dissertaÇÃo de mestrado - ufpa
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ – UFPA
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS PARA
AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS
PROCESSOS OPERACIONAIS DA
ELETROBRAS ELETRONORTE
WANDRÉ MATOS DE MEDEIROS
BELÉM 2013
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ – UFPA
INSTITUTO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
METODOLOGIAS DE GESTÃO DE PROCESSOS PARA
AUMENTAR A EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DOS
PROCESSOS OPERACIONAIS DA
ELETROBRAS ELETRONORTE
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA À BANCA EXAMINADORA APROVADA PELO
COLEGIADO DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL
DO CENTRO TECNOLÓGICO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, COMO
REQUISITO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM ENGENHARIA
CIVIL COM ÊNFASE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
APROVADA EM:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
3
AGRADECIMENTOS
À Deus, primeiramente, pela vida e família , e por tudo que Ele me proporcionou ao
longo desses anos.
À Eletronorte pelas oportunidades de crescimento pessoal e profissional, pelos apoios e
incentivos a mim dispensados na realização deste trabalho.
À minha mãe Vânia, ao meu pai Wanir (in memorian), aos irmãos e familiares, por
terem me criado, educado e me apoiado por toda minha vida me permitindo chegar até
aqui.
À minha amada esposa Fabiana e às minhas duas adoráveis e amadas filhas Gabriela e
Leticia.
Aos professores da Universidade Federal do Pará – UFPA, amigos do curso de
mestrado e a todos que direta e indiretamente contribuíram com a realização deste
trabalho.
4
RESUMO
A retomada da competição, provocada pela implantação do novo modelo institucional
do setor elétrico brasileiro em 2004, fez com que as empresas concessionárias de
energia elétrica buscassem novas tecnologias e sistemas de gestão de forma a aumentar
e garantir a eficiência e eficácia de seus processos de negócio e melhorar o desempenho
empresarial. Uma prática da administração moderna de gestão que contribui para isso é
a Gestão de Processos sendo o tema central dessa dissertação. Porém, à falta de
implementação de metodologias, técnicas e ferramentas que suportem uma gestão que
oriente uma visão integrada da empresa baseada em seus processos, frente a uma cultura
de administração predominantemente funcional, levou a ineficiência na gestão dos
processos de manutenção destacando-se a gestão de projetos de melhorias provenientes
do Plano de Modernização de Instalações (PMI) da Eletrobras Eletronorte. A partir da
definição do problema de pesquisa, foram traçados os objetivos gerais, que foi
identificar as metodologias, técnicas e ferramentas de gestão de processos que possam
aumentar a eficiência e eficácia dos processos operacionais da Eletrobras Eletronorte.
Os resultados alcançados demonstram que foram identificadas 05 (cinco) metodologias
de autores literários e 02 (duas) metodologias de instituições que buscam a gestão
orientada por processos; além de se realizar o estudo de caso do projeto de
implementação da gestão por processos nas empresas do Grupo Eletrobrás proveniente
do Plano de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobrás. Toda pesquisa
contribui para elaboração de uma proposta de um modelo para implantação da gestão
orientada por processos para o negócio Transmissão da Eletronorte, focando-se nos
processos de manutenção.
5
ABSTRACT
The resumption of competition caused by the implementation of the new institutional
model of the Brazilian electric sector made with that electric utilities companies seek
new technologies and management systems in order to increase and ensure the
efficiency and effectiveness of their business processes and improve business
performance. A modern management practice that contributes to this is the management
of processes being the central theme of this dissertation. However, the deficiency of
implementation methodologies, techniques and tools to support management that orient
an integrated view of the company based on its processes, before a predominantly
functional management culture led to inefficiency in the management of improvement
projects (Modernization Plan Installations) of Eletronorte. From the definition of the
research problem, the general objectives were outlined, which was to identify the
methodologies, techniques and tools for managing processes to increase efficiency and
effectiveness of operational processes Eletronorte. Results show that were identified 05
(five) methodologies literary authors and (02) two methodologies institutions seeking
management driven processes, in addition the case study of the implementation project
process management in companies Eletrobras group from the Plan for Transformation
and Strengthening of the Eletrobras System. All research contributed to the preparation
of a proposal for a model for the implementation of process-oriented management for
business Transmission of Eletronorte, focusing on the maintenance processes.
6
SUMÁRIO AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................. 3RESUMO .................................................................................................................................................. 4ABSTRACT ................................................................................................................................................ 5SUMÁRIO ................................................................................................................................................. 6LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................................................... 8LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................................... 9LISTA DE TABELAS .................................................................................................................................. 12
CAPÍTULO 1 ......................................................................................................................................... 13
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................. 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................................................... 151.1.1 O Setor Elétrico Brasileiro .................................................................................................. 151.1.2 Síntese do Modelo Atual do Setor Elétrico ......................................................................... 191.1.3 As empresas ELETROBRÁS HOLDING e ELETROBRÁS ELETRONORTE ................................. 23
1.1.3.1 A Holding ELETROBRAS ........................................................................................................... 231.1.3.2 A ELETROBRÁS ELETRONORTE no novo modelo do setor ....................................................... 26
1.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................................................... 331.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA ........................................................................................ 361.4 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS .................................................................................................... 41
1.4.1 Objetivo Geral .................................................................................................................... 411.4.2 Objetivos Específicos .......................................................................................................... 41
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ......................................................................................................... 42
CAPÍTULO 02 ....................................................................................................................................... 44
2 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................................... 44
2.1 ETAPAS DO MÉTODO DE TRABALHO ................................................................................................. 452.1.1 Levantamento e Revisão Bibliográfica ............................................................................... 45
CAPÍTULO 03 ....................................................................................................................................... 48
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................................... 48
3.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE PROCESSOS ................................................................................ 483.2 BASES CONCEITUAIS RELACIONADOS A PROCESSOS .............................................................................. 55
3.2.1 Processos ............................................................................................................................ 563.2.2 Classificação de Processos ................................................................................................. 62
