UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DA COMUNICAO EM PROJETOS:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR JURDICO

Por: Tharso Pinho Ribeiro

Orientador

Prof. rsula Gomes

Rio de Janeiro

2015

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ORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

GERENCIAMENTO DA COMUNICAO EM PROJETOS:

ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO SETOR JURDICO

Apresentao de monografia AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obteno do

grau de especialista em Gesto de Projetos.

Por: Tharso Pinho Ribeiro

3

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha av, Yara Nery, que

me ajudou a cursar a ps-graduao e

ao meu amigo, Matheus Torres pelo

companheirismo durante toda essa

jornada.

4

DEDICATRIA

Aos meus familiares. E principalmente a

minha namorada, Juliana Branco, pelo

apoio de sempre.

5

RESUMO

Este trabalho monogrfico tem como propsito identificar como a

comunicao no gerenciamento de projetos, pode ser um fator critico de

sucesso do projeto.

Para realizar esse estudo, a metodologia utilizada foi o estudo de caso,

a empresa pesquisada Santos Graas Advogados, uma organizao privada,

de pequeno porte, possui cerca de 50 funcionrios. Especializada no segmento

jurdico, atuando em todo estado do Rio de Janeiro e est no mercado h 10

anos.

As anlises do estudo de caso iro dizer a importncia de uma boa

comunicao, tanto para melhora do trabalho dos funcionrios quanto no

auxilio no gerenciamento do projeto at o encerramento.

Com a concluso deste trabalho, foi indicado que a comunicao

essencial para o sucesso de toda organizao. O uso de idiomas apropriados,

uma comunicao com nfase prtica, o uso de mdias apropriadas e o uso de

esforos de comunicao formais em sintonia com a estratgica da

organizao so alguns fatores que podem ajudar no sucesso da mesma.

6

METODOLOGIA

O tipo de pesquisa adotada foi quantitativo, utilizando o estudo de caso

da empresa Santo Graas Advogados, Projeto Atualizao de processos.

A empresa pesquisada, Santos Graas Advogados, objeto de estudo

de caso, uma organizao privada, de pequeno porte, possui cerca de 50

funcionrios. Especializada no segmento jurdico, atuando em todo estado do

Rio de Janeiro e est no mercado h 10 anos. Para preservao das informaes coletadas na empresa, foi utilizado

um nome fictcio.

Foram utilizadas, pesquisas bibliogrficas, consultadas em diversos

livros e artigos relacionados a rea da Comunicao no Gerenciamento de

Projetos. O PMBOK foi utilizado como uma das principais fontes de consulta,

tendo em vista que os lideres de projetos o utilizam como guia para melhores

prticas no desenvolvimento e acompanhamento de seus projetos.

7

SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO I - A Comunicao 09

CAPTULO II - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos 20

CAPTULO III Estudo de caso 30

CONCLUSO 34

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA 37

NDICE 40

FOLHA DE AVALIAO -

8

INTRODUO

A comunicao o meio como as pessoas se interagem entre si,

compartilhando e permutando experimentos, informaes, opinies, alterando

a sociedade em que vivem. Se no existisse a comunicao, cada um viveria

em um mundo isolado.

O gerente de projetos dedica 90% do tempo s comunicaes e s por

isso j podemos perceber a importncia de conseguir se fazer entender.

Cada vez mais os projetos fazem parte do cotidiano organizacional. No

decurso do ciclo de vida de qualquer projeto, consideramos suas fases, a

comunicao de extrema importncia, pois o meio de passagem e troca de

informaes e conhecimentos.

Um bom plano de comunicao pode ser a chave para que a execuo

e controle do projeto tenham sucesso.

A importncia da comunicao num ambiente de projetos pode sofrer

influncias positivas e negativas durante todo o processo, o gerente de

projetos assim como todos os envolvidos deve ter um esclarecimento sobre

essa importncia, melhorando assim o processo de comunicao do projeto.

No processo de comunicao alm de nos preocupar com o gerenciamento

das comunicaes descrito pelo PMI, tambm devemos levar em considerao

o comportamento interpessoal, pois a comunicao entre as pessoas

envolvidas num projeto durante toda a sua execuo tem uma grande

importncia para o sucesso ou fracasso do mesmo.

O capitulo 1 A Comunicao mostra o que a comunicao e seus

elementos.

O capitulo 2 A comunicao no Gerenciamento de Projetos explica

como o PMI chama a ateno para o gerenciamento da comunicao no

projeto e quais os processos envolvidos para assegurar o sucesso no projeto.

No capitulo 3 Estudo de Caso realizado um estudo de caso da

empresa Santo Graas Advogados, ser baseado no projeto denominado

Atualizao de Processos, desenvolvido em 2014/2015.

A Concluso encerra com a opinio do autor sobre o tema estudado.

9

CAPTULO I

A COMUNICAO

O CONCEITO

Comunicao a forma como as pessoas se relacionam entre si,

dividindo e trocando experincias, ideias, sentimentos, informaes,

modificando mutuamente a sociedade onde esto inseridas. Sem a

comunicao, cada um de ns seria um mundo isolado. De acordo com

Chiavenato (2000, p.142), comunicao o processo de transmitir a

informao e compreenso de uma pessoa para outra. Se no houver esta

compreenso, no ocorre a comunicao. Se uma pessoa transmitir uma

mensagem e esta no for compreendida pela outra pessoa, a comunicao

no se efetivou. Outra definio, conforme Gustavo Matos, diz que:

comunicao originria do latim communicare, que

significa tornar comum, partilhar, repartir, associar,

trocar opinies, conferenciar, que algo que fazemos a

todo instante, seja no ambiente profissional, seja com os

amigos, com a famlia, com a namorada(o), pela internet,

por telefone, por carta etc. (GUSTAVO MATOS, 2009,

p.XXVI).

