UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Por: Aline Maria Barros Silva Barreto

Orientador

Prof. Vinícius Calegari

Rio de Janeiro

2013

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Pessoas.

Por: Aline Maria Barros Silva Barreto.

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, o único de

receber toda a honra e toda glória e a

minha família que em muito contribuiu

para o meu objetivo fosse alcançado.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta Monografia a minha mãe: Tereza de J. Barros, ao meu marido: Marcelo Barreto e as minhas irmãs:

Alice Monteiro e Aliane Barros que sempre estiveram sempre ao meu

lado me incentivando.

5

RESUMO O presente trabalho tem por objetivo mostrar claramente o processo de

recrutamento e seleção sob o foco das competências. Através de pesquisa

bibliográfica buscou-se responder a seguinte problematização: qual a

importância do recrutamento e seleção por competência para a

competitividade da organização? Para se obter tal resposta foi de extrema

importância compreender todo o conceito de recrutamento e seleção de

pessoas. O estudo referente a recrutamento e seleção por competência mostra

como as empresas vem abordando as competências. Onde as pessoas são

valorizadas por suas competências, pois através do desenvolvimento de seus

conhecimentos, habilidades e atitudes podem-se obter pessoas motivadas e

com isso a organização poderá alcançar seus objetivos e resultados. O

principal objetivo é mostrar que o desenvolvimento das competências humanas

dentro da organização faz com que o individuo coloque em ação suas idéias e

criatividade tornando a organização mais competitiva. Através de pesquisas

buscou-se demonstrar que a seleção por competências permite ao profissional

de RH planejar as etapas do processo seletivo com base em informações

objetivas, facilitando a avaliação de cada candidato através dos pontos de

competências e insuficiência, além de demonstrar de forma clara os pontos

fortes do perfil de cada candidato.

Palavras-chave: Recrutamento; Seleção; Recursos Humanos.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho acadêmico é um estudo na área de conhecimento

das ciências humanas com foco na área de Recurso Humanos, mais

especificamente no que se refere ao processo de recrutamento e seleção.

Segundo Gil (2010, p.53), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com

base em material já elaborado, constituído de livros e artigos científicos.”

Consiste numa análise crítica meticulosa e ampla das publicações correntes

em uma determinada área do conhecimento. De modo geral, a pesquisa

bibliográfica é realizada como parte inicial de um estudo científico, seja no nível

da graduação ou pós-graduação.

A pesquisa qualitativa utiliza-se de dados de observação. Mesmo

assim é uma pesquisa baseada em textos (MARCONI e LAKATOS, 2008)

A pesquisa é de caráter descritivo, explicativo e bibliográfico.

Descritiva, porque tomará como base à taxionomia de Vergara (2000, p. 47),

esta afirma que “a pesquisa descritiva expõe características de determinada

população ou de determinado fenômeno. Explicativa, porque tomando como

base a taxionomia de Vergara (2000, p. 47):” a pesquisa explicativa tem como

principal objetivo tornar algo inteligível, justificar-lhe os motivos. Bibliográfica

tomando como base a taxionomia de Vergara (2000, p. 48): “a pesquisa

bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com base em materiais

publicados em livros, revistas, jornais, redes eletrônicos, isto é, material

acessível ao publico em geral”.

Para isto se buscou o aporte teórico de especialistas como:, que serão

descritos na referência bibliográfica. Utilizando o método descritivo

exploratório, com um breve levantamento histórico do processo de

recrutamento e seleção.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - História 10

CAPÍTULO II - Processo Seletivo 16

CAPÍTULO III – Recrutamento 26

CAPÍTULO IIIV – Seleção 34

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 43

8

INTRODUÇÃO

A cada dia que passa as organizações estão sendo cada vez mais

pressionadas a alçar os resultados e isto implica em ter uma mão-de-obra

cada vez mais qualificada para a inovação continua e pronta para encarar os

desafios deste mercado tão competitivo. Assim as organizações precisam ter

um processo de Recrutamento e Seleção eficaz para que consigam encontrar

a pessoa certa para o cargo certo e não coloque os resultados da organização

em risco.

A globalização e o avanço da tecnologia são aspectos relevantes para o

aumento da competitividade no mercado, uma vez que facilita a localização de

profissionais que se adéquem a cultura da empresa e aumenta as chances de

uma contratação assertiva.

Um dos grandes desafios para os profissionais de recrutamento e

seleção é encontrar pessoas flexíveis, ousadas, versáteis e velozes. O

mercado exige que as empresas sejam assim e não há outra forma da

empresa colocar-se no mercado, senão através das pessoas. São elas que

vão imprimir estas características nos processos, gerando competitividade e

diferencial para as organizações.

Para que o processo de Recrutamento e Seleção seja realizado com

eficácia é preciso que a empresa possua profissionais competentes para que

consigam analisar os candidatos em dois aspectos importantes, são eles: o

comportamental e o técnico. O recrutador deve ter pleno conhecimento do

cargo, suas competências e salário. Em termos de comportamento, o

recrutador deve ter a capacidade de ouvir o próximo, de percepção e

compreensão nas entrelinhas do que o candidato demonstra. É importante

também ter conhecimento organizacional-cultura da empresa e como que ela

funciona.

O estudo referente a recrutamento e seleção por competência se

justifica pela ajuda às empresas de qualquer tamanho ou porte a evoluírem,

9

perceberem e adotarem a idéia que o segredo para o sucesso organizacional

está diretamente ligado ao capital humano.

As organizações hoje deve saber valorizar o capital humano, pois são os

indivíduos os responsáveis em proporcionar à organização resultados positivos

e maior competitividade, ou seja, pode-se dizer que a competitividade humana

depende das competências humanas.

10

CAPÍTULO I

HISTÓRIA – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

A Administração de Recursos Humanos é um ramo especializado da

ciência da Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a

integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua

produtividade.

Em seus primórdios, era muito mais ligada aos aspectos técnicos

descritos no cargo de cada funcionário, levando pouco ou nada em

consideração a participação das pessoas – e suas habilidades e competências

– como força impulsionadora dos lucros nas empresas.

Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década

de 60, esta é uma forte característica no sistema de gestão que constituiu a

primeira forma de se gerir pessoas. Os sistemas conhecidos por taylorismo e

fordismo constituem os primeiros modelos de administração, que contribuíram

muito para a estruturação da produção em linha e garantiram assim o rápido

crescimento da indústria. Nestes sistemas, os recursos humanos eram vistos

mais como um insumo do processo produtivo para diminuir custos com mão-

de-obra e aumentar a rapidez da produção, contendo os erros. (GIL, 1994).

No ponto de vista técnico,esse sistema se fundamentava na racionalização do trabalho(...). Todavia, o taylorismo pretendeu ser algo mais. Ele envolvia uma verdadeira resolução mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartição do produto do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar esse lucro. (Gil, 1994 p. 13 Grifo do autor).