3.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS: ENTENDENDO A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR FUNÇÃO E UMA
ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR PROCESSOS ..................................................................................................... 673.3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais .................................................................................. 74
3.3.1.1 Estrutura Funcional / Vertical ................................................................................................. 743.3.1.2 Estrutura por Processos / horizontais ..................................................................................... 753.3.1.3 Estrutura Matricial .................................................................................................................. 76
3.4 ESTRATÉGIA E PROCESSOS .............................................................................................................. 773.5 SISTEMAS DE DESEMPENHO E PROCESSOS ......................................................................................... 823.6 COMPETÊNCIAS E PROCESSOS ......................................................................................................... 863.7 INFORMAÇÃO, CONHECIMENTOS E PROCESSOS .................................................................................. 913.8 TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E PROCESSOS ..................................................................................... 963.9 CULTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS ....................................................................................... 101
3.9.1 A visão funcional .............................................................................................................. 1013.9.2 A Visão por Processos ...................................................................................................... 103
3.10 CONCEITUAÇÃO: GESTÃO DE PROCESSOS ....................................................................................... 1053.10.1 Gestão de Processos .................................................................................................... 1063.10.2 Gestão de processos funcionais ................................................................................... 1083.10.3 Gestão funcional de processos transversais ................................................................ 1083.10.4 Gestão por processos .................................................................................................. 109
7
3.11 COMPARAÇÕES GESTÃO FUNCIONAL X GESTÃO POR PROCESSOS ......................................................... 115
CAPÍTULO 4 ....................................................................................................................................... 117
4 METODOLOGIAS PARA TRANSFORMAR UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR FUNÇÃO EM UMA ORIENTADA POR PROCESSOS ............................................................................................................ 117
4.1 METODOLOGIAS DE AUTORES LITERÁRIOS PARA ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS ....................................... 1174.1.1 Metodologia de Rummler e Brache ................................................................................. 117
4.1.1.1 Nível de organização ............................................................................................................. 1174.1.1.2 Nível de processo .................................................................................................................. 1184.1.1.3 Nível de trabalho/executor ................................................................................................... 118
4.1.2 Metodologia de Gonçalves ............................................................................................... 1194.1.3 Metodologia de Paim et. al., 2009 ................................................................................... 122
4.1.3.1 Projetar Processos ................................................................................................................ 1224.1.3.2 Gerir Processos no Dia a Dia ................................................................................................. 1254.1.3.3 Promover Evolução e Aprendizado ....................................................................................... 1254.1.3.4 Estruturação de Escritório de Processos ............................................................................... 126
4.1.4 Metodologia de Campeão ................................................................................................ 1294.1.5 Metodologia de Hammer ................................................................................................. 132
4.2 METODOLOGIAS DE INSTITUIÇÕES QUE BUSCAM A ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS .................................... 1334.2.1 Metodologia da Pró Reitoria de Desenvolvimento Universitário – PRDU - UNICAMP ..... 1334.2.2 Metodologia de Mello ...................................................................................................... 138
CAPÍTULO 05 ..................................................................................................................................... 140
5 ESTUDO DE CASO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NAS EMPRESAS DO GRUPO ELETROBRAS ................................................................................................................... 140
5.1 O PLANO DE TRANSFORMAÇÃO DO SISTEMA ELETROBRÁS ................................................................. 1405.1.1 Proposta de Padrão Eletrobras de Gestão Orientada por Processos ............................... 1435.1.2 Proposta de Modelo de Governança de Processos para as empresas Eletrobras ............ 152
CAPÍTULO 06 ..................................................................................................................................... 165
6 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS PARA O NEGÓCIO TRANSMISSÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE ................................................................................ 165
CAPÍTULO 07 ..................................................................................................................................... 175
7 RESULTADOS E CONCLUSÕES ................................................................................................... 175
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................... 1757.2 RESULTADOS ......................................................................................................................... 1757.3 CONCLUSÕES ........................................................................................................................ 1797.4 PESQUISAS E TRABALHOS FUTUROS ..................................................................................... 182
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 183
9 ANEXOS .................................................................................................................................... 187
9.1 ANEXO A ................................................................................................................................. 1879.2 ANEXO B .................................................................................................................................. 190
8
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BNDS Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BPM Business Process Management
BPMS Business Process Management System
BSC Balanced Score Card
CA Conselho de Administração da Eletronorte
CCEE Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
CEE Comitê de Estratégia Empresarial
CCQ Círculos de Controle de Qualidade
COAGE Comitê de Apoio à Gestão Empresarial do Sistema Eletrobras
CONSISE Conselho Superior do Sistema Eletrobras
COPOSE Comitê Estratégico de Processos Organizacionais do Sistema Eletrobras
EPN Engenharia de Processos de Negócio
ERP Enterprise Resourcing Planning
MEG Modelo de Excelência em Gestão
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PND Programa Nacional de Desestatização
FND Fundo Nacional de Desestatização
JIT Just in time
MME Ministério de Minas e Energia
PEM Projeto Empresarial de Mudança
PTSE Plano de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobrás
PMI Plano de Modernização de Instalações
PNQ Programa Nacional de Qualidade
PROINFA Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica
PVI Parcela Variável por Indisponibilidade
RD Resolução de Diretoria
RMEF Rede Mobilizadora da Estratégia-Física
RMEV Rede Mobilizadora da Estratégia
SIN Sistema Interligado Nacional
SPE Sociedade de Propósito Específico
STP Sistema Toyota de Produção
TPM Total Productive Maintenance
TQC Total Quality Control
