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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A PARTICIPAÇÃO DO GP EM PROJETOS DE

SUSTENTABILIDADE

Por: Núccia Patrícia Martins Martins

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Niterói, RJ

Agosto de 2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A PARTICIPAÇÃO DO GP EM PROJETOS DE

SUSTENTABILIDADE

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos.

Por: Núccia Patrícia Martins Martins

3

O desenvolvimento sustentável é aquele que atende

às necessidades do presente sem comprometer a

possibilidade de as gerações futuras atenderem

suas próprias necessidades.

Fonte: Comissão ONU, 1987

4

AGRADECIMENTOS

Aos ilustres professores do corpo docente do curso

de Pós-Graduação em Gestão de Projetos da AVM

Faculdades Integradas, fundamentais ao meu

aprendizado.

Ao meu orientador prof. Nelsom Magalhães por seu

apoio.

A Alvaro Paulino, Vitor Neto, Natália Raposo, Sonia

Mello e Isis Miranda e demais amigos de sala de

aula, os meus sinceros agradecimentos pelo

companheirismo e apoio.

Finalmente, agradeço a meus pais, Dilza e Suêd,

meu companheiro Adriano, meus filhos, Camilla e

Adriano, meu irmão Sérgio, por estarem sempre ao

meu lado nas salas de aula da vida, ensinando-me

os mais preciosos valores.

Ao bom Deus, agradeço pela saúde, benção e luz

que me acompanharam nesta caminhada.

5

DEDICATÓRIA

Este trabalho é especialmente dedicado a minha

mãe Dilza e a meus filhos Camilla e Adriano.

6

RESUMO

O presente trabalho tem como finalidade demonstrar como são as

metodologias de gestão dos projetos de sustentabilidade.

Sabemos que atualmente há uma preocupação muito grande com o

planeta por parte da sociedade. Todos os movimentos que são feitos a favor

da sustentabilidade tem uma aceitação muito favorável pela sociedade,

fazendo com que empresas também adotem este desenvolvimento.

Contudo seria interessante saber qual o método utilizado nos

projetos sustentáveis pelas empresas, pois sabemos que quando há uma

estrutura voltada para gerenciamento de outros projetos, o fator principal é o

resultado econômico que esse planejamento organizacional proporciona.

Assim podemos verificar se o guia Project Management Body of

Knowledge - PMBOK serve de padrão nestes projetos.

7

METODOLOGIA

Os métodos utilizados serão pesquisas bibliográficas, pesquisas na

internet, em temas já abordados, como artigos e dissertações, e pesquisas em

empresas que já conduzem projetos de sustentabilidade.

Este contato será com empresas e com pesquisadores de projetos

sustentáveis, através de e-mails e telefone. Será enviado um questionário,

para facilitar e poder direcionar o assunto.

No caso de não haver respostas das empresas, serão abordados

temas já discutidos na nossa literatura.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - REFERENCIAL TEÓRICO 10

CAPÍTULO II - PROJETOS SUSTENTÁVEIS 16

CAPÍTULO III – O ALINHAMENTO DOS PROJETOS

SUSTENTÁVEIS 22

CONCLUSÃO 26

LISTA DE SIGLAS E VERBETES 27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28

BIBLIOGRAFIA CITADA 29

ÍNDICE 30

9

INTRODUÇÃO

Atualmente a sustentabilidade é um dos assuntos mais priorizado,

pois envolve o futuro do nosso planeta, dos nossos filhos e dos seus

descendentes. A humanidade vem, aos poucos, reconhecendo a relação de

interdependência e a limitação dos recursos naturais. Buscando assim um

desenvolvimento econômico mais equilibrado.

O crescimento populacional e o aumento do consumo individual

estão transformando os recursos em resíduos mais rápido do que a natureza

consegue regenerá-los.

O desenvolvimento sustentável é um desafio da sociedade como um

todo: governos, empresas, cidadãos e entidades da sociedade civil. Existem

diversas maneiras de contribuir com o consumo responsável; o aproveitamento

integral dos recursos, boas condições de trabalho para as pessoas, menor

poluição do ar e menor quantidade de lixo.

Em todas essas contribuições é necessário um planejamento

organizacional, um projeto. É muito comum hoje empresas ter nos seus

portfólios projetos sustentáveis, aumenta a credibilidade, pois demonstra ter

uma responsabilidade legal e moral com os problemas que afligem o mundo.

