o na velhice e na morte. O filho, Édipo, sabendo que o seu destino

é matar o pai, procura se afastar em direção contrária. No entanto, sem saber, acaba matando

o pai e se apossando do que é dele. Com grande sofrimento, Édipo segue submerso no

conflito entre satisfação do desejo e da culpa. Como paradigma simbólico, tal situação se

aplica exclusivamente àqueles – pais e filhos – que não superam essa ambivalência de

sentimentos. Trazendo o mito de Édipo para as situações de sucessão, guardada sua alta

complexidade intrínseca, o mito remete, então, à falta de capacidade ou dificuldade do jovem

de fazer suas próprias escolhas, e ele sofre com isso, por vezes.

A literatura suspeita da falta de debate dessa dimensão, o que pode estar respondendo

por distúrbios de ordem física e afetiva, uma vez que sentimentos de raiva e culpa se somam

às responsabilidades inerentes à direção de uma empresa, particularmente em situações

mercadológicas desafiadoras como as atuais.

Mantido o olhar sobre o jovem executivo, as narrativas dos entrevistados expressam

uma certa angústia do “filho do dono” diante das situações de imposição e submissão ao pai

(expectativa familiar), confrontadas com os atrativos conscientes e inconscientes da sua opção

pela empresa, pelo papel esperado pelo pai, pela família do jovem executivo.

Sendo a sucessão configurada como um jogo em que as performances se sucedem, em

que cada um se prepara para seguir sozinho, mesmo diante de negociações que aproximam e

afastam pai e filho, a empresa se constitui no objeto de disputas, sujeita a perdas

significativas.

Vários foram os relatos dos jovens executivos sobre sua entrada na empresa em

funções básicas, com passagem por diversos ou todos os setores. As narrativas e o

entendimento desses profissionais é que essa seria a melhor maneira de desenvolver uma

ampla competência (conhecimento, habilidades e atitudes) para a promissora e inalienável

carreira de “dono do negócio”. Seria, pois, uma ótima entrada pela porta dos fundos para, em

“humilde” posição, assumir o topo com a credencial elevada por ter percorrido a via crucis do

merecimento.

Analisado o conteúdo do trabalho, buscando diagnosticar dimensões em relação à

autonomia, identidade da tarefa, significação do trabalho, a percepção é que esses

profissionais se encontram diante de um “não subjetivo”. Um não interditado. Sem ousar dizer

um não para a autoridade instituída (o pai). Assumiram o papel executivo com um “sim”

consciente. Herdeiros de uma expectativa, não escaparam da submissão obediente à

perspectiva do predecessor. Comparando-se os executivos insatisfeitos das diversas pesquisas

referenciadas na literatura discutida e dos jovens executivos herdeiros do presente estudo,


89

pode-se dizer: os primeiros “vendem a alma ao diabo” para a conquista do poder e do status.

Assim, sentem prazer. Sofrem com o “custo” de se manter no topo, mas não abrem mão da

posição e dos ganhos que ele lhes proporciona. O segundo grupo não vende a alma, apenas a

entrega...

O jovem executivo herdeiro, com um não interditado, apresenta, talvez, uma menor

possibilidade de sentir prazer na dimensão trabalho, portanto, um maior desconforto. É nessa

situação que a necessidade de sentir prazer será maior; portanto, buscada em outra dimensão

de sua vida. Neste ponto, Goethe nos brinda, em sua obra Fausto, com a seguinte mensagem:

“Aquilo que herdaste de teus pais, conquista-o, para fazê-lo teu” (FREUD, 1996, p. 160).

Algumas metáforas, mesmo que estereotipada, servem para apreciar essa situação.

Para o jovem executivo, vê-se como possível a trajetória atravessada por Pinóquio10. Criado

para atender ao desejo do “artesão”, é um boneco amado. Articulado, porém, manipulado. É

sua natureza no mundo. Sua peleja será para instalar-se na realidade, diante do artesão, pai,

diante da sociedade, como sujeito de suas escolhas. Não faltam na história personagens para

instruir, atrair, insuflar ou desafiar esse grande personagem que se constrói ao longo de sua

jornada.