9
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Principais agentes institucionais do setor elétrico -------------------------------------------------- 21
Figura 2 - Subsidiárias Holding Eletrobrás ---------------------------------------------------------------------- 24
Figura 3: Missão, visão e valores das Empresas Eletrobras --------------------------------------------------- 24
Figura 4 - Organograma Eletrobrás Eletronorte ---------------------------------------------------------------- 28
Figura 5: Estrutura administrativa da Eletrobras (fonte: Plano Estratégico Eletronorte, 2012) --------- 29
Figura 6: Mapa Estratégico 2012 Eletrobras Eletronorte ------------------------------------------------------ 29
Figura 7 - Sistema de Gestão Empresarial – Eletrobras Eletronorte ----------------------------------------- 31
Figura 8 - Cadeia de valores – Eletrobras Eletronorte --------------------------------------------------------- 32
Figura 9 - Diagrama de Processos – Eletrobras Eletronorte -------------------------------------------------- 32
Figura 10: Modelo de Execução Premium Eletronorte (fonte: Eletronorte: Revista Novo Tempo nº 19,
2012) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 38
Figura 11: Apresentação do Planejamento Estratégico Eletrobras Eletronorte ---------------------------- 39
Figura 12: Apresentação dos Projetos Empresariais de Mudança -------------------------------------------- 40
Figura 13: Estrutura da Dissertação ------------------------------------------------------------------------------ 42
Figura 14: Etapas do Método de Pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 45
Figura 15: Fontes para pesquisa (Levantamento e revisão bibliográfica) ----------------------------------- 46
Figura 16: Estrutura de conhecimentos para Engenharia de Processos (fonte: PAIM, 2002) ------------ 51
Figura 17: Aplicações de processos (fonte: PAIM, 2001) ------------------------------------------------------ 53
Figura 18: Resumo histórico recente das técnicas e métodos relacionados a processos apud Barros
(2009) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 54
Figura 19: Elementos conceituais integrados por processos (Fonte: PAIM, 2007) ------------------------- 55
Figura 20: Exemplo de estruturas organizacionais funcional e orientada por processos (fonte: Adaptação
de Gestão de Processos empresariais http: //www.bpmenterprise.com) -------------------------------------- 73
Figura 21: Modelo das Cinco Forças de Porter (fonte: adaptado de Porter, 1980) ------------------------ 78
Figura 22: Cadeia de Valor (fonte: Porter, 1985) --------------------------------------------------------------- 78
Figura 23: Balance Scorecard – BSC (fonte: adaptado de Kaplan, 1996) ----------------------------------- 79
Figura 24: Níveis de Análise (fonte: HARMON, 2003 apud PAIM et.al., 2009) ----------------------------- 79
Figura 25: Análise SWOT ------------------------------------------------------------------------------------------- 80
Figura 26: Estrutura de análise e entendimento do ambiente interno e externo (fonte: Paim, et. al., 2009)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 80
Figura 27: O modelo estrela adaptado (fonte: adaptação de Galbraith, 2000 apud PAIM et. al, 2009) - 81
Figura 28: Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos (fonte: RIBEIRO, 2006 apud
PAIM, 2007) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 84
Figura 29: Eficiência/Processo e Eficácia/Produto (fonte: PAIM, 2001) ------------------------------------ 85
Figura 30: Desafios da Gestão do RH (fonte: Gonçalves, 1997) ---------------------------------------------- 89
Figura 31: Modelo esquemático da correlação entre os “requisitos de competência” de uma atividade e
a disponibilidade dos mesmos em um indivíduo (fonte: CARDOSO, 2004) ---------------------------------- 90
10
Figura 32: Método genérico de implantação da gestão de competências (fonte: CARDOSO, 2004) ----- 91
Figura 33: Espiral da geração do conhecimento (fonte: NONAKA e KONNO, 1998 apud DE SORDI,
2007) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 93
Figura 34: Os tipos de Conhecimento Organizacional correlacionados aos tipos de ação que suportam
(fonte: CARDOSO, 2004) ------------------------------------------------------------------------------------------- 93
Figura 35: Transformação nos negócios e o uso de TI. (fonte: Venkatraman, 1994) ----------------------- 98
Figura 36: Cultura de silos funcionais na organização (fonte: RUMMLER & BRACHE, 1995) -------- 102
Figura 37: Processos segunda a visão Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994) -------------- 105
Figura 38 - As três abordagens da Gestão de Processos (fonte: Paim et. al., 2008) ----------------------- 107
Figura 39: Trajetória da gestão de processos nas organizações (fonte: Paim et. al, 2008) -------------- 107
Figura 40: Espectro de decisão organizacional: gestão de processos funcionais x gestão por processos
(fonte: Paim et. al, 2008) ------------------------------------------------------------------------------------------- 110
Figura 41: Recursos organizacionais utilizados na abordagem de gestão por processos (fonte: Burlton
apud De Sordi, 2008) ----------------------------------------------------------------------------------------------- 112
Figura 42: Os estágios da evolução para a organização por processos (fonte: GONÇALVES, 2000b) 119
Figura 43: O que falta para atingir uma organização por processos (fonte: Gonçalves, 2000b) -------- 121
Figura 44 - Estrutura Grupo de Implantação de Processos --------------------------------------------------- 125
Figura 45: Processos de um Escritório de Processos (fonte: Paim et. al., 2008) --------------------------- 127
Figura 46: Estruturação de um Escritório de Processos (fonte: Paim et. al., 2008) ----------------------- 128
Figura 47: Fluxo da Metodologia da Gestão por processos (fonte: adaptado de Metodologia de Gestão
por processos, UNICAMP, 2007) --------------------------------------------------------------------------------- 135
Figura 48: Integração, Competitividade e Rentabilidade – PTSE -------------------------------------------- 141
Figura 49: Diretrizes do PTSE Eletrobras ----------------------------------------------------------------------- 141
Figura 50: Diretrizes e Projetos do PTSE Eletrobras ---------------------------------------------------------- 142
Figura 51: Metodologia orientada por processos -------------------------------------------------------------- 144
Figura 52: Maturidade da Gestão por Processos --------------------------------------------------------------- 157
Figura 53: Framework de Governança e Gestão Orientada por Processos para as Empresas Eletrobras
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 159
Figura 54: Escopo do Trabalho ----------------------------------------------------------------------------------- 159
Figura 55: Estrutura de Relacionamento da Governança de Processos das Empresas Eletrobras ------ 162
Figura 56 - Modelo de Gestão Orientada por Processos para o negócio Transmissão ------------------- 165
Figura 57 - Estrutura de relacionamento da Diretoria de Operação (DO) (fonte: elaborado pelo autor)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 166
Figura 58 - Grupo Coordenador da Gestão Estratégica (GCGE) (fonte: elaborado pelo autor) -------- 167
Figura 59 - Comitê Gestor de Manutenção da Transmissão (CGMT) (fonte: elaborado pelo autor) ---- 167
Figura 60 - Centro de Planejamento Corporativo (CPC) (fonte: elaborado pelo autor) ------------------ 168
Figura 61 - Organograma da Diretoria de Operação – DO (fonte: www.eletronorte.gov.br) ------------ 170
Figura 62 - Organograma da Diretoria de Operação – DO (cont.) (fonte: www.eletronorte.gov.br) --- 170
Figura 63 - Estrutura Organizacional x Processos da Manutenção Transmissão ------------------------- 171
Figura 64 - Modelo de relacionamento dos Gestores dos Processos (fonte: elaborado pelo autor) ----- 173
11
Figura 65 - Modelo de relacionamento dos Gestores dos Processos (cont.) -------------------------------- 173
Figura 66 - Produtos processos engenharia de manutenção transmissão ----------------------------------- 174
Figura 67 - Cadeia cliente / fornecedor do processo gestão normatização / padronização --------------- 174
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Participação da Eletrobras Eletronorte nas Sociedades de Propósitos Específicos ................. 27
Tabela 2: Espectro dos principais modelos de processos (fonte: GONÇALVES, 2000) ........................... 62
Tabela 3: Classificação de processos segundo Gonçalves (2000) ............................................................ 66
Tabela 4: Principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos (fonte: adaptado de
Monteiro (2006) apud (De Sordi, 2008)) ................................................................................................. 115
Tabela 5: Relação dos macro-objetivos e atividades do escritório de processos (fonte: Paim et. al., 2008).