Dessa forma, por ser um projeto é necessário que tenha uma boa gestão para

que o resultado seja o positivo e contribuindo assim para o real

desenvolvimento sustentável.

10

CAPÍTULO I

REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 - Metodologias de Gerenciamento de Projetos

O conceito sobre gestão de projetos desenvolvido neste trabalho

destaca algumas definições e explicações presentes em obras literárias. O

guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK (2008, capítulo 1), que

nos foi apresentado durante as aulas, diz que:

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término e alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos se o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos e realizado para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para a construção de um monumento nacional criara um resultado que deve durar séculos. Os projetos também poderão ter impactos sociais, econômicos e ambientais com duração mais longa que a dos próprios projetos. (guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK, 2008, capítulo 1, pág.5).

Varias são as definições sobre o que é um projeto na literatura, até

porque ele não se repete. Não há um projeto igual a outro, mesmo se eles

tiverem escopos idênticos. Vários fatores externos tais como ambientais e

internos o fazem diferente daquele que ele foi espelhado. Então, conclui-se

que projeto é um conjunto de atividades, processos e informações

fundamentadas em análises de estudos ou fatos concretos, com etapas pré-

estabelecidas, seguindo procedimentos formais e necessários, com o objetivo

de sustentar e orientar as tomadas de decisões, tanto financeiras quanto as de

11

execução, sendo um projeto de criação ou de fornecimento de serviço

temporário.

Todo projeto para obter êxito necessita que haja por parte de seus

gestores uma análise criteriosa tanto do ambiente interno, onde se desenvolve

o projeto, quanto do ambiente externo, os riscos e as incertezas. É importante

detectar as necessidades tanto humanas, quanto tecnológicas e financeiras,

além de envolver todos os membros da equipe de forma a obter de cada um o

máximo empenho possível.

O detalhamento inicial do projeto precisa de estratégias muito bem

formuladas. Conforme o guia Project Management Body of Knowledge –

PMBOK:

O termo de abertura do projeto e o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase. É a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos). O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de projetos e identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferivelmente em quanto o termo de abertura esta sendo desenvolvido e sempre antes do inicio do planejamento. E recomendado que o gerente de projetos participe do desenvolvimento do termo de abertura, uma vez que este supre o gerente com a autoridade para usar recursos nas atividades do projeto. (guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK, 2008, capítulo 3, pág. 73).

As fases que são posteriores ao termo de abertura são: plano de

gerenciamento do projeto; coleta de requisitos; definição do escopo; criação da

estrutura analítica do projeto (EAP); definição das atividades; sequenciar as

atividades; estimar os recursos das atividades; estimar as durações das

atividades; desenvolver o cronograma; estimar os custos; determinar o

orçamento; planejar a qualidade; desenvolver o plano de recursos humanos;

planejar as comunicações; planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os

12

riscos; realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos; planejar as

respostas aos riscos e planejar as aquisições.

A estrutura analítica do projeto (EAP) é o processo de subdivisão das

entregas, das tarefas, são os requisitos. A EAP segue uma hierarquia a nível

descendente, orientada as entregas do trabalho a ser executado pela equipe.

O detalhamento permite um melhor desenvolvimento do projeto.

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes

para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo,

no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o

que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos

para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser

continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob

controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a

orquestração de todas as áreas de conhecimento.

Praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas

atividades de Planejamento (definir, estimar e planejar cada aspecto) e de

Monitoramento e Controle (controlar) — no Project Management Body of

Knowledge - PMBOK 4ª edição, o processo de Gerenciar a equipe passou ao

grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem processos no grupo

de Controle.

Na figura abaixo são encontrados os 42 processos nos cinco grupos

de processos de gerenciamento de projetos e nas nove áreas de

conhecimentos de gerenciamento de projetos.

13

Figura 1: Mapeamento de grupos de processos de gerenciamentos de projetos e

áreas de conhecimento. (guia Project Management Body of Knowledge - PMBOK,

2008, pág. 43)

14

Isso mostra que o desenvolvimento de padrões de consenso das

melhores práticas que o guia PMBOK reúne, organiza e formaliza estão

presentes na essência do gerenciamento de um bom projeto.

Os benefícios de se utilizar os conceitos modernos de gestão de

projetos se devem ao fato de englobar a melhor utilização dos recursos da

empresa, redução no tempo de inserção de novos produtos no mercado,

melhor controle e consequente redução dos custos envolvidos nos projetos

que resultam na maior satisfação do cliente e de todas as outras pessoas

envolvidas com o projeto.