As práticas de Recursos Humanos também estavam estruturadas de

forma mais simplificada e atrelada aos aspectos técnicos das funções. E, é

uma área multidisciplinar; no qual envolve entre outros, conhecimento de

Sociologia Organizacional, Psicologia do Trabalho, Direito Trabalhista,

Medicina do Trabalho, Engenharia do Trabalho, Serviço Social e outros. (GIL,

Op Cit.)

11

Este período de início da industrialização é caracterizado,

principalmente, pela baixa competitividade entre empresas, já que havia

poucas organizações, atuando em mercados com baixa variabilidade de

produtos e ganhos de escala, além da mão-de-obra abundante e com baixa

exigência de qualificação.

Na medida em que o surgimento de empresas era crescente, bem como

a competição entre elas, o sistema de recursos humanos foi sofrendo

mudanças, dando maior ênfase aos aspectos comportamentais. Na década de

30, já surgiam programas mais estruturados de treinamento para gerentes,

envolvendo cursos básicos que visavam ensinar habilidades de relacionamento

interpessoal, para melhoria do clima no ambiente de trabalho.

O sucesso das empresas japonesas levou os países ocidentais a

repensarem suas concepções sobre organização e gerenciamento do trabalho.

O conceito de gerenciamento estratégico dos recursos humanos surgiu desta

maneira, alinhando a estratégia de pessoas à estratégia empresarial.

A importância dada ao desenvolvimento dos empregados, como recurso

para desenvolver as estratégias empresariais; o foco no trabalho em equipes; a

gestão da cultura para o sucesso organizacional são alguns pontos que

marcam a real diferença entre este enfoque ao que acontecia antigamente.

Assim, a gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inerentes e sem vida própria. Esse é o novo espírito, a nova concepção. (Chiavenatto, 1997 p. 29)

Todas as práticas até então apresentadas eram formas encontradas

pelas empresas para gerir recursos humanos da melhor maneira possível.

Hoje, a gestão de pessoas é uma função que exige muito mais das empresas

do que exigia há tempos atrás. O mercado em que as empresas atuam e a

tecnologia de que se utilizam foram se modificando e evoluindo, e, como

12

consequência, a atividade de gerir pessoas vem ganhando muito mais

importância. Novas estratégias e políticas foram surgindo em decorrência das

mudanças no ambiente nas quais as organizações estão inseridas.

Internamente, também, as empresas foram se modificando, inclusive seus

modelos de gestão, visando se adaptar às novas condições impostas pelo

ambiente.

Mesmo que ainda seja associado a existência da gestão participativa

aos japoneses, Ferreira et al. (2002, p.130) nos lembra que “A administração

participativa ou a idéia de participação existe desde a Antigüidade e foi

inventada pelos gregos, com o nome de democracia; não se trata, portanto, de

uma invenção japonesa”. No entanto, os japoneses inventaram também sua

própria versão e contribuíram para divulgar algumas técnicas da participação

aplicada na administração das organizações, ou seja, deram o impulso

definitivo. Esse impulso veio quando os japoneses deram o exemplo e mostrou

a vantagem competitiva da gestão participativa. Sendo assim, o sucesso

alcançado pelas empresas japonesas foi atribuído à gestão participativa e esse

sucesso deve-se, em parte, à diferença no tratamento dos funcionários. A

Toyota, por exemplo, serviu de modelo para outras organizações, pois a

eficácia desse sistema estava ligado a um modelo participativo, que depende

de envolvimento e comprometimento, não de obediência e controle. Nesse

sentido, um dos mitos mais populares da gestão participativa é que se trata de

invenção japonesa.

Para gerir esse modelo de gestão foi criada segundo Lerner (1996,

p.146), em 1985, em São Paulo, a ANPAR (Associação Nacional de

Administração Participativa), uma entidade sem fins lucrativos, com o objetivo

de desenvolver e propagar os modelos participativos, através de reuniões,

onde são discutidos os resultados obtidos com esta aplicação, pesquisas

nessa área e da troca de experiências práticas. Então para melhorar seu

desempenho, muitas organizações optaram por esse modelo de gestão,

algumas até participando de reuniões e debates organizados pela ANPAR. De

acordo Meijerink (2001), “Hoje em dia o appeal que tinha nos anos 80 deu

13

lugar para outros destaques: Qualidade Total, ISSO 9000, Qualidade de Vida,

Responsabilidade Social, etc. e a própria ANPAR deixou de existir.” No

entanto, a necessidade de se trabalhar de forma participativa continua

existindo não só no mundo empresarial, mas na própria sociedade da qual as

pessoas se unem para formar algo em comum.

1.1 Fundamentos da gestão participativa

Ao longo dos anos 80 a gestão participativa teve um grande avanço,

aumentando assim sua importância, e algumas empresas passaram a adotá-

la. Porém, uma das razões que estimularam as organizações a utilizarem esse

modelo, foi devido as mudanças em velocidade crescente que acontecia nesse

período. Então para acelerar o processo, as organizações precisavam diminuir

o número de chefes e hierarquias, foi quando segundo Maximiano (2005,

p.385) “As empresas perceberam que a administração participativa permitia

substituir as estruturas hierárquicas pela autogestão na base da pirâmide

organizacional”. A gestão participativa substituiu o modelo tradicional e

autoritário por um modelo em que os funcionários participam, são envolvidos e

comprometidos. E outras razões como, segundo Ferreira et al. (2002, p.128),

A democratização das relações sociais, o desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, a elevação do nível educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanças e a intensificação das comunicações são algumas das razões que justificam a adoção de um maior grau de envolvimento dos funcionários na gestão das empresas.

E mais outros movimentos fizeram nascer esse modelo, segundo

Maximiano, (1995, p.22) são eles: “O desafio da competitividade, a evolução

tecnológica, que simplificou as estruturas, “virtualizou” as organizações e a

própria evolução dos conceitos sobre a administração das pessoas e das

organizações.”

14

Devido aos problemas e fragilidades do modelo tradicional, que já não

responde as exigências do mercado competitivo, e a velocidade da mudança

que exige uma comunicação muito rápida dentro da organização, discutindo

decisões, resolução de problemas e novidade a serem criadas, estimulou as

organizações a buscarem alternativas, para aumentar a qualidade e

produtividade, na gestão participativa. Ou seja, perceberam que sem a

participação dos funcionários seria muito difícil concorrer no mercado.

1.2 Os objetivos da gestão de pessoas

As pessoas são consideradas a estrutura principal de uma

organização. As organizações têm que estar sempre atenta aos seus

funcionários, pois são eles os responsáveis em fornecer ativos necessários

para manutenção de seus objetivos. Para que uma organização seja bem-

sucedida ela deve perceber que para crescer, prosperar e se manter no

mercado ela precisa se focar em pessoas capazes e competentes de tornar

seus objetivos em resultados. Assim como afirma Chiavenato (2004, p.10):

“Quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global

e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença”.

