11

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)

PARA MELHORIA DA GOVERNANÇA E QUALIDADE EM PEQUENAS

E MÉDIAS EMPRESAS

Fábio Santiago Athayde

ORIENTADOR: Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Fábio Santiago Athayde

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO (MEG)

PARA MELHORIA DA GOVERNANÇA E QUALIDADE EM PEQUENAS

E MÉDIAS EMPRESAS

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente por ter saúde e poder

desempenhar todas as tarefas e atividades que

gosto e preciso, à minha família pelo apoio e por

estar sempre presente nos momentos alegres e

principalmente, nos momentos mais difíceis, aos

professores pela orientação e por nos ajudarem na

busca por mais conhecimento e aprendizado e aos

colegas de curso pelo companheirismo e por

seguirmos juntos nesse caminho em busca de

crescimento profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico à minha família que sempre me incentivou

e me apoiou na busca pelo aprimoramento e

crescimento profissional.

5

RESUMO

Esta monografia tem como objetivo buscar a excelência da gestão

por meio dos setores da Governança e Qualidade, visando a melhoria e

eficiência das metodologias e processos de pequenas e médias empresas,

onde seus investimentos para tal, sejam baixos e seu retorno devido adoção de

tais metodologias, sejam de curto e médio prazo com resultados satisfatórios,

baseado nas melhores práticas do Modelo de Excelência da Gestão por meio

da realização de um projeto de implantação do SIMEG – Sistema de

Implantação do Modelo de Excelência da Gestão.

Este modelo adota critérios e conceitos fundamentais da excelência

em gestão, o que corrobora com a aplicação de um sistema sólido e evolutivo

de visão sistêmica e técnicas eficazes de avaliação e aprendizado sobre as

forças e oportunidades de melhoria das organizações, permitindo assim, a

identificação de suas falhas de gestão e o realinhamento de suas diretrizes.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para realização desta monografia foi uma

pesquisa bibliográfica tendo como fonte de consulta, informações obtidas

através da leitura de literaturas especializadas e sites oficiais que abordem o

Modelo de Excelência da Gestão e Gerenciamento de Projetos. As bases para

realização do trabalho foram às referências bibliográficas e experiência

profissional na área de gestão e de auditoria de qualidade baseado no Modelo

de Excelência da Gestão atuando como auditor do PNQ (Prêmio Nacional de

Qualidade).

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Fundamentos da Gerência de Projetos 09

CAPÍTULO II

Fundamentos da Governança e Qualidade 14

CAPÍTULO III

Modelo de Excelência da Gestão 28

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

BIBLIOGRAFIA 42

ÍNDICE 43

ÍNDICE DE FIGURAS 44

8

INTRODUÇÃO

O presente trabalho visa demonstrar as melhores práticas de gestão

de projetos adotadas para a implantação do Modelo de Excelência da Gestão a

fim de aprimorar os processos das empresas principalmente nas áreas de

Governança e Qualidade, seja na Administração de Empresas Públicas e

Privadas no Brasil, as quais vêm passando por algumas transformações e o

grande volume de recursos que os gestores têm a responsabilidade de

administrar necessita de projetos bem elaborados, para que sua execução seja

correta e a finalidade seja atendida

A escolha do objeto de estudo se deu pela importância do tema,

visto que na Gestão de Empresas, os setores sofrem com processos mal

definidos e mal geridos, o que acarreta falta de eficácia e eficiência, gerando

maus resultados e consequentemente, gastos exagerados e desnecessários.

Os itens a seguir fazem uma contextualização dos principais

assuntos relacionados ao referido trabalho, que, na sequência, será descrito

detalhadamente

No capítulo I, é abordado a respeito das noções fundamentais da

gerência de projetos, o capítulo II aborda os fundamentos da Governança e

Qualidade, no capítulo III aborda o Modelo de Excelência da Gestão, no

capítulo IV às melhores práticas do gerenciamento de projetos é estudada

adotando a visão do PMI. A conclusão descreve aplicação e os benefícios das

melhores práticas do gerenciamento de projetos na Implantação de sistemas

como o SIMEG.

9

CAPÍTULO I

FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS

1.1. Gerenciamento de Projetos

As transformações no mundo do trabalho nas últimas décadas

levaram as organizações a enfrentarem altos níveis de competitividade,

buscando, assim, encontrar novas formas de trabalho e inovação. Nesse

contexto, exige-se cada vez mais que o trabalho seja feito com menos

recursos, o mais rápido possível e com maior qualidade.

No a realidade das empresas de médio e pequeno porte não é

diferente e observa-se que muitas das pequenas empresas de ontem,

tornaram-se referência no mercado devido ao seu crescimento progressivo e

agressivo, pois todas as organizações, independentemente do seu porte, vêm

buscando cada vez mais reestruturar sua gestão com foco competitivo e

voltado para a qualidade.

Segundo o Guia (PMBOK®, Quinta Edição pdf, 2013, p.3), pode-se

resumir o conceito de projetos em três palavras: temporário, progressivo e

delivering (que gera “entregas”).

Seguindo a definição do PMI – Project Management Institute (que

elabora o PMBOK®), a estrutura básica do conceito de projetos relaciona-se

com a percepção clara de um produto a ser entregue (escopo) para um

determinado esforço predefinido. Isso significa que ao iniciarmos um projeto,

deveremos saber quando e o que deverá ser entregue.

1.1.1. Características da Gerência de Projetos

Segundo o Guia (PMBOK®, Quinta Edição pdf, 2013, p.38),

projetos são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida

definido, projetos são blocos de construção no desenho e na execução de

estratégias organizacionais e os projetos são os precursores de produtos,

10

serviços e processos organizacionais. Na gerência de um projeto são

postas em prática às funções administrativas tradicionais de planejamento,

organização, motivação, direção e controle.

Para a conclusão bem-sucedida de um projeto, exigem-se tanto

aptidões de liderança, como administrativas.

Os principais resultados de um projeto são o cumprimento dos

objetivos de desempenho técnico, dos custos e de cronograma.

1.1.2. Projetos Versus Operações

As operações são esforços contínuos que geram saídas

repetitivas, com recursos designados para realizar basicamente o mesmo

conjunto de tarefas. O gerenciamento de operações é responsável pela

supervisão, orientação e controle das operações de negócios.

Os projetos exigem atividades de gerenciamento de projetos e

conjuntos de habilidades, enquanto que as operações exigem

gerenciamento de processos de negócios.

Diferentemente da natureza contínua das operações, os projetos

são esforços temporários.

