UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A COMUNICAÇÃO EFICIENTE NA GESTÃO DE PROJETOS

Por: Camely de Mello Rabelo

Orientador

Prof. Victor Batista dos Santos

Teresópolis – RJ

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A COMUNICAÇÃO EFICIENTE NA GESTÃO DE PROJETOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gerenciamento de Projetos

Por: Camely de Mello Rabelo

3

AGRADECIMENTOS

A meus pais que sempre me apoiaram e meu marido por toda ajuda e paciência nessa fase tão importante da minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu marido Roberto Cataldi pelo

eterno incentivo.

5

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo mostrar a importância de um fluxo

informacional eficiente em projetos, através de pesquisas e afirmações de

alguns autores. Serão enfocados alguns pontos como o processo de

comunicação, como identificar as partes interessadas, análise dos

stakeholders, como coletar informações desses stakeholders, demonstrando

as consequências de não planejar corretamente as comunicações, distribuir as

informações bem como gerencias as expectativas das partes interessadas.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I 08

CAPÍTULO II 17

CAPÍTULO III 27

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA 34

7

INTRODUÇÃO

No gerenciamento de projetos precisamos fazer com que outras

pessoas recebam uma mensagem e a entendam. O Gerente de Projetos

“dedica 90% do tempo às comunicações” (MULCAHY 2008, p. 301).

Todo mundo concorda que a comunicação é algo primário e essencial

para a sobrevivência do ser humano em uma sociedade, entretanto, quando

levamos esse assunto para o âmbito da Gestão de Projetos, o tema toma uma

amplitude maior e passa a não ser tão primário. A comunicação em projetos

precisa ser planejada.

O desafio da Gestão de Projetos está em entregar para o cliente o

produto que ele espera, ou até mesmo superar suas expectativas e por isso

houve a preocupação nesse trabalho de tratar sobre as partes interessadas,

pois de acordo com o PMI (2008, p.23), o gerente do projeto precisa gerenciar

a influência das várias partes interessadas em relação aos requisitos do projeto

para garantir um resultado bem sucedido.

Por fim e não menos importante, o presente trabalho irá abordar o

planejamento da comunicação, a distribuição das informações e o

gerenciamento das expectativas das partes interessadas, encerrando assim o

tema proposto que busca ferramentas e técnicas que garantam a eficiência na

Gestão de Projetos.

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CAPÍTULO I

A IMPORTÂNCIA DO FLUXO INFORMACIONAL E

EFICIENTE EM PROJETOS

Em projetos, para que prazos e investimentos sigam a linha de

base como planejado, é fundamental que haja um fluxo eficiente das

informações e para isso se faz necessário um bom planejamento da

comunicação.

Mario Galvão, em um artigo publicado na revista Mundo PM,

apresentou um estudo realizado pelo Fórum Nacional de Gerenciamento de

Projetos 2005, aonde se concluiu que Comunicação é o segundo maior fator

de problemas em projetos (segundo 71% das empresas pesquisadas), estando

atrás do fator Prazo por apenas 1%. Ainda segundo Mario Galvão, é valido

afirmar que uma parcela razoável dos problemas de prazo, está diretamente

ligado à problemas de comunicação, o que faz da comunicação a principal

causa de fracassos.

Os projetos são realizados por pessoas, que usam a comunicação

como ferramenta para compreensão das tarefas a serem realizadas, objetivos

estabelecidos e metas a serem cumpridas, assim, uma falha na comunicação

pode impactar diretamente nesses fatores e consequentemente no resultado

final do projeto.

No gerenciamento de projetos precisamos fazer com que outras

pessoas recebam uma mensagem e a entendam. O Gerente de Projetos

“dedica 90% do tempo às comunicações” (MULCAHY 2008, p. 301) e só por

isso já podemos perceber a importância de conseguir se fazer entender.

Nos Estudos de Benchmarking, pesquisa realizada pela PMI em 2007

e 2008, é reafirmado que a comunicação é um dos principais problemas que

9

ocorrem com mais frequência na Gestão de Projetos. Essa realidade já vem

sendo estudada, e apontada, em outras pesquisas da mesma organização.