Para os executivos de carreira, “desequilibrados” na articulação do tempo para se

dedicar às demandas das diversas dimensões da vida, serve a metáfora de Alice no país das

maravilhas 11 . Diante do dilema do tempo como principal fator de insatisfação desse

profissional, serve o afobado e apressado Coelho Branco com seu relógio constantemente

atrasado para alguma (qualquer) coisa. Como dito, o executivo se reveste do papel de

excelência e exemplo. Serão os demais profissionais das empresas (não executivos), então,

ingênuas “Alices” a seguirem um “estressado coelho” que entra pelo buraco?

As histórias têm muitos outros personagens e papéis que cada um pode assumir para

si. E tantos caminhos melhores que buracos que levam a quedas em paisagens e condições

surreais.

O recente caso da France Telecom, amplamente divulgado na mídia mundial, que

entre 2008 e setembro de 2009 contabilizou “24 funcionários que preferiram a morte a

trabalhar na empresa expressa como se mantém subestimado o estresse da reestruturação

empresarial” por conta da competitividade global, comentou Corkindale (2009), na revista

10 Personagem principal da obra As aventuras de Pinóquio, literatura infantil do escritor italiano Carlo Lorenzini, sob o pseudônimo de Carlo Collodi. 11 Personagem que inicia a aventura de Alice no país das maravilhas, obra mais conhecida de Lewis Carroll e uma das mais célebres do gênero literário nonsense. Considerada obra clássica da literatura inglesa.


90

Harvard Business Publishing. O estrago da reestruturação produtiva da empresa francesa

repercutiu tão amplamente que o responsável pelo projeto (NEXT) considerado vital para o

futuro da France Telecom foi a “próxima” vítima, felizmente apenas com sua demissão em

outubro de 2009, e não se suicidando, como os 24 trabalhadores acima mencionados.

Diversos são os limites inerentes ao estudo realizado. Além da impossibilidade de

verticalização intrínseca dos resultados nos estudos qualitativos, tem-se a interdisciplinaridade

dos questionamentos como a Psicologia, a Antropologia e a Sociologia. É um exercício que

exige apreciações multifacetadas do indivíduo e de seu percurso formativo, individual e de

escala de comando nas organizações. Há que se considerar o caráter subjetivo na percepção

sobre a questão do sucesso, da satisfação do jovem executivo e de suas estratégias

desenvolvidas para articulação entre vida profissional e pessoal. Mesmo sendo a idade um

dado objetivo, e os resultados encontrados indicarem haver fatores característicos entre os

grupos etários, o dado mais significativo está na origem do executivo. Ser filho do dono, ser

um herdeiro, é uma condição de grande impacto sobre todos os fatores determinantes do

sentimento e da ação desse profissional.

Como protagonistas na dinâmica organizacional, vivenciando conflitos e contradições,

na sobrecarga ou não e na compressão pelos espaços do poder, os jovens executivos herdeiros

contam agora com uma nova demanda: ter sucesso e ser feliz.

Se chegar ao topo não é necessariamente a felicidade em si, percebe-se que os

executivos de hoje, os jovens, estão refletindo e repensando a vida profissional em

consonância com a vida pessoal, fato já apontado como necessário na literatura discutida.

Ponto de partida para o presente estudo, a investigação cujo tema se pautou na percepção de

sucesso, nos níveis de satisfação e nas estratégias de articulação entre vida profissional e vida

pessoal de jovens executivos chega ao seu final com a indicação que esses temas estão na

pauta do dia e da prática dos jovens executivos. Os resultados dão indicativos de um ampliado

lado sol para esse contingente de profissionais mineiros, por seu comportamento de

preservação da possibilidade de investir verdadeiramente nas diversas dimensões da vida,

como as relações afetivas, familiares e de lazer.

Quanto às diferentes visões sobre o prazer e o dever, presentes entre as gerações de

executivos, e abordadas no referencial teórico, em que os mais jovens valorizam o prazer,

enquanto as gerações mais velhas possuem a ética do dever como base de suas ações, os

dados desta pesquisa não responderam objetivamente à questão posta quanto à possibilidade

da influência da idade no nível de satisfação ou insatisfação e de percepção do sucesso pelo

executivo.


91

Segundo a literatura, é importante que o executivo desenvolva uma atitude mais

focada em sua carreira do que na empresa, muitas vezes priorizando seus próprios interesses,

pesando bem mais o custo e o benefício. Os entrevistados, diante dessa condição, respondem

com um comprometimento duplo: à empresa, como patrimônio e origem subjacente do

sentimento de dever, e à dimensão pessoal, como fonte de prazer. As evidências dão conta

que empunham mais claramente a bandeira do bem-estar pessoal, mas revelam que o jovem

executivo “filho do dono” não está disposto a sacrificar sua vida pessoal pelo progresso na

carreira. Não a idade, mas a condição da herança, como já mencionado, parece fundamental

para a situação de satisfação e de equilíbrio na dedicação de tempo e energia à dimensão

pessoal da vida dos entrevistados.

Como outros temas para futuras pesquisas, além da questão da sucessão já

mencionada, sugerem-se os seguintes: Até que ponto o modelo de sucesso atual valerá o

sacrifício imposto à vida privada? Quem são os estudantes das escolas técnicas de formação

gerencial? São novos vocacionados (escolha pessoal aos 14, 15 anos?) ou projetos e

protótipos de novos “artesãos” para seus “Pinóquios”?

Cabe, como reflexão final, relatar a percebida importância de não se negligenciar a

discussão do assunto sucesso-felicidade entre sucessores e predecessores (sucedido) nos

estudos desse fenômeno de dimensão universal, a sucessão em empresa familiar.

Possivelmente, é uma situação que abriga repercussão conflitiva, capaz de deixar

vulnerabilidades nas pessoas físicas e jurídicas envolvidas.


92

ANEXO

Roteiro da Entrevista

Tema: Percepção dos jovens executivos quanto ao investimento na vida pessoal e na vida profissional Foco: A relação entre demandas da carreira e/versus vida pessoal.

Orientador: Prof. Dr. Antônio Carvalho Neto Co-orientadora: Profª Drª Betania Tanure

REGISTRO DE ENTREVISTA

Desenvolvimento do primeiro objetivo específico proposto: Percepção de jovens executivos sobre as demandas da carreira, em especial sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Os outros dois restantes já se referem às conclusões da análise: – Comparação com a pesquisa dos autores; e – Se e como a vida profissional e pessoal dos pesquisados se equilibram.

Entrevistado: Data: Início: Término: Total: Dados Profissionais:

Área de atuação/ cargo ocupado: Formação escolar/ acadêmica: Número de subordinados: Tempo em que trabalha na empresa: Número de funcionários da empresa:

Dados Pessoais: Idade: Mora sozinho ou com a família? Tem união estável? Tem filhos? Se sim, quantos? Quantos irmãos vocês são? Em que posição nas escala você está? ♀ ♂ Algum deles trabalha com o pai? 1) Qual a profissão do seu pai? 2) Indique uma pessoa que é uma referência de sucesso para você. Por quê? 3) Descreva objetivamente a sua rotina de trabalho. O que faz? Nessa rotina de trabalho, o que considera

mais fácil (prazer)? E o que considera mais difícil, que o chateia? (sofrimento). 4) Em relação a sua carreira, o que ela lhe exige mais? A carga de trabalho é adequada? Muita? Pouca?

Por quê? Você está satisfeito com ela? 5) Quantas horas por dia, em média, você trabalha? Quando chega? Quando sai? Quantas vezes viaja? Para

onde? Costuma trabalhar nos finais de semana? Acessa cel. e e-mail fora da empresa? Muito? Quanto? 6) Você separa um tempo determinado para estar com a família / namorado (a)? Quanto tempo? Quando

não está trabalhando, o que costuma fazer? Como e se ele desliga? Quando você tirou férias pela última vez? O que fez? Você está satisfeito com seu tempo para se dedicar ao não-trabalho?

7) Você dorme bem? Quantas horas em média por noite? Faz uso de algum medicamento? Qual? 8) Como as tensões do trabalho se manifestam em você; quando está passando por um momento de muita

tensão, como você normalmente reage? 9) O que significa para você qualidade de vida no trabalho? 10) Você considera ter qualidade de vida em seu trabalho? Por quê? Atenção: explorar se está em paz com

este papel / chapéu de gestor x executor (técnico). 11) O que significa para você realização profissional? Você se sente realizado profissionalmente? Se não, o

que lhe falta? 12) O que significa “ser uma pessoa de sucesso” para você? O que é ser bem-sucedido?


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