................................................................................................................................................................. 127
Tabela 6: Método de Desenvolvimento de Processos de Negócios (fonte: Campeão, 1998) .................. 131
Tabela 7: Etapas da metodologia de Mello ( fonte: adaptado de Mello, 2002) ...................................... 138
Tabela 8: Hierarquia de Processos GT Processos .................................................................................. 148
Tabela 9: Métodos e ferramentas de processo identificados pelo GT Processos .................................... 149
Tabela 10: Papeis e responsabilidades da Governança e da Gestão de Processos ................................ 161
13
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
Muitas são as abordagens administrativas a partir da segunda metade do século XIX,
começando pela visão clássica, tradicional ou funcional com o modelo mecanicista de
gestão, oriundo das Escolas da Administração Científica de Taylor e da Clássica
Administração de Fayol, passando pela moderna e, chegando ao final do século XX
com a perspectiva denominada pós-moderna. Cada uma dessas abordagens
administrativas contribuiu para discussão sobre a lógica de funcionamento das
organizações em suas épocas e, ainda hoje, continuam a fornecer embasamentos aos
acadêmicos, administradores e gestores das organizações.
O modelo mecanicista de gestão foi responsável pela formação das estruturas
organizacionais funcionais daquela época. Considerado um modelo lento e reativo, era
ideal para épocas marcadas pela estabilidade econômica e crescimento contínuo, em que
se podia planejar sem medo de grandes mudanças CRUZ (1997).
Nesse contexto, as estruturas organizacionais funcionais de acordo com Gonçalves
(2000), apresentam características que são indesejáveis, que comprometem o
desempenho das empresas, pois priorizam as funções em detrimento dos processos
essenciais e exageram na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do
funcionamento das áreas funcionais, o que leva à hiperespecialização. Nessa situação,
segundo ele, as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas.
De Sordi (2008), destaca que na maioria das empresas prevalece a cultura de
departamentalização funcional, presente nos procedimentos e regras de trabalho, nas
relações entre os profissionais, nas estratégias e demais recursos da organização. Isso
gera um conflito entre a visão tradicional da administração funcional e as práticas mais
modernas de gestão, baseada em processos de negócio.
Durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático foi dominante;
fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e na delegação da
14
coordenação para a hierarquia. Este modelo revelou-se restritivo para lidar com a
realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e
flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações
(DAVENPORT, 1994; HAMMER, CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004)).
Atualmente, em decorrência de uma nova ordem econômica mundial provocada pela
globalização da economia e do processo de abertura dos mercados internacionais, as
organizações empresariais, que em sua maioria apresentavam estruturas rígidas,
passaram a adotar novos sistemas de gestão e tecnologias com estruturas mais flexíveis
e integradoras de forma a agregarem maior valor aos seus produtos (bens e serviços) de
maneira a aperfeiçoarem sua capacidade competitiva.
Diante da crescente globalização dos mercados e das incertezas econômicas, além das
constantes mudanças que as empresas estão sujeitas frente à evolução tecnológica,
como: o acirramento da concorrência, projetos de fusão e cisão, reestruturações,
privatizações, entre outras, as organizações que possuírem agilidade e flexibilidade para
a adaptação buscando incessantemente inovações e melhorias em seus processos,
certamente obterão vantagem competitiva com maiores chances de serem mais bem
sucedidas permanecendo com uma posição sustentável no mercado.
Para Campeão (1998), as empresas em geral concentram seus esforços iniciais na
diminuição do preço dos produtos e serviços oferecidos, como soluções que lhes
permitam reduzir os custos e/ou aumentar a produtividade. Entretanto, o fator preço não
é mais preponderante frente à concorrência. Segundo a autora, outros fatores de
diferenciação que existem são, tanto ou mais importantes que o preço, como os níveis
de qualidade e segurança dos produtos e serviços oferecidos, agilidade e flexibilidade
nos prazos de entrega e níveis de atendimento e satisfação do cliente. Estes fatores não
podem ser obtidos, simplesmente, a partir de reduções de custo ou aumento de
produtividade.
As empresas que estão conseguindo satisfazer esses novos critérios de competitividade
têm buscado soluções mais abrangentes e sempre integradas aos objetivos maiores da
organização adotando estruturas organizacionais flexíveis, desenvolvendo e adquirindo
15
tecnologias integradoras, desenvolvendo novas competências, reestruturando sua cadeia
de valor, remodelando seus processos de negócio, dentre outras ações, no anseio de
incrementar seu desempenho organizacional e operacional CAMPEÃO (1998).
Atualmente existem diversas metodologias, técnicas e ferramentas de gestão para
melhorar o desempenho empresarial. Uma prática da administração moderna de gestão
utilizada com grande destaque pelas empresas que é de vital importância e vem se
solidificando aos poucos nas organizações, é a Gestão de Processos; que segundo Paim
et. al., (2009), é capaz de contribuir para superar as limitações do modelo de gestão
fundamentada na divisão do trabalho funcional, centrada na especialização, com relação
à capacidade de organização e coordenação do trabalho. De acordo com o autor, o
modelo de gestão funcional revela-se restritivo para lidar com a realidade
contemporânea, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis
passa a ser uma condição importante para a atuação que sustente e aprimore o
desempenho organizacional.
Baseado nesse contexto, a pesquisa terá como tema central a Gestão de Processos.
1.1 Contextualização 1.1.1 O Setor Elétrico Brasileiro Acompanhando as constantes mudanças do mundo globalizado, está a indústria de
energia elétrica que após a promulgação da Constituição Federal de 1988 iniciou seu
processo de reestruturação estabelecendo um marco inicial na operação de vários
setores até então controlados exclusivamente pelo Estado. Até então, as empresas
estatais tinham a garantia de um mercado cativo e sem qualquer tipo de concorrência.
Motivado pelo esgotamento da capacidade de investimento das empresas estatais de
energia elétrica, o Governo do Brasil criou a Lei 8.031 de abril de 1990 que instituiu o
Programa Nacional de Desestatização (PND) e com a criação do Fundo Nacional de
Desestatização (FND) designou o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDS) como gestor deste fundo para gerenciar, acompanhar e realizar a venda
das empresas incluídas no PND.
16
O Programa Nacional de Desestatização – PND que teve início somente em 1995
definia como uma de suas metas, a privatização de todas as empresas que compunham o
setor elétrico brasileiro, tanto a nível federal, quanto estadual tendo como princípios
básicos: a desverticalização da cadeira produtiva das empresas federais, separando-as
em empresas de geração e transmissão; a criação e implantação de um modelo
comercial competitivo ao nível de geração; a garantia do livre acesso à rede de
transmissão e a redução gradual do papel de Estado nas funções empresariais do setor,
cabendo a esse, o papel de fiscalizador e regulador. Definiu-se, ainda, que em um
primeiro momento do processo, seriam privatizadas todas as empresas geradoras e
distribuidoras de energia, ficando para um segundo momento, a privatização das
empresas transmissoras.