Tabela 1: Problemas que ocorrem com mais frequência na Gestão de Projetos

Problema 2008 (posição) 2007 (posição) Não cumprimento de prazos 62% (1º) 66% (1º) Mudanças constantes de escopo 59% (2º) 62% (3º) Comunicação 58% (3º) 64% (2º) Escopo não definido adequadamente 53 % (4º) 60% (4º)

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 106) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p.

114).

O principal problema constatado foi o não cumprimento de prazos,

conforme Tabela 1. As mudanças constantes de escopo aparecem em

segundo lugar. Os problemas de comunicação, objeto desta monografia,

aparecem em terceiro lugar, mas aparecia em segundo na pesquisa de 2007.

Um dado importante a ser ressaltado é que a distância entre esses

problemas é pequena, mesmo não entrando na análise de como a má

comunicação interferi nos prazos e no escopo.

Essa constatação é um fato relevante e deve ser observado com mais

cuidado, tanto pelas empresas como pelos gerentes de projetos. Pelas

empresas, de modo a dar uma melhor atenção à comunicação, bem como

definir o que é comunicação na empresa e no projeto, e qual seu devido papel

nesses ambientes. Pelos gerentes de projetos, para aumentar seu grau de

empregabilidade, pois devem atentar para o que os empregadores colocam

como requisito. Além disso, verificar o porquê os projetos podem ter insucesso.

A importância da comunicação na empregabilidade dos novos gerentes

de projetos é constatada pelo item da pesquisa que questiona as habilidades

mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos.

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Tabela 2: Habilidades mais valorizadas pelas organizações no gerenciamento de projetos.

Habilidades valorizadas 2008 (posição) 2007 (posição) Liderança 72 % (1º) 89% (1º) Comunicação 71 % (2º) 78% (2º) Trabalho em equipe 67 % (3º) 69% (5º) Negociação 66 % (4º) 67% (7º) Iniciativa 65 % (5º) 73% (4º) Atitude 61 % (6º) 69% (6º)

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

59 % (7º) 75% (3º)

Gerenciamento de conflitos 59 % (8º) 54% (10º) Capacidade de integrar as partes 54 % (9º) 56% (9º) Conhecimento Técnico 49 % (10º) 57% (8º)

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 89) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 95).

Não menos importante também são as preocupações para os atuais

gerentes de projetos, ou quem exerce trabalhos semelhantes. Esses

profissionais devem ter uma maior atenção para as habilidades que as

organizações consideram deficientes nos atuais profissionais de

gerenciamento de projetos.

Tabela 3: Habilidades que as organizações consideram deficientes nos profissionais de

gerenciamento de projetos.

Habilidades deficientes 2008 (posição) 2007 (posição) Comunicação 47% (1º) 53% (1º) Negociação 41% (2º) 42% (2º) Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

38% (3º) 34% (4º)

Gerenciamento de conflitos 36% (4º) 35% (3º) Capacidade de integrar as partes 29% (5º) 32% (5º)

Fonte: Estudos de BENCHMARKING 2008 (p. 90) e Estudos de BENCHMARKING 2007 (p. 96).

Para os atuais, ou novos profissionais, as três pesquisas,

apresentadas acima, identificam informações importantes para onde deve

caminhar a formação profissional. Também aponta quais as habilidades que

devem receber mais atenção em treinamentos internos ou externos nas

empresas.

12

tentou dizer e aquele que escuta, criando assim a base dos modelos de

comunicação de hoje, pois deixou clara a existência de um emissor, de uma

mensagem e de um receptor.

Gustavo Matos (2009, p. 5-6) detalha melhor esses elementos

conforme a seguir:

Fonte

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a fonte, no processo de

comunicação, significa a “nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da

comunicação Sistema (pessoa, máquina, organização, instituição) de onde

provém a mensagem, no processo comunicacional”.

Emissor

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o emissor, no processo de

comunicação, é “um dos protagonistas do ato da comunicação, aquele que,

num dado momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatário”.

