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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA EQUIPE DE VENDAS

EM BUSCA DA EXCELÊNCIA

Por: Lucinéa Santos de Aguiar

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

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2014

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA EQUIPE DE VENDAS

EM BUSCA DA EXCELÊNCIA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Estratégica de

Vendas e Negociação.

Por: Lucinéa Santos de Aguiar

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por mais essa vitória,

a Ele toda honra, toda glória e todo

louvor. Agradeço a minha família, pelo

amor, apoio e compreensão. Agradeço

também ao meu orientador e professor

Jorge Vieira, por sua dedicação com os

alunos.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido

Edson, e ao meu filho Pedro Paulo, que

me apoiaram e me incentivaram para a

realização de mais essa conquista.

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RESUMO

Este trabalho monográfico tem como objetivo descrever a forma

através da qual uma empresa dispõe de sua equipe e de seu líder, e de como

ambos estão inseridos no ambiente empresarial. Aborda a liderança e a

motivação por estarem diretamente ligadas a eles fazendo parte do processo

organizacional como um todo, através de um levantamento das características

e das formas de agir e coordenar do líder e das expectativas da equipe em

relação às suas ações. Para fundamentar o papel do líder foram abordadas

algumas definições de liderança e de motivação. Tais abordagens servem de

base para registrar o grau de influência que o líder exerce na motivação de

uma equipe de trabalho, especificamente, numa equipe de vendas, positiva ou

negativamente. O processo motivacional é intrínseco, exclusivo e intransferível

e deve ser estimulado por fatores que, combinados conforme as necessidades

individuais possam aumentar a percepção de valor da motivação individual. Os

líderes com forte poder de referência tendem a induzir seus colaboradores a

fixar, de uma forma mais elevada os objetivos realistas e tangíveis de

desempenho, obtendo maior comprometimento da equipe. O líder eficaz apoia

os colaboradores de sua equipe, se mantém intelectualmente, atualizado, isto

é, se desenvolve e, sobretudo, valoriza o sistema a que pertence, exercendo a

liderança situacional e executando as tarefas conforme as circunstâncias

apresentadas. Para tal é imprescindível sua determinação no que quer realizar

através dos liderados e que diagnostique o nível de maturidade do grupo,

indispensável à execução da tarefa e à implementação do estilo adequado de

liderança. A participação da equipe junto ao líder possibilita maior êxito

empresarial, levando a empresa a obter sucesso em seus objetivos, uma vez a

equipe passar a compor, efetivamente, o processo empresarial.

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METODOLOGIA

As informações pertinentes ao tema do trabalho serão subsidiadas por

sites institucionais e pesquisas bibliográficas, tendo como referência consulta

nos livros dos autores: Stephen Paul Robbins, Cecília Whitaker Bergamini,

Daniel Goleman, Paul Hersey, Peter Drucker, Pedro Paulo Iannini, Antonio

Cesar Maximiano, dentre outros, utilizando a metodologia descritiva.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07

CAPÍTULO I – TEORIAS DA LIDERANÇA .............................................................. 08

CAPÍTULO II – MOTIVAÇÃO: FATOR DESAFIADOR DA LIDERANÇA ................. 26

CAPÍTULO III – LIDERANÇA E SUA NOVA FUNÇÃO NAS EMPRESAS ............... 35

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 47

ÍNDICE ..................................................................................................................... 51

FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 53

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INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo, a apresentação da importância do

bom desempenho do líder, em várias circunstâncias, utilizando o tipo de

liderança adequado, no relacionamento entre o líder e seus colaboradores. O

tema é explanado em três capítulos: no Capítulo 1 são abordadas as teorias

que compõem a liderança, conceituação, a diferença entre liderar e chefiar e a

atuação do líder no século XX. O Capítulo 2 descreve a motivação como fator

desafiador da liderança, registrando as forças motivacionais, a gestão

motivacional e a motivação nas equipes. Para finalizar, o capítulo 3 explana a

liderança com a nova função nas empresas, destacando o processo de

motivação e o líder, as atitudes compatíveis para o desempenho eficaz do líder,

especialmente para o líder de vendas.

A motivação deve ser cultivada pelo líder, objetivando a contemplação

dos objetivos organizacionais, pelos seus colaboradores, através de ações

espontâneas desenvolvidas por eles mesmos.

A liderança engloba um agrupamento de influências interpessoais e

recíprocas exercidas num determinado contexto, por intermédio de um

processo de comunicação, para contemplar os objetivos estabelecidos.

O líder necessita reconhecer as situações de liderança, para identificar

o tipo de poder a ser utilizado, caracterizando a sua capacidade de persuadir,

influenciar e motivar a sua equipe.

Para que um líder desempenhe sua função de forma eficaz nas

situações propostas é fundamental que indique o caminho, sugira uma visão

compartilhada, provoque o estabelecido, consinta a ação dos outros e estimule

o sentimento.

O líder autêntico apoia seus colaboradores, se mantém atualizado,

valoriza o sistema a que pertence, e ainda, influencia sua equipe, através de

seu carisma, proporcionando um sentimento de segurança e minimizando as

dúvidas, educando e orientando para a contemplação de seus resultados e do

alcance das metas propostas.

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CAPÍTULO I

LIDERANÇA

Implantar uma estrutura flexível, moderna, adaptável e que contemple

as necessidades de seus colaboradores, proporciona o alinhamento da

estrutura com a obtenção dos objetivos previamente determinados, por

proporcionar espaço aos colaboradores, para contribuírem nos projetos,

adequando seus talentos e habilidades peculiares (HOOVER e VALENTI,

2006).

O estilo de liderança individual deve ser diversificado, conforme o

desafio de liderança. Assim, a abordagem sistêmica deve estar relacionada à

estrutura empresarial, ao estilo de liderança e à composição dos objetivos com

talentos e habilidades peculiares (HOOVER e VALENTI, 2006).

A liderança não é predicativo singular natural, e sim um conjunto de

aptidões que podem se tornar competências em pessoas motivadas,

devidamente treinadas e com alguma experiência. Porquanto, liderança é uma

competência acessível para quem estiver motivado e tiver oportunidade

(MAXIMIANO, 2009).

Os resultados produzidos pela liderança estão diretamente ligados ao

líder, à motivação dos colaboradores, bem como, à combinação complexa das

intervenientes: motivações da equipe de trabalho, missão da tarefa, habilidades

de liderança do gestor e a situação que permeia o processo de liderança é

exercido (MAXIMIANO, 2009).

Um segmento do desenvolvimento das competências é a determinação

para assumir a liderança. Nos pequenos grupos sempre emerge uma pessoa

que lidera, tomando a iniciativa de propor uma tarefa e uma forma de realizá-la.

A pessoa que desenvolve essa função de líder é capaz de verbalizar e

concretizar sua intenção de organizar e levar o grupo a algum lugar.

O líder possui senso de identidade pessoal, além da iniciativa nas

relações pessoais e na aptidão para se comunicar, pelo fato de que, no seu

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autorreconhecimento, constata e admira sua competência para liderar

(MAXIMIANO, 2009).

1.1 – Teorias que compõem a liderança

A liderança sempre foi definida, ao longo do tempo, por diversos

conceitos, que se variavam conforme o contexto sociocultural e ambiental dos

estudiosos. Por vezes, reconhecer a liderança em um indivíduo, se torna mais

fácil do que formular sua conceituação. Na maioria das vezes, a liderança é

descrita como a capacidade de alguém exercer influência em pessoas ou

grupos (CAVALCANTI et al, 2006).

Alguns autores registram que existem traços, que definem um líder;

outros percebem que a importância está no poder de influenciar; e ainda, os

que defendem que para cada situação existe um estilo adequado. Seguem as

teorias abordadas, conforme Cavalcanti et al (2006).

1.1.1 – Teoria dos traços

Em geral, a percepção das pessoas é a de que liderança é uma

característica que vem pronta com a pessoa. A teoria dos traços ratifica tal

pensamento, pois afirma que, o indivíduo com características estipuladas será

um líder nato, enquanto que, aquele que não as tem será liderado.

Os estudos focados em tal teoria procuraram diferenciar o líder do

liderado, separando as características pertinentes, a cada um, ressaltando as

qualidades pessoais da figura do líder.

Assim, a liderança somente existiria na pessoa que contivesse traços

físicos, intelectuais, sociais e focados em objetivos, e para a teoria dos traços,

a liderança seria somente o conjunto das características pessoais. Entretanto,

para Cavalcanti et al (2006), tais características não asseguram o sucesso de

um líder.

Para Mello (2004), as pesquisas relacionadas à teoria dos traços

comprovaram que alguns traços contribuem para conceder mais oportunidades

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de sucesso a uma pessoa como líder, mas não determinam, efetivamente, a

liderança. Assim, essa abordagem permitiu novas pesquisas para fundamentar

a liderança, através do comportamento das pessoas na atuação da liderança,

ou seja, para o estudo das teorias comportamentais.

Silva (2009) registra que:

A teoria comportamental teve grande importância para o

desenvolvimento do processo decisório, uma vez que

prega que todo o indivíduo toma decisões baseando-se

nas informações que recebe do ambiente do trabalho e

processando-as de acordo com suas convicções,

assumindo atitudes e opiniões em todas as circunstâncias

(SILVA, 2009, p. 51).

A produtividade, a motivação e a qualidade do desempenho da equipe

são resultantes da habilidade do líder, em atuar e se situar em seu grupo.

