fundamentos-pmbok 5ª edição

Andr BernArdo de oliveirAren ChiAri

FUNDAMENTOS EMGERENCIAMENTO DE

PMBOK 5A EDIO

PROJETOSBASEADO NO

FUNDAMENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK 5 EDIO

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ndice

Captulo 1 IntroduoA histria do Gerenciamento de Projetos e o cenrio atual no mundo ....................................................... 4

Quem o PMI? ........................................................................ 5Padres Globais (Standard) ......................................................................5Certificaes .............................................................................................6Captulos e Comunidades de Prticas ......................................................8Pesquisas ..................................................................................................9

Captulo 2 Conceitos Bsicos de Gerenciamento de ProjetosO que um Projeto? ................................................................. 10De onde surgem os projetos? ................................................... 11O que Gerenciamento de Projetos? ........................................ 12Gerente de Projetos, o Maestro de um Projeto .......................... 13Competncias em Gerenciamento de Projetos ......................... 14O que um Programa? ............................................................. 16O que um Portfolio? ............................................................... 17O que Patrocinador (Sponsor)? .............................................. 18O que Parte Interessada (Stakeholder)? ................................. 19Equipe do Projeto X Equipe de Gerenciamento do Projeto ......... 19Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP (Project Management Office PMO) .................................. 20Tipos de Organizao ............................................................... 21

tica e Responsabilidade Profissional ...................................... 24

O Ciclo de Vida ......................................................................... 24Ciclo de Vida do Projeto ............................................................................24Ciclo de Vida do Produto...........................................................................25Processo de Gerenciamento de Projetos .................................................25


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Captulo 3 Processos de Gerenciamento de ProjetosViso Geral ............................................................................... 28Grupos de Processos ............................................................... 28

Entradas, Tcnicas e Ferramentas, e Sadas ...........................................29

reas de Conhecimento .................................................... 30Gerenciamento da Integrao do Projeto .................................................31Gerenciamento do Escopo do Projeto ......................................................31Gerenciamento do Tempo do Projeto........................................................31Gerenciamento dos Custos do Projeto .....................................................31Gerenciamento da Qualidade do Projeto ..................................................32Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto .................................32Gerenciamento da Comunicao do Projeto ............................................32Gerenciamento dos Riscos do Projeto ......................................................32Gerenciamento das Aquisies do Projeto ...............................................33Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto ................................33

Captulo 4 Aplicando as Boas Prticas de Gerenciamento de Projetos

Estudo de Caso: a Empresa SOCIALLY .............................. 34Iniciando o Projeto ....................................................................................34Planejando o Projeto .................................................................................40Executando o Projeto ................................................................................56Monitorando e Controlando o Projeto .......................................................60Encerrando o Projeto ................................................................................63

Sobre a COMMUNIT ........................................................... 65

Captulo 14 |


Captulo 1 Introduo

A histria do Gerenciamento de Projetos e o cenrio atual no mundo

Ao longo do tempo, o gerenciamento de projetos teve um papel importante na histria da civilizao. Por mais incrvel que parea, o gerenciamento de projetos anterior construo das pirmides.

Olhando para a construo da Grande Pirmide de Quops sob a tica do gerenciamento de projetos, podemos iden-tificar muitos obstculos. A fora de trabalho foi o problema mais bvio, seguido pela originalidade das cmaras do rei, que foram construdas com granito extrado h mais de 400 quilmetros de distncia.

A Grande Pirmide levou cerca de vinte anos para ser concluda e empregou 10.000 pessoas. Usando ferramentas primitivas feitas de cobre, os homens cortavam enormes blocos de pedra a um centmetro por hora.

Na era medieval, o Reino Unido trouxe um novo contexto para o papel de gerente de projeto, que na poca era de-sempenhado por trabalhadores da construo civil.

Os gerentes de projeto daquela poca tinham que saber como garantir a segurana das fortalezas, atravs de elemen-tos arquitetnicos que pudessem dificultar ou impedir a entrada de invasores. Dentre as construes, havia escadarias em sentido horrio que obrigavam o invasor a usar a espada com a mo esquerda, ou portas mais baixas no topo das escadas que foravam o invasor a abaixar a cabea para entrar, ficando assim vulnervel a um ataque.

J no sculo 19, durante a primeira revoluo industrial, os projetos de construo eram considerados como arte, tornando-se um pouco mais importantes quando as fbricas precisavam de grandes espaos para alocar trabalhado-res, produtos e maquinrio. Durante este tempo, enquanto a tecnologia avanava rapidamente, as ferramentas para projetos permaneciam praticamente as mesmas.

A necessidade de um responsvel por organizar e assumir o controle dos projetos fez surgir os supervisores de pro-jetos, que sabiam ler, escrever e fazer contas, sendo precursores de uma nova era que agora tambm incorporava negcios, finanas e habilidades gerenciais.

O sculo 20 foi palco de enormes mudanas no gerenciamento de projetos. Frederick Taylor usou o raciocnio de quebrar os elementos de um processo para melhorar a produtividade, criando as tarefas. Henry Gantt, por outro lado, criou a tcnica de traar sequncia e durao das tarefas.

O grfico de Gantt utilizado at os dias de hoje. um recurso indispensvel na maioria dos softwares de gerencia-mento de projetos.

A segunda revoluo industrial introduziu os motores movidos combusto e a eletricidade, que influenciaram as tecnologias de produo em massa. Neste perodo, tambm foram desenvolvidas ou adaptadas tcnicas de coorde-nao, que deram aos gerentes de projeto mais controle sobre o andamento dos projetos.

O Empire State Building uma prova disso.

Havia um cronograma bem agressivo, que inclua 60 tipos diferentes de profissionais. Algumas das tarefas foram sobrepostas, de modo a no se perder tempo. Foi o primeiro projeto de construo comercial a utilizar a tcnica de fast-track. Em janeiro de 1930, a escavao do novo edifcio foi iniciada antes da demolio do seu predecessor. Foram construdas quatro lajes e meia por semana, utilizando inovaes que economizaram tempo e recursos.

Os nmeros do projeto do Empire State Building so bastante expressivos. Foram demandados trs mil e quinhentos homens e sete milhes de horas. O projeto foi concludo trs meses antes do prazo, com dezoito milhes e trezentos mil dlares abaixo do oramento.

A terceira revoluo industrial introduziu computadores, a Internet, e prticas de gesto.

Captulo 15 |


Em 1955, os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation and Review Technique) para determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e identificar o tempo mnimo necessrio para completar um projeto. Em 1957, a DuPont criou o CPM (Critical Path Method) para lidar com vrias tarefas e interaes de um projeto, incor-porando algoritmos para definir as atividades do projeto. A Defesa dos EUA tambm introduziu ferramentas de projeto, tais como a estrutura de diviso de trabalho, que organiza o escopo de um projeto agrupando elementos de trabalho do projeto, conhecida como EAP (em ingls, WBS).

Na dcada de 70, o Gerenciamento de Projetos tornou-se amplamente utilizado. O PMI (Project Management Institu-te) foi criado para dar enfoque s tcnicas de projetos. E com isso foram introduzidos os conceitos de Tempo, Custo e Qualidade.

Na dcada de 80 houve a incorporao da gesto de riscos para gerenciamento de projetos e na dcada de 90 foram introduzidas certificaes profissionais em gerenciamento de projetos, como o PMP (Project Manager Professional).

Em 2013, foi criada a rea de conhecimento que se preocupa exclusivamente com a gesto de Stakeholders, refor-ando a importncia do bom gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto.

Segundo o relatrio PMSURVEY.ORG, edio 2012, apenas 8% da alta administrao das organizaes d pouco ou nenhum apoio a iniciativas relacionadas ao gerenciamento de projetos. Com isso, fica claro que o gerenciamento de projetos passou a assumir papel estratgico nas organizaes, e levado muito a srio.

Como consequncia natural, a figura do gestor profissional de projetos tambm valorizada. Um dado, do mesmo relatrio, que comprova isso que 27% das organizaes exigem ou pretendem exigir que os profissionais respons-veis por projetos sejam certificados PMP. Outros 51% dizem que a certificao vista como um diferencial. Somente 21% das organizaes so indiferentes quanto a ter ou no profissionais certificados.

Desde as grandes pirmides at os projetos de alta tecnologia, as prticas de gerenciamento de projetos tm melhora-do continuamente. Por este motivo, esta obra pode ser o ponto de partida para o seu aprendizado sobre o tema, mas de forma alguma deve ser o passo final.

Quem o PMI?

O Project Management Institute (PMI) a maior associao sem fins lucrativos do mundo para profissionais de Ge-renciamento de Projetos.

Seus padres para o gerenciamento de projetos, programas de certificao, programas de pesquisa acadmica e de mercado, captulos e comunidades de prtica so reconhecidos mundialmente e ajudam mais de 700 mil membros, credenciados e voluntrios, em quase todos os pases do mundo a melhorarem suas carreiras e aumentar as chances de sucesso em projetos de todos os tipos e tamanhos, desde a implantao de um servidor de e-mail at a construo de uma hidroeltrica.

Dentre as principais linhas de servio do PMI, destacam-se:

Padres Globais (Standard)Os padres desenvolvidos pelo PMI para o gerenciamento de projetos, programas e portfolio so amplamente reco-nhecidos - e cada vez mais adotados por empresas e entidades governamentais como modelo.

Esses padres so desenvolvidos pelos milhares de voluntrios qualificados e atualizados do PMI, com experincia em todos os tipos de projetos, e estabelecem uma linguagem comum para o gerenciamento de projetos em todo o mundo.

Captulo 16 |


Mas afinal, o que um padro?Um padro (ou standard) um documento estabelecido em consenso, aprovado por um grupo reconhecido, que prov um guia para uso repetitivo de processos.

