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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
COBRANÇA E RENEGOCIAÇÃO HABITACIONAL
DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Por: ANA PAULA SOARES CERQUEIRA
Orientador
Professora Ana Claudia Morressy
Rio de Janeiro
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
COBRANÇA E RENEGOCIAÇÃO HABITACIONAL
DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em GESTÃO DE
INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Por: Ana Paula Soares Cerqueira
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus filhos Pedro Henrique e
Catarina e meu marido Alexandre.
A minha empresa CAIXA ECONÔMICA
FEDERAL pela oportunidade.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe que
me fez acreditar na realização dos meus
sonhos e trabalhar muito para que
pudesse realizá-los.
5
RESUMO
O presente trabalho mostra um estudo sobre o processo de
recuperação de crédito imobiliário nas instituições financeiras por meio
cobrança e das alternativas negociais, bem como: conhecer e expor o histórico
do SFH e outros sistemas, apresentar e analisar técnicas de negociação,
avaliar política de condução e gerenciamento da cobrança, tipos de
abordagem ao cliente, busca de alternativas negociais para retorno do crédito
e conhecer as habilidades de um negociador.
ABSTRACT
This paper presents a study on the recovery process of mortgage
financial institutions through collections and negotiation of alternatives, as well
as meet and expose the history of the SFH and other systems, present and
analyze trading techniques, assessing driving policy and management of the
collection, types of customer approach, seeking alternatives to negotiating
return of credit and know the skills of a negotiator.
6
METODOLOGIA
Este trabalho procurou por meio de leitura bibliográfica, normativos de
instituições financeiras, pesquisa pela internet e pela minha própria experiência
prover condições de renegociação de dívida da carteira de Crédito Imobiliário,
buscando incrementar o seu retorno econômico e financeiro.
.
7
SUMÁRIO
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO II: HISTÓRICO DO SFH 10
CAPÍTULO III: REESTRUTURAÇÃO 15
CAPÍTULO IV: ÓRGÃOS NORMATIVOS 17
CAPÍTULO V: CRÉDITO 19
5.1 – CONCESSÃO 19
5.2 – ANÁLISE DE CRÉDITO 19
5.3 – RISCO DE CRÉDITO 20
5.4 – OS 5 CS DO CRÉDITO 21
5.5 – ASPECTOS PRÁTICOS NA CONCESSÃO DE CRÉDITO 21
CAPÍTULO VI – RECUPERAÇÃO DE ATIVOS 23
CAPÍTULO VII – NEGOCIAÇÃO 26
CAPÍTULO VIII – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM
NEGOCIAÇÃO
33
CAPÍTULO IX – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO 38
CAPÍTULO X – HABILIDADES ESSENCIAIS DOS
NEGOCIADORES
48
CAPÍTULO XI – CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 59
8
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Todas as Instituições Financeiras estão à mercê de oscilações do
mercado. Apesar das constantes melhorias nos processos de análise de
crédito e de risco, a inadimplência no país e, principalmente, no setor
financeiro é um fator preocupante.
A recuperação de ativos inadimplidos pessoa física é fator
extremamente relevante e que garante a saúde econômico-financeira da
empresa. O retorno dos valores emprestados é condição para que o sistema
financeiro habitacional viabilize novas contratações, diminuindo assim o déficit
de moradia no Brasil. A utilização de boas técnicas de negociação, juntamente
com um eficaz sistema de controle da inadimplência, tem como conseqüência
o retorno do equilíbrio econômico financeiro dos contratos e a garantia da
rentabilidade das operações. Um estudo que busque formas de recuperar os
créditos inadimplidos, certamente contribuirá para a elaboração de políticas,
estratégias e ações futuras.
O que se procura mostrar é a forma de negociação, em que os
aspectos relevantes são identificados e relacionados, buscando resultados
que levem em consideração expectativas, emoções, desejos, sentimentos,
temores, valores, crenças e necessidades das partes envolvidas. A forma de
negociar/vender passou a ser um grande diferencial competitivo.
A ênfase no conhecimento do negócio acompanha a tecnologia de
negociação (etapas, estratégias etc), cada vez mais considerando a
necessidade de aprimoramento desse conhecimento e dessa tecnologia em
face das características pessoais (comportamentais) de quem está do outro
lado da mesa.
9
Negociação significa por definição, a busca de objetivos,
relacionamento e processo decisório compartilhado. Esses três aspectos estão
sempre presentes. A qualidade com que são tratados é que faz a diferença.
10
CAPÍTULO II
HISTÓRICO DO SFH
O Sistema Financeiro da Habitação (SFH) foi criado em l964, pela Lei
4380/64, para fomentar o financiamento de habitações às classes baixa e
média, a partir da formação de poupança própria pelo Sistema Brasileiro de
Poupança e Empréstimo (SBPE) e de outros como: Fundo de Garantia por
tempo de Serviço (FGTS); Fundo de Desenvolvimento Social (FDS); etc.
Ocorreram desde 1981, várias alterações que contribuíram decisivamente
para o esgotamento de seu modus operandi. Surgiram uma série de
implicações, decorrentes de várias crises pelas quais o país passou,
notadamente a partir de 1981. Primeiro, em decorrência de uma política de
arrocho salarial, estipulada pelo governo Figueiredo em 1982. As prestações
habitacionais dos contratos, corrigidas anualmente pela variação da Unidade
Padrão de Capital (UPC) do período, tornaram-se assustadoramente altas
para os padrões da época, ao mesmo tempo em que os salários eram
corrigidos com índices de reajuste inferiores à inflação e, por conseguinte,
inferiores à variação da UPC.
Tal fato causou um aumento da inadimplência nos contratos a um
nível tal que, o governo atendendo em parte às pressões políticas da
sociedade (associações de mutuários, órgãos de imprensa, revistas, órgãos
representativos, partidos políticos etc) e tentando salvar o que fosse possível
do capital aplicado, iniciou uma política de subsídios ao setor. Isso ocorreu
primeiramente com a aplicação dos Decretos-Leis 2045/83 e 2065/83, além da
Resolução do Conselho de Administração do Banco Nacional de Habitação
(BNH) 04/84 (RC 04/84), que culminaram logo em seguida, 11/1984, no Plano
de Equivalência Salarial por Categoria Profissional (PES-CP). A Resolução e
os Decretos trocaram o indexador de reajuste das prestações, a UPC, que
também era o indexador básico do sistema, inclusive do saldo devedor dos
contratos, pelo índice de reajuste do salário mínimo ou pelo índice de reajuste
11
salarial da categoria. Em alguns casos a um percentual do salário mínimo,
80%. Ocorre que, um contrato deve ter basicamente o mesmo lastro, tanto no
reajuste da dívida, quanto dos encargos, pois caso contrário a dívida não será
paga dentro do prazo contratado, ou seja, se o reajuste dos encargos for
inferior ao reajuste da dívida, ao fim do prazo contratado a dívida não será
quitada, existindo o que chamamos de saldo residual.
Os contratos assinados até aquela data tinham correção do saldo
devedor trimestralmente pela UPC e as prestações tinham correção anual,
pelo mesmo índice, sendo previsto o saldo devedor ao final do contrato. Para
que se quitasse tal saldo e encerrasse este contrato no prazo estipulado, foi
criado um fundo chamado Fundo de Compensação de Variações Salariais
(FCVS). Porém, como já havia expectativa de resíduo ao final do contrato com
os mesmos índices de reajuste de saldo devedor e de prestação, maior ainda
ficou potencializado tal resíduo, quando ocorreu a troca por um índice de
reajuste das prestações menor do que o do saldo devedor. Principalmente
com o advento do PES-CP, onde o mutuário podia solicitar revisão de índice
de reajuste da prestação sempre que este fosse superior ao aumento que o
mesmo obtivesse em seu salário. As medidas tomadas pelo governo, apesar
de nocivas ao SFH, pois subsidiaram as prestações em detrimento do capital,
criando uma casta de privilegiados, foram positivas no que se refere à drástica
redução dos índices de inadimplência. Tal estratégia resultou em um baixo
retorno do investimento, porém contínuo e com baixa inadimplência.
Com o plano Cruzado, em março de 1986, houve o congelamento dos
saldos e a redução das prestações por meio da tablita. Os contratos assinados
no período de 1º de março até novembro de 86, passaram a ter reajuste
mensal do saldo devedor, sempre no dia 1º, pelo índice de variação da
Obrigação do Tesouro Nacional (OTN), quando ocorreu o que foi chamado de
“Plano Cruzado II”. Neste plano, os saldos devedores dos contratos que
estavam congelados desde março, foram reconvertidos e atualizados por
12
índices variáveis, que em média foram de 25%. As prestações ficaram
congeladas até março de 1987.
Com o fim do Plano Cruzado e o choque inflacionário, o descompasso
entre as prestações e o saldo devedor tornou-se muito maior, pois a inflação
em ritmo crescente era repassada imediatamente aos saldos devedores, no
mês seguinte aos salários, quando era, e às prestações 60 dias após o
reajuste salarial. O descasamento saldo devedor/prestação tomou tais
proporções que, praticamente todos os contratos assinados até 28/02/86
tinham o que chamamos de amortização negativa do saldo. Isto significa que o
valor da prestação não era suficiente para pagar os juros do financiamento,
fazendo com que o saldo devedor do contrato crescesse em termos reais, ou
seja, correção monetária, mais juros não pagos na amortização.