Assim, os comportamentos podem ser aprendidos e os indivíduos podem ser

treinados para exercer a liderança de forma eficaz, através de técnicas de

desenvolvimento pessoal (MELLO, 2004).

1.1.2 – Teoria comportamental

Para complementar a teoria dos traços, surgiu na década de cinquenta,

a teoria comportamental, com resultados mais afirmativos, relacionados à

prática e às características de comportamento inerentes à liderança

(GARRIDO, 2004).

Garrido (2004) destaca os seguintes estilos básicos na teoria

comportamental, que contribuem para tornar um líder eficaz: autocracia,

democracia e liberal.

No estilo autocrático, o líder é autoritário, pessoal e centralizador, não

considerando, portanto, a vontade, as opiniões e as percepções dos

colaboradores. Por isso, “toma as decisões e informa ao grupo, o que deve

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fazer, supervisionando cerradamente. O líder é dominado e pessoal nos

elogios e é muito crítico em relação à equipe liderada” (SILVA, 2009, p. 54).

Nesse caso, a equipe se comporta de forma tensa e frustrada, e

principalmente, agressiva, sem espontaneidade, iniciativa e sem interesse em

formar grupos de amizade, desenvolvendo as atividades, somente diante da

presença do líder (NOGUEIRA, 2005).

Nas gestões contemporâneas, o estilo autocrático apresenta fortes

resistências, principalmente, nos grupos onde a informação e o conhecimento

são mais intensos (NOGUEIRA, 2005).

No estilo democrático, o líder possui confiança total de sua equipe,

solicitando a sua participação nos processos decisórios; preconizando a

comunicação aberta entre os colaboradores e o gestor; e estimulando

intensamente a equipe, o que permite uma interação participativa da equipe na

gestão organizacional (JACOBSEN, 2006).

A característica central desse estilo é a de construir o

processo decisório com base nas opiniões e visões

partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos. A

grande vantagem da aplicação do estilo de liderança

democrática, no processo de condução de organizações d

produção ou mesmo de grupos de interesses afins, é a

possibilidade de despertar o interesse e o compromisso

coletivo (JACOBSEN, 2007, p. 45).

O líder democrático ouve seus colaboradores, orienta a sua equipe e é

participativo, envolvendo-os nos processos decisórios, estimulando a

participação, delegando a autoridade e utilizando o feedback como uma

ferramenta de treinamento para seus colaboradores (CAVALCANTI et al,

2006).

Maximiano (2000) destaca que, os processos decisórios quanto mais

influenciados pelos colaboradores de uma empresa, mais caracterizado se

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torna o estilo democrático desempenhado pelo líder, pela sua atuação

democrática.

Portanto, o líder democrático pode ser avaliado como o gestor que

concilia maior equilíbrio em suas ações e decisões, por dar preferência a não

opção por atitudes radicais e por considerar todas as informações e

percepções de seus colaboradores, para a tomada de decisão (SILVA, 2009).

No estilo liberal, a interferência do líder, nas decisões do grupo, é

insignificante, tendo em vista, conceder total liberdade para que sua equipe

tome as decisões, sem nenhuma participação, e com consequente

desconhecimento dos acontecimentos (MAXIMIANO, 2000).

No caso dos comportamentos liberais, o líder transfere

sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder

de Omar decisões. Ser liberal implica decisão de abdicar

deliberadamente do poder de tomar determinadas

decisões, que são delegadas aos liderados (MAXIMIANO,

2000, p. 406).

Tal estilo implica na queda da produtividade, ainda que as tarefas do

grupo sejam acentuadas, pois as atividades são desenvolvidas, aleatoriamente,

com debates focados mais no aspecto pessoal do que nas atividades

relacionadas ao trabalho, caracterizando uma particularidade negativa, em tal

estilo de liderança (NOGUEIRA, 2005).

1.1.3 – Teoria contingencial

O fato de estudos constatarem que o sucesso da liderança é polêmico

e que não está relacionado somente aos traços ou a alguns comportamentos

do líder, contribuiu para o surgimento da teoria contingencial e admite que:

“essa teoria defende que os estilos de liderança têm efeitos diferentes

dependendo da situação; então, para um líder de sucesso, ele deveria

apresentar a característica ideal para determinado tipo de situação" (BEHMER,

2005, p. 16).

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Essa teoria transfere o foco do líder para o fato da liderança, onde se

destacam: o líder, os liderados e o contexto da liderança, onde o líder eficaz

orienta o percurso de sua equipe, na realização das tarefas, eliminando as

dificuldades e alcançando os objetivos propostos, no trabalho (BERGAMINI,

1994).

A eficiência do desempenho da equipe está atrelada à associação do

estilo do líder na interação com os seus colaboradores e nível das condições

que possibilitam ao líder exercer o controle e a sua influência no grupo

(ARMANDI et al, 2003).

Nesse contexto algumas teorias são:

- Teoria do caminho objetivo: o líder orienta seus colaboradores para a

contemplação dos objetivos empresariais, canalizando suas forças para o

atingimento de um desempenho cada vez mais eficaz. A relação entre

liderança e motivação, nesse caso, fica evidenciada, pois os colaboradores se

empenham e se motivam, ao contemplar metas (BERGAMINI, 1994).

Estão incluídos nessa teoria os fatores situacionais que se dividem em:

ambientais que são externos aos liderados, equivalendo ao contexto da

liderança, onde o líder define as expectativas relacionadas aos seus

colaboradores, orientando-os para a obtenção do desempenho almejado; e os

fatores dos subordinados, onde estão contidas as características individuais, e

ainda, a preocupação do líder com o bem estar de seus colaboradores.

Nessa teoria o líder procura a inclusão das percepções de seus

colaboradores na tomada de decisão, estabelecendo objetivos desafiadores e

deixando claro, a confiança na responsabilidade e no empenho, que deposita

em cada um de sua equipe (BERGAMINI, 1994).

Na teoria do caminho objetivo, os líderes podem atuar das seguintes

formas: orientando sua equipe para atingir o desempenho previsto;

preocupando-se com o bem estar de seus colaboradores; incluindo a

percepção de sua equipe nas tomadas de decisões; determinando objetivos

desafiadores; e realçando a sua confiança na equipe, condutas que

contribuíram para a evolução da função do líder (BERGAMINI, 1994).

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– Teoria da liderança situacional: é focada nas equipes, e não

somente, no líder, relacionando o nível de maturidade dos colaboradores com o

êxito do líder, onde se considera a maturidade psicológica e a maturidade para

o trabalho (BERGAMINI, 1994).

Assim, o colaborador que possui o nível de maturidade alta, assume

mais responsabilidades para alcançar as metas. Nesse caso, a maturidade dos

colaboradores e os estilos de liderança, convergem.

É um estilo onde o líder necessita se adaptar aos diferentes tipos de

maturidade funcional. Quanto maior seu nível de adaptabilidade, maior o seu

sucesso diante das diversas situações, por apresentar maior flexibilidade.

É necessário que o líder situacional possua as seguintes habilidades:

• Diagnosticar: identificação do nível de desenvolvimento de cada

colaborador, através da observação de competência e do empenho de seus

liderados.

• Flexibilizar: a utilização de tal habilidade acontece, quando o líder se

sente bem e seguro para adotar os diferentes estilos de liderança, adequando-

os conforme o nível de desenvolvimento de seus colaboradores.

• Formar parcerias para o desempenho: promove a abertura para a

comunicação, aumentando a eficácia dos diálogos. É uma habilidade

necessária para permitir ao colaborador, inferir qual o estilo de liderança que se

adéqua ao seu nível de desenvolvimento (BERGAMINI, 1994).

– Modelo de participação do líder:

Na proposta desse modelo, são propostas níveis de ação contínua pelo

líder, iniciando em uma ação de maior controle e obtendo à ação de maior

participação dos colaboradores.

As variáveis situacionais, nesse caso, são: qualidade técnica de

decisão; comprometimento do colaborador na participação da decisão; nível de

estrutura do problema; intensidade de comprometimento do colaborador, diante

da decisão tomada somente pelo líder; qualidade do compartilhamento das

metas empresariais, pelo colaborador; existência ou não de conflitos; e

existência de conhecimento necessário às tomadas de decisão de qualidade,

pelos colaboradores (BERGAMINI, 1994).

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No modelo de participação do líder, os estilos de liderança são:

• Autocrático I: as decisões são tomadas somente pelo líder, conforme

as informações que possui.

• Autocrático II: apesar de o líder buscar mais informações com os

seus colaboradores, decide sozinho.

• Consultivo I: o líder dialoga com seus colaboradores,

individualmente, para compartilhar um problema ou uma situação, mas decide

sozinho, e nem sempre se influencia com as opiniões obtidas.

• Consultivo II: o líder promove uma reunião com sua equipe, com o

objetivo de discutir uma situação, tomando a decisão, com ou sem a influência

da opinião do grupo.

• Grupo II: o líder se reúne com seus colaboradores para discutir

alguma situação e juntos, elaborarem um plano de ação consensado, em

relação à melhor solução.

Esse modelo de liderança é eficaz conforme o nível de interação entre

líder e liderados, onde compete ao líder, a decisão do estilo mais adequado

(BERGAMINI, 1994).

1.2 – Conceituação

São várias as definições para liderança, mas ainda assim, é possível

encontrar dois elementos comuns: é um fenômeno de grupo; e envolve um

conjunto de influências interpessoais e recíprocas, realizadas num contexto

específico, através de um processo de comunicação humana com vistas à

obtenção de determinados objetivos específicos.

