2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

AVM FACULDADE INTEGRADA

FATORES MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES

Maria do Céu Aires Primo Ferreira

Orientadores

Prof. Mário Luiz

Profª. Gloria Jesus de Oliveira

Brasília-DF - 2013

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

FATORES MOTIVACIONAIS NAS ORGANIZAÇÕES

Monografia apresentada à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Pós Graduação no Curso Gestão de

Recursos Humanos.

Maria do Céu Aires Primo Ferreira

Matrícula: 52538

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus que sempre iluminou minha caminhada, pela força

e coragem durante toda a trajetória. Estendo esses agradecimentos

ao corpo docente da AVM – Faculdade Integrada, pela colaboração

e incentivo e por dividir suas experiências transformadas em saber.

E termos consciência que o agente de transformação somos nós!

Para fazer um mundo melhor.

3

DEDICATÓRIA

Dedico esta conquista aos meus amados filhos Caroline

Vitoria e Luiz Henrique e de maneira especial ao meu

esposo Jair Ferreira pela presença, incentivo, força e

carinho. Aos estimados professores e orientadores Mário e

Glória, pelo imensurável apoio na colaboração e orientação

desta pesquisa.

Esta vitória é nossa!

4

“Toda ação humana, quer se torne positiva ou negativa, precisa depender de motivação”. (Dalai Lama)

“Quando uma criatura humana desperta para um grande sonho e sobre ele lança toda a força de sua alma, todo o universo conspira a seu favor”. (Johann Goethe)

5

RESUMO

O presente trabalho visa demonstrar quais são os fatores motivacionais

existentes nas organizações e de que forma influenciam na qualidade do

trabalho dos colaboradores nas Empresas.

Com o grande avanço da tecnologia e o mercado cada vez mais competitivo as

organizações visam cada vez mais agradar ao consumidor, isso requer uma

maior produção e mais esforços. Para isso as empresas precisam estar atentas

aos aspectos materiais, como aos aspectos humanos.

Nota-se que cada vez mais as empresas devem aumentar sua preocupação

em trabalhar com o público interno, ouvindo sugestões, fazendo com que seus

colaboradores participem das decisões, desenvolvendo o nível de satisfação

em fazer parte daquela empresa. Existem diversas maneiras de motivar um

funcionário e ao mesmo tempo um conjunto de fatores que não conseguem

satisfazer todos eles.

Os dois aspectos são fundamentais para a empresa, os primeiros abrangem a

estrutura física, o outro às pessoas, quanto a isto, acredita-se que a motivação

é um fator primordial do aspecto humano, isto justifica este trabalho.

Fatores motivacionais surgem do interior do individuo, são desejos,

necessidades, a organização é apenas um meio de realização, o qual leva o

indivíduo a traçar um objetivo e lutar para ser alcançado.

Os fatores motivacionais dentre outros compõem o sistema de necessidades

que o homem busca para o seu desenvolvimento pessoal, amadurecimento

psicológico e realização profissional.

6

METODOLOGIA

Como metodologias, foram realizadas pesquisas bibliográficas em

livros de autores como: CHIAVENATO, MAXIMIANO entre outros,

sobre fatores motivacionais, motivação e organizações,

objetivando mostrar que um trabalhador pode desempenhar suas

funções com mais êxito e eficiência dentro de determinado contexto

se a empresa lhes fornecer subsídios.

Palavras Chave: Fatores Motivacionais, Motivação e Organização.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO 10

Conceitos

CAPÍTULO II

TEORIAS MOTIVACIONAIS 17

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 29

Os fatores que influenciam a Motivação e a Satisfação no Trabalho 31

Motivação por meio da satisfação das necessidades humanas. 34

Motivação pela otimização de fatores higiênicos e motivadores. 37

O enfoque da motivação preexistente . 38

Liderança e Motivação no Ambiente Organizacional 45

O que Realmente motiva as pessoas? 47

CAPÍTULO IV

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO 49

Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional 52

CAPÍTULO V

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 59

CONCLUSÃO 66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 68

8

INTRODUÇÃO

Neste trabalho, será apresentado os Fatores Motivacionais nas

Organizações, escolhi este tema devido ao fato de ter observado que

funcionários motivados são as “molas propulsoras para alavancar resultados

plausíveis na Organização”.

Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa

mover. É o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a

determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de

satisfazer algumas necessidades individuais.

Os três elementos fundamentais da definição de motivação segundo

Chiavenato (2005) são: objetivos organizacionais, esforço e necessidades

individuais. Quando uma pessoa está motivada, ou seja, está

temporariamente satisfeita ou satisfazendo suas necessidades individuais,

ela tenta dar o melhor de si em seu trabalho.

A motivação é um contínuo processo de satisfação de necessidades

individuais.

Para compreender melhor a Motivação humana, realizei pesquisas baseada

na fundamentação teórica de diversos autores, que versam sobre as teorias

e os fatores motivacionais nas Organizações.

O fator humano tem sido considerado o grande diferencial das empresas

para vencer a competitividade. Atualmente, para que as organizações

consigam conquistar bons resultados, é essencial investir na melhoria da

qualidade de vida dos funcionários, através da motivação pessoal, da

educação formal, treinamento, atividades e atitudes que busquem o

aperfeiçoamento para um bom ambiente de trabalho.

Neste contexto, é importante que as organizações ofereçam condições para

tal, como aprendizado e aprimoramento contínuos por meios de cursos e

novas empreitadas.

Esta monografia será apresentada por capítulos. O primeiro capítulo

apresentará alguns conceitos sobre motivação; de como os mais diversos

autores fazem referência à motivação, enfatizando-se a necessidade de

reconhecer a relevância do estudo da motivação humana e o segundo

9

capítulo abordará sobre as Teorias Motivacionais que explicam a

importância da motivação humana para o ambiente organizacional por meio

de suas diversas teorias e estudos sobre o assunto; o terceiro capítulo irá

apresentar a importância da motivação no ambiente organizacional,

destacando as relevantes dimensões organizacionais, como a econômica, a

política e a psicossocial. O quarto capítulo abordará o Clima Organizacional

e a motivação. Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e

indiretamente os comportamentos, a produtividade do trabalho e também a

satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Por último, o quinto

capítulo irá apresentar a Qualidade de Vida no Trabalho, pois o trabalho

humanizado é mais vantajoso quando promove o “melhor ajustamento”

entre objetivos individuais e organizacionais, tecnologia e meio ambiente.

Percebemos, então, a importância de as organizações abrirem-se, a novos

paradigmas, revendo seus antigos conceitos, para serem guiadas por uma

nova visão do potencial energético para a satisfação motivacional no

trabalho, propiciando ambientes saudáveis, com maior qualidade de vida

para seus empregados.

10

CAPITULO I

MOTIVAÇÃO

Conceitos

Segundo o Dicionário Aurélio (1999), define-se a motivação: como um

conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem

fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a

conduta de um indivíduo.

Constituída de duas palavras, motivo + ação, induz ao raciocínio de que

toda ação praticada é movida por uma razão.

Para Robbins (2005, p. 132) motivação é:

O processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. [...] Os três elementos-chaves em nossa direção são intensidade, direção e persistência. Intensidade se refere a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Portanto, é precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto a intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que são coerentes com eles. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter o seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.

Afirma Bergamini (2002, pg. 64) que:

11

É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem estar ou euforia. Esses estados podem, até certo ponto, serem considerados efeitos posteriores do processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que a motivação é muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observação do comportamento motivado não responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê de sua existência.

Segundo Chiavenato (1999, p. 139).

A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados. Figura 2 – Característica da Motivação

Motivação?

• Processo interno ou subjetivo

• Processo individual compartilhado ou não

• Motivos para a ação

• Focar o comportamento em determinada direção

Fonte: França, Ana Cristina Limongi, 2006, pág. 24.

Diante desses argumentos, BERGAMINI (1990, p. 127) concluiu que o

fenômeno só se apresenta de dentro para fora; e explicou:

12

- “se quisermos que alguém faça determinada coisa, ela somente o fará de forma motivada, se conseguir ver nessa atividade uma possibilidade de atingir uma expectativa interna. Por exemplo, o levantar cedo e fazer ginástica por si mesmo não atrai, a não ser aquelas pessoas que prezam sua saúde física e almejam ter uma vida mais longa. Pode-se verificar que, embora seja humanamente legítimo esse desejo, nem todas as pessoas se mostram dispostas a esse tipo de atividade”.

Maximiano (2000, p. 173) define motivação como:

A palavra motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação. [...] Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar uma tarefa. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora do desempenho. Uma vez que o desempenho depende da motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema importância no estudo da administração das organizações.

Um motivo é algo que impulsiona o indivíduo a agir de um determinado

modo, sendo, portanto responsável ou a causa de um comportamento

especifico. É uma energia interna, uma característica que vem da pessoa,

que não depende dos outros e refere-se ao motivo pelo qual as pessoas

fazem as coisas, o porquê de se envolverem em determinado esforço.

A motivação relaciona-se com o sistema cognitivo, ou seja, com aquilo que

o indivíduo conhece de si ou do ambiente, incluindo os valores pessoais, as

influências físicas e sociais recebidas, as experiências vivenciadas e as suas

necessidades. Todos os atos dos indivíduos são movidos, guiados pelas suas

crenças e pensamentos, sejam conscientes ou não.

Afirma Bergamini (2002, p. 64) que:

13

É importante ressaltar que estar motivado não é o mesmo que experimentar momentos de alegria, entusiasmo, bem estar ou euforia. Esses estados podem, até certo ponto, ser considerados efeitos posteriores do processo motivacional, mas nada explicam sobre sua origem nem sobre o caminho percorrido até que sejam alcançados. Sabe-se que a motivação é muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que porventura tenha a capacidade de provocar. A simples e imediata observação do comportamento motivado não responde à pergunta de como conhecer o verdadeiro porquê de sua existência.

Segundo Chiavenato (1999, p. 139).

A motivação, um dos temas mais estudados e debatidos na prática organizacional, é a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.