Apesar de todo esforço para privatização das empresas estatais, em março de 2004, a
Eletrobrás e suas subsidiárias: Companhia Hidroelétrica do São Francisco (Chesf),
Furnas Centrais Elétricas S.A., a Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A.
(Eletronorte), a Empresa Transmissora de Energia Elétrica do Sul do Brasil S.A.
(Eletrosul) e a Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica (CGTEE), foram
retiradas do Programa Nacional de Desestatização pela Lei 10.848.
A partir da publicação da Lei 8.631, de 1993, as empresas atuantes no setor elétrico
brasileiro passaram a sentir a necessidade de melhorarem seus processos de gestão
corporativa, bem como, de aperfeiçoarem desempenho organizacional. A legislação
trouxe uma nova concepção ao setor, com a fixação dos níveis das tarifas de energia
elétrica e extinção do regime de remuneração garantida, ocorrendo a partir de então uma
série de modificações no ambiente dessas empresas, alterada sistematicamente, partindo
de um cenário onde o Estado era o único investidor (Estatal), para o cenário de
competição acirrada e com a atuação de múltiplos agentes.
Nos anos seguintes com a publicação das Leis 8.987 e 9.047/95 foram introduzidas
novamente profundas alterações no setor, destacando-se a licitação dos novos
empreendimentos, a criação da figura do produtor independente de energia, a
17
determinação do livre acesso aos sistemas de transmissão e distribuição e a liberdade
para os grandes consumidores escolherem seus supridores de energia.
Para possibilitar a inserção das empresas em um novo ambiente privado, houve a
necessidade de ser construído um novo modelo setorial, sob a coordenação do
Ministério de Minas e Energia – MME, a partir de 01 de Agosto de 1996, através do
Projeto RE-SEB (Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro), de forma que os
principais objetivos da reestruturação setorial fossem atingidos:
“Assegurar a oferta de energia; estimular o investimento no setor; reduzir os riscos para
os investidores, garantir a modicidade das tarifas; maximizar a competição no setor;
garantir o livre acesso aos produtores independentes de energia; incentivar a eficiência;
fortalecer o órgão regulador; assegurar a expansão hidrelétrica; manter a otimização
operacional; definir novas funções da Eletrobrás e adequar a qualidade do fornecimento
de energia à necessidade do mercado”.
O Projeto RE-SEB foi concluído em Dezembro de 1997 trazendo como principal
resultado, a transformação dos monopólios regionais regulamentados em uma indústria
estruturada, provocando profundas modificações filosóficas para o setor elétrico
brasileiro, das quais, cita-se as mais importantes:
• Desverticalização das empresas de energia elétrica, separando-as em atividades
de geração, transmissão, distribuição e comercialização;
• Criação de um Operador Independente, detido pelos agentes setoriais, para
efetuar a operação do sistema elétrico brasileiro;
• Negociação direta entre geradores e comercializadores, para promover a livre
concorrência, com contratações feitas através de contratos bilaterais;
• Criação de um Mercado Atacadista de Energia para que os fluxos de energia
não contratados sejam negociados e liquidados a preços deste;
• Estabelecimento de um Agente Regulador com autoridade reguladora imparcial
e independente, capaz de lidar de maneira eficaz com as novas questões
decorrentes da participação privada e da concorrência.
18
No ano seguinte foi publicada a Lei 9648, de 27 de maio de 1998 que criou o Mercado
Atacadista de Energia – MAE, uma organização privada, responsável pela elaboração
das regras de comercialização de energia, e pela criação de um ambiente, onde as
transações de compra e venda de energia elétrica pudessem ser realizadas. Criado, pela
mesma Lei, o Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS, uma organização também
privada, responsável pela coordenação e controle da operação dos sistemas de geração e
transmissão de energia, com a missão de garantir o livre acesso à rede básica de
transmissão.
Assim, o período de 1995 a 2002 foi marcado por uma verdadeira revolução no setor
elétrico. Iniciou-se o processo de privatização das empresas estaduais responsáveis pela
distribuição de energia aos consumidores, a desverticalização das empresas, o livre
acesso à rede de transmissão e novos agentes são criados para regular o setor, tais como:
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL; Operador Nacional do Sistema –
ONS; o Mercado Atacadista de Energia – MAE. Todas essas medidas e ações visavam,
basicamente, estimular a competição e a eficiência produtiva do setor, retirando do
estado à responsabilidade pelos investimentos.
Contudo, mesmo com as diversas transformações no setor, o modelo mostrou-se
ineficaz. As incertezas da eficiência do modelo recém criado associadas à falta de regras
claras para o funcionamento do setor, ao aumento do consumo de energia, ao
desequilíbrio entre oferta e demanda, à falta de investimento por parte da iniciativa
privada, ao atraso em obras de geração e transmissão, combinado com a falta de chuva,
levou o país, em 2001, a uma necessidade de racionar em 25% o seu consumo de
energia elétrica trazendo conseqüências graves para o país e para o modelo do setor.
As alterações introduzidas pelas Leis 10.847 e 10.848, de 2004 trouxeram uma nova
reformulação para o modelo buscando a harmonização dos diversos agentes e
instituições criando um quadro favorável aos investimentos para o Sistema Interligado
Nacional (SIN). Com a nova legislação, consolidou-se a participação privada no setor
elétrico nacional, bem como, os princípios de competitividade e eficiência com preços
justos aos consumidores. Inicia-se a partir desse momento o novo modelo do Setor
Elétrico Brasileiro.
19
1.1.2 Síntese do Modelo Atual do Setor Elétrico
O Ministério de Minas e Energia – MME, ao aprovar o modelo atual do setor elétrico
preconizado pela LEI nº 10.848, de 15 de março de 2004, busca harmonizar o papel dos
diversos agentes e instituições, criando um quadro favorável ao investimento. O
planejamento está no cerne do modelo e contribui para a redução dos custos da energia,
propondo uma abordagem específica com relação à questão da inadimplência. Vale
lembrar que antes do advento do modelo atual do setor elétrico, praticamente todos os
segmentos do setor elétrico eram de propriedade pública (federal e estadual, no caso de
geração e transmissão; estadual e municipal, no caso de distribuição e comercialização),
sendo que apenas 0,1% dos ativos de geração e/ou distribuição eram explorados por
pequenas empresas privadas de âmbito municipal.