É através da gestão de pessoas que os colaboradores recebem a

função de colaboração, tais pessoas se tornam responsáveis para alcançar os

objetivos organizacionais e individuais.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) é considerada uma

base para a criação das políticas sociais da organização. Ela está voltada ao

fator principal que pode garantir que qualquer organização possa funcionar: as

pessoas. Toda empresa deve se preocupar com a motivação de seus

funcionários, um funcionário motivado se mostra disponível a colaborar com o

desenvolvimento eficaz da empresa. Todas as organizações devem estar

atentas aos seus funcionários, principalmente quando se identifica possíveis

lucros para organização.

15

Segundo Chiavenato (2004, p.11) “Os objetivos da gestão de pessoas

são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos

seguintes meios:”.

Ajudar a organização a conseguir seus objetivos e alcançar sua

missão – Ajudar a organização a chegar suas metas, conseguir seus objetivos

e cumprir sua missão é o principal objetivo da ARH.

Harmonizar competitividade a organização – Para proporcionar

competitividade à organização é abreviado que esta esteja capacitada a

aproveitar pessoas competentes para que a força dessas pessoas seja

produtiva provocar benefícios para os clientes, parceiros e os próprios

funcionários são por meio dessas pessoas que a organização poderá obter sua

força competitiva.

Harmonizar à organização pessoas bem treinadas e bem

motivadas – As pessoas são analisadas o patrimônio mais valioso da

organização. Para a ARH o primeiro passo é organizar e capacitar as pessoas

provocando vantagens para a organização. O segundo passo é comunicar as

pessoas o reconhecimento pelos esforços prestados tornando-as mais

motivadas. Para as pessoas as gratificações devem ser justas, compensar

pessoas que realmente se esforçam para o bom desenvolvimento da

organização.

Administrar e estimular a mudança – Os profissionais de ARH

devem estar sempre preparados à mudança, saber lidar com as mudanças

deve ser o primeiro passo se verdadeiramente delineiam o sucesso da

organização.

Conservar políticas éticas e comportamento socialmente responsável –

Tanto as pessoas quanto a organização devem conservar padrões éticos e de

responsabilidade social. A responsabilidade social é uma requisição feita em

ambas às partes, contudo especialmente as pessoas que atuam nessa

organização.

16

CAPÍTULO II

PROCESSO SELETIVO

O processo seletivo pode se basear no cargo a ser preenchido com o

objetivo de escolher o candidato que possua competências compatíveis com

as vagas em aberto. Para França (2007, p. 34): ”a Seleção é a escolha do(s)

candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos

recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e

comparações de dados.”

O processo seletivo torna-se menos trabalhoso no momento em que

se contratada o profissional que esteja de acordo com o perfil exigido pela

empresa, para que isso ocorra e necessário que o recrutamento o abasteça

com profissionais adequados e preparados para assumir o cargo. De acordo

com Chiavenato (2004, P.185): “A seleção busca entre os candidatos

recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,

visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem

como a eficácia da organização.”

Sendo assim, o custo da organização será menor, pois o tempo gasto

com treinamentos será reduzido, gastará menos tempo com a adaptação do

candidato ao cargo, com isso, ocorrerá uma produtividade maior com um

funcionário adequado para a realização das tarefas.

A seleção de pessoal é uma ferramenta do processo de gestão de

pessoas, ela ocorre após a etapa de recrutamento. O seu objetivo é integrar

novas pessoas na organização (CHIAVENATO, 2004).

O estudo realizado por Joyce, Roberson e Nohria (2003) através do

monitoramento de 160 empresas demonstra que um dos maiores sinais que

mostram que a empresa chegou a um estágio avançado na administração de

seus RH é a facilidade com que a empresa substitui seus profissionais sem

causar prejuízos organizacionais e operacionais. As estratégias utilizadas por

estas empresas requerem que cada posição tenha um conjunto mínimo de

competências a serem preenchidas por cada elemento, bem como pelo grupo

17

de empregados de cada área da empresa. Para todos estes empregados, a

pressão de trabalho e as exigências para o desempenho das suas funções

estão em constante processo de atualização, devido à frequentes mudanças

dos cenários econômico e financeiro, o que cria a necessidade de uma

aquisição constante de conhecimentos. Este cenário possibilita que

profissionais capacitados sejam periodicamente promovidos, novas vagas

sejam abertas e também que aqueles que não se adequam às necessidades

da vaga saiam da empresa, fazendo com as mesmas estejam sempre em

movimento na área de pessoal. A preocupação dos empresários não está

focada somente no estabelecimento das melhores estratégias para as

organizações, mas também nos indivíduos que irão por estas estratégias em

prática, bem como na participação destes indivíduos nos grupos de trabalho

dentro da empresa. Assim sendo, o processo de seleção de empregados é

uma das áreas mais importantes para as empresas, que cada vez mais

buscam soluções para aperfeiçoar este processo.

Para Chiavenato (1997), o processo seletivo nada mais é que uma

atividade de escolha, de classificação e decisão para o ingresso de pessoas

nas empresas, visando comparar os requisitos para os cargos e o perfil das

características do candidato.

O processo seletivo é sempre perpassado pelas crenças e valores dos

selecionadores, gerando determinadas atitudes e comportamentos por parte

desses em níveis pessoais e como representantes da cultura organizacional.

Cultura organizacional é um conjunto de valores, normas e princípios já

sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a

estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de

como se procede naquela organização. Para Chiavenato (Op cit), cultura é um

sistema de valores que interagem com as pessoas, nas estruturas e

mecanismos de controle para produzir as normas de comportamento

característica de determinada organização.

O início da história de selecionar pessoas data da época da I Guerra

Mundial, sendo amplamente utilizada na II Guerra para a seleção de militares

para o exército americano. Após este período, as técnicas de seleção foram

18

levadas para as empresas com a finalidade de tornar mais objetiva a escolha

de pessoas para vagas existentes, superando a subjetividade do selecionador

de escolher pessoas certas para o lugar certo. (Chiavenato, Op Cit).

Hoje o conceito de seleção esta ligado não apenas ao processo de atrair

e recrutar novos colaboradores, mas também em estratégias de avaliação de

desempenho e uma constante preocupação em não perder está mão-de-obra

para o mercado (Carvalho, 1997).

Cada vez mais em virtude de mudanças da s organizações e da

administração das empresas o processo seletivo ganha novo enfoque e tende

a não apenas a adotar os antigos teste s psicotécnicos ou a entrevista como

um único teste de avaliação e sim utiliza métodos que permitem avaliar os

candidatos em relação a sua potencionalidade no desempenho das funções,

trabalho em equipe, entre outros. O processo seletivo precisa ser eficiente e

eficaz.