Em outras palavras, um padro nada mais do que um conjunto de prticas altamente aplicadas, testadas, e atuali-zadas por profissionais experientes e praticantes da disciplina no dia a dia. Boa prtica significa que na maioria dos casos testados, as chances de sucesso aumentaram com a utilizao destas prticas.

Os quatro principais padres mantidos pelo PMI so:

PMBOKUm das publicaes mais populares do PMI o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), atualmen-te na sua 5 edio, com mais de dois milhes de cpias distribudas. O PMBOK considerado a bblia de boas prticas para o gerenciamento de projetos, sendo o seu uso um senso comum para a maior parte da comunidade de profissionais da rea.

O PMBOK no uma metodologia, tampouco uma norma da qual voc deve seguir passo a passo para ter xito. Traz recomendaes do que deve ser feito na maioria dos casos para que se tenha sucesso. E como toda boa prtica, suas recomendaes so adaptveis s necessidades de cada organizao.

O PMBOK abrange todas as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e apresenta para cada processo as habilidades, ferramentas e tcnicas que aumentam a chance de sucesso de um projeto individual. Isso mesmo, apesar de toda a sua complexidade, o PMBOK focado no gerenciamento de um nico projeto.

OPM3O OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) o padro do PMI que apresenta as boas prticas para garantir e avaliar o nvel de maturidade das organizaes em gesto de projetos.

Standard for Program Management o padro do PMI de boas prticas para gerenciamento de programas.

Standard for Portfolio Management o padro de boas prticas do PMI para gerenciamento de portflio de projetos.

CertificaesO PMI oferece seis certificaes que atestam conhecimento e competncia, dentre as quais, a de Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP), que conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo mundo. Os salrios e as oportunidades de carreira dos profissionais certificados demonstram que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certificaes.

CAPMA CAPM a certificao de entrada do PMI, equivalente a uma certificao ITIL Foundation, COBIT Foundation ou Cisco CCNA.

Isso quer dizer que os requisitos para a certificao CAPM so menores e recomendvel para quem membro de equipes de projeto ou est iniciando na profisso de gerenciamento de projetos.

Esta certificao relativamente nova no mercado e ainda no to conhecida como o PMP. Dependendo do seu momento de carreira, pode valer a pena ou no investir em uma certificao CAPM. Se voc est no inicio da carreira em gesto de projetos o PMP no indicado para voc, pois uma certificao para profissionais experientes, que atesta os conhecimentos prticos de gesto de projetos.

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Captulo 17 |


O Exame composto por 150 questes de mltipla escolha, sendo 135 delas pontuadas no resultado do seu exame e 15 so questes de teste, no pontuadas no seu resultado. So 3 horas para responder as 150 questes.

Abaixo os critrios de Elegibilidade do PMI para esta certificao:1. Ter no mnimo nvel secundrio;E2. Ter no mnimo 1500 horas de experincia em projetos;OU3. Ter no mnimo 23 horas de treinamento formal.

Para comprovar estes critrios, voc deve realizar um cadastro no site do PMI e pagar a taxa do exame. O PMI esco-lhe aleatoriamente candidatos para uma auditoria. Se voc caiu na auditoria, tem 90 dias para enviar a documentao que comprove os critrios acima para o PMI (Comprovante de escolaridade e comprovante das horas de projetos ou certificado do treinamento). Se voc no caiu na auditoria, pode agendar a data do seu exame em at um ano aps o pagamento da taxa.

A certificao CAPM vlida por 5 anos e para renovao voc deve, ou refazer o exame, ou certificar-se como PMP.

A taxa para o exame em Novembro de 2013 de $225,00 para membros do PMI e $300,00 para no membros. reco-mendvel que voc afilie-se ao PMI para pagar a taxa com desconto, j que como membro voc tambm tem acesso a uma vasta biblioteca sobre gerenciamento de projetos, alm de baixar gratuitamente uma cpia do guia PMBoK que ser necessrio nos seus estudos.

Neste link voc pode baixar um PDF com o guia de bolso do PMI sobre a certificao CAPM (http://goo.gl/vVjL0E). Sempre verifique no site do PMI as informaes atualizadas sobre o exame, quanto a critrios e valores.

PMPA certificao PMP a mais conhecida de todas e recomendada para gerentes de projeto experientes. Diferente da certificao CAPM, que 100% focada no PMBOK, a prova da certificao PMP composta basicamente por 30% os conhecimentos do PMBOK e os outros 70% so prticas de gesto de projetos e outras habilidades de gesto.

So 4 horas para responder 200 perguntas de mltipla escolha, situacionais ou contextualizadas em um caso de negcios.

Para renovar a certificao necessrio acumular ao longo de 3 anos 60 PDUs, que so unidades de desenvolvimen-to profissional. Voc consegue estas PDUs participando de treinamentos, ministrando treinamentos, escrevendo ou lendo artigos, praticando gerenciamento de projetos, etc. O intuito assegurar a atualizao constante do profissional.

O Exame composto por 200 questes de mltipla escolha, sendo 175 delas pontuadas no resultado do seu exame e 25 so questes de teste, no pontuadas no seu resultado. Voc ter 4 horas para responder as 200 questes.

Abaixo os critrios de Elegibilidade do PMI para esta certificao:

Diploma universitrio; Experincia mnima de 3 anos em gerenciamento de projetos e 4.500 horas liderando atividades de projetos 35hrs de treinamento formal

OU Diploma de segundo grau Experincia mnima de 5 anos e 6.500 horas liderando atividades de projetos 35hrs de treinamento formal

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Captulo 18 |


Para comprovar estes critrios, voc deve realizar um cadastro no site do PMI e pagar a taxa do exame. O PMI esco-lhe aleatoriamente candidatos para uma auditoria. Se voc caiu na auditoria, tem 90 dias para enviar a documentao que comprove os critrios acima para o PMI (Comprovante de escolaridade, comprovante das horas de projetos e certificado do treinamento). Se voc no caiu na auditoria, pode agendar a data do seu exame em at um ano aps o pagamento da taxa.

A taxa para o exame em novembro de 2013 de $405,00 para membros do PMI e $555,00 para no membros. recomendvel que voc afilie-se ao PMI para pagar a taxa com desconto, j que como membro voc tambm tem acesso a uma vasta biblioteca sobre gerenciamento de projetos, alm de baixar gratuitamente uma cpia do PMBoK que ser necessrio nos seus estudos.

Neste link voc pode baixar um PDF com o guia de bolso do PMI sobre a certificao PMP (http://goo.gl/5WvXvj ). Sempre verifique no site do PMI as informaes atualizadas sobre o exame, quanto a critrios e valores.

PgMPA certificao PgMP para gerentes de programas experientes e o ltimo nvel de certificao do PMI. Atualmente, o nmero de profissionais com esta certificao no Brasil de apenas 15. Isso se d pela complexidade e alto custo do processo. Para esta certificao necessrio pagar uma taxa de U$ 1500,00 (sendo membro do PMI), comprovar 6.000 horas de experincia com gerenciamento de projetos e 6.000 horas de experincia como gerente de programas, caso o candidato tenha curso superior.

O processo de avaliao consiste em 3 fases. Na primeira fase, o profissional avaliado por um quadro de gerentes de programa quanto a sua experincia profissional. Na segunda fase, o candidato passa por uma prova de mltipla escolha com 170 questes e na terceira fase o candidato passa por uma avaliao 360 graus, onde preenche uma auto avaliao e deve indicar 12 pessoas como referncia para que o avalie. Todas as etapas so desclassificatrias.

Outras certificaesO PMI tambm lanou trs certificaes especficas.

A PMI-ACP certifica profissionais com capacitao em Agile, ou mtodos geis de gesto de projetos.

A Certificao PMI-RMP focada em gesto de riscos e a Certificao PMI-SP focada na gesto de cronograma. O profissional com estas certificaes atesta seus conhecimentos especficos nestas disciplinas.

Captulos e Comunidades de PrticasA maior parte das atividades do PMI ocorre em mais de 265 captulos, bem como nas 39 comunidades de prticas. Estas comunidades, abertas para membros do PMI e lideradas por voluntrios, apoiam o ambiente colaborativo e a disseminao de conhecimento.

Os captulos do PMI so escritrios locais responsveis por promover a interao entre profissionais e o incremento da base de conhecimento em boas prticas de gesto de projetos atravs de eventos como treinamentos, workshops, encontros e trabalho voluntrio.

As atividades de comunidades de prticas ocorrem online, onde possvel se familiarizar com profissionais de todo o mundo que compartilham o mesmo interesse, seja de um setor da indstria ou mesmo de uma rea de atuao especfica.

Captulo 19 |


PesquisasO Programa de Pesquisa do PMI foi criado em 1997 para promover a disciplina e a profisso de gerenciamento de projetos. Desde ento, o PMI investiu mais de 16 milhes de dlares em pesquisa sobre gerenciamento de projetos.

Este programa de pesquisa uma parte essencial da misso do PMI de tornar o gerenciamento de projetos algo in-dispensvel para os resultados dos negcios.

O programa cria novos conhecimentos por meio de projetos de pesquisa, trabalhos apresentados em congressos e simpsios, e programas de questionrios de pesquisa.

Desta forma, o conhecimento consolidado disseminado atravs de publicaes de pesquisas, jornais acadmicos, conferncias de educao e pesquisa e sesses de trabalho de pesquisa.


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Captulo 2 Conceitos Bsicos de Gerenciamento de Projetos

Neste captulo introdutrio, voc ir conhecer os principais conceitos e termos envolvidos no Gerenciamento de Pro-jetos. muito importante que voc os compreenda bem para garantir o melhor aproveitamento do contedo que ser apresentado nos captulos posteriores.

O que um Projeto?

No podemos falar em gerenciamento de projetos sem antes definirmos o conceito de projeto.

Em sua opinio, o que um projeto?

Uma ideia... Um fluxo... Um cronograma... Uma proposta de governo... A instalao de um sistema operacional?

