UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MONITORAMENTO JUDICIAL COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE E

APRIMORAMENTO DA JURISDIÇÃO

Por: LUCIANA DOMINGUEZ DE ALMEIDA DE GASPERIS

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

MONITORAMENTO JUDICIAL COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE E

APRIMORAMENTO DA JURISDIÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos

Por: Luciana Dominguez de Almeida De Gasperis

3

AGRADECIMENTOS

A Claudio, Elisa e Flavio, com os quais

sempre posso contar, por tornarem

possível a conclusão deste trabalho e

por terem me concedido a

oportunidade de desempenhar uma

função desafiadora e instigante; a

Juliana, Kátia, Larissa, Lucia, Marcelo,

Ricardo e Rose, equipe da qual tenho

orgulho e prazer em fazer parte, por

acreditarem em mim e me apoiarem; e

a Daniela pela confiança, carinho,

compreensão, oportunidade e apoio

para realização deste estudo.

4

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, Manuel e Inah, que

dedicaram suas vidas a mim e a meu

irmão Marcelo, a quem também dedico

esse trabalho, a minha tia Neli por ter

me servido como exemplo de força,

coragem e determinação e a Ricardo.

5

RESUMO

Este trabalho tem por finalidade buscar soluções viáveis à

necessidade de contínuo aprimoramento das funções de monitoramento,

controle e fiscalização das atividades realizadas no âmbito do primeiro grau de

jurisdição do Poder Judiciário, com vias a subsidiar a função correicional das

corregedorias internas, bem como, a tomada de decisão operacional e

estratégica, através da efetiva coleta e análise de dados estatísticos, realizada

por meio informatizado e automatizado, visando abarcar todo o universo de

unidades judiciais de 1a instância.

Para tanto, analisou-se, através de distintas perspectivas, teoria e

prática do controle operacional como forma de identificar metodologia que se

ajuste às características e necessidades do Poder Judiciário ou, em sua

ausência, propicie o desenvolvimento de método próprio.

Dessarte, por intermédio deste estudo se pretende oferecer ao

Poder Judiciário a possibilidade de utilização de eficaz método de controle

interno sistemático, seja por meio de emprego imediato de metodologia

existente, seja através de criação, desenvolvimento ou aprimoramento de

controle interno já em utilização, de maneira que, a partir de elementos e

conhecimento neste adquiridos, supra-se de adequado embasamento

possíveis projetos.

Por fim, cabe ressaltar, a especial atenção despendida a

automatização e otimização de rotinas, buscando a melhoria de todo o

procedimento, com vias a propiciar celeridade e efetividade às ações das

corregedorias internas e do próprio Poder Judiciário e assim corresponder aos

anseios da sociedade.

6

METODOLOGIA

O procedimento metodológico empregado neste trabalho se baseou

na busca por informações de cunho teórico e prático, disponibilizadas na

internet, visando à possível utilização direta e/ou fundamentação para o

desenvolvimento das atividades de monitoramento, controle e fiscalização das

unidades judiciais de primeiro grau do Poder Judiciário.

Para tanto e de modo a se estabelecer claramente a situação

problema, preliminarmente, procedeu-se à breve relato a respeito de

mudanças no ambiente externo e seus impactos e correlações com o Poder

Judiciário, seguindo-se análise do cenário interno do Poder Judiciário,

notadamente no que se refere ao controle operacional, identificando-se seus

pontos fortes e fracos e oportunidades de melhoria.

Assim, com a finalidade de favorecer e aprofundar o entendimento

da questão ora colocada e ir ao encontro das melhores oportunidades de

solução foram pesquisados e estudados conceitos atinentes ao tema e

disponibilizados na internet através de entrevistas, artigos, teses, programas,

projetos, etc.

Desse modo, consolidada a situação problema e sedimentados os

conceitos básicos relativos à temática, iniciou-se nova busca na Internet,

agora, por métodos de monitoramento, controle e fiscalização no campo da

prestação jurisdicional – escopo principal deste trabalho.

Contudo, cabe ressaltar que houve grande dificuldade em se

localizar informações especificamente ligadas ao tema aqui proposto, de forma

que o campo de pesquisa precisou ser ampliado, passando a abranger o

Poder Público em geral e, em alguns casos, a iniciativa privada.

Não obstante, no desenvolvimento da pesquisa se tenha identificado

como ponto nevrálgico a metodologia e bibliografia utilizada no Relatório

Justiça em Números do Conselho Nacional de Justiça, optou-se, ainda assim,

por analisar também outros trabalhos, tanto em razão da importância para o

serviço público, quanto pela oportunidade de ampliação do conhecimento

quanto ao tema controle.

7

Dessarte, desnecessário seria mencionar, senão para ratificar sua

irrefutável importância, que especial atenção foi despendida às diretrizes

nacionais e a legislação em vigor, mormente quanto a ações e Resoluções do

Conselho Nacional de Justiça – CNJ, norteando-se, continuamente, pela

expectativa da sociedade quanto à prestação da justiça.

Por fim, compete esclarecer que foram pesquisados três tipos

básicos de iniciativas: aquelas que serviram ao embasamento teórico

preliminar deste estudo; as que, ainda no tocante à teoria, demonstraram ser

apropriadas ao Poder Judiciário, visando à possível aplicação, do ponto de

vista de adequação e aperfeiçoamento das funções de controle e gestão às

necessidades contemporâneas do Poder Judiciário; e, por fim, as práticas que

demonstraram potencial para servir como possível modelo para utilização

direta ou criação de protótipo específico para controle das atividades

desenvolvidas no primeiro grau de jurisdição.

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I – Controle – Conceitos e Considerações

Fundamentais

26

CAPÍTULO II – A Necessidade de Aprimoramento das Funções de

Monitoramento, Controle e Fiscalização do Poder Judiciário

65

CAPÍTULO III – Apresentação do Resultado da Pesquisa 70

CONCLUSÃO 94

WEBGRAFIA 97

ÍNDICE 100

9

INTRODUÇÃO

Justiça atrasada não é justiça, senão injustiça qualificada e manifesta. Porque a dilação ilegal nas mãos do julgador contraria o direito escrito

das partes e assim as lesa no patrimônio, honra e liberdade. Os juízes tardinheiros são verdadeiros culpados que a lassidão

comum vai tolerando. RUI BARBOSA

(Rui Barbosa, apud. A. Della Nina: Dicionário Enciclopédico da Sabedoria, Vol. III, São Paulo: Editora das

Américas, 1955, p. 369.)

Neste capítulo, descreve-se, brevemente, a conjuntura do Poder

Judiciário, da Gestão Pública e da Sociedade Brasileira, analisando-se suas

inter-relações e refletindo-se a respeito das principais mudanças ocorridas nas

duas últimas décadas, especialmente quanto ao impacto na administração da

justiça e na prestação jurisdicional.

Após, disserta-se quanto ao propósito deste estudo, que é buscar

soluções viáveis para aprimoramento e adequação aos padrões

contemporâneos das funções de monitoramento, controle e fiscalização da

atividade fim de primeiro grau do Poder Judiciário, o qual, por exemplo, no

Estado do Rio de Janeiro, como visão de futuro, almeja o reconhecimento da

sociedade sobre sua contribuição para o exercício democrático da cidadania1.

Dessarte, a busca pela otimização e automatização das

mencionadas funções se apresenta como possibilidade de evolução em

direção a excelência no desenvolvimento da atividade de controle,

contribuindo, por conseguinte, para incremento da gestão operacional e

estratégica do Poder Judiciário e alcance de seus objetivos primordiais.

Assim, inicia-se o presente trabalho com a contextualização e

descrição sumária do problema enfocado, prosseguindo-se com seus

objetivos, justificativa e delimitações.

1 Visão do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro: “Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício democrático da cidadania”. Disponível em: http://www.tjrj.jus.br/documents/10136/1356677/missao-visao.pdf. Acesso em: 29 set. 2012.

10

Contextualização

“Se o tempo é a dimensão da vida humana e se o bem perseguido no processo interfere na felicidade do litigante que o reivindica, é certo que a demora do processo gera, no mínimo, infelicidade pessoal e angústia e reduz as expectativas de uma vida mais feliz (ou menos

infeliz). Não é possível desconsiderar o que se passa na vida das partes que estão em juízo. O cidadão concreto, o homem das ruas, não pode ter

os seus sentimentos, as suas angústias e as suas decepções desprezadas pelos responsáveis pela administração da justiça.”

(MARINONI, Luiz Guilherme. Tutela Antecipatória, Julgamento Antecipado e Execução Imediata da Sentença.

São Paulo: Revista dos Tribunais, 1999., p. 290.)

A afirmação do Estado Democrático de Direito e o exercício da

cidadania favorecem a crescente exigência da sociedade por melhores

serviços públicos e privados, implicando, sobretudo nas duas últimas décadas,

o continuo aumento da demanda pela prestação jurisdicional.

Não obstante, cabe resaltar que, em que pese o acréscimo no

ajuizamento de ações provenientes do continuado esclarecimento da

sociedade quanto aos seus direitos, é a omissão e, em outros casos, a própria

ação do Estado, os maiores responsáveis pelo aumento alarmante dos

processos judiciais.

Pode-se citar, como exemplos, a inoperância das agências

reguladoras, que faz crescer de maneira desenfreada as ações de defesa do

consumidor, bem como a do Ministério Público, que pouco tem feito enquanto

órgão competente para interpor ações em defesa de interesses coletivos e,

ainda, o próprio Estado, aqui, especificamente, menciona-se o setor público

federal, que segundo notícia publicada em 29/10/2012, no sítio do Poder

Judiciário do Estado do Rio de Janeiro e intitulada “CNJ revela os 100 maiores

litigantes em seminário na EMERJ2”3 é responsável por 50% dos processos em

tramitação na justiça.

Essa multiplicação dos processos judiciais ocorre ao mesmo tempo

em que se tornam manifestas as restrições relativas a recursos financeiros,

2 Escola da Magistratura do Estado do Rio de Janeiro – EMERJ. 3 Disponível em: http://portaltj.tjrj.jus.br/web/guest/home/-/noticias/visualizar/104304. Acesso em 02 de nov. de 2012.

11

orçamentários e humanos decorrentes, em geral, de crises econômicas e da

globalização.

É nesse cenário que, a partir da década de 90, inicia-se a reforma

administrativa do Estado, quando especial atenção é despendida no sentido de

aumentar sua governança4 e governabilidade5, delimitar suas funções e reduzir

seu grau de interferência na economia, permitindo ao governo rumar do

modelo de administração pública burocrático em direção ao gerencial6.

4 A expressão “governance” surge a partir de reflexões conduzidas principalmente pelo Banco Mundial, “tendo em vista aprofundar o conhecimento das condições que garantem um Estado eficiente” (Diniz, 1995, p. 400). Ainda segundo Diniz, “tal preocupação deslocou o foco da atenção das implicações estritamente econômicas da ação estatal para uma visão mais abrangente, envolvendo as dimensões sociais e políticas da gestão pública” (Ibid., p. 400). A capacidade governativa não seria avaliada apenas pelos resultados das políticas governamentais, e sim também pela forma pela qual o governo exerce o seu poder. Segundo o Banco Mundial, em seu documento Governance and Development, de 1992, a definição geral de governança é “o exercício da autoridade, controle, administração, poder de governo”. Precisando melhor, “é a maneira pela qual o poder e exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um país visando o desenvolvimento”, implicando ainda “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar políticas e cumprir funções”. Gonçalves, Alcindo. O Conceito de Governança. Disponível em: http://www.conpedi.org.br/manaus/arquivos/Anais/Alcindo%20Goncalves.pdf. Acesso em: 20 de out. de 2012. 5 Se observadas às três dimensões envolvidas no conceito de governabilidade apresentadas por Diniz (1995, p. 394): capacidade do governo para identificar problemas críticos e formular políticas adequadas ao seu enfrentamento; capacidade governamental de mobilizar os meios e recursos necessários a execução dessas políticas, bem como a sua implementação; e capacidade liderança do Estado sem a qual as decisões tornam-se inócuas, ficam claros dois aspectos: a) governabilidade esta situada no plano do Estado; b) representa um conjunto de atributos essencial ao exercício do governo, sem os quais nenhum poder será exercido. GONÇALVES, Alcindo. O Conceito de Governança. Disponível em: http://www.conpedi.org.br/manaus/arquivos/Anais/Alcindo%20Goncalves.pdf. Acesso em: 20 de out. de 2012. 6 A evolução da administração pública é um processo de aperfeiçoamento dos serviços prestados pelo Estado à população. E esta é representada por três modelos, a saber: administração pública patrimonial, administração pública burocrática e administração pública gerencial; os quais se visam suprir uma deficiência do modelo anterior, introduzindo novos conceitos ou mudando conceitos ineficientes e prejudiciais ao aparelho do Estado. A administração pública patrimonialista foi trazida pelos europeus no século XVIII, estes eram detentores de uma ideologia que tirava o sentido do Estado. Pois este não era visto como uma empresa a serviço da população, mas sim como os clientes da população, ou seja, o Estado em vez de servir a população com a finalidade de satisfazer ou dar condições para que esta satisfaça suas necessidades, agia como uma entidade que deveria ter suas necessidades satisfeitas por meio do trabalho da população. Por este motivo os servidores ou funcionários públicos eram vistos como nobres e recebiam este título por indicações do soberano, que o fazia como prova de gratidão e defesa de seus interesses. O trabalho a favor da sociedade se torna algo secundário e uma fantasia para esconder os desvios de conduta de um grupo de pessoas, detentoras do título de servidor público, que colocam seus interesses a frente dos do Estado e realizam as atividades públicas de forma irregular, corrompendo-as para si. A administração pública burocrática é desenvolvida e introduzida no Estado com a intenção de combater as práticas citadas acima, como exemplo a corrupção e nepotismo. Isso por meio do desenvolvimento de controles administrativos e a adoção de princípios como o da impessoalidade, formalidade, hierarquia funcional, ideia de carreira de carreira pública e profissionalismo. Os controles possuem importante papel neste "combate", pois eles registram a execução do processo. Garantindo o cumprimento das normas que os regem, por exemplo: num processo de admissão, os controles formalizarão a seleção que será feita com base nos editais, que especificarão os trâmites do andamento do

12

Tal mudança se fez notória com a inserção, através da Emenda

Constitucional nº 19, de 04/06/98, do princípio da eficiência, dentre os

princípios constitucionais que regem a administração pública presentes no art.

37 da CRFB, o qual visa garantir que a gestão pública seja cada vez menos

burocrática e atinja seus objetivos de forma mais rápida, eficaz e com o

mínimo de recursos, alcançando o fim ao qual se destina e correspondendo

aos anseios da sociedade.

No mesmo sentido, menos de dois anos depois, em maio de 2000, a

edição da Lei de Responsabilidade Fiscal - Lei Complementar nº 1017, dispõe

sobre finanças públicas, estabelecendo normas de gestão financeira e

patrimonial e impondo limites para as despesas com pessoal, dentre outros.

Isso veio, não só corroborar o ideário de planejamento e controle,

mas impor ao setor público a adoção do modelo gerencial de gestão dos

recursos públicos com permanente avaliação de resultados, visando à

responsabilidade na gestão da coisa pública, reforçando, assim, o conceito de

accountability8 e os valores democráticos.

processo. Após a admissão o funcionário público ocupará um cargo presente no plano de cargos e carreiras, além de receber treinamentos para melhor execução de suas atividades. Contudo, a administração pública burocrática busca evitar a corrupção e o nepotismo, mas ao fazer isto engessa o andamento dos processos, pois o seu andamento deve ser formalizado por meio de documentos entre outros. A administração pública gerencial surgiu com a proposta de tornar a administração pública mais eficiente, aumentando sua qualidade e reduzindo seu custo, e mudando o foco dos serviços para o cliente: população. O motivo da mudança foi introduzir um ritmo sistêmico na prestação de serviços, isso para mudar o foco de fazer para fazer bem feito e de forma ágil. CASTRO, Bruno. A Evolução da Administração Pública. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-evolucao-da-administracao-publica/50650/. Acesso em: 20 de out. 2012. 7 Lei Complementar n° 101, de 04 de maio de 2000. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm. Acesso em: 20 de out. de 2012. 8 O termo accountability refere-se à ideia de responsabilização, refere-se ao controle e à fiscalização dos agentes públicos. Porém ainda não possuímos um consenso em relação ao seu conceito (...) accountability implica não apenas responsabilização do governante ou burocrata, mas também a capacidade de o agente fiscalizador demandar justificação do governante ou burocrata por seus atos ou omissões. Entende-se que accountability significa manter indivíduos e organizações passíveis de serem responsabilizadas pelo seu desempenho, sendo, portanto um conjunto de abordagens, mecanismos e práticas usados pelos atores interessados em garantir um nível e um tipo desejados de desempenho dos serviços públicos. MATTEI, Rejane Esther Vieira. Accountability, Democracia e Cidadania Organizada: Uma Análise do Conceito de Accountability como Ferramenta de Controle e Transparência na Gestão Pública. Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/accountability-democracia-e-cidadania-organizada-uma-analise-do-conceito-de-accountability-como-ferramenta-de-controle-e-transparencia-na-gestao-publica/35351/. Acesso em: 11/09/2012. Accountability é um termo da língua inglesa, sem tradução exata para o português, que remete à obrigação de membros de um órgão administrativo ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou a seus representados. Outro termo usado numa possível versão portuguesa é responsabilização. Accountability pode ser traduzida também para o português, deficientemente, por prestar contas.

13

De tal modo, o governo começa a focar o controle no resultado e na

otimização de recursos, visando à efetividade e não somente o procedimento,

este último, característica fundamental da gestão burocrática.

Nesse contexto, o Poder Judiciário não só procura se ajustar, mas

se destacar, de forma que, visando à efetividade na prestação jurisdicional,

adéqua metodologias e procedimentos, normalmente utilizados pela iniciativa

privada, ao poder público, promove encontros, seminários e premiações na

permanente busca por inovação, dando origem a diversas iniciativas bem

sucedidas.

Porquanto se pode verificar, apenas para fins de exemplificação vez

que há dezenas de iniciativas em curso, na recente declaração do Conselheiro

do CNJ, Juiz José Guilherme Vasi Werner, em seminário na EMERJ a respeito

dos 100 maiores litigantes do Poder Judiciário9:

(...) as ações praticadas pelos juizados especiais no Estado do Rio de Janeiro têm se destacado na tentativa de desafogar o sistema judiciário estadual. “O Rio de Janeiro, especialmente o juiz Flávio Citro, se destaca na tentativa de diálogo com esses setores, tentando executar uma política de conciliação e mediação para evitar que ingressem em juízo e seus conflitos sejam levados ao Judiciário. Ou, ainda, que pelo menos tentem resolver uma parte do montante de processos que já existem nos tribunais”, ressaltou magistrado. (CNJ revela os 100 maiores litigantes em seminário na EMERJ, Sítio do Poder Judiciário, notícia publicada em 29/10/2012).

«Accountability» significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por que faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos, mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou. A obrigação de prestar contas, neste sentido amplo, é tanto maior quanto a função é pública, ou seja, quando se trata do desempenho de cargos pagos pelo dinheiro dos contribuintes. Accountability é um conceito da esfera ética com significados variados. Frequentemente é usado em circunstâncias que denotam responsabilidade social, imputabilidade, obrigações e prestação de contas. Na administração, a accountability é considerada um aspecto central da governança, tanto na esfera pública como na privada, como a controladoria ou contabilidade de custos. Na prática, a accountability é a situação em que "A reporta a B quando A é obrigado a prestar contas a B de suas ações e decisões, passadas ou futuras, para justificá-las e, em caso de eventual má-conduta, receber punições." Em papéis de liderança, accountability é a confirmação de recepção e suposição de responsabilidade para ações, produtos, decisões, e políticas incluindo a administração, governo e implementação dentro do alcance do papel ou posição de emprego e incluir a obrigação de informar, explicar e ser respondíveis para resultar consequências positivas. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Accountability#cite_note-1. Acesso em 17 de nov. 2012. 9 Disponível em: http://portaltj.tjrj.jus.br/web/guest/home/-/noticias/visualizar/104304. Acesso em 02 de nov. de 2012.

14

Ao elogiar a iniciativa do Poder Judiciário do Estado do Rio de

Janeiro, o conselheiro do CNJ, por via indireta, vem comprovar não somente a

irrefutável utilidade, contudo a necessidade, de um eficaz aparelho de controle

interno como subsídio para a efetividade na gestão estratégia e operacional da

justiça.

A iniciativa citada pelo Ilustre Conselheiro Vasi Werner, desde há

muito tempo vem sendo capitaneada pelo Juiz Flávio Citro Vieira de Mello,

através de múltiplas ações, dentre as quais, três foram selecionadas e

analisadas, vez que suficientes são para demonstrar a importância e o alcance

do monitoramente eficaz.

A primeira ação conhecida como “Projeto Expressinho”10 teve sua

origem na explosão de demanda verificada no ano de 1999, quando um sem

número de cidadãos se viram obrigados a recorrer a justiça ante o

descomedimento da prestadora de serviço de telefonia “Telemar”, que figurava

como empresa com o maior número de ações consumeristas em seu desfavor.

A segunda iniciativa, trata-se da divulgação de um ranking,

denominado “Top 30”11 ou Maiores Litigantes, cujo objetivo principal é divulgar

10 Projeto Expressinho – Concepção - O Projeto Expressinho foi elaborado em razão da necessidade de criar novos mecanismos de agilização dos processos distribuídos aos juizados Especiais Cíveis, de ações onde eram parte passiva das demandas, Sociedades Comerciais/Empresas com excessivo número de ações distribuídas em razão da precariedade do serviço oferecido. O projeto piloto, que foi realizado junto ao Juizado Especial Cível de Pendotiba/Niterói, teve como parceiro inicial, a Concessionária de Serviço Público Telemar e se deu no ano de 1999, com o apoio irrestrito do TJ. Objetivo - Tem como objetivo, dar maior celeridade às demandas a serem propostas em sede de juizado Especial Cível, mormente aquelas em que o consumidor possa ter a imediata efetividade quanto ao bem jurídico pretendido, através de acordo direto celebrado com a empresa prestadora de serviços ou produtos, com sanção estabelecida em caso de descumprimento do acordo celebrado. Metodologia É uma inovação ao processo civil formal, na medida em que, o consumidor formaliza oralmente sua reclamação/pretensão diante do preposto da empresa reclamada e de um conciliador – designado pelo TJ – e após a verificação de procedência da pretensão do consumidor, a Empresa se dá por citada e celebra acordo judicial – podendo englobar inclusive indenização por dano moral. O acordo é homologado por Juiz Togado e, portanto, com força de sentença transitada em julgado. A inovação do projeto encontra-se justamente no ato de dar efetividade e celeridade à pretensão deduzida pelo consumidor, pois não há petição inicial escrita, prazo de citação, expedição de citação, contestação formal. O consumidor vê sua pretensão reconhecida e resolvida num só ato, o que traduz o verdadeiro comprometimento com os princípios norteadores da Lei Federal Nº 9099/95: simplicidade, celeridade, economicidade e informalidade. Disponível em: http://www.flaviocitro.com.br/v1/index.php/2009/05/09/projeto-expressinho/. Acesso em: 02 de nov. de 2012. 11 TOP 30 – TJRJ – Fornecedores de Produtos e Serviços mais acionados em sede de Juizados Especiais Cíveis. Desde 2006, a relação dos 30 fornecedores de produtos e serviços mais acionados nos Juizados Especiais Cíveis do Estado do Rio está disponível para consulta no site do Tribunal de Justiça. O Código de Defesa do Consumidor assegura ao consumidor o direito de consultar as informações existentes no banco de dados de reclamações, orientando-se e informando-se sobre maus fornecedores antes mesmo

15

os dados estatísticos referentes às ações judiciais em face dos fornecedores

de produtos e serviços e que, devido a sua relevância, acabou por ganhar

expoência nacional, conforme se pôde observar através do tema do

supracitado seminário.