O processo seletivo tornou-se, de modo geral, simplificado, por avaliar,

pessoas com baixa qualificação e também pela abundância de trabalhadores,

ou seja, o processo seletivo nada mais é que escolher alguém que apresente o

perfil desejado para ocupar o cargo disponível pela empresa.

“E ao está armado o conflito e o antagonismo de interesses. Se um lado leva

vantagem, o outro geralmente fica na mão se a solução a ser adotada é do tipo

ganha/perde”. (Chiavenato, 1997 p. 119)

A seleção de pessoal é uma ferramenta do processo de gestão de

pessoas, ela ocorre após a etapa de recrutamento. O seu objetivo é integrar

novas pessoas na organização.

Enquanto o recrutamento é responsável em divulgar e atrair candidatos

para compor o processo seletivo, a seleção faz a escolha do candidato certo

para o lugar certo, ou seja, aquele que é considerado o mais adequado para o

preenchimento da vaga e para atender as necessidades da organização.

O processo seletivo pode se basear no cargo a ser preenchido com o

objetivo de escolher o candidato que possua competências compatíveis com

as vagas em aberto. Para França (2007, p. 34): ”a Seleção é a escolha do(s)

candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre os candidatos

19

recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e

comparações de dados.”

O processo seletivo torna-se menos trabalhoso no momento em que se

contratada o profissional que esteja de acordo com o perfil exigido pela

empresa, para que isso ocorra e necessário que o recrutamento o abasteça

com profissionais adequados e preparados para assumir o cargo. De acordo

com Chiavenato (2004, P.185): “A seleção busca entre os candidatos

recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,

visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem

como a eficácia da organização.”

Sendo assim, o custo da organização será menor, pois o tempo gasto

com treinamentos será reduzido, gastará menos tempo com a adaptação do

candidato ao cargo, com isso, ocorrerá uma produtividade maior com um

funcionário adequado para a realização das tarefas.

2.1 Fases do Processo Seletivo

O processo de seleção é constituído de várias etapas aonde os

candidatos vão passando em fases sequenciais, segundo Chiavenato (2004, p.

205) “nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas, ficando

as técnicas mais caras e sofisticadas para o final”. Caso esses obstáculos não

sejam superados, os candidatos serão desligados do processo.

Nas primeiras etapas são utilizadas as técnicas mais simples e

econômicas, deixando para o final as técnicas mais caras. A utilização dessas

técnicas e procedimentos dependerá do perfil e da complexidade do cargo em

questão.

Existem diversas formas para colocar em prática o processo de

seleção. No entanto, cabe a organização escolher os processos mais

apropriados para alcançar os melhores resultados. Para que o processo de

seleção de pessoal seja eficiente e eficaz é necessário planejar e executar de

forma adequada como, entrevistar de forma correta, realizar o processo de

seleção com rapidez e agilidade, buscar os profissionais mais capacitados para

20

dentro da organização. Enfim, utilizar o processo de forma mais apropriada

para alcançar seus objetivos.

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes, de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal. CHIAVENATO (2004. p, 206).

O processo seletivo bem executado pela organização pode trazer

resultados significativos como podemos observar em seguida:

A adequação das pessoas ao cargo por ela desempenhada e

consequentemente a satisfação no local de trabalho;

A rápida integração do empregado às suas novas funções;

A gradativa melhora do potencial humano que ocorre por

intermédio da escolha de profissionais mais capacitados;

Redução da rotatividade e do absenteísmo e a estabilidade dos

empregados;

Maior produtividade em função da melhor capacidade dos

funcionários;

Redução dos investimentos em treinamento, devido a melhor

assimilação dos funcionários em desempenharem suas funções.

(CHIAVENATO , 2004, p, 207)

21

Com base em Chiavenato (2004), para que a organização se torne

eficiente e eficaz é necessário saber medir e avaliar seus resultados, pois

somente através dessas avaliações será possível corrigir os erros e tornar o

processo de seleção cada vez mais produtivo para a empresa. Logo, destaca-

se : Requisição de Pessoal, Definição do perfil do candidato, Triagem dos

Currículos, Pré-entrevista, Entrevista de Seleção

Requisição de Pessoal

O recrutamento de pessoal é oficializado apenas com o documento

assinado pelos responsáveis pela vaga, denominado Requisição de Pessoal.

Nesta Requisição de Pessoal é onde deve constar as informações mais

importantes da vaga a ser aberta, tais como o salário, os benefícios oferecidos,

as atividades que serão desempenhadas e a formação e experiências exigidas

ou desejáveis para o preenchimento desta vaga. E desta maneira quando o

setor de RH recebe a requisição de pessoal com essas informações, verifica se

existe algum candidato adequado disponível no seu banco de currículos. Em

caso negativo, entende que deverá promover um processo de recrutamento

apropriado utilizando as técnicas de seleção.

Definição do perfil do candidato

Após o recebimento do documento de Requisição de Pessoal, o próximo

passo é a definição detalhada do perfil do candidato desejado. Normalmente

se o cargo a ser ocupado na organização não for uma nova ocupação na

empresa, os recrutadores se baseiam pela descrição do cargo existente do

último ocupante desta vaga em aberto. Nesta descrição estão formalizados em

comum acordo com a área de RH e o responsável pela vaga todos os

requisitos desejáveis para a ocupação da vaga, incluindo os treinamentos e

conhecimentos exigidos, idiomas requeridos, atividades a serem realizadas por

este funcionário, responsabilidades do cargo, resultados esperados do

22

ocupante do cargo, indicadores de performance e tempo de experiência na

área necessários para ocupação desse cargo.

Triagem dos Currículos

Após a definição das características do profissional que a empresa

procura, inicia-se o processo de triagem dos currículos recebidos. A triagem

nada mais é do que a análise inicial dos currículos enviados pelos candidatos,

onde nessa fase o recrutador começa a identificar os itens eliminatórios, ou

seja, aqueles que excluem alguns candidatos.

Desta forma o recrutador foca nos dados preestabelecidos, analisando o

que é de fundamental importância para se candidatar a vaga. Os currículos

que não possuem um dos itens principais para a vaga já são neste momento

eliminados do processo. Geralmente na triagem, os recrutadores preferem

iniciar a seleção por eliminação para agilizar o trabalho.

Durante esta etapa qualquer pequeno detalhe pode se tornar fator de

eliminação. Currículos cheios de detalhes decorativos, com muitas cores ou

com erros de português costumam ser descartados. Por isso é importante o

cuidado do candidato na confecção do currículo, este tipo de documento deve

ser revisado já que currículos mal elaborados significam desleixo por parte do

candidato. De um modo positivo, isto contribui para o recrutador, que com isso

intensifica o processo de triagem, tirando mais alguns candidatos do páreo

pela vaga.