Curiosidade relevante: Do Latim, PROJECTUM, algo lanado frente, que vem de PROJICERE, formado por PRO = frente + JACERE = lanar, atirar.

Em outras palavras, projeto algo que voc lana a frente, na linha do tempo.

Podemos dizer que projetar nada mais do que estabelecer um alvo a frente ou definir um objetivo. Na prtica, traar uma rota para atingir o alvo (vou acertar uma flecha naquela melancia), elaborar o planejamento (estou mirando na melancia) e executar o planejamento para conseguir o resultado esperado (acertei a flecha na melancia).

Segundo o guia PMBoK, Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou re-sultado exclusivo (PMBoK 5ed. pag. 3). Apesar de parecer uma definio simples, no to fcil separar um projeto de uma atividade de rotina. Por isso o enfoque nas palavras temporrio e exclusivo. Um projeto tem inicio, meio e fim bem determinados, e gera um resultado nico.

De maneira geral, uma demanda especfica pode ser definida como um projeto a partir das respostas para as seguin-tes perguntas. Pense em algum caso conhecido ou imagine uma situao em que voc possa aplica-las.

Tem incio e fim? Tem escopo limitado? Tem recursos definidos? Gera um resultado nico?

Se a sua resposta para todas estas perguntas for positiva, ento voc tem um projeto.

Faa um exerccio. Com base nos dois cenrios a seguir, reflita sobre qual deles tem potencial para ser um projeto.

Cenrio umO funcionrio de uma empresa multinacional precisa que seja instalado em seu computador um software de edio de imagens, j homologado e plenamente suportado pela equipe de TI. Esta solicitao pode ser feita para a central de servios (service desk) em qualquer dia e horrio, inclusive por e-mail ou por meio da intranet.

Considere as seguintes caratersticas deste cenrio:

Esta instalao j est bem documentada. Outros usurios provavelmente encaminham esta mesma demanda com bastante frequncia.

um esforo de baixa complexidade e risco. O computador serve apenas a um usurio. Na pior das hipteses, o usurio ficaria impossibilitado de desempenhar suas atividades por algum tempo, o que no comprometeria a produ-tividade da empresa de forma significativa.

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Cenrio doisA mesma empresa multinacional decide que o sistema operacional utilizado precisa ser atualizado para todos os usu-rios nos 10 pases onde tem presena, de forma centralizada, sem interferncia na rotina dos usurios e considerando computadores de mesa e portteis. H uma determinao da alta direo que esta atualizao deve ser concluda, impreterivelmente, nos prximos seis meses.

Considere agora as seguintes caratersticas deste cenrio:

a primeira vez que este sistema ser distribudo aos usurios da empresa em larga escala. H claramente um prazo para incio e fim da atividade. Este tipo de atualizao no ocorre rotineiramente na empresa (e provavelmente em nenhuma outra empresa).

um esforo de alta complexidade e risco. Muitas equipes de TI seriam mobilizadas (incluindo mo de obra tempor-ria terceirizada). Por ter envolvimento de toda a organizao, a probabilidade de algo dar errado maior, bem como as consequncias de alto impacto negativo.

Com base nos dois cenrios, qual deles voc consideraria como um projeto? Se a sua resposta foi o cenrio dois, parabns. Voc conseguiu compreender o conceito de projeto!

De onde surgem os projetos?

Projetos podem surgir como resultado de uma das seguintes necessidades ou demandas:

Demanda de mercadoAs demandas do mercado podem direcionar a necessidade por um projeto. Por exemplo, uma loja de e-commerce inicia um projeto para oferecer aos clientes a possibilidade de realizar compras atravs de redes sociais, dado a cons-tatao de que a maioria da populao utiliza mais da metade do tempo na Internet usando as redes sociais.

Avano tecnolgicoA tecnologia avana a passos largos. Todo dia h uma nova (e melhorada) verso de algum software, hardware ou eletroeletrnico que voc usa. Com base nos avanos tecnolgicos, as organizaes reformulam seus produtos e ser-vios para obter vantagem competitiva. Por exemplo, uma empresa que adota a tecnologia mobile para disponibilizar acesso dos vendedores ao sistema de vendas atravs de tablets - durante a visita pessoal aos clientes - reduzindo o tempo do processo de vendas em vrias horas.

Solicitao de Cliente difcil pensar em uma empresa que no tem clientes, sejam eles internos ou externos. A voz do cliente normalmente direciona uma srie de novos projetos. Em uma agncia de publicidade, por exemplo, cada solicitao de um cliente tratada como um projeto.

Requisito LegalOrganizaes do setor privado e governamental geram novos projetos como resultado de novas regulamentaes. Por exemplo, novas regulamentaes de tributao inferem na alterao dos sistemas de vendas. Ou ento novas regras para provedores de telecomunicaes requerem grandes atualizaes na infraestrutura para garantir taxas adequadas de velocidade.


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Necessidade OrganizacionalProjetos tambm podem surgir a partir de necessidades da prpria organizao. Por exemplo, o projeto de criao de um portal interno (Intranet) surge com a necessidade dos departamentos internos de uma empresa em acessar e compartilhar informaes em um local nico, com o objetivo de melhorar a comunicao e a gesto do conhecimento.

Necessidade SocialComo o prprio nome diz alguns projetos tambm podem surgir a partir de questes de cunho social. Por exemplo, durante um surto de casos confirmados de Dengue, surge a necessidade de mobilizar agentes de sade e voluntrios para um grande projeto com o objetivo de eliminar os potenciais focos da doena.

O que Gerenciamento de Projetos?

O Gerenciamento de Projetos definido como a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para proje-tar atividades a fim de cumprir com os requerimentos do projeto. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes, permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, possam competir melhor em seus mercados.

Existem cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos: Incio Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

O conhecimento em gerenciamento de projetos composto por dez reas: Gerenciamento da Integrao Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento das Aquisies Gerenciamento de Recursos Humanos Gerenciamento das Comunicaes Gerenciamento de Risco Gerenciamento de Tempo Gerenciamento das Partes Interessadas (Stakeholders)

Obviamente todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o Gerenciamento de Projetos traz um foco nico delineado pelos objetivos, recursos e a programao de cada projeto.

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Na figura acima esto alguns exemplos de conhecimentos, habilidades e tcnicas que podem ser utilizados durante as atividades de um projeto para garantir um resultado bem sucedido.

Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para a execuo efetiva dos projetos significa utilizar os conhecimentos da rea de atuao em que voc est situado, junto aos conhecimentos de gesto de projetos, com habilidades interpessoais (tambm conhecidas como soft skills), aliado a ferramentas e tcnicas que j esto desen-

volvidas e testadas, para garantir que o projeto ser concludo com sucesso.

Gerente de Projetos, o Maestro de um Projeto

No h forma melhor de descrever o papel de um Gerente de Projetos do que o comparando a um maestro.

Personagem comum em desenhos animados e filmes humorsticos, o regente - ou maestro, nome italiano pelo qual mais conhecido - um profissional pouco compreendido. Muitos se perguntam qual a razo daquela figura de casaca gesticulando na frente de um grupo de msicos que mal parecem dar-lhe ateno.

Fruto desta mesma incompreenso, a dvida mais comum sobre a real necessidade de um condutor, uma vez que os msicos j conhecem a msica e tm a partitura.

De fato, a partitura contm todas as indicaes necessrias para se tocar as notas da msica. Entretanto, no deve-mos confundir a msica com as notas que a compem. Quando comparamos uma mesma msica executada por dois cantores ou instrumentistas diferentes, podemos identificar a interpretao que cada um empresta obra. A interpre-tao uma espcie de marca pessoal que torna a execuo nica. Nesse caso, seria correto dizer que o maestro toca a orquestra, isto , ele unifica o conjunto dos intrpretes em uma nica expresso, aquela que ele entende como a mais adequada ao contexto.

Por definio, o gerente de projetos (o maestro) o principal - e no o nico - responsvel pelo sucesso ou fracasso de um projeto (obra). Esta responsabilidade compartilhada com o time do projeto (a orquestra).

O gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual esto envolvidos os representantes da prpria orga-nizao e tambm das diferentes organizaes que contribuem para a realizao do projeto (a orquestra) conforme demonstrado na figura seguinte.

Figura O Sistema Total do Projeto Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34

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CAPTUlO 214 |

O Gerente de Projetos atua como um facilitador e integrador, garantindo que todas as reas envolvidas saibam suas responsabilidades, antecipando problemas que possam ocorrer e realizando um bom planejamento integrado. Alm disso, ele tambm o principal responsvel por equilibrar as restries do projeto, como tempo, custo, escopo, qua-lidade e recursos humanos.

Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade assegurar a realizao do projeto dentro dos padres de desempenho relacionados s metas, prazos e custos, exigindo a integrao de todos os fatores concorrentes, como: administrao da comunicao, recursos humanos, contratos, materiais e riscos.

O efeito HALOSegundo a Wikipdia o efeito HALO a possibilidade de que a avaliao de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Este considerado o erro de avaliao mais srio e mais di-fundido em todo o mundo.

No mbito do gerenciamento de projetos esta prtica tambm comum, mesmo que inconsciente. A questo de que o resultado de um projeto pode ser comprometido, quando certos atributos de um gerente de projetos so supervalori-zados enquanto outros so subestimados, bastante discutida entre a comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos.

H razes para acreditarmos, por exemplo, que um profissional com alto nvel de especializao em segurana da informao poderia gerenciar um projeto de certificao digital com certa tranquilidade. Mas se este gerente no tiver certas habilidades bsicas, como liderana e desenvoltura para lidar com conflitos, as chances de o projeto ser bem sucedido sero reduzidas exponencialmente. Ou seja, o gerente de projetos no pode ser o especialista no projeto. Ele deve ser o profissional focado em gerenciamento, para garantir que todos os especialistas envolvidos possam realizar seu trabalho da melhor forma garantindo os resultados.