Por último, cumpre ressaltar o “Centro Permanente de Conciliação

dos Juizados Especiais Cíveis - CPC JEC”12, criado através da Resolução

de efetivar qualquer negócio. A divulgação deve indicar, ainda, se a reclamação foi atendida ou não pelo fornecedor. “A publicação atende a uma demanda da sociedade de consumo que quer acesso à informação para ampliar a segurança da decisão de consumir e que exige transparência na gestão judiciária. O Tribunal de Justiça adotou a filosofia do Código de Defesa do Consumidor de transparência e dever de informação que atribui a todos os órgãos públicos que atuam no ’sistema de defesa do consumidor’ a obrigação de divulgar os dados estatísticos das reclamações e ações em face dos fornecedores”, explica Flávio Citro Vieira de Mello. Foi publicado um aviso que expressa a relevância da lista Top 30, aprovada pela Comissão Estadual dos Juizados Especiais: AVISO Nº 29/2005. A Administração do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro AVISA aos Senhores Magistrados, Membros do Ministério Público e da Defensoria Pública, Advogados, Serventuários e demais interessados, que foi elaborada a presente CONSOLIDAÇÃO DOS ENUNCIADOS JURÍDICOS CÍVEIS E ADMINISTRATIVOS EM VIGOR RESULTANTES DAS DISCUSSÕES DOS ENCONTROS DE JUÍZES DE JUIZADOS ESPECIAIS CÍVEIS E TURMAS RECURSAIS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO (ENCONTROS DE ANGRA DOS REIS, 29 A 31 DE OUTUBRO DE 1999 – DORJ 16.11.99; DE CONSERVATÓRIA, 24 A 26 DE NOVEMBRO DE 2000 – DORJ 01.12.2000; DE ANGRA DOS REIS, 20 A 22 DE JULHO DE 2001 – DORJ 01.08.2001; DE ANGRA DOS REIS, 16 A 18 DE MAIO DE 2003 – DORJ 02/06/2003; E DO RIO DE JANEIRO, DE 30 DE ABRIL DE 2004 – DORJ 31.05.2004; E VII ENCONTRO, OCORRIDO EM ANGRA DOS REIS, DE 15 A 17 DE JULHO DE 2005). ENUNCIADOS ADMINISTRATIVOS 5.4 – Sugere-se à Comissão dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais que realize mensalmente a publicação das empresas mais acionadas em sede de Juizados Especiais Cíveis, através do Diário Oficial, utilizando-se a relação daquelas trinta instituições mais demandadas. Rio de Janeiro, 01 de agosto de 2005. Desembargador SERGIO CAVALIERI FILHO Presidente Publicado no D.O. de 04/08/2005 – Parte III – Pág. 01/03. Portanto, desde setembro de 2005, a Comissão dos Juizados Especiais Cíveis e Criminais autoriza a publicação mensal, no Diário Oficial Eletrônico do Poder Judiciário, e no site, a listagem das empresas mais acionadas, para pesquisa e orientação do consumidor e jurisdicionado. Disponível em: http://www.flaviocitro.com.br/v1/index.php/2009/05/11/top-30-tjrj-fornecedores-de-produtos-e-servicos-mais-acionados-em-sede-de-juizados-especiais-civeis/. Acesso em: 02 de nov. de 2012. Outras informações disponíveis em: http://srv85.tjrj.jus.br/MaisAcionadas/. Acesso em: 02 de nov. de 2012. 12 Desde que foi criado, em junho de 2011, até o dia 24 de agosto deste ano, o Centro de Conciliação dos Juizados Especiais Cíveis já realizou 16.775 audiências. No primeiro mês de sua criação foram feitas 657 audiências. Um ano depois, em junho de 2012, esse número foi para 1.277, praticamente o dobro, o que mostra o grande sucesso da iniciativa do Centro de Conciliação. “O objetivo é viabilizar a celebração de acordos, gerando significativa economia de tempo para as partes e de recursos para o Tribunal de Justiça”, explica o coordenador do Centro de Conciliação dos Juizados Especiais Cíveis, juiz Flávio Citro Vieira de Mello. O mês de agosto deste ano foi o que apresentou maior produtividade: 1.988 audiências realizadas até o dia 24. No mês anterior, julho, foram 1.643 e em junho, 1.277. A tendência, portanto, é que o consumidor continue procurando cada vez mais esse tipo de solução para resolver seus conflitos com as empresas fornecedoras de produtos e serviços, principalmente aquelas que costumam aparecer na lista Top 30 das empresas mais acionadas nos Juizados Especiais Cíveis do Rio. O Centro de Conciliação conta atualmente com 19 juízes leigos, que trabalham nos mutirões de conciliação realizados semanalmente no 1º andar do Fórum Central, sala 103, corredor D, na Avenida Erasmo Braga 115, no Centro. Disponível em: http://www.flaviocitro.com.br/v1/index.php/2012/09/24/desde-que-foi-criado-em-junho-de-2011-ate-o-dia-24-de-agosto-deste-ano-o-centro-de-conciliacao-dos-juizados-especiais-civeis-ja-realizou-16-775-audiencias/. Acesso em: 02 de nov. de 2012.

16

TJ/OE Nº 20, de 18/07/2011, localizado no Foro Central da Comarca da

Capital do PJERJ, com atribuições previstas para realizar as sessões de

conciliação antes e após a distribuição dos feitos e implantar mutirões de

Conciliação, podendo até ser visto como uma espécie de comunhão entre as

duas primeiras iniciativas, reserva seja feita, apenas, quanto a audiência, que

pode ser realizada antes ou após a abertura de processo judicial,

imediatamente ou designada para data futura. De qualquer forma, todos visam

à solução de conflitos de maneira mais célere e econômica e, comumente

possuem como reclamados aqueles que se encontram nos primeiros lugares

do mencionado ranking.

Cumpre, por oportuno, apontar o Projeto de Solução Alternativa de

Conflitos - Conciliação Pré-Processual13, que visa à solução dos conflitos,

antes que os mesmos deem origem a ações judiciais, sendo formalizado, o

acordo, como título executivo extrajudicial, como empreendimento inovador

dentro do Poder Judiciário.

Outras informações disponíveis em: http://portaltj.tjrj.jus.br/web/guest/juiz_especiais/conciliacao-pre-processual/proj-pre-proc. Acesso em: 02 de nov. de 2012. 13 O Tribunal de Justiça do Rio disponibiliza para os consumidores um e-mail como canal virtual facilitador da conciliação, oferecendo solução acessível e rápida para os problemas e insatisfações decorrentes das relações de consumo frustradas, meio mais rápido e econômico, já que prescinde da contratação de advogado, dispensa a elaboração de petição inicial, antecipa a solução negociada que não será alvo de judicialização, não haverá distribuição, nem será contabilizada para efeito de estatística na lista TOP 30 dos maiores litigantes, já que será formalizado o acordo como título executivo extrajudicial. Não interessa a ninguém perpetuar um processo, por isso cresce a adesão a todas as formas de solução alternativa dos conflitos de consumo.O Tribunal de Justiça, com esta iniciativa, empreende uma campanha de solução de conflitos pela conciliação, convidando as empresas e fornecedores a adotarem uma política de incentivo à conciliação, já que a experiência do Tribunal confirma que grande número de consumidores prefere a solução conciliatória e já vem sendo atendidos pelo Projeto de Solução Alternativa de Conflitos - Conciliação Pré-Processual: "Os consumidores buscam uma solução não judicial junto à empresa e ficam satisfeitos com a solução de suas reclamações por acordo.

De forma pioneira, o TJRJ está buscando a pacificação da sociedade incentivado cada vez mais pela crescente procura pelos consumidores jurisdicionados da conciliação "assistida" por e-mail proporcionada pelo Projeto de Solução Alternativa de Conflitos - Conciliação Pré-Processual. A adesão é simples: L.R. encaminhou sua reclamação para o email conciliaritau@tjrj.jus.br e teve seu caso analisado pelo Departamento Jurídico do Banco Itaú, que em duas semanas contatou a cliente e apresentou uma proposta de acordo satisfatória. O objeto da reclamação se referia à apresentação de cheque prescrito e inclusão nos cadastros restritivos de crédito. A empresa propôs providenciar a baixa da restrição no Cadastro de Emitentes de Cheques sem Fundos, em 5 dias, o que foi aceito pela cliente. "O acordo homologado na conciliação pré-processual tem fundamento legal no artigo 585, II, c/c art. 733 do Código de Processo Civil, vale como título executivo extrajudicial e tem força vinculante. Disponível em: http://www.tjrj.jus.br/web/guest/juiz_especiais/conciliacao-pre-processual. Acesso em: 02 de nov. de 2012. Outras informações disponíveis em: http://odia.ig.com.br/portal/economia/ferramenta-do-tj-facilita-media%C3%A7%C3%A3o-em-pr%C3%A9-processo-1.420612 Acesso em: 02 de nov. de 2012.

17

As supramencionadas ações tiveram início em análise de dados e

informações estatísticas, cuja origem remonta eficaz método de

monitoramento e controle operacional, no caso em comento, acerca do

monitoramento da demanda, o que não somente conferiu-lhes elementos à

realização, mas, especialmente, visou a sua efetividade.

Tais iniciativas possuem cunho eminentemente estratégico, já que

se propõem a controlar ou, ao menos, procuram minorar os impactos causados

pelo incessante aumento da demanda e, por conseguinte, do tempo de

duração do processo e dos custos do Poder Judiciário.

Dessarte, a relevância estratégica para o Poder Judiciário das

referenciadas iniciativas, corporificam-se através da edição da Resolução CNJ

n° 125, de 29 de novembro de 201014, que instituiu a “Política Judiciária

Nacional de tratamento dos conflitos de interesses”, com foco nos

denominados “meios consensuais”, que incentivam a autocomposição de

litígios e a pacificação social, buscando assegurar a todos o direito à solução

dos conflitos por meios adequados à sua natureza e peculiaridade, de forma

que, o postulado constitucional de amplo acesso à Justiça (art. 5º, XXXV, da

CF/88), não se trata de uma quimera, vez que alcança a efetividade da

prestação jurisdicional geradora do direito público subjetivo do cidadão a uma

justiça efetiva criada pela Emenda Constitucional n°45 de 2004.

Adicionalmente, pode-se inferir que diante do monopólio estatal da

jurisdição, cuja importante missão é solucionar os conflitos entre os membros

da sociedade com exclusividade, cabe ao Poder Judiciário criar normas

administrativas eficientes para a rápida tramitação burocrática dos processos e

ao magistrado, no campo do processo civil, utilizar-se dos meios processuais

postos à sua disposição para tornar mais célere o processo, sempre com o

auxílio do princípio da proporcionalidade e flexibilidade, e, no campo da

administração, valer-se das melhores práticas de gestão e de controle de

conformidade tanto no que diz respeito às atividades desenvolvidas sob sua

responsabilidade, quanto, sempre que possível, contribuindo para o

aprimoramento e administração da justiça.

18

Assim, resta ao Poder Judiciário controlar o crescimento da

demanda de massa em busca da obediência ao comando constitucional de

duração razoável do processo na forma do princípio constitucional do art. 5°,

LXXVIII DA CF/88, que dita: “a todos, no âmbito judicial e administrativo, são

assegurados a razoável duração do processo15 e os meios que garantam a

celeridade16 de sua tramitação”.

Compete, dessa forma, ao Judiciário, combater à morosidade,

cabendo, entretanto, ressaltar que, atribuir efetividade ao princípio da

celeridade processual exige a cuidadosa compatibilização da segurança

jurídica com a agilidade processual, a qual depende de ações que façam

cessar o formalismo excessivo, desprezando as minúcias exageradas em

formalidades procedimentais, de forma que, deve-se concentrar esforços no

sentido de se aperfeiçoar os processos de trabalho, bem como favorecer o seu

controle, visando à otimização no trâmite processual, celeridade e

conformidade na entrega da prestação jurisdicional.

Desnecessário mencionar que precedem às ações eficazes,

basilares informações e conhecimento gerados por intensa análise de dados

estatísticos provenientes de efetiva sistemática de monitoramento e controle

operacional. Entretanto, cumpre advertir que indispensável é a contribuição

dos operadores da justiça, especialmente, quanto a fidelidade, precisão e

14 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323-resolucoes/12243-resolucao-no-125-de-29-de-novembro-de-2010. Acesso em 02 de nov. de 2012. 15 “Não se pode aceitar que alguém tenha de aguardar três, quatro, cinco, às vezes dez anos, para obter, pela via jurisdicional, a satisfação de seu direito. Quem procura a proteção estatal, ante a lesão ou a ameaça a um interesse juridicamente assegurado no plano material, precisa de uma resposta tempestiva,apta a devolver-lhe, de forma mais ampla possível, a situação de vantagem a que faz jus.” (BEDAQUE, José Roberto dos Santos. Tutela cautelar e tutela antecipada: tutelas sumárias e de urgência (tentativa de sistematização). 3. ed. São Paulo: Malheiros, 2003, p. 18) 16 Ensina Cândido Rangel Dinamarco que: “É muito antiga a preocupação pela presteza da tutela que o processo possa oferecer a quem tem razão. Os ‘interdicta’ do direito romano clássico, medidas provisórias cuja concessão se apoiava no mero pressuposto de serem verdadeiras as alegações de quem as pedia, já eram meios de oferecer proteção ao provável titular de um direito lesado, em breve tempo e sem as complicações de um procedimento regular. No direito moderno, a realidade dos pleitos judiciais e a angústia das longas esperas são fatores de desprestígio do Poder Judiciário (como se a culpa fosse só sua) e de sofrimento pessoal dos que necessitam da tutela jurisdicional. (...) Acelerar os resultados do processo é quase uma obsessão, nas modernas especulações sobre a tutela jurisdicional” (DINAMARCO, CÂNDIDO. A reforma do Código de Processo Civil. 5. ed. São Paulo: Malheiros, 2001. p. 140 APUD PAROSKI, MAURO. Reflexões sobre a Morosidade e o Assédio Processual na Justiça do Trabalho).

19

consistência dos dados, sem as quais mesmo a mais criteriosa análise se

perde.

Nesse passo, incentivando e muitas vezes conduzindo as mudanças

no Poder Judiciário, vem oportunamente o CNJ, o qual desde sua criação em

2004, através da Emenda Constitucional n°45, que incluiu o artigo 103-B na

CRFB, desenvolve ações e projetos destinados a garantir o desenvolvimento

do Poder Judiciário, o seu controle administrativo e processual, bem como a

transparência de suas ações.

Assim, com a edição, em março de 2009, da Resolução CNJ n°

7017, que dispõe sobre Planejamento e Gestão Estratégica no âmbito do Poder

Judiciário, o CNJ decide pela implementação de diretrizes nacionais para

nortear a atuação institucional de todos os órgãos do Poder Judiciário,

atentando para a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa

aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores, fazendo

referência à Resolução CNJ nº 4918, de 18 de dezembro de 2007, que dispõe

sobre a criação de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica19.

Além de orientar e controlar a atuação dos Tribunais de todo o país,

o CNJ também desenvolve ações destinadas a instruir o cidadão, para que ele

conheça seus direitos perante a Justiça e possa fiscalizar o seu cumprimento,

transformando-se em instrumento para o fortalecimento da cidadania e do

Estado Democrático de Direto.

Em suma, pode-se concluir que dentro desse cenário perpassado

por um sem número de interesses, obrigações, dificuldades e desafios, a

certeza que se tem é da necessidade constante de transformação, já que,

tanto as instituições, quanto a sociedade, encontram-se, invariavelmente, em

processo de mudança e o grande desafio não é se adequar a elas e sim

antevê-las.

17 Resolução n° 70, de 18 de março de 2009. Disponível em: http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70. Acesso em: 20 de out. de 2012. 18 Resolução n° 49, de 18 de dezembro de 2007. Disponível em: http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323-resolucoes/12164-resolu-no-49-de-18-de-dezembro-de-2007. Acesso em: 20 de out. de 2012. 19 Unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça. Possui caráter permanente e tem como atribuição auxiliar o Tribunal na racionalização do processo de modernização institucional, além de outras.

20

Nesse panorama, o desenvolvimento tecnológico e a ampla

disseminação da informação aliados à gestão efetiva e ao ferramental

adequado são imprescindíveis, especialmente em razão das restrições que se

impõem na forma de escassez de todo tipo de recurso.

Impende acrescentar que, no Poder Judiciário compete às

corregedorias internas, através do Corregedor-Geral, seus Juízes Auxiliares e

servidores especializados a função administrativa concernente a orientação,

apoio, monitoramento, controle, fiscalização e correição permanentes das

atividades desenvolvidas em todas as unidades judiciais do primeiro grau de

jurisdição, e, por conseguinte, a busca pelo aprimoramento da prestação

jurisdicional e pela agilidade no trâmite processual, visando à garantia da

adequada prestação jurisdicional.

Resumidamente, permite-se assim dizer, que é através da chamada

função correicional que se apuram reclamações, denúncias de irregularidades

e faltas disciplinares, bem como, monitora-se, inspeciona-se, fiscaliza-se e

controla-se as atividades desenvolvidas no primeiro grau de jurisdição.

Cabe esclarecer, a despeito de ser notória a singularidade da

atividade da prestação da justiça, assim como as ações necessárias para a

garantia de sua conformidade, que neste trabalho e via de regra, as

responsabilidades e funções supramencionadas são equiparadas

conceitualmente a atividade de controle, termo usualmente utilizado pelas

organizações e bibliografia em geral, o que não traz qualquer prejuízo a este

estudo, ao contrário, torna-o mais compreensível.

Assim sendo, não obstante a atividade de apoio e orientação ao

primeiro grau de jurisdição resultar em constantes desafios, é na atividade de

monitoramento, controle e fiscalização que se observa maior dificuldade de

adequação ao cenário que ora se apresenta ao Poder Público, aqui,

especificamente, Poder Judiciário, no qual não há mais lugar para ações

esporádicas e limitadas, devendo-se abranger o todo de forma continuada,

proativa, eficiente e eficaz, buscando-se, fundamentalmente, a efetividade das

ações que visam à entrega da adequada prestação jurisdicional, de forma a

21

atender aos anseios da sociedade, garantir a segurança jurídica20 e a paz

social.

Nesse sentido, dentre outras, podemos destacar como dificuldades

a serem encaradas o elevado número de unidades judiciais, a diversidade de

suas atribuições, o aumento contínuo da demanda, a limitação geográfica, as

dificuldades no acesso a ferramentas de TI e a escassez de recursos.

A situação problema enfrentada por este estudo se revela em como

se adequar à nova conjuntura e exercer as funções de monitoramento,

inspeção, fiscalização, controle e correição, ininterruptamente e em tempo real

na totalidade de suas unidades operacionais e com isso contribuir para a

administração da justiça e para a entrega da adequada prestação

jurisdicional21, levando-se em consideração as mencionadas limitações e o

ambiente de constantes mudanças no qual o poder judiciário e a sociedade

estão inseridos?

Cabe, ainda, ressaltar importância de se conferir especial atenção

ao CNJ, sobretudo quanto à necessidade de alinhamento às suas diretrizes,

metas, programas, cadastros, projetos, sistemas e diversas resoluções, que

exigem cada vez mais das áreas de monitoramento, controle e fiscalização do

Poder Judiciário, bem como de alta administração e demais gestores, quanto à

gestão estratégica e operacional.

Por fim, não se pode desconsiderar a necessidade premente do

controle financeiro imposto pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei

Complementar nº 101/2000), que dispõe sobre finanças públicas,

20 (...) Nesse passo, temos que o Princípio da Segurança Jurídica se encontra intensamente relacionado ao Estado Democrático de Direito, podendo ser considerado inerente e essencial ao mesmo, sendo um de seus princípios basilares que lhe dão sustentação. Desta feita, urge ressaltar que o Princípio da Segurança Jurídica possui conexão direta com os direitos fundamentais e ligação com determinados princípios que dão funcionalidade ao ordenamento jurídico brasileiro, tais como, a irretroatividade da lei, o devido processo legal, o direito adquirido, entre outros. CHACON, Paulo Eduardo de Figueiredo. O Princípio da Segurança Jurídica. Disponível em: http://jus.com.br/revista/texto/4318/o-principio-da-seguranca-juridica. Acesso em: 02 out. 2012. 21 Missão e Visão, respectivamente, da Diretoria Geral de Fiscalização e Apoio Judicial da Corregedoria Geral da Justiça do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro: “Zelar pela adequação dos serviços realizados em unidades judiciais e administrativas, mediante atividades de fiscalização e assessoramento” e “Obter o reconhecimento do PJERJ e jurisdicionados quanto a sua contribuição para a adequada execução dos serviços realizados pelas unidades judiciais e administrativas”. Disponível em: http://portaltj.tjrj.jus.br/documents/10136/310424/RAD-DGFAJ-001-REV-9.pdf. Acesso em: 29 set. 2012.

22

estabelecendo normas de gestão financeira e patrimonial e impondo limites

para as despesas com pessoal, dentre outros.

Objetivos

A realização deste trabalho se revela como busca no sentido de

identificar o ferramental necessário visando à possível contribuição para

aprimoramento dos meios de monitoramento, controle e fiscalização das

atividades desenvolvidas no âmbito da justiça estadual de primeiro grau,

podendo, este estudo, ser considerado, quanto aos seus objetivos gerais e

específicos, conforme se segue:

Como objetivo geral, pretende-se adquirir amplo conhecimento

através de pesquisa e análise de teorias, ferramentas, métodos, iniciativas,

artigos, teses, projetos e programas que digam respeito a controle operacional

e fiscalização informatizados e automatizados, visando identificar modelos que

possibilitem utilização direta ou adequação às necessidades do Poder

Judiciário, no que diz respeito ao controle das atividades desenvolvidas no

âmbito do seu primeiro grau de jurisdição, ou, diante da ausência de modelos,

dispor de subsídios que permitam o desenvolvimento de metodologia própria.

Almeja-se, portanto, o aprimoramento e modernização das

atividades de monitoramento, controle e fiscalização, visando à eficiência,

eficácia e efetividade de suas ações, com vistas ao controle de conformidade e

celeridade nas tarefas desenvolvidas no âmbito da totalidade das unidades do

primeiro grau de jurisdição do Poder Judiciário, de forma atender às

expectativas da sociedade quanto à entrega adequada e efetiva da prestação

jurisdicional.

Entretanto, nessa busca por novas teorias, metodologias,

procedimentos, conceitos e tecnologias, deve-se observar a necessidade

imperiosa de que as mesmas tenham por base sistema informatizado. Em

especial, para que permitam a otimização e automatização de determinados

procedimentos, como forma de viabilizar a atuação sistêmica, diante da

elevada quantidade de unidades, dados e informações a serem analisados

23

com vias ao controle de conformidade, fazendo da tecnologia algo

imprescindível.

Assim, seja através da identificação e sugestão com fins de imediata

implementação de nova metodologia, ou de proposta visando ao

desenvolvimento de método próprio embasado nas melhores práticas de

controle e seu contínuo aprimoramento, pretende-se, quanto aos objetivos

específicos deste trabalho, oferecer subsídios para que o Poder Judiciário

alcance a excelência na análise de dados, comparações e projeções

estatísticas, reduzindo ao mínimo necessário a atuação humana no processo,

promovendo ações de controle e fiscalização, além de prover com dados e

informações rápidas e precisas, gestores operacionais ou estratégicos,

almejando-se, por derradeiro, aumentar a qualidade da prestação jurisdicional

e a celeridade no trâmite processual, além de reduzir o tempo do processo

judicial e seus custos, colaborando, assim, para que o Poder Judiciário

corresponda às expectativas da sociedade.

Assim sendo, no tocante à seleção do material estudado, fez-se

fundamental a criteriosa avaliação a respeito da adequação às necessidades

do Poder Judiciário, enquanto Poder Público e órgão garantidor dos direitos

individuais, coletivos e sociais e responsável pela solução de conflitos entre

cidadãos, entidades e Estado, bem como, quanto à viabilidade de aplicação da

teoria ou prática. Dessa forma, após breve exposição de cada trabalho

selecionado, seguiu-se, na medida do possível, análise fundamentada de sua

essência, apresentando suas principais características, vantagens e

desvantagens.