A Lei 10.848 de 2004 dispôs sobre a comercialização de energia elétrica causando
impactos aos agentes do setor e consumidores de energia elétrica em geral. Devolveu ao
Estão parte significativa do controle sobre o mercado de eletricidade, na tentativa de
enfrentar a falta de planejamento que permitia expandir a geração de energia elétrica em
consonância com o crescimento da demanda. Alterou profundamente as regras de
comercialização de energia, onde a energia passou a ser contratada sob duas formas: de
acordo com as regras do Ambiente de Contratação Regulada (ACR) ou de acordo com
as regras do Ambiente de Contratação Livre (ACL).
O processo de reforma institucional teve os seguintes objetivos básicos:
• Assegurar os investimentos necessários para a expansão da oferta de energia, uma
vez que havia uma percepção de esgotamento da capacidade do Estado de investir
em infra-estrutura na escala necessária para atender ao aumento da demanda; e
• Assegurar que o setor fosse economicamente eficiente, utilizando os recursos
disponíveis para garantir um suprimento confiável de energia elétrica ao menor
custo possível.
20
Para estimular o aumento da eficiência e redução dos preços, foram estabelecidos a
competição nos segmentos de geração e comercialização para consumidores livres, e
monopólios regulados nas atividades de transmissão, distribuição e comercialização
para consumidores cativos. Assim, as empresas estatais de energia elétrica, no âmbito
federal, que no modelo anterior do setor elétrico viviam num ambiente de estabilidade,
com o custo do serviço sendo remunerado pelo Governo Federal, passaram a viver num
ambiente competitivo, que não pode prescindir de uma gestão eficiente e moderna. Ele
estabelece uma competição por preços no processo de comercialização de energia e,
como conseqüência, gera o menor custo possível para o consumidor, pois aumenta o
grau de confiabilidade do sistema e favorece a modicidade tarifária.
O modelo tem os seguintes objetivos principais:
• promover a modicidade tarifária (gerar tarifas baixas), que é fator essencial para
o atendimento da função social da energia e que concorre para a melhoria da
competitividade da economia;
• garantir a segurança do suprimento de energia elétrica, condição básica para o
desenvolvimento econômico sustentável;
• assegurar a estabilidade do marco regulatório, com vistas à atratividade dos
investimentos na expansão do sistema; e
• promover a inserção social por meio do setor elétrico, em particular dos
programas de universalização de atendimento.
Os elementos fundamentais do modelo são:
• a reestruturação do planejamento de médio e longo prazo;
• o monitoramento, no curto prazo, das condições de atendimento;
• o redirecionamento da contratação de energia para o longo prazo, compatível
com a amortização dos investimentos realizados;
• a competição na geração com a licitação da energia pelo critério de menor tarifa;
• a coexistência de dois ambientes de contratação de energia, um regulado
(Ambiente de Contratação Regulada – ACR), protegendo o consumidor cativo, e
21
outro livre (Ambiente de Contratação Livre –ACL), estimulando a iniciativa dos
consumidores livres;
• a instituição de um pool de contratação regulada de energia a ser comprada pelos
concessionários de distribuição;
• a desvinculação do serviço de distribuição de qualquer outra atividade;
• a previsão de uma reserva conjuntural para restabelecimento das condições de
equilíbrio entre oferta e demanda;
• a restauração do papel do Executivo como Poder Concedente.
Os principais agentes institucionais do setor elétrico, Figura 1, são: o Conselho
Nacional de Política Energética – CNPE; Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico; o
Ministério de Minas e Energia – MME; a Empresa de Pesquisa Energética – EPE; a
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL; o Operador Nacional do Sistema
Elétrico – ONS e a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica – CCEE.
Figura 1 - Principais agentes institucionais do setor elétrico
Dentre as principais atribuições dos agentes institucionais foram definidas da seguinte
forma:
Coube ao CNPE a proposição da política energética nacional ao Presidente da
República, em articulação com as demais políticas públicas; a proposição da
licitação individual de projetos especiais do setor elétrico, recomendados pelo
MME; e a proposição do critério de garantia estrutural de suprimento;
22
Coube ao MME a formulação e implementação de políticas para o setor
energético; a retomada do exercício da função de planejamento setorial, com
contestação pública por técnica ou por preço; o exercício do Poder Concedente;
e o monitoramento da segurança de suprimento do Setor Elétrico.
Coube à ANEEL a mediação, regulação e fiscalização do funcionamento do
sistema elétrico; a realização de leilões de concessão de empreendimentos de
geração e transmissão por delegação do MME; e a licitação para aquisição de
energia para os distribuidores.
Coube ao ONS a coordenação e controle da operação da geração e da
transmissão no sistema elétrico interligado; e a administração da contratação das
instalações de transmissão.
Coube à EPE, criada pela Lei nº 10.847, de 15 de março de 2004, a execução de
estudos para definição da Matriz Energética com indicação das estratégias a
serem seguidas e das metas a serem alcançadas, dentro de uma perspectiva de
longo prazo; a execução dos estudos de planejamento integrado dos recursos
energéticos; a execução dos estudos do planejamento da expansão do setor
elétrico (geração e transmissão); a promoção dos estudos de potencial
energético, incluindo inventário de bacias hidrográficas e de campos de petróleo
e de gás natural; e a promoção dos estudos de viabilidade técnico-econômica e
socioambiental de usinas e obtenção da Licença Prévia para aproveitamentos
hidrelétricos
Coube à ELETROBRÁS o exercício da função de holding das empresas estatais
federais; a administração de encargos e fundos setoriais; a comercialização da
energia da ITAIPU Binacional; a comercialização da energia de fontes
alternativas contempladas pelo Programa de Incentivo de Fontes Alternativas –
PROINFA; e a criação de novas instituições, com o objetivo de complementar o
marco regulatório, estabelecendo novas funções e atividades:
23
Pode-se notar que as mudanças ocorridas nas últimas décadas no setor elétrico
brasileiros foram significativas tendo como objetivo a busca por um modelo que
privilegie a competitividade, a eficiência, a universalização do acesso e do uso dos
serviços de eletricidade com um equilíbrio entre investimento do governo e da iniciativa
privada.
1.1.3 As empresas ELETROBRÁS HOLDING e ELETROBRÁS
ELETRONORTE
1.1.3.1 A Holding ELETROBRAS A Centrais Elétricas Brasileiras S.A. - Eletrobras é a maior companhia do setor de
energia elétrica da América Latina, tendo capacidade instalada para a produção de
39.453 MW, incluindo metade da potência da usina de Itaipu pertencente ao Brasil, e
mais de 59 mil km de linhas de transmissão. É uma Sociedade Anônima de Economia
Mista Federal e de Capital Aberto, com ações negociadas nas Bolsas de Valores de São
Paulo (Bovespa), de Madri e de Nova York. É controlada pelo governo federal que
possui 52% das ações ordinárias da companhia e, por isso, tem o controle acionário da
empresa.