Liderança é o processo em que a pessoa exerce influência e conduz a

equipe para contemplar as metas, conforme a estratégia organizacional e a

estruturação, elaboradas pelas funções executivas. Portanto, líderes exercem

cargos de poder, em um grupo, conduzindo-o por competência ou pelo cargo

que ocupa, denotando a conceituação de que os ocupantes de cargos

gerenciais compõem a liderança organizacional (MAXIMIANO, 1995).

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Quando se pensa na situação, como uma condição

importante para a eficácia do líder, surge a ideia de

liderança situacional. De acordo com essa nova visão,

todos os modelos ou estilos de liderança são eficazes,

dependendo da situação (MAXIMIANO, 1995, p. 78).

Na conceituação de liderança é importante observar, a atitude que

influencia e não a que impõe. Existe, de fato, a possibilidade de impor ações

definidas, aos colaboradores devido à autoridade, no entanto é inviável impor a

motivação, para que cada um desenvolva tais ações.

A motivação deve ser cultivada pelo líder, com o objetivo de que seus

colaboradores atinjam os objetivos organizacionais, através de ações

espontâneas, desenvolvidas por eles mesmos.

Robbins (2002, p. 304) define liderança como: “a capacidade de

influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. Nem todos os

líderes são administradores, e nem todos os administradores são líderes”. Em

sua percepção, as empresas necessitam de liderança e administração fortes

para que atinjam seus objetivos com eficácia.

É fundamental que o líder desafie a situação atual, com percepções de

futuro e com a capacidade de inspirar os colaboradores da empresa para a

realização de tais percepções. É importante também, que o líder se empenhe

na elaboração de planos detalhados, com a criação de estruturas

organizacionais eficientes e com o gerenciamento das atribuições ou das

operações cotidianas (ROBBINS, 2002).

Para De Pree (1989), na liderança, o líder possui como responsabilidade

fundamental e inicial, a definição da realidade, e a finalização com

agradecimento, pois para o autor, “o líder é um servo". Sua interpretação para

liderança destaca a liberdade dos colaboradores e a dependência do líder com

sua equipe, onde deve conceder liberdade aos seus colaboradores, para que

executem o que é exigido deles, de uma maneira eficiente e humana.

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No decorrer do processo, o líder deve fica à disposição da empresa e de

seus colaboradores, para que os conduza ao alcance de seus potenciais e dos

objetivos almejados, sempre motivados (DE PREE, 1989).

Para Bennis (1998, p.36) “liderança é a capacidade de criar uma visão

apaixonante, transformá-la em realidade e mantê-la por um longo período de

tempo”. Nesse conceito é importante que o líder exerça efetivamente, a função,

se detenha na elaboração de uma percepção inspiradora, com o objetivo de

que todos os colaboradores da equipe a adotem como inspiração, na tomada

de decisão.

O que se verifica é que a liderança não se trata meramente de uma

relação descendente de líder para liderado. Na verdade, é um processo de

interação que envolve variáveis psicossociais, que não podem cair no descuido

ou descaso, por atuarem incisivamente, na manutenção ou na facilitação das

exigências do trabalho e das relações interpessoais (BENNIS, 1998).

Assim, tanto o líder como o liderado, e as contingências da ocasião e do

ambiente representam funções fundamentais, sendo avaliadas como decisivas,

tanto quanto a personalidade e o comportamento do próprio líder, tendo em

vista que, relação profissional não se restringe somente, ao acordo formal entre

as partes.

Os bons líderes levam as pessoas a se perceberem no centro das

coisas e não nos arredores. Assim, cada um sente que efetivamente, faz a

diferença para o sucesso organizacional por se considerar centrado, o que dá

sentido ao seu trabalho (BENNIS, 1998).

A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas

recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas

ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores

líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira,

mas também em relação à vida pessoal. Eles os ajudam a

se tornar pessoas melhores, e não apenas bons

profissionais. Os líderes potencializam os liderados. E

isso é muito importante, pois promover o crescimento das

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pessoas gera crescimento para a organização (MAXWEL,

2008, p. 96).

O líder influencia a sua equipe, com o objetivo de que execute o que

ele pretende, coordenando o sentido do percurso, que sozinha, a equipe não

percorreria, ressaltando as oportunidades de crescimento e desenvolvimento

profissional e pessoal, além de estimular, comprovando a possibilidade de

colocar a equipe, em condições de progredir e aprender com os seus erros

(MAXWELL, 2008).

Para Gaudêncio (2009), a definição de líder se explica como:

Costumo definir o líder mostrando, em dois momentos

distintos, o que ele é essencialmente:

1. O líder sabe o que quer. Ele tem um sonho.

2. O líder quer o que sabe. Para ele, o importante é a

concretização do sonho, não a glória de fazê-lo. Por isso

ele compromete os outros com seu sonho, de tal forma

que, depois de algum tempo, as pessoas estarão atrás do

sonho, não mais do líder (GAUDÊNCIO, 2009, p.15).

Portanto, o líder é avaliado como um influenciador em potencial que

encanta, atrai e envolve, bem como, orienta e conduz a sua equipe, a enfrentar

e lutar pelas mesmas causas (GAUDÊNCIO, 2009).

1.3 A diferença entre líder e chefe

Liderar é diferente de chefiar, pois, nem sempre um chefe é um líder,

bem como, um líder, não necessariamente é o chefe da equipe. É importante a

presença dos líderes em todas as áreas de atuação, e não somente, em nível

de cargo gerencial (CUSINS, 1994).

Todavia, em nível gerencial são elaborados os objetivos empresariais,

estipulados por planejamentos de trabalhos a serem implementados por todo o

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corpo funcional, independentemente, do nível hierárquico, com a atuação do

corpo gerencial que intermedia os objetivos fixados e os meios utilizados pelo

nível operacional (CUSINS, 1994).

Conforme Cusins (1994, p. 9): “a gerência assume o papel de

direcionar e conjugar: esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e

recompensar as pessoas dentro da organização”.

Enquanto o líder convence seus colaboradores a seguirem suas ideias,

atuando para o desenvolvimento de sua equipe, o chefe decreta as ordens a

serem cumpridas pela equipe e contemplar suas próprias aspirações (CUSINS,

1994).

O líder é acessível às ideias de sua equipe, acredita no trabalho bem

realizado, como resultado da motivação de seus colaboradores, além de

concordar com as reivindicações, para melhoria do trabalho.

O chefe faz com que a equipe ouça, atentamente, suas determinações,

tendo como preocupação exclusiva o lucro, desprezando o fator motivacional e

não admitindo objeções e contestações (CUSINS, 1994).

Mesmo diante de tais contrastes, existem empresas que ainda não

diferem o líder do chefe. A liderança é uma função de maior amplitude, pois

liderar é exercer influência e ser influenciado pela equipe, por intermédio de

relações interpessoais adequadas à obtenção dos objetivos comuns a todo o

corpo funcional, enquanto que, chefiar é meramente, fazer um grupo funcionar

para atingir um determinado objetivo (IANNINI, 2000).

Faria (1982) conceitua chefe como:

Aquele que dispõe de autoridade formal mediante a

investidura em cargo previsto na estrutura orgânica,

decorrente do estatuto da instituição, e cujas atribuições

outorgam capacidade para representa-lo, deliberar e

decidir dentro das limitações de sua competência, bem

como cultivar ações capazes de impulsionar os

subordinados no sentido de alcançar os objetivos da

instituição. Na prática é quem manda, tendo alguma forma

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de poder e possibilidade de coagir alguém para realizar

determinada tarefa ou missão (FARIA, 1982, p. 4).

Para o mesmo autor, líder é:

Aquele que é seguido, mesmo não dispondo de qualquer

chefia ou autoridade estatutária, consegue ser aceito e

respeitado, é capaz de unir o grupo, representá-lo.

Portanto, o líder leva o grupo a atingir os objetivos

comuns, manter um bom relacionamento e ter a

identificação com os seus companheiros. Sua força é uma

consequência da motivação, da qualificação de sua

equipe, composição e de sua união (FARIA, 1982, p. 5).

Supervisor, coordenador, gestor, dentre outras denominações,

atualmente, substitui a de chefe. Contudo, as diferenças entre chefiar e liderar

existem, conforme descritas, a seguir:

Quadro 2: Diferenças entre chefe e líder

CHEFE

LÍDER

Ordena Solicita Ponto de vista estabelecido Aberto a sugestões

Controla as atividades Confia ao delegar funções Paternalista com uns, perseguindo

outros Atento a cada um de seus

colaboradores É autoritário Democrático

Clima negativo de segurança e ameaça

Conquista positiva de credibilidade pela admiração e respeito mútuos

Tem dificuldades para se expressar Comunica-se bem Fonte: IANNINI (2000, p. 24). Autoria do autor do trabalho.

O fato de que as atitudes do líder são referenciais para seus

colaboradores faz com que, o líder exponha seus objetivos com transparência

e objetividade e que adaptem as estratégias, à orientação das ações para o

alcance das metas e dos objetivos empresariais (IANNINI, 2000).

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1.4 – O líder e suas habilidades

A demonstração de habilidades é uma atitude imprescindível ao líder,

principalmente nos momentos mais difíceis, tendo em vista que, as tomadas de

decisão, nem sempre agradam a todos. Por isso, em tais situações é

necessário que, o líder atue com emoção, para motivar a equipe a dar

continuidade ao processo, mesmo diante da desistência de alguns

colaboradores (MAXWELL, 2008).