Com o plano Verão, janeiro de 1989, um novo congelamento de
preços levou as prestações a novamente ficarem sem correção, enquanto os
saldos devedores eram corrigidos pelos índices normais da poupança. Tal
situação perdurou até junho de 1989, quando as prestações foram atualizadas
com a aplicação do reajuste acumulado no período, dividido em três parcelas,
calculadas a partir da raiz cúbica do índice acumulado, acrescido do índice
devido no mês.
Em fevereiro de 1990, atendendo ao apelo popular e tentando diminuir
o rombo nas contas do FCVS e também dos Agentes Financeiros do SFH, foi
ampliado o desconto para liquidação dos saldos devedores de 25% para 50%.
Foi criada a opção para os mesmos contratos de liquidarem o financiamento
pelo método conhecido por P x N, prestação atualizada vezes o número de
meses que faltavam, transformado em Lei (8004/90) em março de 1990. Tal
medida reduziu em boa parte o problema, pois somente no Rio de Janeiro,
segundo dados, foram liquidados mais de 10.000 contratos até 1996, que
correspondia a 60% da base de contratos com direito aos descontos. A
liquidação destes contratos foi um ganho para os clientes, um encargo mensal
13
a menos e um bem livre de qualquer ônus. Para os Agentes Financeiros,
redução drástica do custo operacional, pois em muitos casos o encargo
mensal não cobria as despesas operacionais do contrato, além do fato de
antecipar o retorno de um investimento alto. Para o FCVS, uma sensível
diminuição no rombo de suas contas, pois, estancava ali a sangria causada
pelo crescimento desenfreado do saldo devedor e principalmente, diminuía em
termos reais o valor estimado de participação.
Com o advento do plano Real o perfil melhorou um pouco, pois, os
reajustes de prestação seguem mais próximos aos do saldo devedor, porém o
descompasso ainda continua, assim como a despesa operacional.
Vêm desta constatação a necessidade de reciclar os ativos, liquidando
contratos com baixo retorno do capital e aplicando os recebimentos em
operações mais rentáveis.
Assim, o que se busca de um sistema de financiamento é que ele, em
termos de público alvo e estrutura de sistema de amortização observe os
seguintes pressupostos e parâmetros:
• Indexadores compatíveis com aqueles praticados aos recursos
utilizados como funding das operações;
• Não concessão de subsídios implícitos, exigindo-se sempre o
destacamento prévio dos recursos com tal finalidade, visando eliminar a
possibilidade de geração de passivos a descoberto, os chamados
“esqueletos”;
• Planos de Reajustes e Sistemas de amortização livremente pactuados
entre as partes;
• Garantia de pleno retorno do capital emprestado dentro do prazo de
amortização contratado;
• Sistema de juros compostos, com taxas capitalizadas mensalmente;
• Contratos que explicitem, de forma clara, o custo efetivo do capital para
os tomadores, definindo as taxas de juros nominal e efetiva;
14
• Ausência de qualquer variável implícita, visibilidade da Taxa Interna de
Retorno (TIR), que possa camuflar o custo para o tomador e ou a
receita para os Agentes Financeiros;
• Sejam de fácil entendimento para os mutuários, para peritos e pelo
poder judiciário;
• Explicitados, de forma clara, inequívoca e transparente, em um código
de relações entre mutuários e o Sistema Financeiro.
Em última análise, é preciso idealizar um sistema auto sustentado,
onde quem pague pelo financiamento seja apenas os que dele se
beneficiarem e, acima de tudo, que a União mude sua posição de provedora
para promotora.
15
CAPÍTULO III
REESTRUTURAÇÃO
Nas últimas décadas, as regras do Sistema Financeiro Nacional
sofreram mudanças com a sofisticação dos Mercados financeiros e de capitais
e o grande avanço ocorrido na regulamentação securitizadora no mercado
internacional. Principalmente em razão da necessidade de aparelhar o
Sistema para as análises de risco de crédito. Houve uma adequação pelo
Conselho Monetário Nacional da regulamentação existente aos parâmetros
internacionais.
Em decorrência disto, constatou-se no mercado brasileiro a
necessidade de ajustes nos patrimônios das Instituições Financeiras. Como
uma das conseqüências disso, a edição da MP 2.196-3 de 24.08.2001, que
instituiu o Programa de Fortalecimento das Instituições Financeiras,
determinando a segregação dos créditos imobiliários e criando a Empresa
Gestora de Ativos (EMGEA).
A EMGEA é uma empresa pública federal, de natureza não financeira,
vinculada ao Ministério da Fazenda, instituída pelo Decreto nº 3.848, de
26.06.2001, com base na autorização contida na Medida Provisória nº 2.155,
de 26.06.2001 – atual MP nº 2.196-3, de 24.08.2001. Seu objetivo é adquirir
bens e direitos da União e das demais entidades da Administração Pública
Federal e reduzir a necessidade de aporte de capital por parte da União.
No processo de segregação de ativos e passivos da CAIXA, foram
transferidos créditos no valor de R$ 26,6 bilhões representados por 874.887
contratos imobiliários – sendo 872.503 de responsabilidade de pessoa física e
2.384 de pessoa jurídica. Em contrapartida, a EMGEA assumiu obrigações de
responsabilidade da CAIXA junto aos fundos – FGTS, FDS e a credores do
Fundo de Apoio à Produção de Habitações para a População de Baixa Renda
(FAHBRE), em montante correspondente ao valor dos créditos recebidos.
16
Na CAIXA exigiu-se uma adequação da estrutura organizacional, no
que concerne aos processos relativos à administração, manutenção e
cobrança de créditos imobiliários, das carteiras próprias e das carteiras de
terceiros (EMGEA, União, HABITASUL, Instituto Nacional de Seguridade
Social (INSS), dentre outros).
17
CAPÍTULO IV
ORGÃOS NORMATIVOS
No SFH, competia ao Banco Nacional da Habitação – BNH a
orientação e o controle do Sistema. Com a extinção do BNH, em novembro de
1986, suas atribuições, como órgão de cúpula do SFH, foram fragmentadas
entre Conselho Monetário Nacional – (CMN), o Banco Central do Brasil –
BACEN e a CAIXA.
Atualmente, compete ao Conselho Monetário Nacional a aprovação
das diretrizes e políticas de atuação do segmento habitacional e de
desenvolvimento urbano de nossa economia. As normalizações e
procedimentos operacionais, no que tange aos aspectos financeiros e à
gerência dos fundos do SFH passaram à órbita do Banco Central. As
normalizações e procedimentos operacionais dos programas habitacionais de
interesse social, do FGTS, das áreas de saneamento e desenvolvimento
urbano, assim como a gestão do FCVS, estão sob a responsabilidade da
CAIXA, que atua como Banco de 1ª e de 2º linhas, subordinado ao Ministério
da Fazenda que tem também, sob subordinação, o Conselho Curador do
Fundo de Compensação de Variações Salariais.
De acordo com as diretrizes e programas de alocação dos recursos,
estabelecidas pelo Conselho Curador do FGTS e em consonância com as
políticas fixadas pelo Governo Federal, cabe à CAIXA, como Agente
Operador, praticar todos os atos de gestão da aplicação dos recursos, do
FGTS, nas áreas de habitação popular, saneamento básico e infra-estrutura
urbana.
Pelas Resoluções nº 1.980, de 30.04.1993 e nº 3.005, de 30.07.2002,
as normas do Conselho Monetário Nacional, disciplinam as regras para o
direcionamento das captações em depósitos de poupança pelas Instituições
18
Integrantes do SBPE. É estabelecido que 65% dos recursos, no mínimo,
devem ser aplicados em operações de financiamentos imobiliários, sendo que
80% do montante anterior em operações de financiamento habitacional no
âmbito do SFH e o restante em operações a taxas de mercado, desde que a
metade, no mínimo, em operações de financiamento habitacional, bem como
20% do total de recursos em encaixe obrigatório no Banco Central do Brasil
(BACEN). Os recursos remanescentes aplicados em operações de faixa livre.
O modelo institucional do Sistema de Financiamento Imobiliário (SFI)
foi concebido segundo diretrizes da economia de mercado,
desregulamentação, desestatização de atividades e desoneração dos cofres
públicos. Criado pela Lei 9.514, de 20.11.97, transformou em realidade um
projeto que vinha sendo desenvolvido pelo setor de crédito imobiliário desde o
início da década de 90.
As operações de financiamento no SFI são livremente realizadas pelas
entidades autorizadas a operar e efetuadas segundo as condições de
mercado e sua implementação independe de qualquer regulamentação
governamental, não envolvendo a aplicação de quaisquer recursos
provenientes dos cofres públicos.
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CAPÍTULO V
CRÉDITO
5.1 – CONCESSÃO
São as linhas orientadoras que norteiam o processo decisório e
buscam equidade de esforços nos diversos níveis hierárquicos. São
formuladas com perspectivas de longo prazo e visam assegurar a coerência de
propósito nas decisões. O crédito é caracterizado pela cessão temporária de
bens a um terceiro, na expectativa de devolução, dentro de um período pré-
determinado, com os devidos ganhos financeiros. Consequentemente, o
crédito que alguém dispõe, está associado à capacidade do mesmo em obter
recursos financeiros e/ou serviços, mediante a promessa de pagamento num
prazo estabelecido contratualmente. E, certamente, a carteira inadimplente de
uma empresa é diretamente proporcional à qualidade na concessão do
crédito.
A concessão de crédito consiste em uma instituição colocar à
disposição do cliente, certo valor sob a forma de empréstimo ou financiamento,
mediante uma promessa de pagamento numa data futura, tendo como
retribuição por essa prestação de serviço certa taxa de juros cujo recebimento
poderá ser antecipado, periódico ou no final do prazo. É assim que o agente
financeiro se mantém e consegue retornar os recursos anteriormente captados.