1.2 – O que é sustentabilidade?

A preocupação com o meio ambiente teve destaque na segunda

metade do século XX, quando vários desastres ambientais entre 1960 e 1980

– como o da baía de Minamata no Japão, o acidente de Bhopal, na Índia, e o

acidente na usina nuclear de Chernobyl, na extinta União Soviética –

provocaram na Europa um impressionante crescimento da conscientização

sobre os problemas ambientais. Esses danos esporádicos e localizados são

proporcionalmente menores que são causados cumulativamente ao meio

ambiente até os dias de hoje.

Com a conscientização sobre os problemas ambientais, a relação

sociedade e meio ambiente começou a ser observada de maneira mais crítica

e a própria concepção do problema passou para uma forma mais globalizada e

menos localizada. Essa reflexão sobre a crise ecológica moderna no nível

mundial leva ao surgimento de novas alternativas de relacionamento da

sociedade contemporânea com seu ambiente, procurando reduzir os impactos

que ela produz sobre o meio que a cerca.

15

Em 1987, uma comissão da ONU liderada por Gro Harlem

Brundtland – então primeira ministra da Noruega – chegou à definição mais

conhecida de desenvolvimento sustentável: “O desenvolvimento sustentável é

aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a

possibilidade de as gerações futuras atenderem suas próprias necessidades”.

Essa definição permite uma visão mais ampla do futuro que vai além

do curto prazo, para que as decisões que se tomam hoje, com respeito ao

meio ambiente e a sociedade, não afetem o futuro dos envolvidos.

Defender o desenvolvimento sustentável não é fazer proselitismo

ambiental. É, sim, mostrar que as chances de futuro dos seres humanos, das

sociedades humanas e de suas organizações dependem de uma mudança na

forma como interagimos, tanto entre nós, quanto com o meio ambiente natural.

E isso depende, mais do que educação recomendada, de experiências

concretas de fazer as coisas de modo diferente.

Portanto, quando falamos em sustentabilidade, estamos pensando

no futuro da humanidade. Uma dependência mutua entre as pessoas, o

planeta e as atividades econômicas.

16

CAPÍTULO II

PROJETOS SUSTENTÁVEIS

Os projetos ambientais são ligados a questões que envolvem melhor

qualidade de vida, mas seu modo de planejamento, execução, monitoramento

e término não diferem de outros projetos. Muitos dos projetos ambientais são

técnicos e é sempre aconselhável que haja um especialista técnico para evitar

respostas negativas.

Um projeto ambientalmente sustentável: � levam em conta as atuais e futuras questões ambientais que poderão afetar o projeto � evita causar danos ao meio ambiente � beneficia o meio ambiente sempre que possível � pratica o manejo sustentável dos recursos – garantindo que os recursos ambientais sejam utilizados de forma a não comprometer sua futura disponibilidade e que sejam substituídos durante o mesmo período.(Tearfund International Learning Zone - TILZ, Roots 13, Seção 5, Sustentabilidade Ambiental, 2010 pág. 45)

Os gestores de projetos são capazes de avaliar as melhores práticas

adequadas nas três dimensões de sustentabilidade – a econômica, a

ambiental e social. Considerando que os padrões de gerenciamento de

projetos reflitam preocupações relacionadas à sustentabilidade.

Em consultas feitas na internet, achei muito interessante um artigo

publicado na revista acadêmica Vozes dos Vales da Universidade Federal dos

Vales do Jequitinhonha e Mucuri - UFVJM, pois eles retrataram como são

atualmente as perspectivas de gestão de projetos e como seria sua adaptação

para sustentabilidade. Eles construíram seis quadros, e cinco deles propondo

os aspectos do desenvolvimento sustentável em cada processo da gestão de

projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, e término.

17

Abaixo os quadros:

Quadro 1. Proposta de ampliação de visão na gestão de projetos

Fonte: ROA, Juan Pedro Bretas.; BARROS, Izabela P. A. Felipe. – Práticas de desenvolvimento sustentável na gestão de projetos, Revista Vozes dos Vales da UFVJM: Publicações Acadêmicas, n°. 03, 2013

Função Visão Atual Visão Proposta Produtos e serviços Estudos de demanda,

pesquisas de mercado, estudos da concorrência, grupos focais, etc.