Pré-entrevista

Os profissionais da área de Recursos Humanos recomendam analisar o

maior número de currículos possíveis, pois é normal que seja descartado mais

da metade dos currículos recebidos. Contudo, após a primeira análise, os

recrutadores costumam fazer uma pré-entrevista com os candidatos filtrados.

Nesse tipo de conversa o recrutador consegue captar algumas informações

como andamento da formação e pretensão salarial do candidato.

23

Candidatos que neste tipo de contato demoram para responder as

perguntas podem estar inventando algum dado e também correm o risco de

serem eliminados nesta fase do processo. Aqueles candidatos que passarem

as informações de forma satisfatória e se encaixarem na vaga, são geralmente

convocados para uma entrevista formal.

Entrevista de Seleção

Mesmo com o passar dos anos, a entrevista continua sendo a técnica

mais utilizada na seleção, isto se explica pelo fato deste método poder ser

aplicado a qualquer cargo e função e por ser universalmente conhecido.

Segundo Marras (2000, P. 80), “A entrevista de seleção objetiva detectar

dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do

processo seletivo”.

A entrevista é uma técnica utilizada nas empresas de pequeno, médio e

grande porte, embora não exista nenhuma base cientifica. A entrevista é

considerada aquela que mais influencia na hora de tomar a decisão final com

relação aos candidatos.

Segundo Marras (2000, p.80), a entrevista de seleção pode ser:

estruturada ou não-estruturada.

a) Entrevista estruturada: é uma entrevista padronizada onde são

feitas perguntas fechadas ou diretas, com o objetivo de receber do candidato

respostas curtas e objetivas. Esse tipo de entrevista proporciona ao

entrevistador a vantagem de não precisar se preocupar com os assuntos que

irá pesquisar junto ao candidato, podendo ser classificada como o tipo de

entrevista planejada e organizada com o objetivo de ultrapassar as limitações

dos entrevistados.

b) Entrevista não-estrutura: é uma entrevista que não especifica as

questões, nem as respostas esperadas, não segue padrões predeterminados

24

ou não elabora nenhum planejamento prévio de detalhes individuais, é uma

entrevista livre onde o entrevistador tem como opção seguir os critérios ou não.

A partir da entrevista dois objetivos podem ser descobertos: a obtenção

de informações acerca das expectativas e aptidões técnicas do candidato,

como também informar ao candidato basicamente as expectativas da empresa

e esclarecer as atividades e critérios que serão utilizados dentro do processo

seletivo. Os recrutadores procuram mencionar características da empresa de

forma favorável para que os candidatos se sintam mais interessados pela

vaga.

Segundo Chiavenato (2004, p. 108 á 109): “São classificadas como

entrevistas não-estruturadas, não-diretivas, exploratórias, informais e etc.”.

A desvantagem desse tipo de entrevista é que o entrevistador pode

esquecer alguma informação importante, o que pode ser prejudicial para uma

seleção eficaz.

Segundo Chiavenato (2004), as etapas da entrevistas são:

1 - Preparação da entrevista – O entrevistador determina os objetivos

da conversa e escolhe o tipo da entrevista que irá utilizar para o cargo em

aberto. Neste momento as perguntas serão elaboradas como forma de

planejamento a fim de que se absorva o máximo de informações sobre o

candidato.

2 - Preparação do Ambiente – O entrevistador prepara o ambiente

para que não haja nenhum aspecto ou imprevisto que venha a atrapalhar o

andamento da entrevista.

3 - Processamento da entrevista – Esta etapa é onde acontece a

entrevista propriamente dita. Durante o famoso bate-papo cara-a-cara, o

entrevistador procura conhecer o histórico profissional do candidato fazendo

com que ele descreva situações vividas em seus trabalhos anteriores. O

entrevistado por sua vez procura se fazer entender da maneira mais clara

25

possível demonstrando em pouco tempo o seu diferencial com relação aos

demais candidatos.

4 - Encerramento da Entrevista – Após a conversa, o entrevistador

encerra e informa ao entrevistado o meio de contato que será utilizado para

informar o resultado do processo.

5 - Avaliação do candidato – Logo após a saída do candidato

entrevistado é feita a avaliação das informações obtidas de maneira a

comparar o que propõe a vaga e o que oferece o candidato. Posteriormente,

com maior quantidade de entrevistas realizadas, é feita a avaliação final entre

os candidatos e assim ocorre a definição da aprovação ou reprovação de cada

candidato.

Chiavenato (2004, p.204) afirma que:

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de execução para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstruir em cima de um palco - contexto dramático – no momento presente, no aqui e no agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente do real.

Através de dinâmicas de grupo as técnicas de seleção poderão obter

informações mais detalhadas sobre o comportamento de cada candidato, onde

poderá avaliá-lo individualmente ou através da interação com outras pessoas.

Para que esses testes sejam aplicados a organização deverá contar

com profissionais especializados, como por exemplo psicólogos ou um

especialista na área.

26

CAPÍTULO III

RECRUTAMENTO

Para que uma organização possa compor o seu quadro funcional

haverá uma necessidade do inicio de um processo de recrutamento, para que

esse processo seja efetuado cabe ao gestor responsável fazer um

levantamento das vagas que há em aberto para um possível preenchimento de

vaga.

De acordo com Milkovich (2000, p.162): “Recrutamento é o processo

de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão

escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.

O fator mais importante no processo de recrutamento é que ao atrair

um grupo elevado de candidatos que se demonstram os mais qualificados a

ARH tem como principal objetivo avaliar cada candidato para se certificar qual

será o candidato mais apropriado e competente para se tornar o futuro

funcionário da organização.

Segundo Carvalho (2002, p.79): O processo de recrutamento pode ser

representado da seguinte forma:

Figura 3.1- fluxo do processo de recrutamento

.

Perfil de recursos humanos da empresa – tem por finalidade

proporcionar à organização uma visão clara do número e tipos de

funcionários necessários para um bom funcionamento da empresa, como

também o grau de extensão de sua movimentação (= “turnover”).

Perfil de RH Da empresa

Levantamento das

necessidades de RH

Recrutamento

Triagem Inicial de

candidatos

Fonte: Carvalho (2002, p.79)

27

Levantamento das necessidades de RH - a organização pode

utilizar os seguintes meios para se processar o levantamento das

necessidades de RH: o preenchimento de formulários específicos de previsão

de vaga; indicação direta, em nível de direção, em face de um determinado

plano de provimento de pessoal da empresa; contatos diretos com as unidades

da empresa, desde que não haja qualquer plano sistemático de RH.

Triagem inicial de candidatos - uma vez atraídos os candidatos

inicia a fase de triagem onde primeiramente são analisados os currículos que

se adéqüem ao perfil já traçado pela organização e logo após entre os

currículos escolhidos e avaliados são escolhidos os candidatos finais por vaga.

