UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO CORRETO,

MEU SONHO SE REALIZA

Por: Daniel da Silva

Orientador

Prof.ª. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO CORRETO,

MEU SONHO SE REALIZA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Finanças e Gestão

Corporativa

Por: Daniel da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que me deu

força, sabedoria e discernimento no

que deveria ser inserido nesta

monografia, e por ter permitido concluir

este curso diante dos inúmeros

obstáculos.

...Deus é maior que todos os obstáculos.

A minha mãe Ilza da Silva, meu pai

José Carlos Santos da Silva a minha

querida irmã Giselle Santos da Silva e

a meu avô Theotino Pedro da Silva por

ter me dado apoio e feito pressão em

todo tempo para conclusão do curso.

A minha namorada Carla Vieira

Almeida por estar sempre ao meu lado

me auxiliando.

e aos meus amigos de turma

Emanuelle Ferreira da Silva e sua filha

Maria Helena que nasceu um dia após

a ultima prova, Luciana de Souza

Correia Vargas, Lúcio de Abreu

Hartmann e Ricardo Nunes Pimentel

pela convivência, apoio e amizade.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a toda minha

família sem as quais meus sonhos

jamais teriam vida.

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RESUMO

Essa monografia tem o objetivo de fazer com que as pessoa física,

possam construir suas residências com planejamento orçamentário correto,

transmitindo conhecimento sobre o assunto com o intuito de minimizar os erros

primários durante a elaboração do seu orçamento.

Esse estudo lhe ajudará a construir um planejamento orçamentário,

sendo ela a primeira ferramenta estratégica para construção de seu sonho,

facilitando o entendimento sobre orçamento, principalmente para as pessoas

que nunca tiveram a oportunidade de participar do processo da construção de

um orçamento financeiro.

Os problemas mais apontados nesta pesquisa foram à escassez da mão

de obra qualificada, falta de planejamento financeiro e do tempo da construção

e preços da mão de obra praticados pelos Sindicatos da Construção Civil e o

que é cobrado por profissionais autônomos.

Esse estudo lhe proporcionará uma construção sadia, reduzindo os

imprevistos no caminho e ajudando seu sonho a ser realizado sem pesadelos

no decorrer do caminho.

Para o seu sonhe se realizar é fundamental o seu planejamento através

de um estudo de viabilidade econômica, “em outras palavras, o quanto você

disponibilizou para realização do seu sonho”, e um cronograma de

acompanhamento físico-financeiro para que se necessário, realizar ajustes

durante sua construção.

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METODOLOGIA

Utilizei como metodologia o conhecimento adquirido como gestor dos

seguintes setores: Financeiro, Compras, RH e do SAC durante 3 anos de uma

construtora de médio porte, pesquisa nos Sindicatos da Construção Civil dos

municípios de São Gonçalo, Niterói, Maricá, Itaboraí e Rio de Janeiro,

bibliotecas do SEBRAE – RJ, do IBGE, e 3 universidades de Niterói – RJ,

CBIC Câmara Brasileira da Industria da Construção Civil, livros e revistas

especializados no assunto de orçamento financeiro e da construção civil e

internet.

A experiência na construtora durante 3 anos me proporcionou contato

direto com os clientes, identificando a dificuldade em construir sua residência e

o motivo pelo qual os levaram a comprar um imóvel pronto, a dificuldade da

seleção de colaboradores qualificados dispostos a receber o salário com o

valor base determinado pelo sindicato da construção civil, problemas referente

a compra de materiais específicos com diversas nomenclaturas para um

determinado produto e o prazo para entrega dos imóveis.

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SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS 3 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I 9 ORÇAMENTO, SONHO OU PESADELO? 9 1.1 O que é Orçamento? 9 1.2 Por que entender o processo da gestão orçamentária? 11 CAPÍTULO II 14 CONTROLE ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 14 2.1 Controle Estratégico 17 2.2 Controle Tático 46 2.3 Controle Operacional 56 CAPÍTULO III 58 PREPARANDO O ORÇAMENTO 58 3.1 Cronograma Físico x Financeiro 59 3.2 Cronograma Previsto x Realizado 67 CONCLUSÃO 77 ÍNDICE DOS QUADROS UTILIZADOS 82

ÍNDICE 83 FOLHA DE AVALIAÇÃO 86

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INTRODUÇÃO

Construção Civil é o nome dado a todo tipo de construção que interaja

com uma comunidade, cidade ou população. O nome Construção Civil é usado

até hoje, pois antigamente, a engenharia era dividida em duas grandes áreas:

Civil e militar. Com o tempo, tal divisão foi perdendo seu efeito, e hoje

compreendemos por Construção Civil tudo o que engloba a participação de

engenheiros e arquitetos civis em conjunto com profissionais de outras áreas

de conhecimento. O papel da Construção Civil está diretamente ligado com o

bem-estar da população, abrangendo também princípios de cidadania como

inclusão social e divisão ente espaços particulares e públicos.

A partir de 2007, quando a economia brasileira atingiu estabilidade,

houve queda do índice de desemprego e o aumento das linhas de crédito com

juros menores, o mercado imobiliário saiu do período de estagnação,

reaqueceu e com ele os preços. Desde 2009, a construção Civil no Brasil vive

um excelente momento em sua história, por conta do maior desenvolvimento

das cidades do país.

A verdade é que o setor vive desde 2007, a todo vapor, um “boom”

imobiliário. Após longos anos de demanda reprimida, o mercado reagiu.

A capacidade de previsão de uma pessoa está na competência de

gerenciar cenários futuros de forma dinâmica e eficaz. A ferramenta mais

utilizada para atingir esse objetivo é o orçamento.

Esse estudo se aplica pelo interesse de elaborar e controlar o

orçamento, através de casos reais expondo as informações obtidas,

evidenciando os mecanismos necessários para melhorar o acompanhamento

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do seu orçamento durante a construção. O orçamento deve detalhar quais

serão as receitas e despesas num período futuro.

CAPÍTULO I

ORÇAMENTO, SONHO OU PESADELO?

Montar um orçamento consiste em reunir e analisar as variáveis para

que se faça possível antever o futuro, ganhando tempo em ações de melhor

qualidade, visto que as variáveis que podem ser controladas foram

antecipadas e gerenciadas de maneira correta, os imprevistos se tornam

menores e com isso os impactos muitas vezes irrelevantes.

1.1 O que é Orçamento?

Orçamento é estimar os recursos que vão ser gastos em uma determinada

ação em um determinado período de tempo.

De acordo com FREZATTI definimos orçamento como:

Plano financeiro para implementar a

estratégia da empresa para determinado

exercício. É mais do que uma simples

estimativa, pois deve estar baseado no

compromisso dos gestores em termos de metas

a serem alcançadas. Contem as prioridades e a

direção da entidade para um período e

proporciona condições de avaliação do

desempenho da entidade, suas áreas internas e

seus gestores. Em termos gerais, é considerado

um dos pilares da gestão e uma das ferramentas

fundamentais para que accountability, a

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obrigação dos gestores de prestar contas de

suas atividades, possa ser encontrado.

FREZATTI (2008, pag. 46).

JAMESON define orçamento como:

Orçamento é um programa, para

determinado período, de todos os recursos que

uma entidade é autorizada a arrecadar e,

simultaneamente, de fixação das quantias que,

ordinariamente, pode despender. JAMESON

(1963, pag. 27).

De forma simplificada, definimos orçamento para construção civil como

o calculo dos custos para executar uma obra ou um empreendimento, isto é, o

primeiro levantamento de informação dos custos mais relevantes que o

construtor tem que conhecer ao estudar a viabilidade do projeto.

Nenhuma construção funciona bem sem uma boa previsão de custos. A

formulação da estratégia orçamentária é basicamente uma atividade racional

que envolve a identificação das oportunidades e as ameaças do ambiente

onde será realizada a construção, fazendo uma estimativa dos riscos em

relação às alternativas identificadas.

Quando estamos criando um orçamento, estamos antecipando o futuro,

decisões a respeito de ações que serão executadas ao longo do tempo,

determinando objetivos em épocas futuras.

O orçamento é um processo contínuo, dinâmico e flexível, que traduz,

em termos financeiros, para determinado período, os planos e programas de

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trabalho, ajustando o ritmo de execução ao fluxo de recursos previstos, de

modo a assegurar a contínua e oportuna liberação desses recursos.

O orçamento é criado para atuar como ferramenta de controle das

atividades financeiras. Entretanto, para real efeito desse controle, faz-se

necessário controle e acompanhamento do orçamento.

1.2 Por que entender o processo da gestão orçamentária?

A prática da gestão orçamentária é uma ferramenta chave para que os

gestores, construtores, em geral pessoas físicas e jurídicas possam sobreviver

ao seu dia-a-dia e saber controlar o desequilíbrio financeiro constante em

todos os setores da sociedade.

A gestão orçamentária é determinada pela administração da empresa,

visando seus objetivos e suas metas estabelecidas a Curto, Médio e Longo

prazo. Ela envolve todos os departamentos da organização desde os

estoques, planos de produção, até as necessidades de mão-de-obra.

O Orçamento pode resultar tanto em lucro ou prejuízo para o gestor

quando faltam critérios técnicos e econômicos mínimos para a sua elaboração.

Quanto mais detalhado um orçamento, mais ele se aproxima do custo real

minimizando os imprevistos durante a construção.

Muitas empresas encontram dificuldades em aplicar a gestão

orçamentária e não dão a plena importância aos orçamentos empresariais,

começando assim a criar uma administração desordenada, onde acabam se

perdendo, não possuindo um foco de prioridades.

A gestão orçamentária colabora diretamente para o planejamento,

coordenação e controle de várias formas. A preparação de um orçamento

detalhado, envolvendo todos os departamentos da empresa, podendo revelar

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e evitar algumas fontes de possíveis problemas, onde não só os executivos

responsáveis, mais todos os funcionários estarão preparados, através do

planejamento realista, a por em prática os planos e ações de contingência para

conter esses desequilíbrios.

O orçamento é uma ferramenta que permite acompanhar a performance

da construção e assegurar que as etapas do orçamento sejam avaliadas e

adequadas de maneira mais segura, dentro de um cronograma orçamentário

físico financeiro.

O orçamento terá validade se encontrar base numa adequada estrutura

organizacional que disponha de elementos definidos, com suas atribuições

definidas, respeitando os limites de cada departamento e sua hierarquia.

Há algum tempo, muitos gestores viam o orçamento como ferramenta

que apenas auxilia a planejar o fluxo de caixa das organizações. No entanto,

cada vez mais, as organizações têm avaliado o orçamento como uma prática

de gestão, na medida em que a partir dele, pode-se planejar e controlar

atividades e facilitar o processo de tomada de decisão. Entende-se que ao

alcançar as metas orçamentárias, automaticamente a organização está

cumprindo o planejado, se levarmos em consideração que o orçamento é uma

orientação para o cumprimento do planejamento.