5.2 – ANÁLISE DE CRÉDITO
A análise de crédito para uma instituição financeira tem como objetivo
principal identificar os riscos, avaliar a capacidade de pagamento e recomendar
o tipo de empréstimo mais adequado às condições financeiras do tomador,
sempre com foco na maximização de seus resultados. Na análise é necessária
a avaliação do histórico do tomador identificando fatores de risco que o cliente
20
apresenta, bem como, sua capacidade de pagamento, ou seja, o grau de risco
futuro, para depois concluir a respeito de sua capacidade creditícia e
estruturação de uma proposta de crédito.
Portanto, a análise implica na habilidade de tomar uma decisão de
crédito de maneira mais segura possível, dentro de um cenário de incertezas e
constantes mutações. A habilidade está relacionada à capacidade de analisar
logicamente situações e chegar a uma conclusão clara, prática e factível. O
objetivo da análise de crédito é chegar a uma decisão que está tanto melhor,
quanto melhores forem as informações disponíveis.
5.3 – RISCO DE CRÉDITO
O risco de crédito está relacionado à possibilidade de perda, com a
incerteza quanto ao recebimento, estimadas com base na análise de crédito,
estará sempre presente em uma concessão, porém este tem que ser razoável e
compatível com a operação de crédito, daí a importância de uma análise de
crédito apurada e acurada. É inerente ao empréstimo, atividade básica de uma
instituição financeira, porém o mesmo deve ser razoável e compatível ao
negócio do banco. Isto reforça a importância fundamental da análise do crédito
para aumento da probabilidade de retorno dos valores no devido tempo e
redução dos riscos. A garantia tem como função gerar um comprometimento
pessoal ou patrimonial do tomador, aumentando o grau de segurança para a
instituição financeira, ou seja, pode minimizar riscos e assegurar maior
probabilidade de retorno do empréstimo.
A instituição financeira depende de serviços e operações de créditos
lucrativos, precisa portanto de colaboradores conscienciosos, que
desempenhem integralmente seu papel de agentes de recursos de terceiros no
processo de crédito.
21
5.4 – OS 5 Cs DO CRÉDITO
É importante ressaltar a importância dos grandes pilares de uma transação
de crédito. Conhecido como os 5 Cs do crédito, estes resumem bem os
principais componentes para uma acertiva relação de confiança de recursos
para um tomador com certas garantias de recebimento futuro. São eles:
1- Caráter: refere-se ao histórico de cumprimento de deveres do solicitante. A
ética e índole do tomador que pode caracterizar a vontade de pagamento do
débito.
2- Capacidade: potencial de repagamento do crédito por parte do tomador.
3- Capital: solidez financeira do tomador do recurso.
4- Colateral: refere-se a bens dados como garantia do empréstimo.
5- Condições: condições micro e macro econômicas que resumem o campo de
atuação do solicitante do empréstimo.
5.5 – POLÍTICAS DE CRÉDITO
As políticas de crédito têm como objetivo definir parâmetros de
atuação, não devendo descer a detalhes operacionais, que serão
instrumentados por meio de manuais, normas de serviços, que servirão para
refletir e reforçar seus princípios. Não devem ser considerados como
imutáveis, embora figurem como permanentes, já que devem estar compatíveis
com o mercado.
5.6 – ASPECTOS PRÁTICOS NA CONCESSÃO DE CRÉDITO
A boa ou má qualidade na concessão está diretamente e
proporcionalmente ligada ao índice de inadimplência de uma carteira
habitacional. A melhor forma de minimizar uma inadimplência é conceder bem
e com qualidade. As instituições devem atacar as causas da inadimplência e
não sua consequência. Abaixo, foram selecionados alguns aspectos práticos de
22
providências na análise para concessão de crédito habitacional de uma
instituição financeira:
• Entrevista pessoal com os clientes/avalistas.
• Pesquisa cadastral rigorosa e com qualidade dos clientes/avalistas.
• Não financiamento de 100% do imóvel. O mutuário deverá comparecer
no financiamento com um percentual de recursos próprios. Tais recursos
podem ser em espécie ou valor de sua conta vinculada do FGTS
quando a legislação permitir. Ou ainda, comparecer, por exemplo, com o
terreno em caso de construção ou com parte do imóvel em caso de
término de construção. A conseqüência lógica é a sensível melhora na
garantia hipotecária, bem como um maior comprometimento por parte do
cliente.
• Evitar-se concessões no limite máximo da capacidade financeira dos
mutuários.
• Envidar os maiores esforços possíveis para que as contratações sejam
procedidas pela Alienação Fiduciária, tornando o crédito muito mais
garantido e uma imediata retomada do imóvel em caso de
inadimplemento em respeito à legislação pertinente em vigor.
• Análise rigorosa sobre todos os aspectos jurídicos da contratação, com
parceria com o setor Jurídico da empresa.
23
CAPÍTULO VI
RECUPERAÇÃO DE ATIVOS
De forma geral, no processo de recuperação de ativos habitacionais
ressaltamos:
• A importância de sistemas corporativos com dados consistentes e que
informem a inadimplência a partir de um dia, possibilitando as áreas da
instituição financeira atuarem de maneira enérgica e em tempo real.
• Disponibilidade de informações genéricas, pela área de cobrança, como
por exemplo, se o cliente possui FGTS, outros recursos, situação
econômica, etc.
• As ações de restrição ao crédito como inclusão dos devedores no
Serviço de Proteção ao Crédito – SPC são ações utilizadas para proteger
a aplicação de recursos a pessoas inidôneas e forçar o devedor a buscar
por meio de negociação, uma solução para sua inadimplência.
� A identificação e formulação de alternativas negociais é outro ponto a
ser analisado. A verificação de parâmetros mínimos e máximos em uma
negociação é vital para o seu sucesso. As áreas responsáveis pela
recuperação do crédito deverão conhecer e delimitar de acordo com suas
alçadas, os limites de atuação, conhecendo as necessidades da empresa
e as possibilidades do devedor.
� Identificados os parâmetros e possibilidades negociais, passamos à
etapa da busca da proposta formal junto ao cliente. Nessa etapa, deve-se
mostrar ao devedor todas as vantagens de regularizar o seu débito, por
meio de uma proposta formal de renegociação assumida pelo cliente,
criando um compromisso de pagamento, definindo data e valor.
� A cobrança do crédito inadimplido tem como meta a recuperação do
crédito, seja por meio da liquidação da dívida, de uma negociação,
parcelamento do débito, ou como último recurso, a execução judicial da
operação. Para as operações que possuem cobertura de seguro de
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crédito interno, a seguradora deverá ser acionada, dentro dos padrões,
prazos e limites preestabelecidos, ressarcindo à instituição financeira o
prejuízo da operação.
� Análise da contratação, que irá determinar se houve dolo, má fé ou
imperícia na operação, cobrando dos administradores concessores as
responsabilidades civis da operação. Esta medida é utilizada tendo em
vista que a instituição financeira responde às ações de seus
administradores ao Tribunal de Contas da União – (TCU).
� Adotadas todas as medidas de cobrança, é fundamental que se
adotem medidas de acompanhamento do processo, já que a vida
econômica das pessoas físicas e jurídicas, é dinâmica e mutável.
O risco é inerente à função do crédito, mas não podemos confundi-lo
com incerteza. A tempestividade e as condições de negociação são fatores
preponderantes para o sucesso do retorno do crédito. A perda de
oportunidade de uma negociação poderá remeter o contrato para uma faixa de
atraso maior e conseqüentemente dificultar a sua regularização. Desta forma
faz-se necessário implementar ações voltadas para a não deterioração do
crédito por migração para as faixas de difícil recuperação, intensificando-se as
ações de cobrança e recuperação em todas as faixas de atraso, com ênfase
para as de menor prazo.
Cabe ressaltar que a carteira, universo desta monografia é constituída
por contratos mais recentes, para os quais acentua-se a necessidade de
desenvolvimento de ações tempestivas de cobrança e recuperação.
O quadro abaixo apresenta a sequência de um processo de
Recuperação de Ativos numa instituição financeira. Mostra o fluxo das ações e
os passos para recuperação dos créditos inadimplidos.
Período em atraso SFI
10 DIAS Aviso pós-vencimento (postagem simples);
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Inclusão em cadastros restritivos automaticamente.
30 DIAS Cobrança por telefone de empresa contratada pela
instituição financeira.
31 DIAS Dívidas de até 100 mil – Cobrança Terceirizada;
Dívidas mais de 100 mil – Cobrança pela própria
Instituição Financeira.
60 DIAS 1º Aviso de Cobrança (automático).
61 DIAS Cobrança por Intimação/Notificação via Cartório de
Registro de Imóveis – Prazo de 15 dias para purgar. A
execução da dívida deve ser iniciada a partir desta data
(extrajudicial ou judicial). Os contratos são marcados com
situação especial de execução ou sinistro por
inadimplência pela Instituição Financeira.
90 DIAS 2º Aviso de Cobrança – emitido 30 dias após a emissão
do 1º aviso, (automático);
Os constantes ajustes e adequações da política de cobrança e
recuperação é conseqüência natural de um processo dinâmico, sensível às
mudanças conjunturais e culturais, a fim de buscar a contínua melhoria do
perfil da carteira de créditos imobiliários.
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CAPÍTULO VII
NEGOCIAÇÃO
Na era do conhecimento, globalização e Internet, a negociação
assume uma função cada vez mais importante. Segundo alguns autores,
negociação é, depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das
necessárias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e
profissionalmente.