Ratifica-se ser indispensável a aderência da metodologia eleita às

políticas e diretrizes nacionais para o desenvolvimento do poder judiciário,

especialmente no que se refere ao CNJ e a obediência aos preceitos da Lei de

Responsabilidade Fiscal, visando tanto à economicidade e eficiência, quanto à

eficácia e efetividade.

Em suma, a este trabalho cumpre identificar e apresentar,

justificadamente, métodos, preferencialmente práticos, que guardem estreita

relação com o Poder Judiciário, ou a ele se possam adequar, visando ao

desenvolvimento do seu controle interno operacional, com vias à otimização e

24

automatização de seus procedimentos, propondo-se, por derradeiro, a

oferecer-lhe subsídios visando contribuir na realização de sua missão22 e no

alcance sua visão23.

De todo modo, em que pese a preferência por se localizar

metodologias aderentes e já em utilização, visando ao emprego imediato, não

se pôde desprezar o valor do detido exame da teoria, até como forma de

possibilitar melhor compreensão, adequação e desenvolvimento das práticas

estudadas.

Nesse contexto, cabe esclarecer que, apesar de durante o

levantamento bibliográfico, realizado na internet, restar evidente o reduzido

quantitativo de práticas ou mesmo informações que guardassem estreita

relação com tema analisado, especialmente no que se refere à automatização,

ainda assim, procurou-se identificar experiências fáticas.

Nesse sentido, explica-se, por oportuno, que tal opção por casos

concretos visava à celeridade e efetividade frente à possibilidade de aplicação

direta da metodologia eleita, contudo, diante da ausência de modelos

perfeitamente adequados, buscaram-se ações cujos métodos fossem

passíveis de adaptação e aplicação, inclusive, legando-se ao segundo plano,

em alguns casos, o contexto de fiscalização e controle da atividade

jurisdicional.

Desta forma, ratifica-se que, sempre que se identificou na teoria

possibilidade de aplicação, mesmo que futura, ou apenas visando ao

aprimoramento ou reflexão, coube ressaltá-la.

Cumpre esclarecer, por oportuno, que este estudo se limita ao

aperfeiçoamento da atividade meio, quanto às funções de monitorar, controlar

e fiscalizar a atividade fim, virtualmente, através de dados estatísticos, de

forma abrangente e sistêmica, buscando a automatização e a melhoria

continua de seus processos de trabalho e, por conseguinte, o aumento da

agilidade nos trâmites processuais. Não obstante, ressalta-se que não se

22 Missão do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro: "Resolver os conflitos de interesses em tempo adequado à sua natureza.” Disponível em: https://portaltj.tjrj.jus.br/web/guest/institucional/institucional . Acesso em: 29 set. 2012.

25

pretende abarcar a completude das funções supramencionadas, restringindo-

se apenas a processos e procedimentos que permitam ser realizados à

distância.

23 Visão do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro: “Obter o reconhecimento da sociedade sobre a contribuição do PJERJ para o exercício democrático da cidadania.” Disponível em: https://portaltj.tjrj.jus.br/web/guest/institucional/institucional. Acesso em: 29 set. 2012.

26

CAPÍTULO I

CONTROLE - CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES

FUNDAMENTAIS

1.1 Controle na Atualidade

De acordo com Atkinson et al. (2000, p.581)24, “controle é o conjunto

de métodos e ferramentas que os membros da empresa usam para mantê-la

na trajetória para alcançar seus objetivos”. Já Oliveira (1999, p.53)25 define

controle simplesmente como “a ação necessária para assegurar a realização

dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.”

Cumpre esclarecer que a atividade de monitoramento antecede a de

controle, a qual pressupõe a realização de algum tipo de análise para que se

concretize, podendo, o controle, ser dividido em três tipos: estratégico, tático

ou gerencial e operacional, sendo que, o primeiro se aplica às relações da

organização com o ambiente que a cerca, o segundo atua internamente,

verificando o desempenho no nível intermediário das organizações e o último,

visa garantir a conformidade no desenvolvimento da atividade fim da

organização.

Este trabalho se detém ao estudo do último e se inicia com a análise

do artigo “Controle Operacional na Gestão Pública”26 no qual professor Ivanildo

Scheuer27 apresenta elementos visando à reflexão a respeito dos mecanismos

e formas de controle operacional em prefeituras, com o intuito de permitir o

acompanhamento e avaliação dos recursos disponibilizados ao diversos

setores da administração municipal.

24 ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. 25 OLIVEIRA, D.P.R. Excelência na administração estratégica. 4 Ed. São Paulo: Atlas, 1999. 26 Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/95559860/Controle-Operacional. Acesso realizado em: 16 de out. de 2012. 27 Professor vinculado ao Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.

27

Contudo, ainda que trate do Poder Executivo Municipal, o artigo do

professor Scheuer contribui para presente estudo na medida em que

desenvolve o tema do controle interno na administração pública direta,

explorando sua base teórica.

O professor inicia advertindo quanto à necessidade de um eficiente

sistema de controle na busca por adequação na distribuição de funções,

correção no cumprimento dos deveres e funções de cada setor e conformidade

na qualificação técnica dos servidores.

Por oportuno, o professor Scheuer alerta para a importância do

controle operacional, ponderando que o mesmo assume a dimensão prática do

curto prazo e integra o conjunto de instrumentos de gerenciamento, o que

permite conhecer a organização e desenvolver ações para correção de

práticas não conformes, visando evitar a repetição ou continuidade de falhas.

Nesse sentido, o professor Scheuer assevera que:

(...) há uma preocupação e busca incessante de novos princípios e fundamentos para a modernização das administrações públicas nos círculos políticos e sociais. Para uma boa gestão pública e para a concretização dos planos de governo, uma ferramenta básica é o controle, que, na sua conceituação moderna, busca ver, além dos dados numéricos e econômicos, a legalidade dos atos, que consiste na observância da Constituição e dos demais ditames do ordenamento jurídico pelos cidadãos e pelos poderes públicos. Busca ainda a aferição da eficácia da gestão, medida pelo grau de cumprimento dos objetivos previstos nos programas de atuação, seguida dos indicadores de eficiência que estabelecem a relação entre os bens e serviços adquiridos, ou prestados, e os recursos utilizados. Por fim, a visão de economia, como a obtenção de resultados ao menor custo possível, sem perda de qualidade. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

O professor enfatiza que o controle está intimamente ligado à

administração, sendo, através dele, avaliados os resultados das ações, com

vias à tomada de decisão, apresentando-se como forma de se verificar a

conformidade dos planos e políticas planejados.

28

Afirma, ainda, que o controle operacional visa reduzir desperdícios e

evitar perdas, mostrando-se como instrumento em busca da eficiência e

eficácia.

Desse modo, o professor Scheuer prossegue, diferenciando

monitoramento de controle, deixando claro que o primeiro apenas acompanha

o desempenho, ou, ainda, se o trabalho está sendo executado de acordo com

o planejado, e que o segundo se sobrepõe à mera verificação, já que

pressupõe o interesse pelas causas dos desvios, a fim de possibilitar ação

corretiva e preventiva.

Assim, o professor Scheuer ensina que o controle:

(...) deve ser definido de acordo com os resultados que se pretende obter a partir dos objetivos, planos, políticas, estruturas, procedimentos, etc. O controle envolve uma comparação com padrões previamente estabelecidos para permitir uma tomada de ação corretiva quando um desvio inaceitável ocorre. Essa ação corretiva pode envolver o exercício de autoridade e de direção, embora não necessariamente em todos os casos. A ação corretiva apropriada pode ser também a revisão e alteração dos padrões existentes para ajustá-los à realidade dos fatos ou das possibilidades da organização. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

No que diz respeito ao controle da produtividade funcional, o

professor afirma que “consiste em medir e corrigir o desempenho de

subordinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos

delineados para alcançá-los sejam atingidos e concretizados”, afirmando,

também, que o controle propicia identificar falhas e corrigi-las, ou até evitá-las,

de modo que conclui:

(...) o melhor controle é aquele que impede que ocorram desvios, antecipando que eles irão acontecer caso alguma medida não seja tomada agora, isto é o que se chama de controle antecipado. O segundo melhor controle detecta os desvios à medida que vão ocorrendo. (KOONTZ e O’DONEL apud SCHEUER, 1989, p. 453).28

28 KOONTZ, Harold. O’DONELL, Cyril. Fundamentos de Administração. 2. ed. São Paulo: Pioneira,1989.

29

Desse modo, acaba por fazer a distinção entre controle preventivo e

concomitante, valorando-os, e, quanto aos objetivos do controle, afirma:

O comodismo e a indisciplina são atitudes naturais no elemento humano e isso, quando não há a sombra da ação dos superiores, acompanhando e controlando o desempenho dos agentes executores, é bastante comum nas entidades públicas. Basta que alguém perceba uma falha do controle para que se engendre alguma forma de se distorcer a execução, de forma que lhe seja mais conveniente, mesmo que assim se esteja prejudicando o funcionamento da instituição e a consecução dos objetivos institucionais. O setor de controle operacional é um campo de ação estratégico e importante para os dirigentes de toda organização e permite verificar as tendências e os resultados com a necessária antecedência, possibilitando acautelar os interesses fundamentais, evitando efeitos desastrosos e corrigindo as distorções. Não existe instituição ou sistema que possa funcionar e sobreviver, especialmente nas organizações públicas, sem um eficiente mecanismo de controle. Na gestão pública o controle pode ter como objetivos principais assegurar a legalidade dos atos dos gestores, verificar a fidelidade funcional dos agentes, acompanhar o cumprimento dos programas de trabalho, analisar os resultados alcançados, corrigir distorções operacionais ante os padrões estabelecidos e apoiar o controle externo. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

Segundo o professor Scheuer, pode-se constatar a importância do

controle pelo fato de que grande parte da teoria administrativa envolve

princípios para alcance do controle, como a descentralização e a delegação, e

quanto a sua necessidade, afirma:

Mesmo contrariando os anseios maiores de liberdade dos homens, o controle é uma necessidade e a sua inexistência pode acarretar tantos abusos que a vida em sociedade poderia se tornar insustentável. Quanto maior for a organização, melhor deve ser o seu sistema ou órgão de controle, todavia ele deve ser adequado e impessoal, para que suas ações não cerceiem a capacidade de ação das pessoas, uma vez que o controle demasiado pode criar constrangimentos e podar a própria intenção de colaboração que as pessoas possam ter. Além do constrangimento decorrente de um controle excessivo, pode-se também ter custos demasiados e chegar facilmente a situações em que o controle possa custar mais do que os possíveis prejuízos que possam ser consequentes de uma presença mais suave. Nesse sentido, a capacidade do gestor estará também sendo comprovada na construção e no dimensionamento do sistema ou setor de controle. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

30

Ao esmiuçar o controle operacional o professor Scheuer credita que:

A grande característica do controle operacional é que ele deve estar presente na interioridade dos atos administrativos e operacionais, ou seja, onde as pessoas desempenham suas atividades, e onde cometem falhas. A melhor forma de desenvolver mecanismos de controle é mediante uma aparente ilogicidade, isto é, agir contrariando a lógica de expectativa do eventual controlado, que espera uma determinada ação em certo momento e é surpreendido ao receber algo completa-mente diferente. Com isso, evita-se que o controlado possa acionar os seus mecanismos de defesa. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

O professor se refere à análise de relatórios como a forma mais

comum de exercício do controle. E que tais relatórios, devem advir de fontes

diferenciadas, de modo a permitir que seu conjunto resulte em novas

informações, às quais somente o gestor deve ter acesso, a fim de que saiba

exatamente o que se passa no nível operacional.

O autor prossegue fazendo considerações acerca da área

responsável pelo controle para, ao final, relacioná-la, ainda que timidamente,

embora de forma inevitável, à área tecnológica:

A forma de desempenho de um setor de controle operacional pode ser uma medida de sucesso ou fracasso no processo administrativo de uma organização. Para o seu sucesso deve estar baseado em um sistema de controle interno que coleta, tabula e estrutura os registros representativos e apresenta aos responsáveis informações já estruturadas. Um setor de controle deve possuir as seguintes características: deve ser preventivo, tentando evitar erros futuros, em vez de procurar descobrir erros passados; deve ser comparativo, tomando sempre como ponto de referência um padrão de desempenho desejado; precisa ser múltiplo, pois é perigoso confiar numa única fonte. Deve ainda ser cuidadosamente planejado, simples em suas operações e interferir o menos possível no fluxo normal de trabalho. Com o surgimento dos grandes sistemas computacionais é possível dispor de muitas formas de tabulações e de estruturação de dados pela velocidade do computador, mas é necessário muito cuidado para não processar “lixo”, isto é, informações sem valor, oferecidas gratuitamente pelos servidores muitas vezes para confundir os controladores e seus superiores. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

Ao citar e analisar as fases do controle o professor explica que o

“controle operacional consiste fundamentalmente em um processo que guia as

31

atividades exercidas para um fim previamente determinado” e cita

CHIAVENATO, conforme se segue:

(...) CHIAVENATO (1994, p. 665) afirma que o controle visa especificamente atender a duas finalidades: a) Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na sua execução – para apontar as medidas corretivas adequadas para saná-los; b) Prevenção de futuras falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessários para evitá-los no futuro. Quando se fala em resultados desejados, pressupõe-se que estes resultados sejam previstos e conhecidos. Em outras palavras, o controle operacional não pode existir sem o planejamento estar bem definido. (CHIAVENATO apud SCHEUER, 1994, p. 665)29

Refere-se a KOONTZ e O’DONNELL (1989, p. 454) citando que “o

processo básico de controle, não importa onde seja aplicado nem o que visa

controlar, envolve quatro etapas” e desse modo:

Explica que, a primeira etapa envolve o estabelecimento de

padrões, momento em que incumbe aos gestores “planejar e fixar previamente

os padrões ou critérios de avaliação ou de comparação das ações a serem

desenvolvidas.”.

Ressalta que, os padrões são a base do controle operacional na

medida em que servem para ponderação, e que sem um padrão para

comparação não há como exercer o controle, já que aquele é o ponto de

referência para este.

E conclui que “Os padrões representam o desempenho desejado.” e

que “A ideia mais importante do controle é determinar quais deveriam ser os

resultados, ou, ao menos, o que esperar de uma determinada ação.”.

Como segunda etapa, cita o controle do desempenho, que nada

mais é do que acompanhar a execução da tarefa para depois comparar seu

resultado ao padrão estabelecido.

Assegura que, deve-se ter em mente a série histórica de

acontecimentos como base para detectar possíveis irregularidades antes que

elas de fato ocorram, entretanto, acaba por admitir que, apesar de parecer

29 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. SãoPaulo: Makron Books, 1994.

32

simples, muitas vezes, há grande dificuldade na mensuração do processo de

trabalho e no estabelecimento de padrões.

Dessa forma, conclui que, em que pese ser condição determinante o

estabelecimento de padrões adequados e o desenvolvimento de meios que

captem, com exatidão, o desempenho na função, em muitas atividades do

setor público, isso se mostra verdadeiramente complexo. Todavia, cita que:

Quando, porém, o sistema de controle elabora objetivos verificáveis, expressos em termos quantitativos ou qualitativos, estes se tornam os padrões segundo os quais o desempenho de todos os cargos da hierarquia organizacional poderá ser medido. Nas palavras de Koontz e O’Donell (1989, p.455)(...) (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005). (...) na medida em que novas técnicas forem sendo desenvolvidas para medir, com um razoável grau de objetividade a qualidade da administração em si, tanto nos escalões mais altos como nos mais baixos, irão surgindo critérios proveitosos de desempenho. Cabe também neste caso, para as ações subjetivas, para as quais não há uma medida exata de mensuração, a inclusão de certos controles de qualidade, do tipo: controle da qualidade do material referente a licitações, controle da qualidade do ensino, etc.(KOONTZ e O’DONELL apud SCHEUER, 1989, p.455).

A comparação do desempenho atual com o esperado compreende a

terceira fase e se resume na checagem entre o que se esperava e o que de

fato se realizou. Assim, o professor declara que:

O controle separa o que é normal e o que é excepcional, para que a correção se concentre nas exceções ou atrasos. Este aspecto lembra muito o princípio da exceção proposto por Taylor. Para que se possa concentrar nas exceções, o setor de controle deve dispor de técnicas que indiquem rapidamente onde se encontra o problema. Na comparação dos resultados atuais com os padrões estabelecidos, a avaliação deve sempre ser relatada à pessoa ou setor responsável. A comparação da situação atual com o que foi planejado não tem em vista apenas localizar os erros ou desvios, mas também tornar possível a predição de outros resultados futuros. Um bom setor de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

A última etapa é a ação corretiva, na qual se pretende corrigir o

desempenho, visando atingir os padrões ou metas estabelecidos e, em

33

consequência da aprendizagem oriunda da correção regular dos desvios,

verificar-se o aperfeiçoamento do processo de trabalho.

O professor Scheuer tece suas considerações a respeito dos

indicadores de desempenho, afirmando que formam um capítulo à parte no

que se refere à relevância em relação ao controle. É nesse sentido que

assevera:

(...) constata-se que a avaliação consiste num processo de mensuração e comparação. Assim, para medir algo é preciso conhecer exatamente o que se quer medir: a escala ou parâmetro a ser empregado, a margem de erro que pode ser admitida (confiabilidade), quem fará a medição e quem está interessado em conhecer o resultado da mensuração e o que se fará com ela (usuário). Toda avaliação de desempenho deve considerar aspectos quantitativos e qualitativos. Ao se determinar os objetivos de qualquer atividade, serviço ou função deve-se primeiramente decidir quais os critérios que serão usados para medir o êxito dessa atuação. A partir daí pode-se criar os indicadores que irão demonstrar o bom ou o mau desempenho. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

O professor SCHEUER cita HALLER (1993, p. 151)30:

(...) os indicadores de desempenho são fatores qualitativos e quantitativos que fornecem à administração e à auditoria indícios do grau de eficiência e eficácia com que são conduzidas as operações. Assim como os padrões de desempenho podem ser expressos em termos financeiros, físicos ou físico-financeiros, os indicadores de desempenho são úteis para finalidades estratégicas, permitindo a comparação do desempenho da organização com as organizações similares, para finalidades táticas, permitindo à administração controlar o desempenho dos seus setores individuais e para finalidades de planejamento, permitindo a comparação dos benefícios e retornos do uso de diferentes tipos de volume de recursos. (HALLER apud SCHEUER, 1993, p. 151).

Após, aponta o professor Scheuer, que o mesmo autor estabelece

uma tipologia de indicadores de desempenho dividindo-os em indicadores de

carga de trabalho, de economia e eficiência e de eficácia. Assim sendo, cabe

ao primeiro medir quantidade, ao segundo relacionar a quantidade com os

recursos empregados e, por fim, ao terceiro, e mais complexo por depender

30 HALLER, Edward J. et al. Avaliação do desempenho operacional: estabelecimento e administração de uma auditoria operacional. São Paulo: PriceWaterhouse apud SILVA, R. C. A auditoria operacional como instrumento de gerência no setor público. São Paulo: 1993. (Dissertação de mestrado da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade USP).

34

em grande parte de análise qualitativa, verificar se o real objetivo da ação foi

alcançado. Como exemplos dos dois últimos tipos o professor cita:

Eficiência = (Produtos comparação com um padrão ou objetivo / Insumos. Atendimento real de 26 pessoas por hora. Padrão de atendimento 25 por hora. Taxa de Eficiência = 26/25 x 100 = 104%. Neste, caso obteve-se uma eficiência de 4%. Assim também poderemos ter: Eficiência de um programa = (Atividades Realizadas / Recursos Consumidos). Eficiência na realização de uma tarefa = (Tempo Previsto / Tempo Gasto). (...) Eficácia no uso dos recursos = (Recursos consumidos / Recursos planejados. Eficácia das atividades = (Atividades desempenhadas / Atividades planejadas). (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

O autor prossegue visando especificar os requisitos para um

controle adequado:

Todo gestor, especialmente o de uma entidade pública, necessita de formas eficazes de controle para ajudá-lo a assegurar que as atividades sejam executadas conforme seus planos. (...) Assim, entende-se que para toda e qualquer tarefa a ser executada há a necessidade de ser idealizada uma forma de controle. Embora os princípios de controle sejam universais, cada atividade requer de certa forma um controle especial. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

Novamente cita Koontz e O’Donell (1989, p. 457), para os quais,

segundo Scheuer, o administrador ou gestor deverá ter mente que:

a) Os controles devem refletir a natureza e as necessidades da atividade: os controles, sejam eles de qualquer atividade, devem ser repensados na medida em que são executadas novas tarefas, a fim de que possam ser reelaborados de tal forma que produzam informações úteis aos gestores. Desse modo, pode-se dizer que cada serviço, setor ou secretaria numa organização necessita de controles diferentes, assim como as organizações pequenas não necessitam dos mesmos controles utilizados nas grandes. Este requisito é simplesmente um reflexo dos planos: quanto mais os controles forem idealizados para tratarem e refletirem a natureza e a estrutura específica dos planos, maior será sua eficácia em servir aos interesses da organização e de seus próprios gestores. b) Os controles devem acusar prontamente os desvios: o sistema ou setor de controle ideal é aquele que constata os desvios potenciais antes que eles ocorram. Seja qual for o caso, a informação necessita chegar em tempo hábil para evitar falhas. A Contabilidade, como órgão natural de controle, muitas vezes não consegue detectar os possíveis desvios a priori, pois sua finalidade original e básica é

35

manter o registro das transações, por isso, as informações podem chegar aos gestores responsáveis pelos órgãos ou secretarias somente após o acontecimento. Os meios eletrônicos de processamento de dados atualmente estão acelerando bastante o fluxo dos dados contábeis, mesmo assim até acontecer a entrada do fato no sistema pode ser tarde, especialmente quando se trata da gestão pública. Com a institucionalização do Sistema de Controle Interno nas Prefeituras Municipais essa tarefa passa a ter nova dinâmica, pois uma justificativa para sua criação foi a de que o controle realizado pelos serviços de contabilidade não atendia às necessidades de informações dos diferentes agentes e gestores públicos. c) Os controles devem voltar-se para o futuro: entende-se que o controle ideal é aquele realizado concomitantemente com a execução, como é o caso de certos controles eletrônicos, nos quais mesmo assim existe um intervalo de tempo entre o desvio e a medida corretiva. Segundo Koontz e O’Donell (1989, p. 458), talvez o primeiro princípio para assegurar a consecução dos objetivos seja a propriedade da função do controle de detectar desvios reais ou virtuais dos planos com antecipação suficiente para permitir uma ação corretiva pontual. Assim, o gestor que tiver claro este princípio irá, com certeza, preferir um prognóstico para o futuro, mesmo contendo uma margem de erro. Este tipo de controle voltado para o futuro ocorre, por exemplo, no controle de caixa, no qual são feitas projeções quanto a pagamentos e receitas futuras. Essa abordagem do controle poderá ser estendida a outras modalidades. d) Os controles devem apontar as exceções em pontos críticos: neste caso o gestor deverá buscar o controle de todos os itens que apresentarem desvios maiores com relação aos padrões preestabelecidos, e não só daqueles que têm maior significância. Assim, um controle eficaz exige atenção aos pontos críticos para avaliar o desempenho comparado com um plano específico. O princípio de execução pode ser expresso da seguinte forma: quanto mais concentrado o desejo de controle de um administrador, mais eficientes serão os resultados de seu controle. e) Os controles devem ser objetivos e compreensíveis: os controles devem ser bem definidos e determinados de maneira clara e objetiva, pois o estabelecimento de padrões resulta em um controle eficaz, e para isso se requer também padrões objetivos, precisos e adequados, que podem ser quantitativos, como custos ou homens-hora por atividade ou período de término de serviços, ou qualitativos, como programas de treinamento para um tipo de atividade especial. Por isso, tanto em um caso como em outro, os padrões devem ser determinados e verificáveis. f) Os controles devem ser flexíveis: todo controle deve ser idealizado tendo em vista circunstâncias imprevistas que poderão surgir, em decorrência de falhas e modificações adversas à vontade do executor. Por outro lado, não poderão impedir a criatividade dos executores quanto à melhoria de um processo. Logicamente para isso são necessários parâmetros de limites. g) Os controles devem refletir o modelo organizacional: cada organização deve determinar os controles em conformidade com sua estrutura organizacional, em que se localiza a responsabilidade pela ação, assim estes irão refletir a correção dos desvios dos planos. h) Os controles devem ser econômicos: os controles devem compensar os seus custos. Conforme o princípio da eficiência dos controles, as técnicas e as abordagens de controle são eficientes quando detectam e trazem à tona as causas dos desvios reais e/ou virtuais dos planos com o mínimo de custos e consequências

36

fortuitas. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

Na sequência o professor Scheuer explica o processo do controle

operacional, especialmente quanto à administração pública, mencionando que

possui grande importância em todas as áreas, contudo é na pública que se

mostra fundamental, vez que ao gestor público compete atender à demanda

da sociedade a um custo compatível.