França (2006, pp. 23-24) aduz que:

As pessoas têm necessidades que, quando se manifestam, geram tensões que são direcionadas para um estímulo ou ação que atenda à necessidade latente. Essas necessidades são individuais e influenciadas pela cultura. As pessoas desenvolvem “forças motivacionais” como produto do ambiente cultural em que vivem. Essas forças motivacionais afetam a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. A cada tensão gerada por uma necessidade,

14

estabelece um ciclo motivacional. As necessidades são processos pessoais e internos, muitas vezes subjetivos, que impulsionam o comportamento humano. Elas surgem em uma situação específica e levam as pessoas a ações direcionadas à satisfação dessas necessidades, no ambiente externo, formando, assim o Ciclo da Motivação. As variações nas necessidades estão fortemente condicionadas pelas experiências. E variam quanto ao tipo e à intensidade entre as pessoas, além de estarem sujeitas a mudanças dentro de uma mesma pessoa. [...] Muitos estudos têm sido desenvolvidos com o objetivo de explicar e criar instrumentos de classificação das necessidades das pessoas, especialmente as relacionadas ao trabalho. Se houver sintonia entre as vontades pessoais e as necessidades de uma organização, diz-se que a pessoa está motivada para trabalhar. A motivação para trabalhar é o resultado de uma ou mais necessidade que serão atendidas mediante um determinado comportamento ou conjunto de ações.

Cecília Witaker (2008, pg.103) aduz que:

É evidente a diferença dos resultados obtidos pelo uso da “motivação extrínseca e intrínseca”. Dentre outros autores, DuBrin, A. J. (2003 P. 128) acusa, claramente, as vantagens da motivação interior sobre a exterior. Diz ele “que tentar motivar as pessoas com recompensas extrínsecas talvez não seja o suficiente”. Nesse sentido, tornar o trabalho altamente interessante favorecerá a satisfação das necessidades de “competência e autodeterminação”, que são aspectos motivacionais íntrisecos. Para o autor existem evidências suficientes para afirmar que aquelas “pessoas que valorizam altamente o seu trabalho tende a ser motivadas intrinsecamente”. Por conseguinte, são insuficientemente criativas no desempenho de qualquer tipo de trabalho. Mas adiante fecha seu raciocínio afirmando que as pessoas intrinsicamente motivadas não procuram recompensas em outro lugar pois “a pessoa é motivada pelos aspectos intrínsecos da própria tarefa que desenvolve”. É dessa forma que deve ser considerada a motivação para o trabalho.

15

Para Herzberg, Mausner & Snyderman (1957):

O que motiva é o atingir de uma meta, isto pode levar a uma motivação para novos desafios, ou seja, são os fatores do próprio trabalho que funcionam como fatores motivadores, pois o homem busca descobrir coisas, realizar-se, atualizar-se, progredir e agregar coisas a sua existência. Neste contexto, os principais fatores motivadores são as conquistas, a realização pessoal, o reconhecimento pelo trabalho, o trabalho em si mesmo, a responsabilidade, o avanço e progresso profissional.

1.1.2. CICLO MOTIVACIONAL

Fonte: Chiavenato, 2003 A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado

de fases que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud

CHIAVENATO, 2003), o organismo humano permanece em estado de

equilíbrio psicológico até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade.

Essa necessidade provoca um estado de tensão que conduz a um

comportamento ou ação para alcançar a satisfação da necessidade e o

equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, caso

contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma

16

necessidade impossível, através da satisfação de outra necessidade

complementar ou substitutiva o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a

chamada compensação das necessidades. Portanto, a satisfação da

necessidade está diretamente proporcional ao estado de equilíbrio e toda

necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento. (CHIAVENATO,

2003).

Assim sendo, para conhecermos esses elementos é necessário

compreendermos como as pessoas se comportam e, consequentemente,

torna-se importante estudarmos a motivação humana, explicada, em

princípio, pelas mais diversas teorias motivacionais.

17

CAPÍTULO II

TEORIAS MOTIVACIONAIS

Existem várias teorias motivacionais que amparam o comportamento

humano, mas nenhum delas possui todas as respostas ou explicações sobre

a motivação. Cada teoria tem um objetivo específico para uma meta.

Teoria de Maslow

Abraham Maslow afirma que o homem deseja permanentemente e que

muitos de seus comportamentos são explicados em termos das

necessidades que vivenciam. Quando uma determinada necessidade está

ativa, ela serve tanto como meta para a ação quanto como um guia de

atividades. Ela determina o que é importante para o individuo e modela o

seu comportamento.

As necessidades humanas são, portanto, a fonte de motivação. Para

Maslow, uma necessidade satisfeita não é mais uma fonte de desconforto;

portanto, somente as necessidades não satisfeitas são fontes primárias de

motivação.

A base da pirâmide de Maslow são as necessidades que geram os

comportamentos mais primitivos e imaturos, já no topo da pirâmide estão

aqueles que geram comportamentos mais maduros e civilizados.

Maslow sugeriu que existe uma tendência natural de crescimento que

permite à pessoa se tornar consciente e motivada em relação a cada uma

das hierarquias de necessidades, que ocorre em ordem ascendente. Essa

progressão natural acontece somente quando cada uma das necessidades

anteriores está satisfeita.

Ocorre que quanto mais baixo for o nível em que ocorra essa ruptura, mais

primitivos serão os comportamentos. Ainda, se um nível de necessidade é

finalmente ultrapassado, depois de privação longa ou grave, a pessoa pode

continuar a se preocupar de alguma forma com a necessidade, uma vez que

essa nunca foi completamente satisfeita.

Segundo a teoria de mo

organizadas em uma hie

pirâmide de necessidad

primárias e secundárias c

Figura 1: A Pirâmide das NecessFonte: CHIAVENATO (2003)

Os 5 níveis a serem "esc

Atender

Aten

Atender as

Atender as

Atender

Para Maslow é necessá

necessidade para que o

necessidade seguinte.

A hierarquia das necessid

As cinco necessidades

segurança, associação, e

motivação de Maslow as necessidades hu

hierarquia de necessidades, formando um

idades. Pirâmides segundo o autor, c

ias conforme figura abaixo:

ecessidades de Maslow

"escalados" por um ser humano, segundo

nder as necessidades básicas ou fisiológicas

Atender as necessidades de segurança

der as necessidades Sociais ou de associação

der as necessidades de Status ou Auto Estima

tender as necessidades de Auto Realização

essário se obter um mínimo de satisfaç

e o indivíduo esteja livre para a experim

ssidades de Maslow no ambiente de traba

des hierarquizadas por Maslow são:

o, ego-status e auto realização.

18

s humanas estão

uma espécie de

, chamadas de

undo Maslow:

isfação em uma

perimentação da

abalho.

ão: fisiológicas,

19

O primeiro nível de necessidades, que representam a base da pirâmide

inclui fatores como: conforto físico, abrigo, vestuário, alimento. Conforme

essas necessidades são adaptadas ao local de trabalho, elas se traduzem

em interesses por condições de trabalho agradáveis, preocupação em evitar

desconforto e aumento de salário; portanto, são necessidades que tendem

a girar em torno de questões externas do próprio trabalho.

O segundo nível na hierarquia é constituído pela necessidade de segurança,

em que a atenção do individuo tende a se voltar para os aspectos de

ordem, previsibilidade e ausência de risco. No trabalho, essas atenções

podem indicar preocupação com benefícios, tais como: seguro, plano de

aposentadoria, indenização, segurança no trabalho e padrões de

desempenho. Necessidades dessa ordem podem indicar comportamentos

mais submissos, não-criativos, pouco flexíveis. As necessidades de

segurança estão orientadas para o próprio individuo e tendem a gerar

comportamentos que favorecem metas pessoais, as quais se sobreporão às

da organização, quando o individuo as percebe conflitantes. Da mesma

forma que as necessidades básicas, as de segurança giram em torno de

aspectos periféricos ao trabalho.

Quando as necessidades primárias, que são as fisiológicas e as de

segurança estão satisfeitas, o individuo torna-se menos preocupado consigo

mesmo, mais consciente dos outros e mais desejoso de estabelecer

relacionamentos. Esse desejo de manter relações interpessoais

significativas, de ser aceito e apreciado pelos outros indica o surgimento da

necessidade de associação, sendo este o terceiro nível da hierarquia, pois se

refere à necessidade de integrar-se a um grupo, de afiliação e aceitação.

No ambiente de trabalho a necessidade de associação reflete-se no

interesse por amizades com colegas, oportunidades de interação com os

outros, relações interpessoais harmoniosas e ser membro de uma equipe.

O desejo de se sobressair e obter destaque reflete o aparecimento da

quarta necessidade da hierarquia de Maslow – as necessidades de ego-

status, tais necessidades fazem com que o individuo procure oportunidades

de mostrar competência pessoal na esperança de se obter recompensas

20

profissionais e pessoais. Existe a preocupação com oportunidades de

promoção, reconhecimento com base no mérito, indicação para cargos de

maior complexidade, participação ativa em atividades de planejamento e

estratégia da organização.

No trabalho, os comportamentos são gerados pelo sistema de necessidades

ego-status, são mais amadurecidos e construtivos para a organização,

porém dependem da sensibilidade de outras pessoas e portanto, são difíceis

de serem satisfeitos de modo consciente e duradouro.

Tais comportamentos requerem autonomia, vontade e oportunidade de

assumir riscos e liberdade para experimentar. Esses comportamentos

constituem as contribuições maduras e construtivas necessárias às

organizações.

A atenção que a organização e a gerencia dão às necessidades de autor

realização permite o aparecimento de comportamentos que refletem essa

necessidade. De acordo com o modelo de Maslow, a força de uma

determinada necessidade é diretamente proporcional à ausência de

satisfação.

Para Drucker (1999), ninguém quer tanto realizar, produzir e contribuir

quanto o trabalhador intelectual. As atividades de gerir e liderar pessoas

vêm buscando uma visão mais comportamental, pela qual as pessoas

devem ser motivadas além do modelo tradicional de remuneração.

A teoria motivacional de Herzberg – fatores de higiene X motivação.

Para Maslow o interesse maior era as origens do comportamento motivado

de modo geral, já Herzberg focalizou sua atenção em fontes de motivação

que fossem relevantes para o trabalho.

Herzberg revelou que somente as necessidades de ego-status e auto

realização funcionam realmente como fontes diretas de motivação para o

individuo trabalhar com entusiasmo e eficiência.

Para Herzberg os interesses de associação estão de alguma forma ligada

aos motivos do trabalho, em especial no que se refere aos relacionamentos

21

entre gerência e funcionários, que de certa forma também estariam ligados

na satisfação interpessoal.

Segundo Herzberg, as necessidades básicas, em segundo plano e as de

associação, correspondem aos fatores de higiene ou de manutenção, que

constituem fatores potenciais de satisfação, em vez de fontes de motivação

orientadas para o trabalho.