Pode também ser definida como uma arte, pois, depende do exercício
de uma das mais difíceis habilidades do ser humano: o diálogo. Mas não se
trata de qualquer tipo de diálogo e sim do exercício do diálogo inteligente,
onde os interlocutores buscam, por meio da palavra, firmar posições e
conceitos, objetivando atingir o sucesso na negociação. Muitas pessoas não
desenvolvem habilidades de negociação por não acreditarem ser possível ou
por simplesmente terem medo de negociar. Quebrar as resistências, vencer o
medo e praticar pode tornar qualquer um hábil negociador.
De acordo com GOLDBERG, no artigo “A Arte de Negociar”,
Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas
situações em que existam interesses comuns e divergências de idéias e
posições. É um processo de troca, em que as partes determinam o mínimo e o
máximo aceitáveis, a chamada zona de acordo, onde as premissas são:
• Ter pelo menos duas partes envolvidas;
• Existir algum conflito de interesses sobre algum item negociado;
• Demandar algum relacionamento ainda que seja temporal;
• Apresentação de uma proposta com avaliação desta pela outra parte.
Assim e em virtude de todas estas situações é preciso negociar.
Conforme o artigo “Negociação - Novas Perspectivas”, de WANDERLEY é
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preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem
adotados nas negociações:
• Uma questão básica: saber a diferença entre objetivo e alternativa e
manter o foco: Nem sempre os negociadores levam em conta que
qualquer acordo é uma das alternativas possíveis e que a solução que
encontrarem é tão boa quanto a melhor alternativa que conseguirem
gerar. Assim, por exemplo, há casos de alianças estratégicas que
falharam pelo fato dos negociadores verem a aliança como um objetivo
em si mesmo, e não como uma alternativa para se chegar a um
determinado objetivo. Em decorrência, fecham-se acordos sem que
sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianças
que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que é
realmente importante.
• Flexibilidade é fundamental, ou a época das certezas já era:
Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas
para cada situação. E o que dá certo num contexto ou para algumas
pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para
outras pessoas. Assim, como não se pode ter certeza de que estamos
escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que
estamos recebendo. Se aquilo que estamos fazendo não provoca a
resposta desejada, devemos mudar. Mas para isto é preciso, não só
diagnosticar, mas também estar efetivamente conectado e ter repertório
para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com
as necessidades de cada situação.
• Só entender do assunto não basta. É preciso trabalhar o processo
e os relacionamentos.
Normalmente os negociadores estão tão focados no assunto, ou
conteúdo da negociação, que se esquecem do processo e dos
relacionamentos entre eles. E, o como se faz, freqüentemente é tão ou
mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou não,
sempre estamos em alguma etapa do processo de negociação. Existem
28
sete etapas: Preparação, Abertura, Exploração, Apresentação,
Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Em geral, as pessoas dão
pouca atenção ao processo e se concentram mais no conteúdo. A
negociação não acaba quando o acordo foi firmado e sim quando
cumprido.
Igualmente, é preciso estar atento aos relacionamentos. E
relacionamento importa em emoção e comunicação. Assim, existem
comportamentos, como a agressão e regressão, que dificultam ou
mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se
manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tensão e conflitos. É
possível ser firme e cortês. Estar atento ao processo, divergências de
posições, idéias e saber tratar as pessoas de forma adequada é algo que
contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que é
realmente importante.
• Informação é poder. Mas é preciso saber separar o joio do trigo: A
matéria prima do processo de negociação é a informação.
Informações que são geradas e obtidas dentro ou fora da
negociação. E, se a matéria prima estiver com defeito, o produto, ou
seja, o acordo, estará comprometido. Assim, é preciso ter muito
cuidado com o lixo, informações distorcidas e difundidas de forma
leviana. Às vezes, difundidas com objetivos de manipulação, ou
com o intuito de provocar distúrbios, de forma semelhante à
transmissão de vírus em computadores. Portanto, saber obter e
identificar, dentro do processo de negociação, as informações
relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das
habilidades mais expressivas de um negociador.
• A Internet facilita, mas não substitui o contato face a face: Com a
Internet, a possibilidade de se obter informações é significativa.
Entretanto, nada substitui o contato pessoal. É bastante comum
ver pessoas que, em suas relações profissionais, só se conheciam,
por exemplo, por meio do telefone, expressarem uma satisfação
29
muito grande quando se encontram face a face. É no contato
pessoal que se conhece a linguagem corporal, a expressão facial,
a forma de respiração. É muito difícil, estabelecer uma relação
mais profunda e personalizada à distância e, conseqüentemente,
criar um relacionamento de confiança.
WANDERLEY cita também nos artigos “Sempre Negocie para
Ganhar”, e “Negociação: 10 Pontos Indispensáveis para o Sucesso”, algumas
dicas que podem fazer a diferença em qualquer negociação:
• Lutar pelo desejável: Negociamos para alcançar objetivos, observando a
margem de negociação, que é definida pelo desejável, ou seja, aquilo que
consideramos o melhor e o limite, ou seja, o mínimo aceitável, que se não
for obtido fará com que cheguemos a um impasse. Assim, é importante
definir a margem de negociação para tudo o que for negociado, como
características técnicas, preços e prazos, e lutar pelo desejável. Em
negociação, quem espera pouco, alcança pouco.
• Duas formas de se negociar:
Barganha de Propostas – quem barganha basicamente negocia na base
da queda de braço. Exagera os pontos positivos e minimiza os pontos
negativos da sua proposta e faz justamente o oposto em relação à
proposta do outro. Procedimento comum nos negociantes de carros
usados.
Solução de problemas – quem segue este caminho aprofunda a
compreensão do que está sendo negociado e procura encontrar
alternativas e soluções que atendam aos interesses das partes. Todo
negociador quer ganhar. Mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, às
custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam
atendidos. É fundamental saber converter situações de ganha/perde em
ganha/ganha.
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• Preparar-se: A maioria das negociações é ganha ou perdida, bem-feita
ou malfeita, de acordo com a qualidade da preparação. Quem não leva a
sério a preparação de algo está se preparando para o fracasso. Não
aceite autojustificativas como "não tenho tempo" ou "a negociação foi
imprevista". Alegar falta de tempo é confessar má administração do
tempo. Não estar preparado para os imprevistos significa não
internalização dos princípios e procedimentos existentes em toda e
qualquer negociação. É importante levar em consideração o princípio da
economia, ou seja, conseguir o máximo com o mínimo.
• Identificar os cenários: Toda negociação tem três cenários. O primeiro
diz respeito aos negociadores, estejam eles negociando individualmente
ou em equipe. É importante verificar a autoridade da pessoa com quem
você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas que
estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Todo
negociador tem um eleitorado. E um dos maiores temores de qualquer
negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma
saída honrosa para o outro lado. Um outro aspecto do segundo cenário é
apoio logístico, como banco de dados e suporte para quem estiver
negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente.
Pode ser necessária competência organizacional. O terceiro cenário
consiste no macro ambiente econômico, social e cultural – fator
extremamente relevante neste nosso mundo globalizado.
• Conhecer o seu negócio: Conhecer muito bem o assunto da sua
negociação na totalidade dos pontos de vista, que podem ser de natureza
jurídica, técnica, econômica, financeira e social é extremamente
importante. A diversidade dos assuntos e competências necessárias faz
com que, freqüentemente, seja necessário negociar em equipe. Equipes
mal preparadas podem ser um verdadeiro desastre.
• Realidade Pessoal: Tem a ver com atitudes, crenças e valores. Existem
crenças que levam ao fracasso como, por exemplo, acreditar que se está
sempre na pior situação e sem alternativas. Entre as crenças de sucesso
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estão: Considerar tudo uma oportunidade, assumir responsabilidade
pelas coisas que lhe acontecem e não considerar seus erros como um
fracasso e sim um feedback negativo – uma informação de que o que
você fez não o levou aos objetivos. Não é preciso, e nem possível, saber
tudo para agir. Saber conviver com o risco, a incerteza e a ambigüidade,
ou seja, com o que está fora de sua área de conforto. Procurar também
verificar os seus padrões comportamentais nas situações de impasses e
conflitos. Algumas pessoas têm tendência à intransigência e ficam
martelando sempre na mesma tecla, enquanto outras tendem a fazer
muitas concessões.
• Aprender: Fazer de cada negociação uma oportunidade de aprendizado.
Avaliar acertos e desvios. Quem não procura aprender com a prática
acaba cometendo sempre os mesmos erros. Ter como princípio que
sempre é possível fazer diferente e melhor.
Vale observar que estes fundamentos e dicas devem sempre ser
analisados e inseridos dentro dos dois espectros contemplados em uma
negociação: As pessoas que estão diretamente envolvidas e aquelas que
estão ausentes, mas influenciam diretamente no resultado da mesma.
Conforme o Artigo “A arte de Negociar” de FISHER, negociador que já
trabalhou para a Organização das Nações Unidas (ONU), fundador e diretor
do Harvard Negotiation Project, organização dedicada ao estudo e ao ensino
da resolução de conflitos, existe uma receita universal de negociação, com
sete ingredientes:
• Comunicação eficaz;
• Bom relacionamento;
• Descobrir o interesse da outra parte;
• Elaborar os diversos acordos possíveis;
• Convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça;
• Definir quais são as opções para o acordo;
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• Chegar ao compromisso final.
Ele define o perfil ideal de um negociador – firme, amistoso e criativo.