Ampliar a visão de utilidade do produto ou serviço para seu uso mais amplo. Entender que o produto ou serviço é parte de uma cadeia utilitária mais ampla.

Econômica Foco nos resultados econômicos.

Ampliar os resultados econômicos, equilibrados com os sociais e ambientais, buscando atuar em produtos de alto valor percebido ou de base pirâmide (escala).

Ambiental Análise do impacto ambiental do ciclo de vida do produto, reduzindo-os.

Ampliar a perspectiva, analisando-se a capacidade do produto de enriquecer ativos ambientais.

Social Praticamente inexistente Avaliar as potencialidades sociais que podem ser ampliadas com o produto ou serviço.

18

QUADRO 2. Proposta de utilização das diretrizes de desenvolvimento sustentável na gestão de projetos – Iniciação do Projeto


Processo de Gerenciamento de Projetos (PMI)

Aspectos do Desenvolvimento Sustentável

Iniciação do Projeto: Termo de Abertura Declaração Preliminar de Escopo OBSERVAÇÃO: - Etapa com real possibilidade de se agregar novas questões à organização no campo do desenvolvimento sustentável, como por exemplo, em brainstomings e no alinhamento com diretrizes estratégicas.

Inserir questões ligadas ao desenvolvimento sustentável e diretrizes específicas da empresa, incentivando os profissionais a se questionarem sobre as formas pelas quais o projeto poderia ampliar suas perspectivas. Apresentar sua contribuição para as diretrizes de sustentabilidade da empresa. Definição do gerente: optar por alguém que participe do plano de desenvolvimento e educação da empresa, com uma maior carga de formação em questões ligadas ao Desenvolvimento Sustentável. Premissas do Projeto: deve-se considerar o respeito aos Valores, Premissas e Diretrizes estratégicas para a Sustentabilidade. Restrições: apresentar restrições com a finalidade de não potencializarem as questões da Sustentabilidade em seu escopo. Os marcos do cronograma deveriam prever pontos de controle também com as partes interessadas ampliadas da empresa, envolvidas ou impactadas pelo projeto (Sindicatos, ONGs, Comunidade, etc.) Orçamento: considerar também os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua implantação.

19

QUADRO 3. Proposta de utilização das diretrizes de desenvolvimento sustentável na gestão de projetos – Planejamento do Projeto




Planejamento do Projeto: Plano de Gerenciamento de Escopo Cronograma do Projeto Orçamento do Projeto Plano de Gerenciamento da Qualidade Dos Recursos Humanos De Riscos Da Comunicação De Aquisições

Critérios de controle e aceitação do escopo: considerar o envolvimento de todas as partes interessadas. Estimativa de Custo / Plano de Contas: segregar os custos incrementados pela adoção das diretrizes de sustentabilidade que ampliaram o escopo do projeto, assim pode-se contabilizar o custo da sustentabilidade e utilizar dados para análise de retorno com o projeto. Padrões, métricas e indicadores de qualidade: considerar ISO e também protocolos como Global ReportingIniciative (GRI), Pacto Global (ou Global Compact proposto pela ONU), etc. Considerar partes interessadas, internas e externas, na estrutura de decisão do projeto no plano de gerenciamento de recursos humanos e nas estratégias de comunicação. Política de incentivo: projetos com escopo apresentando ideias inovadoras no campo do desenvolvimento sustentável poder ter planos específicos e premiação às equipes que o idealizaram e implementaram. Matriz de Riscos: considerar análise dos impactos do projeto na dimensão do desenvolvimento sustentável. Definição dos fornecedores das empresas: Privilegiar fornecedores com maior aderência às políticas e diretrizes do desenvolvimento sustentável, intensificar aquisições de pequenos produtores, pequenos prestadores de serviços, viabilizando os pequenos negócios. Ressaltando que se deve sempre manter, em primeiro lugar, o trinômio qualidade/preço/prazo em foco.