Os fatores de higiene, como pagamento adequado, local de trabalho limpo e

seguro, plano de benefícios entre outras coisas, preenchem apenas as

condições essenciais para que o ser humano funcione de forma saudável no

ambiente de trabalho.

Para se obter resultados felizes, o ideal seria a presença de fatores de

higiene e de motivação, o que gera o desempenho diferenciado do

funcionário. Herzberg divide as necessidades humanas no trabalho em dias

categorias: as relacionadas à natureza animal do ser humano, como salário,

relações entre colegas, política da empresa (fatores de higiene); e as

relacionadas a aspectos psicológicos, emocionais e de crescimento, como

reconhecimento, responsabilidade e natureza do trabalho (fatores de

motivação). Afirma-se ainda, que a motivação resulta desses últimos

fatores e não de recompensas externas ou das condições de trabalho.

Fatores motivacionais surgem do interior do individuo, são desejos,

necessidades, a organização é apenas um meio de realização, o qual leva o

indivíduo a traçar um objetivo e lutar para que esse objetivo seja

alcançado.

Segundo MAXIMIANO (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a

premissa de que, em situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos

produzem a satisfação, os fatores extrínsecos influenciam apenas o estado

de satisfação com as condições dentro das quais o trabalho é realizado, eles

reduzem a insatisfação. Portanto, de acordo com essa teoria é a

combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz funcionar o motor

interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a

22

proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos e

sim dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores.

Fatores que contribuem para a

Insatisfação no Trabalho

Fatores que contribuem para a

Satisfação no Trabalho

Normas e procedimentos de Gestão

Ganho

Supervisão Reconhecimento

Relações com o Superior Trabalho em si mesmo

Condições no Trabalho Responsabilidade

Salário Promoção

Relação com os iguais Crescimento

Vida Privada

Relações com o Subordinado

Status

Segurança

Fonte: Maximiano, 2000.

Fonte: MAXIMIANO (2000).

A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam

algumas práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação de

certos controles de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o

23

trabalhador. Assim, de acordo com REIS (2001) o trabalho de Herzberg é

muito mais uma teoria de satisfação no trabalho do que propriamente uma

teoria motivacional, sendo que muitos autores ainda não conseguiram

provar que exista alguma relação entre a satisfação e motivação no

trabalho.

Douglas McGregor, foi outro estudioso que se interessou pelos fatores que

evolvem a motivação humana buscando compreendê-los na forma como

ocorre no âmbito das organizações. A proposta que liga as necessidades de

Maslow à realidade foi apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em

suas pesquisas fez críticas ao modelo das relações humanas no sentido de

que se tratava de uma forma sofisticada de manipular os trabalhadores e

também como no modelo tradicional o conceito de motivação se resumia

tão simplesmente ao fator remuneração e interação social. Ele propõe um

exame das suposições sobre a motivação dos gerentes e se preocupou em

sua teoria em classificar os estilos de administração: por um lado classifica

a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de gerenciamento segundo

a Teoria X” se compara ao estilo na compensação e punição das pessoas

para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado, classifica a teoria

voltada para os recursos humanos como: “Modelo de gerenciamento

segundo a teoria Y” que se baseia na valorização do ser humano como

pessoa. Assim, de acordo com McGregor, na visão da teoria X o trabalhador

tem aversão ao trabalho e só o faz pela necessidade, sempre que puder irá

evitá-lo, as pessoas não gostam de assumir responsabilidades e sua

dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina preferindo

ser dirigidas, são preguiçosas, sem ambição e resistente a mudanças.

24

Pressupostos das Teorias X e Y

Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que

fazer.

As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar

ou descansar.

As pessoas evitam as responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes

Fonte: HERING, 1996.

A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a

organização pretende que elas façam independentemente de suas

opiniões ou objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337).

25

A Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das

pessoas. Ela diz: "o trabalho é tão natural como o lazer, se as

condições forem favoráveis e prefere desenvolver ambientes e

processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento

daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e

atividades”. (McGregor).

Na abordagem da teoria Y, McGregor, em oposição à teoria anterior, baseia-

se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos; afirma que o

trabalho é simples, algo semelhante à diversão ou ao descanso, desta

forma as pessoas acabem tendo desejo de trabalhar e não o enxerga com

antipatia; nesse caso, as pessoas não são preguiçosas por natureza, o

trabalhador motivado é capaz de atingir as metas organizacionais, as

pessoas têm capacidade de imaginação e criatividade na solução de

problemas, procuram e aceitam responsabilidades e desafios, são

esforçadas e se o trabalho for realizado em ambiente agradável e adequado

obtêm muita satisfação: “A Teoria Y propõe um estilo de administração

participativa e baseado nos valores humanos e sociais.” (CHIAVENATO,

2003, p. 339).

A teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas origens

nos estudos de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades

de Maslow, redefiniu as cinco necessidades e agrupou em três:

• Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência;

• Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos

• Interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;

Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das

pessoas.

Incluem as necessidades de estima e a de auto realização. Essa teoria

opõe-se à Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há aquela

rigidez Hierárquica, a transferência de um nível para o outro não depende

da satisfação do nível inferior, pois ele acredita que a satisfação das

necessidades não é sequencial, mas sim simultânea, a pessoa pode ser

26

motivada por necessidades de diferentes níveis; por outro lado, a frustração

de necessidades de um nível mais elevado conduz ao retorno das

necessidades de nível inferior mesmo que estas tenham sido satisfeitas

anteriormente, é o chamado princípio de frustração regressão.

A Teoria ERC reconhece que a importância de cada categoria pode variar

para cada um em individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm

necessidades múltiplas, portanto devem ser satisfeitas simultaneamente,

caso contrário, não há motivação eficaz.

Após os posicionamentos dos autores acima, é possível afirmar que existem

duas maneiras de conceituar a motivação. Logo, as organizações precisam

estar atentas a esse fato, até porque os fatores externos, como

ambiente, instrumentos, salários e recompensas, entre outros, são

primordial para a satisfação do trabalhador, o qual se sente

beneficiado pela organização, como também gera um bom relacionamento

entre os funcionários.

De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Groom mostra

que o nível de produtividade depende de três forças, que são:

§ Expectativas que são os objetivos individuais de cada pessoa;

§ Recompensas que é a relação verificada entre a produtividade e os

objetivos alcançados;

§ Relações entre expectativas e recompensas.

Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir em

quaisquer circunstâncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537).

Esse modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em

escolhas de alternativas cujo resultado do comportamento intermediário

influenciará na consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a

possibilidade de alcançar seus objetivos individuais e a capacidade

individual de influência no seu próprio nível de produtividade para a

consecução dos mesmos.

27

Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o valor

daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então

de três fatores:

Ø Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas

ou resultados de acordo com determinado desempenho. A valência

pode descrever o nível de um desejo particular, ou o grau de

importância do objetivo para o indivíduo.

Ø Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à

estimativa da recompensa com relação a determinado resultado. É a

crença de que o desempenho permite alcançar a recompensa.

Ø Expectativa (esforço x desempenho) – refere-se à relação entre o

esforço praticado e o resultado obtido. A crença de que o esforço

produz o desempenho. A Teoria das expectativas é demonstrada no

diagrama abaixo:

VALÊNCIA X EXPECTATIVA

MOTIVAÇÃO

AÇÃO

RESULTADOS

Modelo de Valencia x expectativa Fonte: MAITLAND (2000). A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio

tem como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso

de justiça na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de

que a motivação depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a

empresa em desempenho e as recompensas recebidas em função desse

28

esforço. Essa noção emerge da chamada teoria da dissonância a qual

sustenta que quando existe uma dissonância cognitiva, o indivíduo deve

perseguir sua pronta remoção.

“Argyris, como McGregor, desafia a administração a criar um clima de

trabalho em que todos tenham oportunidade para crescer e amadurecer

como indivíduos, como membros de um grupo, através da satisfação de

suas necessidades, ao mesmo tempo em que trabalham pelo triunfo de sua

organização. Aqui está implícita a crença de que o homem pode ser

basicamente motivado e, portanto, a administração baseada na Teoria Y

será mais produtiva para o indivíduo e para a organização”.

Seria praticamente impossível compreender no que reside a motivação

humana sem considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da

pesquisa do desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do

indivíduo, aqui são valorizadas as emoções.

É assim que se começa a compreender que os objetivos atualmente

perseguidos pelas pessoas têm, todos eles, uma história de vida e não

podem ser verdadeiramente conhecidos de maneira coerente, a toda uma

sucessão de experiências anteriores, registradas numa importante instância

psíquica que é o inconsciente.

De acordo com (Bergamini, 1990), aquilo que é realmente importante na

determinação de uma orientação comportamental está submerso e é,

portanto, inacessível à observação experimental, contrapondo-se a tudo

aquilo que até então havia sido demonstrado pelo estudo do

comportamento humano dentro dos laboratórios experimentais.

Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias que

apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando insuficiente

como explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas evidências

mostraram que não é suficiente considerar apenas o homem em si para

concluir a respeito daquilo que se motiva”. É algo muito mais complexo do

que o apresentado pelas teorias.

29

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Atualmente, muito tem se falado em estratégias motivacionais, sendo o

principal enfoque desta premissa a organização sendo vista como um

ambiente saudável, e as tarefas executadas sejam realmente motivadores

para o colaborador, e com isso apresente um ótimo desempenho. “As

estratégias motivacionais estão qualificadas em três classes de acordo com

a evidência de cada uma das três relevantes dimensões organizacionais que

são: Econômica, Política, Psicossocial”. (MATTOS, 1988, p.138). A ligação

entre estas dimensões é que vai possibilitar, ou não, para que a mudança

ocorrida em uma delas não venha interferir nas outras duas.

A estrutura de poder de uma empresa define a própria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta são uma extensão dos objetivos e necessidades dos grupos e indivíduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS 1988, p. 165).

Os resultados obtidos por meio da implementação de um Programa de

Qualidade Total acarretam mudanças comportamentais nos indivíduos.

Uma ferramenta acessível aos administradores é agir sobre os valores

organizacionais (formas de pensar, refletir, solucionar problemas)

fornecendo aos indivíduos um senso de direção comum, um guia para o

comportamento diário.

Os processos envolvidos no dia-a-dia de uma organização que busca a

eficácia requerem um comportamento participativo e motivado por parte de

todos os empregados, é pouco provável aceitar que as empresas

conseguissem atingir as metas de eficácia e eficiência sem contar com

pessoas motivadas.