Guilherme Barbassa, diretor da Stratec, explica que na verdade, o

orçamento reflete um plano de ação. Ele traduz o plano de ação em valores

monetários: o quanto a gente pretende receber, (receitas) quanto vamos ter de

custo (despesa) e quanto pretende – se investir. “Então esses valores

dependem da estratégia e plano de ação que a empresa está definindo, a

estratégia do plano tático e plano operacional da empresa”. Ele alerta ainda

que as organizações devem tratar o orçamento dentro de um método de

gestão, isso é, deve tratar o orçamento sistematicamente, verificando se ele

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esta sendo executado conforme esperado e se os resultados também estão

conforme esperado. E não estando, cria-se a necessidade de um

replanejamento. “O orçamento também tem que se tratado dentro do método

PDCA”, ressalta.

Priscila Nogueira, Diretora de Alianças Estratégicas da Stratec, acredita

que o orçamento quando usado como ferramenta de gestão possui

argumentos pós e contra sua utilização. “No entanto, seus prós superam seus

contras, e entendo que o orçamento é atualmente a mais utilizada ferramenta

de gestão nas organizações atuais”, afirma.

Barbassa alerta que, muitas vezes, os gestores tratam o orçamento

como um elemento estático, fixo. Mas, todo plano parte de uma hipótese, de

um pressuposto. “Achamos que seguindo por esse caminho vai dar o resultado

que esperamos. Mas isso tem que ser verificado periodicamente. Pode ser que

o pressuposto original não se mostre verdadeiro ou pode ser que era

verdadeiro quando fizemos o plano, mas o cenário mudou. Ou pode ser ainda,

que a hipótese inicial não era mesmo verdadeira. Então você executa o plano,

mas o resultado não aparece”, diz.

Segundo Priscila, para que o orçamento seja uma ferramenta de gestão

efetiva, ele deve basear-se em parâmetros que reflitam o desempenho da

operação da organização, tanto passado quanto futuro. Também não deve ser

composto de números que repitam o passado, mas sim o resultado de análise

criteriosa de como a organização realizou os números no passado, e como irá

trabalhar para implementar sua estratégia e atingir novos patamares de

desempenho no futuro. “Orçamento sem plano de ação é um conjunto de boas

intenções, que poderá nunca tornar-se realidade, comprometendo a posição e

a vantagem competitiva da organização”, afirma.

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Barbassa concorda e acrescenta que se você trabalha só com

revalidação de orçamentos passados, acaba ficando preso a uma estratégia

passada ou nenhuma estratégia. “O orçamento tem que ser integrado ao

planejamento estratégico”, alerta. Ele cita ainda um estudo do Balanced

Scorecard Collaborative, que diz que 90% das organizações falham em

executar suas estratégias com sucesso. E um dos motivos dessa falha é o não

alinhamento do orçamento ao planejamento estratégico. Segundo o diretor, o

orçamento é uma prática de gestão que deve fazer parte de um modelo de

gestão mais amplo. “Esse modelo deve integrar vários aspectos desde gestão

estratégica, gerenciamento de projetos e processos, gestão de pessoas, e o

orçamento em si. O modelo deve contemplar todas essas partes. O orçamento

não deve ser tratado de forma isolada como se fosse autossuficiente”, reforça.

CAPÍTULO II

CONTROLE ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

O princípio do controle significa controlar o trabalho para se certificar de

que o mesmo está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos

e segundo o plano previsto.

O controle é a função administrativa que verifica para que tudo ocorra

de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos padrões

predeterminados e sua base é a informação recebida por superiores e assim

utilizada.

Controle é o mecanismo pelo qual é medido o resultado de um processo

comparando com um valor desejado e atuando no mesmo de forma a alterar o

resultado, medindo novamente o resultado e assim sucessivamente.

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No controle estão presentes o processo, a medição (feedback), o valor

desejado (setpoint) a comparação e a ação de controle.

Também entendemos que controle é um sistema que produz informação

para avaliar o desempenho de uma organização nas suas diversas vertentes:

operacional, financeira, humana e comercial. Também visa assegurar a

execução da estratégia através da comparação de resultados com objetivos

estratégicos.

Controle também é conceituado como sendo a avaliação de processos

que é baseada no monitoramento e avaliação do comportamento de pessoas

presentes na organização ou de processos produtivos (OUCHI, 1977).

A maioria das pessoas se preocupa com “o que fazer” e não com “como

devo fazer”. A formulação de orçamento exige controle estratégico, tático e

operacional para atingir um objetivo.

01 - Quadro comparativo dos tipos de controle

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Controle Estratégico x Controle Tático

Controle Estratégico Controle Tático * Envolve a organização como uma totalidade. * Refere-se a cada departamento ou unidade. * É um meio para alcançar objetivos organizacionais.

* É um meio para alcançar objetivos departamentais.

* É orientada para longo prazo. * É orientada para médio ou curto prazo

* É decidida no nível institucional da organização. * É definida no nível intermediário pelo gerente.

(CHIAVENATO, 2004, p.235). 02 – Diferenças entre controle estratégico e tático

As diferenças básicas entre Controle Estratégico e Controle Tático

residem nos seguintes aspectos:

1. A estratégia se refere a organização como um todo, pois procura

alcançar objetivos organizacionais globais, enquanto a tática se

refere a um de seus componentes (departamentos ou unidades,

isoladamente), pois procura alcançar objetivos departamentais. A

estratégia se compõe de muitas táticas simultâneas e integradas

entre si;

2. A estratégia se refere aos objetivos situados no longo prazo,

enquanto a tática se refere aos objetivos situados a médio prazo.

Para implementação da estratégia, tornam-se necessárias muitas

táticas que se sucedem ordenadamente no tempo;

3. A estratégia é definida pela alta administração, enquanto a tática é

da responsabilidade da gerência de cada departamento ou unidade

da empresa.

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2.1 Controle Estratégico

Controle Estratégico se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a construção em sua totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as três características básicas que identificam ações táticas para um bom orçamento:

1. Nível de decisão: é decidido o que e como será feito.

2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo, delimitando por etapas distintas a serem realizadas.

3. Abrangência: e genérico e abrange a construção como um todo. É macro abrangente.

Também entendemos que o conceito de estratégia é aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia como “a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos a longo prazo”.

Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contábeis, de produção, de qualidade, de inventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ação corretiva deve ser tomada.

Com orçamentos definidos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a noção de controle.

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O controle estratégico visa a duas finalidades principais:

1 - Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para

detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para

apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.

2 - Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros

existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no

futuro.

O controle estratégico consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O controle verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os objetivos.

Os controles organizacionais servem para:

1. Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos ou programas de produção.

2. Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspeções, controle estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.

3. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros escritos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.

4. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.

5. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e registros incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado etc.

6. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados.

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2.1.2 Fases do Controle Estratégico

2.1.2.1 Estabelecimento de Padrões de Desempenho

O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação", proporcionando condições para a efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom nível ou o melhor nível de desempenho.

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso, pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os critérios para tal devem ser os mesmos.

A Escola da administração Científica de Taylor deu exagerada ênfase ao desempenho de técnicas e métodos capazes de proporcionais padrões de desempenho. O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnica desenvolvida para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um operário deverá levar para executar uma determinada tarefa. O custo padrão é um outro exemplo de técnica que fixa padrões para analisar e controlar os custos empresariais.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:

A. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

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B. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

C. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.

D. Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.

O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em consideração as características do sistema organizacional e dos recursos que o mesmo utiliza para obter resultados. Os padrões de desempenho deverão, com isso, contemplar a composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de atividade.

Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais, a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da capacidade dos recursos.

Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando se procura vincular o processo e os métodos de avaliação com as estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.

2.1.2.2 Avaliação do Desempenho

A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise do comportamento de um colaborador durante um certo intervalo de tempo, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho etc.

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Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar. Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.

A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.

Gaps são buracos que aparecem em gráficos de variados períodos, esses espaçamentos ocorrem quando os preços dos ativos sofrem grandes mudanças.

Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:

a) Aprendizagem a partir da experiência;

b) Identificação de problemas;

c) Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;

d) Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.

Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.

A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento

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manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais. O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais.

a) Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;

b) Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;

c) Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.

Portanto, para extrair o máximo de benefícios de um programa de avaliação de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitações do sistema – será que ele não confere demasiada atenção aos resultados e à aferição de metas, e não ao processo no como eles são alcançados? Ou, pelo contrário, será que o sistema não enfatiza por demais a dimensão comportamento e ignora a análise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenções e os desejos mesmo diante de ações ineficazes?

O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o

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avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que, periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e acompanhamento dos resultados.

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.

O papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização. Tendo sempre como base a interação constante entre avaliador e avaliado.

2.1.2.3 Aplicações

A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir:

Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, da organização;

Identificação de diferenças individuais;

Estímulo à comunicação interpessoal;

Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;

Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;

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Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;

Indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;

Indicações de necessidade de treinamento;

Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);

Auxílio na verificação de aprendizagens;

Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão;

Apoio às pesquisas de clima organizacional.

As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros fatores.

A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemático e formal, as diferenças individuais de desempenho na situação de trabalho.

A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funções de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos, quando necessárias.

O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interação das diversas funções da administração de recursos humanos. Vale-se também do feedback obtido nas entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos, padrões e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho.

Os contatos diários entre avaliador e avaliado, decorrentes da interação normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para

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o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é realizado e o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador, mas no universo de toda a equipe.

Um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico de referências para a aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e de implementação de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo.

As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção sustentam-se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória comportamental do candidato à nova função.

Mesmo as decisões frequentemente desagradáveis de transferência ou de demissão de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já que se fundamentam na legitimidade de um processo decisório sustentado pela evidência documentada dos resultados obtidos nas avaliações anteriores e das tentativas e esforços realizados para a solução dos problemas então constatados.

É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as dimensões de desempenho que precisam

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ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensáveis ao desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de treinamento.

Pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro indicador da adequada utilização da avaliação de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionários aos cargos, às funções e às responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliação geram desnecessariamente frustrações, estresse e tensão, ou são momentos de rever o que passou, de fixar novos propósitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivação?

Há compatibilidade entre os resultados da organização ou os da equipe e a distribuição das aferições de desempenho? Ou será que todos apresentam alto desempenho num negócio em decadência, à semelhança dos membros da orquestra do Titanic quando estava à deriva?