20

QUQUADRO 4. Proposta de utilização das diretrizes de desenvolvimento sustentável na gestão de projetos – Execução do Projeto




Execução do Projeto: Integração Gerenciamento da Qualidade Recursos Humanos Comunicação Aquisições

Responsabilidade da área responsável pela inserção do tema da sustentabilidade: acompanhar e incentivar a adoção dessa nova abordagem de pensar projetos junto à equipe. Distribuição das informações: Considerar todas as partes interessadas, internas e externas. Responsáveis pelo tema de Sustentabilidade: manter informações adicionais de mercado no tema ligado ao projeto e que tenha íntima relação o Desenvolvimento Sustentável, repassar para as equipe de projetos, visando inspirá-las e atualizá-las. Aquisições: Privilegiar fornecedores com maior aderência às políticas e diretrizes do desenvolvimento sustentável, intensificar aquisições de pequenos produtores, pequenos prestadores de serviços, viabilizando os pequenos negócios. Ressaltando que se deve sempre manter, em primeiro lugar, o trinômio qualidade/preço/prazo em foco.

21

QUADRO 5. Proposta de utilização das diretrizes de desenvolvimento sustentável na gestão de projetos – Monitoramento do Projeto


QUADRO 6. Proposta de utilização das diretrizes de desenvolvimento sustentável na gestão de projetos – Encerramento do Projeto



Encerramento do Projeto: Termo de encerramento

Analisar: lições aprendidas, ideias geradas, conflitos com as partes interessadas e como foram sanadas, inovações realizadas no campo do Desenvolvimento Sustentável.




Monitoramento do Projeto: Verificação Escopo Controle de Qualidade Monitoramento e Controle de Riscos Administração de Contratos Gerenciamento de Equipes

À conclusão de cada fase do Ciclo de Vida do Projeto: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas. Nas entregas (sign-off) com clientes e/ou stakeholders: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas. Monitoramento e Controle de Riscos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Administração de contratos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Gerenciamento de Equipes: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade.

22

CAPÍTULO III

O ALINHAMENTO DOS PROJETOS SUSTENTÁVEIS

A análise dos projetos sustentáveis faz-se importante para que

possamos verificar se as metas estão sendo alcançadas, e se os projetos das

empresas empenhadas não estão causando impactos negativos.

Figura 2: Tearfund International Learning Zone - TILZ, Roots 13, Seção 5, Sustentabilidade Ambiental, 2010 pág. 46

Segundo o artigo de Noro; Amarilho; Lengler; Abbade (2012),

publicado no IX SEGeT2012, visou um estudo de caso da empresa ALL -

América Latina Logística sobre a gestão de seus projetos sustentáveis. Tendo

como metodologia além da coleta de dados literários, também foi feito análise

dos documentos da empresa assim como entrevistas com o profissional

responsável, fundamentando melhor seus dados.

A ALL - América Latina Logística, fundada em 1997 é uma empresa

do ramo de operações rodoviárias, é composta de quatro concessões

ferroviárias no Brasil, totalizando 13 mil km de ferrovias, cerca de 1000

locomotivas e 27 mil vagões, por meio dos quais a Companhia transporta

commodities agrícolas e produtos industriais.

23

Conforme Noro; Amarilho; Lengler; Abbade (2012), a entrevista feita

ao responsável pela gestão de projetos da ALL foi informado por ele que a

empresa possui mais de um escritório de projetos formalizados, divididos por

áreas, e cada área tem uma coordenação de projetos com um responsável.

Continuando, o entrevistado informou que a empresa optou por uma

linha matricial por projeto como estrutura organizacional. A empresa possui

vários projetos, tanto comerciais simples como complexos. Os projetos são

gerenciados com base em recursos alocados e acompanhados

periodicamente.

A empresa tem como padrão de ferramenta o PMBOK, de maneira

simplificada e adaptada a sua estrutura.

De açor do com a entrevista feita por Noro; Amarilho; Lengler;

Abbade (2012), sobre a influência das variáveis sociais, ambientais e

econômicos na gestão dos projetos, foi observado que a gestão de projetos da

empresa está voltada para a maximização dos resultados econômicos e

financeiros. O bom gerenciamento das partes interessadas, direta e

indiretamente em seus projetos é fundamental. Para tanto, a empresa procura

identificar e gerenciar todos os possíveis impactos de seus projetos à

comunidade e ao meio ambiente.

No ano de 2000 a ALL cria UniALL (Universidade Corporativa ALL)

que é a instituição de treinamento, de reciclagem e de desenvolvimento

adotado na ALL. Ela surgiu para suprir as necessidades de formação de novos

colaboradores, com treinamentos técnicos e de aperfeiçoamentos

característicos ao sistema ferroviário, predominante nos serviços prestados

pela companhia. A UniALL foi se desenvolvendo, aperfeiçoando programas e

processos em diferentes níveis de exigência na companhia.