Na comunicao h sempre uma inteno, que Juan Bordenave

(1994), descreve com:

Na comunicao h sempre uma inteno bsica: como

fonte codificadora, certamente o emissor espera que o

receptor selecione sua mensagem, a compreenda, a

10

aceite e, finalmente, a aplique. (BORDENAVE, 1994,

p.20)

Por sua vez, o receptor ao decodificar a mensagem tambm tem uma

inteno bsica. Ele deseja selecionar o que importante para ele. Dessa

forma, vai direcionar a sua compreenso e avaliao, para depois decidir se

aceita ou no o contedo transmitido, e aplicar o que achar vlido na

mensagem.

1.1 A origem da comunicao

Os primeiros meios de comunicao ocorreram ainda no perodo do

inicio da existncia da vida, l no incio de tudo, a milhes de anos atrs, e

provavelmente, no foi o ser humano, o inventor da comunicao, se for

olhado pelo lado cientfico. Outras dezenas de sculos depois, o homem

primitivo sentiu a imensa necessidade de se comunicar, j

que viviam em grupos, e precisava de estratgias para caar, de si

proteger de predadores, dividir comidas e dar incio a era cultural

do ser humano.

Como explica Chaves (2006), os humanos desenvolveram a fala

durante a formao das sociedades primitivas, por necessidade de se

comunicar, para trocar informaes, e isso no difere das necessidades que

temos hoje. Contudo, nessa poca ainda no se tinha como se registrar as

informaes, que eram trocadas oralmente. A princpio, smbolos e desenhos

foram desenvolvidos para registrar suas informaes e perpetuar suas

experincias, o que pode ser encontrado at hoje em trabalhos de

arquelogos. Estes foram os primeiros passos dados rumo ao objetivo de se

comunicar e registrar a informao que foi transmitida, originando assim as

primeiras formas de comunicao escrita. Em seguida, a comunicao

continua a evoluir ao ponto de tornar muito mais fcil a multiplicao das

informaes para todos, isso graas prensa de Gutenberg. Logo aps este

11

marco, surgem outros meios de disseminao, como o cdigo de Morse, o

telefone de Bell e o rdio de Marconi. O ganho com essa evoluo e

desenvolvimento a facilidade com que a informao flui e a rapidez no

acesso s pessoas distantes em espao fsico.

Hoje em dia, pode se comunicar com qualquer pessoa em qualquer

lugar do mundo, participar de reunies por videoconferncia, comandar

sistemas operacionais por via remota e tantos outros grandes avanos

tecnolgicos. Conclui-se que disponibilizamos hoje em dia de uma estrutura

rica do ponto de vista tecnolgico e com custos reduzidos, comparados a

tempos no muitos distantes.

1.2 Elementos da comunicao

Com os elementos da comunicao, possvel usar como forma de

comunicao, informao, expresso e significados os diversos sistemas

simblicos das diferentes linguagens. Uma ateno especial deve ser dada a

cada elemento presente, eles so de suma importncia, e o bom desempenho

do conjunto que dita uma comunicao efetiva.

O processo de comunicao est dividido entre:

Fonte

No processo de comunicao, a fonte segundo Gustavo Matos (2009,

p. 5) entendida como:

nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da

comunicao. Sistema (pessoa, mquina, organizao,

instituio) de onde provm a mensagem, no processo

comunicacional (MATOS, 2009, p.5).

Emissor

12

O emissor quem emite a mensagem em direo ao receptor. Sua

funo codificar a mensagem e ainda determinar qual ser o canal utilizado

na transferncia.

Para Kim Heldman (2006, p. 321) o emissor, o responsvel pela

apresentao das informaes de modo claro e conciso; elas devem ser

completas e expostas de maneira que o receptor consiga entend-las

corretamente. Suas mensagens devem ser relevantes para o receptor;

mensagens inteis no passam de um grande incmodo.

Segundo Gustavo Matos (2009, p. 5) o emissor, na comunicao,

um dos protagonistas do ato da comunicao, aquele que, num dado

momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatrio.

Juan Bordenave (1994, p. 20), completa dizendo que:

o emissor espera que o receptor selecione sua

mensagem, a compreenda, a aceite e, finalmente, a

aplique (BORDENAVE, 1994, p. 20).

Receptor

Receptor aquele para a qual a mensagem foi destinada, o alvo do

emissor. Para que a transferncia da informao seja correta, o receptor deve

receb-la e interpret-la da mesma forma que pensava o emissor.

Para Gustavo Matos (2009, p.5), o receptor assim como vimos no

emissor, tambm tem um papel de protagonista no processo de comunicao

e continua dizendo que aquele a quem se dirige a mensagem, aquele que

recebe a informao e a decodifica, isto , transforma os impulsos fsicos

(sinais) em mensagem recuperada.

Segundo Kim Heldman (2006, p. 322) o receptor :

13

responsvel por compreender as informaes

corretamente e certificar-se de que recebeu todos os

dados (HELDMAN, 2006, p.322)

Juan Bordenava (1994, p. 20), completa dizendo que o receptor ao

decodificar a mensagem tambm tem uma inteno bsica. Ele deseja

selecionar o que importante para ele. Dessa forma, vai direcionar a sua

compreenso e avaliao, para depois decidir se aceita ou no o contedo

transmitido, e aplicar o que achar vlido na mensagem.

Mensagem

A mensagem deve ser compreensvel tanto pelo receptor quanto pelo

emissor, e pode ser transferida atravs de voz, meios eletrnicos, desenho,

expresses faciais, textos ou por movimentos.

De acordo com Gustavo Matos (2009, p. 5) a mensagem, no processo

de comunicao, significa:

comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito.

Estrutura organizada de sinais que serve de suporte

comunicao. A mensagem o objeto da comunicao,

um produto fsico real do codificador / fonte (David

Berlo,1999, apud MATOS, 2009, p. 5).