A diversidade das aplicações de um programa de avaliação de desempenho certamente contribui para a organização evitar a sequência confusa da utilização de artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora da performance dos funcionários com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e desilusões sem conta. Oferece também a contribuição de um arcabouço metodológico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação humana no trabalho.

2.1.2.4 Formas de Avaliação de Desempenho

Para melhor compreensão do que é ou qual o seu significado, iremos

analisar separadamente a expressão avaliação de desempenho, assim conseguiremos entender melhor o seu significado e qual sua utilidade.

Segundo Lucena (1992, p. 77): “Avaliação é a verificação formal e

permanente dos resultados alcançados comparados com os padrões de desempenho estabelecidos” e o termo desempenho é definido como:

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Compreende a atuação do empregado em seu posto de trabalho, traduzidaem projetos, atividades ou tarefas que lhe foram atribuídas, assim como osresultados que dele se espera, definidos por padrões de desempenho. (LUCENA, 1992, p. 77).

Diante das constantes mudanças e transformações do mercado, foi tendo necessidade de inovações e a necessidade de agregar valor tanto aos produtos aos serviços prestados, quanto à organização, aos funcionários e aos clientes.

A avaliação do desempenho é uma apreciação sistêmica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação significa um processo de estimar ou julgar o valor, a excelência ou as qualidades de alguma pessoa. (CHIAVENATO, 2010, p.120).

Pense na avaliação do desempenho como se fosse uma ferramenta de inspeção para os produtos fabricados em uma linha de produção dentro de uma fábrica. Os colaboradores responsáveis por ocupar cargos de chefias/gerência veem a utilização dessa ferramenta como facilitador para o desempenho de suas funções de planejar, liderar, educar e acompanhar os resultados de sua equipe de trabalho. Todo o método de avaliar o desempenho do colaborador não está vinculado para a pessoa em si, mas sim para o comportamento do profissional.

“A avaliação de desempenho é um instrumento extremamente valioso e importante na Administração de Recursos Humanos, na medida em que reporta o resultado de um investimento realizado em uma trajetória profissional com o retorno recebido pela organização”. (MARRAS, 2002, p.187).

Uma ferramenta muito útil para o universo organizacional, pois possui a capacidade de identificar e mensurar o trabalho em determinado período de tempo de um ou mais indivíduos dentro do ambiente organizacional. Pois o seu principal objetivo é analisar e demonstrar o desempenho, sendo ele individual ou coletivo, ajudando assim a organização a desenvolver programas ou aplicar

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ferramentas que ajudem o desenvolvimento e crescimento tanto profissional, como também pessoal dentro do grupo ou individualmente.

“Avaliação de Desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos, por um empregado ou por um grupo, em determinado período e área específica”. (conhecimentos, metas, habilidades, etc.) (MARRAS, 2002, p. 187).

No começo o programa de avaliação do desempenho foi desenvolvido para medir o nível de conhecimento, habilidade e de atitude do indivíduo, mas com o passar do tempo essa ferramenta gerencial foi se aperfeiçoando de acordo com o surgimento das necessidades de cada organização, tendo um aumento em seu nível de abrangência. Na realidade existem aspectos que influenciam positivamente ou negativamente o indivíduo dentro da organização, dentre alguns fatores estão à qualificação profissional, a cultura organizacional e o ambiente externo à organização.

A qualificação profissional: é necessário conhecer o indivíduo como profissional para medir qual o seu real nível de qualificação, para que assim ele consiga assumir um novo cargo, novas tarefas e novos desafios, destacam-se como qualificação profissional: habilidades, conhecimentos, experiências, responsabilidades que são necessárias ao cargo, objetivando o desempenho desejável.

A cultura organizacional: conhecemos as muitas variáveis que podem

interferir no real desempenho dos indivíduos, algumas como: a maneira de conduzir as relações interpessoais dentro da organização, os meios de produção, a tecnologia, os recursos para o trabalho diário, o tratamento das informações e até mesmo o estilo gerencial. Como estilo gerencial destaca-se os meios ou formas usadas pelo gerente na administração e condução de sua equipe de trabalho.

A organização: a organização funciona como um sistema aberto que

está o tempo todo ligado as constantes mudanças em diversas ordens como: política, econômica, financeira e social que pode lhe influencia - lá. Desse modo é importante manter-se sempre flexível e adaptável às mudanças que são de extrema importância para manter-se viva e competitiva no mercado atuante. Marras (2002, p. 188) destaca que foram encontradas diversas vantagens na aplicação e utilização da avaliação de desempenho dentro da organização que são:

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;

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Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados

da empresa;

Descobrir novos talentos na organização;

Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;

Fornecer feedback aos empregados;

Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

A avaliação do desempenho possui o objetivo de analisar o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados pela empresa e de acordo com o cargo que ocupa individualmente ou em grupo.

A avaliação do desempenho é útil de várias formas, ela não só ajuda a avaliar o desempenho do empregado ou do grupo, mas também ajuda a identificar as falhas nos processos administrativos como: má supervisão de pessoal, falha na integração de pessoal no cargo ocupado ou dentro da organização, falta de oportunidade para o empregado com um potencial ainda não descoberto pela organização e muitas outras falhas.

A avaliação do desempenho possui o objetivo de analisar o comportamento dos indivíduos em face dos resultados desejados pela empresa e de acordo com o cargo que ocupa individualmente ou em grupo. A avaliação do desempenho é útil de várias formas, ela não só ajuda a avaliar o desempenho do empregado ou do grupo, mas também ajuda a identificar as falhas nos processos administrativos como: má supervisão de pessoal, falha na integração de pessoal no cargo ocupado ou dentro da organização, falta de oportunidade para o empregado com um potencial ainda não descoberto pela organização e muitas outras falhas.

São uma forma de dizer a um subordinado como ele está se saindo e sugerir mudanças necessárias de comportamento, atitudes, habilidades ou conhecimento da função; permitem que o subordinado tome conhecimentos “da posição que ocupa” na opinião do chefe.

Também estão sendo cada vez mais usados como base para instrução

e aconselhamento do indivíduo por seu superior.

Ao passar dos anos a organização passou a enxergar melhor o empregado, descaracterizando a máquina humana para caracterizar o valor humano, o ser

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que pode pensar, agir e criar habilidades, alternativas, métodos e uma infinidade de opções para que se possam alcançar os objetivos sendo eles pessoais ou organizacionais.

Esse processo avaliativo consiste para a organização o alcance dos resultados esperados baseados no planejamento estratégico, mas é necessário o acompanhamento contínuo do avanço do empregado, buscando maximizar a qualidade dos serviços e a produtividade, minimizando assim os custos e os conflitos interpessoais, assim as ferramentas de avaliação do desempenho auxiliam a alta administração a elaborar o planejamento estratégico da organização dando subsídio na tomada de decisão do gestor.

Dessa forma podemos esperar uma posição diferente tanto por parte da organização, como também por parte do empregado, pois ambos vão a cada dia identificando que a avaliação é uma ferramenta que proporciona um benefício para ambas as partes, trazendo conscientização que as duas partes necessitam de ter um bom relacionamento e comprometimento, pois possuem objetivos em comum.

Os métodos de avaliação do desempenho são utilizados com o fim de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar indivíduos dentro das organizações. Cada vez o número de empresas é maior que procuram aplicar ou utilizar variadas técnicas de avaliar o desempenho de funcionários, pois o processo contínuo de avaliação traz benefícios e resultados para a empresa e para o próprio indivíduo.

Existem diversos sistemas ou métodos para se avaliar o desempenho de um funcionário dentro de uma empresa. Variando de acordo com a necessidade do gestor, do setor e dos objetivos da avaliação, bem como do perfil dos avaliados e da dinâmica de observação utilizada. Relacionei abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação:

Escalas gráficas; Escolha e distribuição forçada; Pesquisa de campo; Incidentes críticos; Comparação de pares;

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Auto avaliação; Relatório de performance; Avaliação por resultados; Avaliação por objetivos; Padrões de desempenho; Frases descritivas; Avaliação 360 graus; Avaliação de competências; Avaliação de competências e resultados; Avaliação de potencial; Balanced Scorecard.

Descrição de alguns tipos de métodos acima relacionados:

Balanced Scorecard

O balanced scorecard é uma ferramenta desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton no início da década de 1990, com o objetivo de avaliar o desempenho da organização.

O conceito de balanced scorecard (BSC) é de uma ferramenta da gestão estratégia da empresa que é utilizada como um sistema de mensuração do desempenho organizacional. O balanced scorecard traduz a missão e a visão da empresa para um conjunto de metas e medidas de desempenho que podem ser mensuradas e avaliadas.

Um bom Balanced Scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócio (KAPLAN; NORTON, 1997, p.156).

O Balanced Scorecard não é apenas um conjunto de indicadores críticos ou fatores-chave de sucesso, mas sim uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforçam mutuamente. Segundo Kaplan e Norton (1997), o scorecard assemelha-se a um simulador de voo, ou seja, precisa conter um conjunto complexo de relações de causa e efeito entre as variáveis críticas, incluindo indicadores de ocorrência, tendências e ciclos de feedback, que descrevam a trajetória, o plano de voo, da estratégia. Como é comum que executivos e funcionários sintam-se desmotivados com a falta de

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recompensas tangíveis de seus programas de mudança, é imprescindível que as relações causais de todas as medidas incorporadas ao scorecard estejam vinculadas a objetivos financeiros, proporcionando assim resultados concretos.

O Balanced Scorecard, visto como sistema de gestão estratégica, trabalha com quatro vertentes:

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia da empresa; 2. Comunicar e vincular objetivos e medidas estratégicas; 3. Planejar e estabelecer metas; 4. Melhorar o feedback e o aprendizado.

03 - O Balanced Scorecard como sistema gerencial Adaptação: Kaplan e Norton (1997, p.12)

Avaliação 360 graus

A avaliação 360 graus é um método de avaliação de desempenho muito utilizado pelas empresas, que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências essenciais dos colaboradores.

Planejamento e

Estabelecimento de Metas

Comunicação e

Vinculação

Feedback e

Aprendizado Estratégico

Esclarecimento e Tradução

da Visão e da Estratégia

BALANCED SCORECARD

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Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo.

04 – Avaliação 360º CHIAVENATO, 2000, p. 330

Tal avaliação é feita por meio de um questionário específico, que visa descrever os comportamentos e competências considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. Este método de avaliação de desempenho é o mais adequado para situar o colaborador com relação às competências desejadas pela empresa.

O resultado final da Avaliação 360 graus deverá apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário. Oferecendo dados para a elaboração de um plano de ação em relação às melhorias individuais e, também, da organização.