Constituída como empresa holding federal, a Eletrobras passou a contribuir
decisivamente para a expansão da oferta de energia elétrica e para o desenvolvimento
do país, trabalhando para impulsionar o desenvolvimento sustentável do Brasil.
Atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, por meio de
suas 12 subsidiárias conforme apresentado na Figura 2: Chesf, Eletrobras-Furnas,
Eletrobras-Eletrosul, Eletrobras-Eletronorte, Eletrobras-CGTEE, Eletrobras-
Eletronuclear, Eletrobras-Distribuição Acre, Eletrobras-Distribuição Amazonas Energia,
Eletrobras-Distribuição Roraima, Eletrobras-Distribuição Rondônia, Eletrobras-
Distribuição Piauí e Eletrobras- Distribuição Alagoas), uma empresa de participações
(Eletropar), e um centro de pesquisas (Cepel, o maior do ramo no hemisfério Sul).
Ainda detém metade do capital de Itaipu Binacional, em nome do governo brasileiro.
24
Figura 2 - Subsidiárias Holding Eletrobrás
As Empresas Eletrobras atuam de forma integrada, com políticas e diretrizes definidas
pelo Conselho Superior do Sistema Eletrobras (CONSISE), formado pelos presidentes
das empresas do grupo.
Adicionalmente, dão suporte a programas estratégicos do governo, como o Programa de
Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica (PROINFA), o Programa Nacional
de Universalização do Acesso e Uso da Energia Elétrica e o Programa Nacional de
Conservação de Energia Elétrica (PROCEL).
A Figura 3 apresenta a missão, visão e valores da Eletrobras que são diretrizes
balizadoras para todas as decisões empresariais:
Figura 3: Missão, visão e valores das Empresas Eletrobras
.
25
Nos negócios de geração, a Eletrobras está presente em todo o Brasil. Suas empresas
são responsáveis por 41.621 MW da capacidade instalada de geração de energia elétrica
no país, o que representa 35,5% do total da capacidade nacional. São 37 usinas
hidrelétricas, 127 termelétricas, dois parques eólicos e duas termonucleares. Entre os
maiores e mais importantes empreendimentos destacam-se: Tucuruí (8.370 MW), a
parte brasileira de Itaipu Binacional (7.000 MW), o Complexo de Paulo Afonso (3.984
MW), Xingó (3.162 MW), Angra 1 e Angra 2 (2.007 MW), Serra da Mesa (1.275 MW),
Furnas (1.226 MW) e Sobradinho (1.050 MW).
Na Transmissão, as empresas Eletrobras são responsáveis por 61.534 quilômetros de
linhas de transmissão, o que representa cerca de 55% do total das linhas do Brasil.
Desses, 58.238 km são de propriedade das empresas Eletrobras e 3.296 km foram
conquistados em leilões através de parcerias denominadas “Sociedade de Propósito
Específico – SPE”. Das 257 subestações que as empresas Eletrobras são responsáveis,
247 subestações são de propriedade corporativa e 10 subestações são de parcerias em
SPE. Além de operar e manter este sistema dentro dos padrões de desempenho e
qualidade exigidos pela Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), a Eletrobras
tem participado ativamente da expansão da transmissão através de concessões nos
leilões promovidos pela Aneel, isoladamente ou por meio de consórcios, bem como
através de autorizações para reforços no sistema atual.
Criada em maio de 2008, a Diretoria de Distribuição tem como metas unificar a
administração, reduzir custos operacionais e integrar o planejamento estratégico das
empresas de distribuição da Eletrobras, possibilitando ganhos de escala e otimização de
esforços. Eletrobras Amazonas Energia, Eletrobras Distribuição Piauí, Eletrobras
Distribuição Alagoas, Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Distribuição Acre e
Eletrobras Distribuição Rondônia estão sob a gestão da Diretoria, que conta com um
quadro de diretores altamente qualificados para, por meio da holding, contribuir com
sua experiência e renome para a eficiência e o crescimento de cada uma dessas seis
empresas.
26
1.1.3.2 A ELETROBRÁS ELETRONORTE no novo modelo do setor É nesse novo cenário competitivo que se insere a Centrais Elétricas do Norte do Brasil
S.A. – Eletrobrás Eletronorte. A empresa, sociedade anônima de economia mista e
subsidiária da Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – Eletrobrás, é uma concessionária de
serviço público de energia elétrica, criada pela Lei nº 5.824, de 14 de novembro de 1972
e constituída por escritura pública em 20 de junho de 1973, foi autorizada a funcionar
pelo Decreto nº 72.548, de 30 de julho de 1973.
Com sede no Distrito Federal, a Empresa possui suas principais instalações operacionais
na Região da Amazônia legal, nos Estados do Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão,
Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins e administrativas no Distrito
Federal. Além de atender aos clientes localizados nos estados mencionados, a Eletrobras
Eletronorte fornece energia elétrica para as demais regiões brasileiras, por meio do
Sistema Interligado Nacional – SIN.
Com base nos dados do Censo 2010 divulgados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE), mais de 25 milhões de habitantes vivem nos Estados onde a
Eletrobras Eletronorte tem ativos de geração e transmissão. Destes, mais de 15 milhões
se beneficiam da energia elétrica proveniente das quatro usinas hidrelétricas – Tucuruí
(PA), a maior usina genuinamente brasileira e a quarta do mundo, Coaracy Nunes (AP),
Samuel (RO) e Curuá-Una (PA) – e dos parques termelétricos existentes no Acre e no
Amapá.
Com uma potência instalada total de 9.296,13 megawatts e sistemas de transmissão que
contam com 9.983 quilômetros de linhas e 55 subestações, tem capacidade total de
transformação de 29.500 MVA.
Arquitetura de Negócios
A quase totalidade da receita da Empresa é proveniente da venda de energia elétrica e
da disponibilidade do seu sistema de transmissão. Essas operações são suportadas por
27
contratos de compra e venda de energia elétrica e da disponibilização do sistema de
transmissão.
A comercialização de energia elétrica se dá por meio de contratos firmados com as
concessionárias de distribuição, dos contratos de reserva de potência e fornecimento de
energia elétrica, firmados com consumidores industriais, diretamente atendidos pela
Empresa, de contratos oriundos de leilões de energia realizados pela Câmara de
Comercialização de Energia Elétrica (CCEE) e de leilões de compra e venda de energia,
realizados por comercializadores ou consumidores Livres.