Ainda Gustavo Matos (2009, P. 5), completa dizendo que:

Quando conversamos, o discurso a mensagem;

quando sorrimos, a alterao caracterstica da face a

mensagem; quando somos surpreendidos subitamente, o

silncio e imobilidade momentnea so a mensagem

(Marcelo Casado d`Azevedo,1978, apud MATOS, 2009,

p. 5) (MATOS, 2009, p. 5).

14

Para Heldman (2006, p. 321) a mensagem a informao que

enviada e recebida. Pode ser escrita, verbal, no-verbal, formal, informal,

interna, externa, horizontal ou vertical. As comunicaes horizontais so

mensagens trocadas entre pares; as verticais so enviadas e recebidas entre o

nvel da gerncia executiva e seus subordinados.

Rudo

Rudo tudo o que pode interferir afetando a transmisso de uma

mensagem.

O rudo, no processo de comunicao, segundo Gustavo Matos (2009,

p. 5) :

todo sinal considerado indesejvel na transmisso de

uma mensa- 2 - Comunicao 15 gem por um canal. Tudo

o que dificulta a comunicao, interfere na transmisso e

perturba a recepo ou a compreenso da mensagem.

(MATOS, 2009, p. 5).

Meios de comunicao

Tambm chamado de Mdia ou Canal. o mecanismo utilizado para

enviar a mensagem, com a incumbncia de destacar e influenciar o efeito da

mensagem.

O meio de comunicao segundo Gustavo Matos (2009, p. 5), todo

suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor,

atravs do espao e o tempo. Meio pelo qual a mensagem, j codificada pelo

emissor, atinge o receptor, que a recebe (em cdigo) e a interpreta

(decodifica).

15

Cdigo

O cdigo conforme Gustavo Matos (2009, p. 5-6), o conjunto de

signos relacionados de tal modo que estejam aptos para a formao e

transmisso da mensagem. Por exemplo, a escrita um cdigo que permite

transformar uma mensagem acstica em uma mensagem grfica.

Codificao

Quando da transferncia de uma mensagem, a traduo que um

emissor promove para tornar entendvel para os receptores, as idias aos

quais ele pretende enviar.

A codificao, para Gustavo Matos (2009, p. 6), o:

Ato de transformar uma mensagem de acordo com

regras predeterminadas, para convert-la em linguagem

(MATOS, 2009, p. 5).

Decodificao

A decodificao, para Gustavo Matos (2009, p. 6), a

Interpretao de uma mensagem, pelo receptor, de

acordo com um cdigo predeterminado (MATOS, 2009,

p. 6).

Feedback

Conhecido tambm como, o retorno da mensagem. Sua funo

proporcionar ao emissor uma avaliao do resultado do envio. Utilizando-se do

feedback o emissor pode ter garantia de que est existindo uma interao, e

no uma atividade unilateral, e ainda certificar-se se a mensagem foi recebida

16

ou no. Em caso positivo, saber como ela foi recebida e se foi realmente

compreendida.

O retorno da mensagem ou feedback, para Gustavo Matos (2009, p.

17) :

O que garantir a realimentao da comunicao e o

prosseguimento do fluxo de mensagens. fundamental

tambm para os acertos das falhas e dos possveis erros

no processo da comunicao (MATOS, 2009, p. 17).

Signos

Signos, para Gustavo Matos (2009, p. 6) :

Uma conveno social e arbitrria, constituda pela

combinao de um conceito, denominado significado, e

uma imagem acstica, ou forma fsica, denominada

significante (MATOS, 2009, p. 6).

Linguagem

A linguagem segundo Gustavo Matos (2009, p. 6), :

Qualquer sistema de signos (no s vocais ou escritos,

como tambm visuais, fisionmicos, sonoros, gestuais,

etc.) capaz de servir comunicao entre os indivduos

(MATOS, 2009, p. 6).

Lngua

A lngua para Gustavo Matos (2009, p. 6), :

17

O produto social da faculdade da linguagem de uma

sociedade. um conjunto de convenes necessrias,

adotadas pelo corpo social, para permitir o exerccio da

linguagem (MATOS, 2009, p. 6).

1.3 Tipos de comunicao

A comunicao pode ser classificada em trs tipos:

Comunicao verbal, comunicao no verbal e comunicao

paralingustica.

Comunicao verbal

H uma grande tendncia em classificar-se este tipo de comunicao

apenas como oral, mas a comunicao verbal toda comunicao que

transferida via palavras e frases, que podem ser faladas ou escritas. A

comunicao na forma falada considerada a mais eficaz e continua sendo a

mais usada, mesmo com a evoluo crescente nos meios eletrnicos. A forma

escrita, ganha espao por causa das facilidades que a tecnologia proporciona,

sendo seu principal utilitrio o e-mail, que substitui as conversas antes

realizadas pessoalmente, at mesmo para pessoas muito prximas

fisicamente.

A comunicao verbal oral sem dvidas a mais rpida, permite

manter a mensagem simples, conseguindo assim mais agilidade e clareza.

Outro fator importante a possibilidade do feedback do receptor no momento

que a mensagem transmitida, tornando fundamental para o gerenciamento

de negociaes e conflitos, pois consegue um maior entendimento das

opinies e problemas. Um gerente de projetos no deve abrir mo desta

comunicao, que possui um forte potencial motivador pessoal e incentivador

do esprito de equipe, gerando confiana e unio na equipe de trabalho.

Comunicao verbal escrita mais detalhada do que a oral, utilizada

preferencialmente para explicar temas de maior complexidade ou quando se

18

torna necessrio formalizar algum processo. Possibilita maior organizao para

melhor entendimento do receptor, deixando a mensagem sua disposio

para reviso e absoro.