Ainda sobre o emissor, Kim Heldman (2006, p. 321) complementa dizendo que:

“É o responsável pela apresentação das informações de

modo claro e conciso; elas devem ser completas e

expostas de maneira que o receptor consiga entendê-las

corretamente. Suas mensagens devem ser relevantes

para o receptor; mensagens inúteis não passam de um

grande incômodo.” (HELDMAN, 2006, p. 321).

Ainda, “o emissor espera que o receptor selecione sua mensagem, a

compreenda, a aceite e, finalmente, a aplique” (BORDENAVE, 1994, p. 20).

13

Receptor

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5) o receptor, no processo de

comunicação, é “um dos protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem

se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica, isto é,

transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recuperada” (MATOS,

2009, p. 5).

Kim Heldman (2006, p. 322) complementa dizendo que o receptor “é

responsável por compreender as informações corretamente e certificar-se de

que recebeu todos os dados”.

Juan Bordenave afirma:

“O receptor ao decodificar a mensagem também tem uma

intenção básica. Ele deseja selecionar o que é importante

para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua compreensão

e avaliação, para depois decidir se aceita ou não o

conteúdo transmitido, e aplicar o que achar válido na

mensagem” (BORDENAVE, 1994, p. 20).

Mensagem

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) a mensagem, no processo de

comunicação, significa:

“Comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito.

Estrutura organizada de sinais que serve de suporte à

comunicação. A mensagem é o objeto da comunicação,

„é um produto físico real do codificador / fonte暢 (David

Berlo,1999, apud MATOS, 2009, p. 5). „Quando

conversamos, o discurso é a mensagem; quando

sorrimos, a alteração característica da face é a

14

mensagem; quando somos surpreendidos subitamente, o

silêncio e imobilidade momentânea são a mensagem”

(Marcelo Casado d`Azevedo,1978, apud MATOS, 2009,

p. 5)” (MATOS, 2009, p. 5).

Ainda sobre a mensagem no processo de comunicação, Kim Heldman

(2006, p. 321) complementa sobre os aspectos do gerenciamento de projetos:

“A mensagem é a informação que é enviada e recebida.

Pode ser escrita, verbal, não verbal, formal, informal,

interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicações

horizontais são mensagens trocadas entre pares; as

verticais são enviadas e recebidas entre o nível da

gerência executiva e seus subordinados.” (HELDMAN,

2006, p. 321).

Ruído

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) o ruído, no processo de

comunicação, é “todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma

mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere na

transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem”.

Meios de comunicação

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 5) o meio, no processo de

comunicação, é:

“Todo suporte material que veicula uma mensagem de

um emissor a um receptor, através do espaço e o tempo.

Meio pelo qual a mensagem, já codificada pelo emissor,

15

atinge o receptor, que a recebe (em código) e a interpreta

(decodifica)” (MATOS, 2009, p. 5).

Código

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5-6) o código, no processo de

comunicação, é o “conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam

aptos para a formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita é

um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma

mensagem gráfica”.

Codificação

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a codificação, no processo

de comunicação, é o “ato de transformar uma mensagem de acordo com

regras predeterminadas, para convertê-la em linguagem”.

Decodificação

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a decodificação, no processo de

comunicação, é a “interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de acordo

com um código predeterminado”.

Signos

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 6) signos, no processo de

comunicação “é uma convenção social e arbitrária, constituída pela

combinação de um conceito, denominado significado, e uma imagem acústica,

ou forma física, denominada significante”.

16

Linguagem

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 6) a linguagem, no processo

de comunicação, é “qualquer sistema de signos (não só vocais ou escritos,

como também visuais, fisionômicos, sonoros, gestuais, etc.) capaz de servir à

comunicação entre os indivíduos”.

Língua

Conforme Gustavo Matos (2009, p. 6) a língua, no processo de

comunicação, “é o produto social da faculdade da linguagem de uma

sociedade. É um conjunto de convenções necessárias, adotadas pelo corpo

social, para permitir o exercício da linguagem”.