Um projeto é diferente de uma operação, embora tenham alguns

aspectos em comum, tais como:

• Realizados por pessoas.

• Restringidos por recursos limitados.

• Planejados, Executados e Controlados

Entretanto podemos destacar algumas especificidades relativas

a cada um. Veja o quadro abaixo:

11

Figura 1 - Especificidades do Projetos Versus Operações segundo David I.

Cleland (2002, p.15)

1.1.3. Contribuições da Gerência de Projetos

Segundo David I. Cleland (2002. p.9), a gerência de projetos

amadureceu como disciplina. Segue-se um resumo das mudanças mais

importantes que aconteceram na gerência de projetos desde seu

surgimento:

1. O reconhecimento de que a gerência de projetos é uma

disciplina por direito próprio, como um ramo de conhecimentos e

aptidões.

2. O descobrimento e o estabelecimento da legitimidade do

desenho organizacional matricial como meio de delegar autoridade,

responsabilidade implícita e responsabilidade assumida para a gerência

dos recursos do projeto.

3. O estímulo e a propagação de associações profissionais

no campo.

4. O desenvolvimento e a difusão do conceito de sistema de

gerência de projetos como um padrão de desempenho para a

administração de recursos de um projeto.

12

5. Melhora da produtividade, fornecendo caminho direto para

solução de problemas.

6. Aumento dos lucros com redução de desperdício de

tempo e recursos.

7. Melhores informações para tomada de decisões.

8. Melhora nas comunicações em todos os níveis.

9. Melhor definição do produto e melhor definição dos

próprios requerimentos.

Confiança na entrega no prazo e dentro do preço

1.1.4. Processos de Gerência de Projetos

Segundo a 5ª edição do PMBOK, os projetos são compostos

por processos, que são definidos como uma série de ações que geram

produtos.

Os processos dos projetos são realizados por pessoas e,

normalmente, se enquadram em duas categorias:

• Processos orientados ao Produto (especificação e criação dos

produtos do projeto).

• Processos da Gerência de Projetos (descrição, organização e

trabalho do projeto).

Os grupos de processos estão ligados pelos resultados que

produzem.

O resultado de um geralmente se torna base de início de outro.

Entre grupos de processos centrais essas ligações são repetidas: o

processo de planejamento fornece ao processo de execução um plano de

projeto documentado e, depois, fornece atualizações documentadas ao

plano durante o projeto.

Figura 2 - Rela

edição (2013, p.43).

1.1.5. Áreas

Para o geren

conhecimento: integra

humanos, comunicaçõe

Figura 3 - Área

p.27)

Relacionamento entre os grupos de processos seg

reas do Gerenciamento de Projetos

gerenciamento de projetos, o PMBOK propõ

ntegração, escopo, tempo, custos, qualid

icações, riscos, aquisições e partes interessad

Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo Dav

13

s segundo o PMBOK 5ª

propõe dez áreas de

qualidade, recursos

essadas.

David I. Cleland (2002,

14

CAPÍTULO II

FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA E DA QUALIDADE

Segundo os Critérios de Excelência da FNQ (2010. p.102),

Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas

e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre controladores,

proprietários, instâncias de administração, direção e órgãos de controle. As

boas práticas de governança corporativa convertem princípios em

recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e

otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo

para a sua longevidade. Já a Qualidade é a totalidade de características de

uma entidade (atividade e processo, produto), organização e uma combinação

destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas

e implícitas dos clientes e demais partes interessadas

2.1. Teoria da Governança

Acordos corporativos, estatutos e políticas documentas os direitos e

as responsabilidades de cada parte, bem como descrevem como a

organização será dirigida e controlada para assegurar a prestação de contas

aos acionistas, proprietários e outras partes interessadas; transparência nas

operações; tratamento justo de todas as partes interessadas.

A Governança está inserida dentro de um dos conceitos da

Liderança, onde é uma estrutura que leva a governabilidade para dentro da

empresa por meio de processos gerenciais que contribuem diretamente para o

compromisso da organização com a excelência, com a sustentabilidade, com a

transparência e com o aumento do nível de confiança das partes interessadas.

A Governança trata de questões como assegurar a equidade entre

os sócios, mantenedores e proteção dos direitos da partes interessadas;

estabelecimento e atualização dos valores e princípios organizacionais

necessários à promoção da excelência, à criação de valor para todas as partes

15

interessadas e ao desenvolvimento sustentável; estabelecimento de regras de

conduta para os integrantes da sua administração e para a força de trabalho e

tratamento das questões éticas, buscando assegurar o relacionamento ético

com concorrentes e com as partes interessadas; identificação, classificação,

análise e tratamentos dos riscos empresariais mais significativos que possam

afetar a imagem e capacidade da organização em alcançar os objetivos

estratégicos e de negócio; deve assegurar como as principais decisões são

tomadas, comunicadas e implementadas promovendo a transparência e

considerando o envolvimento de todos os interessados nos temas tratados;

garantir prontamente a comunicação dos fatos relevantes à sociedade e às

demais partes interessadas e transmitir de forma clara por meio da direção da

empresa a prestação de contas das suas ações e resultados alcançados a

quem a elegeu, nomeou e designou.

2.1.1. O Sistema da Governança

O sistema da governança pode incluir processos como aprovação

dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho do

presidente, planejamento da sucessão, auditoria financeira, estabelecimento de

benefícios e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações e

relatos financeiros. Assegurar a eficácia é importante para a confiança das

partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficácia

organizacional.

2.2. Lideranças

Sistemas eficazes devem gerar resultados que atinjam os objetivos

estabelecidos, dentre os quais se inclui, por força dos requisitos normativos, a

melhoria contínua de desempenho

A implementação de sistemas de gestão baseados em padrões

normativos (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001), seja de forma isolada e

integrada, está fortemente disseminada nas organizações brasileiras. Os

resultados efetivos da utilização desses sistemas são, no entanto, muito

variáveis entre as organizações. A percepção decorrente de nossa experiência

16

profissional sugere que a postura da liderança seja o grande diferencial entre

um sistema que efetivamente agregue valor à organização e que seja apenas

mero atendimento a requisitos contratuais e de mercado.