Nesse sentido cita LITTERER (1970, p. 271-294)31 ensinando que o

mesmo propõe um modelo a ser utilizado em qualquer situação e cujas etapas

básicas compreendem a coleta de dados sobre o desempenho e a

comparação com o padrão.

Explica, por oportuno, que as etapas “são executadas por um

sensor, um discriminador e um tomador de decisão, que se diferenciam entre

si porque em cada uma delas o controle assume posturas distintas”.

Informa, assim, que segundo LITTERER (1970, p. 271-294), o

controle pode ser:

– Sensor: quando representa o ponto de coleta de dados sobre o desempenho. No sistema de informações econômico-financeiras corresponde à identificação e mensuração dos eventos econômicos. – Discriminador: quando o trabalho é desenvolvido na fase de comparação dos dados coletados comum padrão estabelecido. No sistema de informações econômico-financeiras, corresponde à emissão dos relatórios de desempenho e comunicação aos gestores das principais variações entre o orçado e o realizado e entre o padrão e o realizado. – Tomador de decisão: corresponde às medidas escolhidas pelo gestor para corrigir as variações detectadas pelo sistema de informações econômico-financeiras. (LITTERER apud SCHEUER, 1970, p. 271-294).

Dessarte, o professor Scheuer avança analisando a distribuição dos

componentes no processo de controle e exemplificando:

(...) em uma situação em que os servidores recebem do chefe uma ordem para desenvolver uma tarefa obedecendo a um determinado padrão de qualidade, e essa ordem refere-se somente à informação do padrão, toda a operação de controle, coleta de dados sobre o que

31 LITTERER, Joseph. Análise das organizações. São Paulo: Atlas. 1970.

37

estão desempenhando e a qualidade ficam por conta dos servidores. Nas organizações públicas, na grande maioria dos casos, os responsáveis (chefes) pelas secretarias ou órgãos não estão presentes, e os servidores não podem ser meros executores de tarefas, supervisionados a todo instante pelo responsável ou chefe, mas têm de dar conta dos padrões estabelecidos pelo órgão de controle. O chefe deverá procurar manter a atividade sob controle, de acordo com os padrões estabelecidos, a menos que algo extraordinário aconteça. Aí sim, deve buscar apoio de setor qualificado e/ou se dirigir ao superior. Assim pode-se constatar que formação e conhecimento são requisitos essenciais para a execução das atividades. Desta forma, cada área deve determinar suas metas em conformidade com os planos estratégico e operacional da instituição, em um processo participativo, sob a coordenação de seu respectivo responsável. Os padrões são estabelecidos da mesma forma. A execução da atividade aciona o sensor, que a transmite ao discriminador para comparação com as metas e os padrões, e comunicação das divergências significativas ao tomador de decisões para adoção de medidas corretivas. As medidas corretivas serão acompanhadas no decorrer das atividades, reiniciando-se o ciclo. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

Dissertando acerca dos padrões de controle operacional, o autor

ensina que, na verdade, o controle está por toda parte, contudo, especialmente

no caso do serviço público, há dificuldade em se definir quando e o que medir,

vez que é carregado de subjetividade, dificultando o estabelecimento de

padrões para fins de comparação e realização efetiva do controle.

O autor ressalta ser indispensável haver definição prévia sobre o

quê deve ser medido, de qual forma e quando. Assim como, precisam estar

previamente definidos, os padrões de comparação, ou paradigmas, atentando-

se para a possibilidade de flexibilização decorrente de possíveis ajustes

decorrentes do aprimoramento do próprio processo.

Cita, ainda, que “Em todas as áreas o controle, segundo Chiavenato

(1994 p. 670), envolve quatro tipos básicos de padrões, que são apresentados

na figura 1”. (CHIAVENATO apud SCHEUER, 1994 p. 670).

38

Figura 1 - Padrões Controle Operacional

Em suas considerações finais o professor Scheuer conclui que:

No contexto atual, em função das mudanças estruturais do mercado e pelos avanços tecnológicos seguidos de uma maior exigência pela sociedade, por uma qualidade de vida melhor, passou-se também a exigir das gestões públicas transparência, eficiência e eficácia no tocante à aplicação dos recursos públicos. Para enfrentar estes novos paradigmas impostos pela sociedade, executivos públicos passaram a buscar novas formas e técnicas de gestão, com o intuito de atender, e assim, retribuir de forma eficiente aos anseios da sociedade. O controle dos atos administrativos, nas várias esferas, deve ser orientado para a concretização vitalizante dos princípios fundamentais da administração. Se é certo, entretanto, que todo ato há de ser controlável, deverá sê-lo diante das exigências dos sistemas objetivos. Claro está que a tarefa de efetuar o controle não é a de emperrar ou de usurpar competências. Consiste, antes e sobretudo, em colaborar, de modo decisivo e de preferência concomitantemente, para fazer desaparecer a imensa distância entre os princípios regentes das relações de administração e a dura realidade, emprestando vida, por exemplo, à proporcionalidade, à economicidade, à confiança, à probidade administrativa. O controle também nunca poderá ser exitoso se se restringir à legalidade estrita. O que se precisa é subordinar nobre e paradigmaticamente a administração pública aos princípios legais, vistos como totalidade de princípios, normas e valores, entre os quais avulta a dignidade da pessoa. Atualmente formas de controle operacional tornam-se imprescindíveis, principalmente em relação ao que foi planejado e está sendo executado. O orçamento programa é um instrumento nato de controle, pois é constituído por metas físico-financeiras,cujo controle, que abrange ambos os aspectos, deve ser considerado quando da sua aplicabilidade por todos os ordenadores de despesa da gestão pública,os quais devem conhecê-lo para poder controlar, o que não se sucede atualmente em muitas organizações públicas municipais, uma vez que é atribuído somente ao serviço de Contabilidade o controle do orçamento. Na despesa, como se sabe, é onde se aplicam os recursos financeiros, portanto é de suma importância que haja um eficiente controle dos gastos, deforma que estejam revestidos dos princípios da legalidade, da legitimidade e da

39

economicidade. Dessa forma o controle da despesa necessariamente terá de ser prévio, concomitante e subseqüente, abrangendo todas as fases, desde a ordenação, o processo licitatório e o respectivo contrato, o empenho, a liquidação, encerrando com o pagamento. Quanto ao controle da despesa deve ser verificado se sua realização está ocorrendo de acordo comas leis gerais ou especiais, os decretos do Poder Executivo, com os regulamentos e demais normas legais. É importante também a avaliação quanto à eficiência e à eficácia na aplicação dos recursos públicos, verificando se eles estão sendo desperdiçados ouse estão sendo aplicados em serviços de interesse da coletividade. Trata-se de um exame subjetivo, o que dificulta o estabelecimento de critérios de mensuração. Indiscutivelmente, o controle da despesa possui abrangência ampla, tendo em vista a facilidade de perdas ou desvios de recursos. Não é menos importante o controle da receita, em que também ocorre evasão de recursos financeiros. Para a despesa o controle terá de ser criterioso e é necessário o cuidado no sentido de se assegurar que os materiais ou bens foram entregues, que os serviços foram prestados e que as obras foram realizadas, e ainda se foram recebidas por servidor ou comissão designada pela autoridade competente. Assim, não basta a documentação nem o mero registro da despesa e da dívida no passivo: é necessária a comprovação física do destino do material e do serviço prestado ou da obra executada, dando cumprimento ao disposto no controle físico-financeiro do orçamento-programa. Esta função torna-se possível, em nosso entendimento, por meio de um setor de controle operacional, legalmente constituído para este fim e vinculado ao Sistema de Controle Interno, caso contrário fica-se limitado à subjetividade. Outro fator muito importante do controle refere-se à eficácia dos gastos públicos, que poderá ser demonstrada mediante a relação dos custos com os benefícios, e que está merecendo uma atenção maior diante da Lei de Responsabilidade Fiscal. Isso porque é imprescindível que o administrador, na qualidade de gestor público, aplique os recursos seguindo os critérios de eficiência e eficácia, ou seja, que com menos recursos atenda a uma demanda maior de serviços públicos e com qualidade. Sabe-se que ainda há desperdícios. Há casos em que os gestores não sabem quanto, como, onde e porque estão gastando, porque não há interesse e preparo para acompanhar o processamento das ações, e também porque não existe um sistema de informações. Com a edição da Lei de Responsabilidade Fiscal, no entanto, os gestores viram-se coagidos a otimizar os recursos públicos disponíveis e melhor atender às demandas sociais. (SCHEUER, Ivanildo. Controle Operacional na Gestão Pública. Contabilidade e Informação Ijuí Editora Unijuí ano 8 nº 23 p.49 – 63 jul. / dez. 2005).

O trabalho do professor Scheuer ocupa grande parte estudo em

razão do expressivo valor que a este agrega, através da ampla abordagem do

tema e da visão direcionada ao serviço público. Contudo, o professor pouco se

ateve a estreita ligação entre controle e tecnologia da informação.

40

Cabe, aqui, ressaltar a importância da informatização como

premissa para desenvolvimento deste estudo, de tal maneira que, sem o atual

avanço da tecnologia da informação este trabalho sequer seria cogitado.

Assim, faz-se necessário prosseguir em tal direção, considerando,

por oportuno, a evolução da informatização no Poder Público e,

especificamente, no Poder Judiciário, bem como a e recente utilização da

internet como ferramenta de controle.

Dito isso, passa-se à análise dos modelos referenciais de controle,

sendo certo que, a relação entre controle e informática será sempre lembrada

no decorrer deste estudo.

Assim, de maneira complementar, embora bastante superficial, faz-

se menção a tais modelos, através do estudo de iniciação científica em

contabilidade apresentado no 2° Congresso UFSC de Iniciação Científica em

Contabilidade, realizado no dia 08 de outubro de 2008 em Florianópolis, Santa

Catarina: “Alinhamento dos Modelos de Gestão do Controle Aplicado a

Negócios”32, cujos autores são Maicon Anderson Zanette, Luiz Alberton,

Marcelo Haendchen Dutra,Sérgio Marian, Thaiane Flor Borges e Elisete

Dahmer Pfitscher, e que se encontra na íntegra através do link

http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080810173342.pdf.

O aludido estudo realiza um apanhado teórico com a finalidade de

analisar os modelos referenciais sobre controle organizacional usualmente

conhecidos como COSO ERM, CoCo, King, Turnbull, Cobit ® e Itil ®. Partindo

de tal premissa, os autores relacionam os modelos às necessidades de

controle e a cultura da organização.

Introdutoriamente os autores esclarecem que:

Na grande maioria dos ramos empresariais os gestores têm buscado o melhoramento contínuo de seus processos internos, voltados a manterem-se no curso de seus objetivos almejados por meio da realização de sua missão, e principalmente, o foco na minimização do inesperado. O controle interno parece ser uma necessidade em permitir que se trate rapidamente a relação de mudanças no ambiente econômico demandando-se prioridades. (ZANETTE, MAICON

32 Disponível em: http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/20080810173342.pdf. Acesso em: 16 de out. de 2012.

41

ANDERSON e outros. Alinhamento dos Modelos de Gestão do Controle Aplicado a Negócios. Anais do 2°Congresso UFSC, Controladoria e Finanças & Iniciação Científica em Contabilidade, 08 a 10 de outubro de 2008, Florianópolis, Santa Catarina).

Os autores prosseguem citando que, para Gomes e Salas (1999)33:

(...) um sistema de controle envolve o desenho organizacional da estrutura de controle, com a determinação dos indicadores de controle e do sistema de informação, o qual permitirá a efetiva realização dos processos num todo (planejamento, avaliação do resultado e decisões corretivas). (GOMES E SALAS apud ZANETTE, MAICON ANDERSON e outros, 1999).

E concluem, observada a opinião de vários autores, que:

(...) muitas empresas não facilitam a adequação estratégica nem a coordenação organizacional de um sistema de controle de gestão, o que resulta, muitas vezes, apenas em um conjunto de instrumentos burocráticos sem sentido, dando a impressão de que existe um sistema de controle ou o poder e influência de quem os administra. Diante do contexto, verifica-se que não basta definir determinados controles por questões de convenção. Torna-se indispensável, a adoção de alguma (ou a junção de muitas) metodologia adequada direcionada às necessidades de cada organização. Para isso, é fundamental conhecer os principais modelos existentes de estrutura de controles, no intuito de verificar qual destes possui os princípios apropriados conforme a filosofia da entidade em adotá-lo. (ZANETTE, MAICON ANDERSON e outros. Alinhamento dos Modelos de Gestão do Controle Aplicado a Negócios. Anais do 2°Congresso UFSC, Controladoria e Finanças & Iniciação Científica em Contabilidade, 08 a 10 de outubro de 2008, Florianópolis, Santa Catarina).

Desta feita, relacionam a metodologia à gestão coorporativa, e

assim informam que as metodologias King e o Turnbull são direcionadas a

governança corporativa, o Cobit ® e o Itil ® ao controle da Tecnologia da

Informação – TI, e os modelos de gestão do risco e controle interno definidos

por COSO ERM e CoCo.

Após a conceituação, descrição e análise comparativa entre as

metodologias e levando-se em consideração a real necessidade das

organizações, concluem o trabalho da seguinte maneira:

33 GOMES, J.S.; SALAS, J.M.A. Controle de Gestão: Uma abordagem contextual e organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

42

O presente estudo alinhou as propostas metodológicas dos órgãos considerados referenciais em estudo sobre controle interno, risco, governança corporativa e tecnologia da informação. A complementaridade observada entre os diversos modelos indica a possibilidade de não utilizar-se apenas uma metodologia, mas um mix capaz de aproveitar os pontos fortes de cada uma e seus diferentes focos. A execução da gestão do controle aplicado a negócios requer-se um nível mínimo de aceitação pela cultura organizacional, acredita-se ser necessário que todos compreendam suas responsabilidades na empresa bem como a importância dessas. Com isso preserva-se uma harmonia institucional e uma melhoria constante no relacionamento para com os clientes internos e externos, refletindo no alcance dos resultados almejados. De forma complementar, este trabalho contribui no auxílio do aprimoramento das atividades e processos para com os sistemas de controles das empresas que atuam no mercado brasileiro. No entanto, ressalta-se que não existe nenhuma metodologia específica ou estrutura recomendada para a substituição da qualidade do julgamento gerencial, já que estas podem variar conforme o tamanho, segmento e complexidade das operações de cada entidade. Percebe-se que os modelos possuem limitações, sendo a função do sistema de controle garantir um nível razoável de segurança quanto ao alcance dos objetivos do negócio. A gestão do controle não garante precisamente que a organização atingirá seus objetivos, nem mesmo que vá continuar seus negócios, mas a junção das técnicas garante acesso a informações confiáveis e tempestivas, na condução estratégica da gestão do risco empresarial (ERM) conexo ao ambiente interno e externo da empresa, estimando-se o sucesso empresarial. Ressalta-se ainda, que a menção do modelo e os preceitos propostos não estabelecem precisamente ou em sua totalidade, nem representam uma referência absoluta, mas sim, cultiva uma gestão do controle aplicado a negócio se fornece ferramentas de avaliação que garantem razoáveis cumprimentos dos objetivos almejados. Incumbindo adaptações e aprimoramento de acordo com as necessidades de cada empresa. (ZANETTE, MAICON ANDERSON e outros. Alinhamento dos Modelos de Gestão do Controle Aplicado a Negócios. Anais do 2°Congresso UFSC, Controladoria e Finanças & Iniciação Científica em Contabilidade, 08 a 10 de outubro de 2008, Florianópolis, Santa Catarina).

Cumprido o objetivo de conceituar, definir, tipificar, classificar e

analisar o que se entende por controle, vale, novamente, ressaltar a

importância da tecnologia da informação para que o controle interno seja eficaz

- especialmente em grandes estruturas como é o caso do Poder Judiciário–,

bem como, o posicionamento da internet/intranet como instrumento facilitador

desse controle, seja ele interno ou externo.

43

1.2 Inovação e Controle – Uma visão do futuro

De acordo com o artigo “Gary Hamel: Inovação em Gestão – um

papel decisivo das empresas modernas”34, o professor Hamel em palestra

sobre empresas excepcionais para tempos excepcionais - realizada na

ExpoManagement 2010 - inicia com a pergunta: “Qual a mais importante

invenção da humanidade nos últimos 100 anos?” À qual responde: “Inovação

da Gestão”, ressaltando que “nem sempre pensamos na gestão como uma

invenção em si”, e que “a gestão é a tecnologia das invenções humanas”.

Assim, de acordo com o artigo ele “defende a ideia de que a

inovação em gestão tem a capacidade única de criar vantagem de longo prazo

para as empresas” e, prossegue, indagando:

Como as empresas mais bem-sucedidas de amanhã serão organizadas e administradas? O que será diferente na maneira como as empresas gerenciam a capacidade, distribuem recursos, desenvolvem estratégias e avaliam o desempenho? (Inovação em Gestão – um papel decisivo das empresas modernas. Hsm On Line. 09/11/2010).

Segundo o artigo, o professor avança explicando que:

(...) a máquina da gestão moderna faz com que pessoas rebeldes, dogmáticas e de espírito livre adaptem-se a condições e regras, mas, para isso, ela desperdiça quantidades imensas de imaginação e iniciativas humanas. (Inovação em Gestão – um papel decisivo das empresas modernas. Hsm On Line. 09/11/2010). Ela traz disciplina às operações, mas coloca em risco a adaptabilidade organizacional. Ela multiplica o poder dos consumidores no mundo todo, mas também escraviza milhões em organizações hierárquicas e quase feudais. (HAMEL apud Inovação em Gestão – um papel decisivo das empresas modernas. Hsm On Line. 09/11/2010).

34 Gary Hamel: Inovação em gestão - um papel decisivo das empresas modernas. Disponível em: http://www.hsm.com.br/artigos/gary-hamel-inovacao-em-gestao-um-papel-decisivo-das-empresas-modernas. Acesso em: 15 de out. de 2012.

44

Em prosseguimento, conforme o mencionado artigo, o professor

conclui que “a gestão moderna contribuiu muito, mas exigiu muito em troca, e

continua a exigir” e que:

(...) devemos aprender a coordenar os esforços de milhares de pessoas sem criar uma hierarquia opressiva de administradores, manter controle sobre os custos sem sufocar a imaginação humana, e construir organizações em que a disciplina e a liberdade não sejam mutuamente exclusivas. (HAMEL apud Inovação em Gestão – um papel decisivo das empresas modernas. Hsm On Line. 09/11/2010).

O artigo prossegue elucidando que “embora a prática da gestão

possa não estar evoluindo tão rapidamente como já o fez, o ambiente que as

empresas do século XXI enfrentam é mais volátil do que nunca(...)”.

Assim, segundo o artigo, “afirma o professor, enfatizando que quase

toda gestão moderna foi inventada”, que prossegue, esclarecendo:

Todas as ferramentas, métodos e práticas que usamos hoje foram inventados pelos pioneiros que nasceram no século XIX. Mas quase nada foi feito na forma como gerimos nossos seres humanos. (HAMEL apud Inovação em Gestão – um papel decisivo das empresas modernas. Hsm On Line. 09/11/2010).

No mesmo sentido, o artigo informa que o professor Hamel salientou

que um modelo novo de como você organiza os seres humanos se faz mais

necessário hoje do que qualquer outra coisa. “Como você faz para as pessoas

fazerem tudo correto? Este é um problema de disciplina e coordenação que a

gestão vai precisar resolver”.

Por fim, o artigo conclui que, durante seu discurso, o professor

Hamel foi enfático ao salientar que precisamos de novas práticas e novos

princípios de gestão. “O que mais limita o desempenho da sua empresa é o

seu modelo de gestão, ele foi inventado para um mundo passado”, declara

Hamel, apresentando, a seguir, três novos desafios para qualquer instituição.

“O seu sucesso vai depender de como você vai lidar com esses desafios”:

Acelere a mudança – ela acontece o tempo todo, o mundo está cada vez mais descontinuado e há muitas coisas mudando num ritmo exponencial. “Cada sociedade está sendo desafiada a mudar num

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ritmo sem precedentes. Algumas vão conseguir e sobreviver, outras não”. Praticamente todas as histórias das transformações aconteceram depois que as empresas chegaram ao fundo do poço, ou vale da morte. Rompa barreiras de entrada - para todos os lados, as empresas que mais crescem e são mais lucrativas são as que derrubam essas barreiras. O único antídoto que você tem nesta ultracompetição é a inovação. “É pela inovação, que vai minimizar a competição”, afirma. Apesar de toda a retórica, Hamel afirma que as pessoas não estão preparadas para superar essas barreiras. “A inovação precisa estar no DNA das empresas”. Busque diferenciação – o conhecimento está se transformando em commodity e as vantagens acabam desaparecendo muito rápido. À medida que o conhecimento vira commodity você tem de ser ainda mais rápido para gerar diferenciação. É só embalar este conhecimento e commodity de uma maneira diferente. “Hoje a Apple tem 4% do mercado de telefones móveis e tem 40% de lucro com as vendas dos telefones. A Apple tem a maior proporção de diferenciação com relação ao custo”. (HAMEL apud Inovação em Gestão – um papel decisivo das empresas modernas. Hsm On Line. 09/11/2010).

Apesar de, invariavelmente em seus livros, palestras e entrevistas o

professor Hamel falar à iniciativa privada, não se pode, aqui, deixar de levar

em consideração suas ideais, já que o Poder Público, mesmo que lenta e

timidamente, busca a adaptar-se às descobertas do mundo privado como

forma de aprimoramento e adequação à volátil realidade que se impõe.

É nesse sentido que, quando o professor Hamel alerta para a

necessidade de se derrotar a burocracia, surpreender os clientes, realizar além

do esperado e antecipar-se às mudanças, para assim construir uma empresa

que está realmente preparada para o futuro, mostra-se evidente que tais

recomendações se adéquam perfeitamente ao que se espera do Poder Público

nos dias de hoje.

Há pouco mais de três meses, o professor Hamel concedeu

entrevista ao programa Conta Corrente da Globo News35, na qual ressaltou a

necessidade de um novo modelo de administração e de comportamento das

organizações empresariais, com a utilização da Internet como instrumento de

controle.

Destacou, em especial, a importância da adoção espontânea de

elevados padrões de comportamento ético pelos funcionários e pelas

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organizações empresariais, de forma que, caso não os atendam, estarão

sujeitos a um controle cada vez maior por partes das leis e do Estado.

É bem verdade que, invariavelmente, falava à iniciativa privada,

entretanto, sua voz ecoa igualmente na administração pública, direcionando e

advertindo e, mesmo que, especialmente quanto ao controle legal, o Poder

Público já seja a ele amalgamado, vez que é da sua essência, é certeira a

mensagem quanto ao descumprimento da lei.