Por outro lado, um profissional da rea de marketing, com habilidades de liderana, gesto de pessoas e comunica-o comprovadas, apesar de ter grandes habilidades de gesto, poderia ter dificuldade em gerenciar um projeto de construo civil se no tiver conhecimentos do universo da construo civil.

Como visto anteriormente, o gerenciamento de projetos diz respeito aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Via de regra, um gerente de projetos que possua o conhecimento dos cinco grupos de processos, das dez reas do gerenciamento de projetos e as habilidades de gesto necessrias seria capaz de gerenciar projetos de qualquer natureza. Em todo caso o uso do bom senso uma tima opo.

Competncias em Gerenciamento de Projetos

Em linhas gerais, os gerentes de projetos tm a responsabilidade de satisfazer vrias necessidades, seja da equipe, individuais ou de tarefas que precisam ser concludas. Sendo o gerenciamento de projetos uma disciplina estratgi-ca, o gerente de projetos se torna a ponte entre a estratgia e a equipe, e suas competncias afetam diretamente o resultado do projeto.

Compreender e aplicar conhecimento, ferramentas e tcnicas que so reconhecidamente boas prticas no sufi-ciente para um gerenciamento de projetos efetivo. Na figura a seguir so demostradas algumas das competncias necessrias para um gerente de projetos utilizando o conceito do CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes).


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O conhecimento garante que o gerente de projeto tenha segurana sobre o tema e o ambiente em que est situado. Por exemplo, se uma empresa de TI, ele deve ter conhecimento de TI.

As habilidades so essenciais para liderar a equipe em busca de resultado bem sucedido, negociar com as partes interessadas e comunicar-se constantemente com a equipe, patrocinador, clientes e todos os demais afetados.

Na ultima dimenso, os destaques so para protagonismo, entusiasmo e proatividade. Afinal, um gerente de projetos desmotivado e pessimista no consegue liderar uma equipe para o sucesso. Concorda?

O PMBoK 5Ed. cita como habilidades de relacionamento interpessoal essenciais do gerente de projetos:

Liderana, Construo do espirito de equipe, Motivao, Comunicao, Influncia, Tomada de deciso, Conscincia poltica e cultural, Negociao, Confiana, Gesto de conflitos, e Coaching


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O que um Programa?

Curiosamente, a definio de programa semelhante em todos os inmeros sentidos da palavra: um grupo de ele-mentos que so relacionados e coordenados com o objetivo de gerar um resultado esperado.

Nos programas de televiso, a ideia concentrar os inmeros quadros e atraes sob a coordenao de um diretor com o objetivo de entreter as pessoas.

No mbito do desenvolvimento de software, os programas consolidam um grupo de instrues que sero executadas por um computador gerando os resultados esperados. o caso de um editor de texto, que traz uma srie de recursos de edio sob uma mesma plataforma com objetivo de permitir que os usurios criem e editem textos de todos os tipos.

Para o gerenciamento de projetos, um programa um grupo de projetos relacionados, subprogramas ou ativida-des do programa, que so gerenciados de modo coordenado para obteno de benefcios e controles que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Em um programa de capacitao, por exemplo, podem existir diversos projetos independentes, com gerentes e times de projeto, escopos e prazos diferentes. Embora todos com o objetivo comum de desenvolver os profissionais.

Eis alguns exemplos de projetos que poderiam fazer parte deste programa:

Projeto de avaliao de competncias - cujo objetivo identificar o perfil, as limitaes de capacitao e as opor-tunidades de melhoria para cada colaborador.

Projeto de capacitao cujo objetivo angariar investimentos para o treinamento dos colaboradores.

Projeto de clima organizacional - cujo objetivo identificar e sanar questes relacionadas ao desempenho profis-sional, como liderana, ambiente de trabalho e outros.

Projeto de implementao de plataforma EAD cujo objetivo implementar uma plataforma de treinamentos online que permita a capacitao contnua e flexvel de todo o quadro de colaboradores.

Sendo bastante realista, comum ver projetos como estes sendo gerenciados e executados por pessoas e reas dis-tintas, principalmente em grandes organizaes. Isso no necessariamente um problema, mas a probabilidade de ocorrerem trabalhos redundantes ou a m utilizao dos recursos humanos e financeiros enorme. Por este motivo, a coordenao destes projetos por meio de um programa poderia trazer resultados muito melhores.


CAPTUlO 217 |

O que um Portfolio?

O portflio de projetos um conjunto de projetos, programas, subprogramas, subportifolios e operaes gerenciadas em grupo, que tem como principal objetivo atingir os objetivos estratgicos da organizao. Um portflio de projetos no necessariamente tem interdependncia entre seus elementos. Portanto, preciso fazer escolhas certas que agre-gam valor e que faam jus aos investimentos destinados.

Na figura seguinte h uma representao do relacionamento entre projetos, programas e o portflio.

O portflio de projetos pode conter programas, projetos e outras demandas. Um programa certamente contm um grupo de projetos. E um projeto (como j vimos anteriormente) nico e exclusivo.

Na prtica, tudo gira em torno do portflio. dele que saem as diretrizes estratgicas que servem como insumo para a priorizao, aprovao, avaliao de impacto, governana, etc. dos programas e projetos. Os programas, por sua vez, fazem o desdobramento destes elementos em nveis mais detalhados e so materializados nos projetos.

Por outro lado, o portflio recebe insumos de programas e projetos, como relatrios de desempenho, que permitem confirmar se a estratgia est sendo cumprida, ou mesmo a necessidade de reavali-la.


CAPTUlO 218 |

O que Patrocinador (Sponsor)?

O papel do patrocinador (sponsor), ao contrrio do que naturalmente seria pensado, vai muito alm da viabilizao financeira de um projeto.

O patrocinador de um projeto uma das principais partes interessadas de um projeto, e pode ser descrito como um lder visionrio, o elo entre a equipe de gerenciamento de projetos e gesto executiva da organizao. Sua respon-sabilidade promover o projeto, assim como observar se os benefcios pretendidos esto sendo de fato realizados.

Embora normalmente no interfira no dia-a-dia de um projeto, o patrocinador deve facilitar o apoio organizacional necessrio para o sucesso de um projeto. Isso inclui:

Auxiliar a manter o projeto alinhado com as metas de negcios e culturais.

Comunicar-se em nome do projeto, incluindo seu compromisso pessoal com o sucesso do projeto, e influenciar o amplo comprometimento de outros grupos interessados.

Organizar os recursos necessrios para iniciar e sustentar a mudana dentro da organizao, garantindo que os benefcios do projeto sejam plenamente realizados.

Facilitar a resoluo de problema, garantindo que as questes do projeto sejam resolvidas de forma eficaz, por toda a extenso organizacional. Isso inclui decises sobre mudanas, riscos, objetivos conflitantes e qualquer outro assunto que esteja fora da alada do gerente de projeto.

Fazer o coaching do gerente de projeto quanto aos assuntos operacionais e de negcios.

Garantir que as sadas do projeto sejam sustentveis, com processos e pessoas disponveis para mant-los aps a concluso do projeto.

Em ltima anlise, a gerncia executiva da organizao responsvel pela formao e nomeao de patrocinadores com estas caractersticas. Caso isso no ocorra, cabe aos gerentes de projeto auxiliar os patrocinadores que estejam dispostos a serem auxiliados e sinalizar um risco ou um problema para aqueles que esto em falta ou no querem apoiar o projeto.

H fundamentos para a preocupao em ter um patrocinador efetivo para um projeto. Uma das ltimas pesquisas do PMI Pulse of Professions sinaliza que a existncia de um patrocinador ativo um dos motivos de projetos bem su-cedidos. Sendo assim, a ausncia de um patrocnio efetivo aumenta a probabilidade de fracasso do projeto. E como gerente de projeto, voc ser responsabilizado por essa falha.

Neste caso, o que o gerente de projetos pode fazer para garantir que o patrocinador tenha uma participao efetiva no projeto?

responsabilidade do gerente de projetos identificar e administrar as expectativas das partes interessadas, incluindo o patrocinador, e garantir o engajamento adequado dos mesmos.

Por exemplo, o gerente de projetos deve identificar como este patrocinador gostaria de ser abordado, com qual perio-dicidade, em qual formato, quais so suas expectativas de qualidade, tempo, custo, quais restries so mais impor-tantes para o mesmo, sua sensibilidade com relao a riscos, entre outros.


CAPTUlO 219 |

O que Parte Interessada (Stakeholder)?

Parte interessada (stakeholder) definida como pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organi-zaes executoras e o pblico que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. Elas podem tambm exercer influncia sobre o projeto e suas entregas.

Imagine que uma grande obra est prestes a ser realizada pela prefeitura em uma via importante da sua cidade. Algumas partes interessadas mais bvias seriam a prefeitura, os empreiteiros, o engenheiro de obras, os trabalhado-res da obra, etc.

Contudo, h uma gama de outras partes interessadas, menos bvias, que provavelmente no seriam consideradas. A prpria sociedade seria uma importante parte interessada. Por conta da obra, os moradores prximos regio pode-riam ser afetados positivamente, caso a obra trouxesse benefcios com relao ao trfego intenso, ou negativamente, se necessria a desapropriao de algumas residncias. Mesmo em um sentido mais amplo, a sociedade poderia estar interessada no resultado, pois se trata do uso de dinheiro pblico.

Notcias veiculadas pela mdia (que tambm uma parte interessada), como superfaturamento, prazo de concluso excedido, falta de organizao, etc. afetariam a reputao do projeto, e consequentemente do gerente do projeto e toda equipe.

As partes interessadas esto envolvidas em todo o ciclo de vida de um projeto. Por exemplo, suas necessidades so levadas em conta ao planejar o projeto, e elas tambm podem ajudar a identificar e gerenciar os riscos do projeto.