17

CAPÍTULO II

IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS

As partes interessadas também são chamadas de stakeholders em

gerenciamento de projetos.

Do inglês, o termo é utilizado para designar os grupos com poder para

influenciar uma organização em virtude de seu poder econômico ou

participação financeira na composição acionária da mesma.

Segundo Gitman (1997), pode ser utilizado também, para designar

vínculos econômicos diretos de empregados, clientes internos e externos,

fornecedores, distribuidores, credores e acionistas, além da sociedade, com

uma determinada empresa.

De acordo com o PMI (2008, p. 23), as partes interessadas são

pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses

podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do

projeto.

Os stakeholders podem ser considerados o item de maior importância

dentro do projeto, elas são capazes de influenciar positivamente ou não os

resultados, e acima disso, Prado afirma que um projeto só é considerado

projeto de sucesso, quando atende as necessidades dos

principais stakeholders. Nesse contexto, uma comunicação eficiente se faz

fundamental.

Através dessas afirmações percebe-se a importância e a influência

dessas pessoas ou organizações sobre o projeto. É responsabilidade da

equipe de gerenciamento do projeto identificar as partes interessadas, tanto

18

internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas

de todas as partes envolvidas em relação ao projeto.

De acordo com o PMI (2008, p.23), o gerente do projeto precisa

gerenciar a influência das várias partes interessadas em relação aos requisitos

projeto para garantir um resultado bem sucedido.

Segundo PMI (2008, p. 246), é fundamental para o sucesso do projeto

identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de

interesse, expectativas, importância e influência.

Somente assim será possível desenvolver uma estratégia para abordar

cada parte interessada, comunicar de forma clara e objetiva sem excesso de

informações, visando sempre maximizar as influências positivas e mitigar os

impactos negativos potenciais.

De acordo com o PMI (2008, p. 246), a maioria dos projetos tem um

grande número de partes interessadas. Como o tempo do gerente de projetos

é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas partes

interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e

o envolvimento no projeto.

19

Figura 1 – Identificar as partes interessadas: entradas, ferramentas e técnicas

e saída (PMI 2008, p.246)

As partes interessadas em projetos incluem:

Clientes/ usuários. Pessoas ou organizações que usarão o produto,

serviço ou resultado do projeto. Os clientes/ usuários podem ser internos e/ou

externos em relação à organização executora. Podem existir também várias

camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto

farmacêutico podem incluir os médicos que receitam, os pacientes que o

utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de

aplicação, os termos clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outras,

clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são

os que utilizarão diretamente.

20

Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Quando um projeto é

concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de

porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de

toda a organização e promover os benefícios que o projeto trará. O

patrocinador conduz o projeto através do processo de comprometimento ou

seleção até a autorização formal e desempenha um papel significativo no

desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura.

Nas questões que estão além do controle do gerente de projetos, o

patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O

patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes como

a autorização de mudança no escopo, análises de final de fase e decisões de

continuação/ cancelamento quando os riscos são particularmente altos.

Gerentes de portfólio/ comitê de análise de portfólios. Os gerentes de

portfólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de

projetos ou programas, que podem ou não ser independentes. Os Comitês de

análise de portfólio são geralmente constituídos por executivos da organização

que atuam como um painel de seleção de projetos. Eles analisam cada projeto

de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos

associados à adoção do projeto e outros atributos do mesmo.

Gerente de programas. São responsáveis pelo gerenciamento de

projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle

não disponíveis quando gerenciados individualmente. os gerentes de

programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e

orientação em projetos individuais.

Escritório de projetos. Um escritório de projetos (Project Management

Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas

várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e

21

coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO

podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de

projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto.

O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade

direta ou indireta pelo resultado do projeto. O PMO pode oferecer, mas não se

limita a:

o Serviços de suporte administrativo, como politicas, metodologias e

modelos;

o Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos;

o Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos

e usar as ferramentas;

o Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou

o Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores,

gerentes e outras partes interessadas.