É nesse sentido que, o professor Alfredo Passos36 em seu artigo

“Valores e inovação para sobreviver nesse acirrado mercado 2.0”37, de junho

de 2012, em direta alusão ao livro do professor Gary Hamel, indaga para após

asseverar: “O que importa agora? Quais as questões fundamentais para uma

empresa viver ou morrer nos próximos anos? As respostas estão no novo livro

de Gary Hamel.”.

O professor Passos em seu artigo afirma que o professor “Hamel

em seu novo livro “What Matters Now”38 procura não festejar os vencedores de

hoje, mas sim um projeto de criação de organizações ajustadas ao futuro e

adaptadas aos seres humanos”. De tal modo, afirma, outrossim, que:

(...) para Hamel, é preciso ser claro sobre o que realmente importa agora. Momento de determinar as questões de vida ou morte. E ele pergunta: quais são as suas questões fundamentais, que determinarão se sua organização irá viver ou morrer nos próximos anos? (PASSOS, Valores e inovação para sobreviver nesse acirrado mercado 2.0, 2012)

Apesar de, mas uma vez e indubitavelmente, falar à iniciativa

privada, não é difícil entender o que disse indiretamente o professor Hamel ao

35 Conta Corrente Especial mostra entrevista exclusiva com Gary Hamel. Disponível em: <http://globotv.globo.com/globo-news/conta-corrente/v/conta-corrente-especial-mostra-entrevista-exclusiva-com-gary-hamel/1976157/>. Acesso em: 15 de out. de 2012. 36 Alfredo Passos é parceiro da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP, autor de diversos livros sobre Inteligência Competitiva. 37 Valores e inovação para sobreviver nesse acirrado mercado 2.0, junho de 2012. Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/2012/06/08/valores-e-inovacao-para-sobreviver-nesse-acirrado-mercado-2-0/ > Acesso em: 15 de out. de 2012. 38 Hamel, Gary. O que importa agora: como construir empresas à prova de fracassos; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus: Elsevier, 2012.

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serviço público. A mensagem é clara: é necessário ater-se ao que de fato

importa, sob pena de não corresponder aos anseios da sociedade e ver-se à

mercê das consequências.

Em prosseguimento, o professor Passos relata que “para Hamel,

são cinco as suas questões fundamentais, relacionadas aos seguintes tópicos:

valores, inovação, adaptabilidade, paixão e ideologia.” Assim, segundo o

professor Passos, o professor Hamel, explica o porquê de cada um:

Valores - Nas economias de livre mercado, sempre haverá excessos, mas, nos últimos anos, banqueiros gananciosos e CEOs inescrupulosos se mostraram cada vez mais obcecados por quebrar novos recordes de irresponsabilidade egocêntrica. Em um mundo justo, eles seriam processados por difamar o capitalismo. Não admira que, agora, as grandes empresas se incluam entre as instituições em que menos confiamos. À medida que declina a confiança, maior se torna o ônus regulatório imposto às empresas. A reversão dessa tendência exigirá nada menos que o renascimento moral dos negócios. Os interesses das partes envolvidas nas organizações de negócios nem sempre estão alinhados, mas em um ponto se constata unanimidade: os valores agora são mais importantes do que nunca. Inovação - Numa economia global densamente conectada, copiam-se com rapidez produtos e estratégias bem-sucedidas. Sem inovação incessante, o sucesso é efêmero. Porém, não há uma empresa sequer em cem que trate a inovação como tarefa de todos, o tempo todo. Na maioria das organizações, a inovação ainda ocorre “apesar do sistema”, em vez de “como parte do sistema”. A constatação dessa realidade me deixa perplexo, pois a inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor duradouro. Depois de uma década de conversas sobre inovação, é hora de fechar a lacuna entre retórica e realidade. Para tanto, precisaremos reconsiderar nossas prioridades e reformular nossas mentalidades. A tarefa não é fácil, mas não há escolha, pois a inovação agora é mais importante do que nunca. Adaptabilidade - Com a aceleração da mudança, a renovação da estratégia deve acelerar-se também. O problema é que as mudanças profundas quase sempre são induzidas por crises, o que as torna tardias, traumáticas e dispendiosas. Nas organizações, muitas coisas perpetuam o passado e poucas coisas estimulam mudanças proativas. O “partido do passado” é, em geral, mais poderoso que o “partido do futuro”. É por isso que as empresas tradicionais frequentemente perdem para as empresas emergentes, não oneradas pelo passado. Em um mundo em que os líderes setoriais podem tornar-se retardatários da noite para o dia, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo. Eis por que a adaptabilidade agora é mais importante do que nunca. Paixão - A inovação e a vontade de mudar são produtos da paixão. São frutos de uma insatisfação legítima com o status quo ou da situação vigente. Infelizmente, os ambientes de trabalho, em média, são assassinos do entusiasmo. Regras mesquinhas, objetivos comezinhos e estruturas piramidais drenam do trabalho toda a vitalidade emocional. Essa espoliação talvez não importasse na

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econômica do conhecimento, mas decerto importa na economia da criatividade. Os clientes hoje esperam o excepcional, mas poucas organizações entregam o extraordinário. O problema não é falta de competência, mas falta de entusiasmo. Nos negócios, como na vida, a diferença entre “insípido” e “inspirado” é paixão. Com os rendimentos da mediocridade em declínio acelerado, a paixão agora é mais importante do que nunca. Ideologia - Por que será que nossas organizações parecem menos adaptáveis, menos inovadoras, menos animadas e menos dignas que as pessoas que trabalham nelas? O que será que desperdiça todo esse potencial humano? Resposta: uma ideologia gerencial que enaltece o controle. Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e de quase todos os sistemas gerenciais. Embora a conformidade (com orçamentos, metas de desempenho, políticas operacionais e normas de trabalho) ainda crie valor econômico, os rendimentos dessa fonte são cada vez mais escassos. O que cria valor hoje é o produto inesperado e brilhante, a campanha de mídia inusitada e maravilhosa e a experiência do cliente inovadora e surpreendente. O problema é que, em um regime no qual impera o controle supremo, o ineditismo e a singularidade não têm hora nem vez. Nessas condições, a escolha é inequívoca: ou nos resignamos com o fato de que nossas organizações jamais serão mais adaptáveis, mais inovadoras e mais inspiradoras do que são hoje ou partimos em busca de uma alternativa para o credo do controle. Melhores processos internos e melhores modelos de negócios não são suficientes – precisamos de melhores princípios de negócios. Eis por que a ideologia agora é mais importante do que nunca. (HAMEL, Gary. O que importa agora: como construir empresas à prova de fracassos; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus: Elsevier, 2012.)

Desnecessário citar a adequação das questões ao Poder Público e

ao Judiciário, visto que se encontram inseridos no mesmo macroambiente

globalizado, sujeitando-se, por conseguinte, aos grandes desafios vivenciados

pela sociedade contemporânea.

Por fim, coadunando o que fora dito até o momento sobre gestão,

controle e inovação, e em caráter ilustrativo, apresenta-se o artigo “A grande

ideia - Primeiro vamos demitir todos os gerentes” 39 escrito pelo professor Gary

Hamel, em dezembro de 2011 e que pode ser encontrado, em sua íntegra,

através do link: http://www.hbrbr.com.br/materia/primeiro-vamos-demitir-todos-

os-gerentes.

39 A Grande Ideia – Primeiro vamos demitir todos os gerentes. Hamel, Gary. Disponível em: <http://www.hbrbr.com.br/materia/primeiro-vamos-demitir-todos-os-gerentes>. Acesso em: 15 de out. de 2012.

49

O modelo estudado no mencionado artigo é considerado de

vanguarda e, para muitos, chega a ser visto como anárquico e impossível até

mesmo para a iniciativa privada, sabidamente muito menos burocrática do que

a pública, mostrando-se incomum, delicado e polêmico. Todavia, não se pode

deixar de se considerar as ideias que servem de base ao modelo.

Ainda que a administração pública necessite de mais tempo, do que

a iniciativa privada, para absorver as mudanças ambientais e adotar posturas

inovadoras, felizmente, o que se pôde perceber nos últimos anos foi um

grande avanço no sentido de inovação e minimização da resistência à

mudança. Dessa forma, por mais radical que o modelo possa parecer, dele se

podem extrair lições que urgem ser postas em prática.

Resumidamente, pode-se dizer que o mencionado artigo trata do

estudo de caso da empresa Morning Star, fundada em 1970, com sede na

Califórnia, que é a maior processadora de tomate do mundo, respondendo por

entre 25% e 30% do tomate processado todo ano nos Estados Unidos e que,

nos últimos 20 anos, viu sua receita e lucro crescerem a um ritmo de dois

dígitos, enquanto, o setor cresceu à média de 1% ao ano. Deve-se considerar,

ainda, que a empresa é capital fechado e que “os trabalhadores possuem uma

autonomia absurda e mesmo assim trabalham juntos”. Dito isso, o autor do

artigo analisa princípios e práticas que são base do modelo singular de gestão

da empresa e sugere ser possível, ao menos, reduzir o ônus com a gerência.

Como ideias principais do artigo temos:

A gestão é a atividade menos eficiente na organização

e esta ineficiência decorre do modelo de gestão

centralizado visto como inconveniente e oneroso;

Uma hierarquia de gerentes é um encargo muito pesado

para uma organização, especialmente quando se trata de

uma grande empresa;

Em uma grande hierarquia de gerentes o risco de

decisões grandes calamitosas, aumenta, especialmente

quando o poder de quem decide é incontestável;

Vários níveis de hierarquia significam lentidão;

50

Numa hierarquia o poder de aniquilar ou modificar uma

nova ideia, em geral, é entregue a uma única pessoa;

A estrutura hierárquica estreita a autoridade do

indivíduo e reduz-lhe o incentivo para que sonhe, imagine

e contribua;

Que possivelmente a maioria das pessoas jamais verá

uma empresa altamente descentralizada e precisamente

sincronizada, na qual ninguém tem chefe, cada

trabalhador negocia as responsabilidades com o colega,

qualquer um pode gastar o dinheiro da empresa, todo

indivíduo é responsável pelas ferramentas necessárias

para o desempenho de suas funções, não há cargos nem

promoções e decisões salariais são tomadas pelos pares.

Contudo, ela existe e é o objeto de estudo do professor

Hamel;

O controle é a base da burocracia e visa garantir

conformidade e previsibilidade. Gerentes são vigilantes

que garantem que os trabalhadores acatem normas,

sigam padrões e respeitem orçamentos;

Burocracia e autogestão são ideologicamente opostas,

tal qual, totalitarismo e democracia;

Que não há meio termo quanto à autogestão,

exemplificando que os fundadores dos EUA não

moderaram a monarquia, suplantaram-na;

Que é preciso demonstrar que a autogestão não é

ausência de gestão, e que descentralização radical não é

anarquia.

Assim Hamel prossegue estabelecendo os passos para a

autogestão e mencionando que:

A meta da Morning Star, segundo sua visão organizacional, é criar uma empresa na qual todos os membros da equipe “sejam

51

profissionais que se gerenciem sozinhos, promovendo a comunicação e a coordenação de suas atividades com colegas, clientes, fornecedores e demais atores do setor, sem receber ordens de outros”. (HAMEL, A grande ideia. Primeiro vamos demitir todos os gerentes, 06 de dezembro de 2011).

Dessa forma desenvolve o tema e expõe como principais vantagens

do modelo: menores custos, mais companheirismo, maior iniciativa, maior

lealdade, conhecimento mais profundo, decisões melhores e maior

flexibilidade.

E como desvantagens: Adaptação mais difícil, desafios de

desempenho, adaptação mais lenta e problemas de crescimento.

Por fim, encerra o artigo asseverando que:

Sejam quais forem as dúvidas, o exemplo da Morning Star deixa duas coisas claras. Primeiro, com um pouco de imaginação, é possível transcender trade-offs aparentemente intratáveis — como o de liberdade versus controle — que há muito atormentam organizações. Segundo, não é preciso ser um romântico inveterado para sonhar com uma organização na qual a gestão já não seja o direito de poucos eleitos, mas responsabilidade de todos. (HAMEL, A grande ideia. Primeiro vamos demitir todos os gerentes, 06 de dezembro de 2011).

Em que pese não ser o momento de se tecer comentários acerca da

viabilidade na utilização de determinados modelos de controle, até porque o

supramencionado artigo fora aqui inserido com a finalidade de se ampliar a

visão quanto ao conceito de controle, cabe ponderar quanto às pretensões

deste estudo, ressalvando que o modelo apontado no estudo de caso do

professor Hamel, especialmente na intensidade em que é apresentado, de fato

mostra-se utópico em face da nossa realidade, razão pela qual não fora

selecionado para estudo aprofundado e sim a título de elucubração.

Não obstante, as ideias e conceitos laçados pelo autor são

pertinentes e podem ser aplicados, seja na criação ou adaptação de outro

modelo mais aderente à cultura organizacional, ao ambiente do serviço público

e do Poder Judiciário, apesar de o professor não concordar com qualquer tipo

de visão mais “leve” do modelo.

Assim, de modo superficial se pode inferir que os professores

Scheuer e Hamel tomam direções diametralmente opostas, mas não

52

excludentes para fins deste estudo, sendo certo que o segundo segue em

direção ao autocontrole e a autogestão e, o primeiro, mais tangível, ao controle

externo, ou mesmo interno.

53

1.3 Conselho Nacional de Justiça– Transparência, Controle

e Integração

Não obstante no transcorrer deste trabalho se faça reiterada

menção ao Conselho Nacional de Justiça, haja vista sua relevância no

contexto do Poder Judiciário Nacional, cabe lhe dedicar este último item, com o

intuito de ratificar sua importância, especialmente, no que se refere a inovação,

controle e transparência no Poder Judiciário.

Antes de se prosseguir, cumpre ressaltar que o Poder Judiciário vive

particular período de efervescência, iniciado em torno dos anos 2000, e

marcado pela PEC n° 29/200040, que deu origem a EC n° 45/200441, a qual

instituiu o CNJ, o que, à época, fora bastante alardeado pelo então Presidente

Luiz Inácio Lula da Silva, o qual, ao se referir à reforma, chamava-a “abertura

da caixa preta” do Poder Judiciário.

Desde então, invariavelmente, tanto a mídia, quanto a sociedade

mantêm-se focadas no Poder Judiciário, que de fato experimenta um momento

especial em sua história. Somente para ilustrar, podem ser mencionados o

julgamento, ainda em curso, da Ação Penal n° 470, pelo Supremo Tribunal

Federal, movida pelo Ministério Público e conhecida como o “Escândalo do

Mensalão”, e as recentes ações e declarações da Ex-Corregedora do CNJ,

Ministra Eliana Calmon. Em tempo algum, os Ministros do Supremo e o próprio

Poder Judiciário estiveram tão em voga.

Com a finalidade de dimensionar o CNJ e suas funções, cita-se o

artigo 103-B da CRFB42:

Art. 103-B. O Conselho Nacional de Justiça compõe-se de 15 (quinze) membros com mandato de 2 (dois) anos, admitida 1 (uma)

40 Proposta de Ementa à Constituição n° 29 de 2000, cujo objetivo era a reforma do Poder Judiciário. Disponível em: http://www.senado.gov.br/atividade/materia/detalhes.asp?p_cod_mate=44577. Acesso em: 10 de nov. de 2012. 41 Emenda Constitucional n° 45 de 2004, instituiu o Conselho Nacional de Justiça, dentre outras alterações. Disponível em: http://www6.senado.gov.br/legislacao/ListaTextoIntegral.action?id=227854&norma=240366. Acesso em: 10 de nov. de 2012. 42 Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm. Acesso em: 10 de Nov. de 2012.

54

recondução, sendo: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 61, de 2009) I - o Presidente do Supremo Tribunal Federal; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 61, de 2009) II um Ministro do Superior Tribunal de Justiça, indicado pelo respectivo tribunal; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) III um Ministro do Tribunal Superior do Trabalho, indicado pelo respectivo tribunal; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) IV um desembargador de Tribunal de Justiça, indicado pelo Supremo Tribunal Federal; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) V um juiz estadual, indicado pelo Supremo Tribunal Federal; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) VI um juiz de Tribunal Regional Federal, indicado pelo Superior Tribunal de Justiça; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) VII um juiz federal, indicado pelo Superior Tribunal de Justiça; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) VIII um juiz de Tribunal Regional do Trabalho, indicado pelo Tribunal Superior do Trabalho; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) IX um juiz do trabalho, indicado pelo Tribunal Superior do Trabalho; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) X um membro do Ministério Público da União, indicado pelo Procurador-Geral da República; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) XI um membro do Ministério Público estadual, escolhido pelo Procurador-Geral da República dentre os nomes indicados pelo órgão competente de cada instituição estadual; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) XII dois advogados, indicados pelo Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) XIII dois cidadãos, de notável saber jurídico e reputação ilibada, indicados um pela Câmara dos Deputados e outro pelo Senado Federal. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) § 1º O Conselho será presidido pelo Presidente do Supremo Tribunal Federal e, nas suas ausências e impedimentos, pelo Vice-Presidente do Supremo Tribunal Federal. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 61, de 2009) § 2º Os demais membros do Conselho serão nomeados pelo Presidente da República, depois de aprovada a escolha pela maioria absoluta do Senado Federal. (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 61, de 2009) § 3º Não efetuadas, no prazo legal, as indicações previstas neste artigo, caberá a escolha ao Supremo Tribunal Federal. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) § 4º Compete ao Conselho o controle da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário e do cumprimento dos deveres funcionais dos juízes, cabendo-lhe, além de outras atribuições que lhe forem conferidas pelo Estatuto da Magistratura: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) I - zelar pela autonomia do Poder Judiciário e pelo cumprimento do Estatuto da Magistratura, podendo expedir atos regulamentares, no âmbito de sua competência, ou recomendar providências; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004)

55

II - zelar pela observância do art. 37 e apreciar, de ofício ou mediante provocação, a legalidade dos atos administrativos praticados por membros ou órgãos do Poder Judiciário, podendo desconstituí-los, revê-los ou fixar prazo para que se adotem as providências necessárias ao exato cumprimento da lei, sem prejuízo da competência do Tribunal de Contas da União; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) III receber e conhecer das reclamações contra membros ou órgãos do Poder Judiciário, inclusive contra seus serviços auxiliares, serventias e órgãos prestadores de serviços notariais e de registro que atuem por delegação do poder público ou oficializados, sem prejuízo da competência disciplinar e correicional dos tribunais, podendo avocar processos disciplinares em curso e determinar a remoção, a disponibilidade ou a aposentadoria com subsídios ou proventos proporcionais ao tempo de serviço e aplicar outras sanções administrativas, assegurada ampla defesa; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) IV representar ao Ministério Público, no caso de crime contra a administração pública ou de abuso de autoridade; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) V rever, de ofício ou mediante provocação, os processos disciplinares de juízes e membros de tribunais julgados há menos de um ano; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) VI elaborar semestralmente relatório estatístico sobre processos e sentenças prolatadas, por unidade da Federação, nos diferentes órgãos do Poder Judiciário; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) VII elaborar relatório anual, propondo as providências que julgar necessárias, sobre a situação do Poder Judiciário no País e as atividades do Conselho, o qual deve integrar mensagem do Presidente do Supremo Tribunal Federal a ser remetida ao Congresso Nacional, por ocasião da abertura da sessão legislativa. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) § 5º O Ministro do Superior Tribunal de Justiça exercerá a função de Ministro-Corregedor e ficará excluído da distribuição de processos no Tribunal, competindo-lhe, além das atribuições que lhe forem conferidas pelo Estatuto da Magistratura, as seguintes: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) I receber as reclamações e denúncias, de qualquer interessado, relativas aos magistrados e aos serviços judiciários; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) II exercer funções executivas do Conselho, de inspeção e de correição geral; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) III requisitar e designar magistrados, delegando-lhes atribuições, e requisitar servidores de juízos ou tribunais, inclusive nos Estados, Distrito Federal e Territórios. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) § 6º Junto ao Conselho oficiarão o Procurador-Geral da República e o Presidente do Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004) § 7º A União, inclusive no Distrito Federal e nos Territórios, criará ouvidorias de justiça, competentes para receber reclamações e denúncias de qualquer interessado contra membros ou órgãos do Poder Judiciário, ou contra seus serviços auxiliares, representando diretamente ao Conselho Nacional de Justiça. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 45, de 2004). (Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, Revisada em 29/03/2012, Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm . Acesso em: 10 de nov. de 2012.)

56

Conforme informações disponíveis no sítio do CNJ43, o Conselho

Nacional de Justiça é uma instituição pública que visa aperfeiçoar o trabalho

do sistema judiciário brasileiro, principalmente no que diz respeito ao controle e

à transparência administrativa e processual.

Sua missão consiste em “Contribuir para que a prestação

jurisdicional seja realizada com moralidade, eficiência e efetividade em

benefício da Sociedade.” e sua visão do futuro é “Ser um instrumento efetivo

do Poder Judiciário.”. Nesse sentido, o CNJ desenvolve e coordena vários

programas em âmbito nacional.

São atribuições do CNJ:

Transparência e controle: o que CNJ faz? O CNJ tem as seguintes atribuições, previstas pela Constituição Federal: Na Política Judiciária: zelar pela autonomia do Poder Judiciário e pelo cumprimento do Estatuto da Magistratura, expedindo atos normativos e recomendações. Na Gestão: definir o planejamento estratégico, os planos de metas e os programas de avaliação institucional do Poder Judiciário. Na Prestação de Serviços ao Cidadão: receber reclamações, petições eletrônicas e representações contra membros ou órgãos do Judiciário, inclusive contra seus serviços auxiliares, serventias e órgãos prestadores de serviços notariais e de registro que atuem por delegação do poder público ou oficializado. Na Moralidade: julgar processos disciplinares, assegurada ampla defesa, podendo determinar a remoção, a disponibilidade ou a aposentadoria com subsídios ou proventos proporcionais ao tempo de serviço e aplicar outras sanções administrativas. Na Eficiência dos Serviços Judiciais: melhores práticas e celeridade: elaborar e publicar semestralmente relatório estatístico sobre movimentação processual e outros indicadores pertinentes à atividade jurisdicional em todo o País. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça – Sobre o CNJ44).

Quanto à disseminação da cultura da paz e do diálogo, o CNJ

promove em parceria com os estados, a Semana Nacional de Conciliação;

incentiva a criação nos estados dos núcleos consensuais ou de conciliação,

43 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/. Acesso em 10 de nov. de 2012. 44 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/sobre-o-cnj. Acesso em 10 de Nov. de 2012.

57

Núcleos Permanentes de Métodos Consensuais de Solução de Conflitos, em

observância à “Política Nacional de Tratamento dos Conflitos de Interesses”,

que pretende assegurar a conciliação e mediação das controvérsias entre as

partes e prestar atendimento e orientação aos cidadãos; e promove o “Prêmio

Conciliar é Legal” que tem como objetivo identificar, premiar, disseminar e

estimular a realização de ações de modernização no âmbito do Poder

Judiciário que estejam contribuindo para a aproximação das partes, a efetiva

pacificação e consequentemente o aprimoramento da Justiça.

Com a finalidade de estabelecer a razoável duração do processo,

reduzir o estoque de processos nos Tribunais, e, por conseguinte, suas taxas

de congestionamento, alinhar os Tribunais de Justiça, organizar a prestação da

jurisdicional, informatizar o Judiciário e proporcionar mais transparência à

sociedade, o CNJ define, a cada ano, desde 2009, as “Metas Nacionais de

Nivelamento” a serem perseguidas pelos Tribunais de todo o País.

Com a função de definir e acompanhar tais metas, fora instituída

pelo CNJ a “Comissão Nacional de Metas”, através da Portaria n° 44, de 27 de

maio de 2011.

As comissões do CNJ estão instituídas no seu Regimento Interno, e

suas atribuições especificadas no Art. 28, do Capítulo VI. No sítio do CNJ, as

comissões são definidas como “instâncias que estudam temas e atividades

específicas de interesse do Conselho na busca de soluções para o Judiciário”,

atuando “nos mais diversos âmbitos, promovendo campanhas, elaborando

propostas para melhorar o aparelhamento dos tribunais, ou acompanhando a

execução de leis que tramitam no Congresso sobre o judiciário.”.