Comunicao no verbal

Comunicao no verbal aquela que no envolve diretamente as

palavras, e ainda exclui o uso de sinais vocais ou paralingusticos e indicaes

como tons de voz emocional. Da o ttulo secundrio de linguagem corporal.

Em muitas situaes a comunicao no verbal pode substituir de forma mais

eficiente comunicao verbal. Segundo alguns pesquisadores, existe um

universo de mais de 700.000 sinais diferentes.

Esse tipo de comunicao, apesar de ser menos utilizada, maior

percebida. Como explica, Gustavo Matos (2009, XIX):

em mdia, o impacto de uma mensagem sobre o ouvinte

garantido em apenas 7% pelas palavras (o que a

pessoa diz); 38% pelo tom de voz e inflexo (a maneira

como fala); e 55% pelo corpo, olhos, mos, braos,

pernas, dedos, ou seja, pelas expresses, atitudes e

gestos (MATOS, 2009, XIX)

Comunicao paralingustica

Comunicao paralingutica a comunicao que indica em qual

situao se encontra o emissor da mensagem, por meio da tonalidade de voz,

da qualidade dos sons que acompanham a fala e outras maneiras. Usada

como uma grande ferramenta para tratamento com a equipe de projetos, pois

atravs dela pode-se notar como est o nvel de motivao e satisfao.

19

1.4 Estilos de comunicao

Segundo Dinsmore (2003), a comunicao pode ser classificada por

dois estilos: formal e informal.

Comunicao formal

Comunicao formal basicamente a comunicao veiculada pela

estrutura formal da empresa, sendo quase toda feita por escrito e devidamente

documentada atravs de correspondncias ou formulrios. Nas metodologias

de gesto de projetos, geralmente existe uma sequencia de eventos e

procedimentos com documentos formatados. Independente do tipo de

formalidade, no ambiente de projetos toda a documentao gerada nas

organizaes envolvidas, deve passar pelas mos do gerente de projetos.

Comunicao informal

Comunicao informal aquela desenvolvida espontaneamente

atravs da estrutura informal e fora dos canais de comunicao estabelecidos

pelo organograma, "sendo todo tipo de relao social entre os colaboradores.

a forma dos funcionrios obterem mais informaes, atravs dos conhecidos

boatos e rumores'" (Watanabe, 2009).

No existem formalidades e regras para troca de informaes, a

comunicao livre. Nos dias de hoje, com as concepes mais modernas em

gerenciamento de projetos, tm-se adotado uma comunicao mais informal,

onde atingir uma comunicao eficiente nas direes horizontal e vertical.

Esse estilo de comunicao pode trazer grandes vantagens se bem

utilizada. Apresenta vantagem na agilidade de execuo, podendo agregar

valores de tempo ao projeto. Gera uma comunicao sustentada pela

confiana entre os envolvidos, considerando que toda a equipe estar imbuda

em tal objetivo.

20

CAPTULO II

A COMUNICAO NO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

possvel encontrar em cada uma das reas de conhecimento de um

plano global de projetos, um espao para aplicar algum tipo de tcnica ou

habilidade de comunicao. Podemos dar como exemplo, que a partir da

autorizao de incio do projeto, efetuada formalmente, o gerente de projeto

passa a conhecer o produto que ser desenvolvido, a necessidade, premissas,

objetivos e restries do projeto. A partir da tudo envolve comunicao.

Segundo Chaves (2006), necessrio obter informaes precisas de

quando o projeto deve iniciar, quanto ele deve custar e principalmente qual o

produto e subprodutos sero gerados. Se acontecer uma descrio errada do

produto, ou se no planejamento do escopo no estiver claro o que est dentro

e fora do escopo, o projeto pode no ter fim. Para isto, alm de aplicar todas

as tcnicas e habilidade de planejamento de escopo, tambm interessante a

obteno de uma ajuda da rea de comunicao, pois necessrio adquirir

informaes de pessoas especializadas no desenvolvimento do produto. Ao

buscar e receber estas informaes exercita-se a comunicao, pois existe um

emissor, um receptor e uma mensagem, que poder ser clara ou no, isto

tambm depender de que forma a mensagem est sendo enviada ou

recebida, se est sendo utilizada na documentao prevista no projeto e de

forma eficaz. Isto aplicvel a todas as reas.

Sempre que h a necessidade de efetuar um planejamento de escopo,

prazo, custos, recursos humanos, qualidade, risco ou suprimentos, sempre

existiro pessoas se comunicando, pessoas solicitando ou recebendo

informaes, pessoas informando e pessoas sendo informadas.

No ambiente de projetos surge a conscincia da necessidade de se

trabalhar embasado por um bom plano de comunicao, onde possam se

21

achar as respostas para perguntas como: De que forma tudo isto vai

acontecer? A equipe est preparada para as reunies? A equipe conhece o

suficiente do produto que ser desenvolvido? Os prazos esto corretos? Qual

o custo do projeto? Este subproduto esta no escopo do projeto? preciso

alterar o prazo? Alterando o prazo a qualidade ser mantida? E se a mquina

quebrar, o projeto atrasa? A falta de conscincia e de prtica de respostas a

todos estes questionamentos normalmente o motivo de grandes problemas e

resulta em insucesso nos projetos, fato comprovado na prtica e atravs de

entrevista com experientes profissionais da rea de projetos. O importante

mesmo atentar para o fato de que em 5 todas as reas, ser necessria a

solicitao e obteno de informao, ou seja, estar sempre acontecendo

uma comunicao.

2.1 Conceito de projetos

Antes de trabalhar as competncias de gerenciamento de projeto,

essencial saber do que vem a ser um projeto conceitualmente. A principal fonte

de pesquisa escolhida para extrao dos principais conceitos o PMI, no s

pela credibilidade que este instituto detm em mbito mundial, mas

principalmente pelo cunho prtico que caracterizam as informaes por ele

ditadas.