Em

24

Em janeiro de 2008 á empresa criou o Instituto ALL de Educação e

Cultura, como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP),

aberto a empresas que buscam um mundo sustentável. Sendo assim, seus

projetos são como reforço institucional desta política, envolvendo

fornecedores, colaboradores e terceiros em parcerias mais abrangentes. O

Instituto ALL é o responsável pela execução das iniciativas socioambientais da

companhia, com programas direcionados para seus colaboradores e

comunidade.

O Instituto ALL beneficiou 130 mil pessoas em 2008 e, entre os

principais projetos do Instituto ALL de Educação e Cultura, destacam-se ALL

nos trilhos da Educação, programa de formação de colaboradores como

maquinista e motorista no ensino médio e fundamental, o projeto Trem

Ambiental Vagão Itinerante que leva educação ambiental a jovens de escolas

próximas ás unidades da empresa e o Vagão do Conhecimento, projeto que

leva educação e cultura para a comunidade das principais cidades onde a

empresa atua com oficinas de lixo reciclável e de arte.

Outros projetos sociais são: aulas de informática, palestras

educativas sobre cidadania e segurança, oficina da terceira idade, oficina de

talentos, que são projetos que reciclam a comunidade, oferecendo cursos de

capacitação em mecânica e elétrica a alunos de escolas Públicas Localizadas

próximas á ferrovia. Há também iniciativas ambientais como o plantio de

mudas, com objetivo de recuperar áreas degradadas e a mata ciliar, A ALL em

parceria com órgãos ambientais, envolve escolas públicas no plantio de muda,

em diversas cidades ao longo da linha férrea.

Na ALL a preservação e conservação do meio ambiente é sempre

uma preocupação, porém a companhia está em processo de regularização

ambiental para licenciar toda a malha ferroviária e as bases de apoio. E para

esse alcançar essa regularização, a empresa desenvolveu estudos ambientais

e análises de riscos de toda sua operação. A ALL foi a primeira concessão

25

ferroviária do Brasil a receber a Licença de Operação Corretiva do IBAMA, no

trecho ferroviário da Serra do Mar entre Curitiba a Paranaguá (PR).

A ALL também desenvolve alguns projetos de sistema de gestão

ambiental, como o sistema de tratamento de efluentes líquidos, que trata os

seus efluentes líquidos gerados em operações de lavagens de locomotivas e

vagões. O projeto possuiu atualmente 13 estações de tratamento de efluentes.

Outro projeto ambiental de destaque no gerenciamento de resíduos

sólidos é o de reciclagem do óleo lubrificante usado nas operações que são

destinados para usinas de reciclagem.

Já para as pilhas e baterias, a ALL implantou o programa de coleta

e reciclagem “PARTICIPE E RECICLE”, os quais são enviados para reciclagem

e reprocessamento e as lâmpadas são destinadas para empresas que

realizam a descontaminação e a reciclagem das mesmas.

Para a captação e utilização de água da chuva, a empresa

implantou seis sistemas de captação localizados estrategicamente em locais

com maior demanda de consumo de água para lavagem de locomotivas e

vagões. O sistema não utilização de energia elétrica, nem bombas, utilizando a

gravidade para fornecer a água captada.

Desde que a ALL assumiu a concessão da malha ferroviária sul

(Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul), ela estuda novas tecnologias

para a substituição de dormentes de madeira nativa, gerando assim o projeto

chamado Dormentes Ecológicos. Em 2004, a ALL viabilizou sua primeira

floresta, em Cacequi, no Rio Grande do Sul.

A ALL demonstrou que está amplamente envolvida em seus

projetos sustentáveis e que gerência adequadamente as três dimensões de

sustentabilidade: econômica, ambiental e social, dentro dos padrões PMBOK.

26

CONCLUSÃO

O presente estudo mostrou que os projetos sustentáveis são de um

grau alto de importância e que muitas empresas estão se adequando para

desenvolver metodologias em prol do futuro da sociedade.

Observou-se que a utilização de padrões e diretrizes ainda está muito

fraca e a utilização do PMBOK não é difundido. As empresas que adotam os

padrões do PMBOK são de grande porte e, no entanto os projetos sustentáveis

são desenvolvidos em vários setores de desenvolvimento do país.