Segundo o Conselheiro do CNJ Rui Stoco "As Comissões permitem

que o Conselho encontre a sua vocação, que é de órgão fiscalizador, de

planejamento e gestão e não de órgão opressor.”.

Cabe às comissões:

Discutir e votar as proposições sujeitas à deliberação que lhes forem distribuídas; Realizar audiências públicas com órgãos públicos, entidades da sociedade civil ou especialistas; Receber requerimentos e sugestões de qualquer pessoa sobre tema em estudo ou debate em seu âmbito de atuação;

58

Estudar qualquer assunto compreendido no respectivo campo temático ou área de atividade, podendo propor, no âmbito das atribuições para as quais foram criadas, a realização de conferência, exposições, palestras ou seminários. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Sobre o CNJ, Comissões45)

O Conselho Nacional de Justiça possui as seguintes comissões:

Comissão de Acesso à Justiça e à Cidadania; Comissão de Eficiência

Operacional e Gestão de Pessoas; Comissão de Gestão Estratégica,

Estatística e Orçamento; Comissão de Regimento Interno; Comissão de

Tecnologia da Informação e Infraestrutura; Comissão Permanente de

Articulação Federativa e Parlamentar e Comissão Permanente de

Jurisprudência.

O organograma do CNJ está disponível em

http://www.cnj.jus.br/sobre-o-cnj/organograma, e sua estrutura orgânica

definida na Portaria nº 55, de 19 de abril de 2012, apresentada em

http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/portarias-

presidencia/19110-portaria-n-55-de-19-de-abril-de-2012-2.

No âmbito do Controle Interno, a Presidência do CNJ atua através

de Auditorias Simultâneas, divulgação de Boas Práticas, de determinações do

TCU, Normas e Eventos de Controles, assim como, mantém o Sistema de

Acompanhamento de Processos Disciplinares contra Magistrados.46

A Corregedoria do CNJ, em Atos da Corregedoria, disponibiliza

Relatórios Anuais, Relatórios de Inspeção, Instruções Normativas, Ofícios,

Orientações, Portarias, Projetos de Lei, Provimentos, Recomendações e

Boletins de Serviços.

Em Documentos e Relatórios possui toda sorte de Guias, Manuais,

Cursos, Metas, Resoluções, Relatórios sobre Mutirões, Cadastros e

Programas, Balanços de Gestões Anteriores e Relatórios Anual e Final de

Atividades.

45 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/sobre-o-cnj/comissoes. Acesso em 10 de Nov. de 2012. 46 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/sistemas?id=19112:cadicor&catid=600:presidencia . Acesso em: 10 de Nov, de 2012,

59

Os Relatórios Anuais do CNJ contém imensa gama de informações

acerca de suas ações e dos resultados alcançados pelos Tribunais de todo o

País, sendo fonte relevante no que se refere às funções e atividades

desenvolvidas pelo Conselho.

Contudo, em que pese o forte interesse em tais relatórios, sua

infindável abrangência, não permite sua análise, até porque acaba por se

desviar do escopo deste trabalho. Todavia, o Relatório Anual de 201147, que

possui informações relevantes especialmente quanto a sistemas do CNJ, pode

ser encontrado, em sua íntegra, através do link: http://www.cnj.jus.br/programas-

de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/pj-justica-em-numeros.

Há, ainda, no sítio do CNJ o menu de sistemas e o de programas de

A a Z, cujos conteúdos são amplamente utilizados pelos Tribunais de todo o

país. Entretanto, no que diz respeito a este estudo, ater-se-á, especialmente,

ao “Índice” Eficiência, modernização e transparência, onde se encontram

agrupados os programas relacionados à fiscalização, à transparência e ao

aperfeiçoamento dos serviços prestados pelo Judiciário, neste caso, mais

especificamente ao Comitê Nacional de Gestão de Tecnologia da Informação e

Comunicação do Poder Judiciário, ao qual compete:

O Comitê Nacional de Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicação do Poder Judiciário objetiva diagnosticar a situação de toda a rede informatizada do Poder Judiciário e apresentar sugestões para a uniformização e padronização desse sistema. Criado por meio da Portaria - CNJ n. 222/2010, o comitê visa estabelecer diretrizes para segurança da informação, bem como ações de nivelamento de Tecnologia da Informação e Comunicação no que se refere à infraestrutura e à capacitação em disciplinas voltadas para melhoria da Governança de TIC nos tribunais. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Eficiência, modernização e transparência, Comitê Nacional de Gestão de TIC.)48

O Comitê Nacional de Gestão da Tecnologia vale-se do Modelo

Nacional de Interoperabilidade, conforme se segue:

47 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/pj-justica-em-numeros. Acesso em 10 de nov. 2012.

60

Modelo Nacional de Interoperabilidade O modelo nacional de interoperabilidade definido pelas equipes técnicas dos órgãos (STF - CNJ - STJ - CJF - TST - CSJT - AGU e PGR) de acordo com as metas do termo de cooperação técnica n. 58/2009, vista estabelecer os padrões para intercâmbio de informações de processos judiciais e assemelhados entre os diversos órgãos de administração de justiça, e além de servir de base para implementação das funcionalidades pertinentes no âmbito do sistema processual. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Eficiência, modernização e transparência, Comitê Nacional de Gestão de TIC.)

Da leitura das últimas três atas, cujas reuniões foram realizadas pelo

Comitê em 27/06, 30/05 e 10/04/2012, verifica-se o esforço conjunto no

sentido de se obter entendimento com a Oracle, sistema gerenciador de banco

de dados utilizado pelo Poder Judiciário e através do qual se obtém dados

estatísticos com vias à gestão estratégica e operacional.

Resumidamente e de maneira geral, o que se pode observar é a

tendência ao alinhamento no que se refere à Tecnologia da Informação.

No mesmo sentido, ao se analisar o “Justiça em Números” verifica-

se o esforço na busca pela convergência dos indicadores, visando à utilização

da mesma “linguagem” em todos os tribunais. Segue breve apresentação do

“Justiça em Números” divulgado no sítio do CNJ:

As informações do Justiça em Números apresentam um panorama global da Justiça, por meio de dados disponibilizados pelos tribunais sobre processos distribuídos e processos julgados, número de cargos de juízes ocupados e ainda o número de habitantes atendidos por juiz. Trata-se de pesquisa que permite a avaliação dos tribunais em relação à quantidade de processos, questão financeira e o acesso à Justiça. Analisa ainda o perfil de cada região e Estado, com base nas informações sobre população e economia. O objetivo do CNJ é que os dados sejam referência para a criação de uma cultura de planejamento e gestão estratégica. Outra finalidade do Justiça em Números é fornecer bases para construção de políticas de gestão e possibilitar a avaliação da necessidade de criação de cargos e funções. O estudo também enumera relação de despesas com pessoal, recolhimentos e receitas, informática, taxa de congestionamento e carga de trabalho dos juízes. Os números são encaminhados semestralmente pelos magistrados. (Sítio do Conselho

48 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/comite-nacional-da-tecnologia-da-informacao-e-comunicacao-do-poder-judiciario. Acesso em 10 de nov. 2012.

61

Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Eficiência, modernização e transparência, Justiça em Números49).

São atos Normativos referentes ao “Justiça em Números”:

Resolução nº 76, de 12 de maio de 2009 - Dispõe sobre os princípios do Sistema de Estatística do Poder Judiciário, estabelece seus indicadores, fixa prazos, determina penalidades e dá outras providências; Resolução Nº 15, de 20 de Abril de 2006 - Dispõe sobre a regulamentação do Sistema de Estatísticas do Poder Judiciário, fixa prazos e dá outras providências. (Revogada pela Resolução nº. 76, de 12 de maio de 2009); Resolução Nº 4, de 16 de Agosto de 2005 - Cria o Sistema de Estatística do Poder Judiciário e dá outras providências. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Eficiência, modernização e transparência, Justiça em Números.)

Dentre os documentos apresentados junto ao “Justiça em Números”

encontram-se as Tabelas Processuais Unificadas e a Lista de Variáveis da

Resolução 76, com fins de alinhamento dos dados do Poder Judiciário

Nacional.

Quanto aos sistemas desenvolvidos pelo CNJ, informação constante

do seu sítio esclarece que são “programas de informática que foram

desenvolvidos pelo Conselho em parceria com outros Órgãos sempre com o

intuito de facilitar o acesso à informação e acabar com a burocracia dos atos

processuais.”, sendo eles: Bacenjud, Banco Nacional de Mandados de Prisão

(BNMP), Cadastro de Clientes do Sistema Financeiro Nacional (CCS-BACEN),

Infojud, Infoseg, Interceptações Telefônicas, Processo Judicial Eletrônico

(PJe), Renajud, Sistema CNJ - Projudi, Sistema de Acompanhamento de

Processos Disciplinares contra Magistrados, Sistema de Estatística do Poder

Judiciário (SIESPJ), Sistema Malote Digital e Sistema VEP – Virtual.

O interesse deste estudo incide, especialmente, nos sistemas

Processo Judicial Eletrônico (PJe), Sistema CNJ – Projudi e Sistema de

Estatística do Poder Judiciário (SIESPJ).

49 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/pj-

62

Processo Judicial Eletrônico - PJe

O Processo Judicial Eletrônico (PJe), sistema de informática desenvolvido pelo CNJ em parceria com os tribunais para a automação do Judiciário, foi lançado oficialmente em 21 de junho de 2011 pelo ministro Cezar Peluso, presidente do CNJ. No dia seguinte (22/06), presidentes de tribunais de todo o país participaram de uma apresentação detalhada do sistema e receberam um manual para auxiliar os técnicos na instalação dos software. O evento foi transmitido ao vivo pelo portal do CNJ e contou com 1.315 acessos, sendo 135 simultâneos. Além disso, 32 tribunais retransmitiram a apresentação via streaming aos seus servidores. Entenda o PJe O sistema Processo Judicial eletrônico (PJe) é um software elaborado pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ) a partir da experiência e com a colaboração de diversos tribunais brasileiros. O objetivo principal do CNJ é manter um sistema de processo judicial eletrônico capaz de permitir a prática de atos processuais pelos magistrados, servidores e demais participantes da relação processual diretamente no sistema, assim como o acompanhamento desse processo judicial, independentemente de o processo tramitar na Justiça Federal, na Justiça dos Estados, na Justiça Militar dos Estados e na Justiça do Trabalho. Além disso, o CNJ pretende convergir os esforços dos tribunais brasileiros para a adoção de uma solução única, gratuita para os próprios tribunais e atenta para requisitos importantes de segurança e de interoperabilidade, racionalizando gastos com elaboração e aquisição de softwares e permitindo o emprego desses valores financeiros e de pessoal em atividades mais dirigidas à finalidade do Judiciário: resolver os conflitos. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Sistemas, Processo Judicial Eletrônico.)50

Os arquivos distribuídos durante a apresentação do PJe e a

apresentação realizada pelo Juiz Auxiliar do CNJ Paulo Cristovão podem ser

encontros no sítio do CNJ, a saber: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-

z/sistemas/processo-judicial-eletronico-pje , assim como outras informações de

interesse. Cabe esclarecer que segundo informações constantes do sítio do

CNJ, o Poder Judiciário de que vários estados já assinaram o termo de

adesão51 ao sistema, inclusive o do Rio de Janeiro.

justica-em-numeros. Acesso em 10 de nov. 2012. 50 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/processo-judicial-eletronico-pje. Acesso em: 10 de nov. de 2012. 51 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/processo-judicial-eletronico-pje/2011-05-13-20-12-46 . Acesso em: 10 de Nov.de 2012.

63

Sistema CNJ – Projudi

O Sistema CNJ - PROJUDI é um software de tramitação de processos judiciais mantido pelo Conselho Nacional de Justiça e em franca expansão em todos os estados do Brasil. Atualmente, 19 dos 27 estados brasileiros aderiram ao Projudi. Seu nome decorre das iniciais de Processo Judicial Digital. O processo judicial digital, também chamado de processo virtual ou de processo eletrônico, tem como premissa, gerenciar e controlar os trâmites de processos judiciais nos Tribunais de forma eletrônica, reduzindo tempo e custos. O principal intuito é a completa informatização da justiça, retirando burocracia dos atos processuais, o acesso imediato aos processos, bem como a melhoria no desempenho das funções próprias de cada usuário, o mesmo acessa somente o módulo que ofereça as funções que ele necessita para desenvolver suas atividades. Área de Atuação: Atualmente, 19 dos 27 estados brasileiros aderiram ao Projudi são eles:RO, RR, AM, PA, TO, MA, PI, CE, RN, PE, AL, BA, MG, ES, GO, DF, MT, PR, PB.

Estados que possuem o Sistema CNJ - Projud

Estados que não possuem o Sistema CNJ - Projudi

(Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Sistemas, Sistema CNJ - Projudi52.)

52 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/projudi . Acesso em 10 de nov. de 2012.

64

Sistema de Estatística do Poder Judiciário - SIESPJ O Sistema de Estatística do Poder Judiciário (SIESPJ) foi regulamentado pela Resolução-CNJ n. 15/2006. O SIESPJ, coordenado pela Comissão de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ com o apoio operacional do DPJ, tem como principal objetivo a coleta de informações e indicadores estatísticos precisos, padronizados e confiáveis que possibilitem comparações, diagnósticos, análises estatísticas, mensurações e avaliações de desempenho ou produtividade de órgãos, unidades, magistrados e servidores, para subsidiar a tomada de decisões no processo de planejamento e gestão estratégica das instituições do Judiciário. A Resolução CNJ n. 76/2009 traz os princípios para o funcionamento do SIESPJ, além disso, esta resolução manteve as categorias gerais estabelecidas pela Resolução-CNJ n. 15/2006, não obstante ter introduzido importantes modificações nos conceitos das variáveis e dos indicadores constantes do relatório Justiça em Números. (Sítio do Conselho Nacional de Justiça, Programas de A a Z, Sistemas, Sistema de Estatística do Poder Judiciário - SIESPJ53)

53 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/sistema-de-estatistica-do-poder-judiciario-siespj. Acesso em: 10 de nov. de 2012.

65

CAPÍTULO II

A NECESSIDADE DE APRIMORAMENTO DAS FUNÇÕES

DE MONITORAMENTO, CONTROLE E FISCALIZAÇÃO

DO PODER JUDICIÁRIO

Preliminarmente cabe relembrar, que este trabalho trata de pesquisa

bibliográfica, visando desenvolver as funções de monitoramento e fiscalização,

denominada para fins deste estudo como função de controle, das

Corregedorias internas do Poder Judiciário.

Entretanto, em que pese a necessidade de aprofundamento teórico,

é na busca por experiências práticas em controle automatizado, que reside o

objetivo principal deste estudo. De toda a sorte, foram pesquisadas e

analisadas teoria e prática, visando ao desenvolvimento da função de controle

das corregedorias enquanto órgão garantidor da adequação das atividades

desenvolvidas no primeiro grau de jurisdição.

Há que se considerar que a atividade de controle é responsável por

prover a administração, seja no nível estratégico, tático ou operacional, com

informações que orientam e conduzem o Poder Judiciário no desenvolvimento

de sua missão e para o alcance de sua visão, por atuar diretamente na sua

atividade fim, seu core business, traduzido do inglês como núcleo do negócio

ou principal atividade do negócio, devendo ser trabalhada estrategicamente, o

que, neste caso, se apresenta como a entrega da prestação jurisdicional.

Em virtude da importância da função controle para qualquer

instituição, em especial, àquelas que prestam serviço público e, ainda mais, no

caso em questão, que trata da realização da justiça, faz-se imprescindível um

controle criterioso e abrangente o que, atualmente, somente se pode pensar

com o apoio da tecnologia da informação, tanto na coleta de dados, quanto em

sua análise e, em especial, com o fim de impulsionar procedimentos de

correção, visando à conformidade, quando identificadas inconsistências,

gargalos e impropriedades.

66

Assim, buscou-se por metodologias capazes de realizar controle

automatizado e sistemático dos processos de trabalho, através de cruzamento

de dados e informações, com vias a abranger o universo de unidades do

primeiro grau de jurisdição, que, assim, não mais seriam fiscalizadas apenas

por denúncia ou amostragem, situação em que se encontra todo o Poder

Judiciário nacional.

Desse modo, o método deverá ser capaz de:

Identificar inadequações ou irregularidades nas

atividades desenvolvidas pelas unidades judiciais de

primeira instância;

Detectar variações de produtividade;

Localizar de possíveis gargalos (congestionamentos)

nos processos;

Dar início, automaticamente, ao tratamento de certas

disfunções identificadas, como, por exemplo, enviando

pedido de providências eletrônico à unidade, relatórios

eletrônicos de controle ou de alerta à alta administração,

de acordo com a gravidade do fato;

Propiciar ação proativa na correção de procedimentos

inadequados, já que o problema poderá ser detectado no

início e não apenas quando já tiver causado prejuízos;

Prevenir, inibir, reduzir, coibir a prática de irregularidades

e inadequações no desenvolvimento das atividades

judiciais, buscando a efetividade e correção na prestação

jurisdicional, bem como visando impedir qualquer forma

de manipulação do sistema e de dados;

Estimular do cumprimento voluntário das obrigações,

permitindo a correção de forma espontânea de

inconsistências eventualmente encontradas, para tanto, o

sistema poderá, automaticamente, cientificar

eletronicamente o responsável, requisitando a análise da

situação, a tomada de providências e/ou a justificativa

67

para a ocorrência e/ou necessidade de permanência do

fato;

Reduzir os gastos públicos com deslocamentos e

diárias, valendo-se da equipe de fiscalização somente

nos casos não resolvidos e naqueles em que a gravidade

justifique averiguação no local;

Promover a divulgação de determinados dados e

informações, combinadas e comparadas a de outras

unidades, fortalecendo a almejada transparência e

favorecendo o autocontrole das unidades, quiçá dando

início ao desenvolvimento de ambiente propício a, ainda

utópica, porém almejada, autogestão.

Em consonância com as orientações do CNJ - órgão pertencente ao

Poder Judiciário e encarregado de controlar a atuação administrativa e

financeira dos demais órgãos do poder, bem como de supervisionar o

cumprimento dos deveres funcionais dos juízes - que desenvolve ações e

projetos destinados a garantir o controle administrativo e processual, a

transparência e o desenvolvimento do Judiciário, os Tribunais de Justiça já se

vêm adotando política de padronização e informatização dos processos de

trabalho, contudo, seus métodos de monitoramento, controle e fiscalização,

necessitam ser aprimorados.

Pode-se constatar a necessidade de desenvolvimento do controle

interno através de, por exemplo, dois objetivos estratégicos lançados pelo CNJ,

o primeiro ligado a eficiência operacional, que pretende “Garantir a agilidade

nos trâmites judiciais e administrativos”, tendo como definição “garantir a

agilidade na tramitação dos processos judiciais e administrativos a fim de

assegurar a razoável duração do processo.” e o segundo, ao “Acesso ao

Sistema de Justiça”, cujo objeto é “Promover a efetividade no cumprimento das

decisões, cuja descrição é assegurar o cumprimento das decisões emanadas

do Poder Judiciário, a fim de garantir que os direitos reconhecidos alcancem

resultados concretos.”.

68

Com o fim de se identificar a cultura instituída no Poder Judiciário,

observou-se o trabalho realizado por Marcelo Dourado Sales, Tipologia de

Cultura Organizacional54, concluindo-se que o Judiciário possui

predominantemente características de três culturas, a saber:

Cultura de Processo: possui um lento feedback e baixo risco, produz um ambiente centrado no como fazer do que no que fazer. Os bancos, órgãos governamentais e indústrias reguladas por lei são bons exemplos deste tipo de cultura organizacional; Cultura de Papéis: também conhecida como burocracia, trabalha pela lógica e pela racionalidade. Esta cultura é bem sucedida em ambientes estáveis, ou quando a organização pode controlar o ambiente, como nos casos de monopólio ou oligopólio; Cultura da Tarefa: orientada para o trabalho ou projeto, pode ser representada por uma estrutura do tipo em rede, sendo o trabalho em equipe bastante estimulado. Esta cultura é adequada para ambientes que exigem flexibilidade, rápida adaptação/reação e criatividade. (SALES, Tipologia de Cultura Organizacional, 2011).

Assim sendo, a possibilidade de controle e fiscalização

informatizados e automatizados surge, para o Poder Judiciário como evolução

natural do processo de monitoramento, trazendo uma nova perspectiva à

atividade correicional e de gestão do Poder.

Cabe esclarecer e ressaltar que, diante das dificuldades para

aprimoramento da função de controle já mencionadas neste estudo, o avanço

tecnológico, é bem verdade, acaba por não ser apenas “grande aliado”,

porquanto, enquadra-se como condição para prosseguimento, sem o qual este

trabalho se esvazia e se perde.

No entanto, resta evidente que tecnologia é um meio, e não fim em

si mesma, cabendo atrelar-se a ela método, procedimento e técnica

adequados, em busca de efetividade no seu emprego.

Dessa forma a atuação da atividade meio no sentido de bem

controlar a atividade fim implica o aprimoramento das atividades controladas,

aumentando, como consequência, a agilidade no trâmite processual e a

54 SALES, Marcelo Dourado. TIPOLOGIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL: Proposta de processo de taxionomia da cultura organizacional de uma empresa com base na orientação empreendedora dos líderes/Marcelo Dourado Sales; Campo Limpo Paulista-SP: FACCAMP, 2011 (Redação final da Dissertação defendida para a obtenção de título de Mestre em Administração).

69

efetividade das decisões judiciais, além de prover a alta administração com

dados e informações, que sirvam de subsídio à tomada de decisões

estratégicas, pela alta administração, e operacionais, pelos gestores das

unidades controladas.

70

CAPÍTULO III

APRESENTAÇÃO DO RESULTADO DA PESQUISA

Neste capítulo são apresentadas as iniciativas mais relevantes

encontradas em relação ao tema em questão e em conformidade com o

proposto por este estudo.

Desde já, cabe esclarecer que nenhum trabalho se enquadrou

perfeitamente nas necessidades de monitoramento, controle e fiscalização do

Poder Judiciário de forma a poder ser utilizado como arquétipo, o que não foi

exatamente inesperado, de maneira que, desde o início, fora considerada

como opção viável a identificação de métodos ou práticas que se adequem ou

possam inspirar o desenvolvimento do controle operacional automatizado do

primeiro grau de jurisdição.

Dessa forma, foram selecionados estudos de diversas áreas, que

juntos propiciam ampla visão da atividade de controle. Assim, neste capítulo,

decidiu-se por se realizar um compêndio de cada um dos trabalhos

selecionados, separando-os em subitens e expondo suas principais

características, ideias e práticas que permitam ser aproveitadas com a justa

propriedade no Poder Judiciário.

De tal modo, são recomendados seis trabalhos, os dois primeiros

em função da relevância no que diz respeito ao serviço público em geral e o

terceiro enquanto possibilidade de utilização na área de fiscalização e do

controle automatizado. O quarto trabalho coloca a interessante questão da

auto-avaliação do sistema de controle interno, o quinto trabalho selecionado,

mostra na prática um sistema de controle interno, embora seu objeto seja o

controle do PPA55· e, por fim, o sexto e último, trata de controle no Poder

Judiciário, sendo de iniciativa do CNJ com colaboração de todo Poder

Judiciário Nacional, além de participação de representantes do Poder

Judiciário de diversos países.

Os dois primeiros fazem parte do projeto “Melhoria da Gestão

Pública por Meio da Definição de um Guia Referencial para Medição do

71

Desempenho da gestão, e Controle para o Gerenciamento dos Indicadores de

Eficiência, Eficácia e de Resultados do Programa Nacional de Gestão Pública

e Desburocratização” da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento

do Governo Federal em parceria com Oficina Técnica de Cooperação da

Embaixada da Espanha no Brasil traz dois “produtos” de sumo interesse para a

administração pública no que se refere à gestão e controle, a saber: “Produto

1: Mapeamento Bibliográfico e do Estado da Arte sobre Indicadores de

Gestão”56 e “Produto 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e

Manual para Construção de Indicadores”57.