Do que o líder precisa para ser bem sucedido? Paixão. A

paixão é o que distingue o extraordinário do comum.

Quando relembro minha carreira, reconheço que a paixão

me capacitou a fazer o seguinte: acreditar no impossível,

sentir o inesperado, tentar o inaudito, realizar sonhos,

conhecer, motivar e liderar pessoas (MAXWELL, 2008, p.

59).

Maxwell (2008) constata no líder potencial as seguintes habilidades:

capacidade de adaptação imediata às mudanças; discernimento, por

compreender as situações mais relevantes; perspectiva por assimilar além da

questão central; comunicação, interagindo com os colaboradores de todas as

categorias da empresa; segurança, pela confiança que deposita em seus

colaboradores e não pelo cargo que ocupam; disposição em fazer o que for

necessário; iniciativa, com ações criativas para efetivar os acontecimentos;

maturidade, por colocar a equipe em primeiro lugar; persistência, mantendo a

coerência com seu caráter e competência, em longo prazo; e confiabilidade,

por demonstrar ser digno de confiança, no ponto da questão mais importante.

A liderança não é desenvolvida abruptamente, por exigir perseverança

e progresso diário. As características fundamentais e as ações identificadas

para que o líder obtenha êxito com sua equipe são:

- Relacionamento: o bom relacionamento com a equipe está atrelado

ao conhecimento das competências, dos limites, dos motivos e necessidades e

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dos pontos fortes e fracos de cada colaborador, para colocá-lo no processo

condizente a ele, onde atingirá o melhor de seu potencial (GAUDÊNCIO, 2009).

Gaudêncio (2009, p.45) menciona: “estou convencido de que a

afetividade é o verdadeiro cimento das nossas instituições e se manifesta na

forma de companheirismo e amizade”.

Seu argumento é baseado no fato de que, o indivíduo para a maior

parte de seu tempo na empresa, sendo, portanto, responsabilidade do líder, o

entrosamento dos colaboradores de sua equipe, onde eles precisam trabalhar

para o bem do grupo, contribuindo e complementando as atividades,

valorizando e se respeitando, mutuamente (GAUDÊNCIO, 2009).

- Saber ouvir: é imprescindível que o líder, primeiramente ouça, para

que entenda e conheça as opiniões e ideias de seus colaboradores, e

posteriormente, emita a sua percepção. A concentração no emissor, ao ouvir

suas opiniões, sem se distrair ou realizar outra atividade, simultaneamente é

essencial, para que o diálogo seja eficaz (MAXWELL, 2008).

“Saber ouvir sempre gera bons resultados. Quanto mais você sabe,

melhor você se torna (...) quando os líderes ouvem, eles têm acesso ao

conhecimento, às percepções, à sabedoria e ao respeito dos outros”

(MAXWELL, 2008, p. 68).

- Humildade: a humildade se desenvolve, quando o líder leva em

consideração, os colaboradores de sua equipe, demonstrando que nem

sempre o que ele pensa e realiza é melhor do que o que sua equipe pensa ou

realiza; humildade, por não concorrer à perfeição, concedendo abertura à

equipe, assumindo não ser o dono da razão e admitindo a sua aprendizagem,

diante das opiniões alheias; reconhecendo, verbalmente, quando alguém tem

razão; solicitando feedback aos seus colegas e colaboradores, em relação ao

seu estilo de liderança; e estimulando a prática da humildade na empresa,

através de seu exemplo, ao compartilhar e reforçar tal prática, juntamente com

sua equipe (NOGUEIRA, 2010).

- Autoconhecimento: Gaudêncio (2009, p.50) cita que “só é possível

aceitar o outro se eu me aceitar, e só posso me aceitar se me conhecer. Daí a

atualidade do preceito socrático: conhece-te a ti mesmo”. Por isso, a

24

importância do conhecimento que o líder necessita possuir dele próprio,

possibilitará a administração das dificuldades surgidas e da utilização de seus

pontos fortes, a seu favor. A ação, mudança, transformação e conquista do que

se deseja é possível no desenvolvimento humano, diante da autoconfiança,

bem como do autocontrole que permite a superação de alguns empecilhos e

frustrações, bem como, do progresso no relacionamento (GAUDÊNCIO, 2009).

- Confiança: o líder, cumprindo suas promessas e agindo com

integridade, através do sentimento, pensamento, ação e discurso, estabelece a

confiança em sua equipe, que o percebe como confiável, sincero e digno de

credibilidade. Maxwell (2008, p. 94) registra que: “na condição de líder, você

nunca deve esperar a lealdade dos outros antes de construir um

relacionamento e conquistar a confiança”.

- Coragem: “A primeira característica emocional do líder é a coragem,

necessária, sobretudo, no processo decisório” (GAUDÊNCIO, 2009, p.23). Por

isso, ter coragem significa risco, mudança e inovação, o que faz da liderança

um ato de coragem, por envolver processos de tomadas de decisão. Além

disso, administrar e lidar com pessoas são tarefas complexas, que exigem do

líder, transigência e negociação, para a manutenção de um ambiente saudável.

- Saber delegar: para o bom desempenho de uma equipe é essencial

que o líder delegue tarefas e responsabilidades, tendo que confiar nos seus

colaboradores e observando o que é mais adequado para cada um. Para isso,

o treinamento e o acompanhamento é a etapa seguinte à delegação, para que

a execução das atividades obtenha êxito e ainda, para possibilitar no futuro, a

delegação de maiores responsabilidades e tarefas (GAUDÊNCIO, 2009).

- Comunicação: é fundamental a transmissão e a recepção de

informações para o líder e colaboradores, para que se mantenham informados

e atualizados. A comunicação eficaz estipula confiança e respeito mútuos.

Assim, o líder deve comunicar, imediatamente, a ocorrência da mudança,

evitando que as informações sejam transmitidas por terceiros (CHANDLER e

RICHARDSON, 2008).

25

- Dar feedback: é imprescindível ao desenvolvimento da função de

líder, para que ele tenha conhecimento dos pontos fracos e fortes de sua

equipe, bem como, de seu próprio desempenho (GAUDÊNCIO, 2009).

- Estudar: para Maxwell (2008, p. 142) “a partir do momento em que

você para de aprender, também para de liderar. Se quer liderar, precisa

aprender. Se pretende continuar liderando, não pode parar de aprender”.

A aquisição contínua de conhecimento aprimora e atualiza o líder, que

deve buscar fundamentos e autodesenvolvimento, compartilhando com sua

equipe, pois o crescimento do líder reflete no desenvolvimento de sua equipe

(MAXWELL, 2008).

1.5 – Atuação do líder no século XXI

No lugar de gerenciar as mudanças, o líder nos dias atuais se coloca à

sua frente, até porque ainda que tenham maior aceitação, não são prioritárias

(LACOMBE e HEILBORN, 2003).

Atualmente, a mudança passou a ser uma regra, em detrimento dos

períodos tumultuados e informações fornecidas com extrema velocidade. As

mudanças requerem esforço e são arriscadas. No entanto, a empresa que

possui como regra, a liderança de mudanças adquire maior probabilidade de

sobreviver e superar as adversidades contemporâneas (DRUCKER, 1999).

O foco do desafio do gerenciamento no século XXI é fazer com que

toda empresa se torne líder de mudança, onde o líder interpreta as mudanças

como oportunidades, buscando-a e tornando-a eficaz, dentro e fora da

empresa (DRUCKER, 1999).

Para que o líder implemente as mudanças necessária é essencial que

a empresa contenha políticas para criar o futuro; métodos sistemáticos para a

busca e previsão de mudanças; procedimentos eficazes para a introdução das

mudanças, dentro e fora da empresa e políticas que visem o equilíbrio para as

mudanças e sua continuidade (DRUCKER, 1999).

Para ser um líder de mudanças é necessário: ter disposição e

capacidade para mudar aquilo que já está sendo feito, assim como para fazer

26

coisas novas e diferentes; e políticas para fazer o presente criar o futuro,

abandonando o “ontem” para criar o “hoje”, tendo em vista não ser possível

criar o amanhã, sem dispensar o ontem.

Manter o ontem é sempre difícil e consome muito tempo. Sua

manutenção, sempre compromete os recursos mais escassos e valiosos da

empresa, incluindo principalmente, seus recursos humanos mais aptos com os

resultados frustrados (DRUCKER, 1999).

A inovação acarreta em dificuldades imprevisíveis, requerendo, portanto,

líderes altamente capacitados que colocam cada produto, serviço, processo,

mercado, canal de distribuição, cliente e utilização final, em avaliação pelos

clientes e consumidores, de acordo com uma programação regular.

O questionamento sério, a ser feito é: se já não fizéssemos isso,

sabendo o que sabemos, nós o faríamos? A resposta sendo negativa, a reação

não pode ser "Vamos fazer outro estudo”, e sim “o que faremos agora”? Desta

forma, a empresa se compromete com mudanças e ações (DRUCKER, 1999).

Jack Welch, um dos líderes empresariais mais bem sucedidos do século

XX registra que o líder com capacidade para liderar, desenvolve uma ideia e

motiva as pessoas para executá-la (KRAMES, 2004).

Welch ressalta que ninguém tem o monopólio da liderança ou das boas

ideias, e acrescenta que, durante o período de duas décadas, no século XX,

quando então, liderava a General Eletric, se a empresa dependesse dele para

as soluções criativas, "naufragaria em uma hora". Para ele, qualquer um pode

ser líder, desde que contribua com sugestões inovadoras e com uma visão

sobre o negócio (KRAMES, 2004).