2.2.1. Sistemas de Gestão Normalizados

Tem sido frequente, embora não desejável, a situação em que os

requisitos do sistema de gestão normalizado são apenas sobrepostos às

velhas práticas existentes na organização e não efetivamente integrados à

maneira de gerenciá-la. Essa condição, se existente na fase inicial de um

sistema, não poderá ser mantida no médio e no longo prazos, sob pena de

forte perda de eficácia e eficiência. Para construir um paralelo com essa

situação, imagine-se uma organização que, por forças de mercado, se sente

forçada a se informatizar. Para tanto, compra equipamentos, softwares, treina

todos os empregados, mas continua fazendo seus controles em velhas

planilhas de papel e, de vez em quando, escala alguém para passar tudo para

o computador, deixando evidências de que o novo sistema funciona

perfeitamente. Um completo absurdo, aparentemente, mas que encontra

paralelo na realidade de algumas organizações. Logo, uma vez implementado

um sistema de gestão, a gestão deverá ser feita exclusivamente com o uso

desse sistema.

Sistema de gestão, conforme a NBR ISO 9000:2005, é para

estabelecer política e objetivos e atingir esses objetivos. Deve, portanto, ser

utilizado para alcançar um desempenho superior e, assim, precisará de uma

liderança empreendedora, de efetiva integração com o modo de gerir a

organização e de monitoramento eficaz de seus resultados.

Todos os sistemas de gestão baseados em normas, quando

utilizados individualmente, serão parte do sistema de gestão global da

organização. Mesmo um sistema integrado que abranja qualidade, meio

ambiente, responsabilidade social, segurança e saúde no trabalho ainda será

parte do sistema de gestão global que, em geral, contempla outros elementos,

como gestão financeira, gestão de pessoas, elaboração e desdobramento de

estratégias. Para se obter o maior proveito de sistemas de gestão

17

normalizados, estejam implantados individualmente e já constituindo um

sistema integrado, eles deverão integrar-se fortemente à maneira com que os

executivos fazem a gestão da organização. Assim, o planejamento estratégico

da organização, a definição de seus objetivos e metas, a priorização dos

recursos, devem considerar as demandas inerentes aos sistemas de gestão

implementados. Os fóruns instituídos de acompanhamento e redirecionamento

das estratégias devem avaliar a organização como um todo. Os próprios

objetivos e metas instituídos nos sistemas de gestão devem ser um

desdobramento dessas estratégias e permanentemente avaliados como parte

delas.

Os sistemas de gestão normalizados estabelecem um conjunto de

responsabilidades para a alta direção que não foge à lógica do ciclo PDCA e

que deve ser desenvolvido observando o alinhamento já destacado no

parágrafo anterior:

Políticas, objetivos e planos devem ser estabelecidos para o médio e

longo prazos, visando a dar direção à organização e deslocá-la para níveis

superiores de desempenho;

Recursos, na forma de equipamentos, treinamentos, informações,

materiais, serviços e, evidentemente, dinheiro para atender a essas

necessidades devem ser providos, de modo a possibilitar que os objetivos

sejam alcançados;

Resultados devem ser analisados periodicamente, com base em

informações;

Decisões devem ser tomadas, realocando recursos, resolvendo

problemas e removendo obstáculos, na medida em que as necessidades da

organização mudam.

É raro um sistema de gestão deixar de operar adequadamente por

razões técnicas. Em geral, quando isso ocorre, é por razões humanas, pois

muitas vezes os responsáveis por sua implementação não atentam para as

18

reações previsíveis das pessoas diante da alteração de sua rotina. Se estiver

impregnado na cultura de uma organização que o melhor modo de agir é deixar

as coisas como estão, haverá dificuldade para operacionalizar um dos

princípios básicos dos sistemas, qual seja, o da melhoria contínua. Se as

pessoas resistirem à mensuração objetiva dos resultados, por temerem

consequências negativas e por entenderem que são elas e não os processos

que estão sendo medidos, será difícil colocar efetivamente em prática o

princípio da tomada de decisão com base em informações.

Cabe, então, aos líderes identificar os gaps entre os princípios dos

sistemas de gestão e a cultura de suas organizações e adotar comportamentos

e ações que contribuam para eliminá-los. Precisam, para isso, compreender

em profundidade os sistemas de gestão e seus princípios. Líderes com

conhecimento apenas superficial dos sistemas constituem-se, em geral, num

forte obstáculo a que esses sistemas atinjam sua máxima eficácia.

É absolutamente compreensível que sistemas jovens, recém-

implementados, tenham ainda limitações em sua eficácia. Mas, na medida em

que amadurecem, devem dar os frutos para os quais foram plantados e

nutridos, e seja, o deslocamento da organização para patamares superiores de

desempenho.

As organizações que possuem sistemas integrados, pelo próprio

tempo necessário para atingir esse estado, devem provavelmente encontrar-se

num grau de maturidade diferenciado. Não estão, contudo, imunes às questões

aqui tratadas.

Sistemas eficazes devem, como já relatado, gerar resultados que

atinjam os objetivos estabelecidos, dentre os quais se inclui, por força dos

requisitos normativos, a melhoria contínua de desempenho. Assim, torna-se

bastante simples efetuar uma primeira avaliação de seu grau de eficácia. Basta

verificar se os resultados vêm igualando e superando os objetivos

estabelecidos e se vêm melhorando ao longo do tempo. O cliente é um ator-

chave para a avaliação de resultados, mas, nas organizações com o sistema

integrado, ele estará acompanhado pela vizinhança, pela sociedade e pelo

19

conjunto de empregados. A ênfase na melhoria da satisfação dos clientes e na

conformidade do produto estará acompanhada pela redução contínua dos

impactos indesejáveis do processo produtivo e do produto no ambiente, na

sociedade e nas pessoas que trabalham na organização e em outras partes

interessadas. (Referência URL: http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-

entrevistas/artigos/liderancas-diferencial-para-a-eficacia-dos-sistemas-de-

gestao).

2.3. Boas práticas de governança corporativa

Da mesma forma que uma postura de maior respeito e

responsabilidade é crucial para o sucesso das empresas e para a

sustentabilidade, a sociedade deverá atentar para estes aspectos no que diz

respeito às instituições públicas.

A postura de respeito e responsabilidade desenvolvida pela boa

governança corporativa pode inspirar empresas e a sociedade a se alinharem

com a sustentabilidade e buscarem o bem comum. O termo sustentabilidade,

no seu significado mais amplo, implica na preservação da integridade dos

sistemas ambientais e sociais, permitindo a continuidade da existência da vida

como um todo, incluindo os seres humanos.