Cumpre observar, que os dois trabalhos supracitados

desempenham de forma sublime parte do que modestamente se propõe neste

estudo, sendo de tal forma completos e pertinentes que tornam sua detida

análise indispensável, quando se pretende estudar controle e gestão na

administração pública.

Dessarte, cabe aqui, quanto ao primeiro, apenas transcrever parte

de seu escopo, e em relação ao segundo, esboçar um resumo de suas fases.

Contudo, ambos podem ser encontrados, em sua na íntegra, através dos links:

http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-

08.2954571235/produto_1_indicadores_versao_final_110809.pdf e

http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-

08.2954571235/Guia%20-

%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf.

Resumidamente e de maneira semelhante tratou-se, também dos

demais trabalhos.

Desta feita, antes de se passar às considerações acerca das

iniciativas selecionadas, cumpre esclarecer que fora reservado o último item a

algumas iniciativas, cuja essência pouco se pode conhecer, mas que, devido à

relevância para este estudo, temerário seria ignorá-las. Assim, ainda que

tenham a este estudo pouco demonstrado, quanto ao conhecimento e análise

55 Plano Plurianual. 56 Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/produto_1_indicadores_versao_final_110809.pdf. Acesso em: 19 de out. de 2012.

72

de seus méritos, são aqui mencionadas, tanto para que reste manifesta sua

existência, quanto para fins de possíveis estudos futuros.

57 Disponível em: http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-08.2954571235/Guia%20-%20Indicadores%20%28versao%20preliminar%20Dez%2009%29.pdf. Acesso em: 19 de out. de 2012.

73

3.1 Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão

Este documento corresponde ao Produto 1 “Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão” do contrato nº 005/2009 firmado entre a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento e a consultoria Marini, Borges e Martins– Ensino, Pesquisa e Consultoria em Gestão Organizacional S/S, cujo objeto é a prestação de serviço de consultoria para auxiliar no mapeamento bibliográfico sobre indicadores de gestão incluindo os da administração pública direta e indireta, propor indicadores para as diversas dimensões da gestão, alinhado ao Modelo de Excelência em Gestão Pública, e propor indicadores de eficiência, eficácia, efetividade e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública. O objetivo geral deste trabalho é contribuir para a melhoria da gestão por meio da definição de um Guia Referencial para Medição de Desempenho de Gestão, que consiste em um conjunto de indicadores para as diversas dimensões da gestão, que possam ser utilizados por todas as organizações públicas brasileiras, bem como o controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. O estudo também contempla os seguintes objetivos específicos: Estabelecer um panorama nacional e internacional do estado da arte na utilização de indicadores para medir o desempenho da gestão; Obter descrições e realizar um levantamento prévio do conjunto de princípios orientadores e conceituais, objetivos específicos e metas que compõem as dimensões de gestão a serem avaliadas; Definir indicadores para as principais dimensões da gestão pública para servir de referencial no governo; Envolver e comprometer os órgãos centrais de governo na definição dos indicadores de gestão; Subsidiar o documento “Síntese Temática” do Departamento de Modernização Institucional, da Secretaria de Gestão, bem como para outros documentos da SEGES; e Subsidiar a atualização dos demais instrumentos do GesPública. (Melhoria da gestão pública por meio da definição de um guia referencial para medição do desempenho da gestão, e controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do programa nacional de gestão pública e desburocratização produto 1: Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, Brasília, Agosto de 2009)

74

3.2 Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores

O trabalho em epígrafe é um guia desenvolvido em dezembro de

2009 pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento em parceria

com a Embaixada da Espanha no Brasil, através de sua Oficina Técnica de

Cooperação.

O guia se destaca pelo alto nível do material e foco na mensuração

de desempenho, ensinando a construção de indicadores complexos e a

verificação de consistência do modelo de medição.

Assim, em sua apresentação informa que:

O propósito de um guia é orientar a realização ou alcance de algo, oferecendo um caminho a ser seguido. Não se trata de um manual cuja estrita e acrítica obediência levará ao melhor resultado possível. Trata-se da proposição de uma metodologia conceitualmente embasada que para render os melhores resultados possíveis requer apropriação: deve fazer sentido para quem a aplica e, não obstante basear-se em princípios firmes, ser flexível o bastante para ser aplicada em vasta variedade de casos. (Melhoria da gestão pública por meio da definição de um guia referencial para medição do desempenho da gestão, e controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do programa nacional de gestão pública e desburocratização produto 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e Embaixada da Espanha no Brasil, Brasília, Dezembro de 2009)

Prosseguindo, esclarece que:

(...) se alinha e complementa outras concepções de mensuração de desempenho que se aplicam a outros objetos, tais como programas ou governos em geral (incluídos os três poderes),em desenvolvimento pela SPI e IPEA, respectivamente. Acima de tudo, acredita-se que a presente metodologia possa contribuir para a construção de um acordo sobre o conceito de desempenho no setor público dentro do Ministério do Planejamento, de tal sorte sua atuação possa ser cada vez mais integrada. (Melhoria da gestão pública por meio da definição de um guia referencial para medição do desempenho da gestão, e controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do programa nacional de gestão pública e desburocratização produto 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e Embaixada da Espanha no Brasil, Brasília, Dezembro de 2009)

75

Em sua introdução o guia se ocupa em abordar conceitos como

governança e governança para resultados, gestão e mensuração de

desempenho e por fim, modelos e indicadores.

No seu segundo capitulo “(meta) Modelo para Mensuração do

Desempenho: A Cadeia de Valor e as seis Dimensões do Desempenho (6Es)”,

discorre sobre elementos da cadeia de valor e dimensões do desempenho,

dividindo-as em dois grupos o primeiro de resultado que guarda três

dimensões eficiência, eficácia e efetividade, e segundo de esforço, no qual se

incluem as dimensões de economicidade, excelência e execução.

Tais dimensões subdividem-se em subdimensões, especificando-se

cada elemento relevante dentro cada dimensão, de acordo com a

necessidade.

Após, para direcionar a construção de indicadores de desempenho,

as subdimensões foram desdobradas em níveis macro (governo), meso

(setorial de política pública), micro (organizações em rede), micro

(organizações) e nano (unidade).

Em seguida o guia apresenta tabela com diversos exemplos de

indicadores e discute classificação de desempenho e ponderação e cita um

conjunto de passos para formulação de indicadores.

Em seu terceiro capítulo sugere etapas para construção de

indicadores de desempenho e seus desdobramentos em passos,

especificando cada um deles, discorre sobre a definição de notas, suas

escalas e sentido de interpretação, definição de responsáveis, geração de

sistema de coleta de dados, ponderação e validação final dos indicadores com

as partes interessadas, estabelece critérios para seleção do indicador,

mensuração de seu desempenho, sua análise e interpretação e comunicação

de desempenho através de apresentação institucional e painéis.

Por fim, estabelece uma lista de verificação da consistência do

modelo de medição de desempenho e realiza as seguintes considerações

finais:

76

A medição de desempenho na gestão pública está entre os principais instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e escolhas. Atualmente, há a exigência cada vez maior em aperfeiçoar os níveis de esforços e resultados das organizações, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparência e responsabilização para os cidadãos e partes interessadas, sendo estes os fundamentos básicos para impulsionar o desenvolvimento e implementação de indicadores de desempenho nas instituições públicas. No âmbito geral, os indicadores de desempenho fornecem informações sobre temas fundamentais da gestão pública, tais como nível de efetividade, eficácia, eficiência, qualidade, economia de recursos e produtividade dos produtos/serviços, além de apontar o grau de melhoria da gestão. Nesse contexto, o propósito principal deste documento é a apresentação de um guia referencial não exaustivo, mas representativo o suficiente para possibilitar a diversas organizações a definição do seu desempenho, subsidiar com conceitos e metodologias para a construção de seus indicadores de desempenho e a elaboração de painéis de controle para o acompanhamento da gestão. O Guia contemplou a definição dos conceitos de desempenho e de medição do desempenho, a metodologia da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho, as etapas do modelo de definição e implementação de indicadores (aderente a metodologia dos 6Es do Desempenho), e considerações sobre o desenho de painéis de indicadores para a comunicação do desempenho das organizações. Por fim, o documento se propôs a desenvolver de maneira didática aspectos conceituais e metodológicos envolvidos da formulação e implementação de indicadores de desempenho no âmbito da gestão pública para implementar a objetiva e efetiva mensuração dos resultados nas organizações públicas. (Melhoria da gestão pública por meio da definição de um guia referencial para medição do desempenho da gestão, e controle para o gerenciamento dos indicadores de eficiência, eficácia e de resultados do programa nacional de gestão pública e desburocratização produto 4: Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão e Embaixada da Espanha no Brasil, Brasília, Dezembro de 2009)

Apesar de a Resolução n°76/200958 do CNJ, que estabelece o

Sistema de Estatísticas do Poder Judiciário - SIESPJ (a ser coordenado pelo

Conselho Nacional de Justiça e integrado pelos tribunais indicados nos incisos

II a VII do Art. 92 da Constituição Federal), datar de 12 de maio, sete meses

antes do guia ora estudado ter sido publicado, nota-se forte ligação, de modo

que o primeiro parece ter seguido os passos do segundo.

Mais evidente ainda a relação com os indicadores estratégicos

disponíveis em http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-

planejamento-do-judiciario/indicadores, de março de 2010, cuja origem é a

77

Resolução n° 70 de março de 200959, que dispõe sobre o Planejamento e a

Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário.

A evolução, ou revolução, ocorrida no ano de 2009 é inegável, vez

que além dos supramencionados exemplos, foi também a partir de 2009 que o

CNJ lançou metas anuais para cumprimento por parte dos Tribunais, bem

como o Sistema Justiça em Números, movimentando consideravelmente o

Poder Judiciário.

De toda sorte, verifica-se o esforço governamental por implementar

o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, cujos frutos já

vêm sendo colhidos pela sociedade.

Cabe aqui esclarecer, que o Poder Judiciário, vem utilizando os

indicadores impostos pelo CNJ divulgando-os continuamente e prestando

esclarecimentos a respeito de seus resultados, contudo, ainda resta que o a

maior parte dos Estados assuma os indicadores internamente, vez que,

invariavelmente, são utilizados com fins de controle interno, outros indicadores.

Dessa forma, e em razão dessa necessidade de alinhamento

interno, estuda-se, neste trabalho, a origem de tais indicadores nacionais,

visando contribuir para a adequação dos indicadores utilizados internamente

àqueles.

58 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/atos-da-presidencia/323-resolucoes/12191-resolucao-no-76-de-12-de-maio-de-2009. Acesso em 19 de out. de 2012. 59 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70. Acesso em 19 de out. de 2012.

78

3.3 Sugestões ao Processo de Auditoria Eletrônica para o Fisco do Estado do Rio Grande do Norte

Como o próprio nome indica, trata-se de trabalho desenvolvido para

a área fiscal da esfera estadual no sentido propor sugestões ao processo de

auditoria eletrônica, tendo sido concluído em junho de 2008, podendo ser

localizado em sua íntegra através do link: http://

unieducar.org.br/artigos/ARTIGO%20CIENTIFICO.doc.

De acordo com o aludido estudo, o fisco do Rio Grande do Norte

possui o Sistema Integrado de Informações sobre Operações Interestaduais

com Mercadorias e Serviços – SINTEGRA, cujo objetivo é o controle de

entrada e saída de mercadorias dos Estados e caminha no sentido da

implementação do Sistema Público de Escrituração Digital – SPED, por força

da Emenda Constitucional n° 42, de 19 de dezembro de 2003, que determina

em seu artigo 37, inciso XXII, que as administrações tributárias de todas as

esferas deverão atuar de forma integrada, inclusive com compartilhamento de

cadastros e informações fiscais.

Assim, após tecer considerações acerca da infraestrutura de

sistemas TI da Secretaria de Tributação do Estado do Rio Grande do Norte –

SET/RN e do fato de os auditores fiscais desempenharem suas atividades de

fiscalização através desses sistemas, o autor conclui informando que o objetivo

do trabalho é colaborar para um ambiente seguro de fiscalização, tanto para o

fisco, quanto para o contribuinte, mencionando que acredita que tal ambiente

possibilitará aumento de produtividade.

A maior parte do estudo se ateve a propostas de formulários de

entrada e saída de dados, o que em razão de sua especificidade não cabe

aqui analisar, sendo certo que, o que basta a este estudo é a nítida

preocupação daquele com padronização, segurança e completude de

informações, premissas básicas para um banco de dados confiável, logo,

imprescindível em razão do que se propõe.

Em seu estudo o autor sugere que haja prévia identificação dos

procedimentos em dois tipos: Diligências fiscais, cujo objeto é a elucidação de

79

dúvidas específicas e fiscalizações em profundidade, que visa à pesquisa

detalhada e complexa.

Ressalte-se que a proposta do autor do trabalho é que o resultado,

de ambos os procedimentos, seja registrado em formulário eletrônico visando à

formação de banco de dados, evitando, assim, o retrabalho e criando uma

série histórica das atuações fiscalizatórias.

Neste momento, já se pode fazer um paralelo com os

procedimentos de inspeção e de fiscalização realizados pelas Corregedorias

internas nas serventias de primeiro grau, apenas no que se refere à

semelhança nos tipos e natureza dos procedimentos, cabendo esclarecer, no

entanto, que não há informações, na maioria dos Estados pesquisados, sobre

a utilização de formulário padronizado eletrônico para captação das

informações geradas nas inspeções, os relatórios elaborados são juntados

fisicamente (em papel) aos autos do processo que deram origem a inspeção e

guardada cópia em pasta eletrônica própria.

Deve-se salientar, então, a grande relevância da medida proposta

pelo autor, afirmando ser conveniente e oportuno realizar a coleta de dados

dos resultados das inspeções e fiscalizações através de formulário eletrônico,

a fim de gerar banco de dados e série histórica de inspeções. Do mesmo modo

a medida se aplica ao controle das Correições Ordinárias e Extraordinárias.

O autor se preocupa, ainda, com o volume de informações e

possíveis equívocos gerados por “interpretações próprias sobre determinadas

situações”, diante do que sugere “a drástica diminuição na manipulação dos

dados ou a completa eliminação da atividade humana na execução e

desenvolvimento das tarefas aplicadas nos roteiros mínimos de auditoria

eletrônica.”.

Assim, continua o autor sugerindo que para a observância do

mencionado no parágrafo anterior bastaria a “disponibilização dos diversos

cruzamentos das informações constantes em seus bancos de dados, sem a

intervenção humana” e que, “nesta perspectiva, o fisco estadual já é capaz de

determinar o mínimo necessário para a concretização de uma ação fiscal”.

Do mesmo modo, julga-se viável ao Poder Judiciário, visando ao

controle operacional do primeiro grau de jurisdição, o estabelecimento de

80

rotina de cruzamento de determinados dados e parâmetros, que indiquem

desvio a ser apurado por inspeção, diante da gravidade da ocorrência.

Entretanto, acredita-se que nas corregedorias internas do Poder

Judiciário se pode ir além, programando o sistema de controle para que, em

determinadas situações previamente estabelecidas e motivadas, haja

automaticamente, sem interação humana, e encaminhe pedido de

providências, esclarecimentos ou mesmo apenas um alerta diretamente aos

responsáveis pela unidade; registre todas as informações no histórico de

inspeção da unidade; reitere o pedido, caso não haja resposta; encaminhe

automaticamente a resposta à autoridade responsável por decidir, juntamente

do boletim com os dados ou situação que deu origem ao pedido de

providências e com o que mais couber e estiver previamente estabelecido no

sistema e, por fim, o que mais for necessário para o bom funcionamento do

sistema de controle.

Desta feita, a autoridade competente decidirá pela abertura de

procedimento fiscalizatório ou de inspeção pessoal, conforme o caso, ou se

dando por satisfeita com a resposta, arquivará de plano o procedimento. Em

qualquer uma das situações todas as ações ficarão registradas no histórico da

serventia.

Em situações previstas como graves, reincidências ou mesmo não

previstas, a autoridade responsável seria acionada de pronto, sem que

houvesse comunicação à unidade geradora do fato a ser apurado, sendo a

medida tratada de forma sigilosa.

O autor sugere, por fim, que tais providências aumentarão em muito

o número de contribuintes fiscalizados, o que da mesma forma se espera no

Poder Judiciário, quanto ao quantitativo de unidades controladas, a celeridade

na solução de desvios e a padronização dos procedimentos fiscalizatórios.

81

3.4 Guia para Melhorar a Governança Corporativa Através de Eficazes Controles Internos

Trata-se de guia desenvolvido pela Deloitte Touche Tohmatsu,

empresa de auditoria e consultoria inglesa com presença em mais de 150

países e há cem anos atuando no Brasil, o qual aborda o ambiente regulatório

e legislativo após a publicação da Lei Sarbanes-Oxley, que indica a prática da

boa governança corporativa e a ética empresarial como condições para

prosseguimento no novo cenário empresarial, conseqüência dos escândalos

ocorridos “no mundo dos negócios” diante dos quais executivos declararam

desconhecer “atividades duvidosas” praticadas por suas empresas.

Segundo o guia, que pode ser localizado através do link

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-

Brazil/Local%20Assets/Documents/guia_sarbanes_oxley%281%29.pdf e que

“fornece uma visão geral de um programa de controles internos e traz

sugestões práticas para as diferentes situações que afetam as empresas”, a lei

foi editada para “desencorajar” tais alegações, através de “várias medidas que

intensificam as conferências internas e aumentam a responsabilidade dos

executivos”, valorando sobremaneira o papel do controle interno.

Dessa forma, o guia discorre sobre controle interno e atenta para a

necessidade da auto-avaliação do controle, temas de interesse deste trabalho.

Menciona que se faz necessário “Disponibilizar tecnologias para atingir

resultados” e explicita que “programas de bancos de dados e ferramentas

patenteadas podem ser utilizados para documentar objetivos, processos e

atividades de controle” e que “podem ajudar a identificar falhas e rastrear

ações para corrigir deficiências e ainda fornecer suporte para as atividades de

auto-avaliação e monitoramento.”.

No desenrolar de suas etapas, o guia alterna teoria sobre controle

interno com a temática da citada lei, até que em sua etapa 5, que trata do

estabelecimento de um programa de controle interno, vem despertar maior

interesse, ao passo que, ressalta a questão da auto-avaliação do sistema de

controle interno.

82

Trazendo para o Poder Judiciário esse tema, sugere-se a

possibilidade de disponibilização na intranet de indicadores utilizados no

monitoramento, parâmetros de produtividade, comparativos entre unidades de

mesmas atribuições, posicionamento quanto ao alcance de metas internas ou

nacionais (CNJ) e tudo mais que couber para que cada unidade possa realizar

sua auto-avaliação, visando não somente enquadrar-se no padrão esperado,

mas também contribuir para constante avaliação dos controles internos,

vislumbrando-se aí a dupla possibilidade de utilização.

Tendo surgido o tópico CNJ, cabe considerar a necessidade de

alinhamento urgente dos indicadores de todo o Poder Judiciário aos do

Conselho, vez que no momento geralmente se trabalha com dois tipos de

indicadores (um para controle interno e outro para controle do CNJ), gerando

prejuízo tanto à gestão interna da unidade, vez que dificulta seu autocontrole e

auto-avaliação, quanto ao próprio Poder pelas mesmas razões, embora, em

escala institucional.

Por fim, ratifico que o guia ora estudado tem seu valor como alicerce

teórico, orientando quanto a necessidades e cautelas no estabelecimento e

manutenção de programa de controle interno, e que, apesar de dirigir-se ao

segmento financeiro de sociedades de capital aberto pode facilmente

interpretado de maneira genérica, contudo, o mesmo se mostra superficial,

tendo sido selecionado neste estudo por nele introduzir interessante ângulo de

visão, especialmente por alçar o controle interno à condição para a própria

sobrevivência da empresa, de tal forma que propõe com certa veemência a

regular e criteriosa auto-avaliação dos controles internos, tema não discutido

por outros trabalhos.

83

3.5 Treinamento para Multiplicadores – SIMEC – PPA

O referido treinamento, disponível em sua íntegra através do link

http://simec.mec.gov.br/mostra_arquivo.php?id=5&tela_login=1, pretende a

capacitação no Sistema Integrado de Planejamento e Finanças do Ministério

da Educação – SIMEC, especificamente quanto ao módulo PPA –

Monitoramento e Avaliação, que diz respeito ao controle do Plano Plurianual,

principal instrumento governamental de planejamento de médio prazo das

ações do governo, utilizado pelo MEC através da Subsecretaria de

Planejamento e Orçamento – SOP, responsável por monitorar e avaliar as

metas e os resultados da execução dos planos e programas anuais e

plurianuais, em articulação com as demais Secretarias, autarquias, empresas

públicas e fundações vinculadas ao Ministério da Educação.

O treinamento é bastante especifico mostrando passo a passo cada

tela do SIMEC e fazendo as considerações pertinentes e apesar de ser

utilizado notadamente para controle da execução dos planos e programas

governamentais seu arcabouço serve de inspiração ao que se propõe neste

trabalho.

Segundo o treinamento, o SIMEC foi desenvolvido em plataforma

WEB a fim de permitir amplo acesso ao mesmo e ao que se pode verificar

através das telas apresentadas, o sistema possui interface amigável, expondo

as informações de forma clara e objetiva, como por exemplo, ao utilizar

sinalizações por cores, que refletem a situação na avaliação da ação como

estável, merece atenção e crítico.

O sistema possibilita também a utilização de filtros e agrupamentos

que facilitam sobremaneira sua utilização. Também existem sinaleiras para

validação que podem apresentar as seguintes conclusões: validado com

concordância, validado com discordância e validação pendente. Todas as

ações são condicionadas ao perfil de acesso do usuário.

O SIMEC possui dois módulos o de Monitoramento e Avaliação do

PPA e o de Elaboração e Revisão do PPA, o primeiro possui quatro menus, a

saber: Atributos do programa, Atributos da Ação, Monitorar Ação e Plano de

trabalho.

84

Nos menus de atributos se pode consultar as características

particulares da ação ou programa, através de diversos campos com

informações oriundas da base de dados, como exemplos podem ser citados:

Função, meta, unidade de medida etc.

Há possibilidade de acompanhamento de indicadores, na forma de

planilha ou gráfica, nesta última há possibilidade de se cruzar informações num

mesmo gráfico, como por exemplo, andamento do plano e gastos.

Outras funcionalidades importantes são: Parecer da Alta Gestão,

Restrições e Providências, Acompanhamento Financeiro e Plano de Trabalho.

É possível consolidar diversas informações em relatórios, verificar o

atendimento aos indicadores, medir o desempenho e monitorar o programa,

permitindo ao gestor verificar em que medida a execução das ações que

compõe o programa estão contribuindo para o seu objetivo, permitindo, por fim,

ao gestor validar as informações prestadas pelos coordenadores.

Os relatórios gerenciais são baseados em necessidades específicas

e imediatas diante dos dados armazenados no sistema. Cada relatório

obedece a um conjunto de parâmetros que combinados exibirão o resultado de

uma consulta. Os relatórios podem ser gerados em forma de listagem ou de

dados gerais.

Os relatórios de monitoramento permitem verificar as ações de cada

uma das unidades cadastradas no módulo, permitindo, ao usuário, utilizar

filtros como, por exemplo, mês, unidade e situação. Clicando sobre a unidade

o usuário obterá informações detalhadas.

O segundo módulo, de Elaboração e Revisão de PPA, é liberado ao

usuário em períodos determinados, quando, e tão somente, ele poderá fazer

uma proposta de revisão, assim, o usuário poderá propor uma nova ação, a

exclusão/migração de uma ação e a fusão com outra.

O SIMEC tem potencial para ser utilizado como modelo de

monitoramento e controle, ainda que trate de projetos e não de

desenvolvimento de atividades.