O indivíduo motivado tende a consagrar mais tempo e cuidado para a

atividade para a qual está motivado, melhorando o seu desempenho. A

30

motivação é uma variável interveniente porque não pode ser vista, ouvida

ou tocada: somente pode ser inferida por meio do comportamento.

Em outras palavras, somente podemos julgar quão motivada está uma

pessoa mediante a observação do seu comportamento. Não podemos medir

diretamente a motivação, uma vez que ela não é passível de observação.

(Lopes, 1980).

A motivação nasce somente das necessidades humanas e não das coisas

que satisfazem essas necessidades. Partindo-se deste raciocínio, conclui-se

que aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou contra satisfazer

as necessidades de outra pessoa, aumentando ou diminuindo a tensão da

necessidade, através do nível de satisfação.

As pessoas representam o sistema social interno da organização. Sobre elas

existem quatro conceitos básicos:

· Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o

nascimento, cada pessoa é único e as experiências adquiridas tendem a torná-

las ainda mais diferentes.

· A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser

estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo.

As pessoas funcionam como seres humanos totais.

· O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o

comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às

necessidades ou às consequências de suas ações. As pessoas não se

motivam por aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que

elas mesmas querem.

· Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia

ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a

velha ideia de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética

acha-se refletida na consciência da humanidade e relacionada às

31

consequências de nossos atos em relação a nós mesmos e aos outros. (DAVIS,

NEWSTROM, 1992, p. 5-17).

Diante da complexidade nas organizações no que se refere ao

comportamento dos indivíduos no trabalho é interessante atentar-se para a

importância das relações humanas nesse setor, embora tenha existido

desde os primórdios da vida humana, essa preocupação científica é

relativamente nova.

A motivação para o trabalho representa o estado psicológico de disposição

favorável em atingir uma determinada meta, portanto como diz Maximiano

(2000, p. 347), precisamos compreender os motivos que influenciam o

desempenho das pessoas, “Uma vez que o desempenho depende da

motivação, a compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é

de extrema importância no estudo da administração das organizações”.

De acordo com Jersey e Blanchard, ao lado do planejamento e da

organização, a motivação desempenha um grande papel na determinação

do nível de realização dos empregados, o que influi na consecução dos

objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre

motivação William James concluiu que se a motivação for baixa, a

realização dos empregados será tão reduzida quanto no caso de baixa

capacidade, sendo assim a motivação é uma função extremamente

importante da administração.

Os fatores que influenciam a Motivação e a Satisfação no trabalho. Alguns autores afirmam que é necessário aprender a motivar os outros,

enquanto outras acreditam que ninguém consegue motivar quem quer que

seja (Bergamini, 1990). Para este autor o que conduz o comportamento

motivado não é inerente à pessoa, ou seja, depende de fatores extrínsecos

e são de certa forma soberanos à sua vontade.

De acordo com Chiavenato (1998), os fatores externos são decorrentes

do ambiente, que envolve as características organizacionais, como:

32

sistemas de recompensas e punições, os fatores sociais, as políticas

organizacionais e etc.

Existe uma exagerada quantidade de variáveis quando se refere aos

fatores externos que influenciam o comportamento das pessoas nas

organizações: moradia, transporte, saúde, alimentação e segurança são

alguns dos fatores que constituem as condições ambientais.

A ligação entre os fatores intrínsecos ao indivíduo influencia diretamente

nos fatores externos, como por exemplo, o estado de energia da pessoa.

Observem os diversos fatores externos que influenciam o comportamento

das pessoas nas organizações, segundo Chiavenato, 1998:

- Pressões do superior - Estados de energia interna, condições ambientais,

programas de treinamento e desenvolvimento.

- Indivíduo na organização- influência dos colegas, sistemas pessoais,

mudanças na tecnologia e demandas da família.

Os fatores que atuam como antecedentes da satisfação do trabalho podem

ser agrupados em duas categorias: as variáveis situacionais, que estão

relacionadas com o próprio trabalho ou ambiente de trabalho e as variáveis

individuais, as quais englobam as características sócio demográficas ou

disposicionais dos indivíduos (Peiró, 1996).

(SAYLES & STRAUSS, 1975, p. 45), concluem:

A administração pode desempenhar o seu papel somente por meio da motivação das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas é impossível compreender a motivação sem considerar o que as pessoas desejam e esperam dos seus empregos. Desde que as pessoas despendem cerca de um terço de suas horas do dia no trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e egoísticas – e que, além disso, essas necessidades possam ser satisfeitas

33

de muitas maneiras diferentes – fora do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho. Apesar de haver alguma evidência de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, está bem claro que as várias formas de satisfação de necessidades podem ser substituídas entre si. Há um debate interessante sobre a importância da satisfação auferida no trabalho, como oposta às satisfações derivadas de outros aspectos da vida. Porém mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das mais importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam empregos satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência disso pode levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente disso deve-se levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do homem e nem a satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a conclusão segura que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na importância que atribuem ao trabalho, mas também que os próprios trabalhos diferem nos tipos de satisfação que oferecem. As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no trabalho. Uma das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas novas tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente importante (SAYLES & STRAUSS, 1975).

“A satisfação com o trabalho representa uma parcela da satisfação com a

vida”. A natureza do ambiente de alguém fora do trabalho influencia seus

sentimentos no trabalho. Portanto a satisfação está muito ligada às

expectativas individuais do indivíduo como relação à organização. O

conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a

compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho,

pode então lidar com o empregado de maneira particular.

34

A satisfação no trabalho é um fator crítico dentro do tema comportamento

organizacional. Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e

trabalhado de modo a evitar os problemas potenciais da insatisfação que

podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e NEWSTROM,

1992. p. 125).

Motivação por meio da satisfação das necessidades humanas.

O teórico de maior destaque, em se tratando da motivação ligada à

satisfação das necessidades humanas, é Abraham Harold Maslow, que, no

dizer de Bergamini (1982, p. 116) propôs “uma orientação teórica que

enriqueceu sobremaneira todos os trabalhos posteriores que visaram

detectar objetivos motivacionais em situação de trabalho”.

Assim, de acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow e conforme

acentua Bergamini (ibid., p. 120-121), o indivíduo:

a) busca, em primeiro lugar, em seu trabalho a subsistência e o

bem-estar físico;

b) em segundo lugar, busca segurança, especialmente por meio da

manutenção do emprego;

c) a seguir, preocupa-se com o relacionamento social no ambiente de

trabalho, como, por exemplo, sua aceitação e integração no grupo

e o cultivo de amizades;

d) depois, busca o atendimento das suas necessidades de estima,

entre as quais: ser admirado e obter reconhecimento pelo seu

trabalho; e

e) por último, como atendimento à sua necessidade de auto

realização, volta-se para o desenvolvimento e aplicação do seu

potencial e da experiência até então acumulada.

35

Archer (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 33), que também entende que o

que origina a motivação são as necessidades, compartilha, de certa forma,

com a posição de Lindner, frisando que “o mais forte motivador (ou

necessidade) será aquele que possui o menor grau de satisfação”.

Referindo-se à atitude da gerência relativamente à motivação dentro do

ambiente organizacional, o mesmo Archer (ibid., p. 33) observa que quanto

mais alto o nível de satisfação de uma dada necessidade do indivíduo, mais

baixo estará o seu nível de motivação e maior será a sua propensão para

manifestar um comportamento positivo (positivo no sentido de atender aos

objetivos da organização); e, ao contrário, quanto menos satisfeita estiver

uma determinada necessidade, mais alto estará o grau de motivação e

menor será a propensão para um comportamento positivo.

Esse entendimento de Archer pressupõe:

a) que motivação é uma energia que gera comportamentos voltados

à satisfação das necessidades e que, quanto mais estas estiverem

satisfeitas, menos o indivíduo estará motivado;

b) que o indivíduo apresenta dois tipos de comportamento: um,

gerado pela motivação, e outro, induzido por fatores ou forças que

não se originam das suas necessidades; e

c) que a manifestação dos comportamentos voltados para o

atendimento aos objetivos organizacionais (comportamentos

positivos) depende do grau de satisfação das necessidades, ou

seja, que a propensão de o indivíduo voltar-se aos objetivos

organizacionais aumenta ou diminui à medida que,

respectivamente, diminui ou aumenta a preocupação com suas

necessidades pessoais.

Em harmonia com tal concepção, Archer (ibid., p. 33) acrescenta que “a

tarefa da administração não é a de motivar seus empregados, mas

sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles”, o que

pode ser feito através do uso de fatores de satisfação ou contra satisfação

36

que se relacionem com a necessidade que estiver funcionando como “centro

de organização do comportamento do empregado”.

Tais fatores, de acordo com o referido autor, Archer (ibid., p. 38-40),

dividem-se em endógenos e exógenos, sendo que os primeiros “são

providos por fontes intrínsecas” (são fatores como, por exemplo, os

processos cognitivos e intelectuais de julgamento e de decisão, o

autocontrole, a vontade, a habilidade intelectual para a resolução de

problemas, a honestidade, a sociabilidade, a tolerância etc.) e os segundos

são “providos a partir de fontes extrínsecas”. Ambos podem exercer

influência sobre o comportamento, tanto no sentido positivo quanto no

negativo, mas somente os exógenos é que podem ser oferecidos pela

gerência das organizações para influenciar o comportamento dos

empregados.

Archer (ibid., p. 40-42) apresenta sete tipos básicos de fatores de

satisfação e de contra satisfação exógenos relacionados com o trabalho,

quais sejam: fatores de revigoração, de intercâmbio, de incentivo, de

estimulação, de ingestão, de influenciação e de inspiração. De acordo com

esse autor, tais fatores modificam a direção comportamental dos indivíduos

dentro de uma organização por diferentes meios, sendo que:

a) Os fatores de revigoração modificam a direção do comportamento dos empregados por meio da influência no nível fisiológico. São exemplos destes fatores o uso de ar-condicionado no ambiente de trabalho, as atividades esportivas promovidas pela empresa e as características do trabalho em si.

b) Os fatores de intercâmbio modificam a direção comportamental através da troca entre pessoas, podendo-se citar como exemplos as situações de desabafo, os procedimentos que facilitam queixas, os programas de aconselhamento de pessoal, a administração participativa e a delegação de responsabilidade.

c) Os fatores de incentivo modificam a direção do

comportamento através de recompensas e compensações, sendo exemplos de tais fatores os planos e tabelas salariais equitativos, os planos de progressão salarial, os planos de participação nos lucros, às opções de compra de ações e as oportunidades de realização profissional.