Define também a equipe de negociação – um profissional criativo, um relações
públicas, um facilitador da comunicação, um profissional que lida com dados e
informações, um juiz e alguém que defenda os interesses da outra parte.
A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve
ser sempre lembrado que esta competência diz respeito não somente a
aspectos da realidade externa dos negociadores, mas também e, sobretudo,
de suas realidades internas, tal como seus processos de percepção,
expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças, valores e necessidades.
Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de
acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são
suas representações da realidade externa, ou seja, do território e,
conseqüentemente, dos cenários da negociação. Portanto, negociar bem é,
também, um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e do
outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em
que a negociação acontece.
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CAPÍTULO VIII
CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM NEGOCIAÇÃO
Na visão de WANDERLEY, em Negociação Total normalmente
quando se busca capacitação em negociação, pensa-se somente em
capacitação individual, algumas vezes em equipe e raramente ou nunca, em
capacitação organizacional. Entretanto pode constituir grave erro, pois a
capacidade de uma empresa, em termos de negociação, não depende apenas
das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes,
mas com condições organizacionais adversas, podem ter desempenhos
medíocres e o que é pior, ser responsabilizados por um desempenho cujo
fator determinante foi a baixa capacitação organizacional e não individual.
É indispensável compreender o que vem a ser e qual a importância da
capacitação organizacional em negociação. Segundo o ponto de vista de
WANDERLEY a capacitação organizacional de negociação procura responder
a seguinte pergunta: Quais são as condições necessárias e suficientes para
que negociações realizadas individualmente ou em equipe tenham êxito?
Inicialmente devemos ter em mente que as negociações podem ser
relativas a aspectos estratégicos, táticos ou operacionais. As negociações
estratégicas são muito delicadas porque, em geral, erros táticos e
operacionais, mesmo que impliquem sacrifícios, podem ser assimilados. Já
erros estratégicos podem levar a empresa à falência. Assim, se as
negociações estratégicas forem mal conduzidas e concluídas, por melhores
que sejam os desempenhos nas negociações táticas e operacionais o
resultado final, para a empresa, será extremamente duvidoso. Portanto, a
identificação dos vários níveis de negociação e de suas importâncias relativas
é o ponto de partida. É isso que proporciona o conhecimento da energia e do
montante de recursos a serem despendidos em cada situação. As
negociações estratégicas, ou as de maior impacto tático/operacional devem
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ser identificadas e privilegiadas, de acordo com um velho princípio de Peter
Drucker: “Primeiro o mais importante”.
Conforme WANDERLEY, o ponto seguinte é entender que toda
negociação é um processo que comporta três momentos distintos: o momento
que antecede o encontro ou negociação propriamente dita, e o pós-encontro,
ou implementação do acordo. Cada um desses momentos tem as suas
particularidades e necessidades específicas.
O sucesso de uma negociação começa com uma boa preparação e
sem um bom banco de dados, isto é praticamente impossível. Um bom banco
de dados contém o histórico das negociações anteriores sobre os aspectos
técnico, econômico, financeiro e jurídico, mas não se limita a isso.
O sistema de comunicação interna e de acesso aos dados é outro
aspecto importante para uma boa preparação. É possível saber e contatar
rapidamente as pessoas que têm informações ou contribuições relevantes? É
possível acessar eficientemente os dados armazenados nos vários setores, ou
estes dados estão em sistemas que não se comunicam? Existe alguma
padronização que facilite esta comunicação? Se não tivermos um sistema de
comunicação e informação rápido e eficiente, a preparação poderá ficar
comprometida.
Nas negociações em equipe, esta deve estar representada em
qualidade e quantidade de negociadores, determinadas pelo vulto da
negociação e pelas capacidades que forem necessárias, como domínio em
assuntos de natureza muito distinta, por exemplo, técnicos, econômicos e
jurídicos. Mas só isso às vezes não basta, pois negociações mais demoradas
ou mais relevantes exigem equipes de apoio. Ela recebe as informações sobre
o dia-a-dia da negociação para efetuar uma análise detalhada dos
acontecimentos e sugerir caminhos e alternativas. O esquema é semelhante
ao dos campeonatos internacionais de xadrez, quando a partida é suspensa.
35
Os enxadristas vão descansar enquanto seus assessores analisam o jogo,
buscando identificar as várias possibilidades existentes. Portanto, as equipes
de apoio têm um papel extremamente relevante e mais do que isso
contribuem não apenas para que os negociadores tenham mais informações,
análises precisas e sugestões sobre os desdobramentos possíveis, mas
também para que não sejam vítimas do stress. Negociadores competentes
podem fracassar em função do desgaste físico e emocional.
Pós-negociação é outra parte muito importante. Muitos negociadores
fazem o acordo e se esquecem da sua implementação e é neste pós-acordo
que acontece o verdadeiro desfecho. Negociações bem conduzidas podem
redundar em tremendos fracassos porque o que é implementado não tem
relação com o que foi definido no acordo. Assim, há quem prometa o que não
pode cumprir, levando em conta a inexistência de controle pela outra parte, ou
falta de comunicação entre quem fez o acordo e quem vai implementá-lo.
Portanto, uma negociação só deve ser considerada encerrada quando o
acordo foi cumprido e não quando foi formalizado.
De acordo com WANDERLEY, mesmo que as negociações sejam
realizadas de forma descentralizada, por unidades de negócio ou resultado, a
capacitação organizacional demanda um acompanhamento global por meio do
estabelecimento de indicadores de processo e resultado que sirvam como
referencial para responder a seguinte pergunta: “Como é possível saber se
uma negociação foi boa para a empresa?” E, a partir daí, aprender com as
negociações mais expressivas e com as que fracassaram, corrigindo desvios.
É nesse sentido que as chefias ou gerências têm um papel essencial, além de
coordenar suas equipes. Elas precisam ter condições para atuar como
consultores de seus subordinados, ajudando na identificação e superação
contínuas de seus problemas e, mais do que isso, contribuir ativamente para
transformar a empresa numa organização de aprendizagem.
36
Outro ponto importante é a metodologia ou processo de negociação.
Há empresas que, sem se dar conta, contratam, consultores das mais
variadas tendências e linguagens, que muitas vezes têm até orientações
contrárias. Com isso não se forma uma massa crítica de negociadores nem se
contribui para formar uma cultura de negociação. Quando os integrantes de
uma equipe têm diferentes formações e orientações, a conseqüência é o
conflito e o enfraquecimento e os resultados poderão ser desastrosos.
Um tipo de informação bastante relevante ao processo de
desenvolvimento da capacitação organizacional de negociação é a percepção
que têm as pessoas que negociam com a empresa, com clientes,
fornecedores e associados. Muitas suposições podem ser válidas ou
desmentidas. Com base nesse conjunto de informações e referenciais, é
possível efetuar um diagnóstico do que existe atualmente e desenvolver um
projeto visando identificar e construir o que deveria existir. Quais são as forças
impulsionadoras, quais são as restritivas e qual o caminho a ser percorrido.
Em geral, os projetos fracassam porque esses conjuntos de forças não
foram identificados e, na hora da implementação, surge uma série de
surpresas negativas que poderiam ter sido perfeitamente previstas, caso
fossem levantadas todas as forças restritivas.
Concluindo, o que deve ficar claro é que a competência organizacional
de negociação não é fruto do acaso. É conseqüência de um projeto elaborado
com este objetivo, em que o comprometimento e o envolvimento da alta
direção são fundamentais. É oportuno ressaltar que, muito freqüentemente, é
necessário ter pessoas voltadas exclusivamente para o desenvolvimento deste
projeto, contando-se, inclusive, com a contribuição de consultores internos
especialistas em desenvolvimento de equipes e de organização. Hoje em dia,
quando as empresas, mais do que nunca, precisam aproveitar as
oportunidades com qualidade, velocidade e flexibilidade, uma alta capacidade
organizacional em negociação é imprescindível. Mas, de qualquer forma,
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deve-se entender que esse processo de capacitação é dinâmico e contínuo.
Uma empresa não é capaz. Uma empresa está capaz.
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CAPÍTULO IX
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO
WANDERLEY em “Negociação Total” considera dois significados para
estratégia: estratégia de negócio e estratégia de negociação. A estratégia de
negócio refere-se ao objeto ou assunto da negociação. Define os objetivos
pretendidos sob uma perspectiva mais ampla. A estratégia de negociação
define a maneira como vamos negociar, uma vez definidos nossos objetivos.
A estratégia de negócio é, portanto, o ponto de partida. Define se
vamos ou não negociar, o que vamos negociar, com quem vamos negociar.
Se a estratégia de negócio estiver equivocada de nada adianta negociar bem.
Assim como se os objetivos forem equivocados, a capacidade de negociar
apenas fará com que se feche com competência um mau negócio.
Sob a visão de WANDERLEY, a estratégia de negociação deve
começar com o entendimento amplo da situação e com a organização das
informações. E isso pode ser feito com a utilização da Matriz de Pontos Fortes
e Pontos Fracos.
O próximo passo consiste na construção do Quadro de Ameaças e
Oportunidades e dos procedimentos que devemos adotar para enfrentar as
ameaças e aproveitar as oportunidades, ou seja, as estratégias e as táticas de
negociação propriamente ditas. Estratégias e táticas estão relacionadas às
etapas da negociação. Uma tática percebida a tempo pode ser neutralizada. O
bom negociador dispõe de um repertório de táticas. Isso significa mais
flexibilidade e maior probabilidade de alcançar os objetivos. É importante
sempre que os envolvidos no processo de negociação façam o seguinte
questionamento: Quem são os parceiros por meio dos quais é possível obter
um relacionamento producente para alcançar os resultados.