Assim, o que se propõe e seu estudo detalhado, visando elaborar

um protótipo semelhante, embora, específico para a função de controle e

fiscalização das atividades de primeiro grau do Poder Judiciário.

85

Quanto ao segundo módulo, cabe ressaltar que seu aproveitamento

ou aplicabilidade não restaram tão evidentes. No mais, foi o melhor trabalho

selecionado por este estudo, inclusive por sair do campo da teoria para o da

prática. Através do sítio http://simec.mec.gov.br/ se pode verificar outras que

iniciativas que possivelmente guardam relação com a proposta deste trabalho,

entretanto não há detalhamento das mesmas, apenas menção,

impossibilitando sua utilização para efeitos deste estudo.

86

3.6 Seminário Justiça em Números 2012

Neste item se relata a experiência na participação do Seminário

Justiça em Números realizado nos dias 29 e 30 de outubro deste ano, em

Brasília, pelo Departamento de Pesquisas Judiciárias do Conselho Nacional de

Justiça.

Cabe, preliminarmente e por oportuno, reportar-se ao item 1.3 deste

estudo, que abordou as ações do Conselho Nacional de Justiça, dentre as

quais se encontra o “Justiça em Números”, para resumidamente citar que,

trata-se de relatório que apresenta um panorama global da justiça, permitindo

a avaliação dos tribunais a respeito da quantidade de processos, do acesso à

justiça e de recursos financeiros e de pessoal. O perfil de cada região e estado

é analisado através de dados sobre população e economia, sendo o objetivo

principal do relatório servir de referência para a criação de uma cultura de

planejamento e gestão estratégica.

O Relatório Justiça em Números 201160

Dito isso, cumpre ressaltar que, trata-se da oitava edição do

seminário Justiça em Números, o qual propõe novo paradigma de acesso à

informação, visando não apenas à compreensão por acadêmicos e

pesquisadores acerca das informações do Poder Judiciário Nacional, mas

também por magistrados, servidores e cidadãos, de maneira que na busca por

tal inclusão, inovou ao adotar infográficos61 e não apenas tabelas e textos

60 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/eficiencia-modernizacao-e-transparencia/pj-justica-em-numeros/relatorios. Acesso em 18 de nov. de 2012. 61 Infografia ou infográficos são gráficos com algumas informações. Em revistas os infográficos são caracterizados pela junção de textos breves com ilustrações explicativas para o leitor entender o conteúdo. Esses gráficos são usados onde a informação precisa ser explicada de forma mais dinâmica, como em mapas, jornalismo e manuais técnicos, educativos ou científicos. É um recurso muitas vezes complexo, podendo se utilizar da combinação de fotografia, desenho e texto. Eles facilitam a compreensão de matérias em que apenas texto dificultaria o entendimento. No design de jornais, por exemplo, o infográfico costuma ser usado para descrever como aconteceu determinado fato, quais suas consequências. Além de explicar, por meio de ilustrações, diagramas e textos, fatos que o texto ou a foto não conseguem detalhar com a mesma eficiência. Também são úteis para cientistas como ferramentas de

87

informativos, evoluindo, por conseguinte, no que se refere à transparência

relativa a dados e informações sobre o Poder Judiciário.

Nesta última edição, houve também inovação de natureza

metodológica, vez que fora utilizada a técnica de análise matemática, Análise

Envoltória de Dados (DEA), que permite comparar a eficiência tribunais dentro

do mesmo ramo. A ferramenta também possibilita se levar em consideração

dados relativos à estrutura, tornando a análise mais complexa e completa.

Assim, pode-se relacionar produtividade com despesa, força de trabalho e

estrutura física, fazendo do referido relatório fonte fértil de estudo.

Em que pese a grande importância do conteúdo do relatório, é na

metodologia utilizada para realização da análise estatística dos dados que se

verifica incontestável valor para este trabalho e diante da qual este estudo

precisa se deter.

Assim, realizada a análise da metodologia utilizada, através do

próprio relatório em questão, verificou-se que a mesma possui forte base

matemática, estatística e de tecnologia da informação.

Em prosseguimento, ao se consultar a bibliografia utilizada,

constatou-se que visaram sempre ao Poder Judiciário Brasileiro, razão pela

qual se optou por citar cinco deles, em razão de sua importância para este

estudo, mesmo não sendo possível analisá-los por falta de tempo hábil, são

eles:

Análise da Eficiência Relativa dos Tribunais da Justiça

Estadual Brasileira Utilizando o Método DEA por Adelar

Fochezatto 62;

Avaliação da Eficiência Relativa - Uma Abordagem Não

Paramétrica junto ao Tribunal Regional do Trabalho no

Paraná por Laís Teresinha Rosa Kuiaski63;

comunicação visual, sendo aplicados em todos os aspectos da visualização científica. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Infografia. Acesso em 11 de nov. de 2012. 62 Disponível em: http://www.aecr.org/web/congresos/2010/htdocs/pdf/p50.pdf. Acesso em 18 de nov. de 2012. 63 Disponível em: http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/2207/000315937.pdf?sequence=1. Acesso em 18 de nov. de 2012.

88

Curso de Análise Envoltória de Dados por João Carlos

Correia Baptista Soares de Mello, Lidia Angulo Meza,

Eliane Gonçalves Gomes e Luiz Biondi Neto64;

Além das evidências anedóticas medindo a eficiência do

Judiciário brasileiro da Professora Dra. Luciana Yeung

Luk Tai 65;

Indicadores Básicos e Desempenho da Justiça Estadual

de Primeiro Grau no Brasil por Alexandre Samy de

Castro66.

Por fim, localizou-se o também interessante trabalho da mesma

autora de “Além das evidências anedóticas medindo a eficiência do Judiciário

brasileiro”, o Texto para discussão – Série Economia: Além do senso comum e

das evidências anedóticas: uma análise econômica do judiciário brasileiro da

Professora Dra. Luciana Yeung Luk Tai.67

Painéis

Foram apresentados quatro painéis, todos de interesse deste

estudo, a saber: Painel 1 – Estatísticas Judiciárias: uma análise comparativa;

Painel 2 – Políticas Judiciárias; Painel 3 – Transparência e dados abertos e

Painel 4 – Projetos Pilotos e nova metodologia do “Justiça em Números”.

Dentre os mencionados painéis, o quarto é o mais relevante para

este estudo, por tratar de projetos que visam ao controle da atividade judicial,

alvo deste trabalho. Entretanto, não foi possível analisá-lo, em razão de não

haver material disponibilizado até a conclusão deste trabalho. De todo modo

64 Disponível em: http://www.uff.br/decisao/sbpo2005_curso.pdf. Acesso em 18 de nov. de 2012. 65 Disponível em: http://conhecimento.insper.edu.br/wp-content/uploads/2011/07/LucianaYeung.pdf. Acesso em 18 de nov. de 2012. 66 Disponível em: http://www.ipea.gov.br/sites/000/2/p ublicacoes/tds/TD_1609_WEB.pdf. Acesso em 18 de nov. de 2012. 67 Disponível em: http://www.cpq.fearp.usp.br/anonftp/textos_discussao/eco/TD-E13-2010.pdf. Acesso em 18 de nov. 2012.

89

cumpre ao menos mencioná-lo, vez que, no que se pode perceber, serão

futuramente utilizados pelo Poder Judiciário.

90

3.7 Outras Iniciativas

Como dito anteriormente, neste item coube relacionar algumas

iniciativas que são de grande interesse para este estudo, embora, por força de

indisponibilidade ou ausência de informações, não puderam dele fazer parte,

no sentido de sua detida análise, vez que seus parcos elementos disponíveis

não permitiram realizar qualquer exame acerca de sua essência ou inferir-se

quanto à possibilidade e pertinência de sua utilização.

Assim, ao incluí-los se espera ampliar o leque de iniciativas para

reflexão quanto possibilidade da utilização pra fins de aprimoramento do

controle do Poder Judiciário.

Dito isso e em prosseguimento, informa-se que fora localizada no

sítio do ENCOGE68 iniciativa do Poder Judiciário do Mato Grosso sobre

Auditoria Virtual e Inspeção, apresentada como ferramenta tecnológica

utilizada por sua Corregedoria Geral da Justiça.69

Assim, tentou-se buscar mais informações a respeito de tal

iniciativa, tanto na internet, quanto através de correio eletrônico, junto à

Corregedoria do PJEMT, restando, ambas tentativas, infrutíferas.

Entretanto, durante tal busca, fora descoberta informação quanto ao

Sistema de Automação da Justiça – SAJ70, no sítio da Empresa Softplan, do

qual são clientes órgãos públicos de oito estados. Contudo, não foi possível

obter informações que liguem a iniciativa do MT ao SAJ, apesar de o TJMT ser

um dos clientes, da empresa em questão, relacionados no referido sítio.71

Em que pese o SAJ, mesmo sem qualquer relação com a iniciativa

de Auditoria virtual do Mato Grosso, ser, em princípio, de interesse deste

estudo, não foram localizadas na internet, informações consistentes que a ele

digam respeito, e que aqui permitam ser analisadas.

68 Encontro do Colégio dos Corregedores Gerais dos Tribunais de Justiça. 69 Disponível em: http://www.encoge.org/index.php/inicio/181-cgj-mt-atividades. Acesso em: 09 de ago. de 2012. 70 Disponível em: http://www.softplan.com.br/saj/saj_tour.jsf. Acesso em 19 de out. de 2012. 71 Disponível em: http://www.softplan.com.br/saj/clientes.jsf. Acesso em 19 de out. de 2012.

91

Também fora identificado como relevantes, no Banco Nacional de

Projetos das Corregedorias - BNPC72, pertencente ao sítio do Colégio dos

Corregedores Gerais dos Tribunais de Justiça e que apresenta vários projetos

interessantes, três projetos do Estado do Mato Grosso, a saber: Indicadores

Nacionais, Painel de Monitoramento e Sistema Tecnológico Judicial Integrado

– STJI. Sendo que, somente o segundo possuía arquivo relacionado, embora

não tenha sido possível visualizar seu conteúdo.

No sítio do Tribunal de Justiça do Estado do Paraná se encontrou

várias iniciativas de interesse deste estudo, dentre elas podem ser citados o

tema e as conclusões do 59° ENCOGE, a saber, “As Corregedorias e a

Tecnologia73”, e que podem ser encontrados em

http://www.tjpr.jus.br/en/projetos-corregedoria/.

Entre as conclusões do referido encontro, restou decidida a criação

do Comitê de Tecnologia das Corregedorias Gerais da Justiça, que encontra-

se no sítio do ENCOGE, menu “Comissão de Tecnologia”, onde se pode

verificar as atas das três reuniões realizadas até 19/10/2012.74

Especial atenção se deve reservar às conclusões constantes na

terceira ata75 da referida comissão, mais especificamente, quanto à escolha do

sistema PROJUDI PR como opção nacional. O encontro da comissão,

referente a tal ata, ocorreu em 18 e 19 de outubro deste ano, sendo de tal

maneira recente (cerca de 10 dias) que se justifica não haver informações

posteriores.

O Sistema CNJ-PROJUDI, também, merece aqui consideração.

Segundo informações do sítio do CNJ76, trata-se de software mantido pelo

CNJ, ao qual 19 dos 27 estados brasileiros já aderiram, ressalta-se que não é

o caso do Estado do Rio de Janeiro, e que visa gerenciar e controlar os

trâmites de processos judiciais nos Tribunais de forma eletrônica.

72 Disponível em: http://bnpc.tjmt.jus.br:8080/redmine/projects. Acesso em 18 de out. de 2012. 73 Disponível em: http://www.tjpr.jus.br/en/projetos-corregedoria/. Acesso em 18 de nov. de 2012. 74 Disponível em: http://www.encoge.org/index.php/comissao-tecnologia. Acesso em 03/11/2012. 75Disponível em: http://www.encoge.org/docs/tecnologia/Ata%20-%20Encontro%20da%20Comissao%20da%20Tarefa%20IV.pdf. Acesso em 18 de nov. de 2012. 76 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-z/sistemas/projudi .Acesso em 03/11/2012.

92

Também não aderiram ao PROJUDI os estados do Acre, Amapá,

Sergipe, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul

e, ao que se pode notar há versão nacional e versões “regionalizadas”, como o

PROJUDI MG e o PROJUDI PR, por exemplo. Maiores informações podem ser

encontradas no sítio do CNJ http://www.cnj.jus.br/programas-de-a-a-

z/sistemas/projudi.

Ainda quanto ao sistema PROJUDI, há um artigo sobre tecnologia,

na seção justiça & direito do Jornal Gazeta do Povo (Estado do Paraná),

intitulado “O polêmico Projudi”, que discute acerca dos problemas encontrados

pelos usuários do referido sistema, além de relacioná-lo com um outro sistema

do CNJ, o PJe, também mencionado na terceira ata77 de reunião.

Foi localizada, ainda, a apresentação78 do Tribunal de Justiça do

Estado do Paraná no 59° ENCOGE sobre a importância da estatística para a

Corregedoria Geral da Justiça, que, citando o PROJUDI PR, informa que o

mesmo possui ferramentas de controle para determinados indicadores, como

por exemplo, desobstrução processual e sentenças proferidas. Contudo, não

foi além da mera citação.

Cumpre mencionar, ainda, a notícia constante do sítio do CNJ

intitulada “Realizada primeira correição virtual do Judiciário alagoano”79. Tal

correição fora realizada através do sistema PROJUDI, como se pode verificar

no texto abaixo, que traz a notícia em sua integra:

Realizada primeira correição virtual do Judiciário alagoano Paulo Zacarias da Silva, juiz auxiliar da Corregedorias internas Geral da Justiça, realizou, nesta terça-feira (15/12), a primeira correição virtual do Judiciário alagoano, sem necessidade de deslocamento para apreciação de processos dispostos em prateleiras de unidades judiciárias. Com auxílio do Processo Judicial Eletrônico (Projudi), ele acessou os processos que tramitam no Juizado Especial que funciona no Departamento Estadual de Trânsito (DETRAN) e determinou prazo para solução de causas pendentes.

77 Disponível em: http://www.encoge.org/docs/tecnologia/Ata%20-%20Encontro%20da%20Comissao%20da%20Tarefa%20IV.pdf. Acesso em 18 de nov. de 2012. 78 Disponível em: http://www.encoge.org/docs/59encoge/Apresentacoes/59ENCOGE%20-%20Controle%20Estatistico%20de%20Processos%20Judiciais%20-%20CGJ-PR.pdf. Acesso em: 03/11/2012. 79 Disponível em: http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/8205:realizada-primeira-correicao-virtual-do-judiciario-alagoano. Acesso em: 03/11/2012.

93

O clique determinando ao magistrado de um dos 20 Juizados em Alagoas representa um marco na história do Judiciário alagoano. "Em menos de dois minutos, acessei o processo, constatei que já estava concluso para sentença. Determinei, então, ao magistrado responsável que tomasse providência. Quando ele acessar o Projudi, receberá a informação de que a corregedorias internas cobrou solução no sentido de facilitar a vida do cidadão", explicou Paulo Zacarias. Rapidez- Numa correição tradicional, o que ainda ocorre nas demais unidades do Judiciário, o juiz auxiliar da Corregedorias internas se desloca aos cartórios e aprecia cada um dos processos em papel dispostos em prateleiras. Em média, são necessários 30 minutos para que se analise uma única peça, carimbe a mesma e imprima cópia do despacho ao juiz para que o mesmo cumpra a lei, corrija possíveis falhas e agilize a solução do caso, garantindo celeridade ao trâmite processual. Com a adoção do Processo Judicial Digital (Projudi) em 2007, a Corregedorias internas Geral do Judiciário passou a acompanhar, por exemplo, o quantitativo de processos originados desde então nos Juizados Especiais da capital e de Arapiraca. "Só não tínhamos ainda feito a correição virtual. Hoje, fizemos. É um marco em nossa história", ratificou Paulo Zacarias, para quem a nova modalidade de atuação contribui para que servidores sejam mais ágeis, porque podem ser fiscalizados quanto à produção diária, por exemplo. O corregedor-geral do Judiciário, desembargador José Carlos Malta Marques, acompanhou a realização da primeira correição virtual em Alagoas. "Demos um importante passo no sentido de resolver processos com agilidade jamais imaginada num passado recente. Com a nova ferramenta, acompanhamos os prazos processuais e temos como fiscalizar e cobrar o cumprimento dos mesmos. Assim, a sociedade tem uma resposta mais rápida. E o Judiciário também economiza recursos", explicou. Luciana Lima, chefe do setor de Conectividade do Tribunal de Justiça e administradora do Projudi, também reforça o argumento do desembargador. "O processo é mais rápido, mais seguro, eficaz e eficiente. Elimina-se, nesse caso, a utilização de carimbos e demais processos burocráticos". Desde 2007, quando foi implantado em Alagoas, o Projudi contabiliza 42.288 processos virtualizados. (Fonte: TJAL.)(Notícias do Conselho Nacional de Justiça. Disponível em: http://www.cnj.jus.br/atos-administrativos/8205:realizada-primeira-correicao-virtual-do-judiciario-alagoano. Acesso em: 03 de nov. de 2012.

Por fim, cabe ressaltar a relevante iniciativa da Corregedoria do

Estado de Sergipe, que divulga o resultado de suas correições virtuais ou não

(ata, despacho, encerramento, sintéticos e gráficos) na internet, através de seu

sítio, a saber: http://www.tjse.jus.br/corregedoria/correicoes.

94

CONCLUSÃO

Especialmente na última década, o tema “Controle no Poder

Judiciário” vem sendo bastante discutido, tanto pela mídia, quanto pela

sociedade, notadamente, no que se refere à transparência e à necessidade de

informatização de seus atos, procedimentos e processos, visando à

conformidade e à presteza na entrega da prestação jurisdicional.

Entretanto, o que se tem realizado de fato no Poder Judiciário, não

passam de empreendimentos isolados, e mesmo quando não os são, em

geral, acabam ignorados ou descartados, já que apenas alguns tribunais têm

conseguido acompanhar o ritmo frenético das mudanças, apesar da pressão e

empenho do Conselho Nacional de Justiça.

Assim, algumas iniciativas vanguardistas até podem ser observadas

pelos tribunais país afora, contudo, a falta de disseminação e

compartilhamento das informações, a escassez de recursos e tecnologia, bem

como a descontinuidade de suas ações tendem a fadá-las ao esquecimento, o

que, no entanto, não se mostra exclusividade do Poder Judiciário.

Desde sua criação, em 2004, o Conselho Nacional de Justiça,

almejando o reconhecimento da sociedade como instrumento efetivo de

justiça, equidade e paz social, vem provocando, impulsionando, favorecendo e

promovendo o aperfeiçoamento, a modernização, a correção e a transparência

das atividades executadas pelos órgãos do Poder Judiciário, bem como, o seu

alinhamento estratégico e a sua continuidade administrativa, através do

desenvolvimento de ações que visam à integração, à interação, ao intercâmbio

de informações, à disseminação de boas práticas, à padronização dos

procedimentos, à otimização de esforços e recursos, à racionalização e à

simplificação dos processos de trabalho com vias à razoável duração do

processo e à excelência na prestação jurisdicional. Por outro lado, verifica-se

que até agora não se formou no país uma consciência nacional, com a legítima

internalização dos preceitos constitucionais constantes do artigo 37° da CRFB,

dentre outros, deixando entrever que ainda há longo caminho a ser percorrido.

95

Nesse particular, o planejamento e gestão estratégica nacional

promovido pelo CNJ, através da edição das Resoluções n° 49 e n° 70,

apresenta-se com propriedade, conduzindo, ainda que a passos lentos, o

Judiciário à almejada integração, a despeito de sua manifesta pluralidade.

Diante de tal conjuntura e visando corresponder aos anseios sociais

traduzidos nas decisões emanadas pelo Conselho Nacional de Justiça,

buscou-se, através deste trabalho, melhor compreender o cenário que ora se

apresenta à sociedade e ao Poder Judiciário e informar-se acerca das

melhores práticas de controle operacional, não se olvidando da necessidade

de aderência às políticas e diretrizes nacionais para o desenvolvimento do

poder judiciário e de obediência aos preceitos da Lei de Responsabilidade

Fiscal, visando tanto economicidade e eficiência, quanto eficácia e efetividade.

O Controle efetivo advém da excelência em monitorar, coletar e

analisar dados, definir indicadores e parâmetros, realizar comparações e

projeções estatísticas, devendo contar com o mínimo possível da atuação

humana no processo, de forma que, depende sobremaneira da tecnologia e da

automação de procedimentos, na missão de prover com dados e informações

rápidas e precisas tanto os gestores operacionais ou estratégicos, quanto a

sociedade.

A realização adequada do controle possibilita aumentar a celeridade

no trâmite processual e a qualidade da prestação jurisdicional, reduzindo o

tempo e os custos do processo judicial ou, até mesmo, suprimindo-o, através,

por exemplo, de medidas que visem controlar a demanda, como se pôde

verificar na citação a respeito do Projeto de Solução Alternativa de Conflitos –

Conciliação Pré-Processual do PJERJ, que se encontra a partir da página 13

deste trabalho.

No entanto, a descontinuidade das ações pode tudo degringolar, já

que a melhoria na qualidade dos serviços jurisdicionais, seja em relação à

busca pela efetividade, seja em relação à tempestividade da tutela

jurisdicional, exige a realização de projetos de médio e longo prazo,

incompatíveis com o modelo atual de administração dos tribunais, cujas

gestões se renovam a cada dois anos, geralmente, desfazendo o que as

96

anteriores realizaram, para que a nova demonstre eficiência, seguindo, pois,

na manifesta contramão do interesse público.

Assim em resposta à questão fundamental proposta por este

estudo, afirma-se que para se adequar à nova conjuntura e exercer as funções

de monitoramento, inspeção, fiscalização, controle e correição,

ininterruptamente e em tempo real na totalidade das unidades operacionais e

com isso contribuir para a administração da justiça e para a entrega da

adequada prestação jurisdicional, não se encontrou fórmula única, tampouco,

concluída, de modo que, o Poder Judiciário necessita desenvolvê-la, devendo,

para tanto, disseminar informação, buscar cooperação, interação e integração

entre os Tribunais, perseguindo o alinhamento da justiça, a otimização e a

padronização dos processos de trabalho e, respeitando, fundamentalmente, a

necessidade precípua da continuidade das ações e da prevalência do

interesse público.

Diante de tal cenário, resta evidente que não há mais espaço para

multiplicidade de projetos e ações individualistas que visem análogo fim. Boas

práticas, assim como, o desenvolvimento de ações e projetos não só devem

ser difundidos e compartilhados como ainda devem ser realizados em

conjunto, visando, de igual modo, não serem, futuramente, simplesmente

impostos.

O Poder Público deve agir de forma integrada, racional e harmônica,

vez que há unicidade de propósitos, ademais, trata-se aqui de dinheiro público

e paz social.

97

WEBGRAFIA

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100

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I 26

CONTROLE - CONCEITOS E CONSIDERAÇÕES FUNDAMENTAIS

1.1 Controle na Atualidade 26

1.2 Inovação e Controle – Uma visão do futuro 43

1.3 Conselho Nacional de Justiça – Transparência, Controle e Integração 53

CAPÍTULO II 65

A NECESSIDADE DE APRIMORAMENTO DAS FUNÇÕES DE MONITORAMENTO, CONTROLE E FISCALIZAÇÃO DO PODER JUDICIÁRIO

CAPÍTULO III 70

APRESENTAÇÃO DO RESULTADO DA PESQUISA

3.1 Mapeamento bibliográfico e do estado da arte sobre indicadores de gestão

73

3.2 Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores

74

3.3 Sugestões ao Processo de Auditoria Eletrônica para o Fisco do Estado do Rio Grande do Norte

78

3.4 Guia para Melhorar a Governança Corporativa Através de Eficazes Controles Internos

81

3.5 Treinamento para Multiplicadores – SIMEC – PPA 83

3.6 Seminário Justiça em Números 2012 86

3.7 Outras Iniciativas 90

CONCLUSÃO 94

WEBGRAFIA 97