37

d) Os fatores de impulsão modificam a direção comportamental por meio de leis, regras e ordens existentes. Alguns exemplos de tais fatores são os períodos de trabalho e intervalos de descanso estabelecidos em lei, as normas de prevenção de acidentes, as metas e objetivos organizacionais e as regras e regulamentos em geral.

e) Os fatores de ingestão modificam a direção do comportamento através do consumo interno do corpo, tendo-se como exemplos a alimentação e as bebidas fornecidas pela empresa, a assistência médica e medicamentosa, a qualidade do ar que se respira no ambiente de trabalho e o refeitório exclusivo para os executivos.

f) Os fatores de influenciação modificam a direção comportamental por meio da perícia e da autoridade. Alguns exemplos de tais fatores são a forma como as atividades são conduzidas dentro da empresa, a competência gerencial, a liderança, o exercício da autoridade e do poder e o uso da lógica e da razão.

g) Os fatores de inspiração modificam a direção do comportamento através da aprendizagem e do treinamento. Como exemplos, pode-se citar o treinamento de habilidades e os cursos de instrução especializada, os programas de educação continuada, o treinamento em grupo, os programas de desenvolvimento de executivos e as atividades voltadas ao desenvolvimento da criatividade e que possibilitam o crescimento pessoal.

Verifica-se, a partir do acima exposto, que a gerência de uma organização,

embora não possa implantar necessidades em ninguém – ou seja, criar

motivação –, possui uma extensa gama de recursos para influenciar o

comportamento dos empregados de modo a direcioná-lo no sentido

coincidente com os objetivos organizacionais.

Cabe lembrar, porém, que a utilização de um ou outro fator exógeno nunca

poderá ser encarada como uma solução definitiva, pois, conforme alerta

Archer (ibid., p. 43), “enquanto o administrador está satisfazendo a uma

dada necessidade e, dessa forma, conseguindo um comportamento positivo,

outra necessidade pode, de repente, tornar-se o centro de organização do

comportamento”.

38

Isto significa que a gerência de uma organização, em especial a de recursos

humanos, deve sempre estar atenta às necessidades que, em dado

momento, estiverem servindo como centro organizador do comportamento,

para que possa, efetivamente, induzir comportamentos positivos e não, ao

contrário, propiciar tão somente fatores de contra satisfação.

O enfoque da motivação preexistente.

O pressuposto básico neste enfoque é o de que nenhuma pessoa pode

motivar outra e que, portanto, os indivíduos, ao ingressarem nas

organizações, já estão motivados para o trabalho.

A aceitação de tal pressuposto, entretanto, não significa que a gerência das

organizações deva desconsiderar o fenômeno da motivação.

Como acentua Gil (2001, p. 202), os gerentes devem ficar atentos à

motivação dos empregados, identificar as necessidades destes “e criar

condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente

de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los”.

Bergamini (Bergamini & Coda, 1997, p. 92), em posição teórica

semelhante, afirmando que “não se consegue motivar quem quer que seja”

e que “as pessoas são condicionáveis, mas a motivação nasce no interior de

cada um”, entende que a única coisa que pode ser feita no sentido de

manter os indivíduos motivados “é conhecer suas necessidades e oferecer

fatores de satisfação de tais necessidades”.

Ainda de acordo com Bergamini (1997, p. 95), a não-satisfação das

necessidades já preexistentes determinará queda dos níveis de satisfação

motivacional e, consequentemente, trará prejuízos para a produtividade e

para os objetivos organizacionais. Observa-se, assim, que há uma estreita

relação de causa e efeito entre a satisfação das necessidades dos

empregados e a consecução dos objetivos da organização.

Ao se ocupar do atendimento às necessidades dos empregados, os gerentes

devem, no entanto, ter o cuidado de não incorrer na adoção de medidas de

caráter genérico e impessoal, pois estas podem ser altamente

desmotivastes. Isto porque a maneira pela qual se atende o conjunto de

necessidades, pulsões e desejos que cada um traz dentro de si, determina o

39

maior ou menor grau de satisfação motivacional, devendo-se, portanto, ter

em consideração as características desse conjunto. (ibid., p. 186)

A responsabilidade da gerência das organizações, que decorre do acima

exposto, conduz à questão do tipo de liderança exercido pelos gerentes.

Conforme acentua Bergamini (ibid., p. 176), “motivação e liderança são

conceitos inseparáveis”, de modo que as causas da desmotivação dos

empregados muito têm a ver com “a qualidade da liderança que predomina

nas organizações”.

Portanto, manter a motivação dos empregados significa, também, otimizar

o fator liderança, o que implica mudar o modo de pensar e de agir dos

indivíduos que ocupam posições de direção e comando dentro da

organização, desde o posto mais baixo até o mais alto. E este talvez seja,

entre os fatores higiênicos aos quais se refere Herzberg, o de mais difícil

otimização.

Certamente, ninguém motiva ninguém, simplesmente porque é impossível

uma pessoa saber as necessidades de outra de forma a oferecer fatores que

possam satisfazê-la. A motivação, de acordo com Bergamini (1994), orienta

cada indivíduo para a busca do que é valorizado por suas próprias

predisposições internas.

É impossível à empresa ou a qualquer agente externo interferir diretamente

com a motivação. O interesse deve fixar-se, então, em saber como manter

o indivíduo motivado também satisfeito. Uma das ferramentas acessíveis

aos administradores é agir sobre os fatores externos, cuidando para que

não surjam insatisfações que possam levar à desmotivação.

Dada à natureza exclusivamente intrínseca da motivação, não se pode

trabalhar com as necessidades individuais. Além de variarem em termos de

intensidade e foco, na realidade organizacional é impossível a um

administrador saber quais as necessidades de seus subordinados a cada

momento ou incutir necessidades nestes. Isso equivale a dizer que aquilo

que as pessoas buscam depende de suas necessidades no momento, daí a

dificuldade em se tentar oferecer condições que respondam adequadamente

a tais expectativas (Bergamini, 1990).

40

Uma análise de pesquisas mais antigas levou Herzberg (1966) a observar

que há algumas fatos que agradam o trabalhador e há fatos que não

agradam – alguns fatores são “contestadores” e alguns são “descontenta

dores”. Suas investigações foram projetadas para testar o conceito de que o

homem tem dois grupos de necessidades: suas necessidades como animal,

de evitar sofrimento ou situações desagradáveis, e suas necessidades como

ser humano, de desenvolver psicologicamente sua necessidade por auto

realização em seu trabalho.

Qualquer um dos fatores de trabalho mencionados pode ser tanto motivador

como descontentado, dependendo da personalidade do indivíduo.

Para muitos indivíduos, a maior satisfação ou a motivação mais forte é

derivada de realização, responsabilidade, desenvolvimento, progresso, o

trabalho em si e o reconhecimento ganho. Tais pessoas, a quem Herzberg

(1966) chama “carentes de motivação”, são motivadas principalmente pela

natureza da tarefa e têm grande tolerância para fatores ambientais

deficientes.

Por outro lado, os “carentes de apoio” são motivados principalmente pela

natureza de seu ambiente e tendem a desprezar oportunidades de

motivação individualista. Eles estão constantemente preocupados e

descontentes com os fatores de apoio que cercam o serviço, tais como

pagamento, benefícios marginais, supervisão, condições de trabalho, status

(posição social), segurança do trabalho, política e administração da

empresa e companheiros de trabalho. Os carentes de apoio experimentam

pouca satisfação no cumprimento da obra completa e expressam cinismo ao

encararem as virtudes positivas do trabalho e da vida em geral. Em

contraste, os carentes de motivação experimentam grande satisfação no

cumprimento da obra completa e têm sentimentos positivos em relação ao

trabalho e à vida em geral. Os carentes de apoio demonstram pouco

interesse no tipo e na qualidade do trabalho; podem ser bem sucedidos no

serviço por puro talento, mas raramente lucram profissionalmente com a

experiência. Os carentes de motivação gostam do trabalho, esforçam-se por

obter qualidade, tendem a se empolgar com realizações conseguidas e se

beneficiam profissionalmente com a experiência.

Embora exista uma tendência do indivíduo razoavelmente estável como

carente de motivação ou carente de apoio, isto pode ser influenciado pelas

41

características das várias funções nas quais pode estar alocado. Por

exemplo: os carentes de apoio, quando colocados em um ambiente de

realização, responsabilidade, desenvolvimento e reconhecimento, ganho,

tendem a se comportarem como e a adquirirem os valores dos carentes de

motivação. Por outro lado, a ausência de fatores motivadores diretos induz

os carentes de motivação a se comportarem como os carentes de apoio e a

se tornarem preocupados com os fatores de apoio em seu ambiente de

trabalho.

Uma abundância de benefícios ou ações decorativas, que superestimam as

necessidades de apoio, não é substituta para um ambiente de trabalho rico

em oportunidades para a satisfação de necessidades motivacionais.

Com base nas demonstrações feitas concluiu Barnes (1982):

ü O que motiva os empregados para trabalharem eficientemente? Um

serviço desafiador que possibilita um sentimento de realização,

responsabilidade, desenvolvimento, progresso, gosto do próprio trabalho

e reconhecimento ganho.

ü O que descontenta os trabalhadores? Fatores que são, em sua maioria,

periféricos ao trabalho – regras de trabalho, iluminação, pausas para

lanche, títulos, direitos de tempo de serviço e aposentadoria, salários,

benefícios marginais e outros semelhantes.

ü Quando os trabalhadores se tornam descontentes? Quando as

oportunidades para realizações significativas são eliminadas, e eles se

tornam ressentidos em relação ao seu ambiente e começam a descobrir

falhas nele.

ECONOMIA – ordenados e salários, aumentos compulsórios, quota de lucros,

segurança social, compensações trabalhistas, desemprego, compensação de

dispensa, pagamento de licenças, seguros, instrução e descontos.

42

FÍSICO - arranjo físico, demandas de serviço, regras do trabalho, equipamento,

localização, áreas livres, estacionamento, estética, instalações de lanche, salas de

lazer, tempo, ventilação, iluminação e ruído.

SEGURANÇA - integridade, estabilidade, resseguro, benevolência, direitos de

velhice, procedimentos de reclamação.

O SERVIÇO: envolvimento, estabelecimento de metas, planejamento, resolução de

problemas, simplificação de trabalho, acesso à informação, liberdade de ação,

aceitação, envolvimento, avaliação de performance, responsabilidade e

reconhecimento, aptidões utilizadas, o trabalho em si, invenções, publicações de

trabalhos.