Por conta da influncia que as partes interessadas podem exercer sobre um projeto, fundamental que elas sejam muito bem identificadas e gerenciadas, e suas expectativas claramente compreendidas e priorizadas. Nem sempre ser possvel enderear os interesses e expectativas de todas as partes interessadas. Por este motivo, preciso compreender as necessidades mais importantes de cada parte interessada, e equilibr-las, considerando as restri-es (ex.: tempo, custo, qualidade...) e priorizando as necessidades que possam trazer benefcios melhores e mais abrangentes.

Tomando como exemplo o projeto do Carnaval 2014, a sua maior restrio seria o tempo. O carnaval tradicionalmente, e impreterivelmente, acontece em Fevereiro. J no projeto de construo de um novo Boeing, a maior restrio pro-vavelmente seria a qualidade, por uma questo bvia: a segurana deve estar acima de tudo, mesmo que isso custe mais ou leve mais tempo.

Lembre-se: tratar as partes interessadas como membros assistentes da equipe (do projeto) uma atitude bastante saudvel e positiva para o resultado bem sucedido de um projeto. Significa que elas so mantidas informadas e suas opinies e expectativas so levadas em considerao.

Equipe do Projeto X Equipe de Gerenciamento do Projeto

A equipe do projeto, alm do gerente de projetos o grupo que executa o trabalho do projeto (usurios chave, es-pecialistas das reas operacionais e administrativas, representantes do cliente, fornecedores, parceiros de negcios, etc.). O gerente de projetos responsvel pela mobilizao da melhor equipe para o seu projeto e por garantir que saibam suas responsabilidades e assumam o compromisso com as entregas no prazo, custo, escopo e critrios de qualidade esperados.

A equipe do projeto pode ser dedicada, onde os membros trabalham 100% focados no projeto, ou compartilhada, onde os membros da equipe trabalham parcialmente alocados no projeto, dividindo seu tempo com outras funes ou outros projetos.


CAPTUlO 220 |

J a Equipe de gerenciamento do projeto, que tambm faz parte do time do projeto, responsvel pelas atividades de gesto do projeto, como: atualizao do cronograma, elaborao de status report, plano de risco, etc. A equipe de gerenciamento do projeto comumente parte do Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP (Project Manage-ment Office PMO). Estes profissionais so conhecidos como agentes de PMO.

Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP (Project Management Office PMO)

O PMO definido como uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de governana relacio-nados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e tcnicas. No uma pessoa, nem um cargo.

Os tipos de estruturas de PMOs variam de acordo com o nvel de controle e influncia que eles tenham sobre os pro-jetos da organizao, conforme figura a seguir.

As principais responsabilidades do PMO esto baseadas em trs pilares:

Pessoas o PMO pode ser responsvel pela capacitao de pessoal, controle de carga de trabalho e disponibi-lizao de recursos, como a alocao de gerentes de projetos em projetos especficos.

Processos o PMO pode ser responsvel pelo estabelecimento da metodologia para o gerenciamento de proje-tos, como modelos que devem ser utilizados e politicas que devem ser seguidas.

Tecnologia o PMO pode ser responsvel pela implantao e administrao de uma plataforma de gerenciamen-to de projetos, ex.: Microsoft EPM, Sharepoint.

Como voc deve ter percebido, nenhuma responsabilidade do PMO implcita (o PMO pode ser o responsvel por isso ou aquilo). Isso porque o escritrio deve ser moldado de acordo com a necessidade e particularidades de cada organizao. Por uma questo de boa prtica, o PMO deve assumir uma das trs responsabilidades (citadas anterior-mente) e limitar-se a ela, sem tentar fazer tudo.


CAPTUlO 221 |

H uma forte tendncia de se criar PMOs, mas as organizaes devem fazer um estudo cauteloso e definir uma es-tratgia apropriada de implantao, levando em considerao os riscos envolvidos. O desempenho inadequado de um PMO pode criar um cenrio negativo para o gerenciamento profissional de projetos, a ponto de se levar anos para ser revertido.

Tipos de Organizao

Os projetos so influenciados pela cultura, polticas e procedimentos das organizaes das quais fazem parte, ao mesmo tempo tambm inferem nestes itens.

Como parte do trabalho do gerente de projetos, necessrio identificar estas influncias e gerenci-las em prol do projeto e da organizao.

Uma das principais formas de influncia compreender a estrutura organizacional de uma empresa. Assim ser pos-svel estabelecer vrios aspectos do gerenciamento de projetos, como por exemplo, a forma como as comunicaes devem ser administradas e os pontos de contato para obter ajuda com alocao de recursos.

Dito isso, importante conhecer os tipos mais comuns de estruturas organizacionais, bem como suas vantagens e desvantagens com relao ao nvel de autoridade do gerente de projeto e dos impactos no gerenciamento de projetos nestes ambientes.

Estrutura FuncionalEsta a forma mais comum de organizao. Os membros de equipe esto organizados por especialidade, como engenharia, marketing, operao, contas, TI, etc. Cada funcionrio tem um superior claro. Se o projeto necessitar de informaes ou trabalho de outro departamento, funcionrios transmitem a solicitao ao chefe do departamento, que a comunica ao chefe do outro departamento. Os membros da equipe dividem seu tempo entre o trabalho do projeto e o trabalho normal do departamento.


CAPTUlO 222 |

Estrutura ProjetizadaNo outro extremo, em uma organizao por projeto, a maior parte da equipe orientada a projetos e o gerente de projetos tem autonomia e autoridade total sobre a equipe. Os membros da equipe trabalham 100% focados no projeto. Ao trmino do trabalho no projeto e/ou quando o projeto termina, os membros da equipe precisam ser designados a outro projeto (na pior das hipteses procurar outro emprego), pois no h um departamento para acomod-los.

Estrutura MatricialEsta estrutura visa potencializar o que h de melhor em ambas as estruturas, a funcional e a projetizada. Os membros da equipe se reportam a dois chefes: o gerente do projeto e o gerente funcional (por exemplo, gerente de marketing). A comunicao ocorre dos membros da equipe para os dois chefes. Os membros da equipe dividem seu tempo entre o trabalho do projeto e o trabalho normal do departamento.

Em uma organizao matricial fraca, o papel do gerente do projeto pode ser semelhante de um facilitador ou coor-denador de projetos, cuja atuao principal auxiliar e coordenar as comunicaes, com algum poder para tomar decises, alguma autoridade, e subordinado a um gerente de nvel mais alto. Alm disso, o coordenador de projeto

no est 100% alocado no projeto.


CAPTUlO 223 |

Em uma organizao matricial balanceada, aloca-se um Gerente de Projeto que tem maior autoridade no projeto, com 100% de disponibilidade para trabalhar no projeto. O poder compartilhado entre o gerente funcional e o gerente do projeto.

J em uma organizao matricial forte, o poder do gerente do projeto, que tambm trabalha 100% dedicado ao pro-jeto e tem uma equipe especfica de gerenciamento de projetos.


CAPTUlO 224 |

tica e Responsabilidade Profissional

Projetos sempre possuem uma carga considervel de aspectos culturais e polticos, situaes de conflitos de interesse, ou at mesmo o uso de m f.

Adicionalmente, o PMI tambm disponibiliza um cdigo de tica e Responsabilidade para profissionais do gerenciamen-to de projetos, que especifica as obrigaes bsicas com relao a responsabilidade, respeito, honestidade e justia.

Este cdigo de tica precisa ser aderido como parte do seu padro de conduta nos projetos do dia a dia e replicado para as equipes de projetos sob a sua gesto.

O Ciclo de Vida

Um ciclo de vida uma progresso por uma srie de estgios de desenvolvimento. O ciclo de vida do projeto descreve o que necessrio fazer para terminar o trabalho, enquanto o processo de gerenciamento de projetos descreve o que preciso fazer para gerenciar o projeto. A seguir vamos detalhar melhor estes dois conceitos.

Ciclo de Vida do ProjetoO ciclo de vida do projeto muitas vezes tambm chamado de metodologia. Em linhas gerais, so as orientaes do que precisa ser feito para produzir as entregas do projeto. Dependendo do setor ou das caractersticas e preferncias da organizao, podem existir tipos diferentes de ciclos de vida de projetos.

Tomando como exemplo uma organizao de TI, o ciclo de vida de projetos poderia ser: design, codificao, testes, instalao e entrega para operaes.

Por outro lado, em uma organizao do setor de engenharia civil, o ciclo de vida de projetos poderia ser: viabilidade,

planejamento, design, produo e entrega.


CAPTUlO 225 |

Ciclo de Vida do Produto O ciclo de vida do produto dura da concepo de um novo produto at a sua retirada do mercado. Um produto pode requerer ou abranger muitos projetos durante seu ciclo de vida. Por exemplo, durante a concepo de um produto, pode existir um projeto para determinar os requisitos esperados pelo cliente para aquele produto.

Processo de Gerenciamento de ProjetosComo explicado anteriormente, o ciclo de vida de um projeto ou de um produto pode ser descrito usando muitos ter-mos diferentes, mas h apenas uma forma de descrever o processo de gerenciamento de projetos.

O processo de gerenciamento de projetos inclui os grupos de processos de iniciao, planejamento, execuo, moni-

toramento e controle, e encerramento.

Esses grupos de processos so descritos em mais detalhes no prximo captulo. Neste momento, concentre-se na diferena entre o ciclo de vida de projetos e o processo de gerenciamento de projetos.


CAPTUlO 226 |

O ciclo de vida de um projeto (representado pelas fases do projeto) podem ter diferentes nomes, de acordo com as caractersticas e a filosofia de trabalho de cada organizao. Porm, o mesmo processo de gerenciamento de projetos ser aplicado, universalmente, seja qual for a natureza e o escopo do projeto.

Para projetos pequenos, geralmente h um conjunto dos grupos de processos de gerenciamento de projeto para todo o projeto, que podem ser repetidos durante todo o ciclo de vida do projeto.