Para a obtenção de sucesso no século XX, o líder deve: criar uma visão,

além de motivar sua equipe, em relação à sua execução; ter uma percepção

abrangente, não destacando os detalhes administrativos, e elegendo os

profissionais que mais se destacam na execução de suas atribuições; e

envolver toda a equipe, estimulando as grandes ideias, para implementar as

mais eficazes, com a participação de toda a equipe, especialmente, os mais

tímidos e que apresentem maior dificuldade de expressão, pois a melhor ideia

pode ser de um deles (KRAMES, 2004).

27

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO: FATOR DESAFIADOR DA LIDERANÇA

O vocábulo motivação é originado do latim movere, cujo significado é

mover, sendo, por isso, um processo indispensável na vida de qualquer

indivíduo. Organizacionalmente, a motivação é uma força pela quais os

profissionais desenvolvem suas atividades com eficácia, para serem

promovidos e valorizados (CRISÓSTOMO, 2010).

Para Vergara (2000), a motivação é um processo interno, não sendo

possível a atuação externa de alguém para motivar, mas sim para estimular,

pois ninguém motiva ninguém, o indivíduo é que se motiva ou não,

caracterizando a motivação como intrínseca.

Silva e Rodrigues (2007) ratificam tal teoria citando:

A motivação é um fenômeno que depende de numerosos

fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a

tarefa que o indivíduo executa, as características

individuais e, por último, os resultados que este trabalho

pode oferecer. Portanto, a motivação é uma força que se

encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente

ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia

estão dentro de cada ser humano (SILVA e RODRIGUES,

2007, p. 9).

O ambiente empresarial é extremamente atrelado à motivação dos

colaboradores, pois a existência da motivação propicia um ambiente positivo,

com colaboração, interesse e satisfação, sendo que, no caso contrário, gerará

frustração, redução na qualidade e produtividade, insatisfação, além de originar

conflitos (CHANDLER e RICHARDSON, 2008).

O líder estimulado por uma ideia faz com que toda a sua equipe se

entusiasme, pois a energia do líder contagia e motiva seus colaboradores,

substancialmente. De acordo com Chandler e Richardson (2008):

28

Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos

sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a

cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a

cada comunicação. Até mesmo cada e-mail (que seja

positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe.

Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo

(CHANDLER e RICHARDSON, 2008, p. 102).

O desenvolvimento do processo motivacional em uma empresa é o

fator primordial para uma gestão estratégica e de resultados, onde a harmonia

entre a produção e a motivação é o grande diferencial (VOLPATO, 1998).

O processo motivacional deve estar em conformidade com os valores

internos e externos da empresa, para haver um consenso, em relação à

produtividade e, consequentemente, gerando lucro, devido à satisfação de

seus colaboradores internos (VOLPATO, 1998).

2.1 – Forças motivacionais

O desenvolvimento da força motivacional está vinculado ao ambiente

cultural do indivíduo; à percepção alheia, em relação ao seu trabalho; e à sua

vida. Algumas forças motivacionais são preponderantes na pessoa, deixando

clara, a sua importância. Alguns fatores ou forças motivacionais são: motivação

para a realização; motivação por afiliação; motivação para a competência; e

motivação para o poder (DAVIS e NEWSTROM, 1992).

2.1.1 Motivação para a realização

É o entusiasmo para vencer desafios, avançar e crescer na busca dos

objetivos propostos. Na motivação, a realização é importante em si mesma,

independente de outros fatores envolvidos (DAVIS e NEWSTROM, 1992).

29

“(...) a pessoa evidencia um alto nível de motivação para

autorrealização e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu

trabalho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal” (SILVA e

RODRIGUES, 2007, p. 51).

É necessidade do profissional, o reconhecimento da realização de seu

trabalho e de sua valorização por exercer uma atividade que pode der um

diferencial na empresa, e que contribui para o sucesso empresarial e individual

(SILVA e RODRIGUES, 2007).

2.1.2 Motivação por afiliação

É o desejo de criar relacionamento eficaz com as pessoas. O

colaborador motivado pela afiliação trabalha melhor ao ser elogiado, pelas suas

atitudes favoráveis e seu cooperativismo, tendendo a optar por amigos, que

sem mantenham próximos a ele. Submete à prova, a satisfação interior

estando com amigos e desejando liberdade no trabalho para desenvolver tais

sentimentos (DAVIS e NEWSTROM, 1992).

2.1.3 Motivação para competência

É o ímpeto para a realização de um trabalho de alta qualidade, onde o

colaborador, motivado pela competência, busca o domínio de suas atribuições,

o desenvolvimento das atividades de resolução de problemas, se esforçando

para inovar. Geralmente, a execução do trabalho obtém êxito, pela satisfação

interior, que o colaborador sente, ao executá-lo (DAVIS e NEWSTROM, 1992).

A expectativa dos colaboradores motivados pela competência é ter um

trabalho de alta qualidade, solicitado pelo líder, e se frustram, ficando

estressados, quando lhes é delegada, uma tarefa com nível inferior. A

prioridade nesse caso é a qualidade, e não a quantidade de sua produção,

colocando em segundo plano, o relacionamento humano (LESSA, 1999).

“Ajude seus funcionários a concluir as pendências e a motivação deles

o surpreenderá. (...) A presença disso no inconsciente consome energia, drena

30

a produtividade e a vitalidade da sua equipe” (CHANDLER e RICHARDSON,

2008, p. 101).

Independentemente, do grau de dificuldade das atribuições, todas são

importantes. No entanto, as tarefas mais fáceis são realizadas mais

rapidamente, ficando as mais difíceis para depois. Por isso, a orientação e o

auxílio do líder aos seus colaboradores para a conclusão de tal tarefa são

atitudes de extrema importância, por subsidiar tais colaboradores que se

sentem mais motivados, aperfeiçoando e aumentando a produção de suas

tarefas (CHANDLER e RICHARDSON, 2008).

2.1.4 Motivação para o poder

O conhecimento das forças motivacionais colabora para a

compreensão das atitudes dos colaboradores pelos seus líderes, para que atue

de maneira peculiar com eles, com ênfase no impulso motivacional que mais se

destaca em cada caso (CHANDLER e RICHARDSON, 2008).

Para Coda (1997), a motivação para o poder é o impulso que exerce

influência em pessoas dispostas a criar um embate na empresa, ainda que

tenham que assumir os riscos pertinentes. Para o autor, existem os seguintes

tipos de motivação pelo poder:

- Necessidade de poder institucional – caracterizada na situação onde,

o comportamento dos outros é influenciado pelo líder, para o bem de toda a

empresa. Essa prática faz com que o líder com tal tipo de atuação, se torna um

excelente administrador.

- Necessidades de poder pessoal – a influência é exercida no

comportamento dos outros para lograr prestígio pessoal. O líder com essa

atitude tende a ser mal sucedido.

2.2 – Gestão motivacional

É importante que o líder, incentive a contribuição de seus

colaboradores para a realização de uma atividade, o que é considerado o

31

desafio da motivação, tendo para tal, que ter conhecimento dos fatores que

motivam os membros de sua equipe (HAMPTON, 1990).

Para ROBBINS (2002, p. 151) motivação pode ser definida como:

“processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de

uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

Assim, para que a empresa atue em um nível mais elevado de

produção, necessita que as pessoas estejam engajadas em todo o processo

organizacional e com suas necessidades individuais atendidas. Para isso, é

necessário dispor de todos os seus esforços, direcionados à melhoria do

atendimento e à satisfação plena de toda a sua equipe (ROBBINS, 2002).

A gestão motivacional de uma equipe é facilitada quando o seu líder

compreende as necessidades, conhece as crenças e expectativas de seus

colaboradores, em relação ao seu trabalho.

Os gestores que queiram motivar suas equipes, compreendendo as

necessidades, crenças e expectativas dos seus funcionários em relação ao

trabalho, aumentarão essa possibilidade (HAMPTON, 1990).

A informação em relação à função individual e a importância do

respectivo trabalho realizado por cada colaborador é função do líder. Essa

comunicação deve ser realizada de forma empática, onde, o líder antes de falar

com cada colaborador, se coloca no lugar dele, para verificar a forma mais

clara de colocar as questões (CAVALCANTI et al, 2006).

Para Cavalcanti et al (2006) é essencial que o líder, primeiramente,

identifique a importância de seu próprio trabalho, para então, realizar o mesmo

exercício, com cada um de seus colaboradores.

É importante para os colaboradores, o entendimento do significado de

suas atribuições, pois na realização de suas atividades, em que se envolvem e

atuam, intensamente, e as horas parecem minutos, com o funcionamento total

de seu corpo, o que é denominado de experiência de fluxo (CAVALCANTI et al,

2006).

Outro fator importante, na gestão motivacional é a autonomia, tendo

em vista que, o líder ao dividir a tarefa com seus colaboradores faz com que

eles tenham mais iniciativa, perseverança para contemplar as metas e

32

percepção igual à do líder, devido ao sentimento de corresponsabilidade pelos

resultados da empresa.

Para Cavalcanti et al (2006), o líder que separa as pessoas concedem

mais atenção, confiança e privilégios, aos que ficam mais próximos a ele,

fazendo com que tais colaboradores apresentem melhor desempenho, com

maior satisfação no trabalho. Daí, a importância na homogeneidade, em

relação às expectativas projetadas para a equipe, sem separação de grupos.