Segundo o PMI, ilustrado no Guia PMBOK (2004), projeto , um

projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo.

Ainda com base no PMI, a concepo de um projeto deve remeter os

interessados a uma viso crtica de tempo que define seu incio e final, esta a

explicao para o termo temporrio nesta definio. Um projeto gera entregas

exclusivas, que so produtos, servios ou resultados, e a singularidade desta

entrega fator importante como caracterstica de um projeto, portanto, deve-se

centrar as atenes e evitar desvios de foco.

2.2 Ciclo de vida de um projeto

22

Apesar do fato de um projeto ter uma entrega exclusiva e focar

esforos e energias para perfeita realizao desta, os projetos e as pessoas

envolvidas faz parte de um contexto maior. Estas pessoas devem estar cientes

deste permetro de abrangncia e ainda entend-lo, para ento poder

estratificar as etapas do ciclo de vida e gerenciar projetos.

Como resposta s necessidades de um gerenciamento eficaz,

apoiadas pelo desejo de um bom controle sobre as atividades realizadas e as

que ainda sero realizadas, e ainda monitoramento das interferncias com

atividades operacionais existentes, uma prtica esperada e comum a diviso

dos projetos em etapas. O somatrio dessas etapas determina o ciclo de vida

do projeto, que dependendo da organizao pode possuir etapas particulares

para cada projeto ou etapas padronizadas em suas divises e subdivises para

todos os projetos.

As etapas a serem trilhadas durante a execuo do projeto fazem a

ligao do Kick-off ou incio entrega, ou final do projeto. Entre os dois pontos

citados certamente existiro vrias etapas a serem transpostas, a ideia iniciar

uma etapa posterior assim que se oficializa atravs de medio e aprovao, a

entrega de uma fase anterior. Para melhor aproveitar o tempo disposto, em se

tratando de um nvel de risco aceitvel, uma etapa do projeto pode ser iniciada

antes que a entrega da etapa anterior seja consolidada. Segundo o PMI (2004)

esta prtica, onde se sobrepe etapas do projeto, em geral feita em sequencia,

tpica aplicao da tcnica de compreenso de cronograma chamada

paralelismo.

inerente ao trabalho de planejamento e execuo dos projetos de

uma organizao o uso de cronogramas que definem etapas, marcos,

entregveis, tempos para execuo, entre outras informaes importantes no

desenvolvimento de um projeto. Para se trabalhar com um bom nvel de

utilizao de softwares para este fim, necessrio maturidade na aplicao

das competncias essenciais para um bom gerente de projeto, tais como

gerenciamento do escopo, gerenciamento das pessoas e recursos envolvidos,

gerenciamento de custos e uma srie de outros pr-requisitos imprescindveis.

23

A ideia no partir direto para emisso do cronograma, o que uma tendncia

natural na falta de procedimentos e boas prticas.

A atividade de fornecimento das informaes sobre evoluo do

projeto muito importante e deve ser evidenciada. Neste contexto, uma

definio bastante usada o Mtodo do Caminho Crtico.

De acordo com o PMBOK (2004), o mtodo do caminho crtico uma

tcnica de anlise de rede do cronograma que realizada usando um modelo

de cronograma. O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio

e trmino mais cedo, e de incio e trmino mais tarde, de todas as atividades

do cronograma, sem considerar quaisquer limitaes de recursos, realizando

uma anlise do caminho de ida e uma anlise do caminho de volta pelos

caminhos de rede do cronograma do projeto. As datas resultantes de incio e

trmino mais cedo e mais tarde, no so necessariamente as do cronograma

do projeto; em vez disso, indicam perodos de tempo dentro dos quais a

atividade do cronograma deve ser agendada, quando fornecidos: durao da

atividade, relacionamentos lgicos, antecipaes, atrasos e outras restries

conhecidas. As datas calculadas de incio e trmino mais cedo, e de incio e

trmino mais tarde, podem ou no ser as mesmas em qualquer caminho de

rede, pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser

positiva, negativa ou nula. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do

cronograma medida pela diferena positiva entre as datas mais tarde e mais

cedo, e chamada de folga total. Os caminhos crticos tm uma folga total

nula ou negativa e as atividades do cronograma em um caminho crtico so

chamadas de atividades crticas. Podem ser necessrios ajustes nas

duraes das atividades relacionamentos lgicos, antecipaes e atrasos ou

em outras restries do cronograma para produzir caminhos de rede com uma

folga total positiva ou nula. Quando a folga total de um caminho de rede for

nula ou positiva, ento a folga livre o atraso total permitido para uma

atividade do cronograma sem atrasar a data de incio mais cedo de qualquer

atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede poder tambm ser

determinada.

24

Segundo o PMI (2004), os ciclos de vida do projeto definem que

trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; quando as entregas devem

ser geradas em casa fase e como cada entrega revisada, verificada e

validada; quem est envolvido em cada fase; como controlar e aprovar casa

fase.

2.3 A comunicao no gerenciamento de projetos

Como foi explicada anteriormente, a comunicao essencial na

manuteno do indivduo numa sociedade, pois preciso dela para se

relacionar, demonstrar sentimentos e sobreviver. A comunicao faz parte do

dia-a-dia de todo indivduo..

O ambiente de trabalho pode ser considerado uma parte da sociedade,

com regras de conduta, tica profissional, boas prticas de relacionamento,

hierarquia, e uma srie de fatores que influenciam a comunicao entre os

indivduos.

Num ambiente de projetos, a comunicao clara, essencial, organizada

e padronizada fundamental para garantir o sucesso do projeto. O PMI (2009),

em seu Guia PMBOK, reconhece essa importncia e organiza as melhores

prticas para garantir que toda a comunicao, no ambiente de projeto,

alcance os seus objetivos, tornando o sucesso dos projetos mais tangvel.

O PMI (2009) reservou uma rea de conhecimento exclusiva para o

tratamento das comunicaes no ambiente de projeto, a rea Gerenciamento

das comunicaes do projeto, que explicada no PMI (2009, p 204), O

gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios

para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas,

distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e

apropriada.

Acrescentando com a citao de Chaves (2006,p. 36), que diz:

O gerenciamento das comunicaes em projetos

estabelece, realiza, monitora e controla o fluxo de

25

informaes durante todo o ciclo de vida dos projetos e

vital para o sucesso dos mesmos. Assim, importante

que todas as comunicaes em um projeto sejam

realizadas segundo processos organizados e

disciplinados, capazes de gerar informaes corretas e

completas, colocadas nos momentos adequados

disposio das pessoas certas para que realizem suas

tarefas como estabelecidas no plano do projeto.

(CHAVES et al aupd SIMPLCIO, 2006, p. 36)

O gerenciamento das comunicaes num projeto to importante que

o principal problema do gerente de projetos, j que este gasta a maior parte

do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes

interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os nveis da

organizao) ou externas organizao. Rita Mulcahy (2008, p. 301) ainda

afirma que um gerente de projetos dedica 90% do tempo s comunicaes.

Como um gerente de projetos passa a maior parte do seu tempo se

comunicando, importante gerenciar essas comunicaes para que todos os

envolvidos no projeto entendam o que deve ser feito, saibam como est o

andamento do projeto, quem deve receber quais informaes, como as

pessoas gostariam de ser abordadas, por qual meio de comunicao, com qual

nvel de detalhe, com qual periodicidade etc. Pensando nisso e recolhendo as

melhores prticas de vrios anos no gerenciamento de projetos, o PMI criou

cinco processos dentro da rea de conhecimento gerenciamento das

comunicaes para tratar desses detalhes. So eles:

Identificar as partes interessadas

Visa identificar todas as pessoas ou organizaes que podem ser

afetadas pelo projeto e de documentar as informaes relevantes relacionadas

aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes

interessadas podem ser, de acordo com o PMI (2009, p. 206), pessoas e

26

organizaes, tais como clientes, patrocinadores, a organizao executora e o

pblico, que esto ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem

ser positiva ou negativamente afetados pela execuo ou pelo trmino do

projeto.

A identificao das partes interessadas fundamental e deve ser feita

logo no incio do gerenciamento de projetos, pois garante que todos os

envolvidos no projeto podero se comunicar e tambm sero ouvidos durante

o ciclo de vida do projeto. Alm disso, a identificao das partes interessadas

permite analisar seus nveis de interesse, expectativas, importncia e

influncia, possibilitando assim desenvolver uma melhor estratgia para lidar

com cada uma das partes interessadas. Durante todo o ciclo de vida do

gerenciamento de projeto, o gerente de projetos busca sempre maximizar as

influncias positivas e minimizar os impactos negativos das parte interessadas,

usando uma boa estratgia de comunicao.

Planejar as comunicaes

Planejar as comunicaes o processo de determinar as

necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definir uma

abordagem de comunicao que consiste em planejar como uma informao

ser documentada, transmitida, quem receber qual informao, quando, de

que forma, de quem, para quem etc.

Esse planejamento feito desde o incio do projeto, pois requer carga

horria para ser desenvolvido e isso deve ser representado no cronograma do

projeto. Como o projeto algo que certamente sofre mudanas ao longo do

tempo, o planejamento das comunicaes deve ser sempre verificado e

atualizado para atender as necessidades atuais do projeto.

O gerente de projetos tem a responsabilidade de manter os

planejamentos do projeto, inclusive o planejamento das comunicaes,

atualizados e aderentes situao do projeto.

O planejamento das comunicaes torna-se importante durante o ciclo

de vida do projeto pois evita problemas, que de acordo com o PMI (2009, p.

27

2010) so: atraso na entrega de mensagens, comunicao de informaes

confidenciais para o pblico incorreto ou falta de comunicao para algumas

das partes interessadas necessrias.

Distribuir as informaes

durante esse processo que as partes interessadas ficam cientes do

andamento do projeto e o gerente de projeto tem a oportunidade de receber o

feedback das mesmas.

Distribuir as informaes pode ser explicado como o processo de

colocar as informaes necessrias disposio das partes interessadas no

projeto, conforme planejado. Justificando assim a importncia do processo

citado anteriormente, Planejar as comunicaes, onde a distribuio das

informaes segue as definies de como foi planejado.

O processo de distribuir as informaes realizado durante todo o

ciclo de vida do projeto, sendo mais cobrando durante a fase de execuo do

projeto. As informaes devem ser distribudas sempre conforme o que foi

planejado.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas

De acordo com o PMI (2009, p.217):

gerenciar as expectativas das partes interessadas o

processo de comunicao e interao com as partes

interessadas para atender s suas necessidades e

solucionar as questes medida que ocorrerem.

(PMI, 2009, p. 217)

As partes interessadas, envolvidas no projeto, possuem expectativas

com relao ao projeto, sejam de desejo que o projeto conclua com sucesso,

que o projeto fracasse.

28

A famosa frase que diz para manter os amigos prximo e os inimigos

mais prximos ainda certamente citada nesse processo, pois o gerente de

projetos deve procurar obter o apoio das partes interessadas que desejam o

sucesso do projeto e manter sempre o controle das que no desejam isso,

para assim poder conduzir adequadamente o projeto.

Resumindo, gerenciar as expectativas das partes interessadas nada

mais que saber lidar com as partes interessadas para conseguir o apoio para

alcanar os objetivos do projeto. Durante o ciclo de vida do projeto e no

planejamento das comunicaes, a gerncia precisa de atualizaes, para que

mantenha esse documento conciso com a situao do projeto.

Reportar o desempenho

De acordo com o PMI (2009, p. 221), podemos dizer que o processo

de reportar o desempenho :

reportar o desempenho o processo de coleta e

distribuio de informaes sobre o desempenho,

inclusive relatrios de andamento, medies do progresso

e previses. (PMI, 2009, p. 221)

E completa dizendo:

envolve a coleta e a anlise peridica da linha de base

em relao aos dados reais para entender e comunicar o

andamento e o desempenho do projeto, bem como para

prever os resultados do projeto. (PMI, 2009, p. 221)

Os relatrios de desempenho devem fornecer as informaes

desejadas, nos nveis desejados, na forma desejada e na periodicidade

desejada das partes interessadas e essas informaes devem estar presentes

no planejamento das comunicaes. A complexidade ou simplicidade de cada

29

documento definida no planejamento das comunicaes do projeto junto com

as partes interessadas que desejam receber cada documento.

30

CAPTULO III

ESTUDO DE CASO

Para preservao das informaes coletadas na empresa, foi utilizado

um nome fictcio.

3.1 Histrico da empresa

A empresa pesquisada, Santos Graas Advogados, objeto de estudo

de caso, uma organizao privada, de pequeno porte, possui cerca de 50

funcionrios. Especializada no segmento jurdico, atuando em todo estado do

Rio de Janeiro e est no mercado h 10 anos.

3.2 Misso

Atender o cliente em todas as reas do Direito, no alcance dos seus

objetivos, com criatividade, segurana e eficincia. Atrair e desenvolver os

melhores talentos, formando equipes capacitadas a oferecer servios de

vanguarda. Aprimorar e compartilhar constantemente o conhecimento. Praticar

e transmitir valores ticos.

3.3 Valores

tica acima de tudo.

Qualidade fazer bem feito.

Comprometimento total com o trabalho.

Lealdade

Esprito de equipe.

31

3.4 Viso

Acreditamos no aperfeioamento da sociedade pelo Direito. E na

Advocacia compromissada com a tica, responsabilidade, excelncia das

solues legais, satisfao dos nossos clientes e realizao pessoal dos

nossos integrantes.

3.5 Projeto de Atualizao de Processos

O estudo de caso da empresa Santo Graas Advogados, ser baseado

no projeto denominado Atualizao de Processos, desenvolvido em

2014/2015.

3.5.1 Termo de abertura do Projeto

Introduo

O projeto foi elaborado pelo Gerente de Projeto, com o intuito de

atualizar as informaes de todos os processos do escritrio dentro as

ferramentas utilizadas pelos funcionrios.

Com o de acordo da direo e da presidncia da empresa, foi lanada

a proposta aos colaboradores. A resposta dos mesmos fora bastante

satisfatrios, contribuindo para o sucesso do projeto.

Premissas

Todos as informaes atualizadas devero seguir uma linguagem

padro estabelecida pelo lder do projeto.

O escritrio possui 35.000 processos, que sero separados em 7

planilhas excel.

32

Definio do projeto

Como j foi dito no incio desse capitulo, esse projeto um projeto de

atualizao dos processos e das suas informaes, seguindo uma linguagem

padro, com o objetivo de agilizar e melhorar o atendimento aos clientes.

Objetivos especficos

Promover melhoria no atendimento aos clientes.

Facilitar o entendimento de novos colaboradores.

Estimular uma linguagem padro.

Aumentar a organizao da empresa.

Stakeholders

Todas as pessoas e reas que direta ou indiretamente estaro

envolvidas ou afetadas pelo projeto. Gerente de Projetos; Direo;

Presidncia; Advogados; Administrativos; Financeiro; Estagirios; Clientes.

Fases do Projeto

Definio; Medio; Implementao; Controle; Encerramento.

3.5.2 Coletas de dados

Da mesma forma que o nome da empresa foi preservada, os nomes

dos colaboradores tambm foram preservados.

A comunicao usada no projeto foi adotada pela prpria direo. A

equipe foi composta por 7 colaboradores da empresa. (Advogados, estagirios,

administrativos, alm do auxiliar financeiro).

33

As anlises do estudo de caso iro dizer a importncia de uma boa

comunicao, tanto para melhora do trabalho dos funcionrios quanto no

auxilio no gerenciamento do projeto at o encerramento.

O questionrio foi enviado para os e-mails do gerente e de sua equipe.

O mesmo foi respondido de prprio punho por todos os componentes e

entregues a direo.

3.5.3 Anlise dos resultados

A gerente do projeto disse em seu questionrio que no incio do projeto

teve necessidade de decidir junto com a sua equipe a melhor comunicao a

ser utilizada na ferramenta de trabalho do projeto, pois enxergou que os seus

colaboradores no possuam os mesmos estilos, que atrapalha bastante na

hora de buscar alguma informao dentro da ferramenta. No decorrer do

projeto, percebeu que j estava perceptvel a melhora na comunicao entre

os colaboradores e que essa melhoria foi fundamental para o sucesso do

projeto.

O projeto, Atualizao de processos, foi concludo dentro do prazo e

vale ressaltar que aps o final do processo, os nmeros de reclamaes

diminuram 70% e os esclarecimentos aos clientes passaram a ser resolvidos

mais rpidos.

De acordo com a anlise geral dos questionrios respondidos pelos 7

colaboradores, 5 definiram a percepo do comportamento da comunicao

como alto e os demais como moderado. 71,5% disseram que a comunicao

utilizada durante o projeto foi o fator crtico de sucesso do projeto e para os

restantes a determinao e o empenho dos colaboradores durante o projeto.

Segundo um dos entrevistados, a comunicao a melhor maneira de agilizar

e melhorar qualquer tipo de atendimento.