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Os resultados desta avaliação são confidenciais. O colaborador terá acesso apenas ao resultado final da avaliação, porém não saberá quem o avaliou.

Desta forma, o avaliado utiliza os feedbacks recebidos na avaliação para guiar o seu desenvolvimento profissional, principalmente no que se refere a competências e comportamentos de liderança percebidos como essenciais pela empresa em que trabalha.

A implantação da avaliação de desempenho 360 graus, através de sua visão geral dos stakeholders ao redor do funcionário, facilita a identificação de qualidades do colaborador que muitas vezes não são destacadas pelos seus pares de trabalho, bem como as necessidades de melhoria pouco discutidas por seus superiores, por exemplo.

E após implementar as ações de melhoria individuais e coletivas, a equipe se fortalece, os indivíduos trabalham melhor e a empresa ganha colaboradores com desempenho acima do esperado. Todos ganham muito quando se avaliam os colaboradores desta forma.

Incidentes críticos

O método em questão analisa incidente ou situações extremas. Chiavenato (2004, p.234) escreve que “é um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracassos)”.

O método não tem muita preocupação com o desempenho normal, mas com o que é „além‟ e „aquém‟ do desempenho de seus trabalhos, assim Chiavenato (2004, p. 234) comenta que o método “aproxima-se da técnica de administração por exceções utilizada por Taylor, no início do século XX”.

Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes críticos ou excepcionais, para avaliar pontos fortes e fracos de

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cada funcionário. Assim como todos os demais métodos, este também possui suas características contras e a favor. Chiavenato (2004, p. 235) salienta como prós que a avaliação do desempenho pelos incidentes críticos que “avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim, enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas e método de fácil montagem e fácil utilização.

Este método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). Tal método tem como característica identificar os desempenhos positivos e negativos e se processa em três fases:

1. O supervisor observa sistematicamente o comportamento funcional do avaliado, ou seja, o supervisor acompanha e observa cuidadosamente o comportamento dos seus subordinados no desempenho de suas tarefas;

2. Registra os fatos excepcionais no desempenho do colaborador, ou seja, registra os incidentes críticos, que poderão referir-se ao desempenho altamente positivo ou ao desempenho altamente negativo;

3. Pesquisa de atitude e de comportamento do colaborador analisado, sendo esta fase desenvolvida em intervalos regulares de tempo, é a fase mais importante do método, pois, o superior observa e anota em conjunto com o colaborador avaliado as observações, os fatos e as mudanças a seu respeito.

Todo incidente na atividade humana observável, suficientemente completa para que através dela se possam fazer induções ou previsões sobre o individuo que realiza.

Escalas gráficas

A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo

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diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

O método da escala gráfica para avaliação de desempenho profissional é com certeza o mais divulgado e utilizado dentro das instituições organizacionais. Apesar de parecer ser uma técnica simplificada sua aplicação demanda muitos cuidados, com a finalidade de tentar o máximo possível reduzir ou excluir o pré-julgamento e a subjetividade do avaliador que podem interferir nesse processo de avaliação. Para aplicar o método da escala gráfica é utilizado um formulário composto por linhas e colunas.

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05 – Gráfico de colunas No qual as colunas representam os vários graus dos fatores avaliados e as linhas a avaliação de desempenho os fatores que devem ser analisados, e eles são escolhidos com a finalidade de definir quais as competências e habilidades que devem ser avaliadas. Cada fator deve ser definido de uma maneira clara e objetiva para que não haja interpretações incorretas. Avaliação de competências

Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa. Tome como exemplo a competência denominada Trabalho em Equipe. Ao comparecer a um programa de aprendizagem presencial focado nesta competência, uma pessoa receberá a teoria e praticará exercícios sobre a melhor forma de se trabalhar em equipe. Apesar de não ser uma garantia, provavelmente ela assimilará os conceitos inerentes a esta competência. Em outras palavras, adquirirá os conhecimentos necessários.

O sucesso presente de uma empresa depende do valor percebido de seus produtos e serviços, mas o seu sucesso permanente está ligado às competências de suas pessoas.

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É muito fácil reclamar do desempenho de nossos colegas, equipes e líderes, mas como é difícil melhorá-lo. Desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o coach do líder.

Toda pessoa carrega consigo competências próprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Se a pessoa sai da empresa, também leva, com ela, todas estas competências. Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competências específicas, que variam em grau de prioridade e nível de conhecimento exigido para o seu ocupante. Quando se cruza o conjunto das competências exigidas por um cargo com as que uma pessoa possui, ocorre uma das três possibilidades a seguir, cada qual gerando um plano de desenvolvimento apropriado:

A pessoa está sobrando no cargo (suas competências estão além das exigidas pelo cargo);

A pessoa está alinhada ao cargo (suas competências equivalem às exigidas pelo cargo);

A pessoa precisa ser desenvolvida para o cargo (suas competências estão aquém daquelas que o cargo requer).

Para facilitar o exercício de avaliação de competências, é importante agrupá-las em áreas de conhecimento, que nada mais são do que famílias de competências do mesmo gênero. A empresa deve ter total liberdade para definir estas áreas, para que haja um total alinhamento com sua estratégia e objetivos de negócio. Exemplos de áreas de conhecimento: comportamental, gerencial, financeira, comercial, recursos humanos, etc.

As competências também podem ser divididas em dois grupos, funcionais ou interfuncionais. As funcionais são aquelas que dizem respeito a um determinado business ou setor de apoio dentro da empresa, como, por exemplo, a competência Análise de Investimentos. As interfuncionais caracterizam-se pela sua aplicabilidade para qualquer cargo, como é o caso da competência Liderança.

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As competências devem ser definidas de forma clara, simples e objetiva, permitindo o seu fácil entendimento por todos na empresa. A definição da competência Vendas como “capacidade de utilizar todas as técnicas de vendas, desde o seu planejamento até o recebimento“, é um bom exemplo.

A implantação do processo de avaliação de competências requer cuidados, facilmente mapeados quando se analisam seus fatores críticos de sucesso:

Os avaliadores devem conhecer profundamente os cargos e pessoas que avaliarão;

As competências devem ser priorizadas para a otimização do plano de desenvolvimento;

Estes planos devem estar em linha com as aspirações das pessoas avaliadas;

O acompanhamento destes planos deve ser seguido de feedbacks regulares e construtivos;

O diagnóstico de uma competência deve considerar fatores externos ao ambiente de trabalho, como problemas familiares, de saúde ou financeiros;

A cultura da empresa deve permitir o erro, pois sem eles ninguém vai se arriscar a mudar;

Os líderes na empresa, independente do nível hierárquico, devem dar o exemplo correto.

A avaliação de competências é de fundamental importância para muitos processos em RH, tais como Desenvolvimento, Aprendizagem, Recrutamento & Seleção, Carreiras, Sucessões e Remuneração. Além do mais, é requisito básico para as empresas que buscam certificação de qualidade da série ISO 9000.

A empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas, apresentando uma visão sistêmica de seus negócios, colherá muitos benefícios ao fazer a avaliação de competências para cargos e pessoas. Os resultados positivos refletirão no bottom line, com aumento de produtividade e garantia de sobrevivência do negócio. A autoestima de todos será valorizada. Investir em pessoas, desenvolvendo suas competências é a melhor forma de a empresa crescer de forma sustentável.

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2.1.2.5 Comparação de Desempenho

A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.

A comparação pode ser feita por meio de:

A. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já aconteceu.

B. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. Correspondente a uma espécie de monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.

A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:

A. Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.

B. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.

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C. Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para maio ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.

A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente é feita por meios de apresentação como gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentação impõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.

2.1.2.6 Ação Corretiva

A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto as correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.

O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.

Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo.

O controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual da empresa.

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2.1.3 Tipos de Controles Estratégicos

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. O importante é que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles são mais vagos e amplos à medida que se sobe na escala hierárquica da empresa.

Existem vários tipos de controle estratégico:

O Desempenho Global

No nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades – departamentos ou divisões – da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritários.

Existem três razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa:

A. O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos, para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa.

B. Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades passam a ser semiautônomas em suas operações e, principalmente, em suas decisões locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir.

C. Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir simplesmente parte dela.

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Quase sempre, os controles globais na empresa são de caráter financeiro. Existem outros aspectos importantes na avaliação do desempenho global da empresa: seu atendimento às necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnológicos etc.

Relatórios Contábeis

O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em reação aos seus objetivos.

Controle dos Lucros e Perdas

O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa em um determinado período de tempo. Comparando os demonstrativos dos períodos anteriores, pode-se verificar certas variações e detectar algumas áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração. Como a sobrevivência do negócio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padrão para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divisões mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicável a departamentos ou divisões da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padrão para medir o seu desempenho.

A análise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos métodos diferentes. Um deles é comparar a demonstração de lucros e perdas orçada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado período, como os dados reais do mesmo período. As diferenças entre o que foi orçado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessário, corrige-se o desvio ocorrido.

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Outro método para analisar os lucros e perdas é a análise percentual que utiliza percentagem ou índices contábeis ou financeiros, para comparar o planejado (orçado) e o real.

Controle Pela Análise Do Retorno Sobre O Investimento (Rsi)

Com a análise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentáveis, bem como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros.

2.1.4 Controle Estratégico do Ponto de Vista Humano

Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder é geralmente instituída por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.

Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta três tipos de variáveis, a saber:

Variáveis causais: são as variáveis administrativa que são determinadas por meio de decisões da própria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as políticas administrativa, o estilo de liderança, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administração amolda e altera segundo seus pontos de vista.

Variáveis intervenientes: são as variáveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos próprios empregados com suas

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atitudes, percepções, motivações, habilidades e capacidades, interação social, comunicação, lealdade, decisões pessoais, etc.

Variáveis resultantes: são as variáveis finais, ou seja, as consequências ou os efeitos das variações causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes. É o caso da produção, da produtividade, dos custos, lucros, etc.

2.1.5 Tipos de Padrão de Desempenho

Para a realização do julgamento dos padrões de desempenho, dizemos: Bom, Mau, Indiferente.

Padrões Históricos: Comparam o anterior com o atual. Faz-se um julgamento se a produção melhorou ou piorou. Ex: Uma determinada Loja de móveis entrega ,após da compra em três dias no anterior, se caso no atual entregue em 7 dias, consideramos ainda bom o desempenho.

Padrões de desempenho Alvo: São os que são estabelecidos arbitrariamente, para verificar algum nível de desempenho que é visto de maneira adequada ou razoável. Ex: Se uma loja atende a entrega em 7 dias , e continua no atual entregando em 7, é considerável aceito.

Padrões de desempenho da Concorrência: Compara o desempenho da produção com o que está sendo atingido pelos concorrentes. Ex: se a loja em questão entrega em 1 semana e a outra concorrente entrega em 9 dias, ainda considera-se bom.