Outros fatores consideráveis para uma gestão motivacional eficaz são:

- Diversidade: é relacionada à diversificação da motivação dos

colaboradores para uma mesma atividade. Para alguns a atividade é

interessante e envolvente, enquanto que para outros é desagradável e inútil.

A diversidade envolve os seguintes atributos: demográficos, que

abrange a idade, etnia, gênero, orientação sexual, orientação religiosa,

educação e características físicas; conhecimentos, habilidades e capacidades

para a realização da tarefa; valores, crenças e atitudes; personalidade e estilos

comportamentais e cognitivos; e posição no grupo de trabalho da empresa,

como o nível hierárquico, a especialidade, o departamento e o tempo de

empresa (CAVALCANTI et al, 2006).

Para haver a identificação das diferenças e competências é essencial

que o líder desenvolva sua sensibilidade, o que fará com que obtenha um

relacionamento eficaz com sua equipe.

- Subjetividade: é procedente da que vem da peculiaridade pessoal, do

seu interior e de suas percepções, sendo demonstrado pela sua conduta, seus

pensamentos e emoções.

Por isso, diante de uma situação, os colaboradores reagem

diversificadamente, o que faz com que o líder mantenha com seus

colaboradores, uma relação personalizada, pois a motivação está atrelada à

identificação e à compreensão do que estimula e frustra outros.

Por vezes o trabalho frustra as pessoas que passam, cerca de um

terço da sua vida investindo no trabalho direta ou indiretamente, interferindo na

autoestima e causando satisfação ou não das pessoas.

33

Da mesma forma, em certas situações a pessoa precisa agir,

contrariando seus valores, princípios e senso ético ou é injustiçado, o que

impacta em sua motivação.

Para Cavalcanti et al (2006), compete aos colaboradores buscar seu

autodesenvolvimento, para encontrar novas opções para lidar com os seus

problemas, bem como, compete ao líder, a busca buscar de um ambiente que

respeite cada colaborador, evitando desgaste, pois enquanto houver desgaste

não há motivação.

O estabelecimento de metas e a capacitação dos colaboradores são

ações cruciais, para uma gestão motivacional eficaz e obtenção dos objetivos

empresariais.

O entendimento e a importância da tarefa executada, pelo colaborador

devem ser informados, além da concessão de autonomia, conforme seu

desenvolvimento, pelo líder, que também deve investir em expectativas futuras,

lidando com as diferenças de seus colaboradores e atentando para as

frustrações individuais, a fim de minimizá-las, o que motivará a equipe, tendo

em vista, ser a motivação um fator interno (CAVALCANTI et al, 2006).

A administração superior deve criar condições, em termos de ambiente

organizacional, que possibilitem aos colaboradores de todos os níveis, alcançar

seus objetivos pessoais, o que fará com que se empenhem para atingir os

objetivos da empresa (CARAVANTES, PANNO e KLOECKNER, 2004).

2.3 – Motivação nas equipes

Para o líder obter êxito na equipe, necessita contribuir para que ela se

mantenha coesa e alcance seus objetivos. O líder eficaz, conforme a teoria da

liderança situacional adapta seu estilo de comportamento, às necessidades de

seus colaboradores e à situação apresentada. Sua liderança deve se adequar

às diferenças individuais, fazendo com que a eficácia do processo dependa da

atuação do líder, dos liderados e das variáveis situacionais (HERSEY, 1976).

O comportamento é motivado pelo desejo de alcançar uma meta.

Assim, o líder para motivar seus colaboradores necessita conhecer suas

34

necessidades, saber o que os motiva, pelo fato de ser a motivação, resultante

da interação do indivíduo com a situação.

Os motivos e as necessidades substanciais de uma pessoa influenciam

o seu comportamento. Daí a importância do líder obter essas informações, para

o estabelecimento dos objetivos a serem incentivados, compatibilizando-os às

suas necessidades (HERSEY, 1976).

Os líderes capazes de motivar seus colaboradores, com êxito são

aqueles com capacidade de criar um ambiente com estímulos compatíveis aos

seus motivos ou necessidades específicas.

Um colaborador para se sentir motivado em sua empresa, necessita

identificar seus objetivos pessoais com os da empresa, acarretando na

elevação da produtividade e fazendo com que fique satisfeito, por sentir que

está se esforçando pelos seus próprios objetivos.

É imprescindível que seja instalado um ambiente de trabalho, onde os

colaboradores possuam oportunidades de ascensão e adquiram maturidade,

enquanto pessoas, como integrante da equipe, contemplando suas

necessidades e trabalhando para que a empresa obtenha êxito.

Quando a equipe possui a confiança total de seu líder, a tendência é o

aumento da produtividade, devido à relação interpessoal positiva, influenciando

também na motivação (HERSEY, 1976).

A situação emocional e as atitudes do líder atingem, efetivamente, os

seus colaboradores, e consequentemente, o seu desempenho. Por isso, a

habilidade na administração da equipe pelo líder e a forma de como exerce a

sua influência, não são questões particulares, mas sim, fatores essenciais para

a obtenção dos resultados empresariais (GOLEMAN, 2002).

Goleman (2002) cita como principais fatores motivacionais na função

do líder: causar entusiasmo, otimismo e paixão pelas atribuições do trabalho e

desenvolver um clima cooperativo e confiável.

Logo, para motivar é necessário o progresso na função, com o

aumento da responsabilidade, abrangência e desafio no trabalho, bem como, a

competência interpessoal, para gerar confiança, coesão intergrupal, com

consequente aumento da motivação (GOLEMAN, 2002).

35

Uma das responsabilidades essenciais do líder é a motivação, tendo

em vista que, a influência que o líder exerce sobre seus colaboradores exige

uma liderança eficaz para uma motivação contínua da equipe, o que faz da

motivação, um impulsionador do comportamento humano (BEKIN, 2004).

36

CAPÍTULO III

LIDERANÇA E SUA NOVA FUNÇÃO NAS EMPRESAS

O sucesso empresarial é consequência, em seu maior potencial, da

capacidade de liderança, pois “o papel da liderança é descobrir e desenvolver

novos talentos e, muitas vezes, isso significa confrontar antigos conceitos”

(PETERS, 1989, p. 36).

É fundamental que o líder proporcione aos seus colaboradores,

oportunidades nunca vivenciadas, para que se descubram e se expressem, o

que caracteriza uma das novas funções do líder, ou seja, a descoberta e o

desenvolvimento de novos talentos, necessitando para tal, que o líder transmita

confiança à sua equipe (PETERS, 1989).

Os líderes são identificados por quatro tipos, segundo Peters (1989):

- Visionários: recrutam os talentos, que são essenciais ao sucesso

empresarial, em longo prazo.

- Negociantes da esperança: são obcecados pelos talentos.

- Pessoas de negócio: visam o lucro, por isso serem apaixonados por

números.

- Confiantes na tecnologia: para eles, a era da Internet tem como limite,

a imaginação.

Para Peters (1989) é necessário que a empresa contenha os quatro

tipos de líderes, tendo em vista, nunca se verificar tais características, num

mesmo líder, simultaneamente.

Peters (1989) registra que:

O segredo para ter sucesso não está em ser capaz de se

fazer uma lista com cem tarefas e concluí-la. Mas, de ser

capaz de fazer e cumprir a lista do não, descartando-se

as noventa e oito tarefas secundárias e concentrando

todo seu esforço nas duas que realmente fazem

diferença. Um líder mantém o foco. Ele conhece bem o

perigo do que se pode definir como sobrecarga de

37

iniciativa estratégica. Ele se ocupa com um tema principal,

de cada vez, ao invés de lançar simultaneamente várias

iniciativas (PETERS, 1989, p. 56).

É fundamental que os profissionais se rendam em relação aos seus

títulos de chefes de departamento, passando a parceiros gestores, bem como,

que os departamentos se modifiquem para áreas geradoras de lucro.

A liderança é exercida sobre a equipe, podendo ser em um

determinado segmento, isto é, no aspecto mais dominado pelo líder ou em que

ele mais se destaca por estar situado, à frente dos demais membros, na

eficiência do trabalho proposto.

Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma

propensão ou capacidade maior que os demais de

exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade

pode dever-se tanto a tendências inatas no indivíduo

quanto às oportunidades que ele pode aproveitar para

exercer o comando de pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).

O prazo do desempenho na função de líder é determinado pela própria

equipe, conforme a tarefa a ser cumprida, sua agilidade e experiência no

resultado de suas ações (MAXIMIANO, 2000).

Atualmente, as empresas se organizam, em função de processos e

projetos, formando equipe e concedendo autonomia, com um gestor dotado de

conhecimentos e habilidades atualizados; novos comportamentos, que

abrangem a compreensão e a solução do processo; e que demonstrem

iniciativa, para que obtenha êxito em suas atividades, juntamente com sua

equipe, o que requer do líder a aprendizagem de trabalhar em grupo, da forma

mais eficaz possível (MAXIMIANO, 2000).

Tal procedimento se deve ao fato de que, os novos colaboradores não

concordam com as formas tradicionais de gestão, exigindo do líder,

conhecimento técnico e orientação para lograr êxito nos novos desafios.