O recrutamento inicia no momento em que se recebe a liberação da

vaga a ser preenchida, a solicitação de pessoal, o perfil profissional etc. Após a

liberação de tais requisitos utilizados pelas organizações será possível iniciar o

processo de recrutamento. Para que esse processo ocorra é necessário que

haja um entrosamento entre as pessoas e a organização, pois para que haja

uma organização é preciso da presença de pessoas qualificadas para executar

as tarefas e que consigam se adaptar as mudanças esse será um grande

passo rumo ao sucesso organizacional. Como afirma Chiavenato (2004,

p.102), “As pessoas e as organizações não nascem juntas. As organizações

escolhem as pessoas que desejam com funcionários e as pessoas escolhem

as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços”.

O recrutamento tem por finalidade atrair pessoas qualificadas e

competentes que fazem parte do mercado de trabalho a ocuparem as vagas

disponíveis dentro da organização. De acordo com Milkovich (2000, p. 162): “é

importante atrair um grupo de indivíduos qualificados e motivados para poder

escolher entre eles os futuros empregados”.

Recrutar significa procurar, atrair, chamar ou ir ao encontro de pessoas

qualificadas para atender as necessidades da empresa. Geralmente o

recrutamento de candidatos para se tornar futuros funcionários da organização

é feito de forma externa através de anúncios em jornais, revistas, sites ou

agencia de empregos.

O recrutamento- tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e

28

divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2004, p.112 a 113).

O processo de recrutamento não é composto apenas em comunicar e

divulgar oportunidades de emprego. Para que ocorra um recrutamento no qual

trará bons resultados para o processo seletivo é necessário que atraia e traga

pessoas qualificadas a ocuparem os cargos a serem preenchidos.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização: consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução de seus objetivos. (CHIAVENATO, 2004, P.114)

De acordo com Chiavenato (2004, p.55): “recrutamento é uma atividade

que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão

selecionados os futuros participantes da organização”.

Para que uma determinada organização possa atrair e agregar novos

funcionários ela deve saber quais são suas reais necessidades para que o

departamento de RH através de suas estratégias de recrutamento possa

buscar os candidatos que trarão resultados no qual a organização sinta-se

satisfeita.

Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos

potenciomalmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização, o recrutamento consiste a partir dos dados referentes às

necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização,

segundo Chiavenato (1997).

O recrutamento consiste – a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização – nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessárias à organização para a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. (Chiavenato, 1979 p 42)

29

Recrutamento nada mais é que um processo de comunicação ao

mercado no qual exige informação e persuasão. Recrutamento é a primeira

etapa de todo um processo para a contratação de um novo colaborador.

Quando começa o processo de recrutamento, ele não deve apresentar as

mesmas características de outros processos, basta somente definir que

estratégicas de recrutamento a organização necessita.

Existem três tipos de recrutamento:

Recrutamento Interno: É quando aborda os candidatos reais ou

potenciais aplicadas unicamente na própria empresa, e sua

conseqüência é o processamento interno de recursos humanos. O

recrutamento começa quando surge uma determinada vaga na

empresa, preenchendo através do remanejamento de seus

colaboradores. Este tipo de recrutamento traz vantagem em ao tempo

de ambientação dos empregados, pois é menor em relação aos dos

contratados externamente, sendo rápido e econômica. E sua

desvantagem fica pautada na falta de novos valores, crenças, estilos e

mudança, ou seja, nova visão de mercado.

Recrutamento Externo: Ele surge quando passa há existir uma

determinada vaga na organização. Com isso o departamento de

recursos humanos procura preencher com pessoa estranhas, ou

melhor, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de

recrutamento. Este processo consiste em inúmeras vantagens, tais

como: sangue novo e experiências novas para a organização. A entrada

de recursos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de

diferentes abordagens dos problemas internos da organização. Renova

e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente

quando a política é a de admitir a pessoa; com o gabarito igual, ou

melhor, do que já existente na empresa. A demora do recrutamento é a

30

desvantagem. Período de tempo despendido com escolha e mobilização

das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de

recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e

triagem inicial, encaminhamento para a seleção, aos exames médicos, à

documentação, liberação do candidato do outro empreso e admissão,

não é pequeno.

O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência é a entrada de recursos humanos. É interno quando aborda candidatos reais ou potencias aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüências é o processamento interno de recursos humanos. (Chiavenato, 1997, p. 217 – Grifo do autor)

Recrutamento misto: Quando se recruta colaboradores externamente e

internamente. Ele pode ser adotado em três alternativas: iniciando com

recrutamento interno seguido do externo e vice-versa ou recrutando

internamente e externamente concomitantemente.

Enfim, a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, mediante

várias técnicas de divulgação, candidatos que possuam os requisitos mínimos

do cargo a ser preenchido.

3.1 As fontes de recrutamento

O principal objetivo do recrutamento de pessoas é atrair candidatos

nos quais serão selecionados os futuros participantes da organização e

localizar no mercado de recursos humanos as fontes necessárias para

possibilitar ao RH concentrar-se exclusivamente no recrutamento. Como afirma

Marras (2000, p. 71), “as fontes de recrutamento são instâncias que devem ser

exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo

da empresa”.

31

Segundo Milkovich (2000, p. 176): “as fontes/canais de recrutamento

devem gerar um número suficiente de candidatos qualificados a um custo

razoável”.

3.2 Recrutamento interno

Com o recrutamento interno as organizações procuraram preencher

as vagas que estão em aberto com os empregados que já fazem parte da

mesma. Esse recrutamento é feito através de promoções fazendo com que os

funcionários ocupem cargos elevados aos que ocupavam.

Recrutamento Interno é divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação – memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se a posição oferecida ou enviem seus dados para análise. (MARRAS 2000, p. 71)

O recrutamento interno pode ser considerado uma forma de

oportunidades aos seus funcionários dando-lhes uma perspectiva de que

poderá haver um crescimento profissional caso agarrem essa oportunidade.

Através do recrutamento interno a organização pode enfrentar vários

riscos ou pode se beneficiar com a agregação de valores. Nesse caso o

processo de escolha deve ser bem cuidadoso, para que não venha gerar

desmotivação, frustração ou até mesmo competição entre os funcionários.

Por isso que é tão importante que a organização saiba fazer um

planejamento adequado, para que possa evitar possíveis problemas,

objetivando trazer bons resultados para a organização.

Segundo Carvalho (2002, p. 94): “o recrutamento interno é um recurso

eficiente na motivação dos funcionários da empresa”.

3.3 Recrutamento externo

No recrutamento externo as organizações quando possuem vagas a

serem preenchidas buscam no MT pessoas que estão de fora da organização

a serem atraídas pelas técnicas utilizadas pelo recrutamento externo. Como

afirma Chiavenato (2004, p. 172): “o recrutamento é externo quando aborda

32

candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas,

e sua conseqüência é a entrada de recursos humanos”.