J os grandes projetos precisam ser divididos em fases distintas. No entanto, cada fase do projeto se desenvolve por meio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos, conforme figura a seguir.

No incio de um projeto, o gerente do projeto ajuda a criar um termo de abertura para todo o projeto e realiza um planejamento de alto nvel para obter a aprovao do termo de abertura do projeto. No exemplo do grande projeto na figura, o gerente do projeto revisaria o termo de abertura do projeto no incio da fase 1 e confirmaria se a organizao deseja continuar com a fase do ciclo de vida do projeto. Se a organizao optar por continuar, o gerente do projeto faz um planejamento detalhado da fase 2, executa, monitora, controla e encerra a fase 2. Em seguida, o projeto passa para o processo de iniciao da prxima fase, e assim por diante.

Lembrando que, no caso de projetos pequenos, esse pode ser exatamente o processo necessrio para gerencia-los. Em grandes projetos, divididos em fases, este mesmo processo o processo pode ser repetido vrias vezes. Por exem-plo, em um projeto com uma fase de pesquisa, voc conclui todas as etapas dessa fase, da iniciao at o encerra-mento, e, em seguida, executa o processo novamente para a fase de design.

Embora a impresso passada pelas figuras, o ciclo de vida dos processos de gerenciamento de projetos no linear. Veja a figura a seguir.


CAPTUlO 227 |

Durante a iniciao do projeto, j ocorrem iniciativas de planejamento. Por exemplo, durante a elaborao dos docu-mentos da iniciao do projeto tambm ocorre a mobilizao das equipes, e consequentemente o planejamento de como lidar as pessoas desta equipe.

O planejamento do projeto evolui de acordo com a diminuio das incertezas, e muitas vezes isso s acontece confor-me algumas entregas so realizadas durante a execuo do projeto. Por razes bvias, devem ser evitadas as alte-raes excessivas no plano do projeto, principalmente se no houver justificativas plausveis para tal. Para assegurar que estas alteraes, caso necessrio, sejam controladas e monitoradas de forma estrutura, existem processos de controles de mudanas.

Perceba tambm que durante todo o ciclo de vida a evoluo do projeto monitorada e reportada.


CAPTUlO 328 |

Captulo 3 Processos de Gerenciamento de Projetos

Viso Geral

Como visto no captulo anterior, o ciclo de vida do projeto descreve o que necessrio fazer para terminar o trabalho, enquanto o processo de gerenciamento de projetos descreve o que preciso fazer para gerenciar o projeto.

O guia PMBOK define processo como um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executa-das para alcanar um produto, um conjunto, resultado ou servio pr-definido.

Compreender o processo de gerenciamento de um projeto e saber o que deve ser feito e quando a base para se entender todas as entradas, ferramentas, tcnicas e sadas envolvidas no gerenciamento de projetos.

Grupos de Processos

O processo de gerenciamento de projetos inclui cinco grupos de processos:

Iniciao do projeto (Iniciar) - Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto.

Planejamento do projeto (Planejar) - Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.

Execuo do projeto (Fazer) - Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Monitoramento e controle do projeto (Verificar e agir) - Mede e monitora regularmente o progresso para identifi-car variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

Encerramento do projeto (Terminar) - Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.


CAPTUlO 329 |

Entradas, Tcnicas e Ferramentas, e Sadas.Todo processo, e no somente os Processos de Gerenciamento de Projetos, so compostos por elementos funda-mentais: entradas, procedimentos, papis e responsabilidades, indicadores, sadas, etc. Especificamente na disciplina de gerenciamento de projetos, existem trs destes que merecem destaque: as entradas, as tcnicas e ferramentas, e as sadas.

As entradas so os gatilhos que disparam o incio de um processo. Alm disso, fornecem embasamento (dados, informaes, conhecimento, sabedoria) para que o processo possa ser realizado.

Fazendo uma anlise detalhada de todas as possveis entradas para todos os 47 processos de gerenciamento de projetos descritos pelo guia PMBOK, a lista seria bastante densa. Dentre estas, algumas merecem destaque:

Termo de abertura do projeto (Project Charter)

Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Plan)

Fatores ambientais da empresa

Ativos de processos organizacionais

O fluxo de um processo, e at mesmo o seu resultado, podem ser mais eficientes com o uso de tcnicas e ferramen-tas. Pense por exemplo nas tcnicas e formas multiplicar ou somar nmeros que nossos professores de matemtica nos ensinavam na poca do ensino fundamental. Sem dvidas estas tcnicas permitiram que no somente os resulta-dos das operaes com nmeros fossem assertivos, mas tambm que fossem realizados em menos tempo.

Para o gerenciamento de projetos tambm funciona assim. Existem inmeras tcnicas e ferramentas que podem ser usadas nos diversos processos, algumas especificamente para determinados processo, e outras mais genricas que podem ser usadas na maioria deles. Dentre estas, podemos destacar:

Julgamento de especialistas

Reunies

Tcnicas de facilitao

Por fim, todo processo gera um resultado, ou uma sada. Apenas para ttulo de curiosidade, se considerando todos os principais documentos resultantes dos processos de gerenciamento de projetos preconizados pelo guia PMBOK, chegamos a mais de 60 possveis sadas/resultados. Alguns destes documentos so bastante especficos, outros ser-viro de base para o planejamento do projeto. o caso do termo de abertura do projeto, principal resultado/sada dos processos de iniciao, que tambm serve como principal entrada para os processos de planejamento.

Voc ir conhecer o termo de abertura do projeto e outras sadas importantes de processos de gerenciamento de projetos ao longo dos prximos captulos.


CAPTUlO 330 |

reas de Conhecimento

Uma rea de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que integram um campo de atuao profissional, um campo do gerenciamento de projetos ou uma rea de especializao.

Em termos prticos, as reas de conhecimento agrupam processos que possuem assuntos em comum. Por exemplo, o Gerenciamento de Partes Interessadas do Projeto uma rea de conhecimento que envolve todos os processos de identificao, gerenciamento, engajamento e controle das partes interessadas, mesmo estes processos sendo parte de diferentes grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (iniciao, planejamento, execuo, e monitorao e controle). As reas de conhecimento so usadas na maioria dos projetos, na maior parte do tempo. Em linhas gerais, a maioria dos projetos ter envolvimento com todas as reas de conhecimento, porm, voc pode ter algum projeto onde no haja nenhuma aquisio, por exemplo. As equipes de projetos podem utilizar as dez reas de conhecimento

descritas, alm de outras reas de conhecimento, se apropriado.

reas de Conhecimento

Distribuio dos Processos nos Grupos


CAPTUlO 331 |

Os 47 processos identificados no guia PMBOK so agrupados em 10 reas de conhecimento, que voc conhecer com mais detalhes a seguir.

Gerenciamento da Integrao do ProjetoO Gerenciamento de Integrao do Projeto est comprometido com cinco processos: Desenvolver o Termo de Aber-tura do Projeto, Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto, Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto, Mo-nitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, Realizar o Controle Integrado de Mudanas e Encerrar o Projeto ou Fase.

Esta rea de conhecimento se refere identificao, definio, combinao, unificao e coordenao de todos os aspectos do projeto e altamente interativo. Esta natureza interativa de projetos d-se pelo nvel de incerteza que vai diminuindo conforme o projeto avana e diversos acontecimentos que, muitas vezes so imprevisveis no incio do projeto, vo gerando a necessidade de atualizar o planejamento, aprimorar a execuo ou o controle do trabalho, controlar de forma ordenada estas mudanas e garantir um encerramento adequado.

Por exemplo, o grupo de processos de planejamento gera um plano do projeto que utilizado no incio da execuo

das atividades do projeto e atualizado conforme a execuo avana.

Gerenciamento do Escopo do ProjetoEsta rea de conhecimento engloba seis processos: Planejar o Gerenciamento do Escopo, Coletar Requisitos, Definir Escopo, Criar EAP, Verificar o Escopo e Controlar o Escopo.

Basicamente, esta rea de conhecimento se preocupa com o trabalho que necessrio para completar o projeto e em garantir que ser feito apenas o necessrio. Os processos desta rea envolvem o detalhamento dos requisitos do produto do projeto, com a delimitao do que ser entregue durante o projeto e em como estas entregas sero verifi-cadas para garantir que tudo que foi solicitado, foi concludo, nada mais e nada menos.

Gerenciamento do Tempo do ProjetoEsta rea de conhecimento engloba sete processos: Planejar o Gerenciamento do Cronograma, Definir as Atividades, Sequenciar as Atividades, Estimar os Recursos das Atividades, Desenvolver o Cronograma e Controlar o Cronograma.

O Gerenciamento do Tempo do Projeto se preocupa em garantir o trmino pontual do projeto e para isso, garante a estimativa adequada de durao das atividades do projeto para criao e controle do cronograma do projeto.

Gerenciamento dos Custos do ProjetoComo o prprio nome j diz, o Gerenciamento dos Custos do Projeto gira em torno de custos e oramento, engloban-do quatro processos: Planejar o Gerenciamento dos Custos, Estimar os Custos, Determinar o Oramento e Controlar os Custos.

As atividades desta rea de conhecimento estabelecem estimativas e controle dos custos e do oramento do projeto e mantm a vigilncia sobre os custos para assegurar que o projeto permanece dentro do oramento aprovado. De-pendendo da complexidade do projeto, estes processos podem precisar do envolvimento de mais de uma pessoa.


CAPTUlO 332 |

Gerenciamento da Qualidade do ProjetoEsta rea de conhecimento composta por trs processos: Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade e Controlar a Qualidade.

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto assegura que o projeto cumpra com os requisitos que se prope a produzir, tanto do projeto, quanto do produto do projeto. Seus processos medem o desempenho geral do projeto e do produto do projeto, monitoram os resultados e os compara aos padres de qualidade definidos no processo de planejamento do projeto, para assegurar que o cliente ir receber o resultado (produto, servio, etc.) que ele comprou.

