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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Marketing de Relacionamento no cenário competitivo do século XXI,
e a evolução na relação entre as empresas e clientes com
consequente influência positiva tanto nos resultados das empresas
quanto nos benefícios e vantagens aos clientes – um “novo”
território do marketing ainda pouco explorado pelas organizações.
Por: Mauro Fernando Pio Sepulveda
Orientadora:
Profa. Emilia Maria Mendonça Parentoni
BRASÍLIA
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Marketing de Relacionamento no cenário competitivo do século XXI,
e a evolução na relação entre as empresas e clientes com
consequente influência positiva tanto nos resultados das empresas
quanto nos benefícios e vantagens aos clientes – um “novo”
território do marketing ainda pouco explorado pelas organizações.
Apresentação de monografia à
Universidade Cândido Mendes como
condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão
em Marketing.
BRASÍLIA
2009
3
AGRADECIMENTOS
A DEUS, fonte de todo amor que deve
permear as relações das pessoas dentro e
fora das organizações.
Agradeço as grandes amigas Eliane
Mundim e Elcy Elda pela colaboração,
força, apoio e incentivo durante todas as
fases do trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a meus pais Amador Sepulveda e
Maria Odette Pio Sepulveda (ambos in
memorian) por mais essa conquista.
Dedico também a minha esposa Diva e aos
meus filhos Filipe e Camila pela força e
incentivo.
5
RESUMO
Na busca de diferenciais competitivos, os resultados do marketing
tradicional já se mostram insuficientes para a sobrevivência ou mesmo
crescimento das instituições financeiras e refletem a busca por novas
alternativas de marketing.
Como conquistar e manter e fidelizar Clientes no cenário competitivo das
organizações financeiras brasileiras do século XXI? O marketing de
relacionamento responde a essa exigência ao colocar o Cliente no centro das
estratégias de negócio: O foco não esta mais está nos produtos e serviços
oferecidos e sim no pleno atendimento das necessidades individuais de cada
Cliente.
A estrutura da monografia compreende introdução, cinco capítulos,
conclusão, bibliográfica, casos de sucesso e anexos:
O primeiro capítulo contextualiza e conceitua Marketing e mostra a evolução do
Marketing no Brasil, desde a década de 60 até os dias atuais.
O segundo capítulo contextualiza e conceitua Marketing de Transação ao
Marketing de Relacionamento e avalia os benefícios e vantagens deste último
para as empresas e para os clientes.
O terceiro capítulo contextualiza e conceitua Clientes e Comunicação.
O quarto capítulo contextualiza e conceitua Estabelecimento de Métricas.
O quinto capítulo contextualiza e conceitua Implantação da Infra-Estrutura e
Mudança Organizacional.
6
Em casos de sucesso, são relatados três casos de empresas que obtiveram
grande êxito intensificando o uso do Marketing de Relacionamento: Dell
Computer, Laticínios Catupiry e Companhia USS - Serviços de Assistência 24
hs.
Em Anexos, são citados os termos mais utilizados na Gestão de
Relacionamento com o Cliente e Internet.
7
METODOLOGIA
A metodologia adotada no presente estudo será composta pela pesquisa
bibliográfica e consultas a artigos, revistas e sites relacionados a marketing na
internet.
Segundo Vergara(2000), a pesquisa bibliográfica é aquela desenvolvida
a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos.
Para o referido autor, a “principal vantagem da pesquisa bibliográfica
reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de
fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente.”(Vergara,2000).
8
SUMÁRIO
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
INTRODUÇÃO 13
1. CONCEITO DE MARKETING 16
1.1. MARKETING NO BRASIL 18
2. DA TRANSAÇÃO AO RELACIONAMENTO 20
2.1. EVOLUÇÃO DO FOCO EMPRESARIAL 21
2.1.1. MARKETING - DÉCADA DE 1950 A DÉCADA DE 2000 21
2.1.2. MARKETING DE RELACIONAMENTO 24
2.1.3. RAZÕES PARA FIDELIZAR CLIENTES 24
2.2. MARKETING COMO FILOSOFIA E POSTURA 25
2.3. SATISFAÇÃO DO CLIENTE 25
2.4. INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA 26
2.5. SEGMENTAÇÃO 27
2.6. NICHOS 28
2.7. DEFININDO MARKETING DE RELACIONAMENTO 29
9
2.7.1. BENEFÍCIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 32
3. CONHECIMENTO DOS CLIENTES E DEFINIÇÃO DA COMUNICAÇÃO
35
3.1. DIFERENCIAÇÃO DOS CLIENTES 37
3.2. LIDERANÇA DE MERCADO 39
3.3. INFORMAÇÕES PERSONALIZADAS 40
3.4. FIDELIZAÇÃO 41
3.4.1. FIDELIZAÇÃO E AUMENTO DA RENTABILIDADE 42
3.4.2. ALAVANCAS DA FIDELIDADE 43
3.5. COMUNICAÇÃO 43
3.6. INTEGRAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE MARKETING 45
3.7. TELEMARKETING 46
3.8. CALL CENTER 49
4. ESTABELECIMENTO DE MÉTRICAS 51
4.1. CRM 51
4.2. METODOLOGIA IDIP 51
4.3. ONE TO ONE 55
4.4. RECONHECENDO OS MELHORES CLIENTES 56
4.4.1. ESTABELECENDO VÍNCULOS COM CLIENTES 56
4.5. BUSINESS INTELLIGENCE 57
10
4.5.1. DATABASE MARKETING 58
4.5.2. DATAMINING 58
4.5.3. DATA MART 59
4.5.4. OLAP (ONLINE ANALYTICAL PROCESSING) 59
4.5.5. DATA WAREHOUSE (EMPÓRIO DE DADOS) 59
5. IMPLANTAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA E MUDANÇA
ORGANIZACIONAL 60
5.1. IMPLANTAÇÃO DA INFRA – ESTRUTURA 60
5.2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL 63
5.2.1. ENDOMARKETING 63
5.2.2. ENDOMARKETING E COMPROMETIMENTO 64
5.2.3. ENDOMARKETING E LIDERANÇA 65
5.2.4. CULTURA ORGANIZACIONAL E ENDOMARKETING 67
5.2.5. CULTURA DE SERVIÇOS E ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE 67
CONCLUSÃO 69
BIBLIOGRAFIA 71
INTERNET - SITES PESQUISADOS: 72
ANEXOS - TERMOS RELACIONADOS A GESTÃO DO RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE E INTERNET 73
CASOS DE SUCESSO 82
DELL COMPUTER 82
11
LATICÍNIOS CATUPIRY - A EMPRESA 86
COMPANHIA USS – SERVIÇOS DE ASSISTÊNCIA 24 HORAS 90
FOLHA DE AVALIAÇÃO 93
12
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 1 - Conceito de Marketing.
CAPÍTULO 2 - Evolução do Marketing: da Transação ao Relacionamento.
CAPÍTULO 3 - Conhecimento dos Clientes e Definição da Comunicação.
CAPÍTULO 4 - Estabelecimento de Métricas.
CAPÍTULO 5 - Implantação da Infra-estrutura e Mudança Organizacional.
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ANEXOS - Termos mais utilizados na Gestão de Relacionamento com o
Cliente e Internet.
CASOS DE SUCESSO
FOLHA DE AVALIAÇÃO
13
INTRODUÇÃO
A realidade do novo milênio apresenta um cenário extremamente
competitivo para as empresas e na busca de diferenciais competitivos para
atrair e manter clientes, os resultados do marketing tradicional já se mostram
insuficientes para a sobrevivência ou mesmo crescimento das empresas e
refletem a necessidade pela busca de outras alternativas de marketing.
Como conquistar e manter eou fidelizar clientes no cenário competitivo
das organizações financeiras do século XXI? O marketing de relacionamento
responde a essa exigência ao colocar o cliente no centro das estratégias de
negócio: O foco não mais está nos produtos e serviços ofertados e sim no
pleno atendimento às necessidades e desejos dos clientes considerando os
diversos nichos e perfis apresentados.
Para se entender o conceito de Marketing de Relacionamento é
necessário identificar e analisar os principais programas de relacionamento que
as empresas estão implementando: Conhecimento dos Clientes, Definição da
Comunicação, Estabelecimento das Métricas, Implantação da Infra-Estrutura e
Mudança Organizacional.
O presente trabalho tem o objetivo de avaliar os benefícios e vantagens
do marketing de relacionamento e mostrar que esse modelo é uma transição
para um território do marketing ainda pouco explorado pelas organizações e
também apresentar o marketing de relacionamento como uma nova filosofia
empresarial, que tem o seu foco nas relações com os Clientes a médio e longo
prazo e que leva em consideração as reais necessidades e desejos do seu
público alvo para elaboração de novos produtos e serviços.
A prática convencional de anunciar em veículos de massa para atrair a
atenção do público tem trazido retornos cada vez menores nas ações de
14
marketing. Uma das razões está relacionada à enorme quantidade mídia que
atingem as pessoas diariamente.
São comerciais na TV e no rádio, anúncios em revistas e jornais, painéis
comerciais nas ruas de muitas cidades. Como resposta a esta enxurrada de
propaganda, a audiência ignora grande parte da informação e desconsidera as
mensagens recebidas.
Analisando os investimentos em campanhas de comunicação de massa
nos Estados Unidos, houve um crescimento significativo dos custos de
veiculação nas últimas décadas. Para atingir um público de mil pessoas (CPM
ou cost per thousand) no horário de maior audiência, esse custo saltou de US$
1,96 (1972) para US$ 16,79 (2002). Isso representa um acréscimo de mais de
850%.
Juntos, a baixa resposta do consumidor e os altos custos de veiculação
tornaram os investimentos em comunicação de massa uma estratégia
duvidosa. Estreitando e personalizando o relacionamento com sua base de
Clientes, as empresas evitam as causas do baixo volume de respostas e os
elevados custos exigidos pelas estratégias de massa.
Por seu mercado interno, o Brasil é um país com um cenário muito
propício à adoção de estratégias de relacionamento com Clientes, pois graças
a uma situação econômica estável e pronta para voltar a crescer, as empresas
estão, cada vez mais, aprimorando suas qualidades competitivas e, nesse
cenário, o relacionamento com Clientes é o ativo mais valioso e já reconhecido
pela maioria das empresas.
O presente estudo tem como base o final da década de 90 até os dias atuais e
abrange as mudanças que estão ocorrendo nas atividades de marketing das
empresas e o reflexo nas relações com os Clientes e com o mercado, levando
15
em consideração o continuo processo de globalização, o constante avanço e
desenvolvimento tecnológico, e a crescente competitividade estimulada por um
Cliente cada vez mais exigente.
16
1. Conceito de Marketing
Apesar de usarmos uma palavra inglesa para defini-lo, o marketing não é
uma invenção americana. Pelo contrário, é muito mais antigo e inerente à
própria natureza humana. Se traduzirmos o vocábulo marketing por “ato de
mercadejar”, isto é, o ato de preparar, expor e vender um produto constatamos
que isso já era feito nas primeiras sociedades humanas quando os agricultores
e artesãos começaram a trocar o excesso de sua produção por outras coisas
de que necessitavam.
Segundo Cobra (1986), Marketing é uma expressão anglo-saxônica
derivada da palavra mercari, do latim, que significa, comércio, ou ato de
mercar, comercializar ou transacionar.
Para muitas pessoas, no entanto, marketing é propaganda. Para outras,
ainda, tem o mesmo significado de pesquisa de mercado ou promoção de
vendas ou de vendas simplesmente.
Segundo alguns autores, como Peter Drucker, o marketing deve ser
encarado como uma fórmula para tornar o ato de vender supérfluo. O objetivo é
conhecer e entender o consumidor tão bem para que o produto ou serviço seja
vendido por si só.
Para Philip Kotler, marketing é uma atividade humana dirigida a satisfazer
necessidades e desejos através do processo de trocas. As palavras-chave
dessa definição são: necessidades, desejos, trocas, transações e estão
subentendidas: demanda, produtos e mercados.
Necessidades
A hierarquia de necessidades humanas é descrita por Maslow como
necessidades que as pessoas têm: fisiológicas (como sede, fome, sexo), de
17
segurança (de se sentirem seguras, salvas), sociais (o desejo de pertencer a
um grupo social, de receber atenção ou ser aceito pelos grupos de
companheiros), de estima (auto-respeito, autoconfiança, realização e
reconhecimento), de auto-realização (auto-desenvolvimento e auto-realização).
Desejos
Os desejos humanos, lembra Kotler, são uma forma de necessidade
influenciada pela cultura e individualidade da pessoa.
Troca
O marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer necessidades
e desejos através da troca. E a troca é entendida como o fato de obter o objeto
desejado através do oferecimento de algo em retribuição.
Transação
Consiste em uma negociação de valores entre duas partes. Por outro
lado, pode-se entender:
Demanda: Como as pessoas têm desejos ilimitados, mas recursos
limitados, elas escolhem produtos que proporcionam a satisfação máxima por
seu dinheiro.
Produtos: é algo que pode ser oferecido a um mercado para atenção,
aquisição, uso ou consumo que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.
Mercado: é um local onde estão situados os consumidores atuais e os
compradores potenciais de um produto ou serviço.
O sucesso da organização depende de metas determinadas para
satisfazer as necessidades e desejos dos mercados-alvos, mais eficazmente
18
do que a concorrência. O lucro é decorrente da satisfação de clientes e
consumidores.
Na definição clássica de Kotler, “Marketing é um processo social e
gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam
através da criação, oferta e troca de produtos e valor com outros”.
1.1. Marketing no Brasil
O marketing nasceu no Brasil, na década de cinqüenta, em um contexto
de baixa oferta de mercadorias, mercado restrito e número pequeno de
empresas. Os setores agrícola e comercial dominavam a economia. O setor
Industrial era ainda pouco desenvolvido e atendia basicamente às
necessidades locais.
Uma situação de relativo equilíbrio perdurou praticamente por toda a
década de sessenta e avançou até a década de setenta, o período do “milagre
econômico”. A política de afrouxamento fiscal e cambial do governo militar
havia criado uma situação de relativo conforto para as classes mais altas, que
via seu poder aquisitivo crescer ininterruptamente.
No entanto, o consumidor passou a agir de forma mais consciente;
começou a comparar preços, a ficar mais atento à qualidade dos produtos e a
cuidar de forma mais atenta do orçamento familiar.
A profunda crise que ocorreu na década de oitenta, também chamada de
“década perdida”, caracterizou-se por um regime de altas taxas inflacionárias
com alternância de momentos de crescimento e momentos de recessão, o que
contribuiu para tornar o consumidor mais inseguro e desconfiado. Em um
momento de altos índices de inflação e corrosão salarial, a melhor estratégia
pessoal era economizar e direcionar muito bem o uso do (restrito) orçamento
19
familiar. Assim, os consumidores tornaram-se mais seletivos, o que
representou novo desafio para as empresas.
Os anos noventa foram marcados por profundas transformações nos
cenários político e econômico. A democracia se consolidou e o país começou a
abrir suas fronteiras econômicas. Paralelamente, as privatizações, fusões e
aquisições mudaram fortemente o cenário empresarial.
Na década de noventa, começou a ficar claro que a integração das ações
de marketing era vital. Exemplo desse fenômeno foi a perda de mercado que
as agências de publicidade sofreram.
Acostumadas a uma realidade confortável, na qual bastava uma boa peça
publicitária em rede nacional de TV alcançar o consumidor, elas valorizavam
pouco os diversos instrumentos de comunicação que se desenvolveram no
período, como o marketing direto, a internet e as demais mídias digitais.
Com isso, as agências de publicidade perderam espaço para novas
empresas que se especializaram em práticas como marketing promocional,
marketing direto e marketing cultural.
20
2. Da Transação ao Relacionamento
Antes da Revolução Industrial, os artesãos fabricavam itens um a um,
para cada pedido de compra. Os alfaiates costuravam sob medida e os
sapateiros produziam cada par de sapatos para um cliente específico. Com o
avanço da Revolução Industrial, os fabricantes passam a produzir para manter
estoques e a utilizar marca e propaganda para estimular os clientes a procurar
seus produtos. As economias de produção em grande escala exigiam a
padronização dos produtos. Os preços caíram e os clientes passam a aceitar
produtos razoavelmente padronizados para que pudessem desfrutar de uma
economia.
Com o advento do computador, do marketing de banco de dados e das
fábricas flexíveis, o custo de oferecer produtos e comunicações customizados
baixou; não que tenha chegado ao nível de um produto padronizado, mas não
ficou também muito acima. Estamos presenciando o ressurgimento do
marketing customizado, uma forma de marketing não dominante, porém cada
vez mais difundida e promissora. Hoje, podemos encomendar a produção de
uma bicicleta especial, uma calça jeans sob medida, um biquíni único no
mercado e assim por diante.