ORIENTAÇÕES: treinamento e instruções de serviços, reuniões de grupo, conversas

informais, jornais internos, boletins, relatórios e quadros de avisos.

DESENVOLVIMENTO E REALIZAÇÃO – aumentos merecidos, prêmios discricionários,

quota de lucros, desenvolvimento da empresa, transferências e rotatividade,

educação.

SOCIAL: equipes de trabalho, grupo de conversas, grupos sociais, festas oficiais,

esporte, grupos profissionais, grupos de interesses comuns.

STATUS - classe de serviço, título, mobília, localização, privilégios,

relacionamentos, posição social e empresa.

Os critérios de qualidade de vida no trabalho mais utilizados no Brasil são

os propostos por Walton (1975), que devem ser operacionalizados de

acordo com a proposta de programa de QVT de cada organização.

São eles:

ü Compensação justa e adequada. ü Condições de trabalho. ü Integração social da organização. ü Oportunidade de crescimento e segurança. ü Uso e desenvolvimento das capacidades pessoais. ü Cidadania.

43

ü Trabalho e espaço total de vida. ü Relevância social do trabalho.

O trabalho poderá ser chamado de motivado apenas quando os itens

referentes à motivação estiverem presentes no trabalho desenvolvido.

Quando isso ocorre, o trabalho é chamado de “enriquecido”.

Por outro lado, mudanças que tratem apenas dos fatores de satisfação não

são capazes de gerar ganhos motivacionais.

Chega-se, portanto, à outra premissa sobre o assunto: as empresas não

devem ater sua atenção na busca do que motiva os seus funcionários, mas

sim em estratégias que visem evitar a desmotivação das pessoas.

Na realidade, a desmotivação não é um defeito de um segmento da

sociedade, nem a motivação uma qualidade que poucos indivíduos têm.

Depende de situações específicas. O mesmo indivíduo que realiza seu

trabalho de forma desatenta pode ser aquele que de fim de semana dá tudo

de si para construir sua casa. Do mesmo modo, uma mesma atividade pode

motivar muito uma pessoa e deixar outra

profundamente enfadada. A motivação não é nem uma qualidade individual

nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam

sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Trata-

se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da

atividade específica que ele desenvolve.

Sob o ponto de vista prático cabe, então, às empresas, não permitirem que

os empregados se desmotivem por eventuais insatisfações, advindas de

políticas administrativas, relacionamento com a chefia e com as demais

pessoas do grupo de trabalho, salário, segurança, status, entre outros. O

fato de as pessoas não estarem satisfeitas com o seu emprego leva,

conforme já salientado, a vários tipos de disfunções, como o absenteísmo,

conflitos e giro de mão-de-obra. Isso significa que as empresas devem se

preocupar com o clima social e a satisfação de seu pessoal.

Cabe, assim, às organizações suprirem os empregados de condições

organizacionais que facilitem o livre curso da força motivacional de cada

indivíduo, a fim de que este utilize mais plenamente suas aptidões. Quando

a motivação para o trabalho é prejudicada pelas restrições do ambiente de

trabalho, o sentimento de frustração pode nascer e obstruir todo um

44

processo ativo de motivação que até então corria solto. A empresa pode,

então, agir sobre esses fatores externos de forma a criar oportunidades

para que as pessoas encontrem significado em seu trabalho e vejam neste

uma ocasião para redução das tensões provocadas pelas necessidades.

Afinal, se existem trabalhadores motivados, atrelados a suas tarefas pelas

características do seu trabalho, pelo interesse que sentem pelo mesmo e o

prazer de desempenhar um papel e nele serem eficazes, por que não é,

então, possível organizar as tarefas e funções, enfim, o conteúdo do

trabalho e sua organização, para que essa proporção aumente? Afinal, a

motivação para o trabalho dá-se por meio da abertura oferecida ao

profissional de participar na gestão da empresa, sabendo que faz parte dos

resultados obtidos, que está envolvido com o negócio.

Nesta linha de raciocínio, quando se analisa o valor de uma atividade,

é necessário não apenas levar em conta o seu conteúdo, mas também a

competência e a experiência que ela requer do trabalhador, bem como o

conjunto da situação de trabalho, com seu quadro social, suas relações de

autoridade, suas restrições temporais e suas condições físicas. As pessoas

motivadas estão geralmente ligadas às suas tarefas pela qualidade do

trabalho, pelo interesse que têm pelo mesmo e pelo prazer de desempenhar

um papel e nele ser eficaz. Talvez seja possível a organização das tarefas e

do conteúdo do trabalho para que um número cada vez maior de

trabalhadores esteja motivados pelo próprio trabalho, ao invés de procurar

nele apenas as recompensas extrínsecas.

A motivação para o trabalho pressupõe que as pessoas vejam significado

naquilo que fazem.

A satisfação é o prazer que o indivíduo sente no seu trabalho devido à

possibilidade deste facilitar o atendimento de seus objetivos e valores. Por

outro lado, o único fator de motivação para o trabalho é o próprio trabalho,

o seu significado. E significado, neste caso, sugere

principalmente o sentimento de utilidade que se sente ao trabalhar. O

trabalho provido de significado acarreta, antes de tudo, vontade de realizá-

lo. A motivação provêm de se continuar vendo sentido no que se faz no

trabalho.

45

O trabalho motivado deve ser, então, visto como uma possibilidade de

plena realização para o ser humano e fonte de prazer. Entretanto, quando

desaparece o sentido do trabalho, seu significado se enfraquece:

ü seu valor fica limitado às vantagens materiais e à necessidade de

ganhar a vida.

ü No mundo atual, onde a sociedade industrial tornou-se altamente

regimentada, automatizada e impessoal graças ao crescimento da

tecnologia e automação, o ser humano tem se tornado cada vez mais

desencantado com seu trabalho repetitivo, otimizado, enfadonho,

especializado, simplificado, padronizado. No entanto, enquanto o

trabalho tornava-se mais mecanicista e especializado, as pessoas que

faziam o trabalho tornavam-se mais estudadas, necessitando de

satisfações intrínsecas e, talvez, menos aptas a aceitar um trabalho

rotineiro e monótono como referencial de suas vidas. Este conflito

pode ser observado na crescente alienação do trabalho e decrescente

eficácia organizacional, que sugerem uma ligação muito pobre entre

as pessoas e os trabalhos que elas executam.

ü Assim, o trabalho eficaz é obtido muito mais diretamente quando as

tarefas não são repetitivas e simplórias, mas sim quando forem

complexas, significativas e desafiadoras para cada trabalhador em si.

Liderança e Motivação no ambiente organizacional. O que é liderança? é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores

e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.

Como concluíram diversos autores, a motivação precisa estar sendo sempre

positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial da pessoa,

portanto é papel do líder propiciar meios adequados para o

desenvolvimento deste como um todo, daí a importância de lançar mão da

qualidade de vida como uma importante aliada na tentativa de resgatar a

46

autoestima e a motivação humana fundamentais para criar um ambiente de

trabalho saudável, humano, produtivo e eficaz.

“Um líder é alguém que influencia os outros a atingir metas. Quanto maior o

número de seguidores, tanto maior a influência. E quanto mais bem-

sucedida a realização de metas importantes, tanto mais evidente a

liderança”.

“As ações do líder tem impacto sobre as pessoas que o mesmo lidera, sobre

os clientes e os investidores, por isto a sua performance deve ser

aprimorada de modo contínuo”.

Uma liderança sustentável deve transparecer, não somente em suas

intenções pessoais, mas também nos seus comportamentos observáveis, no

seu conhecimento, no aprendizado de novas ideias e tendências a

respeito do papel de um líder e do alinhamento estratégico de sua

equipe com a estratégia da Empresa.

Assim, a gestão eficaz de pessoas, requer da liderança uma construção

permanente de conhecimento, frente às rápidas mudanças no mundo dos

negócios. Além de estar atento e alinhado ao contexto o qual atua, um líder

bem-sucedido deve desenvolver atitudes como: disciplina e criatividade”.

Líderes excepcionais têm visão. Conduzem pessoas e organizações em

direções que sozinhas não seguiriam. Podem lançar empreendimentos,

formar culturas organizacionais, ganhar guerras ou mudar o curso dos

eventos. São estrategistas que agarram oportunidades que outros deixam

de perceber, mas também são detalhistas apaixonados - atenciosos às

pequenas realidades fundamentais que podem realizar ou destruir o maior

dos planos.

Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as qualidades

necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas necessárias, ter

um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de antemão, que ele

executará a contento sua tarefa.

47

Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir metas

de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua função,

essa pessoa será altamente produtiva.

Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de motivar

as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas

obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso

de realização e criatividade.

Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas de

que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a

seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos

necessários, orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e

informação suficientes para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses

elementos, até mesmo as pessoas altamente motivadas não vão ter um

bom desempenho. Assim, ao perceberem que a situação inibe em vez de

auxiliar seu desempenho, perdem a motivação.

O que Realmente Motiva as Pessoas?

“Motivar é reconhecer o valor, as competências técnicas e humanas do

funcionário”.

Mas, afinal o que motiva? Em função de sua importância para diversos

aspectos da vida social e do trabalho, esta pergunta tem levado diversos

estudiosos, principalmente nos campos da Psicologia e da Administração, a

desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o ser humano a

ação.

De acordo com (Homero Reis, especialista em coaching), “diz que para

deixar os profissionais cada vez mais motivados é preciso que o gestor

tenha uma maneira diferente de liderar. “Trabalhadores precisam sentir,

não só que sua contribuição é importante dentro da empresa, mas que esta

importância é reconhecida pelo seu líder e pela corporação”.

• Escolha a melhor pessoa para cada cargo; Ninguém dá o máximo de si trabalhando em algo que não gosta. Fortalecer

48

o RH da empresa e dar liberdade aos funcionários para um feedback de seu cargo pode ajudar nessa busca.

• Reconheça o valor de cada profissional e de seu trabalho; Todos gostam de elogios e reconhecimentos. Quando alguém faz um trabalho bem feito e merece destaque, por que não elogiá-lo? Seus colaboradores, certamente, se sentirão mais motivados a fazerem as coisas certas.

• Ofereça cursos e treinamentos contínuos; Acredite na capacidade de seus empregados e invista em sua formação. Ofereça cursos e treinamentos para atualizar seus conhecimentos. Além de se aprofundarem sobre a área de atuação, eles poderão se especializar e gostar mais do assunto. Todos ganham.