Gerentes de projetos. Os gerentes de projetos são designados pela

organização executora para atingir os objetivos do projeto. Este é um papel

conspícuo com grandes desafios, de grande responsabilidade e com

prioridades mutáveis. Requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e

habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de

gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de

entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global.

Como responsável pelo sucesso do projeto, um gerente de projetos

fica encarregado de todos os aspectos do mesmo que incluem, mas não se

limitam a:

o Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os

planos componentes relacionados

22

o Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e

orçamento;

o Identificação, monitoramento e resposta aos riscos e

o Fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos

projetos.

O gerente de projetos é o líder responsável pela comunicação com

todas as partes interessadas, particularmente com o patrocinador, a equipe do

projeto e outras principais partes interessadas. O gerente de projetos ocupa o

centro das interações entre as partes interessadas e o projeto em si.

Equipe do projeto. Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do

projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da

equipe que executam o trabalho mas não estão necessariamente envolvidos

com o gerenciamento do projeto. Essa equipe é composta de pessoas de

grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou com um

conjunto específico de habilidades e que executam o trabalho do projeto.

Gerentes funcionais. Gerentes funcionais são pessoas chave que

desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou

funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou

aquisições. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o

trabalho contínuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas

dentro de sua área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode

fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços do projeto.

Gerenciamento de operações. Os gerentes de operações são

indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal,

como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste

ou manutenção. Diferentemente dos gerentes funcionais, estes gerentes lidam

diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis

da empresa. Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no

seu término para passar a documentação técnica e outros registros

23

permanentes do mesmo para as mãos do grupo de gerenciamento de

operações apropriado. O gerenciamento de operações incorpora então o

projeto entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo.

Fornecedores / parceiros comerciais. Vendedores, fornecedores, ou

contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para

fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. Parceiros

comerciais são também empresas externas, mas têm uma relação especial

com a empresa, às vezes obtidas através de um processo de certificação. Os

parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou desempenham um

papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte.

2.1 - Análise dos stakeholders

Segundo Nolan e Kolb (1987 apud CHAVES, 2007), do ponto de vista

prático, uma análise dos stakeholders, que tenham implicações com o projeto,

deve ser estabelecida por um processo constituído das três etapas:

Identificação do universo de stakeholders

Essa primeira etapa se inicia com a identificação das posições-chave da

diretoria da organização, seguindo-se pela gerência funcional e estendendo-se

até para fora da empresa, não deixando de relacionar consultores e

conselheiros às demais partes interessadas. Aí é preciso olhar além da simples

relação das partes interessadas específicas envolvidas, mas principalmente

considerar o seu envolvimento e papel no projeto e no processo de

comunicação.

Avaliação da importância e da influência dos stakeholders

Aqui avalia-se, para cada parte interessada identificada na etapa anterior, o

impacto da parte interessada e sua capacidade de influenciar os objetivos do

projeto. É claro que os impactos variam de pessoa para pessoa. Alguns podem

controlar recursos críticos necessários ao projeto, outros podem ter o poder de

facilitar, transformar ou bloquear uma implementação. Geralmente, os que

24

patrocinam um projeto ou fornecem os principais recursos são as partes

interessadas mais importantes; [...]

Determinações dos interesses e motivações dos stakeholders

[...] é fundamental uma etapa de análise específica dos aspectos

comportamentais associados a cada indivíduo ou grupo, visto que esses

pontos podem afetar o seu relacionamento com o projeto. Identificando o

comportamento atual e seus efeitos potenciais (positivos ou negativos) para o

projeto, pode-se planejar uma comunicação, com cada parte interessada, que

permita atingir uma condição mais favorável. O grau de interesse (ainda que

pessoal ou político) pode se sobrepor aos interesses do projeto e seus efeitos

podem afetar o grau de suporte e colaboração obtidos.

Abaixo, um modelo de uma matriz de classificação dos stakeholders.