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No relacionamento com o cliente e colaboradores, algumas
ferramentas devem ser utilizadas como alavancas nesse processo:
• Ganhar confiança do cliente, pela correlação;
• Entender o problema do cliente, pela descoberta;
• Responder às objeções, pelo apoio.
Na maioria das negociações a situação normal esperada é aquela em
que se cria um relacionamento de negócios, ou seja, obtém-se uma vantagem
mútua no fechamento do negócio de modo que ambas as partes tenham
interesse na continuidade do relacionamento.
Em uma negociação deve-se evitar a barganha posicional. Barganha
posicional é aquela em que um dos lados toma uma posição, defende-a e faz
concessões para chegar a uma solução de compromisso. Tende a criar
tensões colocando em risco o relacionamento entre as partes. O processo
torna-se moroso e desgastante.Negociações devem ser baseadas em
princípios efetivos e duradouros que atendam critérios básicos de produzir um
acordo sensato, de modo eficiente e amistoso.
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CAPÍTULO X
HABILIDADES ESSENCIAIS DOS NEGOCIADORES
Todo processo de comunicação sempre ocorre com os elementos:
Transmissor, Receptor, Mensagem, Canal e com Feedback, que é
fundamental na prática de negociações como agente motivador e influenciador
do comportamento.
Não há comunicação completa sem a ocorrência do elemento
Feedback, o qual deve ser simples, constante, positivo, imediato, objetivo,
relacionado necessariamente a uma meta, permanente e obtido diretamente
pelo emissor.
A comunicação em negociações pode ser otimizada quando se
procura: Conhecer bem os próprios objetivos; conhecer o outro lado; pensar
antes de falar. Por sua vez, algumas atitudes são extremamente convenientes
neste processo:
• Preparar antes o que irá falar;
• Simplificar a mensagem;
• Escolher uma linguagem clara;
• Ter sempre uma postura positiva;
• Ter cuidado com as brincadeiras;
• Utilizar-se de recursos visuais para transmitir a mensagem;
• Falar lenta e claramente, para que as pessoas possam compreender;
• Observar o uso de gestos;
• Acompanhar a expressão corporal do receptor para um feedback não
verbal;
• Utilizar-se de questões para checar a compreensão e precisão;
• Ser um Bom e Ativo ouvinte;
• Aprender a avaliar o outro lado da questão.
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Convém ressaltar algumas habilidades de saber ouvir:
• Um ouvinte ativo é aquela que não ouve apenas com seus ouvidos, mas
também com seus olhos, corpo, voz e emoções;
• Um bom ouvinte deve ser flexível e usar a velocidade do pensamento
para, mentalmente, sumariar, pensar e antecipar o que o transmissor irá
dizer;
• Saber ouvir exige reflexão, questionamento e poder de síntese sobre
aquilo que está acontecendo;
• O Bom ouvinte mantém postura atenta, calma, não demonstra
inquietação nem ansiedade; Olha para o transmissor todo o tempo; Não
se permite desconcentrar ou perder o raciocínio.
Em qualquer negociação efetiva podem-se observar sempre presentes
duas ou três variáveis básicas: Poder, Tempo e Informação, sendo utilizadas
corretamente e de preferência interligadas.
• O Poder é conveniente para mostrar à outra parte que devem vencer
juntos. São freqüentemente observados Poderes Pessoais, natos e
presentes sempre em qualquer situação (Moralidade, Atitude,
Persistência e Persuasão) e Poderes Circunstanciais, aqueles que
dependem da negociação, ambiente e do momento (Especialização,
Investimento, Posição, Legitimidade, Concorrência, Precedentes, Riscos
envolvidos, Compromissos assumidos e distribuídos);
• O Tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio e
conseqüente satisfação dos envolvidos, devendo ser controlado. Nesta
ótica, é necessário ao negociador ser: paciente, ponderado, tranqüilo e
sensato.
• O nível de Informações disponível ao se participar de uma negociação
pode definir aspectos que vão desde o seu domínio, manipulação e
condução até sua efetiva conclusão e encaminhamento para o objetivo
mais rapidamente.
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Evidente que qualquer um pode negociar. Na verdade, todos
negociamos diariamente e muitas vezes nem percebemos. Ser eficaz em uma
negociação depende quase sempre de habilidades que detemos. Podem-se
desenvolver estas habilidades por meio de algumas normas básicas, cujas
exteriorizações, posturas, no momento da negociação, aumentarão as chances
de se atingir o objetivo desejado. Deve-se, então:
• Concentrar-se nas idéias: evitar levar para o lado pessoal; Não buscar
vitórias; Mostrar tão somente o seu ponto de visto e não que o outro está
errado; Encarar o momento como uma oportunidade de reflexão e de
revisão de opiniões;
• Discutir as proposições: deixar de lado casos, visões particulares e
episódios isolados;
• Proporcionar alternativas: Ao invés de deixar o adversário "sem saída",
devem-se buscar soluções que também possam satisfazê-lo;
• Ter objetividade no equacionamento do problema: Evasivas levam a
falta de objetividade;
• Apresentar propostas concretas: saber onde caminhar e aonde chegar;
Discussões longas e sem conclusões não levam a nada; Conclusões
nunca são óbvias, devem sim sempre ser explicitadas, evita-se mal
entendidos;
• Saber falar e ouvir: evitar monopolizar a conversa; Ouvir é, além da
oportunidade de colher fatos, opiniões e sentimentos, uma maneira
concreta de valorizar as idéias dos outros, motivando-os;
• Colocar-se no lugar da outra parte: conhecer o outro lado, suas
necessidades e seus problemas permitem conhecer os argumentos e
poder respondê-los; Firma liderança e consolida espírito de equipe e
fortalece inter-relações em todos os sentidos;
• Ter consciência de que se negocia o tempo todo: objetivos, estratégias,
filosofia empresarial, participação social e bem estar;
• Saber interpretar o comportamento humano e a reação das pessoas:
Negociações acontecem entre seres humanos, interpretar seus
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comportamentos e aceitar reações é fundamental; Manter enfoque
cooperativo ajuda sempre;
• Separar os relacionamentos pessoais dos interesses: um
relacionamento não pode ser construído em função dos interesses que se
pretende atingir; Para se manter bom relacionamento deve-se focar tanto
nos resultados como nos procedimentos; Não se deve usar um bom
relacionamento para buscar obter concessões;
• Evitar estruturar um relacionamento em função de um acordo: acordos
podem ser rompidos; Um bom relacionamento não pode ser comprado ou
vendido. Ele tem que ser construído aos poucos; Não se deve deixar que
interesses básicos afetem o relacionamento; Interesses de curto prazo
não devem dominar o de longo prazo;
• Manter conduta Ética: Meios nem sempre justificam os fins, porém,
quase sempre o melhor caminho é seguir de maneira rígida um conjunto
de regras e princípios; Ética pode ser relativa aos padrões de conduta
pessoal, mas seu interlocutor pode achar que ela é absoluta e esperar
que regras básicas, resultados de estudos filosóficos, ensinamentos
religiosos ou outras formas de educação moral sejam observadas;
Conhecer qual o comportamento efetivo em uma negociação ou qual o
tipo de comportamento mais bem sucedido, leva à classificação dos estilos de
negociação, existindo para tanto diversas possibilidades e abordagens com
suas visões próprias. O ponto de partida para a análise dos estilos de
negociação é a Personalidade. Para ele Estilo de Negociação é a descrição de
as características de comportamento de um indivíduo em um encontro de
negociação. Ele divide os estilos em:
• Duro: de posições firmes e claras, determinado, busca sempre o melhor,
conhece bem seus objetivos, presença dinâmica, não se intimida diante
do conflito; Dominador; agressivo, coercivo por meio de ameaças e
pressões, menospreza e não se interessa pela posição ou necessidades
dos outros, torna-se nervoso e transtornado com freqüência, inflexível,
obstinado, orgulhoso, critica muito, inclusive colegas, aproveita
44
oportunidade de outros no planejamento; Orientado para tarefas e
objetivos com visões e perspectivas de curto prazo, necessita dominar e
dirigir as negociações busca mudar os outros; Este estilo é
freqüentemente observado em profissionais da área financeira e em
muitos empresários;
• Caloroso: amigo, interessado nas pessoas, mostra o interesse em
identificar as necessidades da outra parte, enfatiza interesses e metas
comuns, construtivo, cooperativo, otimista, paciente, calmo, justo, reforça
o positivo; Por outro lado tende a não estabelecer claramente o que
pretende, incapacidade de dizer não, perde o senso dos seus próprios
interesses e objetivos, desilude-se e desaponta-se fácil, reluta em
enfrentar o conflito, inseguro, autodepreciativo, reclama muito diante de
problemas, antecipa problemas. Este estilo está voltado para os
relacionamentos, pessoas e processos. Mantém uma preocupação baixa
com o lucro; Verifica-se este estilo mais presente em profissionais da
área de RH;
• Dos Números: Racionalidade, apego ao conhecimento dos fatos, lógica
e detalhes, praticidade, metódico, sistemático, ordenado, confiante, bem
preparado, persistente e paciente; Por outro lado sente-se inconfortável
com pessoas e sentimentos, dificuldade para lidar com emoções, é frio,
comunicação mínima, perde-se em detalhes, atrasa decisões, irrita-se
com pessoas que não adotam suas perspectivas, inflexível, obsessivo,
pessimista, resiste à mudanças; Passa a impressão de ordeiro porém
previsível. Estilo observado com freqüência em profissionais Engenheiros
e das áreas de contabilidade e controladoria, bem como, na cultura
Japonesa;
• Negociador: rápido para identificar oportunidades, busca alternativas
viáveis, aprecia barreiras culturais, jovial, charmoso, fácil de lidar,
adaptativo, flexível, imaginativo, fala rápida, busca adiar tensões,
persistente, utiliza todos os fatos e argumentos disponíveis; Busca acordo
quase à qualquer preço, super compromissado, assume tarefas que não
são suas, falha ao preparar, planeja de maneira pobre, posições rígidas,
45
pode parecer pouco sincero. Este estilo busca freqüentemente
reconhecimento de sua aceitação e poder e ser apreciado como
reconciliador de situações difíceis e salvando situações que poderiam
levar a desastres. A situação de ser marginalizado ou pouco valorizado é
odiada por pessoas deste estilo. Apreciam ter liberdade dos controles
organizacionais, dos procedimentos e das rotinas operacionais. Devem
balancear seus conceitos pessoais para um acordo com os objetivos de
longo prazo da organização para se tornarem bons administradores. Este
estilo é com freqüência identificado entre profissionais das áreas de
Marketing e Vendas.