A ideia de sustentabilidade está embutida na noção de renda, que é

o montante máximo que uma sociedade pode consumir em um ano e ainda

continuar com a possibilidade de consumir o mesmo montante no ano seguinte

- deixando intacta a correspondente capacidade de produzir e consumir. A

capacidade de produzir, por sua vez, está relacionada à noção de capital,

normalmente associado àquele construído pelo homem, que, na verdade,

depende de duas outras formas de capital: o natural, fonte de matéria e energia

e que também gera serviços ambientais, e o social, relacionado à qualidade

das relações entre pessoas e grupos.

Os organismos e grupos de organismos com maior chance de

sucesso na natureza apresentam algumas características comuns: seguem os

princípios de auto-organização, diversidade e interdependência. Nos grupos

20

sociais, essas mesmas características se desenvolvem melhor quando há

maior participação, transparência, responsabilidade e prestação de contas,

além de honestidade. Como consequência, o nível de confiança tende a

aumentar, fortalecendo o capital social e otimizando o desempenho do grupo

no curto e no longo prazo. Grupos sociais podem ser tanto uma empresa como

uma comunidade e mesmo a sociedade e muitas das características de

sucesso mencionadas estão ligadas ao que se convencionou chamar, no

jargão empresarial, de boa governança corporativa.

2.3.1. Governança Corporativa

Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são

dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre seus sócios,

conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal.

As boas práticas de governança ajudam a preservar e aumentar o valor da

empresa, facilitam o acesso ao capital e contribuem para a sua longevidade. O

Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC - Instituto

Brasileiro de Governança Corporativa foi desenvolvido a partir de quatro

princípios básicos: transparência, equidade, prestação de contas e

responsabilidade corporativa.

De acordo com o último princípio, conselheiros e executivos devem

zelar pela longevidade das organizações e incorporar considerações de ordem

social e ambiental na definição dos negócios e operações. Isso implica em uma

visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando um espectro maior

dos relacionamentos e permitindo a antecipação de riscos e oportunidades

antes nem cogitados.

Embora as boas práticas de governança corporativa sejam

necessárias para a viabilidade das empresas, não são suficientes. É preciso

que seus princípios básicos sejam incorporados e implementados em conjunto

com as demais boas práticas de gestão. (Referência URL:

http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/boas-praticas-de-

governanca-corporativa-porta-de-entrada-para-a-sustentabilidade-nas-

empresas).

21

2.3.2. A Porta de Entrada

A decisão de aprimorar o sistema de governança corporativa leva as

empresas a um processo de melhoria contínua da qualidade dos

relacionamentos, não apenas entre os provedores de capital, administradores e

órgãos de controle, mas também com as demais partes interessadas,

ampliando sua área de atuação e influência. São otimizados os processos de

tomada de decisão e de sucessão (na empresa e no ambiente de controle

societário), alinhando interesses, reduzindo custos de transação e facilitando o

acesso ao capital, seja por meio de crédito, novos sócios e parceiros.

A adoção da boa governança corporativa permite às empresas

entenderem melhor e respeitarem seu ambiente de atuação de forma mais

abrangente, aumentando o nível de confiança nas relações e funcionando

como uma porta de entrada para a sustentabilidade no ambiente corporativo.

A ideia de sustentabilidade embute um aspecto de ordem ética, pois

tem a ver com escolhas da sociedade como um todo. Da mesma forma que

uma postura de maior respeito e responsabilidade é crucial para o sucesso das

empresas e para a sustentabilidade, a sociedade deverá atentar para estes

aspectos no que diz respeito às instituições públicas. Isto envolve organizações

governamentais mais transparentes, maior prestação de contas em todas as

instâncias do governo, maior possibilidade de cobrança por parte dos eleitores

aos seus representantes e sistemas regulatório e legal alinhados com a

sustentabilidade. São os princípios básicos da boa governança corporativa

inspirando as empresas e a sociedade no seu alinhamento com a

sustentabilidade e na busca pelo bem comum. (Referência URL:

http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/boas-praticas-de-

governanca-corporativa-porta-de-entrada-para-a-sustentabilidade-nas-

empresas).

2.4. Teoria da Qualidade

Qualidade é o grau de utilidade esperado e adquirido de qualquer

coisa, verificável através da forma e dos elementos constitutivos do mesmo e

22

pelo resultado do seu uso. A palavra "qualidade" tem um conceito subjetivo que

está relacionado com as percepções, necessidades e resultados em cada

indivíduo. Diversos fatores, como a cultura, modelos mentais, tipo de produto e

serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente a

percepção da qualidade.

2.4.1. A Qualidade da Gestão

Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para

definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo

do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com

clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades

empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de preparar-se

contra as ameaças encontradas. Sabendo o foco de atuação, a tomada de

decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais são mais

assertivas, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que

ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o

acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentes

ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra

alguma dificuldade durante a realização das ações, o gestor poderá visualizar

as consequências, e com isso estabelecer mudanças.

2.5. Qualidade Total e Gestão de Processos

O foco da gestão da qualidade era a padronização dos processos de

trabalho e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua. Mais do que

concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são disciplinas

complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização a

alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia. Em alguns casos, as

duas disciplinas têm sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez que

ambas têm o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a partir

da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios mais

transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.

(Referência URL: http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-

23

entrevistas/artigos/qualidade-total-e-gestao-de-processos-convergencia-e-

alinhamento).

2.5.1. A evolução da Gestão de Processos

Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na primeira onda

da gestão de processos, tendo seu início na década de 50, com os professores

Deming e Juran, e ganhando maior força a partir das décadas de 1980 e 1990,

até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação das

normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção

pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade.

O foco da gestão da qualidade era a padronização dos processos de

trabalho e sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua dos mesmos.

Dessa forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais,

com menor impacto na gestão do negócio, mas que geravam mudanças

rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.

A segunda onda da gestão de processos ocorreu em meados da

década de 1990, com os conceitos de reengenharia dos processos,

disseminados principalmente por Tom Davemport e por Michael Hammer. Sua

base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores

práticas de mercado, já buscando uma visão multifuncional desses processos,

isto é, o processo que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças

proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e,

consequentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos

também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao

descrédito muitos trabalhos de processos em andamento.

Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão

de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do

negócio. Esta terceira onda da gestão de processos busca integrar tanto os

conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo

com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos

pontuais de análise, mas sim como um programa contínuo de gestão. Nessa

24

terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta

para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e no

monitoramento do desempenho dos processos.

2.5.2. A Gestão da Qualidade

Os programas de gestão da qualidade têm seu fundamento

principalmente nas normas ISO 9000 que, a partir de sua versão divulgada em

2000. Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o

desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de

gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento

aos requisitos deste.