Em universidades são desenvolvidos projetos ambientais importantes,

porém sem nenhum planejamento estratégico de gestão. Os cientistas são fieis

a qualidade, mas não se preocupam com o tempo e o custo. Aceitável já que

são mais envolvidos com a pesquisa em si, mas o apoio de uma equipe de

gerenciamento de projetos seria fundamental para o melhor desempenho.

Ler sobre empresas grandes que estão envolvidas com

sustentabilidade é muito gratificante e causa até um sentimento de alívio saber

que a missão de promover um futuro melhor está sendo cumprido, pena que

ainda não são todas.

Acredito que falta também o envolvimento dos governantes

principalmente para aplicar a informação e criar leis de incentivos. O

envolvimento tem que ser de todos: sociedades, governos e entidades,

proporcionando assim uma forma positiva de sustentabilidade.

27

LISTA DE SIGLAS E VERBETES

ALL - América Latina Logística

Brainstomings - É uma atividade que serve para testar e explorar a

capacidade criativa de indivíduos ou de um determinado grupo. É

formada pelos termos ingleses "brain" (cérebro) e "storm"

(tempestade).

EAP - estrutura analítica do projeto

GRI - Global ReportingIniciative

IBAMA - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos

Naturais Renováveis

ISO - International Organization for Standardization

ONGs – Organizações Não-Governamentais

ONU – Organizações das Nações Unidas

OSCIP - Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

PMBOK - Project Management Body of Knowledge

PMI – Project Management Institute

PR – Paraná

SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão de Tecnologia

sign-off - concluído

stakeholders - parte interessada ou interveniente

TILZ - Tearfund International Learning Zone

UFVJM - Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri

UniALL - Universidade Corporativa ALL

28

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BELLEN, HANS MICHAEL van. Indicadores de sustentabilidade: uma análise

comparativa. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS – FGV – Cursos On-line Gratuitos –

Sustentabilidade no dia a dia: orientações para o cidadão, 2011. Disponível

em: <http://nc-www5.fgv.br/cursosgratuitos>

NORO, Greice de Bem.; AMARILHO, Aline.; LENGLER, Letícia.; ABBADE,

Eduardo Botti. – A Gestão de Projetos Sustentáveis: O Caso América Latina

Logística, IX SEGet2012 Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia,

Resende/RJ, 2012.

PMI - Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos

em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4°.ed. Newton Square: PMI,

2008.

PNDU - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. Declaração do

milênio, 2000. Disponível em: <http://www.pnud.org.br/ODM.aspx>.

ROA, Juan Pedro Bretas.; BARROS, Izabela P. A. Felipe. – Práticas de

desenvolvimento sustentável na gestão de projetos, Revista Vozes dos Vales

da UFVJM: Publicações Acadêmicas, n°. 03, 2013.

ROCHA LOURDES, RODRIGO C. da. Sustentabilidade XXI: Educar e inovar

sob uma nova consciência. São Paulo: Editora Gente, 2009.

29

BIBLIOGRAFIA CITADA

PMI - Project Management Institute. Um guia do conjunto de conhecimentos

em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4°.ed. Newton Square: PMI,

2008.

PNDU - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. Declaração do

milênio, 2000. Disponível em: <http://www.pnud.org.br/ODM.aspx>.

ROA, Juan Pedro Bretas.; BARROS, Izabela P. A. Felipe. – Práticas de

desenvolvimento sustentável na gestão de projetos, Revista Vozes dos Vales

da UFVJM: Publicações Acadêmicas, n°. 03, 2013.

ROCHA LOURDES, RODRIGO C. da. Sustentabilidade XXI: Educar e inovar

sob uma nova consciência. São Paulo: Editora Gente, 2009.

TILZ - Tearfund International Learning Zone, Roots 13, Seção 5 Sustentabili-

dade Ambiental, 2010. Disponível em: <http://tilz.tearfun.org/Portugues/ROOTS>

30

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 4

DEDICATÓRIA 5

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

REFERENCIAL TEÓRICO 10

1.1 – Metodologias de Gerenciamento de Projetos 10

1.2 – O que é sustentabilidade? 14

CAPÍTULO II

PROJETOS SUSTENTÁVEIS 16

CAPÍTULO III

O ALINHAMENTO DOS PROJETOS SUSTENTÁVEIS 22

CONCLUSÃO 26

LISTA DE SIGLAS E VERBETES 27

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 28

BIBLIOGRAFIA CITADA 29

ÍNDICE 30

documento protegido pela lei de direito autoral · pois envolve o futuro do nosso planeta, dos...

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