Hindle (1998), apresenta uma classificação de reações do cliente
negociador, bastante prática e explicativa que poderá ser de grande utilidade
em uma negociação ou cobrança de dívidas:
Problemas Possíveis soluções
Negociador confuso • Utilize recursos visuais para esclarecer
temas complexos;
• Ponha propostas complexas no papel em
frase curtas e claras;
• Siga passo a passo uma pauta concisa para
prevenir mais confusão;
• Esteja pronto para envolver uma terceira
parte e repassar os pontos com uma nova
perspectiva.
Negociador indeciso • Encaminhe a negociação devagar e
metodicamente e reitere argumentos;
• Prometa fazer uma revisão dos temas após
um determinado período;
• Suspenda a sessão para que o indeciso
possa consultar colegas;
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• Tente apresentar os temas sob nova
abordagem.
Negociador agressivo • Reitere os fatos mantendo a calma e
evitando linguagem emocional;
• Recuse a ser arrastado para uma guerra de
palavras;
• Declare energicamente que a intimidação
não é algo aceitável;
• Sugira uma suspensão até que os ânimos
esfriem.
Negociador emotivo • Não duvide dos motivos ou da integridade do
negociador;
• Não interrompa os momentos de
descontrole; espere para dar a resposta;
• Reaja a descontrole fazendo perguntas
racionais;
• Suspenda a sessão para que o negociador
abalado se acalme.
Algumas pesquisas demonstram as características de executivos em
várias partes do mundo e apresentaram outros quatro estilos de negociação,
classificados como LIFO (Life Orientation). São quatro estilos básicos:
• Dá e Apóia: Baseia-se na expectativa de alto padrão de desempenho,
postura idealista, coorporativa e perfeccionista; (Caloroso);
• Toma e controla: Orientado e focado nas metas e objetivos, fazendo
acontecer liderando a negociação com competência; (Duro);
• Mantém e Conserva: Preocupado e orientado para a qualidade. Norteia
a negociação para as coisas concretas e lógicas, fazendo com que o
processo de desenvolve em ritmo lento pelo excesso nas análises;
• Adapta e Negocia: Este estilo estimula o negociador e colocar-se no
lugar do outro e norteia seu comportamento pelo grupo procurando ser
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bem aceito. Comanda a negociação com entusiasmo, elevado senso de
humor e forte habilidade social; (Negociador);
Podemos concluir que disposição para negociar, gentileza, sutileza,
boas maneiras são as armas mais indicadas para se obter bons resultados.
Porém, de uma forma geral, as pessoas não têm conhecimentos suficientes
para negociar um débito com o cliente inadimplente. Esse, por sua vez, está
mais bem preparado e até incentivado pelos meios de comunicação a dever,
reconhecer o débito, e pagar quando puder. Existem materiais sobre o assunto
que ensinam o inadimplente a chorar seu débito, alegar desemprego, inventar
a morte da família inteira, doenças, outras dificuldades, com isso, obter
vantagens. Ocorre que, muitas vezes não é a realidade, apenas uma tentativa
de envolver o credor emocionalmente.
Algumas pesquisas revelam que, nacionalmente, mais de 50% das
empresas pesquisadas reconhecem que estão dispostas a negociar suas
dívidas junto ao inadimplente. Evidentemente que é muito melhor receber algo
do que executar. Outras vezes não compensa. Resta a tentativa de negociar.
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CAPÍTULO XI
ALTERNATIVAS NEGOCIAIS
As instituições financeiras têm por objetivo intermediar recursos, sua
lucratividade e, por conseguinte, a sobrevivência será resultado da sua
eficiência e eficácia no manejo dos recursos disponibilizados.
Quando um banco empresta dinheiro, sua meta é recebê-lo no prazo e
taxa de juros acordados. Um banco não tem como finalidade receber imóveis,
máquinas, equipamentos e automóveis como retorno de seu capital. A
administração e venda dessas garantias não é atividade bancária, pois
demanda conhecimento de mercado, competência inata às imobiliárias,
revendedoras de automóveis etc.
É sempre bom o negociador ter em mente que as garantias, são
recursos utilizados em última análise e somente quando tiverem esgotadas
todas as alternativas negociais.
Citaremos alguns tipos de negociação vigentes, que abrangem créditos
ativos:
Tipo de Negociação Situação do
contrato
Descrição
Alteração de data de
vencimento
Adimplente A alteração pode ocorrer quando o
cliente recebe seus proventos em
data divergente do vencimento da
prestação habitacional.
Redução do Prazo Adimplente O prazo contratado inicialmente pode
ser reduzido, a pedido do cliente e
após análise da capacidade de
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pagamento para assumir o novo
encargo.
Dilação do prazo Adimplente O prazo contratado inicialmente pode
ser dilatado, a pedido do cliente e
após análise da perda de capacidade
de pagamento. O prazo máximo a ser
dilatado será conforme o prazo
vigente da contratação do mesmo
produto. Em alguns casos,
desconsiderando o prazo já cumprido.
Isenção de multa, juros
remuneratórios e
moratórios
Inadimplente Após análise da situação do cliente e
comportamento de pagamento, pode
ser concedida a isenção, para que o
cliente volte a ser adimplente.
Incorporação da dívida
vencida ao saldo
devedor
Inadimplente
ou
Adimplente
(caso de
diferença de
prestação)
Após análise da situação do cliente e
comportamento de pagamento, pode
ser concedida a incorporação das
prestações em atraso ao saldo
devedor e diferença de prestação
anterior. O cliente paga uma entrada
à vista de pelo menos 20% sobre a
dívida ou equivalente ao valor do
novo encargo mensal obtido em
simulação. Verifica-se a capacidade
de pagamento do cliente a partir da 2ª
incorporação.
Crédito com pausa Adimplente Pausa de somente um encargo por
solicitação do cliente.
Exemplo de uma renegociação por meio de incorporação: Neste caso,
o cliente apresentou dificuldade em cumprir com os pagamentos das
prestações por ter perdido o emprego há mais de 2 anos mas acabou de
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conseguir uma nova ocupação. O cliente nunca incorporou e deseja que seu
nome saia o quanto antes dos cadastros restritivos. Veremos abaixo com
valores de entrada distintos, a melhor forma de ajudar o cliente e a instituição
financeira de recuperar de imediato os recursos assim como diminuir a
inadimplência:
Situação do contrato no ato da negociação:
Saldo Devedor R$ 60.915,56
Dívida em atraso R$ 24.034,25
Dívida Total R$ 85.041,77
Valor da prestação: R$ 896,68
Análise da Negociação:
Pagamento à vista R$ 7.000,00 Valor Incorporado R$ 17.034,25 Saldo Devedor + Valor Incorporado R$ 77.949,81 Resultado Acima ÷ Saldo Devedor 1,279 Então o aumento concedido no valor líquido da próxima
prestação vai ser de 27,9%. Valor da prestação após negociação R$ 1.146,85
Quanto mais o cliente pagar de entrada, menor vai ser o aumento da
prestação recalculada. Mas se o cliente aumentasse o valor da entrada, veja a
diferença na prestação recalculada:
Pagamento à vista R$ 20.000,00 Valor Incorporado R$ 4.034,25 Saldo Devedor + Valor Incorporado R$ 64.949,81 Resultado Acima ÷ Saldo Devedor 1,066 Então o aumento concedido no valor líquido da próxima
prestação vai ser de 6,6%. Valor da prestação após negociação R$ 950,48
Considerações sobre a negociação:
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• O cliente não possui recursos financeiros para adimplir o contrato à
vista, mas apresenta condições para retomada do pagamento mensal do
contrato tendo em vista a relação prestação/renda após a negociação;
• A negociação restabelecerá o fluxo da operação;
• Permitirá a imediata regularização do débito em atraso e evitará que a
cobrança do débito se transfira para a esfera Judicial;
Nas negociações presume-se que houve a busca do maior valor, o
menor prazo, além dos aspectos abaixo, divididos por grupos:
Cliente
• Comportamento de pagamento – Como foram efetuados, em dia ou em
atraso anteriormente à negociação;
• Capacidade de pagamento dos proponentes – verifica-se o percentual
de comprometimento pela relação prestação/renda na concessão do
financiamento e anteriormente à negociação, bem como análise dos
compromissos assumidos;
• Situação cadastral;
• Outros relacionamentos com a CAIXA – empréstimos, investimentos
etc;
• Interesse na negociação;
• Percentual de pagamento à vista e utilização de Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço;
Financiamento
• Relação dívida total/garantia – corresponde à relação do somatório dos
valores dívida vencida, (prestações em atraso e diferença de prestação
anterior) e dívida vincenda (saldo devedor) pelo valor da garantia, em
percentual;
• Prazos – inicial e remanescente, indicando a possibilidade de dilação
ou redução deste prazo;
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• Quantidade de prestações pagas – interesse no financiamento, quanto
foi investido;
• Negociações anteriores – Verificam-se o tipo de benefícios já
concedidos;
• Quota de Financiamento – Corresponde à relação do valor do
financiamento pelo valor da Garantia, em percentual. Demonstra quanto
o cliente investiu na compra do imóvel;
• Condições do Financiamento: – sistema de amortização, prazo, taxa de
juros etc. Pode ser proposto ao cliente a mudança do sistema de
amortização;
• Prestação – Análise do valor da prestação com relação aos juros
pagos. Pode gerar amortização negativa ou positiva do saldo devedor –
Se amortização positiva, significa que a evolução do saldo é
decrescente.