Gerenciamento dos Recursos Humanos do ProjetoEsta rea de conhecimento composta por quatro processos: Desenvolver o Plano de Recursos Humanos, Mobilizar a Equipe do Projeto, Desenvolver a Equipe do Projeto e Gerenciar a Equipe do Projeto.

O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto envolve todos os aspectos da gesto de pessoas e interao pessoal, incluindo liderana, coaching, lidar com conflitos, etc. Em outras palavras, estes processos visam garantir que a equipe adequada estar preparada e motivada para realizar o trabalho do projeto. Estas habilidades, ou parte delas, sero necessrias no somente ao Gerente de Projetos, mas tambm para as diversas partes interessadas no projeto, como membros da equipe e clientes.

Gerenciamento da Comunicao do ProjetoEsta rea de conhecimento composta por trs processos: Planejar as Comunicaes, Gerenciar as Comunicaes e Controlar as Comunicaes.

O Gerenciamento da Comunicao do Projeto busca assegurar que toda a informao do projeto, incluindo planos de projeto, avalies de risco, anotaes, etc. sejam coletadas e documentadas. Este processo tambm assegura que a informao seja distribuda e compartilhada com as partes interessadas apropriadas. Garante tambm que a informao de um projeto encerrado seja arquivada e usada como uma referncia para futuros projetos, na forma de informao histrica.

Gerenciamento dos Riscos do ProjetoEsta rea de conhecimento composta por seis processos: Planejar o Gerenciamento dos Riscos, Identificar os Riscos, Realizar a Anlise Qualitativa dos Riscos, Realizar a Anlise Quantitativa dos Riscos, Planejar Resposta aos Riscos, e Controlar os Riscos.

O Gerenciamento de Riscos do Projeto se preocupa em identificar os riscos e planejar (no sentido de se preparar) para os riscos potenciais que possam causar algum impacto no projeto. Normalmente as organizaes combinam vrios destes processos em apenas um passo. O mais importante que todos os riscos sejam identificados, e para aqueles que possam causar grandes consequncias (negativas) aos objetivos do projeto, sempre exista uma ao de resposta apropriada que reduza ou elimine o impacto do risco. caso ele ocorra ou possa ocorrer. Tambm devemos nos preocupar aqui em aumentar o impacto ou probabilidade de um risco positivo e da mesma forma, ter uma ao de resposta.


CAPTUlO 333 |

Gerenciamento das Aquisies do ProjetoEsta rea de conhecimento composta por quatro processos: Planejar as Aquisies, Conduzir as Aquisies, Admi-nistrar as Aquisies, e Encerrar as Aquisies.

O Gerenciamento de Aquisies do Projeto est relacionado s aquisies de produtos ou servios de fornecedores externos, sempre sob a perspectiva do comprador e visa garantir o planejamento e a conduo apropriada das aqui-sies necessrias para realizar o trabalho do projeto.

Gerenciamento das Partes Interessadas do ProjetoRecm-includa na 5 edio do guia PMBOK, o que refora a importncia das partes interessadas nos projetos, esta rea de conhecimento engloba quatro processos: Identificar as Partes Interessadas, Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas, Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas e Controlar o Engajamento das Partes Inte-ressadas.

O Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto se refere identificao de pessoas, grupos ou organizaes que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto. Tambm tem enfoque na comunicao continua com as partes interessadas, para compreender suas necessidades e expectativas, enderear questes no momento em que acontecem, gerenciar conflitos de interesse e fomentar o engajamento apropriado das partes interessadas nas deci-ses e atividades do projeto.


CAPTUlO 434 |

Captulo 4 Aplicando as Boas Prticas de Gerenciamento de Projetos

A partir deste captulo voc vai conhecer a aplicao prtica de cada um dos 47 processos das 10 reas de conhe-cimento em uma sequencia lgica para gerenciar um projeto (Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitorao e Controle, e Encerramento).

Para facilitar a conceituao prtica e aprimorar o seu aprendizado, ser utilizado um estudo de caso fictcio da SO-CIALLY, uma empresa de Tecnologia da Informao, dona de uma das redes sociais mais promissoras da Internet e que est buscando expanso no mercado. Por conta disso, a SOCIALLY tomou a deciso de construir um datacenter prprio. Este projeto de construo do novo Data Center ser a nossa referncia e objeto de estudo para os prximos captulos.

Embora o estudo de caso tenha sido baseado em informaes obtidas a partir de projetos reais da mesma natureza, a inteno no descrever com exatido toda a complexidade da construo de um Data Center. O estudo de caso nada mais do que um arcabouo para a apresentao dos conceitos envolvidos em cada um dos processos de ge-renciamento de projetos de forma mais ldica, facilitando o seu entendimento.

Estudo de Caso: a Empresa SOCIALLY

Como j foi dito, conhecer a rea de atuao da qual o seu projeto est inserido essencial para o gerenciamento efetivo do projeto. Para isso, vamos apresentar a empresa SOCIALLY.

A SOCIALLY uma empresa global de Tecnologia da Informao que est em rpida ascenso. A empresa dona de uma rede social que vem conquistando novos adeptos e desbancando as redes sociais dominantes. O conselho da administrao, pensando na estabilidade da empresa, considera que um bom momento para investir em outros segmentos de atuao, visto que o nicho de redes sociais bastante instvel.

A SOCIALLY tambm est bastante preocupada com a segurana dos dados pessoais de seus clientes/usurios e com o custo operacional de hospedagem da sua plataforma, que tem aumentado exponencialmente com a populari-dade de sua rede social.

Dado este cenrio, algumas diretrizes estratgicas foram definidas, e dentro do portflio de projetos definido surge a iniciativa batizada de projeto Data Waterfall, cujo objetivo construir um Data Center prprio.

Nas prximas sees, voc ser conduzido a um passeio por todo o ciclo de vida do projeto Data Waterfall utilizando todas as boas prticas de gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI.

Iniciando o ProjetoPor se tratar do marco zero do projeto, precisamos garantir que est claro o que esperado do projeto em alto nvel, ou seja, ainda sem detalhamentos complementares, alocar um gerente de projetos e iniciar formalmente o projeto. Alm de alinhar as expectativas das partes interessadas com o propsito do projeto, dando a eles visibilidade sobre o escopo macro e objetivos do projeto, mostrando como a participao deles ir permitir que as expectativas sejam alcanadas.

Este grupo de processos extremamente importante, pois aqui sero estabelecidas as bases para o planejamento do projeto.


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Desenvolvendo o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)O termo de abertura do projeto uma forma de oficializar a existncia de um projeto, dando ao gerente de projetos carta branca para usar recursos organizacionais em atividades do projeto. Alm disso, o termo de abertura do projeto enderea as perguntas fundamentais:

1. Por que o projeto foi concebido?

2. Quais resultados esperamos conseguir com a concluso do mesmo?

3. O que dever ser feito para entregar os resultados esperados?

4. Quem dever trabalhar no projeto?

5. Quando se espera que o projeto termine?

6. Quanto se espera gastar com o projeto?

Para desenvolver um termo de abertura do projeto adequado, as seguintes entradas devem ser consideradas:

1. A especificao de trabalho do projeto (Project Statement of Work SOW), com uma descrio dos produtos, servios ou resultados a serem entregues por um projeto. Neste documento, geralmente temos os seguintes itens:

- As necessidades do negcio. Se as mesmas esto baseadas em demandas de mercado, avanos tecnolgicos, regulamentaes, etc.

- Quais so as caractersticas do produto, servio ou resultado que o projeto se prope a criar.

- Quais metas e objetivos do plano estratgico da empresa esto sendo endereados.

- Como o projeto ir contribuir com este plano estratgico.

A especificao do trabalho do projeto justifica a sua existncia, o motivo da sua criao e quais resultados se es-pera alcanar com o mesmo.

O Gerente de Projetos da SOCIALLY recebeu o plano estratgico da diretoria onde constam as informaes de resultados financeiros esperados pelo projeto, alm dos benefcios com relao a imagem da companhia.

2. O Caso de Negcio (Business Case), que contm a informao necessria sob a perspectiva do negcio para justificar o investimento em um projeto.

No caso da SOCIALLY, o departamento de Marketing elaborou um Caso de Negcios que contem a expectativa financeira em cinco anos em relao construo do novo Data Center, a demanda de mercado e uma anlise da concorrncia. O gerente de projetos utiliza estas informaes em conjunto com outros especialistas para garantir que a realizao do projeto atenda os objetivos de negcio.

3. Os acordos que podem definir as intenes iniciais de um projeto e influenciar o seu planejamento, como custo, prazo e qualidade. Pode ser necessrio um acordo caso:

- O projeto esteja atendendo alguma demanda de um cliente e esta demanda possua os requisitos acordados.

- J exista a determinao de algum fornecedor externo que ir participar de alguma entrega deste projeto e h um contrato estabelecendo as regras do jogo.

No caso da SOCIALLY no existe nenhum contrato de cliente relacionado a construo do Data Center.

4. Fatores ambientais da empresa, como regulamentaes ou padres da indstria, estrutura e cultura organizacio-nal, e condies do mercado.

A SOCIALLY, por ser uma empresa de TI, tem uma srie de boas prticas e padres que podem ser adotados para garantir a qualidade do projeto, como certificaes ISO 27000, certificao TIER 3, etc.


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5. Ativos de processos organizacionais. So processos que a empresa j tenha estabelecido que devem ser segui-dos para a conduo adequada do projeto. Geralmente o Escritrio de Projetos consultado nesta fase do projeto para verificar informaes histricas de projetos anteriores, templates e fluxos de trabalho que devem ser adotados, polticas e procedimentos a serem seguidos.