Padrões de desempenho Absoluto: Ex: se uma loja entrega um móvel em 7 dias, de fato leva 2 dias para sua produção. Na prática a produção nunca vai atingir 2 dias, isso mostra que pode haver teoricamente melhoramento deste desempenho.

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Benchmarking

Comparação de características conjuntas e competentes de seus produtos com os de seu concorrentes. Tem por objetivo: estimular a criatividade da organização e pesquisar novas práticas e ideias.

2.2 CONTROLE TÁTICO

Definições de Controle Tático:

“conjunto de procedimentos para traduzir objetivos estratégicos abrangentes em objetivos e planos específicos relevantes para determinada parte da organização”. (Bateman e Snell 2009, p. 122).

“O controle tático se refere a cada unidade organizacional ou cada departamento ou conjunto de recursos tomado isoladamente. Seu conteúdo está limitado a aspectos departamentais. É direcionado para o médio prazo ou para o exercício contábil, em geral de 12 meses de duração”. (CHIAVENATO, 2007, p.353)

O controle tático é exercido ao nível intermediário das empresas, é denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa – como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente.

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06 – Processo de controle intermediário

Esse controle de refere a cada unidade, setor organizacional ou departamento de uma determinada empresa. Seu conteúdo esta limitado a aspectos departamentais.

O controle tático esta no nível intermediário não é genérico nem abrange o controle do nível institucional. Sua dimensão é de médio prazo, em geral 12 meses de duração e aborda cada departamento, unidade da empresa.

O controle como função administrativa consiste em medir e corrigir os desempenhos da empresa, assegurando o cumprimento das metas e objetivos propostos, planos estabelecidos na mesma.

A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua base é a informação recebida por superiores e assim utilizada.

A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:

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a. Retro informação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajuste do sistema.

b. Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para autorregular-se, isto é, para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de algum estímulo externo.

Uma vez estabelecidos os objetivos no nível institucional, elaborados os planos no nível intermediário, reunidos os recursos necessários e baixadas as instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execução corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo – no nível intermediário – precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:

A. Estabelecimento de padrões.

B. Avaliação de resultados.

C. Comparação dos resultados com os padrões.

D. Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias.

1. Estabelecimento de Padrões

Os padrões de controle dependem diretamente dos objetivos, especificações e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Um padrão pode servir como um resultado esperado em função do planejamento.

Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no

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decorrer do processo de planejamento, mas poderão ser reajustados à medida que o processo de controle comece a produzir a informação de realimentação capaz de definir se os padrões estão adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar à realidade dos fatos.

O padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados.

No nível intermediário, os padrões de controle são geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critérios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundários, define os padrões pelos quais poderá verificar se está ou não atingindo o leque de objetivos a que se propôs alcançar.

2. Avaliação dos Resultados

O controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas no acompanhamento da execução dos planos de ação ou da operação dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padrões, a fim de garantir o alcance dos objetivos traçados. Constitui o meio adequado de influir nas decisões para corrigir a atividade planejada ou a operação programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operação em relação aos objetivos.

A descentralização administrativa influencia poderosamente o controle: à medida que aumenta a descentralização, deve haver alguma modificação nos controles da empresa. Quando as decisões são centralizadas, o administrador geralmente estabelece padrões detalhados para os métodos e resultados de cada fase do trabalho: padrões rigidamente definidos, métodos e resultados de cada fase do trabalho.

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A frequência com que são feitas as avaliações também muda com a descentralização. Na centralização, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. À medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatórios diários para dirigir sua atenção para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas.

A Avaliação de Resultados não substitui a Avaliação de Desempenho serve de oportuna complementação, pois cobre maior dimensão de análise e permite uma visão holística do negócio.

Temos notado, em nossa prática, que a melhoria dos índices da Avaliação de Desempenho nem sempre refletem um bom desempenho do negócio, Isto é, há situações em que os indicadores da Avaliação de Desempenho melhoram enquanto os índices de resultados do negócio pioram! Essa relação não é ilógica, mas demonstra que os esforços de desenvolvimento não têm atingido os alvos necessários para o negócio.

Enquanto a Avaliação de Desempenho tem por objetivo medir e criar condições para o desenvolvimento dos colaboradores em geral, a Avaliação por Resultados objetiva avaliar o grau de contribuição dos esforços organizacionais aos resultados esperados pelo negócio.

Ambas são, cada vez mais, absolutamente necessárias para a melhor gestão.

Elas são, portanto, complementares, mas mantém, entre si, fundamentações lógicas muito diferentes.

Na Avaliação por Resultados o enfoque de análise não é individual e sim por equipe (setor, área, departamento, etc) de forma a contemplar o fator de valor agregado ao negócio, isto é, o resultado esperado.

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Reforço uma reflexão, na frase: Para quem trabalhamos? Definitivamente não é para o seu chefe (ele pode não gostar, mas isso é fato). Em última análise não trabalhamos para o presidente da Empresa. Trabalhamos com ele para atender aos objetivos da Empresa.

Dessa forma o critério de avaliação tem que ficar com quem sabe, melhor do que nós se estamos, ou não, alcançando o resultado. Por isso, na Avaliação por Resultados não somos avaliados por nossos superiores, mas sim pelos nossos clientes, externos e internos. E perceber o verdadeiro fluxo de processo para a identificação adequada do cliente é fundamental. Mas cuidado com as análises superficiais que se baseiam apenas na comunicação. Veja este exemplo: um Arquiteto pode receber de seu cliente uma solicitação de que lhe seja feito uma casa com 2 quartos. O fato de que essa informação é básica para que o Arquiteto faça o seu trabalho, ele depende de informações mais específicas, informações para transformar a construção em seu melhor lugar para habitar dentro das suas condições financeiras.

Isso é determinante, compreender o processo de agregação de valor e as “relações de negócios” que ocorrem entre todas as áreas da organização.

Para dar objetividade na questão da agregação de valor a Avaliação por Resultado se fundamenta em dados e índices de resultados.

E neste ponto é importante salientar que a construção desses índices ocorre da seguinte forma: dados > indicadores > índices > metas (dados que se transformam em indicadores, que, na comparação com outros indicadores se tornam índices puros que, por sua vez, poderão constituir-se em metas).

Lembrem-se que Indicador é um dado quantitativo enquanto o índice é a resultante de uma análise comparativa entre indicadores. Por isso precisamos

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trabalhar com índices, pois a comparação é fundamental para caracterizar o posicionamento e o valor agregado.

E na escolha dos indicadores precisamos tomar alguns cuidados. Por exemplo, seguir estritamente o “headcount” (indicador que controla a quantidade de postos de trabalho em uma empresa) não agrega naturalmente qualquer valor. É um dado de controle, apenas. Não é resultado é controle. Por vezes até o índice de rotatividade (muito acompanhado na nossa área de RH) é apenas um dado de controle. Não agrega valor.

07 – Controle de dados

3. Comparação dos Resultados

A comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especialização. Aliás, boa parte das atividades de planejamento e de controle é geralmente um encargo de assessoria e não de

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linha. Muitos dos componentes da comparação envolvem alguma especialização técnica e os seus resultados são transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatórios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informação gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decisões necessárias para sua adequada condução.

A comparação proporciona a informação a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliação em relação aos padrões preestabelecidos. O processo de comparação repousa na mensuração, na variância e no princípio da exceção, que são os seus três elementos essenciais.

a. Mensuração: refere-se à informação sobre o desempenho de um departamento, de forma a avaliá-la de acordo com algum critério quantitativo ou qualitativo. As principais técnicas de mensuração utilizadas são a observação e os relatórios.

- Observação: A observação do nível de atividade – indagações feitas aos empregados, observação do desempenho e comportamento dos mesmos, comentários obtidos dos clientes, notícias dos consumidores etc. - qualquer que seja a maneira pela qual é feita, é um importante meio de se saber como as coisas vão indo.

- Relatórios: Por meio de relatórios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparações e tomas as ações mais indicadas. Relatórios de controle permitem revelar não apenas o que está acontecendo em um determinado período de tempo, mas também o significado do que está acontecendo.

b. Variância: é algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. A comparação procura descobrir e localizar se existe discrepância ou desvio entre o que está sendo feito e o que deveria ser feito.

c. Princípio da exceção: deixa de lado as ocorrências normais que não requerem ação corretiva, para apontar somente o que é excepcional, isto é, as ocorrências que fogem à normalidade dos acontecimentos.

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4. Ação Corretiva

Segundo Chiavenato:

“a ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer”. Chiavenato (2000, pág. 208)

A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades após certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados.

Em algumas circunstâncias, a verificação e aprovação de certos assuntos poderão ser delegados a indivíduos mediante a delegação de poderes especiais de controle.

2.2.1 Tipos de Controles Táticos

1. Controle Orçamentário

O orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa é produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.

A grande vantagem do processo orçamentário é que ele leva a administração a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.

Os orçamentos são frequentemente empregados para comunicar os planos às várias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de orçamento abrangente, no qual os vários orçamentos são relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de orçamentos parciais, orientados para

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determinados aspectos do planejamento, como orçamentos de vendas, de produção e de despesas gerais.

2. Orçamento Programa

O orçamento programa requer a identificação das missões e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produção, até sua entrega e utilização.

Todavia, o orçamento-programa tem suas limitações. Ele exige a implementação de uma sistemática administração programática em todos os níveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decisões se fundamentam em análise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que não são previstos no orçamento-programa.

3. Contabilidade de Custos

Trata de informações sobre acumulação e análise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificações de custos:

A. Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa.

B. Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa.

A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilíbrio", isto é, o ponto em que não há prejuízo nem lucro.

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2.3 CONTROLE OPERACIONAL

O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e as operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.

Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meio de controle em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação, tomadas isoladamente.

Controle com um Processo Cibernético

Todos os sistemas cibernéticos (dotados de homeostasia e de auto regulação) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informações que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informações que são confrontadas com algum padrão de desempenho.

2.3.1 Fases do Controle Operacional

1. Estabelecimento de Padrões

Os padrões representam a base fundamental do controle operacional. Um padrão é uma norma ou critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de referência para aquilo que será feito.

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2. Avaliação do Desempenho

Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorização daquilo que está sendo executado.

3. Comparação do Desempenho com o Padrão

Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto é, se há falha ou erro em relação ao desempenho desejado.

4. Ação Corretiva

Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é a função básica do controle pela qual as providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa colocar as coisas em ordem.

2.3.2 Ação Disciplinar

A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos, admoestações e até mesmo desligamentos da empresa.