A seguir, podemos observar que existem vários meios de recrutamento

externo utilizados pela organização na busca do candidato especifico para o

preenchimento da vaga:

Apresentação de candidatos através dos funcionários da

empresa: é um recrutamento com custo baixo, com alto rendimento e com

curto prazo. Proporciona aos funcionários a oportunidade de indicar amigos ou

conhecidos para ocuparem a vaga em aberto. Para Chiavenato (2004, p.119)

esse sistema é um veiculo eficiente por que “é o veiculo que vai até o

candidato através do funcionário. Dependendo de como o processo é

desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co- responsável pela

admissão do candidato”.

Cartazes ou anúncios na portaria da empresa: esse processo de

recrutamento possui baixo custo, com rapidez e rendimento razoável, tais

anúncios são geralmente colocados em locais próximos da empresa ou em

locais com grandes movimentações.

Anúncios em jornais ou revistas especializadas: essa é

considerada a técnica mais eficiente para atrair candidatos especializados. É

importante que a organização saiba construir o anúncio tendo como base a

forma com que os candidatos poderão interpretar e reagir a esse anúncio.

Agências de recrutamento: algumas empresas hoje estão

investindo em atender as pequenas, médias e grandes empresas, sendo as

intermediárias no momento de fazer o recrutamento. As empresas ao em vez

de procurar candidatos diretamente no MRH ela entra em contato com essas

outras empresas denominadas agências para se abastecer de candidatos que

constam em seus bancos de dados.

Contatos com escolas e universidades, agremiações e centros de

integração empresa-escola: as organizações entram em contato com essas

instituições com objetivo de divulgar as oportunidades oferecidas mesmo que

não haja vagas a oferecer em curto prazo, isso tudo com a finalidade de

intensificar a apresentação dos candidatos.

33

Consulta aos arquivos de candidatos: são bancos de dados que

se constituem de candidatos que se apresentam espontaneamente ou

candidatos que foram dispensados em recrutamentos anteriores, tendo em

vista que a organização deve manter contatos eventuais com esses candidatos

com a finalidade de fazer com que não percam o interesse, para que tais

arquivos não venham se transformar em arquivo morto é importante que a

empresa tenha uma atividade continua e interrupta com esses candidatos

visando garantir um estoque de candidatos no caso de ocorrer qualquer

problema.

Esses meios de recrutamento externo possibilita a organização buscar

no mercado de trabalho os profissionais de acordo com o cargo a ser

preenchido.

34

CAPÍTULO IV

SELEÇÃO

Seleção é o processo de escolha de candidatos entre aqueles

recrutados. Chiavenato (1997), considera como a escolha do homem certo

para o cargo certo, ou mais, amplamente entre os candidatos àqueles mais

adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a

eficiência e o desempenho do pessoal.

O processo de seleção é uma serie de passos aos quais são submetidos aos candidatos. Algumas vezes o processo pode ser tornado simples e efetivo, especialmente na seleção de empregados para preenchimento de vagas internas”. (Werther & Davis, 1983, p 173)

A descrição de cargo é um instrumento de fundamental importância para

os gestores de pessoal. Entretanto, diversas dificuldades na administração do

cargo podem ser apontadas, entre elas a desatualização das informações, pois

raramente as instituições dedicam tempo para a atualização periódica das

descrições de cargo, vinculando-as a metas de desempenho. Como as

atuações são participações não-padronizadas, que admitem variações de

desempenho, em última instância é o ocupante quem delimita as fronteiras do

cargo, sujeito à influência de gerentes e líderes.

O líder é a pessoa capaz de influenciar o comportamento de pessoas. É

uma condição do indivíduo devido a suas características pessoais e não

atributo do cargo. Neste sentido, a liderança depende do contexto para ser

bem sucedida. A mudança do contexto altera o comportamento da liderança e,

conseqüentemente, os resultados. A liderança é melhor exercida quando

respeita as diferenças individuais, cria clima favorável à participação, estimula

o desenvolvimento das pessoas, encoraja a descoberta de novos caminhos e a

busca das condições favoráveis para a consecução de metas. O líder não é,

35

necessariamente, a pessoa que tem o conhecimento específico ou as

respostas, mas sim quem propicia as condições para alcançar resultados.

O processo seletivo é fundamental na exploração de três elementos

essenciais a avaliação de potencial. Sendo eles, o cognitivo que visa à

exploração dos conhecimentos específicos ou não; o psicológico que procura

explorar o caráter e aa personalidade do candidato e sua capacidade de

raciocínio e por fim o motor que é caracterizado pela exploração de habilidades

especificas, ou ainda experiências acumuladas.

“O objetivo básico da seleção é o de escolher e classificar os candidatos

adequados às necessidades da organização”. (Chiavenato, 1997 p. 223)

Os critérios de seleção se baseia nas próprias exigências do cargo, uma

vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à

seleção das pessoas para aquele cargo. Nestes termos, a seleção passa a se

apresentar em dois tipos de processo, o processo de comparação e o de

decisão.

No processo de comparação se compara o requisito do cargo com o

perfil das características dos candidatos que se apresentam. Já o processo de

decisão ele é acionado sempre que houver grande volume de candidatos.

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos

de comportamento:

Modelo de colocação: Só existe um candidato e uma vaga.

Modelo de seleção: Existem vários candidatos e apenas uma vaga a

preencher, sendo comparado os requisitos de cada candidato,

criteriosamente.

Modelo de classificação: É a abordagem mais ampla e situacional, em

que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para

candidato.

36

Como a seleção é u sistema de comparação e de tomada de decisão,

deve necessariamente apóia-se em algum padrão para adquirir alguma

validade. O padrão ou critério é geralmente extraído a partir das características

do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleção é

a obtenção de informações sobre o cargo a preencher. (Chiavenato, 1997).

Há várias técnicas de seleção, sendo as mais utilizadas nas organizações

às provas ou testes de conhecimento e capacidade e a entrevista.

“A entrevista de seleção é uma conversação formal em profundidade conduzida para avaliar a aceitabilidade do candidato. O entrevistador procura responder a duas perguntas gerais: o candidato pode realizar o trabalho? De que modo ele se compara com outros que se candidataram ao cargo?”.(Werther & Davis,, 1983, p 179)

Pode não parecer, mas a entrevista é uma das partes “obscuras” de todo

o processo seletivo. Isso porque ela não depende só do candidato, mas da

pessoa que o estará entrevistando e dos métodos que serão utilizados.

Normalmente na entrevista avalia-se a personalidade, ou seja, os aspectos

pessoais do candidato são compatíveis com aquilo que a empresa está

procurando. Existem estilos variados que se adaptam às necessidades do

entrevistador, para que ele possa tirar do candidato o maior numero de

informações possíveis e, ao mesmo tempo, testar algumas de suas

capacidades.