38

As novas funções de liderança desafiam um século de tradição

requerendo que a empresa contrarie a cultura contemporânea. Assim sendo,

os líderes atuais devem estar atentos para: o desenvolvimento dos

colaboradores para as novas funções que venham assumir; a utilização dos

modelos atuais de avaliação de desempenho, remuneração e educação de

pessoas; a criação de uma empresa onde cada pessoa foque a criação de

valor para os clientes; e para o emprego de técnicas que reformulem a cultura

em conformidade com o novo mundo dos negócios (MAXIMIANO, 2000).

3.1 – O líder e a motivação

O cenário empresarial, atualmente, demonstra que houve um aumento

na responsabilidade dos colaboradores e ainda que o poder se fragmentou,

pelo fato de que, competências que eram exclusividades de um líder passaram

a ser, responsabilidade de toda a equipe.

Assim sendo, nos dias atuais, o sucesso no ambiente de trabalho é

consequência do clima propício à criatividade, à inovação e à motivação,

conforme cita Chiavenato (2004, p. 345): “a motivação das pessoas é mais

uma habilidade de fundamental importância para a liderança”.

O diferencial competitivo resulta da imaginação, da capacidade de

transferência de conhecimentos, da solução de problemas com criatividade e

inovação, onde deve ser introduzida maior carga de motivação, através de

investimento nos colaboradores, ampliando suas responsabilidades, seus

objetivos e desafios das atribuições de seus cargos (CHIAVENATO, 2004).

Para BERGAMINI (1994, p. 57):

[...] quanto mais se aprofunda o estudo da liderança e da

motivação humana relacionada com o trabalho, mais se

percebe que esses dois temas se cruzam com frequência

cada vez maior. Já se está chegando a um momento no

qual falar de um assunto implica necessariamente abordar

também o outro.

39

O líder legítimo possui a atribuição motivadora, que necessita estar

atrelada às recompensas individuais dos colaboradores, tornando o percurso

para a aquisição de tais recompensas, mais fácil, com redução de bloqueios e

estratagemas, além de focar a satisfação dos benefícios, individualmente, e

não somente visando a equipe (BERGAMINI, 1994).

Para Marcheti (1997, p. 97), “motivação é sinônimo de liderança. O

sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua

capacidade de motivar outras pessoas”.

Os colaboradores de uma equipe, quando motivados tendem

naturalmente, a retribuir ao seu líder, seu reconhecimento e sua aceitação,

como forma de conceder a sua autoridade, o que é imprescindível a ele para o

desempenho de sua função, no que concerne a dirigir pessoas (MARCHETI,

1997).

Percebendo a motivação como um estímulo que um indivíduo recebe

para executar alguma atividade, e liderança como a capacidade de exercer

influência, é notória a relação entre os termos, onde o líder estimula e os

colaboradores se motivam (MARCHETI, 1997).

Para Lessa (1999, p. 119), “as pessoas motivadas pela competência

também esperam um trabalho de alta qualidade daqueles com quem interagem

e podem tornar-se impaciente caso o trabalho saia com um nível inferior”.

Não compete ao líder influenciar seu colaborador para atingir um

determinado objetivo. Sua função é a de facilitador, proporcionando então, o

apoio necessário, para que seu colaborador se motive e contemple tal objetivo

(BERGAMINI, 1994).

A relação de causa e efeito, entre liderança e motivação demonstra a

união definitiva de tais termos, na teoria e na prática. No entanto, por ser a

motivação uma força intrínseca, não compete ao líder motivar seus

colaboradores, mas sim, mantê-los motivados (BERGAMINI, 1994).

O líder ao se deparar com uma equipe não motivada, voluntariamente,

necessita criar um ambiente, onde o colaborador desperte o seu potencial

motivacional. É uma tarefa mais difícil, comparada com a de manter a equipe

40

motivada, sendo, portanto, o empenho no sentido de não desmotivar o

colaborador, crucial no processo de liderança (DE PREE, 1989).

Por isso, De Pree (1989) ressalta que o líder deve ficar atento, tendo

em vista que:

Entre as principais queixas a respeito dos líderes de

equipe estão à habilidade desses elementos para

coordenar boas reuniões, envolver todas as discussões,

resolver conflitos e utilizar eficazmente todos os recursos

humanos da equipe (DE PREE, 1989, p. 65).

Para Bergamini (1994, p.105), as principais funções do líder são:

- Assessorar no desenvolvimento da energia motivacional nos

colaboradores, através da evolução no ambiente de trabalho, onde eles

consigam se motivar. Para isso, o líder deve implementar as seguintes ações,

em conjunto: despertar nos colaboradores o sentido do trabalho, estimular sua

participação e proporcionar a eles, a educação.

- Sustentar a energia motivacional dos colaboradores, tendo em vista

que, da mesma forma que é impossível motivar alguém, é muito fácil

desmotivar. Por isso, o líder, através de uma comunicação correta e de um

esforço de reconhecimento compatível, necessita focar na manutenção da

motivação de seus colaboradores, permanentemente.

Com as análises supracitadas, a liderança pode se conceituada com a

capacidade de demandar e sustentar a motivação dos colaboradores para a

obtenção dos objetivos empresariais propostos (BERGAMINI, 1994).

De Pree (1989, p. 46) cita:

Pode-se, assim, conceber o líder como o administrador

empenhado em promover o crescimento de seus

subordinados, rumo à participação e à criatividade,

utilizando-se, para tanto, da delegação e tornando-se,

assim.

41

Na empresa, o desenvolvimento do processo motivacional é o

elemento central de uma gestão estratégica e de resultados, onde seu grande

diferencial é o equilíbrio da capacidade produtiva e a motivação dos seus

colaboradores (DE PREE, 1989).

“Um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante

diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de

alcançar a realização de um projeto ou uma gestão” (VOLPATO, 1998, p. 82).

A inferência para a solução de problemas desmotivacionais, no local de

trabalho é a adaptação dos colaboradores, às mudanças ambientais e

organizacionais, tendo como solução a atuação administrativa dos recursos

humanos, de forma estratégica (VOLPATO, 1998).

VOLPATO (1998) registra que:

Apesar dos enormes avanços na área comportamental

das organizações, trabalhadores ainda se ressentem da

falta efetiva de comunicação entre setores, da troca de

feedback entre chefias e trabalhadores, do planejamento

propriamente dito e do excessivo controle nas decisões e

ações individuais ou grupais (VOLPATO, 1998, p.83).

A capacidade de liderança de um administrador abrange a sua

capacidade de motivar, direcionar, influenciar e se comunicar com seus

colaboradores. Por isso, os administradores lideram somente, diante da

motivação de seus colaboradores para segui-lo, o que é de extrema

importância, pelo fato de que os administradores trabalham com pessoas e por

meio delas (VOLPATO, 1998).

É interessante observar que na motivação, os motivos não são

observados ou avaliados, diretamente, tendo que ser percebidos pelo

comportamento das pessoas (VOLPATO, 1998).

A ausência de uma liderança de qualidade pode representar um sério

problema, em relação à produtividade das empresas, refletindo no

desempenho dos colaboradores; pois pessoas que não possuam bons líderes

42

tendem a realizar suas tarefas, precariamente (ROBBINS, 2002).

Certamente, o colaborador desmotivado está muito aquém do seu nível

potencial, pelo fato de que o líder com uma equipe motivada atinge os objetivos

organizacionais propostos, assumindo funções relevantes nos processos de

formação, transmissão e mudança da cultura organizacional.

A sinergia entre uma liderança eficaz e um gerenciamento eficiente

pode impactar na motivação dos colaboradores, apresentando assim,

superação das expectativas previstas e alcance dos objetivos propostos pela

empresa. Porquanto, todos os trabalhos desempenhados são correspondidos

na mesma proporção do que foi estabelecido (ROBBINS, 2002).

É importante ainda, a análise da relação existente entre o papel do

líder, influindo na atuação de cada um dos membros da equipe, com relação à

motivação exercida sobre eles, onde a situação problema se refere ao modo

pelo qual esse líder desempenha sua função.

A falta de motivação, decorrente das mudanças empresariais e a

liderança ineficiente contribuem para a falência da empresa, uma vez ela

depender de seu corpo organizacional e da máxima atuação de sua equipe, em

prol do melhor rendimento obtido e do resultado esperado, não

desconsiderando, a satisfação dessa equipe (ROBBINS, 2002).

Portanto, a liderança e a motivação são pontos primordiais na solução

de problemas que compõem o quadro empresarial (ROBBINS, 2002).

3.2 – Empresa: processo de motivação

A motivação na empresa não é uma condição independente, por estar

relacionada à tecnologia adotada na empresa; e ao desempenho e à qualidade

das funções exercidas pelos seus colaboradores focando um objetivo comum

(VOLPATO, 1998).

O sentido do trabalho e da motivação, na percepção da administração

estratégica, necessita da concordância com o sistema de valores estabelecido

pela cultura organizacional, que por sua vez abrange o conjunto de valores

pessoas, influenciando o sistema operacional, na sua totalidade.

43

Os valores da empresa são definidos em conformidade com a sua

prioridade, por serem entendidos como uma crença no que é relevante e nos

princípios avaliados como importantes, por determinada pessoa ou grupo.

Volpato (1998, p. 83) atenta para o fato de que:

Todos os trabalhadores são fontes sublimadas de

inovação, dentro do processo produtivo e podem

contribuir por meio de seu conhecimento tácito, intervindo

no sistema de rotinas e procedimentos, com sugestões ou

opiniões, consolidando assim uma maior integração com

o seu meio de trabalho, deixando de serem simples

executores de tarefas para serem sujeitos da ação, isto é,

passando de sujeitos passivos para ativos.