A ação disciplinar deve possuir as seguintes características:

A. Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida.

B. Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situação.

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C. Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com a discrepância que efetuou.

D. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.

E. Deve ser limitada ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso.

CAPÍTULO III

PREPARANDO O ORÇAMENTO

Para o início da elaboração do orçamento teremos ter entranhado em

nossa mente o que é orçamento e para que ele se destine.

O orçamento se baseia no nível das despesas de um período, de forma

incremental, diminuindo ou aumentando a alocação de recursos para as

mesmas despesas previstas para o próximo período, para determinado item,

sobre a quantia gasta pelo mesmo item durante o período anterior, contudo ele

também ressalta as críticas acerca deste tipo de orçamento, porque ele não

requer justificativas para as metas organizacionais quanto às despesas

relacionadas, não incluindo previsões para reduzir ou eliminar despesas à

medida que a empresa sofre por mudanças, nem fornece apoio aos itens que

renderão benefícios significativos a organização.

O orçamento pode ser visto como uma ferramenta fundamental para

construção do seu imóvel ou aquisição de qualquer bem que você deseja

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adquirir, pois com base no orçamento você saberá se é possível

financeiramente ou não assumir uma responsabilidade futura.

O proprietário ou gestor deve listar todas as atividades correspondentes

a cada etapa e fazer uma previsão de gastos utilizando históricos, algum

histórico feito por você ou por alguma atividade correspondente a sua que seja

num período anterior próximo, pois assim você terá os valores mais próximos

da realidade.

Segue abaixo modelo de cronograma físico x financeiro para construção

de uma cada duplex.

3.1 Cronograma físico x Financeiro

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTI DADE

VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

15 D

30 D

45 D

60 D

75 D

90 D

105 D

120 D

135 D

150 D

165 D

180 D TOTAL

Legenda: M = Medida, D = Dia

1ª Etapa

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2ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTI DADE

VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 30 D 45 D TOTAL

2 ALVENARIA 1 PAV

2.1 IMPERMEABILIZAÇÃO SOB PAREDES M 210,0 R$ 6,00 R$ 1.260,00 50% 50% 100%

2.2 ALVENARIA ESTRUTURAL M2 585,9 R$ 7,00 R$ 4.101,30 50% 50% 100%

2.3 VERGAS M 30,1 R$ 8,00 R$ 240,80 50% 50% 100%

2.4 CONTRAVERGAS M 91,0 R$ 12,00 R$ 1.092,00 50% 50% 100%

2.5 TUBULAÇÃO ELÉTRICA M 35,0 R$ 20,00 R$ 700,00 50% 50% 100%

2.6 DESCIDA ÁGUA M 14,0 R$ 10,00 R$ 140,00 50% 50% 100%

2.7 CINTAMENTO M 210,0 R$ 20,00 R$ 4.200,00 50% 50% 100%

TOTAL R$ 11.734,10

3ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 45 D TOTAL

3 LAJE 1 PAV

3.1 ESCORAMENTO M2 308,4 R$ 4,00 R$ 1.233,40 100% 100%

3.2 DISTRIBUIÇÃO DE VIGAS M2 308,4 R$ 4,00 R$ 1.233,40 100% 100%

3.3 ARMADURA DISTRIBUIÇÃO M2 308,4 R$ 3,00 R$ 925,05 100% 100%

3.4 FORMA CONTORNO M 47,0 R$ 5,00 R$ 235,00 100% 100%

3.5 CONCRETAGEM NIVELADA M3 194,3 R$ 18,00 R$ 3.497,26 100% 100%

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTI DADE

VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 15 D 30 D TOTAL

1 FUNDAÇÃO

1.1 NIVELAMENTO E COMPACTAÇÃO TERRENO M2 380,0 R$ 2,00 R$ 760,00 100% 100%

1.2 FORMA DE MADEIRA RADIER UNID 380,0 R$ 3,00 R$ 1.140,00 30% 70% 100%

1.3 ENTRADA ÁGUA CEDAE E BOMBA UNID 14,0 R$ 20,00 R$ 280,00 100% 100%

1.4 ENTRADA PADRÃO ENERGIA UNID 7,0 R$ 15,00 R$ 105,00 100% 100%

1.5 ESGOTO PRIMÁRIO E SECUNDÁRIO TÉRREO UNID 7,0 R$ 45,00 R$ 315,00 50% 50% 100%

1.6 COLÇHÃO DRENANTE EM BRITA 1 NIVELADO M2 380,0 R$ 5,00 R$ 1.900,00 100% 100%

1.7 RODAPÉ ESCAVADO AO REDOR DA FORMA UNID 380,0 R$ 5,00 R$ 1.900,00 100% 100%

1.8 FILME PLASTICO EM TODA ÁREA DO RADIER M2 380,0 R$ 1,00 R$ 380,00 100% 100%

1.9 ARMADURA INFERIOR DO RADIER EM TELA M2 380,0 R$ 5,00 R$ 1.900,00 50% 50% 100%

1.10 ARMADURA SUPERIOR DO RADIER EM TELA UNID 380,0 R$ 4,00 R$ 1.520,00 100% 100%

1.11 CAIXAS DE MADEIRA NAS SAÍDAS TUBULAÇÃO UNID 70,0 R$ 3,50 R$ 245,00 100% 100%

1.12 CONCRETAGEM NIVELADA M2 380,0 R$ 5,00 R$ 1.900,00 100% 100%

TOTAL R$ 12.345,00

61

TOTAL R$ 7.124,11

4ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 60 D TOTAL

4 ALVENARIA 2 PAV

4.1 ALVENARIA ESTRUTURAL M2 690,7 R$ 6,00 R$ 4.144,22 100% 100%

4.2 VERGAS M 6,0 R$ 12,00 R$ 72,00 100% 100%

4.3 CONTRAVERGAS M 14,5 R$ 12,00 R$ 174,00 100% 100%

4.4 TUBULAÇÃO ELÉTRICA M 35,0 R$ 15,00 R$ 525,00 100% 100%

4.5 DESCIDA ÁGUA M 14,0 R$ 15,00 R$ 210,00 100% 100%

4.6 CINTAMENTO M 246,7 R$ 12,00 R$ 2.960,16 100% 100%

TOTAL R$ 8.085,38

5ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 45 D 60 D TOTAL

5 ESCADA

5.1 FORMA VB 7,0 R$ 250,00 R$ 1.750,00 50% 50% 100%

5.2 ARMAÇÃO VB 7,0 R$ 60,00 R$ 420,00 50% 50% 100%

5.3 CONCRETAGEM VB 7,0 R$ 100,00 R$ 700,00 50% 50% 100%

TOTAL R$ 2.870,00

6ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 75 D TOTAL

6 LAJE 2 PAV (cobertura)

6.1 ESCORAMENTO M2 293,4 R$ 4,00 R$ 1.173,40 100% 100%

6.2 DISTRIBUIÇÃO DE VIGAS M2 293,4 R$ 4,00 R$ 1.173,40 100% 100%

6.3 ARMADURA DISTRIBUIÇÃO M2 293,4 R$ 3,00 R$ 880,05 100% 100%

6.4 FORMA CONTORNO M 41,0 R$ 5,00 R$ 205,00 100% 100%

6.5 CONCRETAGEM NIVELADA M3 194,3 R$ 18,00 R$ 3.497,26 100% 100%

6.6 ALÇAPÃO PARA ACESSO AO TELHADO 60X60 UNID 7,0 R$ 50,00 R$ 350,00 100% 100%

TOTAL R$ 7.279,11

62

7ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 90 D 105 D TOTAL

7 TELHADO CASA E VARANDAS

7.1 PREPARAÇÃO MADEIRA M2 423,4 R$ 5,00 R$ 2.116,80 100% 100%

7.2 PLAINA EM TODAS AS MADEIRAS M2 60,0 R$ 5,00 R$ 300,00 100% 100%

7.3 MONTAGEM ESTRUTURA TELHADO M2 423,4 R$ 10,00 R$ 4.233,60 100% 100%

7.4 CAIXA D`ÁGUA UNID 1,0 R$ 350,00 R$ 350,00 100% 100%

7.5 ENTELHAMENTO M2 423,4 R$ 5,00 R$ 2.116,80 100% 100%

7.6 EMBOCAMENTO NA COR DA TELHA M 100,0 R$ 4,00 R$ 400,00 100% 100%

7.7 LIMPEZA FINAL VB 423,4 R$ 1,00 R$ 423,36 100% 100%

TOTAL R$ 9.940,56

8ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTI DADE

VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

90 D

105 D

135 D

165 D TOTAL

8 INSTALAÇÕES

8.1 TUBULAÇÃO ELÉTRICA INTERNA M 860,0 R$ 1,50 R$ 1.290,00 50% 50% 100%

8.2 INSTALAÇÃO DE CAIXA DE DISJUNTORES UNID 7,0 R$ 20,00 R$ 140,00 50% 50% 100%

8.3 INSTALAÇÃO DE CAIXAS DE COMANDOS (4X2 E 4X4) UNID 497,0 R$ 1,50 R$ 745,50 50% 50% 100%

8.4 ENFIAÇÃO E ACABAMENTOS UNID 497,0 R$ 4,00 R$ 1.988,00 50% 50% 100%

8.5 TUBULAÇÃO ÁGUA FRIA INTERNA EM PVC SOLDAVEL UNID 126,0 R$ 15,00 R$ 1.890,00 50% 50% 100%

8.6 TUBULAÇÃO ESGOTO INTERNA INCLUSIVE VENTILAÇÃO UNID 140,0 R$ 15,00 R$ 2.100,00 50% 50% 100%

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8.7 TUBULAÇÃO TELEFONIA INTERNA M 84,0 R$ 1,50 R$ 126,00 50% 50% 100%

8.8 TUBULAÇÃO ANTENA INTERNA M 63,0 R$ 1,50 R$ 94,50 50% 50% 100%

8.9 TUBULAÇÃO INTERFONE/CAMPAINHA INTERNA M 70,0 R$ 1,50 R$ 105,00 50% 50% 100%

8.10 INSTALAÇÃO DE PADRÃO ELÉTRICO UNID 7,0 R$ 150,00 R$ 1.050,00 100% 100%

8.11 INSTALAÇÃO E ABRIGO PARA PADRÃO DE ÁGUA UNID 7,0 R$ 150,00 R$ 1.050,00 100% 100%

8.12 INSTALÇÃO PARA AUT. BOIA UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

8.13 INSTALAÇÃO DE BACIA SANITÁRIA UNID 21,0 R$ 25,00 R$ 525,00 100% 100%

8.14 INSTALAÇÃO DE BANCAS DE BANHO UNID 14,0 R$ 35,00 R$ 490,00 100% 100%

8.15 INSTALAÇÃO DE BANCA COZINHA UNID 7,0 R$ 35,00 R$ 245,00 100% 100%

8.16 INSTALAÇÃO DE TANQUE UNID 7,0 R$ 25,00 R$ 175,00 100% 100%

8.17 INSTALAÇÃO E VÃO PARA AR COND. UNID 14,0 R$ 35,00 R$ 490,00 100% 100%

8.18 COLOCAÇÃO DE METAIS E GRELHAS VB 1,0 R$ 300,00 R$ 300,00 100% 100%

TOTAL R$ 13.014,00

9ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

120 D

135 D

150 D TOTAL

9 ESQUADRIAS

9.1 COLOCAÇÃO DE ADUELAS UNID 56,0 R$ 15,00 R$ 840,00 50% 50% 100%

9.2 COLOCAÇÃO DE ALIZARES E PORTAS PARA VERNIZ ENCABEÇADAS UNID 56,0 R$ 45,00

R$ 2.520,00 50% 50% 100%

9.3 COLOCAÇÃO DE GRADIS DE VARANDA UNID 9,0 R$ 50,00

R$ 450,00 100% 100%

9.4 COLOCAÇÃO DE GRADIL FRONTAL UNID 7,0 R$ 80,00 R$ 560,00 50% 50% 100%

9.5 COLOCAÇÃO DE GUARDA CORPO UNID 7,0 R$ 80,00 R$ 560,00 100% 100%

TOTAL R$ 4.930,00

10ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

105 D

120 D

135 D

150 D TOTAL

10 REVESTIMENTOS

10.1 REVESTIMENTO EXTERNO

10.2 CHAPISCO M2 954,7 R$ 0,80 R$ 763,73 100% 100%

10.3 COLOCAÇÃO DE PEITORIS UNID 49,0 R$ 8,00 R$ 392,00 100% 100%

10.4 EMBOÇO EXTERNO PARA PINTURA M2 954,7 R$ 6,00 R$ 5.727,96 50% 50% 100%

10.5 ARREMATE DE 10X1 CM AO REDOR DAS ESQUADRIAS ML 161,0 R$ 3,00 R$ 483,00 100% 100%

TOTAL R$ 7.366,69

10.6 REVESTIMENTO INTERNO

10.7 CHAPISCO INTERNO ÁREAS MOLHADAS M2 108,9 R$ 0,80 R$ 87,08 100% 100%

10.8 EMBOÇO INTERNO PARA AZULEJO M2 108,9 R$ 6,00 R$ 653,10 50% 50% 100%

64

10.9 PREPARAÇÃO PARA GESSO M2 1708,3 R$ 0,50 R$ 854,14 100% 100%

10.10 GESSO INTERNO NIVELADO M2 1708,3 R$ 4,00 R$ 6.833,12 50% 50% 100%

10.11 FORRO GESSO INTERNO NIVELADO M2 161,0 R$ 11,00 R$ 1.771,00 100% 100%

TOTAL R$ 10.198,44

11ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANT IDADE

VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

120 D

135 D

150 D TOTAL

11 PISOS

11.1 CONTRAPISO EM ARGAMASSA DESEMPENADA PARA CERAMICA M2 511,0 R$ 6,00 R$ 3.066,00 100% 100%

11.2 IMPERMEALILIZAÇÃO DE PISOS E PAREDES M2 161,0 R$ 2,50 R$ 402,50 100% 100%

11.3 COLOCAÇÃO DE CERAMICA EM PAREDE NA COZINHA M2 254,8 R$ 9,00 R$ .293,20 50% 50% 100%

11.4 COLOCAÇÃO DE CERAMICA EM PAREDE NOS BANHOS COM FAIXA M2 369,0 R$ 9,00 R$ 3.321,00 50% 50% 100%

11.5 COLOCAÇÃO DE CERAMICA EM PAREDE NA ÁREA DE SERVIÇO M2 26,3 R$ 9,00 R$ 236,25 100% 100%

11.6 COLOCAÇÃO DE CERAMICA EM TODA CASA E ÁREA DE SERVIÇO M2 511,0 R$ 9,00 R$ 4.599,00 50% 50% 100%

11.7 COLOCAÇÃO DE RODAPÉ DE MADEIRA EM TODA CASA M2 497,0 R$ 1,80 R$ 894,60 100% 100%

11.8 REVESTIMENTO ESCADA EM CERAMICA COM BORDAS DE GRANITO M2 60,4 R$ 25,00 R$ 1.510,00 50% 50% 100%

TOTAL R$ 16.322,55

12ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 15 D 30 D 45 D TOTAL

12 ÁREA EXTERNA

12.1 ESGOTO

12.2 FOSSA E FILTRO

12.3 ESCAVAÇÃO UNID 7,0 R$ 35,00 R$ 245,00 50% 50% 100%

12.4 MONTAGEM UNID 7,0 R$ 50,00 R$ 350,00 50% 50% 100%

12.5 TUBULAÇÃO UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

12.6 IMPERMEABILIZAÇÃO UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

12.7 MONTAGEM INTERNA UNID 7,0 R$ 20,00 R$ 140,00 100% 100%

TOTAL R$ 1.155,00

65

13ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 120 D TOTAL

13 CAIXAS E RALOS

13.1 CAIXA DE GORDURA Ø 40 CM UNID 7,0 R$ 20,00 R$ 140,00 100% 100%

13.2 CIXA DE SABÃO Ø 40 CM UNID 7,0 R$ 20,00 R$ 140,00 100% 100%

13.3 CAIXA PASSAGEM Ø 60 CM UNID 7,0 R$ 20,00 R$ 140,00 100% 100%

13.4 RALOS EXTERNOS (SE NECESSÁRIO) VB 1,0 R$ 70,00 R$ 70,00 100% 100%

TOTAL R$ 490,00

14ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO VALOR SERVIÇO 15 D

30 D 45 D 60 D TOTAL

14 CISTERNA

14.1 ESCAVAÇÃO CISTERNA UNID 7,0 R$ 50,00 R$ 350,00 50% 50% 100%

14.2 MONTAGEM CISTERNA UNID 7,0 R$ 200,00 R$ 1.400,00 50% 50% 100%

14.3 TUBULAÇÃO CISTERNA UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

14.4 LAJE CISTERNA UNID 7,0 R$ 100,00 R$ 700,00 100% 100%

14.5 IMPERMEABILIZAÇÃO CISTERNA UNID 7,0 R$ 100,00 R$ 700,00 100% 100%

14.6 TAMPA CISTERNA UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

14.7 ATERRO COMPACTADO UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

TOTAL R$ 3.780,00

15ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

105 D

120 D

135 D

150 D TOTAL

15 MUROS DE DIVISA

15.1 FUNDAÇÃO EM SAPATA CORRIDA ARMADA M 88,0 R$ 8,00 R$ 704,00 50% 50% 100%

15.2 ALVENARIA EM TIJOLOS CERAMICO DE VEDAÇÃO M2 176,0 R$ 5,00 R$ 880,00 50% 50% 100%

15.3 CHAPISCO M2 352,0 R$ 0,80 R$ 281,60 100% 100%

15.4 EMBOÇO PARA PINTURA M2 352,0 R$ 5,00 R$ 1.760,00 100% 100%

TOTAL R$ 3.625,60

66

16ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

150 D

165 D TOTAL

16 PISOS 0%

16.1 NIVELAMENTO DE TODA ÁREA M2 480,0 R$ 1,50 R$ 720,00 50% 50% 100%

16.2 COMPACTAÇÃO M2 480,0 R$ 1,50 R$ 720,00 100% 100%

16.3 CALÇADA EXTERNA PARA PEDESTRE E VEÍCULO EM CONCRETO M2 7,0 R$ 150,00 R$ 1.050,00 100% 100%

16.4 REVESTIMENTO EM ARGAMASSA LISA PARA CALÇADA M2 87,2 R$ 6,00 R$ 523,20 100% 100%

16.5 PLANTIO DE GRAMA NIVELADO M2 300,0 R$ 1,50 R$ 450,00 100% 100%

TOTAL R$ 3.463,20

17ª Etapa

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTI DADE

VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

135 D

150 D

165 D

180 D TOTAL

17 PINTURA

17.1 PINTURA INTERNA

17.2 PREPARAÇÃO COM LIXA, SELADOR E MASSA CORRIDA M2 1800,0 R$ 1,50 R$ 2.700,00 50% 50% 100%

17.3 PINTURA EM TINTA PVA DE TETOS E PAREDES M2 1800,0 R$ 2,00 R$ 3.600,00 30% 30% 40% 100%

17.4 PREPARAÇÃO DE PORTAS, ADUELAS, ALIZARES E RODAPÉS UNID 7,0 R$ 80,00 R$ 560,00 50% 50% 100%

17.5 APLICAÇÃO DE SELADOR PARA MADEIRA E VERNIZ UNID 7,0 R$ 80,00 R$ 560,00 50% 50% 100%

17.6 PREPARAÇÃO E PINTURA GRADIL ESCADA UNID 7,0 R$ 30,00 R$ 210,00 100% 100%

TOTAL R$ 7.630,00

17.7 PINTURA EXTERNA

17.8 PREPARAÇÃO COM LIXA, SELADOR E CORREÇÃO EM MASSA ACRÍLICA M2 900,0 R$ 1,00 R$ 900,00 30% 30% 40% 100%

17.9 PINTURA EM TINTA ACRÍLICA DE PAREDES M2 900,0 R$ 2,00 R$1.800,00 50% 50% 100%

17.10 PREPARAÇÃO DA MADEIRA DE TELHADO UNID 7,0 R$ 50,00 R$ 350,00 100% 100%

17.11 APLICAÇÃO DE SELADOR PARA MADEIRA E VERNIZ UNID 7,0 R$ 100,00 R$ 700,00 100% 100%

17.12 PREPARAÇÃO E PINTURA GRADIS E PORTÕES UNID 7,0 R$ 120,00 R$ 840,00 100% 100%

17.13 TEXTURA NOS MUROS E FRENTE CASA M2 350,0 R$ 5,00 R$ 1.750,00 50% 50% 100%

TOTAL R$ 6.340,00

67

18ª Etapa

3.2 Cronograma Previsto x Realizado.

O Previsto é considerado um planejamento sobre o que deve ser feito durante um determinado período.

O Realizado é o valor que foi efetivamente feito. Pode ser considerado como o que está acontecendo no momento.

O cronograma Previsto x Realizado permite uma análise detalhada dia-

a-dia, se a soma do (realizado + a realizar), por cada tipo de conta gerencial,

está compatível com o previsto.

Possibilita analisar as causas de eventuais divergências da liquidez, e

desta forma se preparar para evitar “surpresas desagradáveis” no futuro.

PERÍODO

DESCRIÇÃO DAS ETAPAS 15 D

30 D

45 D

60 D

75 D

90 D

105 D

120 D

135 D

150 D

165 D

180 D

195 D

210 D

1 - FUNDAÇÃO 2 - ALVENARIA 1º PAV 3 - LAJE 1ª PAV

CRONOGRAMA FÍSICO X FINANCEIRO

ITEM DESCRITIVO M QUANTIDADE VALOR UNITARIO

VALOR SERVIÇO

180 D TOTAL

18 LIMPEZA

18.1 LIMPEZA INTERNA PARA ENTREGA UNID 7,0 R$ 120,00 R$ 840,00 100% 100%

18.2 LIMPEZA EXTERNA PARA ENTREGA UNID 7,0 R$ 70,00 R$ 490,00 100% 100%

18.3 RETIRADA DE FERRAMENTAS E QUAISQUER MATERIAIS UNID 1,0 R$ 211,91 R$ 211,91 100% 100%

TOTAL R$ 1.541,91

68

4 - ALVENARIA 2C PAV 5 - ESCADA 6 - LAJE 2º PAV 7 - TELHADO CASA 8 - INSTALAÇÕES 9 - ESQUADRIAS 10 - REVESTIMENTOS 11 - PISOS 12 - ESGOTO - ÁREA EXTERNA 13 - ESGOTO - CAIXAS E RALOS 14 - CISTERNA 15 - MUROS DE DIVISA 16 - PISOS 17 - PINTURA 18 - LIMPEZA

LEGENDA: PREVISTO REALIZADO

69

Histórico do Custo Médio da construção civil por m2

PERÍODO BRASIL RIO DE

JANEIRO SÃO

PAULO DISTRITO FEDERAL

jul/94 R$ 253,24 R$ 267,00 R$ 274,15 R$ 282,64

jul/95 R$ 305,15 R$ 309,64 R$ 347,60 R$ 321,88

jul/96 R$ 325,51 R$ 341,41 R$ 363,00 R$ 340,20

jul/97 R$ 339,75 R$ 355,43 R$ 380,88 R$ 355,74

jul/98 R$ 346,74 R$ 365,38 R$ 392,32 R$ 364,26

jul/99 R$ 293,49 R$ 324,04 R$ 342,49 R$ 312,23

jul/00 R$ 318,88 R$ 354,06 R$ 369,61 R$ 343,04

jul/01 R$ 341,04 R$ 372,00 R$ 388,99 R$ 364,89

jul/02 R$ 371,12 R$ 407,81 R$ 424,26 R$ 408,97

jul/03 R$ 441,87 R$ 484,71 R$ 504,91 R$ 490,66

jul/04 R$ 484,75 R$ 541,53 R$ 552,25 R$ 524,04

jul/05 R$ 535,15 R$ 600,47 R$ 603,87 R$ 567,68

jul/06 R$ 562,30 R$ 629,29 R$ 631,44 R$ 590,13

jul/07 R$ 591,45 R$ 661,12 R$ 654,61 R$ 614,75

jul/08 R$ 644,23 R$ 721,00 R$ 715,37 R$ 668,33

jul/09 R$ 704,97 R$ 788,28 R$ 779,81 R$ 728,50

jul/10 R$ 752,86 R$ 835,95 R$ 831,33 R$ 776,08

jul/11 R$ 800,02 R$ 898,85 R$ 876,34 R$ 832,42

jul/12 R$ 838,46 R$ 952,81 R$ 915,25 R$ 905,76

jul/13 R$ 835,95 R$ 955,00 R$ 906,45 R$ 889,51

08 – Custo Médio da construção civil por m2

Os dados históricos e da economia brasileira informa que a maior renda Per Capita do Brasil é de São Paulo, mais com o boom da construção civil, os custos da construção aumentaram e nos últimos 7 anos foram superiores ao do Estado de São Paulo.

72

intenso, mesmo apesar dos efeitos da crise financeira internacional. Segundo o Estudo Setorial da Construção Civil, realizado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (Dieese), parte da explicação para este fato pode ser encontrada na adoção e ampliação de um conjunto de medidas pelo governo para combater os efeitos da crise sobre a economia e nas obras necessárias devido a eventos internacionais que acontecerão no país. São elas: a redução da taxa básica de juros; ampliação de linhas de financiamento habitacional, como o programa Minha Casa, Minha Vida; manutenção e ampliação do programa de recuperação da infraestrutura, conhecido como PAC (Programa de Aceleração do Crescimento); e os investimentos para realização da Copa do Mundo de Futebol em 2014, que acontecerá em 12 cidades (capitais) de diferentes regiões brasileiras, e as Olimpíadas de 2016 que acontecerão no Rio de Janeiro. Essas ações contribuíram para reaquecer a construção em 2009.

Realizamos uma pesquisa no município de Maricá com o auxílio do formulário abaixo e obtivemos os seguintes dados:

73

77

CONCLUSÃO

Durante este trabalho, identificamos como é importante a gestão

orçamentária para todas as pessoas e em todas as áreas, pois sem um

orçamento bem definido, não conseguimos colocar nenhum plano financeiro

em perfeito andamento.

Sabemos que toda implantação de uma ferramenta de controle requer

tempo e trabalho, porém seus benefícios são a médio e longo prazo

incomparável. Por outro lado, a ferramenta de controle orçamentário

proporciona uma gestão de alto nível, permitindo um acompanhamento

detalhado do seu projeto podendo demonstrar deficiências antecipadamente,

assim você poderá reprogramar seus custos com mais precisão e no início dos

números adversos.

Concluímos que o orçamento é uma ferramenta muito eficaz, quando

elaborada e aplicada de forma adequada, os benefícios são diversos a

instituição.

O estudo realizado pode ser utilizado para auxiliar na construção da

sua residência ou em qualquer projeto que você venha desenvolver na sua

empresa e na sua vida financeira.

A sobrevivência e o crescimento do seu projeto dependerão de um

trabalho conjunto entre o planejamento estratégico, tático e operacional,

criando um orçamento mestre que envolva todos os setores da empresa desde

78

a previsão orçamentária a sua concretização, seus orçamentos e seus

controles físicos financeiros.

O orçamento contribui para a eficiência da estrutura organizacional

uma vez que permite uma maior integração e coordenação entre os diversos

setores da empresa, racionalizando procedimentos administrativos, quiando a

aplicação dos recursos disponíveis em atividades que agregam valor a

empresa, contribuindo para a conquista de seus objetivos.

O sucesso do seu projeto depende do controle do seu orçamento

financeiro, onde define o rumo e futuro, administrando melhor as entradas e

saídas de recursos financeiros e de tempo, resultando em gastos que

poderiam ser evitado, evitando assim a morte financeira do seu projeto ou até

mesmo a morte da sua empresa.

79

BIBLIOGRAFIA

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Gerencial – editora Atlas, 2000.

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ÍNDICE DOS QUADROS UTILIZADOS

01 – Quadro comparativo dos tipos de controle 15

02 – Diferenças entre controle estratégico e tático 16

03 - O Balanced Scorecard como sistema gerencial 32

04 – Avaliação 360º 33

05 – Gráfico de colunas 36

06 – Processo de controle intermediário 46

07 – Controle de dados 52

08 – Custo Médio da construção civil por m2 68

09 – Gráficos do Custo Médio por m² - Anual 69

10 – Gráficos do Custo Médio por m² - por década 69

11 – Inflação do País x Construção Civil 70

12 – Gráfico comparativo: Inflação do País x Construção Civil 70

13 – Escolaridade dos entrevistados 73

14 – Renda familiar dos entrevistados 73

15 – Conhecimento sobre orçamento dos entrevistados 74

16 – Forma de elaboração do orçamento 74

17 – Valor da mão-de-obra 75

18 – Satisfação com a mão-de-obra local 75

83

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

ORÇAMENTO, SONHO OU PESADELO? 9

1.1 O que é Orçamento? 9

1.2 Por que entender o processo da gestão orçamentária? 11

CAPÍTULO II 14

CONTROLE ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 14

Controle Estratégico x Controle Tático 16

2.1Controle Estratégico 17

1. Nível de decisão: 17

2. Dimensão de tempo: 17

3. Abrangência: 17

O controle estratégico visa a duas finalidades principais: 18

1 - Correção de falhas ou erros existentes: 18

2 - Prevenção de novas falhas ou erros: 18

2.1.2 Fases do Controle Estratégico 19

2.1.2.1 Estabelecimento de Padrões de Desempenho 19

2.1.2.2 Avaliação do Desempenho 20

2.1.2.3 Aplicações 23

2.1.2.4 Formas de Avaliação de Desempenho 26

Balanced Scorecard 31

Avaliação 360 graus 32

84

Incidentes críticos 34

Escalas gráficas 35

Avaliação de competências 37

2.1.2.5 Comparação de Desempenho 40

2.1.2.6 Ação Corretiva 41

2.1.3 Tipos de Controles Estratégicos 42

Existem vários tipos de controle estratégico: 42

O Desempenho Global 42

Relatórios Contábeis 43

Controle dos Lucros e Perdas 43

Controle Pela Análise Do Retorno Sobre O Investimento (Rsi) 44

2.1.4 Controle Estratégico do Ponto de Vista Humano 44

2.1.5 Tipos de Padrão de Desempenho 45

Benchmarking 46

2.2 CONTROLE TÁTICO 46

1 Estabelecimento de Padrões 48

2 Avaliação dos resultados 49

3 Comparação dos resultados 52

4 Ação corretiva 54

2.2.1 Tipos de Controles Táticos 54

1 Controle Orçamentário 54

2 Orçamento Programa 55

3 Contabilidade de Custos 55

2.3CONTROLE OPERACIONAL 56

Controle com um Processo Cibernético 56

2.3.1Fases do Controle Operacional 56

1 Estabelececimento de Padrões 56

2 Avaliação de Desempenha 57

3 Comparação do desempenho com o Padrão 57

4 Ação Corretiva 58

2.3.2 Ação Disciplinar 57

85

CAPÍTULO III 58

PREPARANDO O ORÇAMENTO 58

3.1 Cronograma físico x Financeiro 59

3.2 Cronograma Previsto x Realizado 67

CONCLUSÃO 77

BIBLIOGRAFIA 79

Índice dos quadros utilizados 82

ÍNDICE 83

FOLHA DE AVALIAÇÃO 86

86

FOLHA DE AVALIAÇÃO

COM PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO CORRETO,

MEU SONHO SE REALIZA

Autor: Daniel da Silva

Avaliado por: Prof.ª. Ana Claudia Morrissy

Conceito: ________________

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