A organização deve identificar os processos necessários para o

sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e

implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a

melhoria contínua desses processos. Fica claro assim que, ao iniciar um

processo de preparação e certificação pela norma, a empresa está galgando os

primeiros passos para a implementação da gestão de processos. E o principal

ponto de convergência dos trabalhos é um só a análise dos processos com

foco nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar

os objetivos.

Isso está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ, no qual a gestão de processos é um dos critérios

para se implantar este modelo.

Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de

gestão de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar,

analisar e controlar os processos da empresa. O que muda são somente as

características do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de

análise e mapeamento e tecnologias utilizadas.

Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de

qualidade e processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas,

25

estando a Qualidade Total sob responsabilidade normalmente da área da

Qualidade e de Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob a

responsabilidade da Manufatura e mesmo da área de Tecnologia da

Informação.

Essa situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações

em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade

quanto de processos, envolvendo os mesmos usuários. A tendência, é que

ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isto é

possível fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o que

possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que

forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: trabalhos de melhoria

contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos; redefinição de processos que

já não estão aderentes às estratégias do negócio; automação de processos, na

busca por maior agilidade e produtividade.

Fica claro que a gestão da qualidade e dos processos são

disciplinas totalmente complementares e têm um papel estratégico para a

organização, devendo ser tratadas com o máximo de seriedade. Se não houver

uma única coordenação na estrutura da empresa sobre elas, deve haver uma

boa comunicação entre as áreas gestoras para que as iniciativas de qualidade

e processos não sejam redundastes.

Implantando os programas de qualidade e processos com

comprometimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua

operação sob controle, será possível às organizações alcançarem novos

patamares de excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.

2.6. Implantação do MEG para empresas de pequeno e médio

porte

As micro e pequenas empresas no Brasil e no mundo tem

características próprias. São mais ágeis, versáteis, flexíveis e adaptam-se com

26

mais facilidade que as grandes empresas, mas em contrapartida, devido às

limitações próprias de seu porte, em geral têm menos poder de barganha e não

se beneficiam de ganhos de escala.

Por isso mesmo, não se podem reproduzir mecanicamente os

modelos de gestão e de boas práticas empregados pelas empresas de maior

porte. O empreendedor é uma espécie de faz tudo, precisa assumir múltiplas

funções, a distância entre os escalões, se é que o termo é apropriado nesse

caso, praticamente não existe, a hierarquização e departamentalização

também não, o que predomina nas relações é a informalidade, enfim, são

realidades muito distintas.

Da mesma maneira, na grande maioria dos casos, a grande

empresa é mais capacitada, conta com recursos humanos mais treinados e

desenvolvidos que a pequena empresa. É claro que há exceções, como as

pequenas empresas da área de tecnologia, muito bem preparadas.

Essas diferenças determinam que o modelo de excelência de gestão

da grande empresa sofra um ajustamento na hora de ser aplicado ao pequeno

negócio: os fundamentos são os mesmos, mas a maneira de implantação deve

ser diferente. Devido à privilegiada visão de conjunto de que o líder desfruta,

ele tem enorme capacidade de implementação das boas práticas de gestão. A

inovação, por exemplo, que hoje diz respeito mesmo à sobrevivência no mundo

empresarial, pode ser implementada quase que da noite para o dia, pois as

instâncias de decisão praticamente inexistem. Nós, do Sebrae, somos

testemunha da velocidade com que se passa dos testes para a implantação de

inovações nas pequenas empresas, particularmente quando são empresas de

incubadoras, ambiente já propício a essa prática.

O primeiro passo para que a pequena empresa adote as boas

práticas de gestão é a sensibilização do líder, sem dúvida. Quando o pequeno

empresário está convencido de que as boas práticas vão repercutir nos

resultados de seu negócio, que terão impacto direto e positivo em seu

desempenho empresarial, ele vai adotar os fundamentos da excelência em

gestão, e o fará rapidamente.

27

E qual o melhor modo de sensibilizar esse empresário? O exemplo.

É preciso mostrar nas diversas mídias os casos de sucesso, que permitem que

ele faça comparações, que extraia lições para a sua rotina, pois já sabemos

que o pequeno empresário não está interessado em teoria, mas no mundo real,

em saber quais os segredos do desempenho das pequenas e médias

empresas que adotaram boas práticas de gestão.

O passo seguinte é a capacitação desse empresário, por meio de

consultoria assistida e de uma série de iniciativas. No Sebrae, por exemplo, os

fundamentos da excelência em gestão já estão incluídos transversalmente nas

matrizes para capacitação de empresários.

Já está em desenvolvimento pela FNQ e parceiros, módulos

específicos de excelência em gestão para a pequena empresa. O plano é

estabelecer uma escala de empresa que funcione à maneira de degraus rumo

à excelência

O próprio Sebrae adotou em sua gestão os fundamentos e critérios

de excelência, por meio do Geor - Gestão Orientada para Resultados, que

trouxe maior transparência e um formato mais participativo à Instituição.

Todo esse esforço no sentido de capacitar a micro e a pequena

empresa, no entanto, pode esbarrar na legislação brasileira, que foi pensada

para a grande empresa. É preciso simplificar a legislação e desonerar

tributariamente a pequena empresa, iniciativas contempladas pela Lei Geral da

Micro e da Pequena Empresa, que se encontra em tramitação no Congresso

Nacional. A soma desse conjunto de fatores pode se tornar no motor de uma

revolução capaz de, em poucos anos, transformar completamente o cenário

econômico brasileiro, promovendo o ciclo de crescimento que todos

esperamos. (Referência URL: http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-

entrevistas/artigos/gestao-na-pequena-empresa).

28

CAPÍTULO III

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é o carro-chefe da FNQ

para a concretização da sua missão, que é a de estimular e apoiar as

organizações brasileiras no desenvolvimento e na evolução de sua gestão para

que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade e

outras partes interessadas.

Ele possibilita a avaliação do grau de maturidade da gestão,

pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. E, ainda,

proporciona a compreensão do mercado e do cenário local e global onde a

organização atua e se relaciona.

Ao adotar o MEG, a organização alinha seus recursos, identifica os

pontos fortes e as oportunidades de melhoria, aprimora a comunicação, a

produtividade e a efetividade de suas ações, além de se preparar para que os

seus objetivos estratégicos sejam atingidos.

Alicerçado em 13 Fundamentos de Excelência, esses expressam

conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos

gerenciais e fatores de desempenho que são encontrados em organizações

classe mundial, e seja, naquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se

e adaptar-se às mudanças globais.