A maior parte das empresas, se não for quase à totalidade, utiliza

entrevistas para realizar a seleção de pessoal. Sendo esta considerada a

segunda ferramenta de seleção mais popular depois da avaliação de

currículos, mesmo existindo certas considerações sobre a validade dessas

entrevistas. Um processo de decisão aliado a um processo de entrevistas, que

seja mais do que uma simples conversa, pode proporcionar melhores

resultados ao usarem guias e resultados de avaliações quantitativas. Segundo

Thomaz (2006), Sprinbett realizou um estudo que apresenta as diferenças de

37

impressões a que os entrevistadores tiveram depois e antes das entrevistas de

seleção. A correspondência entre a primeira impressão e aquela posterior às

entrevistas foi de 91%.

As entrevistas têm falhas. A mais percebível está em sua confiabilidade e

validade. Boa confiabilidade significa que a interpretação dos resultados não

deve variar de um entrevistador para o outro. Comumente as entrevistas são

conduzidas entre o entrevistador e o candidato, ou seja, de uma pessoa para a

outra. Entretanto, as entrevistas coletivas algumas vezes também são

utilizadas. Uma forma de entrevista coletiva é que os candidatos se encontrem

com duas ou mais entrevistadores. Isto permite a todos os entrevistadores

avaliar sobre as mesmas pergunta e respostas.

Já as provas ou testes de conhecimento / de capacidade visam avaliar

tanto quanto objetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades

adquiridas através do estudo, da pratica ou do exercício. As provas ou testes

podem serem aplicadas oralmente, escrita ou por meio de realização ( por

meio de execução de trabalho). Já as provas / testes de conhecimento podem

ser gerais ou especificas.

Os testes psicométricos baseiam se na analise de amostra do

comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas,

verificando a capacidade ou aptidão, com o intuito de generalizar e prever

aquele comportamento sob determinada forma de trabalho.

4.1 Seleção como um processo de decisão

Esse processo ocorre no momento em que vários candidatos possuem

condições aproximadas das exigências estabelecidas pela organização para

ocupar o cargo. Apesar do órgão de seleção não poder interferir no processo

de decisão da organização ela pode indicar o candidato que se destacou como

o mais qualificado a preencher o cargo.

38

O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. (CHIAVENATO, 2004, P. 90)

O órgão requisitante como vimos é o responsável em fazer a escolha

final dos candidatos no qual foram julgados os mais competentes a ocupar o

cargo desejado. Por isso é importante que o órgão de seleção selecione as

pessoas que possuam as características que venham fazer com que sejam

capazes de assumir com competência a vaga.

4.2 Seleção por Competências

Em um mundo globalizado estamos nos deparando com uma era de

competitividade nas organizações, no qual vem ganhando espaço no mundo

dos negócios. Para que as organizações possam estar ganhando esse espaço

no mercado elas estão adotando a estratégia de contratar profissionais que

possuam competências. Essa metodologia tem sido desenvolvida por gestores

e profissionais com a finalidade de que só façam parte de suas equipes

pessoas que possuem competências capazes de garantir o bom

desenvolvimento da organização, para isso a seleção de seus candidatos

devem ser consciente baseando-se nas habilidades de cada um.

De acordo com Rabaglio (2004, P.32): “competência é o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que de forma integrada, representam os

diferenciais de cada individuo, e têm impacto em seu desempenho e

conseqüentemente nos resultados atingidos.”

Ainda segundo Leme (2005, p. 120), a Seleção por competências deve

“identificar não apenas tecnicamente, mas comportalmente, a possibilidade de

ser identificado o melhor candidato para o cargo”.

No entanto ter apenas competências técnicas como era exigido há

alguns tempos atrás deixou de ser o suficiente. Nesse caso o processo seletivo

39

que avalia somente as competências técnicas pode ser considerado um

processo tradicional.

O processo seletivo sob o foco das competências vem ganhando força

nas organizações, pois com a avaliação das competências gerais as chances

da seleção dar errado são bem menores, pois possibilitará medir cada

habilidade do candidato tornando seu desenvolvimento eficaz e trazendo para

a organização o alcance de seu sucesso.

Segundo o dicionário Aurélio: “competência é a qualidade de quem é

capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa

capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.”

As competências que mais são procuradas pela organização hoje para o

processo de seleção são: a influência, o desenvolvimento das pessoas, a

autoconfiança, a habilidade para gerenciar possíveis mudanças, a liderança de

pessoas e a perseverança. Sendo assim podemos considerar que as pessoas

que não possuem esses tipos de competências elas estão descartadas do

mercado de trabalho, pois essas características se tornaram uma ferramenta

fundamental para que o indivíduo possa ocupar um lugar no mercado.

40

CONCLUSÃO

O conteúdo desse trabalho proporciona as empresas informações de

quanto é importante que venham fazer um planejamento eficaz no setor de

RH, tendo como foco o recrutamento e seleção de pessoas por competência,

com o objetivo de obter resultados satisfatórios e vantagem competitiva.

Sendo esse tema bem atual é possível dizer que as pessoas estão em

busca de seu crescimento pessoal, de forma que esse crescimento venha ser

adotado em prol dos objetivos da empresa. E as empresas em contra partida

estão em busca de profissionais que obtenham competências que possam ser

desenvolvidas com a finalidade de atender suas necessidades e expectativas

tornando-se mais competitiva.

A seleção por competência beneficia os profissionais que possuam

competências (conhecimento, habilidade e atitudes) que ultrapassam as

competências exigidas pelo cargo. As pessoas que são datadas de tais

competências vêm ganhando espaço no mercado de trabalho proporcionando

a organização a escolha pelos melhores candidatos com a finalidade de ser a

organização mais privilegiada no momento de ir rumo ao sucesso

organizacional.

Através de uma avaliação das fontes consultadas e utilizadas na

pesquisa, podemos considerar que a gestão de pessoas tem uma importância

fundamental e as pessoas representam um diferencial competitivo para as

organizações. As pessoas são classificadas como o ativo mais valioso da

organização, ou seja, sem as pessoas competentes elas não conseguirão

sobreviver, sendo assim é possível dizer que para que as organizações se

tornem mais competitivas ela deve buscar as pessoas mais competentes que

possam agir em prol da organização garantindo os melhores resultados com

um diferencial competitivo.

41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

CARVALHO, Antônio Vieira. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thonson Learning, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2004.

_____________, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à empresa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

_____________, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

DUTRA, J. S. Gestão por competência: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH: Conceitos, Ferramentas e Procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

LEME. Rogério. Aplicação Prática da Gestão por Competências. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2005.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do estratégico ao operacional. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.

MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos; tradução Reynaldo C. Marcondes. São Paulo: Atlas, 2000.

QUINN, Robert E. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2004.

42

VERGARA, S.Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em

administração. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

43

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 10

CAPÍTULO II 16

CAPÍTULO III 26

CAPÍTULO IV 34

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41

ÍNDICE 43