O Gerente de Projetos da SOCIALLY foi informado, nesta etapa, pelo EGP da organizao que existe um sistema de gerenciamento de projetos integrado que deve ser utilizado como repositrio de documentos e comunicao com as partes interessadas. Tambm que neste repositrio, o mesmo poder encontrar informaes de outros pro-jetos de infraestrutura da empresa que podem ser utilizados como benchmark para o novo projeto.

Vamos ver agora qual a necessidade da SOCIALLY que endereou a criao do projeto:

Devido ao alto custo do contrato de hospedagem e a recente exposio de dados da base de usurios da plataforma de rede social, e decidida a ampliar o seu leque de ofertas no mercado de Tecnologia da Informao, a SOCIALLY reconhece a necessidade de construir um Data Center prprio na regio de Londrina/PR (Este ser o produto do projeto), certificado nos principais padres e principais normas internacionais de qualidade, segurana e sustentabilidade (Estes so requisitos do seu produto do projeto).

Alm de acelerar a economia local da regio de Londrina, a SOCIALLY espera melhorar a sua credibilidade e potencializar a sua penetrao e posicionamento no mercado, atravs de servios de hosting (Estes so benefcios do projeto).

Como objetivo estratgico, prope-se a reduo de 30% do custo operacional e 100% os servios migrados do atual provedor de hosting para o Data Center prprio, com capacidade para receber at 10 mil servidores (Estes so objetivos mensurveis do seu projeto).

O investimento previsto 70 milhes de reais (Este o oramento de alto nvel), onde foram includos o contrato com a construtora responsvel pela obra de construo do prdio e instalaes do Data Center, o contrato para apoio consultivo da consultoria externa na adequao de processos e preparao para as auditorias de certificao e o contrato com o fornecedor de hardware para a disponibilizao de servidores com baixo consumo de energia (estes fazem parte da equipe do projeto).

O termo de abertura do projeto contm uma grande variedade de informaes. Por mais que estas informaes ainda estejam em alto nvel, no seria vivel que fossem obtidas somente atravs do conhecimento e opinio do gerente de projetos. Por isso, convm obter uma opinio especializada.

A opinio especializada aplicada a todos os detalhes tcnicos e de gerenciamento do projeto e fornecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou treinamento especializado, como:

Unidades funcionais internas da organizao

Consultores

Partes interessadas (todas elas)

Associaes profissionais e tcnicas

Setores econmicos

Especialistas no assunto

PMO


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No projeto Data Waterfall, foram chamados os seguintes especialistas para a construo do termo de abertura:

O engenheiro responsvel pela construtora contratada para realizar a obra de construo do novo Data Center;

O consultor externo contratado para apoiar a adequao do sistema de gesto integrada e preparao para as auditorias de certificao das normas ISO20000, ISO27000 e a certificao TIER III;

O responsvel pela infraestrutura predial;

Profissionais das diversas reas internas de TI, como infraestrutura, sistemas, telecomunicaes e segurana da informao.

(Este pessoal tambm faz parte da equipe do seu projeto)

Imagine agora de que forma as informaes necessrias para o desenvolvimento do termo de abertura do projeto po-deriam ser extradas de uma equipe multidisciplinar, com diferentes linhas de raciocnio, especializaes, expectativas e personalidades.

Neste momento as tcnicas de facilitao, como brainstorming, resoluo de conflitos e soluo de problemas po-dem ajudar as equipes e pessoas a realizarem tanto estas quanto outras atividades do projeto.

O resultado deste processo o prprio termo de abertura do projeto, que, como j falamos, autoriza formalmente a existncia de um projeto, d a direo e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organi-zacionais nas atividades do projeto.

O termo de abertura do projeto contm:

Propsito do projeto

Objetivos e critrios de sucesso mensurveis

Requerimentos de alto nvel

Premissas e restries do projeto

Descrio do projeto de alto nvel

Descrio dos primeiros riscos mapeados

Macro-cronograma de entregas, ou resumo do cronograma de marcos

Oramento liberado

Gerente de Projetos alocado, responsabilidade e nvel de autoridade

Lista inicial das Partes Interessadas

Formalizao de Lder e Patrocinador do Projeto

Identificando as Partes InteressadasUm projeto bem sucedido depende da identificao adequada das partes interessadas, desde o incio do projeto ou fase do projeto.

Entende-se como identificao adequada das partes interessadas a anlise do seu nvel de interesse, expectativas individuais, sua importncia e influncia. Convm que as partes interessadas sejam classificadas de acordo com o seu interesse, influncia e engajamento no projeto. Com isso, o gerente de projetos pode se concentrar nos relacio-namentos necessrios para garantir o sucesso do projeto.


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Como entradas para a identificao das partes interessadas, destacam-se:

O termo de abertura do projeto, que pode fornecer informaes sobre as partes internas e externas relacionadas e afetadas pelo resultado ou pela execuo do projeto.

Os documentos de aquisio, quando o projeto for resultado de uma atividade de aquisio ou estiver baseado em um contrato estabelecido. Neste caso, fornecedores e outras partes envolvidas em um contrato tambm de-vem ser considerados como partes interessadas do projeto.

Os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionaistambm podem influenciar a identi-ficao das partes interessadas. Ex.: a organizao j possui modelos para registro de partes interessadas ou considera que por se tratar de uma empresa do governo, a populao em geral deve ser uma parte interessada no projeto.

Como utilizaremos as entradas do Projeto Data Waterfall para identificar as partes interessadas:

O Termo de Abertura do Projeto j apresenta uma descrio inicial e de alto nvel das partes interessadas. Pode ser utilizado como um bom ponto de partida, otimizando o tempo dispensado nesta atividade.

O projeto envolve a contratao de pelo menos trs fornecedores de servios: a construtora que ir realizar a obra da construo do Data Center, a consultoria em gesto que ir apoiar a preparao para as certificaes do Data Center e do servio de hosting e o fornecedor de hardware que ir disponibilizar arquiteturas de baixo consumo de energia. Estes fornecedores devem ser identificados como importantes partes interessadas no projeto.

Conhecer os fatores ambientais da empresa ajuda a classificar melhor as partes interessadas e a compreender as melhores formas de relacionamento. Por ser uma empresa brasileira, a SOCIALLY tem funcionrios com um perfil mais amistoso (tpico de povos latinos). Por outro lado, fatores como qualidade e pontualidade poderiam ser interpre-tados de forma mais rigorosa nos escritrios do Japo e Alemanha, por exemplo.

Os ativos de processos organizacionais disponibilizados pelo EGP da SOCIALLY, como modelos de registros das partes interessadas e lies aprendidas em projetos anteriores facilitam o registro das partes interessadas do projeto Data Waterfall.

A opinio especializada uma forma de garantir a ampla identificao e listagem das partes interessadas. Reunies de anlise de perfis tambm podem ser concebidas para desenvolver o entendimento das principais partes interes-sadas do projeto.

Os interesses, as expectativas e a influncia das partes interessadas que devem ser considerados durante todo o projeto, podem ser obtidos atravs da coleta e anlise sistemtica de informaes quantitativas e qualitativas, definida no guia PMBOK como Anlise de Partes Interessadas.

Geralmente, a anlise de partes interessadas segue as seguintes etapas:

1. Identificar todas as potenciais partes interessadas do projeto e as informaes relevantes (papis, departamen-tos, interesses, nvel de influncia, etc.).

2. Identificar impacto ou apoio potencial que cada parte interessada poderia gerar e classifica-los a fim de definir uma estratgia de abordagem.

3. Avaliar como as principais partes provavelmente reagiro ou respondero em vrias situaes, a fim de planejar como influenci-las para aumentar o seu engajamento e mitigar potenciais impactos negativos.

Existem vrios modelos de classificao que podem ser usados na anlise de partes interessadas, como grau de poder/interesse, grau de poder/influncia grau de influncia/impacto e modelo de relevncia.


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Pergunta: Qual seria uma abordagem interessante para a anlise das partes interessadas do projeto Data Waterfall?

Provvel resposta:

A figura a seguir apresenta um modelo de classificao de grau de poder/interesse aplicado ao projeto Data Waterfall, onde identificamos:

A. Acionistas

B. Prefeitura de Londrina

C. Usurios (plataforma de rede social)

D. Novos Fornecedores

E. reas de infraestrutura de TI

F. reas de desenvolvimento de sistemas

G. Fornecedor atual (hosting)

A partir deste primeiro modelo de classificao, podemos ir um pouco alm, mapeando a provvel reao esperada para cada parte interessada e aes a serem tomadas, para potencializar as influncias positivas e/ou minimizar as

negativas, conforme figura a seguir.


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Como vimos no modelo de classificao, os acionistas tm alto poder de influncia e alto interesse no projeto, portanto devem ser mantidos prximo, bem informados, e suas expectativas quanto aos resultados do projeto devem ser garan-tidas. Se possvel, seria conveniente que participassem do projeto como responsveis por alguma entrega, mesmo que seja uma entrega simples, relacionada s comunicaes para sensibilizar a organizao. a parte interessada que nos exige maior ateno.

A migrao para um Data Center prprio transparente para os usurios da rede social, que por isso uma parte interes-sada com pouco ou nenhum interesse. Por outro lado, possuem um alto poder de influenciar negativamente o projeto, por exemplo, se houver algum tipo de indisponibilidade durante a migrao dos servios, causando reclamaes, insatisfao e ferindo a credibilidade da SOCIALLY.

Tanto a prefeitura quanto os novos fornecedores podem ser influenciados pelo projeto. O novo Datacenter ir gerar novos empregos na regio e maior arrecadao tributria para a prefeitura. Tambm ir gerar uma boa receita para os fornece-dores contratados para construo do prdio, preparao para as certificaes e para fornecimento de novas tecnologias de hardware. Neste caso, a preocupao deve ser em mant-los informados sobre o andamento e os impactos do

fundamentos-pmbok 5ª edição

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