Para tal acontecimento, as empresas necessitam promover um

ambiente motivacional para a inovação, realizando mudanças

comportamentais, em todos os níveis da empresa, o que requer a adoção de

uma nova filosofia de trabalho, através da utilização do conhecimento e do

trabalho do colaborador, o que faz com que ele se sinta motivado para a

inovação (VOLPATO, 1998).

Esse tipo de atuação favorece o atingimento de níveis conjecturados

de competitividade e produtividade empresariais, com progressivas inovações,

que passará a ser um procedimento constante na empresa.

Um alinhamento dos sistemas de recompensa meticuloso e

aprimorado, pautado nos valores estabelecidos pela empresa é outro elemento

importante de motivação, adotado pelas empresas, para a criação de um

ambiente adequado à obtenção da criatividade e da inovação (VOLPATO,

1998).

Para as empresas que focam seus colaboradores, não destacam o

dinheiro como fator primordial de motivação. Por isso, ressaltam as

recompensas intrínsecas do prazer, da ascensão, do trabalho em equipe,

desafio e da realização.

44

Em tais empresas os colaboradores possuem constantemente,

oportunidades para que sua autoestima fique em alta em relação às suas

conquistas, sendo reconhecidos pelos colegas de equipe e pelo seu gestor

(VOLPATO, 1998).

3.3 – Atitudes compatíveis de um líder para o bom desempenho

de sua equipe

Por vezes, a responsabilidade do líder exige mais do que o grau de sua

capacidade individual, demonstrando o momento, em que tem que delegar a

tarefa, para realizar outras, por ter colaboradores capazes de substituí-lo

(CARVALHO e SERAFIM, 1995).

O colaborador sempre deve ser comunicado da relação entre ele e o

trabalho realizado, por fazer com que ele se orgulhe de ter colaborado na

execução do processo. Para o colaborador, tal fato é motivador fazendo com

que ele produza mais e melhor.

O êxito de um programa de treinamento, o direito de participação dos

colaboradores, a ação de delegar e a tomada de decisão, determinam a

estabilidade e a legitimidade do líder diante de sua equipe (CARVALHO e

SERAFIM, 1995).

Assim, algumas atitudes são indispensáveis para o desempenho eficaz

do líder, em sua equipe (VOLPATO, 1998):

- Percepção profunda do que é correto e justo, para tratar sua equipe

de forma igualitária.

- Definição de planos com objetivos claros e definidos, a partir de um

plano pré-concebido.

- Perseverança nas decisões, subsidiado por suficientes considerações

preliminares, a cerca do problema.

- Disposição para realizar mais atividades do que lhe é delegado.

- Entusiasmo, resultante de sua personalidade positiva e repercutindo

na equipe, pela confiança que o líder transmite.

45

- Empatia por se colocar no lugar de cada um de seus colaboradores,

percebendo os fatos das diversas maneiras.

- Domínio dos detalhes por conhecer e dominar as responsabilidades

inerentes à sua posição.

- Disposição para assumir plena responsabilidade, no caso em que um

de seus colaboradores cometa um erro.

- Duplicação, por refletir suas habilidades em outras pessoas,

possibilitando que evoluam e o represente. É a capacidade do líder em

desenvolver novos líderes.

- Crença profunda fazendo com que lute pela sua determinação em

realizar o que é proposto.

- Automotivação, pois se tal atitude não proceder será impossível

motivar seus colaboradores.

Tais atitudes exercem influência nos colaboradores fazendo com que

atuem para o alcance dos objetivos empresariais, tendo em vista, os líderes

desenvolverem o entusiasmo, a autoestima e as ideias entre os seus

colaboradores (VOLPATO, 1998).

3.3.1 Dicas para um líder de vendas

Atualmente, o consultor de vendas necessita mais que um supervisor,

ou seja, é necessário que tenha um facilitador para seu trabalho e incentivador

de novas vendas, diariamente, o que é competência de um líder (QUEIROZ,

2014).

Para que um líder de vendas possua uma equipe de vendas, com

colaboradores entusiasmados e producentes é importante: motivar toda a

equipe para atingir a excelência, antes de exigir qualquer outra coisa; manter

uma atitude positiva para transmitir confiança; estabelecer metas, em conjunto

com a equipe; dirimir dúvidas, agindo como um consultor de seus consultores

de vendas; elaborar reuniões de forma prática e esclarecedora, dando fim a

reuniões improdutivas; promover palestras periodicamente, com novos temas,

para atualizar e motivar a equipe; elogiar em público; conversar

46

reservadamente, assuntos mais sérios, para não expor o consultor; e incentivar

à equipe para a aquisição de uma assinatura de revista especializada, para se

manter atualizada sobre os acontecimentos, em âmbito nacional e mundial

(QUEIROZ, 2014).

É fundamental que o líder de vendas não abra mão de sua humildade,

por transmitir parceria, fazendo com que a equipe produza com eficácia

(QUEIROZ, 2014).

Treinamentos, experiências, persistência, aprendizagem por ensaio e

erro, dentre outros recursos, contribuem para a aprendizagem das habilidades

de liderança. Contudo é fundamental, o líder priorizar uma reflexão honesta e

permanente, sobre sua ação, para que seja bem sucedido, além de assumir a

responsabilidade, mais importante para ele, que é capacitar novos líderes para

que exerçam a função no futuro (VOLPATO, 1998).

47

CONCLUSÃO

Com a globalização é importante que as empresas se aperfeiçoem

cada vez mais, qualificando seus profissionais, principalmente os

colaboradores com potencial para liderar equipe.

O cargo de líder exige muita competência e muita dedicação, por

serem os líderes pressionados para alcançarem a meta, o que depende não

somente dele, mas principalmente dos colaboradores que compõem a equipe

que lidera.

Para isso, o principal objetivo do líder é motivar com entusiasmo os

seus colaboradores para que retribuam com os resultados almejados na

obtenção do sucesso profissional e pessoal.

Desenvolver os talentos e a criatividade através da motivação é a

maior habilidade de um líder, em relação à sua equipe, obtendo excelente

desempenho e se destacando na realidade mercadológica.

Para que a liderança seja exercida com eficácia é fundamental que o

líder se atente para o fator motivacional, orientando seus colaboradores, tendo

em vista, exercer influência nas situações, através do processo de

comunicação humana para a realização dos objetivos específicos.

A relação da liderança com a motivação se caracteriza pelo fato de que

não existe um modo único de se ter como parâmetro, somente uma teoria e

nem um modo ideal de ser um líder ou de estimular, corretamente a equipe. Há

sim, a necessidade da existência dos diferentes tipos de situações que se

ajustam às personalidades de cada um e a procura nas teorias por pontos que

deram certo, com o objetivo da adequação mais compatível.

O líder percebe de forma dinâmica as necessidades diversificadas dos

colaboradores de sua equipe atuando assim, diferenciadamente, em

determinadas situações, tendo consciência de suas limitações no que tange ao

seu gerenciamento, procurando seu aperfeiçoamento técnico e pessoal,

constantemente, além de analisar os fatores que convergem para a criação de

um ambiente participativo, com ênfase na motivação e nas características dos

gestores participativos para a aplicação eficaz dos diferentes tipos de liderança.

48

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53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO .................................................................................................. 01

AGRADECIMENTO .................................................................................................. 02

DEDICATÓRIA .......................................................................................................... 03

RESUMO .................................................................................................................. 04

METODOLOGIA ....................................................................................................... 05

SUMÁRIO ................................................................................................................ 06

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07

CAPÍTULO I

LIDERANÇA ............................................................................................................. 08

1.1 – TEORIAS que compõem a liderança ............................................................... 09

1.1.1 – Teoria dos traços .................................................................................. 09

1.1.2 – Teorias comportamentais .................................................................... 10

1.1.3 – TEORIAS contingenciais ...................................................................... 12

1.2 – Conceituação .................................................................................................. 15

1.3 – A diferença entre líder e chefe ........................................................................ 18

1.4 – O líder e suas habilidades ............................................................................... 21

1.5 – Atuação do líder no século XXI ....................................................................... 24

CAPÍTULO II

MOTIVAÇÃO: FATOR DESAFIADOR DA LIDERANÇA .......................................... 26

2.1 – Forças motivacionais........................................................................................ 27

2.1.1 Motivação para a realização .................................................................. 27

2.1.2 Motivação por afiliação ........................................................................... 28

2.1.3 Motivação para competência ................................................................. 28

2.1.4 Motivação para o poder .......................................................................... 29

2.2 – Gestão motivacional ........................................................................................ 29

2.3 – Motivação nas equipes .................................................................................... 32

54

CAPÍTULO III

LIDERANÇA E SUA NOVA FUNÇÃO NAS EMPRESAS ........................................ 35

3.1 – O líder e a motivação ....................................................................................... 37

3.2 – Empresa: processo de motivação .................................................................... 41

3.3 – Atitudes compatíveis de um líder para o bom desempenho de sua equipe .... 43

3.3.1 Dicas para um líder de vendas ............................................................... 44

CONCLUSÃO .......................................................................................................... 46

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................... 47

ÍNDICE ..................................................................................................................... 52

FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................................... 54

55

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - AVM Faculdade

Integrada

Título da monografia: A importância da liderança na equipe de vendas em

busca da excelência.

Autor: Lucinéa Santos de Aguiar

Data de entrega: Avaliado por: Conceito: