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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

MÉTODOS E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

JAQUELINE DE AZEVEDO JARDIM MARTINS GOMES

ORIENTADOR: Prof. VINICIUS CALEGARI

Niterói 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Por: JAQUELINE DE AZEVEDO JARDIM MARTINS GOMES

MÉTODOS E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Niterói 2016

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus pela oportunidade de estar

realizando esse projeto, por me dar força e

entusiasmo, a minha filha Maria Eduarda e ao

meu marido Eduardo, pela minha ausência por

todo esse período do curso, e a força que sempre

me deram, e a minha mãe Dulcinéa que sempre

me apoiou em todas as minhas decisões.

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DEDICATÓRIA

Dedico a minha filha, meu marido e minha mãe

por estarem sempre presentes na minha vida me

dando amor, carinho e compreensão.

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RESUMO

Esta monografia teve como objetivo identificar métodos e processos de

Recrutamento e Seleção, que estudou-se durante o decorrer do curso de MBA

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, além das formas inovadoras

utilizadas atualmente por empresas para aumentar a eficácia e a rapidez,

diminuindo os custos do processo e aumentando as chances de escolhas

assertivas adequando cada pessoa, com suas características individuais e

aptidões, ao cargo a ser exercido. Dessa forma é respeitada a diversidade

dentro das organizações e a maior qualidade dos serviços prestados. É

necessário um processo bem elaborado de recrutamento e seleção na gestão

de pessoal para alcançar o perfil profissional adequado que a empresa deseja.

A metodologia aplicada foi a pesquisada por diferentes métodos, com o intuito

de aprofundar o conhecido nas áreas de pesquisa, o processo de coleta foi a

pesquisa bibliográfica estudos de casos de empresas que utilizam métodos

inovadores de Recrutamento e Seleção. Conclui-se com este trabalho a

relevância e a importância de se fazer, da melhor maneira possível, o processo

de Recrutamento e Seleção porque são os funcionários que fazem com que a

empresa se desenvolva e exerça sua função no mercado de trabalho com

qualidade e competência.

Palavras-chave: Recrutamento e Seleção, Métodos, Recursos Humanos.

.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para execução deste trabalho foi a pesquisa

bibliográfica utilizando-se de livros, sites da Internet e artigos lidos no decorrer

do curso.

O trabalho foi desenvolvido através de coleta de dados em web sites,

livro focados especificamente no tema em questão, revistas informativas

contendo artigos relacionados ao tema, sites de empresas pesquisadas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Recrutamento e Seleção 09 1.1 - Recrutamento 11 1.1.2 - Processo de Recrutamento 12 1.1.3 - Tipos de Recrutamento 13 1.2 - Seleção 18 1.2.1 - Entrevista de Seleção 20 1.2.2 - Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade 23 1.2.3 - Testes psicológicos 24 1.2.4 - Testes de personalidade 25 1.2.5 - Técnicas de simulação 25 1.2.6 - Processo Seletivo 26

CAPÍTULO II

Gestão de Pessoas 28 2.1 - Breve Histórico da Gestão de Pessoas 30 2.2 - A Administração de Recursos Humanos 31 2.3 - Processos de Gestão de Pessoas 32

CAPÍTULO III

Feedback 34 3.1 - Terceirização em RH 34 3.2 - Resumindo a Importância do Processo de Recrutamento e Seleção 35 3.3 - Apresentação dos Dados 36 3.4 - Análise dos Dados 39

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 43

ÍNDICE 44

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INTRODUÇÃO

Atualmente, em um mundo de negócios onde há competitividade no

mercado, as empresas estão recrutando e selecionando profissionais que vem

agregar valores e aumentar sua posição no ambiente econômico a um nível de

excelência interna e externa. O objetivo de toda empresa é o sucesso e sua

persistência no mercado. Por isso, uma organização só atingirá seus objetivos

ao estabelecer seu perfil por intermédio de mudanças organizacionais do seu

quadro de pessoal. A criatividade, o potencial, o aprendizado e a vontade de

cada pessoa vencer são valores humanos insubstituíveis, por mais que a

tecnologia tenha avanças na era globalizada, as máquinas jamais substituirão a

diversidade e capacidade humana em se adaptar dentro de uma organização.

As políticas e práticas de recursos humanos de uma organização representam

forças importantes para determinar o comportamento e as atitudes do

funcionário. As práticas de seleção determinam quem deve ser contratado,

quando bem planejadas identificarão candidatos competentes e os

aproveitarão em cargos de acordo com suas habilidades específicas,

adequando “pessoa-cargo”. Faz-se importante gerentes que tenham

experiências em culturas diferentes e que sejam sensíveis aos desafios

operacionais de acordo com as expectativas, motivações, respeito pelas

crenças do outro, confiança, flexibilidade, tolerância, liderança, adaptabilidade,

autoconfiança, iniciativa e harmonia interpessoal, entre outras coisas, para que

se possa administrar a diversidade em organizações. O processo de

recrutamento, bem como as demais funções da gestão de pessoas, avaliação

de desempenho, motivação e no comportamento organizacional, o local de

trabalho, o treinamento, desenvolvimento de carreira, estrutura salarial e

ocupacional, são dinâmicas para aumentar a auto-eficácia de uma pessoa para

que exerça com sucesso sua função produzindo um bom resultado. Os

métodos de Recrutamento e Seleção utilizados, passam pela observação,

entrevista individual ou em grupo, questionário estruturado, conferência técnica

sobre os conhecimentos extensivos do cargo, análise curricular, recrutamentos

internos, convidados por associados e convênios com agências de integração

para contratação de estagiários.

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CAPÍTULO I

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Os processos de recrutamento e seleção integrados a estratégia de

negócios da organização. Identificam as influências e as formas básicas de se

fazer recrutamento. Caracterizam seleção e as principais técnicas usadas

para selecionar pessoas.

Refletir sobre as questões ligadas ao recrutamento e seleção, no

contexto mais amplo da gestão de pessoas. Esses processos de recrutamento

e seleção de pessoas inserem-se num movimento mais amplo de captação

de pessoas no âmbito das relações macro e microeconômicas. A captação de

pessoas é uma das várias formas de movimentação de funcionários nas

organizações e no mercado. Qualquer que seja o movimento de pessoas

na empresa ele sempre se dará por: transferência, promoção, demissão ou

contratação. Um bom processo de recrutamento e seleção tem como vantagem

a adequação do potencial e a maior facilidade de negociação de metas de

desempenho. Deve-se observar cuidados com a supervalorização da cultura

interna Recrutamento e seleção: conceitos básicos Recrutamento e seleção

são processos que fazem parte da rotina de preenchimento da vagas em

aberto no quadro de pessoal e que necessitam serem preenchidas.

Devem ser desenvolvidas de acordo com a estratégia de negócios da

organização:

- Fases de mudanças e renovação estimulam a atração de pessoas com

potencial criativo e não conformistas.

- Fases conservadoras e enrijecidas estimulam a atração de profissionais

igualmente conservadores e resistentes à mudanças.

A competição por profissionais se reflete na concorrência entre pessoas

que possam acrescentar valor para o diferencial de qualidade de cada

organização, de acordo com conceitos subjetivos e amplos.

Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a uma

das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações. É através

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deste processo que as organizações estão percebendo a importância das

pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como parceiros

(GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005). Rocha (1997) descreve essa importância

como: “uma boa gestão de pessoas é condição necessária para o sucesso” e

Chiavenato (1999) como: “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e

passou a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”. O

lado humano é valorizado nestes processos que buscam encontrar pessoas

que serão enquadradas na visão da empresa. O recrutamento consiste na

procura e atração de candidatos para uma determinada função e a seleção na

escolha e tomada de decisão do candidato que ocupará o cargo disponível

(ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CÂMARA et al., 2003). Tanto o

recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior que é o de

suprir e prover a organização de talentos e competências necessários à sua

continuidade e sucesso em um contexto altamente dinâmico e competitivo

(CHIAVENATO, 2009). Chiavenato (1999) deixa claro quanto à participação da

política interna da empresa quando diz: “o recrutamento e a seleção não é uma

atividade que deve ficar restrita à área de Gestão de Pessoas. Quanto maior

for a participação do órgão requisitante do novo funcionário nos procedimentos,

maiores serão as chances de sucesso e de integração deste com sua nova

função. As características requeridas para o cargo e, portanto, as que se

buscam e analisam-se, no candidato, devem ser objetivas, claras e bem

definidas”. É de suma importância que a empresa se organize, previamente,

traçando um planejamento estratégico e consistente para verificar as carências

e o quantitativo de pessoal que garantirão subsídios para os processos de

recrutamento e seleção. As palavras de Rocha (1997) ressaltam essa

importância quando diz: “antes da divulgação e antes do recurso ao mercado

de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito, é

necessário efetuar um planejamento”. Chiavenato (2000, 2009) faz referência a

três fases no planejamento do recrutamento: Pesquisa Interna/Planejamento de

Recursos Humanos - Refere-se ao levantamento interno das necessidades de

recursos humanos da organização em todas as áreas e níveis da mesma a

curto, médio e longo prazo. O que a organização precisa de imediato em

termos de reposição de pessoas e quais são seus planos futuros de

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crescimento e desenvolvimento. Trata-se de verificar eventuais vagas que

precisam ser preenchidas ou futuras aquisições a serem feitas. O levantamento

interno não é esporádico ou ocasional, mas devem ser contínuo e constante,

envolvendo todas as áreas e níveis da organização no sentido de retratar suas

necessidades de pessoal e o perfil, características e competências que esses

novos participantes deverão possuir e oferecer. A pesquisa interna constitui o

ponto de partida de todo o processo de recrutamento e orienta todas as ações

no sentido de recrutar candidatos – internos ou externos – necessários para

abastecer o processo eletivo; Pesquisa Externa de Mercado - Refere-se a uma

pesquisa de mercado, concentrando-s assim em “alvos específicos”, ou seja,

focaliza o mercado de candidatos para direcionar as técnicas de recrutamento.

Segmentar o mercado, ou seja, decompô-lo em diferentes segmentos ou em

classes de candidatos de acordo com os interesses específicos da organização

e localizar as fontes (meios de comunicação) de recrutamento que permitem à

organização: aumentar o rendimento do processo de recrutamento, reduzir o

tempo do processo de recrutamento e reduzir os custos operacionais de

recrutamento são os aspectos que assumem ênfase na pesquisa externa;

Técnicas de Recrutamento - Feita a pesquisa interna e a externa a próxima

prioridade é escolher as técnicas de recrutamento que constitui a última fase do

planejamento que serão abordadas inseridas no recrutamento externo adiante.

1.1 - RECRUTAMENTO

O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos, porém há

discordâncias entre autores quando se trata incluir ou não a triagem de

candidaturas. “O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a

decisão de preencher um cargo vago e o agrupamento dos candidatos que

preenchem o perfil da função e reúnem condições para ingressar na empresa”

(CÃMARA et.al. 2003); “O objetivo do recrutamento consiste em atrair

candidatos e, para que seja eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para

fornecer o processo de seleção e assim permitir que este funcione. Trata-se

pois de um sistema de informação que visa a divulgação de oferta de

oportunidades de emprego...” (CHIAVENATO, 2000);

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1.1.2 - PROCESSO DE RECRUTAMENTO

Segundo Guimarães & Arieira (2005) um recrutamento bem feito é

sinônimo de economia para a empresa, pois, através dele a organização não

vai necessitar de treinamentos, visto que um profissional capacitado intera-se

rapidamente dos objetivos da organização. Deve-se pensar em conjunto,

comunicando-se com todos da empresa, em todas as áreas e em todos os

momentos, focando-se no lucro, na produtividade e no desenvolvimento das

pessoas o que Chiavaneto (2009) confirma ao dizer: “A rigor, toda a

organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de

responsabilidade que deve ser compartilhada por todas as áreas e por todos os

níveis. O processo de recrutamento passa por vários momentos (AIRES, 2007)

tais como: Decisão de Preenchimento de um Cargo e Requisição de Pessoal -

O órgão se manifesta mediante a vaga a ser preenchida, seja por abandono da

empresa ou transferência, ou quando surge uma nova vaga. Caso a

necessidade de preencher a vaga persistir o órgão ou departamento deve

oficializá-la emitindo uma requisição de pessoal devidamente preenchido pelo

departamento ou seção solicitante da vaga. Segundo (CHIAVENATO, 2009) “a

decisão é oficializada por meio de uma espécie de ordem de serviço,

geralmente denominada de requisição de empregado (RE) ou requisição de

pessoal (RP)”, contendo dados necessários da função para o preenchimento

da vaga solicitada; Definição do Perfil da Função - A requisição deverá conter

dados da função, ou seja, requisitos para o preenchimento da vaga. Detalhes

envolvidos no documento que dependem do grau de sofisticação existente na

área de RH (recursos Humanos) (CHIANENATO, 2009); Escolha do Tipo de

Recrutamento - De acordo com Aires (2007) há cinco tipos de recrutamento:

recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto, recrutamento

on-line e os assessment centers. Nota-se Chiavenato (2009) inclui o

recrutamento on-line (ou site da empresa) no recrutamento externo. Cada um

destes tipos de recrutamento apresenta vantagens e desvantagens, cabendo

ao gestor e a área de Gestão de Pessoas, analisarem o que é melhor para a

empresa, fazer com que as organizações compreendam que não basta apenas

definir um perfil e selecionar, mas fazer uma reflexão sobre o tipo de

profissional que se busca, que se deseja para a empresa e decidir qual o tipo

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mais efetivo para a escolha do candidato a ocupar a vaga. Determinadas fontes

de recrutamento são mais eficazes que outras para preencher determinado tipo

de cargo (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005).

1.1.3 - TIPOS DE RECRUTAMENTO

Recrutamento Interno: O recrutamento é interno quando a empresa procura

preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de

seus próprios funcionários através de promoção (movimentação vertical),

transferidos (movimentação horizontal ou lateral) ou transferidos com

promoção (movimentação diagonal. Em geral, o recrutamento interno pode

envolver: transferência de pessoal de uma posição para outra, promoções de

um nível para o outro, transferências com promoções de pessoal, programas

de desenvolvimento pessoal e planos de carreira de pessoal (CHIAVENATO,

2009). Câmara et.al. (2003) cita ainda “recomendar um amigo” que vem em

adição ao concurso interno consistindo na indicação por parte dos

colaboradores da organização, de um amigo que considerem possuir os

requisitos necessários para ocupar o cargo vago.

Vantagens do Recrutamento Interno: Economia para a empresa: dispensa

anúncios em meios de comunicação ou empresa de recrutamento, custos de:

admissão, integração,atendimentos de candidatos. Rocha (1997), Câmara

et.al.(2003), Chiavenato (2009).; Rapidez: evita as demoras do recrutamento

externo, da expectativa da publicação do anúncio, a espera dos candidatos,

demora no processo de admissão/demissão, etc. Chiavenato (2009),; Fonte de

motivação para os funcionários: estimula junto a seu pessoal a atitude

constante auto aperfeiçoamento e de auto avaliação (CHIAVENATO, 2009),

dando possibilidades de ascensão na organização e oportunidades de

evolução na carreira (CÂMARA et.al.,2003); Maior índice de validade e de

segurança: o candidato já é conhecido, não necessita de período experimental,

de integração e indução à organização. A margem de erro é reduzida, graças

às informações que a empresa reúne a respeito de seus funcionários

(CHIAVENATO, 2009); Desenvolve sadio espírito de competitividade: as

oportunidades serão oferecidas aqueles que realmente demonstrem condições

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de merecê-las (CHIAVENATO, 2009); Aproveita investimentos da empresa em

treinamentos (CHIAVENATO, 2009; ROCHA, 1997).;

Os cuidados que devem ser tomados, para gerenciar as expectativas,

reduzindo a competição interna, o descontentamento e a frustração daqueles

que forem preteridos para a ocupação das vagas abertas, referem-se a criação

de normas claras e predefinidas, transparência no processo, e comunicação

interna ampla de todos os eventos.

Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode gerar conflitos de interesses -

pode criar atitude negativa nos empregados que, por não demonstrarem

condições, não realizam aquelas oportunidades, quando se trata de chefes que

não têm potencial de desenvolvimento para subir além da posição atual

(CHIAVENATO, 2009); conflitos entre colaboradores com os mesmos

interesses e nas mesmas condições (ROCHA, 1997); Exige potencial de

desenvolvimento - para poderem ser promovidos. Se a organização não

oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de

frustrar os empregados em seu potencial e em suas ambições e como

conseqüência traz apatia, desinteresse, desligamento da organização

aproveitando oportunidades fora (CHIAVENATO, 2009); Provocar rotatividade

excessiva - caso não existam normas claras como restringir as candidaturas a

colaboradores que não tenham permanência de pelo menos um ano no cargo

atual (CÂMARA et.al.,2003); Pode conduzir ao “princípio de Peter” - Na medida

em que um funcionário demonstra certa competência em algum cargo, a

organização premia seu desempenho e aproveita sua capacidade e o promove

sucessivamente até o cargo em que o funcionário, por se mostrar

incompetente, estaciona e a organização não tem meios de retorná-lo à

posição anterior (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009); Conduz a um

bitolamento das pessoas - pode levar os funcionários a uma progressiva

limitação às políticas e diretrizes da organização. Os funcionários passam a

conviver apenas com os problemas e situações de sua organização, adaptam-

se a eles, bitolam-se e perdem a criatividade e atitude de inovação. O fato é

que as pessoas passam a raciocinar quase que exclusivamente dentro dos

padrões da cultura organizacional; Não pode ser feito em termos globais dentro

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da organização - quando a organização perde um presidente e admiti em

aprendiz novato e inexperiente isso provoca a descapitalização do patrimônio

humano. Para que não aconteça só pode ser efetuado na medida em que o

candidato interno só pode ser efetuado na medida em que o candidato interno

a uma substituição tenha efetivamente condições de no mínimo, igualar-se no

curto prazo ao antigo ocupante do cargo.

Recrutamento Externo: O recrutamento é externo quando a organização

procura preencher suas vagas com candidatos externos atraídos pelas técnicas

de recrutamento (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2009). No recrutamento

externo há dois tipos de abordagem: a direta e a indireta (CHIAVENATO,

2009): Recrutamento Direto O recrutamento direto é realizado pela empresa

sendo ela própria que recorre ao mercado através da mídia (meios de

comunicação) através dos quais a divulgação será efetuada (AIRES, 2007)

podendo a empresa ser identificada ou não (CÂMARA et.al., 2003);

Recrutamento Indireto Quando o recrutamento direto não é eficaz, ou quando a

empresa não possui recursos próprios para efetuar recrutamento e seleção ou

ainda quando pretende distanciar-se do processo, a organização opta pelo

contato com empresas especializadas como headhunters (caçadores de

cabeças) search (consultores de pesquisa direta) e consultores de

recrutamento (CÂMARA et.al., 2003). De acordo com Chiavenato (2009) e

Rocha (1997) as técnicas de recrutamento são os métodos através dos quais a

organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho

junto às fontes mais adequadas de recursos humanos que proporcionem

candidatos para o processo seletivo. As principais técnicas são: Consulta aos

arquivos de candidatos ou bancos de talentos: os candidatos que se

apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em

recrutamentos anteriores devem ter um Curriculum vitae (CV) ou proposta de

emprego arquivada. O banco de dados ou banco de talentos pode ser

organizado por cargo, área de atividade, nível de cargo ou competências

dependendo da tipologia de cargos existentes ou das competências

necessárias. Deve-se levar em conta que esse é o sistema de recrutamento de

menor custo e que, quando funciona, permite um prazo de tempo dos mais

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curtos; Apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa: sistema de

recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo índice de tempo. A

empresa que adota esta técnica utiliza um dos veículos mais eficientes e de

mais amplo espectro de cobertura, porque o funcionário ao recomendar amigos

ou conhecidos, sente-se prestigiado junto à organização e ao candidato

apresentado, tornando-se co-responsável junto à empresa; Cartazes ou

anúncios na portaria da empresa: sistema de baixo custo, mas cujo rendimento

e rapidez nos resultados dependem de uma série de fatores, como a

localização da empresa, proximidade onde haja movimentação de pessoas,

proximidade das fontes de recrutamento, visualização fácil dos cartazes e

anúncios, facilidade de acesso. Nesse caso, o veículo é estático, e o candidato

vem até ele. É um sistema geralmente utilizado para cargos de baixo nível;

Contatos com sindicatos e associações de classe: não apresenta os

rendimentos dos sistemas anteriores, mas tem a vantagem de envolver outras

organizações no processo de recrutamento, sem elevação de custos. Serve

mais como estratégia de apoio do que como estratégia principal; Contatos com

universidades e escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos,

centros de integração empresa-escola: mesmo que não haja vagas no

momento, algumas empresas desenvolvem esse sistema como propaganda

institucional para intensificar a apresentação dos candidatos; Conferências e

palestras em universidades e escolas: no sentido de promover a empresa e

criar uma atitude favorável, relatando o que é a organização, seus objetivos,

estrutura e oportunidades de trabalho que oferece, por meio de recursos

audiovisuais (filmes, slides, etc.); Contato com outras empresas que atuam no

mesmo mercado: em termos de cooperação mútua os contatos interempresas

chegam a formar cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento

financiados por um grupo de empresas, o que permite uma amplitude de ação

maior do que se fossem tomados isoladamente; Viagens de recrutamento em

outras localidades: quando a empresa lança mão do recrutamento em outras

cidades ou localidades o pessoal do órgão de recrutamento efetua viagens,

instalando-se em algum hotel, fazendo promoções pelo rádio e pela imprensa

local. Os candidatos recrutados devem transferir-se para a cidade onde a

empresa está situada, com benefícios e garantias, após um período de

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experiência; Anúncios em jornais e revistas: é considerado uma das técnicas

de recrutamento mais eficientes para atrair candidatos. É mais quantitativo do

que qualitativo, porque se dirige a um público geral, abrangido pelo meio, e sua

discriminação depende do grau de seletividade que se pretende aplicar;

Agências de recrutamento: organizações especializadas para atender

pequenas, médias e grandes empresas. O recrutamento por meio de agência é

um dos mais caros, porém compensado pelo pelos fatores tempo e rendimento;

Recrutamento on-line: a internet está se revelando um importante canal de

contato entre organizações e candidatos. As organizações estão apostando na

internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de provisão de

pessoas. Ao acessar sites, o internauta encontra informações sobre a empresa,

oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc; Programas de

trainees: muitas empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar,

selecionar e preparar jovens saídos de universidades para ocupar posições

gerenciais ou técnicas em seus quadros após o período de estágio programado

devidamente supervisionado.

Vantagens do recrutamento externo: Traz “sangue novo” e experiências

novas para a organização: ocasiona sempre uma importação de idéias novas,

de diferentes abordagens dos problemas internos da organização; Renova e

enriquece os recursos humanos da organização: principalmente quando a

política é a admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente

na empresa; Traz novas competências para a organização: permite comprar

competências novas que a organização não tem tempo suficiente para

construir internamente.

Desvantagens do recrutamento externo: Mais demorado do que o

recrutamento interno: o período despendido com a escolha e aplicação de

técnicas, fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos,

recepção e triagem inicial, encaminhamento à seleção, a exames médicos e à

documentação, liberação, etc; Mais caro e exige despesas imediatas em

técnicas de recrutamento: envolve anúncios, jornais, honorários de agências de

recrutamento, despesas operacionais de salários, encargos sociais da equipe

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de recrutamento, material de escritório, etc; Menos seguro que o recrutamento

interno: os candidatos são desconhecidos, de origens e trajetórias profissionais

que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão; Pode

frustrar o pessoal da casa: monopoliza as vagas e as oportunidades oferecidas

pela empresa e frustra o pessoal que espera oportunidades para seu

crescimento pessoal na organização; Geralmente afeta apolítica salarial da

empresa: influenciando a faixa salarial interna, principalmente quando a oferta

e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

Recrutamento Misto: Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as

desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo (AIRES,

2007). Um sempre deve complementar o outro (CHIAVENATO, 2009). As

vagas são divididas pelos candidatos internos e externos, passando a ter as

mesmas oportunidades sendo que a avaliação dos candidatos é feita de

maneira externa à organização para que não haja ou sofra influências (AIRES,

2007). Chiavenato (2009) cita três alternativas de sistema a ser adotado no

recrutamento misto: Inicialmente recrutamento externo seguido de

recrutamento interno; Inicialmente recrutamento interno seguido de

recrutamento externo e Recrutamento externo e recrutamento interno

concomitantemente.

1.2 - SELEÇÃO

Após o recrutamento, vem a seleção propriamente dita. O ato de

selecionar é uma constância da natureza. O homem, como parte desse

processo, naturalmente seleciona, muitas vezes, sem perceber. O processo de

seleção merece atenção especial, já que é ele que vai definir, por diferentes

modos e com diferentes estratégias, qual candidato vai ficar com a vaga. A

seleção de pessoas implica uma comparação entre as características de cada

candidato com um padrão de referência e uma escolha feita pelo chefe

imediato (AIRES, 2007) com o objetivo de manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização (CHIAVENATO,

2009).

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Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam: “Existem provavelmente uma

variedade infinita de formas de medir as informações dos candidatos e outras

tantas continuam sendo criadas a cada dia. Os testes informatizados e a

triagem genética eram absolutamente desconhecidos há alguns anos; hoje,

muitas empresas lançam mão dessas técnicas. No entanto, as técnicas

tradicionais de coleta de informações, como o uso de formulários e entrevistas,

ainda são as mais amplamente utilizadas.”

Guimarães & Arieira (2005) assim se expressam: “Todo processo de

seleção é único e dever ser entendido como uma ferramenta de marketing

interno e externo que a empresa pode utilizar a seu favor, dependendo da

maneira como é realizado. Ele não termina com a contratação do profissional,

pois o mesmo precisa ser apresentado, integrado e acompanhado nos seus

primeiros dias ou meses na empresa”.

Para Martins (2007): “ A seleção consiste em primeiro lugar, na comparação

entre perfis dos candidatos e as exigências do cargo ou função, o ideal é que o

perfil e a função se ajustem. Assim, é necessário uma escolha da pessoa certa

para o cargo certo, ou seja, entre candidatos recrutados aqueles mais

adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a

eficiência e desempenho do pessoal.”

Cada etapa da seleção representa um momento de decisão, visando a

aumentar o conhecimento da organização sobre as experiências, habilidades e

a motivação do empregado, com isso aumentam-se as informações para que

seja feita a seleção final. Todas as metodologias utilizadas para a seleção são

válidas e adequadas desde que utilizadas por profissionais capacitados e

responsáveis e levando-se em consideração os objetivos de cada um. O

profissional responsável pela realização da seleção é a pessoa mais adequada

a identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas

individuais, testes psicológicos, dinâmicas de grupo, etc. (GUIMARÃES &

ARIEIRA, 2005) e ainda testes de habilidades cognitivas, testes de

desempenho e integridade e técnicas de simulação (OLIVEIRA, 2009). No

presente trabalho será abordado cinco grupos de técnicas de seleção de

acordo com Chiavenato (2009). São eles:

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1.2.1 - ENTREVISTA DE SELEÇÃO:

Segundo Guimarães & Arieira (2005) “a entrevista é seguramente a

técnica mais utilizada em todas as organizações, ela tem inúmeras aplicações,

desde uma entrevista preliminar para o recrutamento, a entrevista de

desempenho, entrevista de caráter social, até entrevista de desligamento, a

qual poderá ser subsídio para as políticas de administração de recursos

humanos das organizações” e que para Chiavenato (2009) “é a técnica mais

amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora

careça de base científica e situe-se como a técnica mais subjetiva e imprecisa

de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a

respeito dos candidatos.”. Na realidade, a entrevista é o processo de

comunicação entre duas pessoas ou mais que interagem entre si. De um lado,

o entrevistador ou entrevistadores e, de outro, o entrevistado ou entrevistados.

As entrevistas podem ser classificadas em função do formato das questões e

das respostas em quatro tipos (CHIAVENATO, 2009): Entrevista totalmente

padronizada. Entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiros

preestabelecidos, na qual o candidato é solicitado a responder questões

padronizadas e previamente elaboradas. Apesar de sua aparente limitação,

podem assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro-

falso, sim-não, agrada-desagrada, identificação de formas, etc.; Entrevistas

padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões. Perguntas

previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre.

O entrevistador recebe uma listagem (checklist) de assuntos a questionar e

colhe as respostas ou informações do candidato; Entrevista diretiva: Não

especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. Aplicada apenas para

conhecer certos conceitos espontâneos dos candidatos. O entrevistador

precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista

para obter o tipo de resposta ou informação requerida; Entrevista não diretiva:

Não especifica nem as questões, nem as respostas requeridas. São entrevistas

totalmente livres e cuja sequência e orientação fica a cargo de cada

entrevistador. São criticadas em virtude de sua baixa consistência, por não

haver um roteiro ou itinerário preestabelecido para cada entrevista; Entrevista

comportamental. Técnica que permite avaliar as habilidades do candidato,

21

desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que

ocupou. Perguntas exigem que o candidato descreva as ações,

comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira. A

entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas

ligadas a situações profissionais, que levem a resposta com verbos de ação no

passado. Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:

Contexto – como era a situação; Ação – o que ele fez; Resultado – quais os

resultados obtidos a partir da ação tomada. O planejamento necessário para

desenvolver uma entrevista comportamental é bem detalhado e deve começar

pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição do cargo

não explicite as competências necessárias, é importante discutir com a área

solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.

A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos

candidatos quanto as suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale

notar ainda, que esse tipo é mais objetivo e sistemático, que proporciona uma

precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de

sucesso Caxisto (2007) e traz como ponto forte a clareza do perfil e maior

facilidade para avaliar candidatos com imparcialidade, justiça e ética

(GRAMIGNA & BRANCO, 2009). De acordo com Gramigna & Branco (2009)

“competência é o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que

contribuem para uma atuação de destaque, de excelência em determinados

contextos.”. Cita ainda algumas competências universais que o selecionador

deve apresentar discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que

possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser

avaliado. Recomenda-se, no máximo, cinco ou seis. Geralmente, se a pessoa

domina bem uma competência, ela vem agregada de outras que

necessariamente não precisam estar no perfil. Quando mapeado o perfil de

competências para aquele cargo, planejada e realizada uma boa entrevista

comportamental e criada atividades ou jogos que possibilitem por em prática

seus conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo

candidato ideal (PAIVA, 2009). Algumas competências universais segundo

Gramigna & Branco (2009): Capacidade empreendedora; Capacidade de

trabalhar sob pressão; Comunicação; Criatividade e inovação; Cultura da

22

qualidade; Capacidade negocial; Liderança; Planejamento e organização;

Tomada de decisão; Visão sistêmica. Caxisto (2007) ainda apresenta:

Entrevista situacional ou de simulação. Nem sempre a entrevista

comportamental conseguirá avaliar todas as competências necessárias para o

cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua

experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa

uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo. Nesse caso, o

entrevistador utiliza a entrevista situacional, modalidade que conta com

exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da

função pretendida.

Etapas da entrevista de seleção: De acordo com Chiavenato (2009) a

entrevista de seleção merece alguns cuidados especiais que passa por cinco

etapas: Preparação da entrevista: Seja com hora marcada ou não, precisa ter

preparação ou planejamento que determine alguns aspectos como: objetivos

específicos da entrevista; o tipo de entrevista; leitura preliminar do curriculum

vitae; maior número de informações do candidato e maior número de

informações do cargo; Preparação do ambiente: Merece um realce especial

para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam

prejudicar a entrevista. O ambiente físico deve ser privado e confortável, livre

de outras pessoas e o ambiente psicológico deve ser ameno e cordial, sem

receios ou temores, sem pressão de tempo, coações ou imposições;

Processamento da entrevista: Constitui a etapa fundamental do processo, em

que se intercambia a informação desejada por ambos (entrevistado e

entrevistador). O processamento da entrevista deve levar em conta dois

aspectos – o material e o formal - que são intimamente relacionados entre si.

Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, conjunto de

informações que o candidato fornece a seu respeito. Todas as informações

constam no Pedido de Emprego ou no curriculum vitae e são mais esclarecidas

por meio da entrevista; Comportamento do candidato: constitui o aspecto

formal, isto é, maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da

situação. O que se pretende é ter um quadro de características pessoais do

candidato, independente das qualificações profissionais. Encerramento: A

23

entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem

embaraços. É uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve

ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o

fim da entrevista e, sobretudo informar ao candidato como será contatado para

saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contato;

Avaliação do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador

deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os

detalhes estão frescos em sua memória. Se utilizou alguma folha de avaliação,

deve ser checada e completada, se não, deve registrar de imediato.

1.2.2 - PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO OU DE CAPACIDADE:

As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar

tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por

meio de estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de

conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, bem como o grau

de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Em função da variedade de

provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se classifica-las quanto à

maneira, à área abordada e à forma.

1) Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: Orais: são as

provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. São

perguntas verbais específicas objetivando respostas verbais específicas;

Escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas

escritas para aferir conhecimentos adquiridos; De realização: provas aplicadas

por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com

tempo determinado, como: digitação, desenho, manobra de veículos ou

usinagem de peças;

2) Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: Provas gerais:

provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de

conhecimentos; Provas específicas: provas pesquisam os conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referências. Se o

24

cargo for de químico de produção, a prova versará sobre os assuntos da

especialidade.

3) Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: Provas

tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisada,

pois não exigem planejamento. Longas, explicativas e demoradas. Abrangem

um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas. Amplamente

utilizadas em nossas escolas; Provas objetivas: provas estruturadas, também

denominadas testes, na forma objetiva, cuja aplicação e correção são rápidas.

Os principais tipos são: testes de alternativas (certoerrado, sim-não, etc.);

testes de preenchimento de lacuna (com espaços abertos para preencher);

testes de múltipla escolha (com três, quatro ou cinco alternativas); testes de

ordenação ou conjugação de pares(como: países numerados de um lado e

várias capitais, ao acaso, do outro).

1.2.3 - TESTES PSICOLÓGICOS:

O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as

pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, aptidões, habilidades,

conhecimentos, etc. O teste é geralmente utilizado para servir de base para

melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação

profissional, de avaliação profissional, de diagnóstico de personalidade, etc.

Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,

examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões

baseados em pesquisas estatísticas. Os testes psicológicos focalizam

principalmente as aptidões procurando a determinação de quanto elas existem

em cada pessoa, com o intuito de generalizar e prever aquele comportamento

em determinadas formas de trabalho. Os testes psicológicos baseiam-se nas

diferenças individuais das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de

personalidade. Analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em

relação ao conjunto de indivíduos tomados como padrão de comparação.

25

1.2.4 - TESTES DE PERSONALIDADE:

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de

personalidade, sejam aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou

fenotípicos) como pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço

de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de

distingui-la das demais. Os testes de personalidade são genéricos quando

revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o

nome de psicodiagnósticos. Os testes de personalidade são chamados

específicos quando pesquisa determinados traços ou aspectos da

personalidade, como equilíbrio emocional, tolerância a frustrações, interesses,

motivação, etc. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de

personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

1.2.5 TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO:

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e

isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de

execução para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa

reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente,

no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais

proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume

um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras

pessoas – contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a

participar da cena. São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A

principal técnica de simulação é o psicodrama, ou seja, cada pessoa põe em

ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento,

seja isoladamente seja em interação com outra (s) pessoa (s). O erro provável

intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e,

inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo

pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar.

A simulação promove retroação e favorece o autoconhecimento e a auto-

avaliação. As técnicas de simulação devem ser necessariamente conduzidas

26

por psicólogos e não por leigos. Janini (2009) em seu artigo alerta que “não há

como prever qual tipo de dinâmica será aplicado em determinada empresa” por

isso cita “alguns exemplos pode ajudar em sua preparação” Algumas vivências

freqüentes em processos seletivos: Apresentação: antes de começar a

trabalhar em grupo, é preciso conhecer cada um dos candidatos. A

apresentação pode ser feita apenas oralmente, quando cada participante fará

uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. Sua apresentação

pessoal já estará sendo avaliada pelos recrutadores; Atividade individual:

também é uma opção de avaliação do selecionador, que busca examinar a

capacidade do candidato em se expor a outras pessoas, competência na

argumentação e fluência verbal; Redação: algumas empresas pedem durante a

dinâmica que os candidatos escrevam um texto para avaliar o domínio da

língua escrita (em português ou outro idioma). Uma dica valiosa é revisar sua

ortografia; Simulação de vendas: Não é raro que os recrutadores peçam para

os candidatos se dividirem em grupos e bolarem uma estratégia de venda para

determinado produto. Essa dinâmica geralmente ocorre quando a vaga está

relacionada ou necessita de algumas competências de um profissional de

vendas; Trabalho em equipe: inúmeras dinâmicas têm o objetivo de avaliar

como o candidato interage em grupo – se é introvertido ou não, engajado com

a equipe ou relapso, possui capacidade de argumentação ou não, apresenta

características de liderança ou de liderado, etc.

1.2.6 - PROCESSO SELETIVO:

O passo seguinte é determinar quais as técnicas de seleção que

deverão ser aplicadas. Geralmente, aplica-se mais de uma técnica de seleção,

em um processo sequencial, cada técnica de seleção aplicada representa um

estágio de decisão para se verificar se o candidato passará à técnica seguinte.

1) Seleção de estágio único: tipos de seleção cuja abordagem faz com que as

decisões sejam baseadas nos resultados de uma única técnica de seleção. É a

situação de seleção em que existem várias vagas, e as restrições referem-se

somente às exigências mínimas para aceitação do candidato. 2) Seleção

sequencial de dois estágios: tipo de seleção utilizado quando as informações

27

colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão definitiva de

aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo é melhorar a eficiência do

programa de seleção por meio do plano sequencial: somente os candidatos

que passaram no primeiro estágio passarão para o segundo, permitindo a

economia de testes. 3) Seleção sequencial de três estágios: envolve uma

sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de seleção. A

principal vantagem dos planos seqüenciais reside na economia no custo de

obtenção das informações efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade

de cada caso. São altamente recomendáveis, principalmente quando as

despesas com testes são elevadas. Cabe ressaltar que, as empresas

brasileiras estão assumindo, de acordo com Ribeiro (2009), “além da

capacidade intelectual e competência técnica, os candidatos devem ser

investigados em suas qualidades pessoais como: iniciativa, liderança,

adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuasão“. E ainda completa “isso

nos fez adotar a prática de avaliar candidatos não só em seu raciocínio lógico e

capacidade analítica como também em sua inteligência emocional”. De acordo

com Rosa (2009) “pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou

inadequadas para trabalharem em certas organizações, hoje em dia ocupam

cargos de destaque em outras instituições, isto se deve a um processo de

investimento no ser humano, através de reconhecimento na existência de

valores pessoais, independentemente de suas deficiências físicas”. Isso deixa

claro que as organizações estão a cada dia, dando valor ao ser humano e

avaliando o potencial emocional e respeitando as diferenças e dificuldades que

algumas pessoas apresentam. As tendências de analisar as a inteligência

emocional se baseiam em pesquisas realizadas em mais de 500 empresas no

mundo, as quais também concluem que a inteligência emocional afeta, do

mesmo modo, a todos no ambiente de trabalho, dos postos mais modestos aos

altos cargos de direção (RIBEIRO, 2009).

28

CAPÍTULO II

GESTÃO DE PESSOAS

Para evidenciar a importância do recrutamento e seleção de pessoas

nas organizações, inicialmente será feita uma contextualização de temas que

levam a tal percepção. Na sequência são expostas teorias sobre a história da

Gestão de Pessoas; Administração de Recursos Humanos; Processos de

Gestão de Pessoas; Recrutamento e seleção de pessoas e as técnicas

existentes para este intento. Um dos profissionais responsáveis pelo sucesso

da gestão de pessoas nas organizações é o Administrador. Chiavenato (2000)

o coloca como o responsável pelo trabalho das pessoas, pois é um agente não

só da condução, mas também de mudanças e de transformação das empresas.

Este profissional – através de suas funções – realiza transformações por meio

de pessoas de maneira eficiente e eficaz, o que é necessário em qualquer

empresa, pois a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham

possibilitam o alcance de objetivos comuns dentro de um grupo de pessoas.

Cada Administrador necessita ter a consciência que a Administração não é

uma receita pronta, que é só aplicar, pois as organizações são diferentes, com

necessidades diferentes, por este motivo torna-se necessário um bom

entendimento do contexto organizacional para identificar as deficiências e

promover as mudanças necessárias, pois a Administração tornou-se importante

na condução da sociedade moderna, de forma que ela não é um fim de si

mesmo, mais um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor

forma, com menor custo e maior eficiência e eficácia, principalmente em se

tratando das pessoas – principais recursos organizacionais (CHIAVENATO,

2000).

A gestão de pessoas busca verificar o reconhecimento da força dos

Recursos Humanos como parte essencial da realidade capital e trabalho, em

29

uma perspectiva das relações impulsionadoras da justiça social. Segundo

Skinner (1997, p.3), no início, os acadêmicos, com suas mentes abertas pelas

experiências de Hawthome, lideraram o movimento da gestão eficaz de

pessoas. “Desde Hawthorne, sucessivas ondas de soluções e programas

relacionados com problemas de pessoal surgiram no mercado.” Conforme

relata Skinner (1997, p.5), nos Estados Unidos, a gestão ineficaz da força de

trabalho está prejudicando o país e seu padrão de vida. “Torna os americanos

pouco competitivos em relação aos japoneses e a outros asiáticos, alemães,

suíços e muitos outros”. Assim, de modo geral, as empresas que exploram

seus funcionários são coisa do passado. Os locais de trabalho estão mais bem

iluminados e, em geral, mais seguros do que antes. Segundo Skinner (1997,

p.8): A atmosfera de trabalho é menos formal e o processo decisório mais

participativo. Os gerentes estão mais conscientes dos sentimentos e

relacionamentos e exigem menos dos funcionários.

O departamento de pessoal é mais profissional, um número maior de

empresas têm procedimentos claramente definidos para reivindicações

trabalhistas e as publicações internas explicam regularmente como e por que

as empresas estão sendo administradas em benefício de seus funcionários.

Quando uma empresa cresce, a ligação entre seu bem-estar e as

necessidades das divisões e departamentos isolados pode se romper. Em

princípio, a intenção da matriz pode ser deixar que as divisões lidem com suas

forças de trabalho locais por conta própria mas, ao deixar que as divisões

tomem cursos diferentes, a empresa pode colocar em risco seu poder de

negociação com o sindicato. Conforme Skinner (1997, p.8), os gerentes tiveram

dificuldade de gerenciar recursos humanos por quatro razões:

a) É difícil obter cooperação, energia e envolvimento sinceros de um grande

número de funcionários; portanto, as esperanças dos gerentes freqüentemente

não são realistas.

b) Os conceitos referentes à gestão de um grande número de pessoas

freqüentemente transmitem mensagens contraditórias aos gerentes.

c) Os problemas críticos na gestão de pessoas nas empresas, por exemplo, o

lugar da gestão de recursos humanos no processo decisório da empresa, o

30

papel do apoio de pessoal e a falta de know-how suficiente em gestão de

recursos humanos nos altos níveis gerenciais continua, em sua maioria, sem

solução.

d) Algumas premissas da gerência no que se refere à gestão de recursos

humanos minam os esforços de muitos gerentes, independente de suas

possíveis boas intenções.

Dados esses possíveis conflitos, é mais arriscado experimentar novas

abordagens em grandes empresas do que em pequenas. As decisões ficam

mais sensíveis, suas conseqüências são mais duradouras e,

compreensivelmente, os executivos podem ser mais cautelosos, adiando

decisões ou passando a responsabilidade adiante quando podem. Esses

problemas de porte e diversidade afligem muitas grandes empresas

atualmente. Seus efeitos são perplexidade e conflito na matriz, frustração e

irritação nas divisões e na fábrica e confusão das políticas e práticas de

pessoal que não têm um foco claro. Freqüentemente, as políticas que oscilam

entre o ponto de vista empresarial e o divisional, sem atribuir a

responsabilidade a um ou a outro, são ineficazes.

2.1. BREVE HISTÓRICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Em meados da década de 80, com a globalização e o desenvolvimento

da tecnologia e aumento da competitividade, as organizações passaram a ter

outras experiências, tendo discussões relacionadas com os indivíduos nas

organizações. Foi então a partir dos anos 90 que foi dado início a discussões

relacionadas à Administração de Recursos Humanos (ARH), pois se as

pessoas são recursos – então elas necessitam ser administradas para que

delas sejam extraídos o máximo de resultados (CHIAVENATO, 2002). Alberton

(2002) fala sobre o início da [...] Escola das relações humanas. Esta escola

iniciou com as experiências do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949),

que teve como objetivo a valorização das relações humanas no trabalho. Suas

experiências foram baseadas na percepção de que era necessário considerar a

relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. Com esta

escola, de certa forma, iniciou-se a harmonização entre o capital e o trabalho

31

(ALBERTON, 2002, p. 71). Neste mesma linha de pensamento, Chiavenato

(2000) evidencia a teoria das relações humanas a partir de conceitos clássicos

de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização,

princípios gerais da administração etc; destacando que estas passaram a ser

contestadas. O que estava em auge naquela época era motivação, liderança,

dinâmica em grupo e tudo mais que envolvia as pessoas e o que elas podiam

colaborar e influenciar em sua motivação. De acordo com Chiavenato (1999) as

pessoas podem ser parceiras das organizações, pois elas fornecem o

conhecimento e habilidades necessárias, sendo que elas são consideradas

como capital intelectual das organizações. Alberton (2002) acrescenta que o

maior desafio que as empresas possuem é a utilização de métodos para

administrar as pessoas, pois para ultrapassar certas barreiras os indivíduos

desenvolvem tarefas para que possam aflorar suas competências e assim

capacitar para as rápidas mudanças do mercado.

2.2. A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A abordagem da Administração de Recursos Humanos tem seu início na

década de 60, quando tal expressão – antes não utilizada – começa a ser

popularizada nas organizações. De acordo com Gil (1994) muitas empresas

brasileiras de grande e médio porte mantém um departamento de RH, porém

esta área parece estar relacionada aos interesses em demonstrar

características de modernidade. O aparecimento da Administração de

Recursos Humanos se dá através da introdução do conceito da Teoria Geral de

Sistema à gestão de pessoas. Ainda Gil (1994) diz que a Administração de

Recursos Humanos pode ser entendida como a Administração de Pessoal a

partir de uma abordagem sistêmica.

Segundo Oliveira (2012) a Administração de Recursos Humanos é fundamental

para que sejam criadas as políticas sociais da empresa. Ela está voltada ao

fator principal no qual garante o funcionamento de qualquer organização: as

pessoas. Neste contexto, é muito importante que as instituições se preocupem

com a motivação de seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis

32

por colaborar e realizara a manutenção e funcionamento da empresa. Para

Oliveira (2012), a nova expressão usada “Administração de Recursos

Humanos” demonstra um certo grau de limitação, pois dá a entender a

percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como

recursos. A percepção de Oliveira (2012) faz todo sentido, pois a literatura

demonstra que existem alguns processos que caracterizam o indivíduo muito

mais que apenas um recurso para a empresa, pois esta o agrega, aplica,

recompensa, desenvolve, mantém e o monitora nas organizações, assunto que

será explanado na próxima seção deste artigo.

2.3. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

De acordo com Chiavenato (1999) existem seis processos básicos de Gestão

de Pessoas, que são os seguintes:

1) Processo de Agregar Pessoas: são aqueles processos utilizados para a

inclusão de novas pessoas na empresa. Incluem o recrutamento e a seleção de

pessoas. Estes processos podem ser chamados de provisão ou de suprimento

de pessoas.

2) Processos de aplicar Pessoas: estes são os processos pelos os quais são

utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão desempenhar

dentro da empresa. Está dentro do processo de desenho organizacional e de

cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de

desempenho.

3) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados com

intuito de satisfazer e incentivar as pessoas em suas necessidades individuais.

No qual é incluído, remuneração, benefícios e recompensas.

4) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos que tem como

intuito de capacitar e aumentar o desenvolvimento profissional e pessoal, no

qual são incluídos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

5) Processos de Manter Pessoas: são os processos que tem como objetivo

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das

33

pessoas, de modo que estas sejam incluídas com segurança e qualidade de

vida, relações sindicais e disciplina.

6) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e a partir disso verificar

seus resultados.

Ante o exposto, percebe-se que, de fato, as pessoas não podem ser

classificadas como meros recursos organizacionais, pois de fato – são estas –

que possuem os conhecimentos, habilidades e competências necessárias para

que as atividades organizacionais possam ser realizadas.

34

CAPÍTULO III

FEEDBACK

Muitas organizações utilizam-se de períodos de experiência para

avaliação dos funcionários recém contratados. Porém não possuem qualquer

tipo de feedback para acompanhar e avaliar a possibilidade ou não de uma

relação empregatícia definitiva. O feedback de pesquisa é uma ferramenta para

avaliar atitudes mantidas por membros organizacionais, identificar

discrepâncias entre as percepções dos membros e resolver estas diferenças.

Pode ser feito por meio de questionário a ser preenchido por todos os membros

da organização ou unidade, ou ser entrevistados para determinar questões

relevantes como: suas percepções, prática de tomada de decisão, eficácia de

comunicação, coordenação entre as unidades e satisfação com a organização,

cargo, colegas e seu supervisor imediato.

3.1 - TERCEIRIZAÇÃO EM RH

No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de

terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições,

há um menor custo e uma maior especialização nos serviços executados.

Segundo Marras (2003,p.53), “terceirização é o ato de repassar a execução de

uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional ou empresa sem vínculo

empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições

contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras”.

Especificamente na área de RH as áreas mais comumente terceirizadas

são as seguintes: restaurante, limpeza, segurança patrimonial, transporte,

segurança e medicina do trabalho e treinamento. Conforme Marras (2003, p.

54), ao se falar em terceirização, é importante deixar claro dois pontos: o que

se terceiriza é a execução e eventualmente o controle operacional dos

serviços; a gestão e a responsabilidade dos resultados devem sempre ser

atribuído à Administração de Recursos Humanos.

Certos contratos de terceirização permitem pensar, pelos resultados que

35

apresentam, que realmente é compensador _ do ponto de vista do custo e da

qualidade dos serviços _ repassar a execução de determinados trabalhos. Para

outros, contudo, é preferível assumir um custo maior ao realizá-los com

pessoal da própria empresa, tendo em vista o nível de qualidade que se exige

dos resultados finais e que em determinados casos não são atingidos com

empresas contratadas.

Segundo Marras (2003, p. 55), um outro ponto importante que deve ser

levado em conta na decisão de terceirizar ou não, é a questão da

confidencialidade do assunto e dos dados a serem manipulados. Em certas

circunstâncias, a manutenção do sigilo das informações ultrapassa qualquer

parâmetro de custo.

Finalmente, quando as questões envolvem respostas atitudinais ou

comportamentais como em programas de treinamento, desenvolvimento,

motivação e / ou políticas de RH, é sumamente importante que se analise com

extremo cuidado a variável cultural envolvida no contexto dos programas a

serem terceirizados.

A decisão de terceirizar um serviço de seleção de pessoal traz no seu

bojo a importante questão de avaliar nos candidatos o conjunto de valores e

crenças que sustentam toda a organização. Para isso, é primordial que a

equipe de selecionadores esteja intimamente ligada com todos os aspectos

culturais da organização e observe sempre o candidato sob um ângulo

holístico, tendo como parâmetro de comparação toda a organização e não tão-

somente o cargo que ele irá ocupar.

Após o embasamento teórico desenvolvido nesta parte do trabalho serão

apresentadas as oito empresas, destacando-se os aspectos mais relevantes

relacionados as práticas de Recrutamento e Seleção de pessoal.

3.2 RESUMINDO A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

36

Discorrer sobre o papel e a importância do processo de recrutamento e

seleção de pessoas nas organizações não é tarefa das mais fáceis, pois

percebeu-se que a atual realidade desta área organizacional passou por

grandes transformações até chegar ao modelo vigente de gestão de pessoas

nas organizações. Neste contexto, ficou claro que o bom profissional de gestão

de pessoas deve ser capaz de desenvolver os processos inerentes às suas

funções de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,

desenvolver pessoas, manter as pessoas nas organizações e monitora-las

constantemente. Isso quebra o paradigma de muitas empresas que pensam

que o responsável pela área de gestão de pessoas deve apenas contratar as

pessoas e controlar sua frequência no ambiente de trabalho. Além dos

processos descritos, que na prática devem ser executados da forma e ordem

descrita acima, percebeu-se que existe diferença em relação às palavras

recrutamento e seleção de pessoas, tendo em vista que a primeira diz respeito

ao chamamento de candidatos a uma vaga e, a segunda, na aplicação de

técnicas que farão com que se contrate o colaborador com o perfil

profissiográfico desejado para o cargo, tendo em vista que as técnicas

existentes para este processo são: entrevistas, provas de conhecimento ou de

capacidades, testes psicológicos, testes de personalidade e testes de

simulação. Diante do exposto, evidencia-se que o objetivo central deste artigo

foi atingido, pois descreveu a importância do recrutamento e seleção de

pessoas nas empresas, expondo a compreensão das diferenças inerentes aos

processos de recrutamento e seleção de pessoas dentro das organizações,

bem como o levantamento do seu papel e importância neste processo.

3.3 - APRESENTAÇÃO DOS DADOS

A seguir apresenta-se os dados de cinco empresas colhidos seguindo-se os

critérios: grandes empresas, médias empresas que apresentam inovações ou

que enfoquem aspectos importantes no processo de Recrutamento e Seleção.

37

CASO 1

A Central de Candidatos permite realizar o cadastro online e inscrições em

processos de seleção abertos em qualquer área do grupo B. Braun, além de

permitir o armazenamento de seus dados pessoais. Após realizar o login, você

poderá realizar buscas por vagas, atualizar seus dados pessoais, anexar seu CV

e se candidatar. E você poderá usar o Job Agent para se manter informado sobre

as vagas que atendam aos seus critérios de busca, depois de se candidatar a um

determinado cargo, você receberá um e-mail confirmando o recebimento do seu

cadastro.

Fonte: http://www.bbraun.com.br - 17/03/2016 – 15:30h

CASO 2

O processo seletivo tem origem no Programa Trainee. Na etapa de Painel, os

candidatos com perfil para o Programa Talentos são encaminhados para um

processo seletivo distinto. Esta seleção consiste em duas etapas de entrevistas

com o quadro corporativo da companhia. Uma vez selecionados, os jovens

profissionais passam por um treinamento em todas as atividades de sua área

de atuação. A partir do quarto mês, a Ambev fornece todo o apoio necessário

ao crescimento e desenvolvimento destes funcionários, que recebem metas e

concorrem a bônus já no primeiro ano. Fonte: http://www.ambev.com.br/ -

15/03/2016 – 15:53 h

38

CASO 3

A empresa Banco do Brasil recruta estagiários fazendo convênios com

agências de integração que assume grande parte das tarefas, este por sua vez

faz anúncios em jornais, faculdades e os candidatos que atendem os requisitos

estabelecidos, a agência de integração marca entrevista com o gerente da área

que tem a vaga. Fonte: funcionário responsável pela contratação de estagiário

no Banco do Brasil.

CASO 4

O cadastro é realizado diariamente pela equipe de Recursos Humanos,

independente de requisição de vaga.

São analisados neste momento requisitos como: escolaridade, experiência, perfil

e deficiência por meio de laudo médico. Mediante vaga contatamos o candidato a

respeito da vaga, função, salários, benefícios, carga horária e local. Se o

candidato aceitar o emprego, o mesmo é encaminhado para treinar a fim de ser

avaliado a compatibilidade do cargo à deficiência, após esse treino o candidato

pode ser aprovado, reprovado ou encaminhado para outro cargo e\ou convênios

ou reprovado e encaminhado para outras instituições. Fonte: Entrevista realisada

por funcionário do RH, responsável pela contratação.

39

CASO 5

Cadastro de currículo: Somente através do site da Volkswagen, dependendo do

processo de seleção e da quantidade de candidatos, o contato é realizado

através de correspondência eletrônica (e-mail), carta ou telefonema. O

processo de seleção e da quantidade de candidatos, são aplicados testes on-

line, sempre através do site da Volkswagen. Para entrevistas e dinâmicas em

grupo ou ainda outros testes presenciais, são realizados sempre em um

escritório ou Unidade de Produção do grupo Volkswagen do Brasil. Em casos

de vagas nos escritórios regionais, dependendo do número de candidatos,

realizamos o processo de seleção em outra instituição sempre com a presença

de um funcionário da Volkswagen devidamente identificado. Fonte:

http://www.vw.com.br/pt/institucional/RecursosHumanos/processos_de_selecao

depessoal.html - 17/03/2016 - 21:22h.

3.4 - ANÁLISE DOS DADOS Ao verificar os dados coletados percebe-se a diversidade nas formas de

aplicação do processo de recrutamento e seleção que obedece a necessidade,

a prática, a coerência com o cargo e, até mesmo a filosofia de base para o

funcionamento de cada empresa.

É percebido atualmente uma maior concentração de empresas que

utilizam os recursos oferecidos pela Internet. Dentre esses recursos tem-se o

processo de recrutamento e seleção feito por meio de bancos de dados, onde

os candidatos apresentam espontaneamente seus currículos. Cada empresa

possui um conjunto de perguntas que consideram relevantes em seu site, tais

questões variam desde a descrição curricular do candidato até questões sobre

robbies e participação em trabalhos voluntários.

40

Ainda é bastante utilizado o antigo sistema onde o candidato apresenta

o seu currículo levando-o até a própria loja, e é pedido a ele que aguarde para

ser entrevistado posteriormente. Há uma tendência a diminuição gradativa

deste tipo de procedimento por ser mais lento, trabalhoso e menos assertivo na

coleta de profissionais adequados para o cargo. Como alternativa, novas

empresas surgem no mercado oferecendo seus serviços de forma terceirizada

para promover maior agilidade em recrutamento e seleção, um novo mercado

se expande nessa área, aumentando a qualidade e a quantidade de

profissionais bem colocados e melhor aproveitados no exercício de sua função.

A utilização dos serviços terceirizados passou a ser comum no processo

de recrutamento e seleção, como também para consultoria em gestão de

pessoas. O serviço terceirizado estimula a prática das políticas de recursos

humanos dentro de uma organização, visando auxiliar o empregado como

também o empregador e a relação entre o sindicato e a administração da

empresa.

Outra inovação observada está relacionada ao levantamento de

informações sobre os candidatos e suas aptidões que vem sendo feita através

da observação pessoal, conhecidos como os testes simuladores de

desempenho, com o objetivo de avaliar se o candidato é capaz de executar o

trabalho fazendo-o durante o processo de seleção. Utiliza-se não apenas das

técnicas de dinâmica de grupo mas também a imersão real nos desafios para o

exercício do cargo, o candidato tem uma dimensão prática de seu trabalho, in

loco, e a coleta de dados pode ser analisada no próprio ambiente de trabalho

sofrendo influencia da relação interpessoal, cooperação, competição, liderança

além de coletar dados quantitativos e qualitativos.

Consta nos dados sobre como as empresas atuam, mais uma forma

para o processo de recrutamento e seleção, esta é feita através de um convite

feito por membros associados, que já trabalham na empresa, para que seus

conhecidos venham trabalhar na mesma, caso aja uma identificação da pessoa

com este tipo de trabalho lucrativo. Bastante parecido com o serviço

inicialmente prestado por vendas a domicílio, porém muito mais elaborado

porque cria uma teia de atuação e benefícios para o grupo quando este

41

funciona de forma efetiva. O funcionamento do grupo, o papel do líder e a

importância do empenho do novo membro são fatores motivacionais.

Observa-se também que nos casos estudados são exigidas do

candidato aptidões básicas, competência, capacidade de interação social e

experiência prática, as formas inovadoras de recrutamento e seleção são úteis

a medida que torna o processo mais rápido e eficaz além de diminuir os custos

do processo.

42

CONCLUSÃO

Conforme nos mostra a história da Administração de Recursos Humanos

percebe-se uma evolução no conceito de Recrutamento e Seleção e suas

práticas administrativas com o avanço tecnológico. Novas perspectivas vêem

surgindo de acordo com a necessidade de melhorar a estrutura do

relacionamento entre empregador versus empregado e adequar o trabalhador

ao ambiente de trabalho, aproveitando o máximo de sua capacidade e

oferecendo serviços de qualidade. A abordagem da Administração de Recursos

Humanos está relacionada especificamente ao recrutamento, seleção,

contratação, treinamento, avaliação, remuneração e promoção de um bom

ambiente de trabalho de acordo com os aspectos internos da organização.

O Recrutamento de pessoal visa escolher os candidatos qualificados em

uma triagem inicial mesclando a necessidade da empresa com as aptidões do

funcionário a ser escolhido para o cargo. A coleta de dados pode ser feita de

várias formas. O banco de dados on-line tem sido o meio mais eficaz, rápido e

econômico para a iniciação do processo. O Recrutamento e a Seleção

integram-se no planejamento para capitação cuidadosa de pessoal. A seleção

constitui na escolha do melhor candidato, aquele que cumpre com as

exigências da empresa para o preenchimento da vaga. Quanto maior o número

de candidatos recrutados, maior será a possibilidade de serem selecionados

bons funcionários.

A seleção pode ser feita por meio de: Entrevista, Onde há um contato

físico do entrevistador com o candidato no local do procedimento, permitindo

perceber as reações de cada um, tendo como desvantagem a possibilidade de

envolvimento emocional e maior dificuldade na organização do tempo. Testes

Instrumento padronizado de avaliação escrita, oral ou prática para medir

conhecimentos, habilidades, aptidões, traços de personalidade e integridade

física. A dificuldade de avaliar alguns testes faz com que estes sejam menos

utilizados nas empresas estudadas.

Conclui-se com este trabalho a relevância de se fazer, da melhor

maneira possível, o processo de Recrutamento e Seleção porque são os

funcionários que fazem com que a empresa se desenvolva e exerça sua função

no mercado de trabalho com qualidade e competência.

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BIBLIOGRAFIA REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Recrutamento e Seleção 09 1.1 - Recrutamento 11 1.1.2 - Processo de Recrutamento 12 1.1.3 - Tipos de Recrutamento 13 1.2 - Seleção 18 1.2.1 - Entrevista de Seleção 20 1.2.2 - Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade 23 1.2.3 - Testes psicológicos 24 1.2.4 - Testes de personalidade 25 1.2.5 - Técnicas de simulação 25 1.2.6 - Processo Seletivo 26

CAPÍTULO II

Gestão de Pessoas 28 2.1 - Breve Histórico da Gestão de Pessoas 30 2.2 - A Administração de Recursos Humanos 31 2.3 - Processos de Gestão de Pessoas 32

CAPÍTULO III

Feedback 34 3.1 - Terceirização em RH 34 3.2 - Resumindo a Importância do Processo de Recrutamento e Seleção 35 3.3 - Apresentação dos Dados 36 3.4 - Análise dos Dados 39

CONCLUSÃO 42

BIBLIOGRAFIA 43

ÍNDICE 44