Figura 2 – Classificação dos Stakeholders relevantes para o Projeto Urbe

(Sebrae/ PE)

25

2.2 - Coletando Informações sobre os stakeholders

Segundo Cleland e Ireland (2002, p. 119), as informações sobre

os stakeholders podem vir de uma ampla variedade de fontes, que incluem:

Principais membros do projeto;

Gerentes-chave;

Periódicos de negócios e serviços de referência de negócios;

Associações profissionais;

Clientes e usuários;

Fornecedores;

Associações comerciais;

Imprensa local e especializada em negócios;

Fontes governamentais;

Internet, dentre outras.

Os stakeholders podem ser parceiros ou adversários, com grau de

influência variado, conforme abordado em capítulos anteriores. Identificar a

missão do stakeholder proporciona aos gerentes, conhecer os interesses

dos stakeholders perante o projeto, auxiliando na identificação das “forças”

adversas ao projeto, assim como no reconhecimento da base de apoio, útil

para o fortalecimento do projeto.

É notório que a identificação dos stakeholders, assim como compreender seus

interesses, pontos fortes e fracos, influências e necessidades de informação é

fator chave para a um gerenciamento de comunicação eficiente. Abaixo

podemos identificar alguns possíveis stakeholders.

26

Figura 3 – Stakeholders

Além dessas partes interessadas, há inúmeras outras, com diferentes funções

e responsabilidades. Ainda com relação às partes interessadas, um gerente de

projeto precisa gerenciar também as expectativas destas, o que pode ser uma

tarefa difícil, pois elas em geral têm objetivos diferentes e conflitantes, como

por exemplo, no desenvolvimento de um sistema de informação, onde o

departamento financeiro deseja baixo custo pelo sistema, o arquiteto enfatiza

pela excelência técnica e a empresa pela programação contratada em

maximizar seu lucro.

27

CAPÍTULO III

PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES

O PMI prega que o planejamento é muito importante e que a execução

das atividades devem ser feitas sempre orientadas por um plano. Com a

comunicação também não poderia ser diferente. Segundo o PMI (2008, p.

251), “planejar as comunicações é o processo de determinar as necessidades

de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de

comunicação” que consiste em planejar como uma informação será

documentada, transmitida, quem receberá qual informação, quando, de que

forma, de quem, para quem etc.

Figura 4 – Planejar as Comunicações: entradas, ferramentas e técnicas e

saída (PMI 2008, p.252)

28

O planejamento das comunicações torna-se importante durante o ciclo

de vida do projeto porque evita problemas “tais como atraso na entrega de

mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público

incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas

necessárias” (PMI, 2008, p. 252). O gerente de projeto, por meio do

planejamento das comunicações, tem a possibilidade de elaborar uma melhor

estratégia para “uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes

interessadas” (PMI, 2008, p. 252). O PMI ainda esclarece essa diferença entre

comunicação eficiente e eficaz como:

“Comunicação eficaz significa que as informações são

fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com

o impacto necessário. Comunicação eficiente significa

fornecer somente as informações que são necessárias”

(PMI, 2008, p. 252).

Segundo o PMI, o planejamento das comunicações é feito desde o

início do projeto, pois requer carga horária para ser desenvolvido e isso deve

ser representado no cronograma do projeto. Como o projeto é algo que

certamente sofre mudanças ao longo do tempo, o planejamento das

comunicações deve ser sempre verificado e atualizado para atender as

necessidades atuais do projeto. O gerente de projetos tem a responsabilidade

de manter os planejamentos dos projetos, inclusive o planejamento das

comunicações, atualizados e aderentes à situação do projeto.

Dependendo da necessidade e complexidade do projeto, o

planejamento das comunicações pode ser formal ou informal, resumido ou

detalhado, mas é importante tê-lo e que todas as partes interessadas saibam

da sua existência e concordem com as suas definições. Acima de tudo, suas

definições devem ser seguidas e, caso não possam, este deve sofrer as

29

atualizações necessárias para que o mantenha bem aceito pelas partes

interessadas.

3.1- Distribuir as informações

Segundo o PMI (2008, p. 258), distribuir as informações é “o processo

de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas

no projeto, conforme planejado”.

Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto,

sendo mais exigido durante a fase de execução do projeto. As informações

podem ser distribuídas de diversas formas, por diversos meios, de forma verbal

ou não-verbal, escrita formal ou informal etc., mas devem sempre seguir

conforme o que foi planejado para cada informação.

É através deste processo que as partes interessadas tomam ciência do

andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o

feedback das mesmas, possibilitando assim, além de divulgar informações do

projeto, melhorar continuamente o planejamento das comunicações.

30

Figura 5 – Distribuir as Informações: entradas, ferramentas e técnicas e saída

(PMI 2008, p.258)

3.2 - Gerenciar as expectativas das partes interessadas

As partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas

com relação ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso,

que o projeto fracasse, que o projeto atenda todas as especificações, que fique

dentro dos critérios de qualidade aceitáveis, que não cumpra o cronograma, ou

seja, expectativas de que as coisas, durante o projeto, deem certo ou deem

errado.

Segundo o PMI (2008, p. 261), “gerenciar as expectativas das partes

interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes

interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à

medida que ocorrerem”. O ser humano não é uma máquina e sentimentos

como inveja, ódio e orgulho podem sim influenciar essas expectativas, fazendo

31

com que suas ações dificultem o trabalho do gerente de projetos que é garantir

que o projeto alcance o sucesso. “Com a previsão da reação das pessoas ao

projeto, é possível adotar ações preventivas para obter seu apoio ou minimizar

os impactos negativos em potencial” (PMI, 2008, p. 262).

O gerente de projetos deve buscar o apoio das partes interessadas

que almejam o sucesso do projeto e manter o controle das que não trabalham

para isso, para assim poder conduzir adequadamente o projeto. O PMI (2009,

p. 262) resume essa atividade, com relação às partes interessadas, como

tendo que “influenciar suas expectativas, abordar as preocupações e

solucionar as questões”.

Como um projeto é solicitado, dirigido, executado e cancelado por

pessoas e/ou organizações, “o gerenciamento ativo das expectativas das

partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas

metas e seus objetivos devido a questões não solucionadas das partes

interessadas e limita os transtornos durante o projeto” (PMI, 2008, p. 262).

Gerenciar as expectativas das partes interessadas nada mais é que

saber lidar com as partes interessadas para obter apoio para alcançar os

objetivos do projeto. Essa gerência requer atualizações, durante o ciclo de vida

do projeto, no planejamento das comunicações, para que mantenha esse

documento conciso com a situação do projeto.

32

Figura 6 – Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas: entradas,

ferramentas e técnicas e saída (PMI 2008, p.262)

33

CONCLUSÃO

A comunicação em projetos é um assunto complexo. Muitas são as

ferramentas e técnicas que visam garantir a assertividade desse fator tão

importante e decisivo, que pode trazer o sucesso ou insucesso de um

determinado projeto.

Por ser o segundo maior fator de problemas em projetos, ele se mostra

um assunto de extrema relevância, pois conforme citado anteriormente,

projetos são realizados por pessoas, que usam a comunicação como

ferramenta para compreensão das tarefas a serem realizadas, objetivos

estabelecidos e metas a serem cumpridas, assim, uma falha na comunicação

pode impactar diretamente nesses fatores e consequentemente no resultado

final do projeto.

Quando lemos o capítulo que trata do processo de comunicação, a

importância da eficiência da comunicação e da atenção que deve ser dada aos

mínimos detalhes do projeto fica ainda mais clara.

Além disso, foi possível compreender a importância das partes

interessadas e a preocupação que se deve ter ao coletar informações e

reportar um feedback a respeito do status do projeto em questão.

Por fim, e não menos importante, o trabalho abordou a importância do

planejamento da comunicação, a distribuição das informações e o

gerenciamento das expectativas das partes interessadas. Dessa forma o

assunto foi amplamente abordado, mas de forma clara e objetiva.

34

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comunicação como processo, tecnologia, sistema e ciência. 5. ed. Petrópolis,

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