• Valor do pagamento à vista – No caso de contrato inadimplido, quanto
maior este valor, menor os reflexos da negociação na evolução do
financiamento.
Imóvel
• Localização do imóvel – aspecto que influencia na valorização do
imóvel;
• Interesse em permanecer no imóvel.
Muitos são os motivos que levam o cliente à inadimplência e a solicitar
a negociação como: doença na família, perda da capacidade de pagamento,
perda ou troca de emprego, descontrole financeiro, separação conjugal, etc.
Podemos verificar que a inadimplência dos contratos negociados de
uma Instituição Financeira na faixa de atraso superior a 60 dias é maior que o
percentual de inadimplência daqueles contratos que nunca efetuaram
negociação. Isso ocorre, porque o cliente geralmente necessita de um prazo
maior para restabelecimento do fluxo normal da operação, do que aquele
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concedido na negociação. Em muitos casos há falta de prioridade por parte do
cliente no pagamento das prestações habitacionais. Constatam-se também
negociações mal analisadas, com apuração incorreta da capacidade de
pagamento. Por outro lado, se alguns clientes não tivessem os seus contratos
negociados, certamente o índice de inadimplência total das carteiras estaria
mais alto.
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CONCLUSÃO
Finalizando este trabalho não podemos deixar de lembrar que já está
mais que provado que o maior sonho do ser humano é ter sua casa própria. Por
isto, os responsáveis pela reversão da inadimplência habitacional de uma
instituição financeira tem esse fator e esse dado ao seu favor, estarão cobrando
o maior bem do cliente. Na grande maioria dos casos , os cobradores terão a
maior e a melhor boa vontade no outro pólo da negociação para chegar a um
acordo interessante para ambos os lados.
Temos que lembrar ainda que referidos empréstimos são garantidos por
garantia hipotecária ou alienação fiduciária, passível de execução judicial e
extrajudicial. Abaixo, elencamos sugestões práticas para reversão de
inadimplência contratual, que poderão ser aplicadas em quaisquer instituição
financeira que tenha carteira habitacional inadimplente:
• As instituições devem possuir sistemas corporativos que permitam
análises e levantamento de inadimplências em tempos reais.
• A cobrança deve ser rápida e cirúrgica. Aqui será fundamental o cadastro
atualizado e correto dos clientes. Em muitas empresas verificamos uma
cobrança falha, tendo em vista a total desatualização e preenchimento
errôneo do cadastro do cliente.
• Equipes de empregados treinados especificamente para tal processo,
com constantes reciclagens e treinamentos na medida do surgimento de
novos aspectos e a evolução do processo.
• Oferecimento de possibilidades negociais aos devedores e seus
advogados em caso necessário.
• Ações imediatas para a inclusão dos nomes dos devedores nas
entidades de restrições de crédito, quando possível pela legislação em
vigor e com os cuidados jurídicos necessários.
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• Identificação dos parâmetros mínimos e máximos de negociação no
processo de recuperação de créditos inadimplentes. É fundamental que o
negociador tenha a plena consciência e conhecimento de o limite em uma
negociação.
• Evitar a inadimplência é bem menos oneroso que combatê-la. Isso exige
qualidade na concessão de crédito, que precisa estar pautada em métodos
eficazes de análise, que somente terão valia se as informações fornecidas
retratarem a fiel realidade sócio-econômica do tomador do crédito.
• Um despachante ativo e experiente que dê agilidade nas intimações até a
consolidação de propriedade se for o caso.
• A instituição deverá ter núcleos/gerências específicas de cobrança, com
profissionais constantemente reciclados e treinados. Contudo, há de haver
o envolvimento de toda a empresa quanto às políticas de reversão de
inadimplência, principalmente através de informações rápidas e ações
precisas.
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BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA: GOMES, Angela de Castro; FREIRE, Américo. Bancos Públicos no Brasil – A trajetória da Caixa Econômica Federal. CPDOC/FGV, 2011 BRITO, Osias. Controladoria de Risco - Retorno em Instituições Financeiras, São Paulo, Saraiva, 2003
BLATT, Adriano. Avaliação de Risco e Decisão de Crédito: um enfoque prático, São Paulo, Nobel, 1999
LEONI, Geraldo e Evandro Geraldo. Cadastro, Crédito e Cobrança, São Paulo, Atlas, 2006 SCHRICKEL, Wolfgang Kurt. Análise de Crédito - Concessão e Gerência de Empréstimos, 3 ed., Atlas, 1997 BLATT, A. Cobrança & Recuperação de Dívidas. Casa da Qualidade, 1996 FISHER, R. A arte de negociar – HSM Management , dezembro 1997. FISHER, R. et Brown, S. Como chegar a um acordo. Rio de Janeiro: Imago, 1990. FISHER, R; URY, William et PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro: Imago, 2ª edição, 1994. WANDERLEY, J. A. Negociação Total. São Paulo: Editora Gente, 1998. WANDERLEY, J.A. Negociação – Novas Perspectivas. s.d. WANDERLEY, J.A. Negociação: 10 Pontos Indispensáveis para o Sucesso, 2004. WANDERLEY, J.A. Sempre Negocie para Ganhar, 27 de agosto de 2001. GOLDBERG, C. A Arte de Negociar, 2004.
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BRASIL.Decreto - Lei 2045, de 13.07.1983 - Altera a Lei 6.708, de 30 de outubro de 1979, que trata da política salarial, e a Lei 7.069, de 20 de dezembro de 1982, que dispõe sobre o reajustamento de alugueres em locações residenciais, adota medidas no âmbito do sistema financeiro da habitação e da outras providências. Disponível em: www.planalto.gov.br .
BRASIL. Decreto - Lei 2065, de 26.10.83 - Altera a Legislação do Imposto sobre a Renda, dispõe sobre o reajustamento dos aluguéis residenciais, sobre as prestações dos empréstimos do Sistema Financeiro da Habitação, sobre a revisão do valor dos salários, e dá outras Providências. Disponível em: www.planalto.gov.br.
BRASIL. Lei 8004, de 14.03.1990 - Dispõe sobre transferência de financiamento no âmbito do Sistema Financeiro da Habitação, e dá outras providências. Disponível em: www.planalto.gov.br.
BRASIL. Lei 9514, de 20.11.1997 - Dispõe sobre o Sistema de Financiamento Imobiliário, institui a alienação fiduciária de coisa imóvel e dá outras providências. Disponível em: www.planalto.gov.br.
58
BRASIL. Medida Provisória 2.196-3, de 24.08.2001 - Estabelece o Programa de Fortalecimento das Instituições Financeiras Federais e autoriza a criação da Empresa Gestora de Ativos – EMGEA. Disponível em: www.planalto.gov.br.
BRASIL. Resolução 1.980, de 30.04.1993 - SECRE - Aprova regulamento que disciplina o direcionamento dos recursos captados pelas entidades integrantes do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE) e as operações de financiamento efetuadas no âmbito do Sistema Financeiro da Habitação (SFH). Disponível em: www.bcb.gov.br .
BRASIL. Resolução 3.005, de 07/08/2002 - SECRE - Dispõe sobre o direcionamento dos recursos captados em depósitos de poupança pelas entidades integrantes do Sistema Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE). Disponível em: www.bcb.gov.br .
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO II: HISTÓRICO DO SFH 10
CAPÍTULO III: REESTRUTURAÇÃO 15
CAPÍTULO IV: ÓRGÃOS NORMATIVOS 17
CAPÍTULO V: CRÉDITO 19
v 5.1 – CONCESSÃO 19
v 5.2 – ANÁLISE DE CRÉDITO 19
v 5.3 – RISCO DE CRÉDITO 20
v 5.4 – OS 5 CS DO CRÉDITO 21
v 5.5 – ASPECTOS PRÁTICOS NA CONCESSÃO DE CRÉDITO 21
CAPÍTULO VI – RECUPERAÇÃO DE ATIVOS 23
CAPÍTULO VII – NEGOCIAÇÃO 26
CAPÍTULO VIII – CAPACITAÇÃO ORGANIZACIONAL EM NEGOCIAÇÃO 33
CAPÍTULO IX – ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO 38
CAPÍTULO X – HABILIDADES ESSENCIAIS DOS NEGOCIADORES 48
CAPÍTULO XI – CONCLUSÃO 54
BIBLIOGRAFIA 56
ÍNDICE 59