A revolução industrial fez brotar nas empresas a capacidade de produção,
distribuição e divulgação em massa de artigos comuns como sabão, alimentos
e bebidas. Embora muitos desses produtos fossem originalmente vendidos a
granel, um número cada vez maior deles começou a ser embalado e a levar
uma marca estampada. Os fabricantes utilizavam a propaganda de massa para
convencer os clientes a solicitar suas marcas, de forma a forçar os varejistas a
manter estoques de seus produtos. Os fabricantes também ofereciam
incentivos diretos (por exemplo, promoções comerciais) aos varejistas para que
estes mantivessem estoques de suas marcas amplamente anunciadas e as
expusessem com destaque. Portanto, anunciando intensamente suas marcas
21
(‘força de atração’ ou “pull”) e motivando os revendedores a manter estoques e
a expor suas marcas (“pressão” ou “push”), fabricantes de marcas líderes
asseguravam uma posição forte nas lojas e nas mentes dos compradores.
2.1. Evolução do foco empresarial
Há 80 anos a General Motos ultrapassou a Ford, tornando-se a maior
fabricante de automóveis nos Estados Unidos, por reconhecer a importância da
segmentação. Enquanto o bom e velho Henry Ford oferecia ao cliente “um
automóvel em qualquer cor, contanto que seja preta”, a GM adotou a estratégia
de projetar e oferecer um carro “para cada possibilidade, finalidade e
personalidade”. Entre 1920 e 1923, a participação de mercado da Ford
despencou de 55 para 12 por cento.
2.1.1. Marketing - Década de 1950 a década de 2000
Década de 1950 - O primeiro golpe contra esta cultura veio em 1954
pelas mãos de Peter Drucker ao lançar o seu livro “A Prática da
Administração”, não se tratava de propriamente um livro sobre marketing, mas
foi o primeiro registro escrito que cita o marketing como uma força poderosa a
ser tomada em consideração pelos administradores.
Década de 1960 - O segundo golpe veio em 1960 por Theodore Levitt,
mais tarde intitulado o pai do marketing, professor da Harvard Business School.
O seu artigo publicado na revista Harvard Business Review entitulado "Miopia
de Marketing", revelou uma série de erros de percepções e mostrou a
importância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos
negócios. O vender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é a
toa que se se assistiu logo após este período a um renascimento das marcas
como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc..
22
O mundo do marketing começou a borbulhar, muitos artigos científicos
foram escritos, muitas pesquisas feitas e dados estatisticamente relevantes
traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos “achismos” e viu-se a
necessidade de se efetuar um estudo sério do mercado. Este conhecimento
adquirido ficou espalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo acadêmico.
Em 1967, Philip Kotler, lança a primeira edição de seu livro "Administração de
Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar e consolidar as bases daquilo
que até hoje formam o cânone do marketing.
Década de 1970 - Nos anos 70 destacou-se o fato de surgirem
departamentos e diretorias de marketing em todas as grandes empresas. Não
se tratava de mais uma boa idéia, mas de uma necessidade de sobrevivência.
É nesta época que se multiplicam os supermercados, shoppings centers e
franchises. De fato, a contribuição do marketing é tão notória no meio
empresarial, que passa rapidamente a ser adotada em vários outros setores da
atividade humana. O governo, organizações civis, entidades religiosas e
partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-
as as suas realidades e necessidades.
Década de 1980 - Em 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom
Peters e Bob Waterman inaugurou a era dos gurus de marketing. Num golpe
de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido de todos os
tempos, ao focarem completamente a sua atenção para o cliente. O fenômeno
dos gurus levou o marketing às massas, e, portanto as pequenas e médias
empresas, e a todo o tipo de profissional. Talvez por isso, e também por uma
necessidade de mercado o marketing passou a ser uma preocupação direta da
alta direção de todas as mega-empresas e mega-corporações, não estando
mais restrita apenas a um departamento.
O fenômeno dos gurus, entretanto, é responsável pelo posterior descuido,
com o rigor da investigação científica e uma tendência a “modismos”. Nesta
época floresceram diversos autores que logo caíram no anonimato e outros
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como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, Jay Conrad Levinson
por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen que
ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação devido ás suas
idéias e abordagens originais.
Década de 1990 - Assim como em muitos outros setores, o avanço
tecnológico dos anos 90 também tiveram um forte impacto no mundo do
marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuição e
formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e os
serviços de atendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram
possível uma gestão de relacionamento com os clientes em larga escala. E
como se isso não fosse o suficiente a Internet chegou como uma nova via de
comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, do marketing 1 to 1,
da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do
marketing direto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante
busca pela personalização em massa. Outra tendência do período foi o
fortalecimento do conceito de marketing societal no qual se tornou uma
exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade.
A satisfação do consumidor e a opinião pública passaram a estar diretamente
ligada a participação das organizações em causas sociais, e a
responsabilidade social transformou-se numa vantagem competitiva.
Década de 2000 - O inicio do novo milênio assistiu a segmentação da
televisão por cabo, a popularidade dos telefones móveis e a democratização
dos meios de comunicação, especialmente via Internet. A World Wide Web já
estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta década surgiram uma
infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio
eletrônico. Mas mais do que isso, agora o cliente não tem apenas poder de
escolha, tem também poder de informação. Era de se esperar que isso
influenciasse a maneira com a qual os consumidores interagem com as
empresas e entre si. Os primeiros reflexos disso foram o nascimento do
24
marketing de permissão, a conceitualização do marketing boca-a-boca e a
explosão do buzz marketing e do marketing viral.
2.1.2. MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento surgiu, inicialmente, como uma evolução
do marketing de transação, aquele marketing praticado com o objetivo de
"fechar vendas", focado na transação, naquele ato único de compra-venda. O
marketing de transação era focado somente no lucro da empresa
Com o passar do tempo percebeu-se que aqueles clientes que tiveram
empurrados goela abaixo algo que não queriam comprar, pelos famosos e
"produtivos" vendedores que lidavam e derrubavam objeções, os vendedores
que "fechavam vendas", resultavam em muitos clientes que se recusavam a
abrir a porta novamente.
Marketing de Relacionamento - “Fácil de entender...” - Elo entre a
organização e cada um dos seus clientes (consumidores, empregados,
fornecedores, distribuidores, parceiros e sociedade), gerando benefícios
mútuos de longo prazo. BERKOWITZ et al. (2003)
“Difícil de ser implementado...” - Paradoxalmente, a tecnologia da
informação, que deve servir ao propósito de personalizar o contato com o
cliente, acaba por tornar esse contato mais impessoal e menos afetuoso
(automatização). BERKOWITZ et al. (2003)
2.1.3. RAZÕES PARA FIDELIZAR CLIENTES
Custa menos manter um cliente do que conquistar um cliente
25
Um cliente satisfeito e fiel tem maior interesse em conhecer e comprar
mais produtos da empresa
Um cliente satisfeito e fiel pode indicar a empresa a outros novos
clientes
Se ficar insatisfeito com algo, o cliente fiel pode ajudar a empresa a
resolver o problema
2.2. Marketing como filosofia e postura
As atividades tradicionalmente conduzidas pela área de marketing são,
hoje, de responsabilidade de toda a organização.
Outras atividades, como as decorrentes de projetos de CRM (tecnologia,
comunicação, integração), são terceirizadase o que “resta” ao MARKETING? =
gerir os recursos voltados à SATISFAÇÃO DO CLIENTE (informações,
serviços, respostas confiáveis, feedback à empresa).
EM OUTRAS PALAVRAS... é o cuidado com as “pequenas coisas” que
permite MANTER BOM RELACIONAMENTO com clientes e o o que os clientes
desejam, na verdade, é alguém que CUIDE deles, entretanto, as empresas
insistem em concentrar todos os seus esforços em VENDER para os clientes e
diante disso (e até mesmo para se defenderem), os clientes tendem a rejeitar
as iniciativas das empresas nesse sentido
2.3. Satisfação do cliente
As equações abaixo são ratificadas por Kotler (2000) com a seguinte
definição: “Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um
produto em relação às expectativas do comprador”.
26
Cliente Empresa Experiência
Expectativa = Desempenho Momento Neutro
Expectativa > Desempenho Momento Trágico
Expectativa < Desempenho Momento Mágico
Kotler (2000) enfatiza a necessidade da busca constante do feedback
dos clientes no monitoramento da satisfação atual em relação a produtos e
serviços. A pesquisa de satisfação é o meio utilizado para a obtenção desse
retorno dos clientes. Consiste na avaliação da performance da empresa a partir
do ponto de vista do cliente. Esta pesquisa mede a qualidade externa ou
performance da empresa em seus negócios, indicando caminhos para as
decisões futuras de comercialização e marketing.
2.4. Informação e Tecnologia
Segundo GORDON (1998), a tecnologia pode ser usada para aprimorar
cada um dos 11 Cs do marketing de relacionamento: cliente; categorias;
capacidades; custo; lucratividade e valor; controle do contato com os processos
monetários; colaboração e integração; customização; comunicações; interação
e posicionamento; cálculos do cliente; cuidado com o cliente e cadeia de
relacionamentos.
A tecnologia tem o potencial para aperfeiçoar o vínculo com o cliente,
fazendo com que o proesso seja coerente, concentrado e específico para o
cliente e que forneça as bases para uma interação em tempo real e controle de
gerenciamento, assim como para a memória e o aprendizado do cliente
relativos ao relacionamento, de modo que a experiência com cada cliente
possa se tornar progressivamente melhor.
São atividades inerentes à Gerência de Informação, conhecer e
compreender os Clientes, a Concorrência, os Fornecedores, os Intermediários
e as variáveis macroambientais.
27
São atividades inerentes à Área de Tecnologia: armazenar e atualizar
dados, cruzar dados, gerar informações, fornecer informações, sistematizar
contatos e automatizar procedimentos.
2.5. Segmentação
Muitos mercados podem ser subdivididos em vários segmentos amplos.
A segmentação por benefícios significa agrupar as pessoas que buscam
benefícios similares; por exemplo, há compradores que procuram preço baixo,
outros que buscam alta qualidade nos produtos e outros, ainda, que desejam
excelência no atendimento.
Segmentação demográfica significa agrupar as pessoas que tenham
denominadores sociais comuns, por exemplo, cidadãos de terceira idade com
alto poder aquisitivo, minorias jovens e de baixo poder aquisitivo e assim por
diante.
Segmentação por ocasião significa agrupar as pessoas de acordo com
ocasiões de utilização de um produto; por exemplo, passageiros de
companhias aéreas em viagem de negócios, de lazer ou de emergência.
Segmentação por nível de utilização significa agrupar as pessoas de
acordo com a intensidade de uso do produto – grande, média, baixa ou
inexistente.
Segmentação por estilo de vida significa, por exemplo, agrupar os
“emergentes que compram casacos de pele e vans”.
Segundo Kotler (2000) é obvio que qualquer mercado pode ser
segmentado de diferentes maneiras. O profissional de marketing reconhece
uma necessidade substancial não atendida que possa representar uma
oportunidade lucrativa no mercado. Ao identificar um conjunto de segmentos, o
28
profissional tem duas escolhas. Ele pode focalizar um (marketing de segmento
único), dois ou mais segmentos (marketing de multi-segmentos), cada um
recebendo uma oferta diferente e apropriada.
2.6. Nichos
Segundo Peppers & Rogers (2001), um nicho é um segmento pequeno e
distinto, que pode ser atendido com exclusividade.
Uma empresa líder de vendas por catálogo, com mais de dois milhões de clientes, convidou a IBM para fazer o data mining de seus dados e ajudá-la a descobrir grupos de clientes. Em vez de apresentar algo como cinco segmentos ou 50 nichos, como normalmente acontece, os pesquisadores da IBM identificaram cinco mil células de mercado. Por exemplo, descobriu-se que 850 clientes da empresa de vendas por catálogo haviam comprado uma camisa azul e uma gravata vermelha! Essa descoberta era interessante porque esses compradores provavelmente estariam mais interessados na compra de um blazer azul-marinho, por exemplo, que o cliente médio da empresa de vendas por catálogo. Talvez valesse a pena a empresa enviar uma carta a esses 850 clientes oferecendo um blazer azul-marinho por um preço muito especial. Se a empresa estivesse correta, o índice de resposta dessa célula de mercado poderia atingir dez por cento.
Descrevem tipicamente conjuntos menores de clientes que definiram
mais claramente suas necessidades e combinações das mesmas. Assim, um
segmento de mercado de carros-esporte pode ser ainda redefinido em vários
nichos de mercado: um nicho que deseje automóveis que pareçam carros de
corrida, muitos caros e potentes (como Ferrari ou Lamborghini); um nicho que
deseje automóveis menos caros e menos ao estilo carro de corrida, mas ainda
assim potentes (como os Porsches); um que deseje um automóvel com
aparência mais convencional e desempenho de carro-esporte (como um BMW)
e um que deseje um carro menos caro e com a aparência de um carro-esporte,
mas sem o mesmo desempenho (como o Ford Mustang).
29
Concentrar-se em atender clientes em nicho tem várias vantagens,
inclusive a oportunidade de conhecer melhor e pessoalmente cada cliente,
enfrentar menos concorrentes (nenhum, um ou talvez dois) e atingir altas
margens de lucro, uma vez que os clientes estão dispostos a pagar mais a uma
empresa especializada em atender suas necessidades.
2.7. Definindo Marketing de Relacionamento
A oportunidade para a prática da estratégia de Marketing de
Relacionamento consiste na introdução de um novo paradigma para as
relações de troca no mercado. O Marketing de Relacionamento enfatiza
principalmente a necessidade de um relacionamento a longo prazo com o
mercado, em detrimento das práticas de transações com objetivos de curto
prazo, buscando a fidelização dos clientes.
Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já estejam
sendo praticados há bastante tempo principalmente no mercado industrial, a
terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de
marketing de serviços, em 1983. O autor reconhece a fidelização de clientes
como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior
satisfação dos clientes. Berry definiu Marketing de Relacionamento como a
atração, a manutenção e - em organizações multi-serviços - o realce (aumento)
de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes
deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de
marketing. Solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em
leais e servi-los é que deveria ser considerado marketing. (Berry:1995).
Muitos autores têm buscado definir Marketing de Relacionamento. Por
algum tempo, O Marketing de Relacionamento foi considerado uma abordagem
que se referia somente às relações entre comprador e vendedor, por meio das
quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relações
30
de longo prazo com clientes potenciais e atuais (Vavra:1993, Holtz:1993,
Berry:1995, Levitt:1985, Palmer:1994, dentre outros). Evans e Laskin (1994),
por exemplo, definiram o Marketing de Relacionamento como "um processo
onde a firma constrói alianças de longo prazo tanto com clientes atuais e em
perspectiva, de forma que comprador e vendedor trabalham em direção de um
conjunto comum de objetivos específicos". Segundo os autores, para que estes
objetivos sejam alcançados, deve-se:
a) Compreender as necessidades dos clientes;
b) Tratar os clientes como parceiros;
c) Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos
consumidores;
d) Prover os consumidores com a melhor qualidade possível às
necessidades individuais.
Entretanto, mais recentemente, autores, tais como McKenna(1993),
Morgan e Hunt (1994 e 1995), Gummerson (1994), dentre outros, alertaram
para outros relacionamentos relevantes para a oferta de valor aos clientes.
Segundo esta visão mais ampla, o Marketing de Relacionamento deve
considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos
clientes, tais como: relacionamentos com fornecedores (fornecedores de bens
e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não
lucrativas, governo) relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas
funcionais, empregados), e relacionamentos com compradores (intermediários
e consumidores finais). Sendo assim, Hunt e Morgan (1995) definem:
"Marketing de Relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a
estabelecer, desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso".
31
Sheth (1994), de forma bastante completa e concisa, apresenta a seguinte
definição:
"Marketing de relacionamento envolve a criação e distribuição de valor
através da cooperação mútua e interdependência".
A lógica da adequação da estratégia de Marketing de Relacionamento em
ambientes de grande turbulência como meio de buscar a fidelidade dos
clientes, está na disposição das empresas em aprender de forma contínua de
seus clientes e realçar o relacionamento com a oferta crescente de valor com
base neste conhecimento (Day:1994). A aproximação do Marketing de
Relacionamento com o Marketing de Serviços deve-se ao fato de que o
relacionamento é um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa
passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. McKenna presta
uma contribuição esclarecedora quando afirma que o Marketing de
Relacionamento deve se apoiar no conhecimento e na experiência:
"O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de
conhecimento: da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes, das
novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua
própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios".
"O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a
conectividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se
aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e
desenvolvem um sistema de análise de feedback que transforma essa
informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante
informação sobre o produto".
O Marketing de Relacionamento pressupõe, conforme sugerido por
McKenna (1993), a interatividade, a conectividade e a criatividade, para que o
cliente realmente possa ser parte da estratégia da organização no
32
planejamento de produtos e serviços de valor em um processo dinâmico e
contínuo. Ações de marketing não comprometidas com o feedback de mercado
não estão alinhadas com a estratégia de Marketing de Relacionamento. O
feedback dos clientes desenvolve a capacidade dos administradores de terem
intimidade com o mercado, a ponto de poderem prever as reações destes
diante das mudanças ambientais (Evans e Laskin:1994).
No plano tático, o Marketing de Relacionamento toma forma por meio das
parcerias que são estabelecidas com clientes e com todos os agentes que
influenciam em sua satisfação, bem como por meio dos programas de
relacionamento sustentados por bancos de dados de marketing (database
marketing), utilizando-se da comunicação direta e interativa (malas diretas,
telemarketing, computadores) para acessar os clientes.
Marketing de Relacionamento busca estabelecer relacionamentos que
adicionem valor junto aos Clientes e Fornecedores, tornando-os parceiros e
aumentando sua lealdade com a organização, por meio de análise de
rentabilidade e oportunidades.
2.7.1. Benefícios do Marketing de Relacionamento
É comum o questionamento quanto aos benefícios do Marketing de
Relacionamento para a empresa. Autores como Berry (1995), Evans e Laskin
(1994), Storbacka, Stanvik e Gronroos (1994), dentre outros, afirmam os
seguintes resultados positivos:
(1) maior qualidade de produtos e serviços;
(2) maior satisfação do cliente;
(3) lealdade do cliente e
(4) maior lucratividade.
33
A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do
conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado
leva à maior satisfação e maior probabilidade para a manutenção de um
relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior
lucratividade.
Berry (1995) destaca que o impacto da lealdade sobre a lucratividade
deve-se não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas
acontece também porque a retenção de clientes custa menos do que
conquistar novos clientes. O autor relata uma pesquisa realizada por Reichheld
e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de
clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com
a empresa de 5 para 10 anos e mais que dobrou o valor presente de lucros
cumulativos de $135 para $300. Se a taxa de perda de clientes declinasse para
15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros
aumentariam em 75% - de $300 para $525.
Glazer (1991) destaca que a lealdade dos clientes resultante de um
relacionamento permite uma base maior de conhecimento do cliente. E,
explorando-se esta base de conhecimento, é possível alcançar maior
lucratividade devido à possibilidade de maiores receitas com transações
futuras, custos menores das transações e até mesmo da venda da informação.
Segundo o autor, as maiores receitas com transações futuras resultam de:
Aumento do número de transações
Habilidade de vender unidades adicionais ou produtos complementares
Habilidade de praticar preços mais elevados
Habilidade de prover serviços customizados
Os custos reduzidos de transações futuras resultam, por exemplo, de:
Programas de comunicação mais eficientes
34
Distribuição mais eficiente: estoques, entregas etc.
Os benefícios do Marketing de Relacionamento para o cliente consistem
em:
(1) obtenção contínua ou periódica de serviços que são pessoalmente
importantes e customizados às suas necessidades;
(2) redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor;
(3) oferta benefício social (status) por estarem recebendo um serviço
personalizado;
(4) maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo
decisório de compra, principalmente quando se trata de situações tais como,
adquirir um produto ou serviço mais complexo, que envolva o ego dos clientes
ou riscos financeiros (Berry:1995, Bitner :1995).
O relacionamento é o fator-chave de sucesso para a diferenciação da
oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível por meio do
conhecimento adquirido. A estratégia de Marketing de Relacionamento,
portanto, possibilita a oferta contínua de valor superior, trazendo um grande
potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente.
35
3. Conhecimento dos Clientes e Definição da Comunicação
“Alardear que respeita o Cliente/Consumidor é uma coisa. Praticar essa
reverência, no dia-a-dia é outra. Felizmente, a pesquisa “Empresas que mais
respeitam o consumidor” realizada pelo IBRC (Instituto Brasileiro de Relação com o
Cliente), com exclusividade para a revista Consumidor Moderno, indica que o
consumidor brasileiro sabe identificar as tênues evidências que inserem uma empresa
no afamado grupo das que o respeitam de fato”
Pesquisa: “O que é mais importante para que uma empresa respeite o consumidor?”,
Universo: 1800 pessoas - realizada em 6 capitais: RJ, SP, BA, MB, PR e DF.
Título: Para respeitar o consumidor, o que é indispensável?
Ordem Item %
1 Atendimento 43
2 Qualidade 29
3 Responsabilidade Social 17
4 Preço 9
5 Propaganda 2
Fonte: Revista Consumidor Moderno – nº 76 – Dezembro 2003.
Segundo Gordon (1998) “É bem provável que a posição competitiva de
uma empresa e sua relativa lucratividade estejam ligadas diretamente ao
volume cumulativo de dados que ela mantém sobre seus clientes, em relação à
concorrência”.
“O tempo gasto em reconhecimento
raramente é desperdiçado”. Sun Tzu,
Século IV A.C.
36
Para desenvolver programas de relacionamento com sua base de
consumidores, as empresas necessitam conhecer seu público. Isso exige que
elas coletem informações sobre cada indivíduo e as armazenem em banco de
dados.
Existem dois tipo básicos de informações: aquelas que permitem
compreender as necessidade de consumo dos clientes e aquelas que
identificam o seu valor para a marca.
No primeiro caso, trata-se de atributos demográficos, psicográficos e
comportamentais da sua base. Se o cliente é pessoa física, são dados como
nome, endereço, estado civil, escolaridade, faixa de renda, hábito de consumo,
estilo de vida, hábito de lazer, número de contatos com a empresa antes da
compra, tipo de informação procurada, reclamações mais freqüentes. Se o
Cliente é pessoa jurídica, são dados como nome da empresa, telefone, número
de empregados, posição financeira, nomes dos tomadores de decisão, nome
dos influenciadores, serviços exigidos. Com informações como estas, as
empresas podem desenvolver ações de comunicação relevantes para cada
cliente.
Indivíduos com exatamente os mesmos atributos podem proporcionar
resultados financeiros completamente distintos. Por isso, cada um deles possui
um valor diferente para a marca. As empresas devem buscar informações que
mostram os gastos dos consumidores, o custo para mantê-los e sua
lucratividade no tempo: e com isso agrupá-los conforme sua importância para
os negócios. Os investimentos nas estratégias de fidelização para a base de
consumidores devem ser proporcionais ao valor que cada indivíduo tem para a
companhia.
Sem informações individualizadas sobre sua base de clientes, as
empresas não conseguem direcionar a sua comunicação e os seus
37
investimentos de modo eficiente. A única alternativa que sobra nesse caso é
confiar nas estratégias padronizadas do marketing de massa.
3.1. Diferenciação dos Clientes
Os clientes são agrupados, de acordo com os comportamentos
demonstrados, em seis categorias diferenciadas tanto pela participação
crescente nos negócios quanto pelo share of mind obtidos em cada uma. A
participação nos negócios se refere à sua porção nas despesas totais do
cliente em bens e serviços. O share of mind signifca até que ponto a empresa
desfruta favoravelmente das intenções repetidas de compra de seus clientes e
uma percepção de que o impulso favorece a empresa no segmento em que
atua.
Clientes Prospects – São pessoas identificadas dentro da população em
geral e cujo perfil combina com os produtos e serviços ofertados pela empresa.
Considerando-se o valor da recenticidade, da freqüência e do montante dos
gastos dos clientes atuais com a empresa e os custos para atendê-los, é
possível identificar os tipos de cliente que parecem, em face disto, ter bom
potencial de adaptação ao enfoque, às capacidades e aos produtos e serviços
da organização.
Clientes Experimentadores – São os prospects que tomaram
conhecimento da organização e suas ofertas e começaram a explorar até que
ponto essas ofertas são relevantes para eles através das primeiras compras
experimentais. Com base em sua satisfação com essa experiência, desejarão
avaliar o potencial para estabelecer um fluxo mais significativo de negócios
com a empresa.
Clientes Compradores – Os compradores são experimentadores que
estão satisfeitos com sua experiência e passaram a fazer negócios com a
38
empresa, mas não efetivamente. Provavelmente, continuam a fazer negócios
com seus atuais fornecedores, mas estão suficientemente interessados em nas
ofertas da organização ao ponto de considerar como segunda fonte ou
alternativa, no caso de seu vendedor principal deixar de os satisfazer de algum
modo.
Clientes Eventuais – Satisfeitos com o período no qual a empresa
preencheu suas necessidades, os compradores padronizam aspectos
fundamentais de seus processos de compra e aquisições para incluir a
empresa como um fornecedor principal para suas necessidades. Em
conseqüência disso, esse tipo de consumidor torna-se um cliente eventual.
Nesse estágio, a empresa já o conquistou, mas ainda não a sua inteira
confiança. Como resultado, o cliente mantém fontes alternativas para os
mesmos negócios que faz com a empresa. O cliente eventual ainda pode
passar a utilizar seus concorrentes ou regredir na escala contínua de vínculo e
voltar a ser apenas comprador, ou mesmo parar inteiramente de comprar da
empresa.
Clientes Regulares – São aqueles que compram da empresa há muito
tempo, cuja confiança foi conquistada e que adotaram como seus os processos
e valores da empresa. Esses clientes desejam se integrar à empresa não
apenas em seus processos de compra, mas também em outros componentes
estratégicos essenciais ao negócio. No mercado de consumo, os clientes
regulares julgam natural fazer negócios com a empresa, com pouca ou
nenhuma consideração com os concorrentes, e que esperam, desta vez, o
resultado lhes traga o mesmo grau de satisfação que previamente tiveram.
Clientes Defensores – Com os defensores, a empresa desfruta de
clientes regulares tão comprometidos com a organização que somente uma
grave violação da confiança poderia prejudicar essa boa vontade. A empresa
dispõe da atenção total desse cliente para os produtos e serviços ofertados.
39
Um defensor estará sempre ao lado da empresa, fazendo propaganda positiva
a outros consumidores e fará “boas reclamações”, convidando a empresa a
melhorar sem ser negativo em suas orientações.
É fato que os consumidores possuem valores distintos para a marca, em
função da receita que trazem e dos custos necessários para atendê-los.
Existem os que são conhecidos como clientes de maior valor,
responsáveis pela maior parte da lucratividade ao longo de um determinado
período. Neste caso, o objetivo principal é retê-los.
Em outro extremo, encontram-se os clientes de valor negativo, que
resultam em prejuízo para a empresa. Apesar de gerarem receita, o custo
necessário para mantê-los supera o valor recebido. Esse grupo deveria ser
descartado.
Entre esses dois pólos destacam-se os clientes da faixa média, que
representam os indivíduos com potencial para maior realização de lucro. Deve-
se promover o crescimento desse segmento em direção ao primeiro grupo
apresentado.
Segundo Regis Mckenna (1998), “Consumidores são a chave para
qualquer negócio. As empresas estão sempre procurando atrair novos
consumidores. Entretanto, muitas companhias falham em perceber que
identificar quais consumidores elas devem atrair é mais importante que se
preocupar em quantos consumidores elas devem atrair”.
3.2. Liderança de Mercado
A liderança de mercado é um dos principais objetivos de negócios de
várias empresas. Porém, o custo necessário para atingir esta meta muitas
40
vezes compromete a lucratividade planejada. Estudos mostram que o custo
para adquirir um novo cliente, em geral, é maior que o necessário para mantê-
lo.
Antes de alocar recursos na busca de novos consumidores, as empresas
deveriam concentrar seus investimentos de marketing na conquista de uma
fatia maior do dispêndio dos clientes atuais.
3.3. Informações Personalizadas
A prática convencional de anunciar em veículos de massa para atrair a
atenção do público tem trazido retornos cada vez menores nas ações de
marketing. Uma das razões está relacionada à enorme quantidade de mídia
que atinge as pessoas diariamente. São comerciais de TV com duração
semelhante à programação, anúncios nas revistas com tamanhos próximos aos
editoriais, painéis comerciais nas ruas da cidade cobrindo grande parte da
paisagem. Como resposta a esta enxurrada de propaganda, a audiência ignora
grande parte da informação e desconsidera as mensagens recebidas.
Analisando os investimentos em campanhas de comunicação de massa, o
que se constata é o crescimento significativo dos custos de veiculação nas
últimas décadas. Enquanto em 1972 o preço para atingir mil pessoas (COM ou
cost per thousand) no horário de maior audiência nos Estados Unidos era de
US$ 1,96, em 2002 esse valor subiu para US$ 16,79. Isso representa um
acréscimo de mais de 850%!
Juntos, a baixa resposta do consumidor e os altos custos de veiculação
tornam os investimentos em comunicação de massa uma estratégia duvidosa
quando analisada sob a ótica do resultado sobre os investimentos de
marketing. A alternativa para atrair a atenção do público sem incorrer nos
problemas mencionados é criar um canal de comunicação direta com a
audiência.
41
Em vez de utilizar apenas os veículos de massa para apresentar seus
produtos e serviços, as empresas também devem disponibilizar meios através
dos quais o consumidor possa procurar informações ou atendimento
personalizados.
Dessa forma, o público tem a possibilidade de tomar a iniciativa no
processo de comunicação, controlando o assunto, a freqüência e a forma mais
conveniente para a interação com a marca. Estreitando e personalizando o
relacionamento com sua base, as empresas evitam as causas do baixo volume
de respostas e os elevados custos exigidos pelas estratégias de massa.
3.4. Fidelização
Uma das vantagens mais importantes do marketing focado no cliente, ou
marketing de relacionamento, é a fidelização dos consumidores ou seja, a
capacidade da empresa criar laços muitos fortes com o seu público, para que
eles não tenham interesse em migrar para a concorrência.
Clientes fiéis tem impacto direto nos resultados dos negócios. Segundo
Frederick Reichefeld e Thomas Teal: “Elevando as taxas de retenção de
clientes a não mais que 5 pontos percentuais, as empresas podem aumentar o
valor médio do tempo de vida deles entre 25% e 100% dependendo do setor”
e, como conseqüência, impactar positivamente nas margens alcançadas.
Os clientes fiéis são mais lucrativos porque:
1 – A receita da empresa aumenta, já que eles tendem a gastar mais ao
longo do tempo, com a compra de novos produtos e serviços. Além disso, eles
se tornam menos sensíveis às ofertas de preço da concorrência e dispostos a
pagar mais pela qualidade do relacionamento.
42
2 – Os custos operacionais da empresa caem, uma vez que a relação de
aprendizado entre a marca e o indivíduo já foi construída.
3 – Clientes fiéis indicam a empresa pra outros potenciais consumidores.
Em muitas categorias de negócios, o marketing viral, ou simplesmente
marketing boca-a-boca, tem peso significativo na divulgação da marca.
Segundo Bem McConnei e Jackie Huba, 57% das pessoas escolhem serviços
financeiros por indicação de conhecidos, enquanto a propaganda representa
apenas 12%. No caso de carros, esses valores são 58% e 36%; no caso de
computadores, 40% e 18% respectivamente.
3.4.1. Fidelização e aumento da rentabilidade
Há um grande número de programas de fidelidade, mas poucos dão
resultado – alteram o comportamento do cliente, mas não alteram as margens
da empresa.
Segundo Nunes e Dreza (2006), os objetivos de um programa de
fidelidade são:
Impedir que o cliente deserte: criar barreiras à saída - indicado para
contratos de longo prazo (como fornecimento de gás ou telefonia celular)
Conquistar um “share of wallet” maior: premiação por consumo -
consolidar as compras, quando o cliente compra de mais de uma empresa
(carro, financiamento e seguro).
Levar o cliente a gastar mais: programas de fidelidade com vários níveis
(“prata”, “ouro”, “platina”) - criar demanda adicional ou relativa a produtos de
valor mais elevado (incentivar o cliente a experimentar upgrades).
43
Gerar insights sobre comportamento e preferências do cliente: criar
cadastro de clientes para os programas - dados que permitam adaptar as
ações de marketing a cada cliente (adesão formal a programas de pontuação)
Registrar lucro: programas de fidelidade podem desempenhar o papel de
centros de lucro (como no caso das companhias aéreas - vendem milhagens a
outras empresas, como bancos e administradoras de cartões de crédito,
premiarem seus clientes)
3.4.2. Alavancas da fidelidade
Natureza do prêmio: incentivos que prometem prazer (viagens, bens e
serviços de luxo) tendem a ser mais significativos do que incentivos puramente
utilitários (prêmios em dinheiro) – HEDONISMO:
O consumidor adora ganhar “mimos” que não bancaria com o próprio
dinheiro - prêmios utilitários são rapidamente assimilados ao cotidiano de quem
os recebe, ao passo que prêmios “hedonísticos” permitem ao cliente “contar
vantagem” sobre eles e ao receber o prêmio hedonístico, o consumidor passa
a fazer associações positivas com a marca do produto/da empresa (marca =
prazer).
Expansão do relacionamento: ampliação do repertório de compras do
consumidor. Ex.: uma companhia aérea preenche lugares vagos na classe
executiva ou na primeira classe com upgrades de passageiros freqüentes -
“gostinho” de uma experiência melhor, que talvez o consumidor ache difícil
dispensar, no futuro.
3.5. Comunicação
Quais comunicações devem ser criadas, para quais consumidores, em
quais canais?
44
Uma vez conhecida a base de consumidores, a empresa deve promover
o diálogo com esse público através de comunicação relevante. Para isso, as
mensagens devem ser personalizadas, adequando o conteúdo às informações
sobre cada individuo.
Através da interação contínua entre a marca e seus clientes, a empresa
aprende mais sobre a necessidade da sua audiência e enriquece
continuamente a base de seu conhecimento. Como conseqüência, o processo
de comunicação se aprimora, criando mensagens cada vez mais relevantes. É
um ciclo virtuoso suportado pela utilização inteligente das informações da
audiência.
Neste processo, é fundamental que o consumidor autorize o
recebimento da comunicação e identifique o assunto de seu interesse, a
freqüência da comunicação e os canais de contato desejados. Diferente do
marketing de massa, que prioriza altas taxas de freqüência para se destacar
frente à concorrência, o marketing de relacionamento utiliza a autorização do
público, para garantir sua participação no processo de comunicação e sua
interação com a marca.
Existe um grande número de indivíduos que já se sensibilizou com o
anúncio, mas que gostaria de informações adicionais, que não podem ser
disponibilizadas nos comercias de 30 segundos ou nos anúncios de uma
página nas revistas. Para eles, a empresa deveria criar um programa de
relacionamento, com o objetivo de fazê-los migrar para o estágio da compra.
Através da comunicação direta com a marca, suas dúvidas podem ser
esclarecidas, seus interesses atendidos e ofertas especiais promovidas, para
que eles se tornem novos clientes.
É importante que os anúncios criados contribuam para a construção da
marca e, ao mesmo tempo, indiquem canais adicionais como sites, call-centers
45
e endereços para correspondência, através dos quais os interessados possam
procurar mais informações e desenvolver o relacionamento com a empresa.
Monitorando os cliques, o número de telefonemas e as cartas recebidas,
as empresas podem avaliar o resultado dos anúncios e ajustar o volume de
gastos correspondentes. Segundo Stann Rapp, o gasto com essa forma de
anúncio, conhecido como propaganda de resposta direta, atinge US$ 200
bilhões por ano no mercado americano, o que corresponde a mais de 55% de
toda a verba publicitária.
3.6. Integração das Ferramentas de Marketing
O bombardeio de mídia ao qual somos expostos nos tornou imunes a
praticamente qualquer mensagem ou abordagem que não seja relevante e
oportuna. Apenas numa cidade como São Paulo, por exemplo, uma pessoa é
exposta a sete mil mensagens publicitárias por dia. Como um mecanismo de
defesa a esse verdadeiro tiroteio ao qual somos submetidos todos os dias,
desenvolvemos "uma mente que seleciona e bloqueia". E isso é comprovado
pelas pesquisas recentes que mostram que não precisamos mais nem zapear
com o controle remoto para fugir das propagandas: simplesmente fazemos isto
com o pensamento.
Diante dessa nova realidade, nenhuma ferramenta de marketing
funciona mais. Não isoladamente. Propaganda em mídia de massa,
telemarketing, email marketing, mala direta, SMS, sites na internet, eventos,
merchandising, blogs, promoção, trade marketing etc., todos são importantes e
contribuem para o resultado almejado em conquistar e reter clientes, mas já
não se justificam mais, financeiramente, se não forem muito bem integrados
entre si de forma a agregar valor sinérgico, multiplicar a receptividade dos
clientes e trazer resultados efetivos para as empresas que os usam e vemos
isso claramente com o telemarketing.
46
3.7. Telemarketing
Já houve um tempo em que este recurso funcionava muito bem de forma
isolada. Em 1980, por exemplo, o jornal The Times, de Londres, publicou uma
matéria descrevendo o telemarketing como "...a mais eficiente ferramenta de
marketing, em termos de custo, já inventada...". Passaram-se 27 anos e
podemos afirmar que ele não só continua firme e forte, como cresce dois
dígitos há muitos anos, não apenas no Brasil, mas em muitos outros países,
como Irlanda, Argentina e Chile além de, obviamente, Índia.
A matéria em questão retratou a percepção da importância crescente de
um meio que começou, na verdade, em 1920 com o setor financeiro, que usava
o telefone, diariamente, ou até de hora em hora, para fidelizar seus clientes de
investimentos, passando-lhes as cotações da bolsa de valores. E o termo
telemarketing, em si, apareceu pela primeira vez em 1967, citado por Dickey
Dyer III no Industrial Distribution News.
O lendário Drayton Bird, uma referência em marketing direto e
propaganda, escreveu em seu imortal livro Bom senso em marketing direto
(1982), que um dos maiores benefícios do telefone é que "os clientes gostam
dele". Vinte e cinco anos depois, no entanto, as coisas mudaram. Hoje
sabemos exatamente qual a imagem que vem à nossa mente - como
consumidores-alvo - quando se cita o termo telemarketing: gente robotizada
ligando na hora errada, no lugar errado, para vender algo que não tem nada a
ver conosco.
Tudo isso nos leva a concluir que os contact centers da atualidade
devem saber trabalhar de forma altamente especializada, respeitando a
privacidade dos clientes, integrando os instrumentos do marketing direto, como
e-mail, mensagens SMS, portais de relacionamento, blogs, bancos de dados
47
estruturados, atualizados e relevantes, entre outros. Afinal, saímos da era do
marketing transacional, cujo foco era o produto. Hoje, o marketing está na era
do relacionamento, e a palavra-chave para que isto ocorra é personalização.
Além da integração dos meios, se faz necessária a adoção de software e
sistemas de telefonia inteligentes, de ferramentas de análise de dados
(Business Intelligence) de classe mundial, e de processos que fluam sem
solavancos e que aproveitem o poder do BPM (Business Process
Management). Mas o ingrediente de maior importância, sem dúvida, é o fator
humano. Colocar pessoas certas, bem treinadas, motivadas e totalmente
engajadas na nobre missão de servir bem aos clientes faz toda a diferença.
Segundo Dantas(1994) um conceito mais atual para Telemarketing seria
“A utilização planejada de recursos de telecomunicações e informática como
forma de se obter lucro direto ou indireto, através da satisfação do mercado
consumidor de qualquer bem ou serviço”.
Como Canal de Comunicação - Uma das mais utilizadas aplicações do
Telemarketing, esta pode ser segmentada em três outras, que se seguem:
a) Mídia de resposta para elaboração de um cadastro de clientes
(mailindlist), ou para evidenciar as principais vantagens de um mesmo produto
ou serviço (trading-up), para maior divulgação de produtos ou serviços ou para
confirmação de recebimento de mala-direta pelo cliente – O Telemarketing
como apoio ao Marketing Direto.
b) Prestação de serviços de orientação, opinião ou sugestão sobre
produtos e serviços, sem objetivos diretos de venda. Os recursos telemáticos
são utilizados como formadores de opinião sobre a imagem corporativa de uma
empresa – O Telemarketing como instrumento de fortalecimento da imagem
corporativa.
48
c) Utilização de recursos telemáticos como mídia alternativa que
possibilita atingimento específico do mercado a um custo por mensagem
bastante menor, se comparado com os crescentes custos de veiculação nas
mídias convencionais – o Telemarketing como mídia alternativa.
Como Canal de Vendas – A aplicação do Telemarketing como canal de
vendas pode ser segmentada como se segue
a) utilização dos recursos de telecomunicações e informática para
fechamento de venda, obtenção de pedidos, acompanhamento pós-venda ou
venda cruzada de mais um produto. Telefonar, passar um fax, comunicar-se
micro a micro ou através de videotexto é mais prático do que preencher um
cupom e ter de ir até o correio. Uma informação adicional detalhada de
qualquer produto ou serviço poderá ser obtida muito mais rapidamente por
telefone, fax ou outros meios telemáticos, o que pode auxiliar o comprador em
suas decisões de compra – o Telemarketing substituindo a mala-direta.
b) Recebimento de pedidos e oferta de produtos e serviços através da
utilização planejada de recursos telemáticos para efetuar “venda ativa” ou
“receptiva”.
c) Utilização dos recursos telemáticos para ampliar a cobertura do
mercado, motivar a entrevista de venda, confirmar pedidos, agilizar a entrega
de material ou serviço comercializado, atendimento a filiais ou vendedores,
efetuar cobranças, confirmação de novos pedidos ou, ainda, orientar o cliente
quando a medidas assistenciais de que ele necessite – o Telemarketing como
suporte à força de vendas.
49
Como Canal Institucional – O telemarketing pode ser utilizado como
canal institucional de várias maneiras, dentre as quais destacam-se as que se
seguem:
a) Utilização dos recursos de telecomunicações e informática para
orientar a população sobre uso de serviços
b) Orientação à população quanto à prevenção de doenças.
c) Simplificação da vida das comunidades e orientação à população
sobre causas comuns: horários de aviões e ônibus, farmácias de plantão,
programações de cinemas e teatros etc.
d) Fins políticos: conquista de votos e orientação de decisões.
Das diversas aplicações aqui alinhadas, não se pode esquecer também
do Telemarketing como um importante instrumento de pesquisa mercadológica,
que reduz substancialmente os custos e agiliza resultados, facilmente
tabulados com o auxílio de um microcomputador, além de ser um canal de
divulgação e promoção de produtos e serviços, como componente do mix
promocional.
3.8. Call Center
É uma Central onde as chamadas são processadas ou recebidas, em
alto volume, com objetivos ligados às funções de vendas, marketing, serviço ao
consumidor, telemarketing, suporte técnico e qualquer outra atividade
administrativa especializada. O Call Center é um local de "gerar negócios" por
telefone, combinado banco de dados, sistemas de informática automáticos e
inteligentes, telefonia, internet e pessoas altamente capacitadas, permitindo os
melhores serviços aos Clientes. Atualmente, os Call Centers são considerados
uma ferramenta competitiva. Em alguns segmentos (catálogos, vendas a
varejo, serviços financeiros etc), um Call Center pode determinar a própria
50
sobrevivência do negócio. Em outros, como os de televisão a cabo e serviços
públicos, os Call Centers têm sido o principal canal tanto para venda de
serviços como para o desencadeamento de esforços com vista a melhorar a
imagem das empresas. Um Call Center típico dispõe de tecnologia de
informação para automatizar os processos, e tem a capacidade de suportar um
grande volume de ligações simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e
redirecionando essas ligações quando necessário. Por isso, sua administração
é complexa, dado o grande número de variedades envolvidas em seu
funcionamento (previsão da quantidade de chamadas recebidas/realizadas,
contratação e gestão de pessoal, planejamento, escalas , gerenciamento de
ambiente em tempo real, etc).
Call Center Híbrido - É o Call Center no qual a Central Telefônica
funciona tanto como DAC - Distribuidor Automático de Chamadas quanto como
discador, permitindo receber e fazer chamadas.
Call Center Virtual - Nome dado a operações que têm agentes em
diversas localizações geográficas, mas que atendem como uma única
organização, em um único número de acesso, ou seja, é um Call Center
distribuído que atua como um único site para atendimento de chamadas e
propósitos informativos.
51
4. Estabelecimento de Métricas 4.1. CRM
Customer Relationship Management – CRM, ou Gestão do
Relacionamento com Clientes tem sido um assunto constante em publicações
e eventos de negócio nos últimos dez anos. A redescoberta do relacionamento
com clientes como uma forma de melhorar resultados trouxe uma nova
perspectiva para as empresas, que deixam de se preocupar unicamente com a
participação no mercado e começam a acompanhar outros indicadores como
participação no cliente, rentabilidade individual, níveis de satisfação por
segmento de clientes e outras metas que são diretamente relacionadas a
clientes individuais e grupos de clientes.
Toda iniciativa de CRM deve ter basicamente dois objetivos: aumentar a
rentabilidade da base de clientes e reter clientes de alto valor.
4.2. Metodologia IDIP
A metodologia IDIP proposta pelo Peppers and Rogers Group tem como
premissas: Criar valor para a Empresa, Identificação e Diferenciação e Criar
Valor para o Cliente, Interação e Personalização.
Identificar os clientes individualmente, em todos os pontos de contato;
Histórias e transações, receitas e lucros, reclamações, canais preferidos,
estágio de vida, potencial de crescimento entre outros.
Exemplo: Programas de fidelidade: incentivos à identificação de clientes
(cadastro), Acúmulo e estudos de dados transacionais.
Premissa: Atrair e manter os clientes certos
Eventos relevantes: Mudança de endereço; Nascimento de filhos; Férias;
Compras/renovação de contratos.
Diferenciar os tipos de clientes, por valor e por necessidades;
52
Por valor (Life Time Value), em termos reais e potenciais: história
transacional, lucratividade, indicações a novos clientes, disposição para
recomprar, sugestões e reclamações oferecidas.
Por necessidade (cada necessidade descoberta é uma oportunidade)
Interagir para construir uma relação de aprendizado com o cliente;
Estabelecer uma relação de aprendizado; As perguntas feitas aos
clientes devem oferecer algum valor ao serem respondidas; Se não há o que
fazer, de prático, com a informação, é melhor não perguntar; Priorizar os canais
mais caros (pessoais e personalizados) aos clientes de maior valor.
Personalizar a experiência que o cliente tem quando se relaciona com a
empresa, através de seus produtos ou serviços.
Deve ser única (diferenciada, exclusiva) e trazer aumento da
conveniência para o cliente fazer negócios com a empresa.
Benefícios: Produtos que realmente interessam aos clientes, Melhores
experiências na interação com as empresas; Clientes voltam mais vezes; Mais
vendas e Maior receita por venda.
Riscos e Limitações: Pode ser considerada invasiva pelos clientes, pode
ser considerada manipuladora; pode ser, apenas, mais meio de automatizar
técnicas tradicionais de marketing e vendas.
Personalização Negativa:
As empresas levantam, em segredo, perfis de clientes, enviam-lhes
mensagens não-solicitadas (spam) e vendem informações pessoais sem
autorização.
53
As empresas fingem conhecer os clientes, gerando uma falsa
aproximação pessoal.
Personalização Positiva: Os clientes oferecem, de forma espontânea,
cada vez mais informações sobre si mesmas às empresas em que confiam;
As informações são utilizadas em assuntos de seu interesse e para lhes
dar benefícios autênticos (diferenciais).
Através da identificação e da estratificação dos clientes em grupos de
valor diferentes (real e potencial) podemos melhorar a alocação de recursos.
Por exemplo, quando enviamos malas-diretas de custos diferentes, ou quando
privilegiamos um canal de interação em relação a outro, estamos melhorando a
rentabilidade de clientes individuais, assim como quando identificamos um
cliente de alto potencial e fazemos uma nova venda.
É claro que a simples diferenciação, por si, não resolve o problema. As
ações – de preferência, inteligentes – que tomamos ao analisar a situação é
que aumentarão a rentabilidade.
IP (Interagir e Personalizar) serve para aumentar a retenção, ou
fidelidade, dos melhores clientes. Já sabemos quem são eles (o passo D já nos
mostrou), agora temos que aprender com eles, individualmente, através da
interação e retroalimentação, para depois personalizar aspectos específicos da
relação do cliente com a empresa.
No final, essa personalização criará custo de mudança, criará valor para
o cliente, aumentando, como conseqüência sua fidelidade. É claro que esse
trabalho não se aplica a todos os clientes, pois envolve maiores custos. Por
isso é fundamental saber quais são os clientes de alto valor antes de
54
personalizar. Isso feito de forma correta, naturalmente traz retorno na forma de
mais vendas e redução de custos. O difícil é fazê-lo corretamente.
Em minha experiência com empresas de diversos setores do mercado, o
grande desafio está ainda na primeira parte, ID (Identificar e Diferenciar) – a
fase de análise. Embora seja muito mais operacional e orientada a transações
e a fórmulas aritméticas relativamente simples, portanto, teoricamente, mais
fácil, as empresas empacam aí.
Os maiores erros? Na identificação, as empresas perdem a visão do
cliente e buscam integrar todos os dados sob a perspectiva das bases de
dados ou dos sistemas transacionais da empresa. Com essa visão tecnológica,
de TI, “de-dentro-para-fora”, é quase certo que o resultado final, quando
considerado pronto, não atingirá as expectativas inicialmente geradas nas
áreas de atenção ao cliente e marketing. Afinal, creio que o primeiro projeto de
TI da história deva ter sido o de integração de bases de dados, e ouso dizer
que até hoje ele não está pronto!
Na diferenciação, de longe, os maiores equívocos estão nos modelos de
valor demasiadamente complexos, que pouca gente entende e, portanto, apóia,
ou nos modelos de valor diferentes para áreas ou departamentos diferentes. É
claro que toda empresa bem-sucedida tem algum tipo de modelo de
segmentação, baseado em valor de clientes. Mas nem sempre isso pode ser
aplicado diretamente quando se está falando de medida individual de valor.
Seja simples e objetivo e busque o apoio de todas as áreas envolvidas.
A segunda parte IP (Interagir e Personalizar) – a fase de ação – tem
mais a ver com inteligência e arte do que com integração de sistemas e
metodologia. Muitas empresas começam por aí e gastam mais dinheiro do que
deveriam ou necessitariam.
55
Em resumo: a primeira fase deve concentrar-se na criação de valor para
a empresa e a segunda na criação de valor para o cliente.
4.3. One to One
Segundo Peppers & Rogers(2001), one to one quer dizer relacionar-se
de forma individual, um por vez. Assim, conhecendo cada um de nossos
clientes, podemos identificar suas necessidades e tratá-lo de forma
personalizada. One to one, em poucas palavras, significa simplesmente “tratar
clientes diferentes de forma diferente”. Os clientes são diferentes. Ignorar as
diferenças, ou não saber quais são elas, nas as eliminam e não faz com que os
clientes tornem-se todos iguais. Porém, one to one não é para todos os
clientes. Nenhuma empresa consegue manter esse tipo de relação com todos
os clientes.
One to one é para os clientes de alto valor. Com esses clientes,
necessitamos desenvolver uma relação personalizada, de forma que seja cada
vez mais conveniente que o cliente siga fazendo negócio conosco e que seja
cada vez mais inconveniente mudar para um concorrente. Em outras palavras,
que a fidelidade traga conveniência para ele, o cliente.
Outro ponto importante é que one to one não é uma iniciativa do tipo
tudo ou nada. O início deve ser com poucos clientes e, à medida que a cultura
vai sendo assimilada pela empresa e os resultados vão sendo comprovados,
avança-se lenta e gradualmente, até chegar ao ponto onde não é mais possível
justificar o investimento em novas iniciativas one to one. Na empresa one to
one, a participação no mercado é menos importante que a participação no
cliente. O share of customer ou share of wallet é mais valorizado que o market
share. O objetivo é aumentar a participação nos melhores clientes.
Com nossos melhores clientes, necessitamos desenvolver o que
chamamos de relação de aprendizado. Nessa relação, o cliente participa
56
ativamente com reclamações, sugestões e retro alimentação. Com isso,
fazemos que nossas ações sejam conduzidas pelas necessidades dos clientes,
respondendo a essas necessidades, e muitas vezes antecipando novas
necessidades. Esse tipo de relação torna-se cada vez mais inteligente e faz
com que o cliente invista seu tempo e muitas vezes seu dinheiro para preservá-
la. É simples: quanto mais o cliente investe na relação, maior o seu esforço
para mantê-la funcionando.
4.4. Reconhecendo os melhores clientes
Segundo Berry & Parassuraman as abordagens de criação de valor para
os clientes são as seguintes:
Oferecimento de mais e melhores serviços (atendimento completo)
Acréscimo de benefícios financeiros (descontos)
Acréscimo de benefícios sociais (programas de freqüência e clubes)
Acréscimo de vínculos estruturais (equipamentos e serviços)
4.4.1. Estabelecendo vínculos com Clientes
Segundo Gordon(1998) para se estabelecer vínculos com clientes são
necessários vários fatores diferenciais das empresas:
Estrutural: tecnologia para facilitar operações e interação (ex: quando o
cliente alinha a sua tecnologia, os seus processos e o seu pessoal ao
fornecedor, como a IBM ou a Microsoft; assistência técnica e reposição de
peças)
Valor de Marca: atributos funcionais e emocionais da marca (ex:
comprar um carro Mercedes Benz pela impressão de prestígio, qualidade e
poder da marca)
57
Comportamental: os clientes se unem a uma organização em razão de
seu profissionalismo, sua técnica, dedicação, valores e receptividade (ex:
consultoras Natura, eventos HSM management)
Pessoal: quando os clientes gostam de trabalhar com pessoas
específicas, independentemente da organização (ex: corretores de seguros;
gerentes de contas)
Informação e Controle: os clientes se beneficiam de relatórios e
sistemas de informações dos fornecedores (ex: Fedex e seus sistemas de
rastreamento)
Valor: quando os clientes obtêm, repetidamente, o valor que desejam da
organização e de seus produtos ou serviços – seja qualidade ou preço (ex:
Fidelidade TAM e pacotes de tarifas bancárias)
Opção Zero: situação em que os clientes têm poucas escolhas de
fornecedores (ex: monopólios; serviços públicos)
4.5. Business Intelligence
O termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como Inteligência
de negócios, refere-se ao processo de coleta, organização, análise,
compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem suporte a
gestão de negócios.
Um conjunto de ferramentas e aplicativos que oferece aos tomadores de
decisão possibilidade de organizar, analisar, distribui e agir, ajudando a
organização a tomar decisões melhores e mais dinâmicas.
Vantagens:
58
Permite um planejamento corporativo mais amplo, substituindo soluções
de menor alcance por resultados integrados pela informação consistente;
Facilita o acesso e distribui informação de modo mais abrangente para
obter envolvimento de todos os níveis da empresa;
Permite uma análise de impacto sobre rumos financeiros e
organizacionais para criar mudanças nas iniciativas gerenciais.
4.5.1. Database Marketing
A expressão Database Marketing (DBM) poderia ser traduzida
livremente para o português como “marketing com banco de dados”. Database
Marketing é o processo de construir, manter e usar os bancos de dados dos
clientes para efetuar contatos, transações, gerar leads (nomes de clientes
potenciais), qualificação das indicações, a venda de um produto/serviço e a
manutenção de relacionamentos com os clientes. O DBM é a base do
Marketing de Relacionamento. Um banco de dados de clientes bem estruturado
é um dos maiores patrimônios de uma empresa e pode dar a ela uma enorme
vantagem competitiva sobre a concorrência.
4.5.2. Datamining
Consiste em um processo de análise de busca de padrões e permite a
descoberta de relações não visíveis das grandes bases de dados tipicamente
relacionados a negócios, mercado ou pesquisas científicas.
A descoberta e análise inteligente de informações que não se percebem
à primeira vista é um diferencial no mercado.
A prospecção de dados auxilia na definição de campanhas e na
estratégia a ser adotada por uma empresa. Usando ferramentas de seleção de
dados, é possível captar o comportamento dos consumidores e recomendar
59
produtos de acordo com compras anteriores ou na similaridade entre perfis de
usuários.
Na área de serviços, as ferramentas de seleção também ajudam a
identificar preferências e padrões de comportamento dos usuários, o que
permite a oferta específica de informações relativas a sua área de interesse,
notícias e navegação na web. Por meio dos cadastros preenchidos nos sites,
as empresas identificam o perfil de cada cliente e oferecem serviços ou
produtos mais adequados ao seu padrão de consumo.
4.5.3. Data Mart
Banco de dados desenhado de forma personalizada para departamentos
ou indivíduos de uma empresa.
4.5.4. OLAP (Online Analytical Processing)
É a tecnologia que permite ao usuário extrair e visualizar informações de
um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista.
Uma aplicação baseada em OLAP tem a capacidade de responder
rapidamente as solicitações de informações, diferente de aplicações
tradicionais baseadas em banco de dados. Outra característica típica é que
essas informações são normalmente extraídas de um grande volume de dados
armazenados.
4.5.5. Data Warehouse (Empório de Dados)
Indica o conjunto integrado de bancos de dados de uma empresa, que
servem de base ao funcionamento dos sistemas para dar suporte à tomada de
decisões estratégicas da empresa.
60
5. Implantação da Infra-Estrutura e Mudança Organizacional
5.1. Implantação da Infra – Estrutura
A gestão mercadológica transformou-se, nos últimos anos, em uma rede
complexa, que envolve mercados múltiplos, portifólios amplos de produtos e
uma grande malha de fornecedores e agentes de suporte.
Hoje, devem-se gerenciar, simultaneamente, produtos, marcas, canais,
relacionamentos. As ferramentas de apoio se sofisticaram, porém as
competências para análise e tomada de decisão não acompanharam o
aumento da complexidade ambiental.
Até as primeiras décadas do século passado o varejo se caracterizava por
atender com alta qualidade poucas centenas de pessoas. Em geral, o dono do
estabelecimento conhecia seus clientes pelo nome, se comunicava de modo
individual com cada um deles, recompensava os mais freqüentes com
descontos e ofertas especiais e proporcionava um excelente serviço para todo
o seu público. Como resultado as pessoas eram fiéis as lojas que
freqüentavam.
O texto a seguir, de autor desconhecido, retrata com muito bom humor a
idéia do que é e o relacionamento com os clientes e sua importância para as
empresas num contexto sempre atual.
“Toshiro queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o freguês contente. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas cadernetas, carimbando nas capas a sigla: “CRM – Caderneta de Registro Mensal”. Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou popular no bairro. ”Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a patroa”, ordenava a Benedita. ”Minha mãe mandou perguntar quanto vai pagar de CRM este mês”, chegava o recado da boca da Silvinha.
Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era sua bola de cristal. Naquelas linhas o japonês enxergava
61
muito mais do que o total a receber no final do mês. Ele identificava ciclos de comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos adquiridos e muitas outras coisas Até a data do aniversário e idade das crianças ele sabia, pelo número da velinha comprada na véspera.
Só de olhar na caderneta, Toshiro sabia quando oferecer novidades para o freguês. A data escolhida para pagar era a mesma em que a freguesa estava com a carteira mais cheia. E aberta a sugestões. Identificar preferências a associações de produtos também ajudava a vender. A freguesa levava sempre banana e aveia? Toshiro criava pacotes promocionais com um terceiro produto em promoção. Um vidro de mel ou uma lata de Farinha Láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque.
A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha promovendo o macarrão e o queijo ralado. Fazia tempo que não levava azeite? Era só lembrá-la que o azeite sempre acaba na hora da salada. A última compra foi há muito tempo? Toshiro ligava avisando que a laranja estava em promoção. E o freguês ia lá buscar, só porque o Toshiro se preocupou em ligar.
Até o Pepe, do açougue ao lado, criou sua caderneta de CRM para acompanhar as preferências da freguesia. Logo Toshiro e Pepe trocavam informações de suas CRM’s para ganho mútuo. E o Manoel da padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alcebíades do boteco. Cada um passou a ser um agente de uma cadeia de troca de informações.
O Toshiro vendeu carvão e sal grosso para o doutor Januário? O Pepe era logo avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O Manoel aumentava a receita do pão. E o Alcebíades colocava mais cerveja para gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima compra, para fazer a próxima oferta e exceder a expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os fregueses estavam contentes.
Isso até o filho do Toshiro voltar da capital. Da faculdade, com diploma e tudo, e virar consultor do pai, enquanto não encontrava emprego. Achou a caderneta antiquada. Vendas, só a vista. Se o freguês quisesse parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram concorrentes. Será que seu pai não percebeu que eles também vendiam caixas de fósforos? Nada a dividir com a concorrência. Cada um que cuidasse de seu próprio negócio. Ou a mercearia iria perder a freguesia.
E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta de investimento em propaganda. A solução foi vender a Kombi de entregas e comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum para um outdoor e uma tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para entregar, o jeito era
62
cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar menos, para o braço não esticar na caminhada.
Toshiro sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os clientes, do conhecimento de seus hábitos. Do lucro. Um dia, uma propaganda chamou sua atenção. “CRM – conheça os hábitos de seus clientes”. Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês. ”Customers Relationchip Management”. Será que poderia ajudar a mercearia? O filho descartou logo a idéia. Aquilo era coisa para empresa grande. Não servia para a mercearia. Era complicado demais para Toshiro entender.
Esta estória provoca reflexão e remete ao passado para tentar entender o
quanto as organizações estão precisando de mecanismos que as permitam
reviver o passado de olho no futuro.
Hoje, as empresas que atuam no mercado corporativo possuem milhares
de clientes e as que atendem o consumidor final podem atingir milhões de
indivíduos. A complexidade para manter a mesma qualidade dos serviços
personalizados das pequenas lojas de varejo é muito maior.
Reconhecer os consumidores, respeitar seu tempo e privacidade,
simplificar as escolhas, saber quando falar e quando ouvir, estabelecer um
diálogo aberto e honesto demanda alta capacidade da companhia em gerenciar
o relacionamento com cada indivíduo.
O papel da tecnologia da informação nesse caso é primordial para garantir
a precisão e o volume dos dados envolvidos. Ela auxilia no armazenamento
das informações em bancos de dados, permite a identificação de padrões de
comportamento do consumidor através de sistemas de inteligência de
negócios, disponibiliza centrais de atendimento para responder às chamadas
dos clientes em diversos canais, como telefone, internet e celular, e garante a
precisão e a segurança no gerenciamento das informações existentes.
63
Um dos maiores equívocos das empresas na implementação de
programas de relacionamento é comprar tecnologia antes de definir sua
estratégia. Escolher a plataforma ideal para capturar os dados do consumidor,
consolidar as informações e acrescentar inteligência ao processo requer uma
clara definição dos objetivos de negócios, o que somente pode ser feito a partir
das necessidades e valores da base de clientes. Quando isso não acontece, o
resultado se reflete em sistemas subutilizados ou investimentos maiores que os
necessários.
“A medição dos resultados estabelece o feedback das ações que é a
fundação do aprendizado das organizações. Somente através do aprendizado,
as empresas consistentemente entregam valor em mundo de contínua
mudança”. Frederick F. Reichfeld.
5.2. Mudança Organizacional
5.2.1. Endomarketing
Cerqueira (1994) define sistemas de endomarketing como um conjunto
de processos, projetos ou veículos de comunicação, os quais permitem a
consolidação de uma nova imagem para o público interno da organização.
Essa “nova imagem” pode reunir um conjunto de atributos ou valores voltados
a melhor servir aos clientes externos da organização o que, em outras
palavras, significa dizer que essa organização passou a adotar uma orientação
empresarial focada nos clientes – orientação para o marketing.
Olhar para o endomarketing como um sistema é a melhor forma de
compreender de que maneira ele pode vir a ser utilizado para a compreensão
do comportamento do público interno da organização - os seus empregados,
funcionários ou colaboradores..
64
Uma vez conhecidos os valores que fazem parte da cultura
organizacional e que, portanto, orientam as decisões e o comportamento do
público interno, é possível, a partir de um programa integrado e estruturado de
endomarketing, promover uma verdadeira mudança cultural, representada pela
introdução de valores voltados à satisfação dos clientes e à melhoria contínua
do desempenho organizacional.
5.2.2. Endomarketing e comprometimento
Cerqueira (1994) faz uma distinção entre o comprometimento, objetivo
constantemente perseguido por um programa estruturado de endomarketing,
caracterizado pelo comportamento integralmente voltado para o atingimento
dos objetivos organizacionais, e o simples envolvimento, simulacro de um
compromisso com os objetivos estabelecidos e que, em última instância,
representa uma ameaça ao desempenho organizacional por não garantir uma
permanente orientação para esses objetivos ou, o que pode vir a dar na
mesma, para a satisfação do cliente. Ele chama o comprometimento de adesão
interna e o envolvimento de adesão externa.
O autor deixa claro que a adesão externa (envolvimento) é reativa
negativa em relação ao estímulo recebido; negativa por ser prejudicial ao
desenvolvimento do que deva ser realizado. Ela ocorre como uma reação
psicológica natural baseada no medo, e/ou na conveniência, não como uma
resposta consciente do indivíduo a uma determinada situação, o que ocorreria
se essa pessoa tivesse compreendido, assimilado e assumido, como sua
responsabilidade, os objetivos organizacionais estabelecidos. Um exemplo
disso seria representado pelo funcionário que “finge” atender bem ao cliente
pelo simples fato de estar sendo observado por um supervisor, o que poderia
gerar uma punição por parte da organização.
65
Já a adesão interna (comprometimento, compromisso integral) é uma
ação reativa positiva, pois integra a pessoa àquilo que precisa ser realizado,
por um processo voluntário de adesão. Utilizando-se do mesmo exemplo de
atendimento ao cliente, o funcionário estaria realmente preocupado em atender
bem por compreender que da satisfação e manutenção de um bom cliente
depende o sucesso da estratégia organizacional e, conseqüentemente, o seu
sucesso profissional e pessoal.
Realizar um programa de endomarketing bem-sucedido é, portanto,
garantir o comprometimento, a adesão verdadeira e interna dos membros da
organização com os objetivos organizacionais, com a satisfação das
necessidades dos clientes externos e, por que não dizer, com a superação de
suas expectativas, campo de ação organizacional que garante a fidelização
desses clientes, por estabelecer diferenciais em relação às ofertas da
concorrência.
5.2.3. Endomarketing e Liderança
A liderança, conforme afirma Bekin (1995), resulta do grupo. O grupo é
um dos elementos priorizados por um programa de endomarketing, pelo fato de
agregar os conceitos de integração e cooperação. Nesse sentido, a liderança
assume importante papel na criação de condições que gerem coesão interna e
trabalho de equipe. Para isso, deve ser uma liderança democrática e aberta ao
diálogo, permitindo a participação dos empregados nos processos de
planejamento e tomada de decisões.
Toda a jornada precisa de uma direção, de um valor básico, de um
objetivo a ser perseguido. No caso da jornada para o sucesso, a direção e o
enfoque podem ser dados pela visão, pela percepção dos clientes, pela busca
do grande desempenho, também sob o ponto de vista dos clientes, e pelas
66
estratégias de adição de valor, ou seja, tudo aquilo que possa diferenciar o que
a empresa oferece ao mercado.
A visão está para a direção da jornada assim como os valores estão
para a cultura organizacional. A visão informa-nos quão perto estamos do
objetivo estabelecido e, mais importante do que isso, qual é esse objetivo, esse
estado futuro, o lugar aonde a organização quer chegar. A visão deve surgir do
contato intenso com clientes - sejam eles usuários, chefes, empregados ou
fornecedores. Somente eles podem dizer à organização o que dela esperam.
Por isso, a visão é a grande fonte de inspiração para o grande desempenho do
negócio. Ela é motivadora, esclarecedora e concentradora de esforços.
Além de determinar o enfoque e a direção, os líderes devem remover os
obstáculos ao sucesso da estratégia. Esses obstáculos podem estar nos
sistemas e nas estruturas, na mentalidade dos empregados (que, na maioria
das vezes, representam sintomas e não causas de obstáculos) ou, ainda, nas
habilidades das pessoas que, para aprimorá-las, necessitam de sistemas de
informação eficientes que lhes permitam avaliar seu desempenho segundo os
parâmetros estabelecidos pelo ponto de vista dos clientes.
É preciso, também, que os líderes procurem antecipar-se aos
problemas, além de transferir as responsabilidades “certas” para as pessoas
“certas” e estimular as pessoas a buscarem sempre o melhor desempenho,
transformando os problemas em oportunidades, obtendo e gerando as
informações necessárias à tomada de decisões e criando sistemas de
premiação e reconhecimento que compensem a ousadia (assunção de riscos)
voltada para o desempenho superior no atendimento aos clientes.
Por fim, os líderes devem estar constantemente aprendendo a “conduzir
a jornada” para o grande desempenho do ponto de vista dos clientes. E esse
aprendizado deve ser feito com velocidade cada vez maior, tendo em vista o
67
ambiente de turbulência e acirrada concorrência em que atuam as
organizações.
5.2.4. Cultura Organizacional e Endomarketing A implementação de um programa de endomarketing está intimamente
ligada à compreensão dos valores presentes na cultura da organização.
Somente a partir do entendimento dos valores partilhados por todos os
membros de uma organização é possível compreender a imagem que esse
público interno faz da empresa, o seu grau de orientação para os clientes
externos e o seu comprometimento com os objetivos organizacionais. Assim
como ocorre no marketing, em relação aos clientes externos, também no
endomarketing faz-se necessária uma análise do perfil, das necessidades e
das expectativas do público interno, do corpo funcional da organização.
Cerqueira (1994) explica que o endomarketing visa, entre outros
objetivos, à difusão de um conjunto de valores estabelecidos pelos próprios
membros da organização e que orientam as relações das pessoas entre si,
com a organização e com o meio ambiente que circunda essa organização.
Essa afirmação evidencia que a base do endomarketing é a cultura
organizacional. Ao representar um conjunto de valores estabelecidos e aceitos
pelos próprios empregados como facilitadores do atingimento de objetivos
interpessoais e organizacionais, a Cultura Organizacional é uma variável a ser
considerada na motivação desse público interno, constituindo uma diretriz para
todos os esforços voltados ao atingimento dos objetivos organizacionais.
5.2.5. Cultura de Serviços e Orientação para o Cliente
Uma das premissas do endomarketing é o foco nos clientes externos, o
qual orientará as ações a serem empreendidas pelos clientes internos da
68
organização (empregados, funcionários, contratados, colaboradores). Chama-
se a isso cultura de serviços, onde o cliente constitui a base dos objetivos, da
estrutura organizacional, do comportamento e das relações entre os membros
de uma organização (Bekin, 1995).
A importância da cultura de serviços também foi destacada por Kotler
(2000), ao enfatizar a grande dependência dos serviços em relação àqueles
que os prestam - devido, principalmente, à variabilidade do fornecedor do
serviço - afirmando, ainda, que as empresas de serviços podem diferenciar-se
da concorrência de três maneiras: por meio de uma oferta inovadora, de um
sistema de entrega (execução do serviço) superior e do fortalecimento de sua
imagem e de suas marcas.
A cultura de serviços torna-se decisiva para o sucesso organizacional à
medida que a diferenciação de produtos está cada vez mais associada à
agregação de um serviço ou benefício que satisfaça as necessidades dos
clientes ou, o que é melhor, supere suas expectativas. Na cultura de serviços,
esses clientes são encabeçados pelos consumidores, razão da existência da
organização, mas incluem, também, os fornecedores, com os quais a empresa
deverá estabelecer e manter um relacionamento cada vez mais próximo, a fim
de garantir a qualidade do processo produtivo e, igualmente, os empregados,
que deverão ser valorizados e estimulados a compartilhar os valores de
excelência no atendimento aos consumidores.
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Conclusão
A intensificação do Marketing de Relacionamento com clientes como
uma forma de melhorar resultados, trouxe uma nova perspectiva para as
empresas, que deixam de se preocupar unicamente com a participação no
mercado e começam a acompanhar outros indicadores como participação no
cliente, rentabilidade individual, níveis de satisfação por segmento de clientes e
outras metas que são diretamente relacionadas a clientes individuais e grupos
de clientes.
O ritmo acelerado na era da informação torna imperativo que cada
empresa reserve tempo significativo para examinar o futuro e perguntar que
adaptações deverão ser empreendidas para sobreviver e prosperar.
As empresas têm que responder às seguintes perguntas enquanto
competem para moldar seu futuro no século XXI.
A empresa já fez uma previsão de como serão seus negócios dentro dos
próximos dez anos? Quais envolvidos no ambiente de marketing serão
auxiliados ou prejudicados pela revolução da informação? Em que ponto da
cadeia de valor serão obtidos lucros?
A empresa já preparou um site Web com informações completas sobre a
organização e seus produtos? Este site oferece alguma atração ou benefícios
adicionais que propiciem visitas repetidas?
A empresa facilitou o acesso de clientes potenciais e atuais à empresa
para fazer perguntas, sugestões ou reclamações? Ela responde com rapidez a
essas solicitações?
A empresa está construindo um banco de dados ricos em nomes e perfis
de clientes potenciais e atuais, revendedores e fornecedores?
70
A empresa já implantou uma intranet para que seus funcionários possam
se comunicar entre si e com os bancos de dados centrais da empresa?
A empresa já implantou extranets para que possa se conectar a seus
principais clientes, distribuidores e fornecedores?
Marketing de Relacionamento busca estabelecer relacionamentos que
adicionem valor junto aos Clientes e Fornecedores, tornando-os parceiros e
aumentando sua lealdade com a organização, por meio de análise de
rentabilidade e oportunidades.
A gestão do relacionamento tem sido utilizada como um grande
diferencial de competitividade entre as empresas, as quais enfrentam desafios
freqüentes na captação e fidelização de clientes. A adoção de ferramentas de
TI é decisiva para o sucesso das ações de marketing de relacionamento junto
ao mercado.
O marketing de relacionamento traz benefícios para a empresa, no que
tange a economia e eficácia de resultados das campanhas de retenção e
captação de clientes, ao passo que também traz benefícios para os clientes,
quanto à confiança na prestação de serviços e a segurança na qualidade
oferecida.
71
BIBLIOGRAFIA
ALBERTIN, Alberto Luiz. Comércio Eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. São Paulo: Atlas, 2002. BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endormarketing. São Paulo:
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Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1994.
COBRA, Marcos. Marketing Essencial: Conceitos, Estratégias e Controle. São Paulo: Atlas, 1986. DANTAS, Edmundo. Telemarketing: A chamada para o futuro. São Paulo: Atlas, 1994. GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégicas, Técnicas e Tecnologias para conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo, 1998 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São
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http://www.nikken.arturdomingos.org/8d5a3b51-f867-4588-862a-9f51c6c11e87-22.html
73
Anexos - Termos Relacionados a Gestão do Relacionamento com o Cliente e Internet
Banco de Dados – Tecnicamente qualquer conjunto de informações – desde uma simples lista de compras a um conjunto complexo de informações sobre o cliente – é um banco de dados do cliente. No entanto, o termo é geralmente aplicado para registros computadorizados de Informações.
B2B (Business-to-business) – É o termo que descreve o relacionamento entre
empresas. É comum para utilizá-lo para referir-se ao comércio ou à colaboração entre empresas, principalmente através de extranets ou da Internet
B2C – (Business-to-consumer) – Termo que descreve o relacionamento entre as
empresas e seus consumidores. Normalmente faz referência ao atendimento direto ao cliente, através da Internet.
BZ (Below Zero – abaixo de zero) Clientes nos quais o custo da atenção é maior que
seu valor real e potencial. São os clientes que dão prejuízo para a empresa. Business Inteligence - É a utilização de uma série de ferramentas para coletar,
analisar e extrair informações sobre o perfil dos consumidores, expectativas do mercado e outras, que serão utilizadas no auxílio ao processo de gestão
Call Center - É uma Central onde as chamadas são processadas ou recebidas, em alto
volume, com objetivos ligados às funções de vendas, marketing, serviço ao consumidor, telemarketing, suporte técnico e qualquer outra atividade administrativa especializada. O Call Center é um local de "gerar negócios" por telefone, combinado banco de dados, sistemas de informática automáticos e inteligentes, telefonia, internet e pessoas altamente capacitadas, permitindo os melhores serviços aos Clientes. Atualmente, os Call Centers são considerados uma ferramenta competitiva. Em alguns segmentos (catálogos, vendas a varejo, serviços financeiros etc), um Call Center pode determinar a própria sobrevivência do negócio. Em outros, como os de televisão a cabo e serviços públicos, os Call Centers têm sido o principal canal tanto para venda de serviços como para o desencadeamento de esforços com vista a melhorar a imagem das empresas. Um Call Center típico dispõe de tecnologia de informação para automatizar os processos, e tem a capacidade de suportar um grande volume de ligações simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligações quando necessário. Por isso, sua administração é complexa, dado o grande número de variedades envolvidas em seu funcionamento (previsão da quantidade de chamadas recebidas/realizadas, contratação e gestão de pessoal, planejamento, escalas , gerenciamento de ambiente em tempo real, etc).
Call Center Híbrido - É o Call Center no qual a Central Telefônica funciona tanto como
DAC - Distribuidor Automático de Chamadas quanto como discador, permitindo receber e fazer chamadas.
Call Center Virtual - Nome dado a operações que têm agentes em diversas
localizações geográficas, mas que atendem como uma única organização, em um único número de acesso, ou seja, é um Call Center distribuído que atua como um único site para atendimento de chamadas e propósitos informativos.
Canal – Meio pelo qual os produtos e serviços são fornecidos ou prestados para o
cliente final. Churn – Termo que descreve a deslealdade ou a falta de fidelidade dos clientes. Uma
taxa de churn alta indica alta deslealdade dos clientes.
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CIC (Centro de Interação com Clientes) É a evolução dos Call Centers. Integram o
atendimento por telefone com interação via Web (e-mail ou suporte on-line), através de agendes de produtividade, call tracking e suporte remoto. O cliente tem, desta forma, a visão de um atendimento único e integrado ao interagir com a empresa através de qualquer ponto de contato.
Clientes de Maior Valor (CMV) - Aqueles clientes com o Valor Real mais alto para a
empresa – os que fazem a maior parte dos negócios, geram as mais altas margens, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os mais fiéis. Os CMVs são aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participação (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus CMVs é a retenção.
Clientes de Maior Potencial (CMP) – Aqueles clientes nos quais o valor estratégico –
que é o valor potencial do cliente – excede muito o valor real. São os clientes que têm o maior potencial de crescimento – crescimento que pode ser alcançado por meio de cross selling (vendas cruzadas), da manutenção do cliente por um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa.
Contact Center - Termo em inglês para Centro de Contatos. Estruturas preparadas
para oferecer atendimento por diversos meios de comunicação, como telefone, e-mail, chat (sala de bate-papo), website, sax, URA, etc. Os Contact Centers podem utilizar mecanismos que possibilitam o contato direto entre o Cliente e os operadores, enquanto o usuário está conectado à Internet, como o Internet Phone (criação de uma chamada de voz usando a infra-estrutura IP da Web), chats (conversação on-line com agentes), pedidos para contatos telefônicos posteriores disparados por e-mail.
CRM - Acrônimo de Customer Relationship Management (Gerência do Relacionamento
com Clientes). CRM é o mesmo que one-to-one marketing. Esse modelo de negócios centrado no cliente também é identificado pelos nomes marketing de relacionamento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente e uma variedade de outros. Mas a idéia é a mesma: estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informações coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfico, uma vez que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços personalizados que atendem às suas necessidades individuais.
CRM Analítico - Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes
tipos de Clientes dentro da carteira da empresa. Conhecendo as informações, o próximo passo é determinar qual a melhor estratégia que atende as diferentes necessidades dos Clientes identificados. Normalmente utiliza recursos de mineração de dados para localizar padrões de diferenciação entre os Clientes.
CRM Colaborativo - É a aplicação da tecnologia de informação que permite a
automação e a integração entre todos os pontos de contato do Cliente com a empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o Cliente e disseminar as informações levantadas para os sistemas do CRM Operacional.
CRM Operacional - É a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a
eficiência do relacionamento entre os Clientes e a empresa. Estão entre os produtos de CRM operacional as aplicações de automação de força de vendas, automação de canais de venda, sistemas de comércio eletrônico e os Call Centers. O CRM operacional prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao Cliente.
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Cross-Selling (venda cruzada) - Vender mercadorias e serviços relacionados entre si para um cliente. Esse processo é somente uma das formas de aumentar a participação no cliente.
Data Mining - (Mineração de Dados) - Analisar informações em um Banco de Dados
usando ferramentas que procuram tendências ou anomalias sem o conhecimento do significado dos dados. Fundamental em estratégias de CRM, especialmente no comércio eletrônico.
Data Warehouse (Empório de Dados). - Indica o conjunto integrado de bancos de
dados de uma empresa, que servem de base ao funcionamento dos sistemas. Design - Conjunto de técnicas e de concepções estéticas aplicadas à representação
visual de uma idéia ou mensagem, criação de logotipos, ícones, sistemas de identidade visual, vinhetas para televisão, projeto gráfico de publicações impressas etc.
Diferenciação de Clientes - A segunda etapa da estratégia One-to-One identificada
como "IDIP" é diferenciar clientes. Os clientes são diferenciados de duas formas: os que têm valor diferente para a empresa e os que precisam de coisas diferentes da empresa. A diferenciação de clientes é vital para a conquista da Relação de Aprendizado.
Diferenciação por Necessidades - O modo como os Clientes são diferenciados com
base no que necessitam da empresa. Dois Clientes podem comprar o mesmo produto ou serviço por duas razões drasticamente diferentes. As necessidades do Cliente referem-se aos motivos pelos quais o Cliente compra e não ao produto ou serviço que ele adquire.
Direto ao Cliente - Descreve o processo envolvido quando um fabricante vende e
envia mercadorias diretamente ao Cliente sem intermediários, através de distintos canais como: Internet, mala direta, telemarketing, compras pela TV, quiosques, catálogos e serviços de reposição automática de produtos alimentícios em domicílio.
E-business - Nome dado aos negócios e transações realizados pela Web. A empresa
permite que o consumidor ou o parceiro de negócios interaja com o seu banco de dados corporativo. Está focado não só nas transações comerciais, mas também inclui intercâmbio de informações como forma de agilizar o atendimento.
E-commerce (comércio eletrônico) - E-commerce refere-se a usar a Internet,
comunicações digitais e aplicativos de Tecnologia da Informação (IT) para possibilitar o processo de compra ou venda. Alguns especialistas definem e-commerce como todas as etapas que ocorrem em qualquer ciclo de negócios usando a tecnologia acima descrita. Outros, como compras feitas por consumidores e empresas pela Internet. Uma outra definição engloba as transações de suporte a IT, como a venda de código de computador por programadores que ocorre on-line.
EDI (Eletronic Data Interchange) - Padrão para troca eletrônica de documentos entre
empresas. Por meio dele, empresas podem solicitar e receber pedidos eletronicamente, receber avisos de pagamento e uma série de outras funções sem comunicação humana ou troca de papéis.
Email (eletronic mail - correio eletrônico) - É a troca de mensagens produzidas,
armazenadas e transmitidas por computadores redes locais, WANs, intranets ou Internet como meio de comunicação.
ERP (Enterprise Resource Planning) - ERP é o termo que descreve uma série de
atividades de gestão empresarial suportadas por aplicações de IT (IT - Information Technology). Estas são compostas de muitos módulos, incluindo planejamento de produto,
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compras, estoque, relacionamento com fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba também módulos para as áreas financeira e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou é integrado a um banco de dados, e a implantação de um sistema de ERP envolve uma profunda análise do negócio da empresa, treinamento de funcionários e modificações ou criação de procedimentos.
E-tailer - Uma empresa direta ao consumidor que pratica e-commerce. De modo geral,
um e-tailer é uma empresa de varejo que realiza transações com os clientes através da Internet.
Extranet - Refere-se a uma intranet que permite o acesso parcial a usuários externos
autorizados. Enquanto a intranet reside atrás de um firewall e é acessível somente a pessoas que são membros de uma mesma empresa ou organização e estão conectadas à rede interna, uma extranet fornece vários níveis de acesso a usuários externos. Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilização de um nome de usuário e uma senha. A identificação do usuário normalmente especifica quais áreas da extranet serão visíveis. A utilização das extranets está se popularizando principalmente para troca de informações entre parceiros de negócios, principalmente em sistemas de automação do canal de vendas.
FAQ - Frequently Asked Questions, ou Perguntas Mais Freqüentes. Respostas para
as dúvidas mais corriqueiras sobre determinado assunto. Fidelidade do Cliente - É o grau em que os Clientes estão predispostos a permanecer
com sua empresa e a resistir a ofertas da concorrência. Existe uma escala de lealdade. O Cliente pode começar a subi-la como um comprador que prefere a marca, depois passa a comprador seletivo, então comprador genérico, e por fim, comprador entusiasmado com a marca. Desta forma, ganha-se cada vez mais importância as estratégias de retenção e recuperação de Clientes pelo Call Center.
Intranet - Diferentemente do site de Internet, que tem serviços para o público em geral,
na Intranet existem serviços para uso dos próprios funcionários, acionistas, auditores ou qualquer outro público que possa ter acesso a informações internas ou até mesmo confidenciais da empresa.
Interface de Especificação - O mecanismo pelo qual um cliente especifica
exatamente o que ele precisa. Aspecto importante da personalização em massa. Internet - O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos
de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e evoluíram a partir da ARPANET do fim da década de 60 e início da década de 70.
Lead - Nomes e endereços de pessoas (prospects) que responderam a uma ação de
resposta direta, indicando interesse em uma determinada oferta que pode conduzir à futura venda direta de um produto ou à visita de vendedor.
Levantamento técnico - realizado por especialistas para identificar oportunidades de
mercado para um produto ou serviço. As pesquisas são as bases para todo o esforço criativo, permitindo que a equipe conheça os pontos mais importantes sobre o produto ou serviço vendido, na opinião de quem irá adquiri-los e não na opinião dos seus fabricantes.
Lifetime Value - É o lucro estimado que um cliente pode gerar para a empresa ao
longo da sua vida útil, trazido para o momento. Lista - Nome genérico para todo o conjunto de nomes e endereços utilizados numa
campanha de mala direta. A lista pode ser tão limitada em informações, quanto a ter apenas nome e endereço do cliente, quanto ao alto grau de sofisticação de uma base de dados, que
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permita ao operador selecionar individualmente cada possível comprador dentre milhares de nomes que façam parte da mesma lista. É o mais importante fator na obtenção de sucesso em Marketing Direto. Toda a dedicação dada à criação dos materiais a serem enviados aos clientes deve ser dada, de forma igual, à seleção de listas para envio deste material.
LTV - Lifetime Value - Tempo de vida útil de um cliente, ou valor real. Marketing de Nicho - Uma estratégia de segmentação de marketing pela qual a
empresa concentra-se em atender um segmento do mercado. O marketing de nicho é muito semelhante ao marketing segmentado, com a única diferença de que os segmentos são menores - um nicho é um segmento pequeno e distinto, que pode ser atendido com exclusividade.
Marketing de Permissão - Um método de marketing pelo qual as empresas obtêm
permissão do cliente para falar sobre seus produtos ou serviços para eles. Conversando somente com os que consentiram ouvir, o marketing de permissão garante que os consumidores prestem mais atenção à mensagem de marketing.
Marketing Direto - Sistema interativo de marketing que usa uma ou mais mídias para
obter uma resposta ou transação em algum lugar. Tem como diferencial propiciar um mensuração do resultado obtido em comparação ao esforço empreendido, revelando desta forma a relação custo x benefício. Telemarketing faz parte do Marketing Direto, e denominações como marketing de relacionamento, marketing um-a-um, propaganda de resposta direta, são variações.
Marketing em Tempo Real - O termo de Regis McKenna para marketing de
relacionamento ou CRM, mencionado em seu livro ''Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer''.
Marketing Mix - A integração ótima dos instrumentos de marketing. É representado
pelos 4 P's: Produto, Preço, Praça e Promoção. Praça simboliza canais de distribuição e distribuição física.
Mercados Eletrônicos - Um intermediário online que conecta múltiplos vendedores e
compradores. Os mercados eletrônicos podem incorporar as funções de troca e de leilão para auxiliar a negociação entre vendedores e compradores. Sua utilização dá acesso a novos fornecedores e diminui os custos para os compradores. Para os fornecedores é uma forma de baixar os custos das vendas e permitir o acesso às grandes companhias.
Name Gathering - Dispositivo promocional utilizado por operadores de Marketing
Direto para obter indicações de novos clientes a partir de sua própria base de clientes e prospects. Consiste na apresentação de um questionário em que o cliente evoca nomes e endereços de amigos, vizinhos, parentes, médicos, advogados, colegas de estudo e de trabalho para que eles também recebam material promocional dos produtos daquele operador. Via Name Gathering as empresas obtêm uma boa fonte de nomes de novos clientes.
OLAP (Online Analytical Processing) - É a tecnologia que permite ao usuário extrair
e visualizar informações de um banco de dados de forma seletiva e simples, sob diferentes pontos de vista. Uma aplicação baseada em OLAP tem a capacidade de responder rapidamente as solicitações de informações, diferente de aplicações tradicionais baseadas em banco de dados. Outra característica típica é que essas informações são normalmente extraídas de um grande volume de dados armazenados.
One-to-One Marketing - Voltado para o cliente individual, o one-to-one marketing
baseia-se na idéia de uma empresa conhecer seu cliente. Por meio de interações com esse cliente, a empresa pode aprender como ele deseja ser tratado. Assim, a empresa torna-se
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capaz de tratar esse cliente de maneira diferente dos outros clientes. No entanto, one-to-one marketing não significa que cada necessidade exclusiva do cliente deva ser tratada de maneira exclusiva. Em vez disso, significa que cada cliente tem uma colaboração direta na maneira como a empresa se comporta com relação a ele.
Opção Negativa (Negative Option) - Uma opção dada a um cliente que receba uma
oferta em seu endereço, a menos que ele diga não de imediato. A opção negativa parte do pressuposto que existe um prévio conhecimento do perfil do cliente quanto aos seus hábitos de consumo ou estilo de vida, realizando-se uma transação compulsória como forma de levar conveniência, conforto e facilidade para o mesmo. No Código de Defesa do Consumidor a opção negativa, quando implica no envio de mercadoria não solicitada explicitamente pelo consumidor, é considerada como envio de amostra grátis, sendo, portanto, proibida a cobrança do valor daquele produto ou serviço se o cliente não quiser pagar por ele. O Código de Ética da ABEMD recomenda-se obter prévia anuência dos prospects em programas de fornecimento automático e continuado.
Opt in/Opt out - É uma promoção de marketing baseada em e-mail que dá ao
consumidor a oportunidade de "opt in" (agir para participar da promoção) ou "opt out" (agir para não participar da promoção).
Participação no Cliente (share of customer) - Em contraste à Participação de
Mercado, a participação no cliente refere-se à porcentagem do negócio de um determinado cliente que uma empresa obtém durante a existência desse cliente como um consumidor. Razão entre o Valor Real de um cliente e o Valor Estratégico.
Participação no Mercado (share of market) - As vendas de uma empresa, expressas
como uma porcentagem do total de vendas do ramo de mercado no qual a empresa atua. Personalização - Envolve a adaptação de algumas características de um produto ou
serviço, de modo que o cliente desfrute de mais comodidade, custo mais baixo ou algum outro benefício.
Pesquisas - Levantamento técnico realizado por especialistas para identificar
oportunidades de mercado para um produto ou serviço. As pesquisas são as bases para todo o esforço criativo, permitindo que a equipe conheça os pontos mais importantes sobre o produto ou serviço vendido, na opinião de quem irá adquiri-los e não na opinião dos seus fabricantes.
Pessoa ou empresa - Pode tornar-se cliente de algum produto ou serviço. Definido
como público alvo de uma oferta deve possuir alguma característica de identidade ou de adequação com aquilo que está sendo ofertado.
Planejamento - Ato de relacionar e avaliar informações - de forma ordenada e com
lógica encadeando entre eles - a serem executados num prazo definido, visando à consecução de objetivos predeterminados.
Ponto de Equilíbrio (Break Even Point) - O volume de vendas em que receitas
empatam com despesas. Acima desse ponto a operação apresenta margem positiva. Ponto-com - Empresas com base na Internet, que recorrem à tecnologia digital e ao
uso da Web como principal meio de comunicação e interação. Princípio de Pareto - O nome vem de Vilfredo Pareto, economista e sociólogo do
século XIX. O Princípio de Pareto também é conhecido como "regra do 80:20". Ele diz que 80% da receita de uma empresa vêm de 20% de seus clientes. Em termos práticos, no entanto, talvez 90% da receita venha de 5% dos clientes, ou 60% venha de 30% dos clientes, dependendo do Desvio de Valor dos clientes da empresa
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PRM (Partner Relationship Management) - Metodologia e ferramentas que uma
corporação emprega para auxiliar na gestão do relacionamento de interesses mútuos com outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes, parceria O&M, revenda ou distribuição e co-patrocínio. PRM tem muito em comum com o CRM e, como este, pode utilizar tecnologia de informação para manter e acompanhar esse tipo de relacionamento.
Prospect - Pessoa ou empresa que pode tornar-se cliente de algum produto ou
serviço. Definido como público alvo de uma oferta deve possuir alguma característica de identidade ou de adequação com aquilo que está sendo ofertado.
Psicográfico - Qualquer característica que denota o estilo de vida ou atitude do
consumidor. Imprescindível considerar na construção de banco de dados, pelo alto grau de precisão que oferece na definição de perfis do consumidor. É fundamental em estudos de segmentação. Usado em conjunto com os fatores demográficos, tais como onde reside o cliente, seu CEP, idade, profissão, número de filhos e outros semelhantes.
Relação de Aprendizado - Um relacionamento entre uma empresa e um cliente
individual que, por meio do feedback regular ou repetitivo vindo do cliente, permite à empresa conhecer mais a respeito das necessidades individuais do cliente. Quando um cliente e uma empresa estão envolvidos em uma Relação de Aprendizado, para cada ciclo de interação e personalização, o cliente percebe que é mais conveniente fazer negócios com essa empresa. Isso leva à Fidelidade do Cliente, porque para iniciar uma nova relação com outra empresa, o cliente teria de ensinar tudo o que já foi aprendido pela empresa one-to-one, outra vez, ao concorrente.
RFV - Recência, Freqüência e Valor - Recência, Freqüência e Valor é um conceito
que permite através de algumas formulas se estabelecer o grau de importância de um cliente ou de um grupo de clientes. Funciona mais ou menos assim: quanto mais recente for o consumo de um cliente, quanto mais freqüente sejam os consumos deste cliente e quanto maiores sejam os valores gastos por este cliente, mais "valor este cliente tem para o nosso negócio".
Retorno de Investimento (ROI – Return on Investment) – Termo que descreve o
cálculo do retorno financeiro em uma política ou iniciativa de negócios que implica em algum custo. O ROI pode ser medido em termos deum período para a recuperação do investimento, como uma porcentagem de retorno em uma despesa de caixa, ou como o valor presente líquido descontado dos fluxos de caixa livres de um investimento. Há muitas maneiras diferentes de calculá-lo.
Sampling - (Amostra Grátis) - Versão do produto em quantidade reduzida distribuída
gratuitamente aos consumidores para incentivar a experimentação. SCA (Sales Channel Automation). - Componente de soluções de CRM, onde uma
empresa estabelece uma extranet e uma aplicação SCA para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a informações como posição de pedidos, histórico de vendas, posição de envio de material, recursos de marketing, formulário de pedidos, EDI, mensagens entre empresas, atendimento on-line, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa.
Script - O texto disponibilizado para operadores de telemarketing com o objetivo de
obter uma venda. No script são previstas todas as situações que poderão ocorrer durante o contato do cliente com o operador. Deve ser usado de forma dinâmica que pode e deve ser alterado à medida que os operadores identifiquem situações novas. Scripts, antes em folhas de
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papel, hoje cada vez fazem mais parte de programas disponíveis nas telas de computadores com objetivo de obter uma venda. No script devem ser previstas todas as situações.
Share of Wallet (participação na carteira) - É a participação na carteira ou no bolso
do cliente. O mesmo que share of customer ou participação no cliente. Sistema interativo de marketing - usa uma ou mais mídias para obter uma resposta
ou transação em algum lugar. Tem como diferencial propiciar um mensurarão do resultado obtido em comparação ao esforço empreendido, revelando desta forma a relação custo x benefício. Telemarketing faz parte do Marketing Direto, e denominações como marketing de relacionamento, marketing um-a-um, propaganda de resposta direta, são variações.
Sistema Legado - Um sistema de computadores ou programas aplicativos mais
antigos ou desatualizados, que continua a ser usado devido ao custo exorbitante de substituí-lo ou reelaborá-lo. Quase sempre, tais sistemas oferecem pouca competitividade e compatibilidade com equivalentes modernos. Os sistemas legados freqüentemente são grandes, monolíticos e difíceis de modificar, e sucatear um sistema legado, em geral, exige também a reengenharia dos processos de negócio de uma empresa.
Suspect - É a pessoa ou empresa sobre o qual não se tem informações que permitam
classificá-lo como um possível comprador do que seja oferecido. Target - Palavra em inglês para público alvo. Tecnologia da Informação (IT - Information Technology) - É o termo que engloba
toda tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informação em seus diversos formatos (dados corporativos, áudio, imagens, vídeo, apresentações multimídia e outros meios, incluindo os que não foram criados ainda). É um termo conveniente para incluir a tecnologia de computadores e telecomunicações na mesma palavra. Essa convergência está conduzindo a "revolução da informação".
Telemarketing receptivo - disponibilização de um serviço de atendimento telefônico
para receber pedidos do produto ou serviço oferecido. É cada vez mais difundido o sistema de discagem gratuita para um número iniciado por 0800. Calculam os especialistas que os investimentos em telemarketing dividem-se meio a meio entre telemarketing ativo e telemarketing receptivo.
Tempo Real - Refere-se ao nível máximo de prontidão relativa à transmissão,
processamento e/ou uso de informações. Uma empresa que coleta e usa dados dos clientes em tempo real pode gerenciar os relacionamentos com clientes individuais com muito mais eficiência.
Up grading - Persuadir o consumidor a comprar produtos ou serviços de valor maior
que o solicitado, normalmente mais rentável para a empresa. Tática usual de database marketing.
UP Selling – Vender atualizações, complementos ou aperfeiçoamentos de um
determinado produto ou serviço URA - Unidade de Resposta Audível - Equipamento usado para encaminhamento e
respostas automáticas de chamadas nos Call Centers. Valor do Cliente – O valor de um cliente para uma empresa é composto de dois
elementos: o valor real (ou valor vitalício) atual de um cliente e o valor estratégico.
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Valor Estratégico – Potencial que o cliente tem a oferecer, caso o cliente possa ser elevado a seu potencial máximo.
Valor Real – O mesmo que valor vitalício (LTV) – é o valor presente líquido do lucro
futuro originário de um cliente. O valor real sobre o valor estratégico pode ser entendido como participação no cliente.
Valor Vitalício – também conhecido como LTV (Life Time Value) – é o mesmo que
valor real. Venda cruzada (Cross selling) - Oferecer produtos complementares e/ou agregados
àquele que o consumidor adquiriu ou possui. Ação sistemática e automática em operações de database marketing.
Viral Marketing - Qualquer propaganda que se espalha sozinha, como um vírus.
Quando o usuário do Hotmail envia um e-mail, está enviando junto uma propaganda do serviço WAN - (Wide Area Network) - rede remota de computadores, ligados via satélite ou
telefônica por exemplo. WAP - (Wireless Aplication Prototocol) - software que permite a transmissão de
informações para handhelds e celulares. Web Self Service - Web site onde o indivíduo pode, sem intervenção ou interação com
pessoas, obter os serviços que precisa. Exemplos de Web Self Service são auto-atendimento de suporte técnico, Internet banking e envio de mensagens para pagers e telefones celulares.
Web site - Um conjunto de páginas da Web (documentos contendo texto, elementos
gráficos e fotos que são carregados na tela de um computador) interligadas segundo uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contém uma página inicial ou a home page que o usuário de um computador vê quando visita o site.
Wireless Access Protocol (Protocolo de Acesso sem fio). - Protocolo usado para o
acesso sem uso de cabos à rede de telefonia (celular) ou a uma rede de computadores. World Wide Web (WWW) - Sistema baseado em elementos gráficos e texto para
publicação de informações pela Internet; a rede global de computadores interligados, desenvolvida originalmente pelo Departamento de Defesa dos EUA. A maior parte dos documentos da Web (ou páginas da Web) é criada em HTML, um sistema de codificação relativamente simples. Os usuários de computadores navegam pela Web clicando em hiperlinks, que fazem a carga de outras páginas da Web na tela do computador do usuário.
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Casos de Sucesso
Dell Computer
Qual o segredo do sucesso da Dell? “Não há segredo: uma relação
direta com o cliente é melhor que a indireta”, reforça Terry B. Kahler, gerente-
geral da empresa para o Brasil e Mercosul. A Dell tem clientes de todos os
portes, desde pessoas físicas até as grandes corporações, passando pelas de
pequeno e médio porte. De acordo com o executivo, a grande vantagem da
marca é oferecer aos clientes a possibilidade de customizar os produtos e
serviços para qualquer que seja o segmento de atuação.
A forma de comprar também é o cliente que escolhe. Ele pode ligar para
conseguir os preços e dados sobre a máquina e efetivar a compra on-line ou
por telefone. Se um cliente corporativo quiser solicitar a visita de um técnico ou
de um engenheiro, também pode. Além do relacionamento personalizado, o
modelo de negócio da Dell oferece sistemas de computadores montados a
partir de configurações individualizadas, assistência técnica por telefone ou via
Internet e manutenção dos sistemas no local. “Nosso credo principal é que
temos boca e ouvidos: ouvimos os problemas e ajustamos nossa empresa para
trabalharmos com eficiência. Por isso, conseguimos atender os clientes
domésticos”, explica Kahler.
A norte-americana nem pensa na possibilidade de mudar de política. “A
Dell é uma empresa direta cuja estratégia principal é a relação direta com os
clientes. Nunca introduziremos uma relação indireta que vá de alguma forma
prejudicar nosso contato com o cliente. Há clientes que querem comprar
conosco por causa de um valor agregado”.
A web como aliada - Cada vez mais a Dell se beneficia da eficiência
proporcionada pela Internet para atender melhor seus clientes e gerenciar o
relacionamento com eles. No site da empresa, os clientes podem rever,
configurar e obter cotações para sistemas montados com produtos da Dell,
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fazer o pedido, acompanhá-lo, desde a fabricação até o despacho. Em outro
site, a empresa compartilha com os fornecedores informações que abrangem
vários assuntos, inclusive qualidade de produto e estoque. Mais de 113 mil
clientes corporativos e institucionais no mundo todo recorrem às páginas da
web para fazer negócios com a Dell.
Para os clientes B2B, há uma página preferencial. Lá, o consumidor faz
os requerimentos e negocia com a Dell sem falar com ninguém, coloca as
configurações próprias, os pedidos do serviço, confere o status de cada
operação, onde ficam as máquinas, os dados do serviço, o número de série
das máquinas e todas as informações pertinentes a elas, quando liberou o
serviço e se quer mesmo reparar a máquina.
O objetivo é encantar - A maioria dos funcionários da Dell, cerca de
90%, lida diretamente com os clientes. Talvez isso explique porque no mundo
todo o mandamento na Dell é “Pense no Consumidor”. Na busca incessante de
encantar os clientes, a companhia americana tem nas pesquisas uma de suas
principais aliadas. Além de levantamentos periódicos realizados por equipe
especializada, a fim de verificar o grau de satisfação dos clientes, há as
pesquisas feitas pelos funcionários em cada um dos contatos com o
consumidor e que ajudam a companhia a identificar as práticas e processos
que precisam ser aperfeiçoados.
“Sempre ouvimos os clientes, a fim de saber onde melhorar”, diz Kahler,
citando dois exemplos de melhorias promovidas a partir de manifestações dos
próprios consumidores: o desktop desenhado de forma que o próprio cliente
consiga abri-lo e trocar as peças sem a ajuda de técnicos e a extinção da nota
fiscal para fazer reparos nos aparelhos em garantia. O cliente não precisa mais
dar o número da nota fiscal para provar que comprou determinado
equipamento em tal data; basta passar o número de série da máquina para que
o atendente a identifique. “Isso melhora a relação com o cliente e a vida dele”.
84
O serviço de atendimento ao consumidor da Dell funciona na fábrica da
empresa no País, na cidade de Eldorado do Sul, no Rio Grande do Sul, 24
horas por dia, inclusive sábados, domingos e feriados, atendendo clientes de
todos os portes. Quando é necessária uma visita no local, dependendo do tipo
de serviço que o consumidor comprou, ela se dá no primeiro dia útil após a
solicitação. Mas esses casos são minoria. Em mais de 80% das vezes os
problemas são resolvidos durante a ligação telefônica. A eficácia no
atendimento se dá graças ao treinamento constante dos atendentes,
principalmente quanto à atualização tecnológica. Isso permite ao operador,
muitas vezes, antecipar-se às solicitações dos clientes. “Temos ferramentas
globais, disponíveis on-line, que nos permitem ver todos os detalhes. Se
percebemos que existe algum tipo de distorção, contatamos o cliente para
fazer o reparo, antes que o problema chegue a ocorrer”, explica Kahler.
Quanto à entrega dos equipamentos, os prazos variam de acordo com o
tipo de máquina solicitada. Segundo a companhia, entre colocar o pedido no
sistema e a máquina sair da fábrica, o tempo médio mundial é de quatro dias.
Para que a tecnologia não fique ultrapassada, a Dell trabalha com estoque
reduzido. “A vantagem disso é que não receberemos uma máquina com
tecnologia velha. Todas têm tecnologia avançada, além do melhor preço de
mercado”.
Kahler considera que o principal desafio da Dell no Brasil é o mercado
cinza que, segundo a IDC (International Data Corporation), representa 72% do
mercado de desktops. “Há empresas que são informais, não pagam taxa de
importação, não pagam os funcionários da mesma maneira que nós, fazem
cópia de software e trabalham com preços tão reduzidos que fica difícil
competir. Esse é o nosso primeiro inimigo”, aponta. Mas o executivo mantém o
otimismo. “Este ano [2003] será muito bom. Estamos muito felizes com os
investimentos no Brasil e começamos o ano muito bem, melhor do que em
2002”, diz ele.
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A Dell no mundo - Michael Dell fundou a Dell Computer Corporation em
1984, aos 20 anos, com o investimento inicial de mil dólares. Em 1994, a Dell
liderou a migração comercial para Internet ao lançar o site www.dell.com e, em
1996, a área de comércio eletrônico. Em 1997, a companhia registrou uma
receita de vendas on-line da ordem de um milhão de dólares. Atualmente, a
Dell recebe 840 milhões de páginas em pedidos, por trimestre, em transações
nas quais se utilizam cerca de 40 moedas diferentes. Nos diferentes países,
são 82 sites, escritos em 21 idiomas e dialetos.
A receita da Dell nos últimos quatro trimestres somou 35,4 bilhões de
dólares. A companhia terminou o ano fiscal de 2003, em 31 de janeiro, atingido
os melhores resultados já alcançados em entregas de produtos, receita e lucro
operacional e conquistou quase três pontos percentuais em participação no
mercado global em comparação com os números relativos ao ano anterior. Em
servidores, cresceu mais de três pontos porcentuais no mundo e cinco pontos
no mercado americano. Em número de unidades, as entregas no quarto
trimestre aumentaram 25%. As vendas conjuntas, em países estrategicamente
importantes, como a China, França, Alemanha e Japão, aumentaram 39%.
Naqueles países, o segmento de servidores cresceu 47%.
Fonte:
http://www.dell.com.br/
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Laticínios Catupiry - A Empresa
Boa história. Ótima marca. Excelentes produtos. Tudo de melhor
para você - Na língua indígena brasileira (tupi-guarani), o nome Catupiry
significa excelente. E é essa excelência que a Laticínios Catupiry proporciona
há quase um século aos seus consumidores. Marca tradicional, confiável,
segura e saudável. Catupiry é só qualidade. E o Brasil é o seu berço.
Catupiry. É marca registrada. É marca notória - A Marca Registrada
protege um produto em sua categoria. A classificação como Marca Notória
protege uma marca em todas as categorias. Isso quer dizer que uma marca
não pode ser reproduzida, imitada ou utilizada indevidamente. O uso do nome
Catupiry® precisa ser autorizado pela empresa proprietária da marca: a
Laticínios Catupiry® Ltda. Com isso, os consumidores têm seu direito
garantido, pois quando degustam pratos à base de Catupiry, estão consumindo
o produto legítimo, com a textura, o sabor e o controle de qualidade inimitáveis.
História - A história da empresa e do Requeijão Catupiry começou nas
mãos do imigrante italiano Mário Silvestrini, em 1911, no estado de Minas
Gerais, onde também começou o processo industrial do produto. Em 1949, ele
passou a ser produzido em São Paulo, onde está atualmente a sua matriz.
Era consumido puro, com pães, torradas e sobremesa. Por ser um
produto versátil, logo despertou a criatividade das donas de casa e chefs
brasileiros, gerando uma infinidade de receitas culinárias. Invadiu a tradição
italiana no Brasil e deu origem à famosa Pizza de Catupiry.
Por ter baixo teor de acidez, o Requeijão Catupiry se tornou um
ingrediente indispensável para inúmeros pratos como: massas, peixes, aves.
Dessa maneira, surgiu a expressão “ao Catupiry” nos grandes restaurantes. Da
cozinha doméstica à cozinha profissional e industrial foi um pulo. A empresa
concedeu, para alguns fabricantes de congelados e pizzas o direito de imprimir
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a logomarca da Catupiry nos rótulos das embalagens, como garantia de
qualidade.
E essa história está longe do seu fim. O Requeijão Catupiry, sempre
pioneiro no seu segmento, atravessou fronteiras e chegou a outros países com
a sua tradição de qualidade e excelência. Afinal, esse é seu nome: excelente. E
catupiry é a Marca.
Tecnologia - Processo industrial com cuidado artesanal. Isso é a alta
tecnologia. É Catupiry. Atualmente, a matriz da Catupiry está na cidade de São
Paulo e tem quatro unidades espalhadas pelo interior do Brasil, com 1500
produtores exclusivos de matéria-prima (leite in natura). A captação diária é de
mais de 200 mil litros, sendo granelizada na sua totalidade. O leite a granel se
caracteriza pelo acondicionamento a 5ºC em tanques refrigerados, pois sua
coleta é feita por caminhões isotérmicos, mantendo assim a temperatura desde
a coleta até o laticínio.
Antes de ser processado nas fábricas, o leite é submetido a um rígido
controle de qualidade. Uma análise técnica do produto é feita no próprio local
de ordenha, repetindo-se os exames na fábrica: são feitas análises físico-
químicas e microbiológicas em toda matéria-prima e em todo lote produzido.
Esses e outros cuidados são constantes na Catupiry, que se empenha no
desenvolvimento de logística, novas técnicas de produção, envasamento e
controle de qualidade. Não existe contato manual nem na produção nem no
envase dos produtos, tudo é automatizado. Até no transporte do produto final, o
contato humano é mínimo, pois as embalagens são protegidas por material
apropriado e são transportadas em paletes até os caminhões. A busca de
excelência continua no atendimento direto ao consumidor, para controle de
qualidade, informações e serviços.
Receita é um segredo. A qualidade está na boca de todo mundo - A
técnica de fabricação é mantida em segredo desde 1911. Leite fresco
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selecionado e analisado, creme de leite, fermento lácteo, massa coalhada e sal
compõem a base da receita do Requeijão Catupiry. O tempo de cozimento, a
temperatura durante o processo de fabricação, a dosagem e a alta qualidade
dos ingredientes utilizados também fazem parte da receita, e suas embalagens
são hermeticamente seladas.
É pela embalagem que se reconhece o produto - O Requeijão
Catupiry é um produto genuinamente brasileiro e seu formato redondo segue a
tradição dos queijos, pois ele surgiu na região que produz os melhores
laticínios do mundo: Minas Gerais.
A antiga embalagem de madeira se modernizou, mas manteve a sua
essência: virou a “Caixinha” redonda de polipropileno. Tanto a antiga quanto a
atual representam um dos melhores exemplos de reaproveitamento de
embalagens pela nossa sociedade. Já guardou e guarda muita coisa, desde
bijuterias até CDS. Modernizado, o rótulo atual da Catupiry também manteve a
essência gráfica e cromática, com os elementos decorativos, estilizados e
simétricos típicos do início do século 20. As cores vermelha, azul e branca,
com detalhes dourados inclinam o produto ao estilo elegante, charmoso e
requintado.
Para atender a demanda do produto, a Laticínios Catupiry diversificou as
suas embalagens. Atualmente, são embalagens para consumo doméstico,
comercial e industrial, passando pela rede de food service e fast food, ramos
comerciais que mais crescem no Brasil.
Em 1922, o Requeijão Catupiry ganhou seu primeiro prêmio: medalha de
ouro na Exposição Internacional de Alimentos do Rio de Janeiro.
• Catupiry se destaca como “o requeijão do Brasil” no Dicionário
Internacional de Queijos, Les Fromages, editado pela Les Editions
Larousse.
• A Laticínios Catupiry Ltda, em 1997, foi reconhecida publicamente
como Marca Notória pelo INPI (Instituto Nacional da Propriedade
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Industrial). Diplomas, selos e adesivos orientam o consumidor
brasileiro ao produto original.
• Todos os dias, dezenas de consumidores brasileiros ligam para o
SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor. Perguntam onde
encontrar Catupiry ou apenas para dizer que pediram um “Prato ao
Catupiry®” e se decepcionaram com o sabor. Claro, não era
Catupiry®. Era pura imitação.
• São mais de 200 mil litros de leite por dia e uma produção diária
superior a 26 toneladas de laticínios. Estão estimados 15 milhões de
consumidores de Catupiry no mercado brasileiro.
Fonte:
http://www.catupiry.com.br/
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Companhia USS – Serviços de Assistência 24 horas
No período de três semanas, o carro do cliente quebrou duas vezes e
em ambas as ocasiões, o serviço de guincho demorou o suficiente para roubar
o pouco que restara da paciência ao azarado motorista – enfim, a relação entre
ele e a seguradora azedou. Ao saber do acontecimento o empresário Dimas de
Camargo Maia Filho, dono da USS, empresa responsável pelo atendimento
aos segurados pagou uma revisão minuciosa no veículo, além de uma reforma
geral na funilaria para deixar a pintura em dia. Enquanto isso, o cliente rodou
em carro alugado. A conta total ficou em R$ 5 mil, toda bancada pela USS.
“Nada sai mais caro do que a insatisfação de um cliente”, define Maia.
As seguradoras oferecem serviços de apoio aos clientes no caso de pequenas
panes mecânicas nos veículos ou defeitos elétricos e hidráulicos em casa. A
execução, porém, é terceirizada para companhias como a USS.
Maia mal estaciona em sua sala. Esse engenheiro metalúrgico de 61
anos que sempre se dedicou ao setor de seguros, prefere conversar com
funcionários, visitar a central de operações e, diante dos casos mais cabeludos,
ligar diretamente para o cliente. “Falo com pelo menos dez clientes por mês”.
Uma vez, comprei uma nova lavadora de roupas para uma dona-de-casa. Um
de meus técnicos havia quebrado a dela. Dias depois, ela escreveu para um
jornal da cidade elogiando nossa atitude.
“O retorno vale a pena”, diz ele. “Meu negócio é feito de guinchos,
chaves de fenda e flores.” Com essa filosofia, ele ergueu, em apenas 13 anos,
uma das maiores empresas de assistência emergencial do País. A USS fatura
R$ 195 milhões num mercado que movimenta R$ 650 milhões.
Os números envolvidos na operação são superlativos. A cada minuto, a
companhia presta quatro assistências a segurados, o que dá mais de um
91
milhão de atendimentos por ano. Para isso, conta com uma rede de 36 mil
parceiros em todo o País, entre oficinas, locadoras de automóveis, operadoras
de guinchos e chaveiros. A USS também aparece como uma das principais
clientes das locadoras de veículos. Por mês, paga 60 mil diárias de automóveis
que os clientes usam até que os seus carros sejam consertados.
Essa estrutura é movimentada a partir de um amplo salão onde
funcionários da USS recebem pedidos de assistência. À sua frente, enormes
telões de plasma mostram mapas das cidades atendidas, graças a um acordo
com o Google Earth, o serviço de imagens por satélite oferecido pelo site de
busca. Guinchos credenciados, equipados com GPS, ficam estacionados em
pontos estratégicos, onde estatisticamente há grande probabilidade de
ocorrências, como quebra de veículos ou pequenos defeitos. Assim que o
cliente liga e dá o endereço, o guincho é acionado. O operador da USS
acompanha a movimentação do veículo e até indica o melhor trajeto.
Esse sistema, desenvolvido internamente na USS, foi responsável por
uma redução, pela metade, do tempo de socorro - a média era de uma hora e
hoje encontra-se em 30 minutos. Para a seguradora, a vantagem reside no
relacionamento estreito com os clientes. Antes de oferecer esse tipo de serviço,
a companhia falava somente com 12% do total de segurados, ou seja, no
momento de um acidente. Agora, esse índice atinge 48%. A Porto Seguro foi
pioneira na oferta desse plus para seus clientes.
Há 13 anos, Maia percebeu que as outras seguradoras teriam que seguir
o mesmo caminho. Vendeu apartamentos, terrenos e outros bens e deixou de
lado sua corretora de seguros para unir-se a três conhecidos e fundar a USS.
Não se arrependeu em investir no atendimento a clientes chateados.
A USS é especializada em estreitar os relacionamentos das
organizações com seus clientes e mercados, através das melhores, mais
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adequadas e racionais soluções, que agregam valor aos produtos e serviços
oferecidos por essas organizações. Com uma estrutura adequadamente
dimensionada, a USS realiza mais de 1 milhão assistências por ano para uma
carteira de clientes com mais de 11,8 milhões de usuários, atendidos em todo
território nacional.
Através dos produtos e serviços diferenciados da USS, alinhados às
estratégias e necessidades de seus clientes, você e seus clientes podem
contar com:
• Agilidade na prestação de serviços
• Atendimento personalizado
• Comodidade e a tranqüilidade
• Aumento do relacionamento empresa / cliente
• Segurança
• Análise de resultados através de relatórios mensais sobre o
desempenho, performance e tipos de ocorrências
• Controle de qualidade dos serviços prestados
• Mais de 36.000 prestadores de serviços
Fonte:
http://www.uss.com.br/
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Título da Monografia:
Marketing de Relacionamento no cenário competitivo do século XXI, e a
evolução na relação entre as empresas e clientes com consequente influência
positiva tanto nos resultados das empresas quanto nos benefícios e vantagens
aos clientes – um “novo” território do marketing ainda pouco explorado pelas
organizações.
Aluno: Mauro Fernando Pio Sepulveda
Orientador: Profa. Emilia Maria Mendonça Parentoni
Avaliador:________________________________ Conceito: ____________