• Trate-os sempre com respeito; Respeito é a base para qualquer convívio produtivo e pacífico. Não cumprimentar, ser grosseiro e falar palavrões para os colaboradores não irá fazê-los ter mais respeito por você, pelo contrário. Com o respeito, vem a consideração.

• Comunique-se com cada trabalhador de forma contínua; Converse com seus empregados, tenha um feedback sincero de todos eles, especialmente sobre como seu trabalho contribui para o sucesso da empresa em geral. Isso poderá resolver muitos problemas existentes na empresa e irá melhorar o astral do ambiente.

• Desenvolva o sentimento de propriedade e dê autorização para atuar de forma independente; Um bom líder é aquele que estimula a independência de seus subordinados. Faça-os pensarem sozinhos, mas deixe claro seu apoio sempre quando precisarem.

• Enriqueça o trabalho ao máximo; Muitos profissionais se sentem desestimulados pelo trabalho que realizam, seja por ele não ser tão valorizado ou por estar estagnado. Estimule a criatividade dos funcionários, realize workshop e um fluxo de ideias para melhorar a área ou crescer na empresa.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,

que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou

motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à

maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para

obter satisfação.

49

CAPÍTULO IV

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO

COMO UMA ORGANIZAÇÃO PODE INFLUENCIAR SEUS COLABORADORES PARA A

OBTENÇÃO DE UM BOM CLIMA ORGANIZACIONAL?

De acordo com Chiavenato (1999, p. 440),

O Clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O Clima Organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.

Hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no

mercado é investir na obtenção de um clima organizacional harmonioso.

De acordo com o site curricular.com.br: Como criar e manter um ótimo

clima organizacional:

Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de tudo, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes, automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de causa e efeito.

Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psicossociais, de saúde física e mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se trabalhar.

Confira algumas ações implementadas para garantir um bom Clima

Organizacional:

50

· Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo benefício que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como pós-graduação e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ação para ele é prioritário em relação a ter a opção de um plano de previdência. Ao permitir que o funcionário escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra que entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time.

· Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.

· Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginástica laboral, estética, todas que incentivem a prática de exercícios físicos.

· Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a empresa.

· Outras atitudes - Qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vêm implantando práticas como a de não realizar reuniões às segundas-feiras pela manhã ou limitar o trabalho no máximo até às 22 horas, ou às 20 horas.

É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de estresse,

melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a

preservação de um ótimo clima organizacional.

A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais

valorizada pelos seus colaboradores e clientes.

Sabe-se que o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na

satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

De acordo com Robbins (2005), com a definição mais usada de clima

organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do

ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos

que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação.

Para Dutra (2002), o Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos

membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de

51

gestão, processo de comunicação, valorização profissional e identificação

com a empresa.

O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de

motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os

membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de

satisfação, animação, interesse, colaboração etc., todavia, quando há baixa

motivação entre os membros seja por frustração ou barreiras à satisfação

das necessidades o clima organizacional tende a abaixar caracterizando-se

por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo,

em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto,

inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam

abertamente com a organização (como nos casos de greves, piquetes etc.).

Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das

necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral, e

desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades. Pode-

se dizer que o clima organizacional influencia e é influenciado pelo estado

motivacional das pessoas, portanto é um reflexo direto dos níveis

motivacionais.

Estão sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o

nível de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porém, não

estão sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas

gerenciais para melhorar o nível de relacionamento entre as empresas e os

seus funcionários. Este artigo apresenta um novo modelo de uma das

ferramentas que visam melhorar o nível de relacionamento entre as

empresas e os seus funcionários, a pesquisa de clima organizacional.

Coda (1993), afirma que o clima organizacional é o indicador do grau de

satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos

da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH,

modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação,

valorização profissional e identificação com a empresa. Segundo Chiavenato

(2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da

influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do

ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros

da organização e influência no seu comportamento. Refere-se ao ambiente

52

interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e

está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta objetiva e segura,

isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de problemas

reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as

sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o

sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da

produtividade e adoção de políticas internas.

É por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o

nível de relacionamento entre os funcionários e a empresa Baseado nos

recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira

(2003), apresentam-se os três principais modelos desenvolvidos

especificamente para a pesquisa de clima organizacional para serem

aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos

desenvolvidos para empresas ou órgãos específicos, assim como modelos

mais específicos da Psicologia, que serão apresentados após os três

modelos principais. Logo após a apresentação dos modelos faz-se uma

comparação entre os mesmos.

MODELOS DE PESQUISAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL:

O instrumento utilizado para levantamento do Clima Organizacional é a

Pesquisa de Clima Organizacional.

De acordo com Chiavenato (1999, p. 440):

“as pesquisas de Clima Organizacional procuram coligir

informações sobre o campo psicológico que envolve o

ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação

pessoal neste contexto”.

O Objetivo da Pesquisa de Clima é, segundo Oliveira (1995, p. 70):

53

“geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas,

tentando-se obter as opiniões dos empregados acerca de

vários itens sobre os quais a empresa tem interesse em

saber o que seu pessoal pensa.”

As etapas da pesquisa de clima, adaptadas de Oliveira (1995) são:

• Preparação – obtenção de informações mais precisas sobre o problema a ser focalizado e instrumentação conceitual sobre o mesmo.

• Plano e metodologia de pesquisa – formulação das questões de pesquisa – ou hipóteses – a serem examinadas e escolha da sequência de ações a serem seguidas, dos métodos de trabalho, meios de interpretação dos resultados, inclusive procedimentos de amostragem, construção dos instrumentos de avaliação, questionários, etc.

• Execução da pesquisa – coleta de dados.

• Interpretação dos dados - preparação e análise dos dados recolhidos e tentativas de dar respostas às questões da pesquisa.

O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado é a apresentação

do relatório final. Assim, o relatório final de pesquisa deve ser direto,

prático, sucinto, redigido em termos compreensíveis para os leitores. Este

relatório deve conter principalmente: qual foi o problema analisado, o que

se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que se deve fazer.

De acordo com Bergamini e Coda (1997, p. 99),

A Pesquisa de Clima Organizacional é o instrumento

pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades

da organização e do quadro de funcionários à sua disposição,

à medida que caracteriza tendências de sua satisfação ou de

insatisfação, tomando por base a consulta generalizada

aos diferentes colaboradores da empresa. A Pesquisa

de Clima Organizacional é um levantamento de opiniões que

54

caracteriza uma representação da realidade organizacional

consciente, uma vez que retrata o que as pessoas acreditam

estar acontecendo em determinado momento na organização

enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza é tornar

claras as percepções dos funcionários sobre temas e itens

que, caso apresentem distorções indesejáveis, afetam

negativamente o nível de satisfação dos funcionários na

situação de trabalho.

Modelo de Litwin e Stringer

O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em

nove fatores e indicadores:

• Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu

trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações

enfrentadas no desenvolver do trabalho;

• Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões

relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas

funções;

• Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções; • Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração; • Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização; • Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados); • Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas; • Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;

55

• Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos. Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores e

indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no

modelo anterior, há ainda os seguintes:

• Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais se devem amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;

• Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos;

• Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho;

• Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

Modelo de Sbragia: Sbragia (1983), num estudo empírico sobre o clima organizacional em

instituição de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo

contendo vinte fatores e indicadores.

Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões,

conflitos e identidade, há os seguintes fatores e indicadores:

• Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;

56

• Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas ideias e sugestões são aceitas;

• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;

• Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;

• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;

• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;

• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;

• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;

• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;

• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso.

• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;

• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos; • Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.

57

Outros modelos:

Além dos três modelos apresentados acima, os modelos abaixo também

constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, com

ênfase mais específica em alguma categoria de organização ou em algum

assunto mais específico do próprio estudo de clima organizacional.

• Modelo de Coda – o professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu

seu modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional

em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte do setor

público e privado.

• Modelo de Kozlowski – criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty

(KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada,

mais especificamente para avaliar a relação existente entre o clima

organizacional e a liderança.

• Modelo de Levering – desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984

e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlação entre o

desempenho econômico e financeiro das empresas e o nível de satisfação

dos empregados com as mesmas.

• Modelo de Rizzatti – criado pela dissertação de mestrado de Gerson

Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especificamente para analisar o clima

organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo

aperfeiçoado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando

fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região

Sul do Brasil.

Avaliação dos modelos apresentados.

O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado em empresas de

grande porte, permitiu uma comparação entre os resultados apresentados

pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais

em empresas que tinham diferentes políticas para seus Recursos Humanos.

58

Os resultados comprovaram a importância dos estudos sobre o clima

organizacional nas empresas e reforçaram algumas teses do movimento

Comportamentalista.

O modelo de Kolb surgiu duas décadas depois, também nos Estados Unidos,

após estudos de sua equipe sobre o modelo desenvolvido por Litwin e

Stringer, tentando aperfeiçoá-lo a partir dos progressos dos estudos da

Psicologia Aplicada às organizações, conforme a Tabela 1.

O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de São Paulo,

baseou-se ainda no modelo de Litwin & Stringer, e foi elaborado a partir de

um amplo estudo realizado em 13 instituições públicas de pesquisa no

Brasil, realizado no início da década de 1980. É bem mais abrangente que

os dois anteriores.

59

CAPÍTULO V

Qualidade de Vida no Trabalho

A busca pela qualidade de vida vai além de oferecer para os empregados

um alto salário ou a ocupação de um cargo importante. O propósito

principal consiste na satisfação pessoal do indivíduo na execução de suas

tarefas dentro das organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam

adoecendo por causa do trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de

stress? Como se percebe, a preocupação com satisfação, motivação e bem

estar do indivíduo no trabalho vem sendo abordado há muito por vários

estudiosos em suas diversas pesquisas e teorias já abordadas nesse

trabalho.

Segundo Rodrigues (2008, p. 13), O trabalho é indesejado, justamente

porque na atual sociedade, com muita frequência, ele se configura de uma

forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizado, cheio de

normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida

social ou familiar. [...] “Fala-se de tédio, de alienação e falta de tempo.

Muitas pessoas acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de

sobrevivência, não tendo alternativa de avaliar se ele atende às suas

expectativas motivacionais.

A qualidade de vida elevada conduz a um clima de confiança e respeito

mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar

suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a

reduzir mecanismos rígidos de controle social”. Chiavenato, 2004, pg. 448.

Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a

cultura de cada individuo e de cada organização. Portanto a QVT não é

determinada apenas por características individuais (necessidades, valores e

expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas

de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica

dessas características individuais e organizacionais”.

60

A QVT envolve uma constelação de fatores como:

- A satisfação com o trabalho executado;

- As possibilidades de futuro na organização;

- O reconhecimento pelos resultados alcançados;

- O salário percebido;

- Os benefícios auferidos;

- O relacionamento humano dentro do grupo e a organização;

- O ambiente psicológico e físico de trabalho;

- A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.

- A possibilidade de participar.

O conceito de qualidade de vida no trabalho sofreu evoluções em suas

concepções ao longo dos anos e cada período com uma forma diferente de

ser entendida.

Segundo Davis e Newstrom (1992), qualidade de vida no trabalho quer

dizer os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para

as pessoas. Onde a proposta básica da QVT é desenvolver um ambiente de

trabalho que seja bom tanto para os trabalhadores como também propiciem

a organização atingir bons resultados.

Os modelos de QVT

Para demonstrar os fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho

foram desenvolvidos modelos de indicadores de qualidade de vida. Diversos

estudiosos ao longo dos anos, entre eles Nadler e Lawler, Walton, Hackman

e Oldhan, criaram uma espécie de indicadores mostrando os fatores que

influenciam na qualidade de vida dos trabalhadores.

Modelo de QVT de Nadler e Lawler

Chiavenato (1999) descreve que para Nadler e Lawler, a QVT está

fundamentada em quatro aspectos:

• Participação dos funcionários nas decisões.

• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de

grupos autônomos de trabalho.

61

• Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima

organizacional.

• Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e

psicológicas, horário de trabalho etc.

Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante

das organizações e mostra a evolução da importância dos mesmos. Por

exemplo: a tendência da participação nas decisões cede lugar ao invés da

ideia predominante até pouco que os funcionários deviam ser simples

executores e outros com mais capacidades, os planejadores e “pensadores”.

Modelo de Hackman e Oldhan

Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são fundamentais na QVT,

estes aspectos produzem estados psicológicos críticos que conduzem a

resultados pessoais e de trabalho que afetam diretamente a qualidade de

vida no trabalho.

Conforme Davis e Newstrom (1992, p.151) “as dimensões essenciais

tendem a promover a motivação, a satisfação e a qualidade do trabalho e a

reduzir a rotatividade e o absenteísmo.”

Segundo Chiavenato, 1999, p. 392, Os aspectos baseados nos cargos são:

• Variedades de habilidades: o cargo exercido deve exigir várias e

diferentes habilidades e conhecimento.

• Identidade da tarefa: ressalta a importância do indivíduo sobre as suas

tarefas, o trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este

perceba que produz um resultado palpável.

• Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de que

forma o seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos

demais.

• Autonomia: defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e

executar as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo

seria a prática de gerência por objetivos, pois proporciona um papel

62

importante aos trabalhadores no estabelecimento de seus próprios objetivos

e na busca de planos para consegui-los, DAVIS e NEWSTROM (1992).

• Feedback: refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do

próprio trabalho e retroação extrínseca.

• Retroação do próprio trabalho: os superiores devem proporcionar

informação de retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu

desempenho.

• Retroação extrínseca: deve haver um retorno dos superiores

hierárquicos ou cliente a respeito do desempenho de sua tarefa.

A ideia do feedback é simples, mas de grande importância para as pessoas

no trabalho, pois através desse retorno é que o trabalhador poderá fazer

uma auto-análise, visando melhorias em sua conduta profissional.

• Inter-relacionamento: o contato interpessoal do ocupante com outras

pessoas ou clientes devera ser estimulado e possibilitado.

Pelos indicadores citados, observa-se a importância dos administradores

para a conscientização da qualidade de vida dos trabalhadores. Por

exemplo, no quesito significado da tarefa depende da visão administrativa

em mostrar a importância da tarefa para o executor. Ou seja, a tarefa pode

ser simples, mas de vital importância para o processo e isso ser entendido

pelo executor, o que traz um sentido de satisfação pessoal ao indivíduo no

ato de desempenhar o trabalho que lhe foi designado.

Da mesma forma, o feedback permite ao colaborador avaliar e corrigir as

possíveis falhas na execução das atividades.

O modelo de Walton

O modelo proposto por Walton, apresentado a seguir é divido em oito

fatores e cada um deles abrange várias dimensões.

1 - Compensação justa e adequada • Salário adequado ao trabalhador. • Equidade ou compatibilidade interna.

63

• Equidade e compatibilidade externa.

2 - Condições de segurança e saúde no trabalho • Jornada de trabalho. • Ambiente físico (seguro e saudável).

3 - Utilização e desenvolvimento de capacidades • Autonomia. • Significado da tarefa. • Identidade da tarefa. • Variedade de habilidades. • Retroação e retro informação.

4- Oportunidades de crescimento contínuo e segurança

• Possibilidade de carreira. • Crescimento profissional. • Segurança do emprego.

5 - Integração social na organização • Igualdade de oportunidades. • Relacionamentos interpessoais e grupais. • Senso comunitário.

6 - Garantias constitucionais • Respeito às leis e direitos trabalhista. • Privacidade pessoal. • Liberdade de expressão. • Normas e rotinas claras da organização.

7 - Trabalho e espaço total de vida • Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

8 - Relevância social da vida no trabalho • Imagem da empresa. • Responsabilidade social pelos produtos/serviços. • Responsabilidade social pelos empregados.

Fonte: adaptado de Chiavenato,1.999, p. 393. Percebe-se que as dimensões da QVT são abrangentes, basicamente

envolvem a vida tanto organizacional como social, o que confirma a visão

biopsicossocial.

Estes fatores confirmam a importância do bem-estar dos trabalhadores para

a saúde da organização. Além disso, percebe-se o papel do ser humano:

cada vez mais integrante, de valor e participante na vida das organizações.

Dentre estes fatores pode-se destacar:

• Utilização e desenvolvimento de capacidades: a organização passa a

dar espaço para que as potencialidades do indivíduo sejam desenvolvidas e

utilizadas. Esta postura, por parte da administração, é um dos novos

paradigmas: antes as pessoas eram “treinadas” para trabalhos repetitivos,

enquanto que hoje, a tecnologia executa estes tipos de trabalhos e as

pessoas precisam desenvolver suas capacidades. A tendência é que as

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pessoas tenham um certo grau de autonomia e identificação com o

trabalho.

• Oportunidades de crescimento contínuo: o trabalho deve

proporcionar crescimento e desafios constantes. As pessoas são muito mais

capazes do que pensam que são, mas para isso a organização deve

oportunizar o crescimento, tanto em termos pessoais e intelectuais como

profissional.

• Integração social na organização: neste aspecto fica evidente a

importância da igualdade de oportunidades.

• Garantias constitucionais: a liberdade de expressão e o respeito à

individualidade e diferenças devem ser respeitadas pela organização.

Com a QVT surge o conceito de trabalho humanizado segundo Davis e

Newstrom (1992), a hipótese básica do trabalho humanizado é que ele é

mais vantajoso quando promove o “melhor ajustamento” entre os

empregados, tarefas, tecnologia e meio ambiente.

Programas de bem-estar social com base nos modelos de QVT.

Com base nos modelos de qualidade de vida no trabalho é possível à

implantação de um programa de bem-estar social voltado para os

funcionários.

Muitas organizações desenvolvem seus próprios modelos, adaptados a sua

realidade para que tenham eficácia.

Os programas de bem-estar dos funcionários ainda enfrentam muitos

desafios a serem vencidos para que possam ser implementados com a

colaboração de todos os envolvidos pelo programa.

A cultura e a mentalidade da organização tem papel fundamental na

implementação de programas de qualidade.

Qualidade de Vida é mais do que ter uma boa saúde física ou mental. É

estar de bem com você mesmo, com a vida, com as pessoas queridas,

enfim estar em equilíbrio.

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Isso pressupõe muitas coisas; hábitos saudáveis, cuidados com o corpo,

atenção para a qualidade dos seus relacionamentos, balanço entre vida

pessoal e profissional, tempo para lazer, saúde espiritual.

Ser competente na gestão da própria saúde e estilo de vida deveria fazer

parte das prioridades de todos.

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Conclusão

Como concluíram diversos autores, a motivação precisa ser sempre

positivamente estimulada a fim de liberar todo o potencial do funcionário

dentro das Organizações.

O indivíduo motivado produz mais e melhor, portanto a motivação exerce

grande influência nos resultados da empresa.

A motivação se manifesta de várias maneiras, em diferentes momentos, por

diversos fatores motivacionais: as conquistas, a realização pessoal, o

reconhecimento pelo trabalho, a responsabilidade e a progressão

profissional. O aspecto mais construtivo do comportamento motivacional

inclui a projeção das motivações em termos de futuro, isto é, inclui

necessariamente a perspectiva temporal na vida de cada um.

Cada perfil profissional demanda um reconhecimento ou recompensa

diferenciada. Alguns se motivam em superar desafios, romper alguns limites

impostos pela organização ou pelas atividades do dia a dia. Neste contexto,

é importante que as organizações ofereçam condições para tal, como

aprendizado e aprimoramento contínuos por meio de cursos e novas

empreitadas. Para estes profissionais, não é só um alto salário que vai

trazer motivação. A empresa deve compreender quais são os fatores que

estimulam este tipo de profissional e direcionar as ações para aquilo que é

esperado.

A possibilidade de fazer carreira dentro de uma organização ainda é um dos

fatores que motivam bastante. Algumas pessoas precisam ter a informação

clara de quando e como elas podem se tornar um líder, por exemplo. O

processo de promoções na empresa deve ser claro, apresentando um plano

de carreira concreto. Do contrário, profissionais com este objetivo não

perduram muito tempo nas empresas. Um plano de carreira transparente é

essencial para o indivíduo saber como deve evoluir e conduzir seu ofício da

melhor forma para ele e para a organização.

Portanto, a valorização humana deve ser vista como objetivo principal das

empresas, pois funcionários motivados refletem nos objetivos da empresa.

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Na busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se

comprometerem mais com a organização. Estes fatores devem ser

identificados e conhecidos pela liderança.

A Qualidade de vida se apresenta dentro das organizações como uma

importante aliada na tentativa de resgatar a autoestima e a motivação

humana fundamentais para criar um ambiente de trabalho saudável,

humano, produtivo e eficaz.

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Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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1997.

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http://www.callcenter.inf.br/estatisticas/oquerealmente-motiva-os-colaboradores

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