Além dos Fundamentos, oito Critérios de Excelência compõem o

MEG e garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema

gerencial, proporcionando uma visão sistêmica da gestão. São características

tangíveis, mensuráveis, quantitativa e qualitativamente, propostas na forma de

questões que abordam processos gerenciais e solicitações de resultados.

A mandala do MEG (que contém os Critérios) simboliza a

organização, que é um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo,

com o qual interage e do qual depende, adaptável ao ambiente e sugere uma

visão sistêmica d

http://www.fnq.org.br/av

gestao)

Figura 4 – Mandala do M

3.1. Excelência da G

Para se ating

um conjunto de conceit

que expressam sobre a

Por meio da

melhoria contínua das p

A visão sist

obtenção de identifica

estratégias de uma orga

3.1.1. Pensa

a da gestão organizacional. (refe

.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-exc

do MEG – Critérios de Excelência

ia da Gestão

atingir a excelência da gestão, devemos nos

onceitos fundamentais e estruturados em crité

bre a excelência em gestão.

io da utilização do ciclo PDCL, busca-se o a

das práticas e processos das empresas.

o sistêmica é uma das condições mais ess

entificação e aperfeiçoamento de conceito

a organização.

ensamento Sistêmico

29

(referência URL:

excelencia-da-

s nos basear e seguir

critérios e requisitos

se o aprendizado e a

is essenciais para a

eitos, técnicas e

30

O pensamento sistêmico é o entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem

como entre a organização e o ambiente externo.

3.1.2. Como o Pensamento Sistêmico é Colocado em Prática

As organizações são compostas por uma complexa combinação de

recursos humanos e organizacionais, cujo desempenho pode afetar, positiva e

negativamente a organização em seu conjunto. O pensamento sistêmico é

mais facilmente demonstrado e compreendido pelas pessoas de uma

organização quando esta adota um modelo de gestão e o dissemina de forma

transparente e integrada, mantendo um monitoramento por meio de auto

avaliações sucessivas.

3.1.3. Aprendizado Organizacional

Busca e alcance.de um novo patamar de conhecimento para a

organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de

experiências.

3.1.4. Como o Aprendizado Organizacional é Colocado em

Prática

O aprendizado organizacional deve estar internalizado na cultura da

organização, tornando-se parte do trabalho diário em todos os níveis e em

quaisquer de suas atividades. Preservar o conhecimento que a organização

tem de si própria, sobre a sua gestão e processos, é fator básico para a sua

evolução no cenário produtivo.

A organização deve buscar conhecimento compartilhado e o

aprendizado coletivo. A gestão do conhecimento, apoiada na geração,

codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, valoriza e

perpetua o capital intelectual.

3.1.5. Características do MEG

31

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é um modelo de

referência e aprendizado que serve para todo tipo e porte de empresa. Suas

principais características são:

- Modelo Sistêmico - Possui um conceito de aprendizado e melhoria

contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan, Do,

Check, Learn).

- Não é prescritivo - O MEG é considerado um modelo de referência

e aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de práticas

de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um exercício de

reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas aos conceitos de uma

empresa classe mundial.

- Adaptável a todo tipo de organização - O MEG permite às

organizações adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa

classe mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o

estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de práticas de

gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a tornem mais

competitiva.

O Modelo estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento

e o direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na

cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas.

Além disso, ao adotar o MEG, os vários elementos da organização e

as partes interessadas interagem de forma harmônica nas estratégias e

resultados, estabelecendo uma orientação integrada e interdependente de

gerenciamento. (Referência URL: http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-

meg/modelo-de-excelencia-da-gestao).

3.1.6. Benefícios ao adotar o MEG

O MEG pode ser aplicado em qualquer tipo de organização. São

diversos os benefícios da adoção do modelo.

32

• Promove a competitividade e a sustentabilidade.

• Proporciona um referencial para a gestão de organizações.

• Promove o aprendizado organizacional.

• Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma

abrangente.

• Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da

Qualidade® (PNQ).

• Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas.

• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva.

• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos.

• Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas.

• Incorpora a cultura da excelência.

• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial.

• Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de

maturidade da gestão.

• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico.

De acordo com uma pesquisa encomendada pela FNQ junto à

Serasa Experian, as organizações que adotam o MEG investem e evoluem

mais financeiramente.

Vale ressaltar que o MEG não é um sistema prescritivo quanto à

ferramenta, à estrutura e à forma de gerir o negócio. Ele estimula a

organização a estar atenta às necessidades e às expectativas das diversas

partes interessadas e utiliza essas informações para formular o planejamento

estratégico e os seus desdobramentos. (Referência URL:

33

http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-

gestao).

3.1.7. Fundamentos e Critérios de Excelência

Os 13 Fundamentos da Excelência são:

1. Pensamento sistêmico;

2. Atuação em rede;

3. Aprendizado organizacional;

4. Inovação;

5. Agilidade;

6. Liderança transformadora;

7. Olhar para o futuro;

8. Conhecimento sobre clientes e mercados;

9. Responsabilidade social;

10. Valorização das pessoas e da cultura;

11. Decisões fundamentadas;

12. Orientação por processos;

13. Geração de valor.

Já os oito Critérios de Excelência são:

1. Liderança;

2. Estratégia e planos;

34

3. Clientes;

4. Sociedade;

5. Informações e conhecimento;

6. Pessoas;

7. Processos;

8. Resultados.

3.1.8. História do MEG

Hoje, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a

experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas

organizações e especialistas do Brasil e do exterior.

Mas antes de ser consolidado como MEG, a FNQ adotava outras

metodologias internacionais. De 1992 a 1996, era utilizado o modelo americano

da Fundação Baldridge da Gestão Qualidade Total. Algumas mudanças foram

feitas no modelo a partir de 1995, mas sempre acompanhando a estrutura do

Malcolm Baldridge National Quality Award, até 2000, quando foi lançada a

primeira versão do MEG, o primeiro modelo genuinamente brasileiro de gestão.

A cada ano, o MEG vem sendo aperfeiçoado por meio do Núcleo

Técnico Critérios de Excelência, da Fundação, que promove a sua atualização

eo coloca na vanguarda dos modelos de gestão. (Referência URL:

http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-

gestao).

3.2. Excelência da gestão nas MPEs

Para manterem-se atualizadas e aproveitar as oportunidades que o

mercado oferece, quase que diariamente, as micro e pequenas empresas

enfrentam o desafio de adotar atividades inovadoras, suprir as necessidades

35

dos clientes, reter talentos, implementar processos e melhorar sua

competitividade. Mas nenhuma ação isolada é suficiente para o sucesso da

gestão, se a organização não internalizar a cultura da busca pela excelência.

Como forma de sensibilizar e incentivar esse processo, a Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ) dissemina o Modelo de Excelência da Gestão®

(MEG), que tem como base os fundamentos e critérios de excelência. Com a

adoção do Modelo, as empresas passam a ter uma visão sistêmica da sua

gestão, por meio da análise e implementação constante de oito critérios

(Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e

Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados). Para trazer esses conceitos

à realidade das MPEs, a instituição promove, periodicamente, a atualização e

adaptação de tais critérios para auxiliar organizações de todos os setores a

percorrer esse caminho.

Mais do que apresentar conceitos de alinhamento e estruturação dos

componentes da gestão, o uso do Modelo possibilita às MPEs o exercício da

auto avaliação e a implantação de um programa de busca pela excelência, o

que aumenta a competitividade da empresa, melhora o clima organizacional,

eleva o desempenho financeiro e, principalmente, estabelece uma sistemática

eficiente de gestão dos seus clientes. Além disso, as MPEs alinhadas aos

critérios e fundamentos de excelência tornam-se mais bem preparadas para

superar os desafios e se adaptar às mudanças complexas que afetam o mundo

corporativo.

De acordo com um estudo feito pela consultoria Mckinsey e

replicado no Brasil pela Omni Marketing, a pedido da Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ), os negócios e a gestão das organizações devem ser

impactados, nos próximos anos, por cinco forças globais de transformações.

Consideradas as maiores tensões e oportunidades para inovações, tais forças

contemplam o crescimento de mercados emergentes; as alterações

demográficas, a sociedade e a produtividade do trabalho; o fluxo global de

produtos, informações e capital; as mudanças climáticas e a sustentabilidade;

36

além do crescimento do papel dos governos nas economias e na

sustentabilidade ambiental e social.

Diante desse cenário de incertezas e constantes transformações

globais, estruturar a gestão da empresa e se antecipar a essas mudanças

passa a ser primordial para que as MPEs tenham visão de futuro e saibam

identificar seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, de forma a

melhorarem a administração do negócio e se tornarem mais competitivas. Gerir

bem o negócio é, enfim, essencial à sobrevivência das empresas. (Referência

URL: http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/excelencia-

da-gestao-o-desafio-das-mpes).

3.3. Abordagem Sistêmica na Gestão

A visão sistêmica é a capacidade de conseguir integrar e equilibrar

diferentes fatores variáveis de forma harmônica, como liderança, estrutura

organizacional, cultura corporativa, processo, métricas e indicadores. e seja,

quando operamos esse método de forma disciplinada, aumentamos as

chances de uma ganhar competitividade e performance. Na verdade, as

pessoas também ganham, porque são elas que aprendem a interpretar a

realidade à sua volta.

A abordagem sistêmica da gestão tem se mostrado eficaz para o

entendimento da complexa dinâmica de causas e efeitos, padrões e tendências

emergentes no mundo atual. Ela propõe mecanismos de valorização de

pessoas, criação de redes informais para a transmissão de informação e

conhecimento, ambientes inovadores, visão de futuro e geração de valor,

envolvendo todas as partes interessadas em torno de um objetivo comum.

Pensar uma organização de forma sistêmica é enxergar todas as

relações que fazem parte de sua rede de produção. Empresas se relacionam

de forma interdependente com pessoas, com outras empresas, comunidades,

fornecedores, imprensa, governos, acionistas e com toda a sociedade na qual

atuam. Constroem conhecimento, trocam informação, desenvolvem

37

tecnologias, adquirem matérias-primas, comercializam produtos e serviços,

usam energia, produzem resíduos, criam e recebem impactos.

Assim como qualquer ecossistema, elas também estão sujeitas às

constantes mudanças do ambiente externo e precisam responder às pressões

de modo a garantir o equilíbrio interno e a própria sobrevivência. Por isso,

todos os processos e, principalmente, as pessoas precisam estar integrados e

interagir em torno de um objetivo comum – que pode ser desde o lançamento

de um produto e serviço até a definição da estratégia de negócio.

3.4. Visão Sistêmica de Todas as Áreas de Negócio

Não basta fazer planejamento financeiro, nem fazer planejamento

estratégico. Também não adianta somente criar um ritmo organizacional eficaz

e fazer medições competentes. É preciso levar para toda a organização o que

significa pessoas e processos que fazem parte dela até clientes e a sociedade

propriamente dita padrões de altíssima qualidade que fazem parte de um

modelo de excelência em gestão.

Isso só acontece quando as pessoas envolvidas nos processos têm

uma visão sistêmica do negócio. e seja, quando conseguem literalmente ver a

empresa como um todo, em todas as suas partes, interna e externamente, seja

qual for seu tamanho e setor.

Visão Sistêmica é isto: a forma de entender a organização como

sendo um sistema integrado inclusive à sociedade. Justamente por ser um

sistema integrado, o desempenho de um componente pode afetar não apenas

a própria organização, mas todas as suas partes interessadas.

É importante enfatizar que qualquer organização pode seguir e deve

adotar na prática este conceito, que integra o primeiro - e o principal - dos 12

fundamentos da excelência disseminado pela Fundação Nacional da

Qualidade. São conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em

práticas encontradas em diversas organizações competitivas no mundo.

38

Para medir as atividades da organização, o trabalho dos

colaboradores, sua carreira, o planejamento e todos os outros inúmeros passos

do negócio é fundamental definir os processos que o farão funcionar - tanto no

nível financeiro quanto no estratégico e também em relação à especificidade do

próprio negócio. Por meio de indicadores, deve-se consolidar na empresa (ou

no grupo de empresas) um ritmo organizacional único, a ser replicado em todas

as áreas o que será feito, como será feito, quais são as campanhas e ações.

Para se ter uma visão sistêmica da gestão organizacional deve-se

levar em conta o Modelo de Excelência da Gestão® que envolve liderança,

estratégias e planos, pessoas, processos, clientes e sociedade. e seja, ele

alinha de forma harmônica e integrada pessoas com processos voltados para a

geração de resultados e conhecimento para a organização. Esse modelo

também envolve a liderança enquanto negócio e marca, e liderança enquanto

gestor. Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades de seus

clientes, bem como satisfazer as necessidades da sociedade e das

comunidades com as quais interage, sempre agindo de forma ética na busca

da sustentabilidade social, ambiental e econômica. Hoje, já se sabe que não

terá sucesso a organização que não for transparente em todos os públicos e

não se preocupar com as questões ambientais.

Toda empresa, de qualquer porte e setor, pode e deve seguir esse

modelo. Basta entender bem de seu negócio, situar-se no mercado onde atua,

com quem se relaciona, como se relaciona, de que forma e como mede suas

ações e seus resultados. É preciso fazer isso de uma forma sistêmica, com

medições constantes e disseminando essas informações a todas as pessoas

que fazem a organização funcionar. Todos devem entender o que fazem, como

fazem, para que fazem, de um modo integrado e funcional.

Para isso, a organização deve ser ágil e extremamente flexível

quando treinada na metodologia da excelência, mas é preciso haver um

treinamento contínuo na organização. Ela tem de ser excelente no que faz e ao

mesmo tempo aproveitar as oportunidades de mercado.

39

Na verdade, a gestão do negócio tem que ser simples e como já foi

dito serve para qualquer negócio, de qualquer tamanho. É importante

questionar o que se deseja em relação à empresa, quais são as bases de

conhecimento, as estratégias, a excelência do que já é feito, a excelência da

gestão como um todo, a visão disso tudo.

Cabe ainda ressaltar que ninguém sabe tudo, por isso é preciso

sempre melhorar os processos, aplicando ferramentas de gestão, certificações,

benchmarkings e qualquer outro tipo de aperfeiçoamento nesta e naquela parte

da organização. Não adianta a empresa ser ótima apenas em metodologia, e

não conseguir e não manter clientes. Tem que ser ótima no que faz desde o

atendimento ao cliente e as pessoas até nos investimentos em infraestrutura.

Tem que estar sempre no estado da arte da gestão, no nível mais alto de

desenvolvimento, e isso exige uma sintonia fina de toda a organização, todos

os dias.

A visão sistêmica, enfim, é o olhar que permite enxergar de modo

claro cada processo e cada negócio. É a visão do todo, buscando a excelência

naquilo que diz respeito à organização, tanto no que se refere às coisas

tangíveis (produtos, por exemplo) quanto intangíveis (marca, imagem,

talentos), contemplando todas as partes interessadas. (Referência URL:

http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/uma-visao-

sistemica-da-gestao-organizacional).

40

CONCLUSÃO

Diante desse novo mundo, surge a necessidade de abandonar

conceitos até então considerados eficientes, mas que já não respondem às

reais necessidades dos negócios. A sociedade moderna exige organizações

permeadas de valores diferenciados, que precisam ser sistematicamente

incorporados aos produtos e serviços oferecidos ao mercado. Afinal, de

coadjuvantes, as empresas passaram a fazer parte do grupo de protagonistas

das transformações sociais.

Isso não deve ser entendido como conflitante com o principal

objetivo que move uma organização, que é a lucratividade. Ao contrário, a

capacidade de sobrevivência e de geração perene de lucros exige, hoje, que as

empresas agreguem ao benefício financeiro princípios que não se medem

apenas por números. Mas sim por avaliações bem mais complexas, que

envolvem desde o comportamento ético empresarial até a busca de soluções

inovadoras para atender de forma sustentável às necessidades da sociedade,

hoje e no futuro.

O mundo vive uma fase de transição, na qual se torna extremamente

difícil visualizar os desdobramentos e resultados futuros de ações presentes e

locais. Por isso, a gestão empresarial precisa se apropriar de ferramentas e

metodologias que tragam para dentro do ambiente corporativo as capacidades

de detectar rapidamente novas tendências e necessidades, de inovar e se

adaptar de forma contínua e dinâmica, sendo o Pensamento Sistêmico um dos

fundamentos da excelência mais importantes nessa busca pela excelência da

gestão.

41

BIBLIOGRAFIA

ABNT. Apresentação de relatórios técnico-científicos. Rio de Janeiro, 2001.

ABNT. Referências Bibliográficas. Rio de Janeiro, 2001.

ABNT. Apresentação de citações em documentos. Rio de Janeiro, 2001.

CLELAND, David I. Gerência de Projetos, revisão técnica de Carlos A. C.

Salles Jr. – Rio de Janeiro. Reichmann & Affonso, 2002

PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos:

Guia PMBOK. 3. ed. Newton Square, PA: Project Management Institute, 2004.

PMI, Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body

of Knowledgment (PMBOK Guide). Project Management Institute, 2013.

FNQ, Critérios de Excelência / Fundação Nacional da Qualidade, - São Paulo:

Fundação Nacional da Qualidade, 2009

42

WEBGRAFIA

FNQ. <URL:http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-

excelencia-da-gestao> data de acesso: 02/04/2016.

CICLO PDCA. <URL: http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-

conceito-e-aplicacao.html>

QUALIDADE PMBOK. <URL: http://www.devmedia.com.br/gerenciamento-de-qualidade-com-

pmbok/29207>

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS 09 1.1. Gerenciamento de Projetos 09 CAPÍTULO II FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA E DA QUALIDADE 14 2.1. Teoria da Governança 14 2.2. Lideranças 15 2.3. Boas práticas de governança corporativa 19 2.4. Teoria da Qualidade 21 2.5. Qualidade Total e Gestão de Processos 22 2.6. Implantação do MEG para empresas de pequeno e médio porte 25 CAPÍTULO III MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 28 3.1. Excelência da Gestão 29 3.2. Excelência da gestão nas MPEs 34 3.3. Abordagem Sistêmica na Gestão 35 3.4. Visão Sistêmica de Todas as Áreas de Negócio 36 CONCLUSÃO 40 BIBLIOGRAFIA 41 ÍNDICE 43 ÍNDICE DE FIGURAS 44

44

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Especificidades do Projetos Versus Operações segundo David I.

Cleland (2002, p.15) 11

Figura 2 – Relacionamento entre os grupos de processos segundo o PMBOK

5ª edição (2013, p.43). 13

Figura 3 – Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo David I. Cleland

(2002, p.27) 13

Figura 4 – Mandala do MEG – Critérios de Excelência fonte:

http://www.fnq.org.br/images/modelo_excelencia.gif 29

45

ANEXO

Siglas e Verbetes

PDCA – Plan Do Check Act;;

PDCL – Plan Do Check Learn;

MEG – Modelo de Excelência da Gestão;

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade;

GEOR - Gestão Orientada para Resultados;

Governança – é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre

controladores, proprietários, instâncias de administração, direção e órgãos de

controle;

Visão Sistêmica - é o entendimento das relações de interdependência entre os

diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o

ambiente externo.