34

CONCLUSO

Atravs deste trabalho, podemos concluir que a comunicao um

item fundamental numa sociedade e muito mais num ambiente de projetos,

durante este estudo observamos que em pesquisas feitas, pudemos descobrir

que um gerente de projeto dedica 90% do seu tempo se comunicando,

garantindo assim que essa comunicao atinja seus objetivos.

A importncia da comunicao num ambiente de projetos pode sofrer

influncias positivas e negativas durante todo o processo, o gerente de

projetos assim como todos os envolvidos deve ter um esclarecimento sobre

essa importncia, melhorando assim o processo de comunicao do projeto.

No processo de comunicao alm de nos preocupar com o gerenciamento

das comunicaes descrito pelo PMI, tambm devemos levar em considerao

o comportamento interpessoal, pois a comunicao entre as pessoas

envolvidas num projeto durante toda a sua execuo tem uma grande

importncia para o sucesso ou fracasso do mesmo.

Recomenda-se para futuros trabalhos uma anlise profunda dos tipos

de comunicao, assim como a relao do clima organizacional com os

diferentes estilos de comunicao.

Conclui-se que a comunicao essencial para o sucesso de toda

organizao. O uso de idiomas apropriados, uma comunicao com nfase

prtica, o uso de mdias apropriadas e o uso de esforos de comunicao

formais em sintonia com a estratgica da organizao so alguns fatores que

podem ajudar no sucesso da mesma.

35

ANEXOS

ndice de anexos

Anexo 1 >> Elementos da comunicao

36

ANEXO 1

ELEMENTOS DA COMUNICAO

37

BIBLIOGRAFIA

BERLO apud MATOS, David. O processo da comunicao. So Paulo: Martins

Fontes, 1999.

BORDENAVE, Juan E. Diaz. Alm dos Meios e Mensagens: Introduo

comunicao como processo, tecnologia, sistema e cincia. 5. ed. Petrpolis,

Rio de Janeiro: Vozes, 1994. ISBN 85-326-0462-5.

BORDENAVE, Juan Daz. O que comunicao. S. Paulo: Brasiliense, 2002

(27a. ed.). P. 12 a 29 e 35 a 41.

CALDAS, Priscila. Comunicao formal e informal Administradores O

Portal da Administrao.

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/comunicacao-formal-e-

informal/47055/

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CARNEIRO, M. S. Gerenciamento da Comunicao em Projetos. FGV Editora,

2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administraco. 6 ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2000.

DINSMORE, Paul Campbell, Cavalieri Adriane, Como se tornar um profissional

em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparao PMP Project

Managenent Profissional. Rio de Janeiro. Qualitymark. 2003.

GIOVANNINI, Giovani. Evoluo na comunicao. Rio: Nova Fronteira, 1984.

P. 23 a 83.

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GOMES, V. D., Cardoso, I.C.D., & Dias, S. A. V. (s.d). O poder da

comunicao informal "O Boato" (documento online) Administradores O

Portal da Administrao.

http://www.administradores.com.br/producao_academica/o_poder_da_comunic

acao_informal_o_boato/1281/download/

HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame oficial do PMI.

Traduo: Luciana do Amaral Teixeira. 3. ed. (Revisada e Atualizada). Rio de

Janeiro: Elsevier, 2006, 529 p. ISBN 85-352-2039-9.

MATOS, Gustavo G. Comunicao Empresarial sem complicao: como

facilitar a comunicao na empresa, pela via da cultura e do dilogo. 2. ed.

(Revisada e Ampliada). Barueri, So Paulo: Manole, 2009.

MULCAHY, Rita. Preparatrio para o Exame de PMP. Traduo: Roberto

Pons, PMP. 5. ed. 2008, 445 p. ISBN 978-1-932735-08-6.

PMI (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE). Um guia do conjunto de

conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK. 3 ed. Upper

Darby, PA.

PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. Newtown Square,

Pensilvnia (EUA): Project Management Institute, Inc, 2009, 386 p. ISBN 978-

1-933890-70-8.

RABOY, Marc; SOLERVINCENS, Marcelo. Meios de comunicao. 2006.

VILALBA, Rodrigo. Teoria da comunicao: conceitos bsicos. 1. ed. So

Paulo: tica, 2006. 126 p. ISBN 85-08-10610-6

39

WATANABE, C. (2009, 19 de Setembro). Comunicao Formal e Informal.

(texto colocado no Blog rpjr.blogspot.com) enviado para

http://rpjr.blogspot.com/2009/09/comunicacao-formal-e-informal.html.

40

NDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMRIO 7

INTRODUO 8

CAPTULO I

(A comunicao) 9

1.1 - A origem da comunicao 10

1.2 - Elementos da comunicao 11

1.3 Tipos de comunicao 17

1.4 Estilos de comunicao 19

CAPTULO II

(A comunicao no gerenciamento de projetos) 20

2.1 Conceito de projetos 21

2.2 - Ciclo de vida de um projeto 22

2.3 A comunicao no gerenciamento de projetos 24

CAPTULO III

(Estudo de caso) 30

3.1 Histrico da empresa 30

3.2 - Misso 30

3.3 Valores 30

3.4 Viso 31

3.5 - Projeto de Atualizao de Processos 31

CONCLUSO 34

41

ANEXOS 35

BIBLIOGRAFIA 37

NDICE 40

AGRADECIMENTOSSUMRIOCAPTULO I- A Comunicao 09CAPTULO II - A Comunicao no Gerenciamento de Projetos 20CAPTULO III Estudo de caso 30

CONCLUSO 34ANEXOS 35BIBLIOGRAFIA 37NDICE 40FOLHA DE AVALIAO-Anexo 1 >> Elementos da comunicaoANEXO 1

FOLHA DE ROSTO2AGRADECIMENTO3