A Empresa atua, simultaneamente, no Sistema Interligado Nacional – SIN e nos
Sistemas Isolados. Os Sistemas Isolados atendidos pela Eletrobras Eletronorte estão
localizados nos Estados de Roraima e Amapá, enquanto que os Estados do Pará,
Maranhão, Mato Grosso, Tocantins, Rondônia e Acre participam da rede básica do SIN.
No caso do Estado de Roraima o suprimento é feito com a importação de energia da
Venezuela, e o sistema isolado do Amapá é suprido pela Usina Hidrelétrica de Coaracy
Nunes e pela Usina Termelétrica de Santana.
A Eletrobras Eletronorte possui uma subsidiária integral, a Boa Vista Energia S.A e
participa de 18 (dezoito) Sociedades de Propósito Especifico (SPE) a seguir
relacionadas (Tabela 1):
Tabela 1: Participação da Eletrobras Eletronorte nas Sociedades de Propósitos Específicos Sociedade de Propósito Específico - SPE Percentual de Participação (%)
AMAZONIA ELETRONROTE TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 49.00
INTEGRAÇÃO TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 37.00
BRASNORTE TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 49.71
MANUAS TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 30.00
ESTAÇÃO TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 100.00
NORTE BRASIL TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 24.50
LINHA VERDE TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 49.00
RIO BRANCO TRANSMISSORA DE ENERGIA S.A 100.00
TRANSMISSORA MATOGROSSENSE DE ENERGIA S.A 49.00
TRANSNORTE ENERGIA S.A 49.00
28
ENERGÉTICA AGUAS DA PEDRA S.A 24.50
AMAPARI ENERGIA S.A 49.00
BRASVENTOS MIASSABA 3 GERADORA DE ENERGIA S.A 24.50
BRASVENTOS EOLO GERADORA DE ENERGIA S.A 24.50
REI DOS VENTOS 3 GERADORA DE ENERGIA S.A 24.50
NORTE ENERGIA S.A 19.98 MANAUS CONSTRUTORA LTDA. (Empresa responsável pelo EPC da Manaus Transmissora de Energia S.A) 30.00
CONSTRUTORA INTEGRAÇÃO LTDA. (Empresa responsável pelo EPC da Norte Brasil Transmissora de Energia SA) 24.50
Organograma A Eletrobras Eletronorte possui o organograma conforme Figura 4:
Figura 4 - Organograma Eletrobrás Eletronorte
A Eletrobras Eletronorte é administrada por um Conselho de Administração e pela
Diretoria Executiva composta pelo Diretor-Presidente e pelos Diretores de Gestão
Corporativa, Econômico-Financeiro, Planejamento e Engenharia, e Operação.
Compete ao Conselho de Administração a fixação da orientação geral dos negócios da
Eletrobras Eletronorte, o controle superior dos programas aprovados, bem como a
verificação dos resultados obtidos.
A Diretoria é o órgão executivo de administração e representação, cabendo-lhe, dentro
da orientação traçada pela Assembléia Geral e pelo Conselho de Administração,
assegurar o funcionamento regular da Eletrobras Eletronorte.
29
A Diretoria Executiva é composta pelo Diretor Presidente, pelo Diretor de Gestão
Corporativa, pelo Diretor Econômico-Financeiro, pelo Diretor de Planejamento e
Engenharia e Diretor de Operação.
A Figura 5 abaixo apresenta a estrutura administrativa da Eletrobras Eletronorte
identificando seus negócios de atuação com ativos próprios e com participação.
Figura 5: Estrutura administrativa da Eletrobras (fonte: Plano Estratégico Eletronorte, 2012)
Gestão Estratégica
O posicionamento estratégico do Sistema Eletrobras foi definido em trabalho que teve a
participação de representantes de todas as empresas controladas e que foi materializado
pelo Plano Estratégico do Sistema Eletrobras 2010-2020 (Figura 6), que definiu o atual
Credo adotado também pela Eletrobras Eletronorte.
Figura 6: Mapa Estratégico 2012 Eletrobras Eletronorte
30
Com base no novo Credo e nas premissas e diretrizes do Plano Estratégico 2010 - 2020,
a Eletrobras elaborou, posteriormente, planos de negócio específicos para cada uma das
suas áreas de atuação. Com um processo estruturado de planejamento estratégico, cujo
primeiro ciclo abrangeu os anos de 1978 a 1984, em 20 de outubro de 2011, a
Resolução de Diretoria (RD) - 0668/2011 determinou as seguintes implementações no
processo estratégico corporativo:
Operacionalização do Sistema de Gestão Estratégica, com a adoção do Fluxo da
Gestão Estratégica – Execução Premium.
Criação do Comitê de Estratégia Empresarial – CEE – para apoio a elaboração e
execução da Estratégia.
Criação da Rede Mobilizadora da Estratégia-Física – RMEF que acompanha e
assessora o CEE e a Diretoria Executiva na implementação da metodologia
“Execução Premium”.
Criação da Rede Mobilizadora da Estratégia-Virtual – RMEV para acompanhar
e assessorar a RMEF.
Em 7 de dezembro de 2011, a RD-0763/2011 aprovou o documento “Plano Estratégico
Empresarial – Ciclo 2010/2020 – Revisão 2012 – Parte I” e o cronograma da revisão
2012.
Dessa forma, a evolução do processo de gestão estratégica permitirá que as diretrizes e
estratégias definidas pela Diretoria Executiva da Eletronorte possam ser desdobradas
com maior agilidade, permeando todas as estruturas empresariais e facilitando o
monitoramento da implantação das iniciativas estratégicas.
31
Sistema de Gestão Empresarial
A Eletrobras Eletronorte possui um sistema de gestão empresarial, Figura 7, sustentado
pelos fundamentos e critérios de excelência definidos no Modelo de Excelência da
Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Figura 7 - Sistema de Gestão Empresarial – Eletrobras Eletronorte
Define claramente o ambiente da Governança Corporativa, e seus níveis de atuação na
Gestão Estratégica, Tática e Operacional onde são desenvolvidos seus respectivos
planos estratégicos táticos e operacionais para atender seus stakeholders.
Sua cadeia de valores, Figura 8, representa seus principais relacionamentos com
clientes-fornecedores e defini seus processos finalísticos/negócio e de suporte/apoio. Os
processos finalísticos compreendem as atividades do negócio Geração e Transmissão de
energia elétrica e os processos de apoio contemplam as atividades corporativas e
serviços compartilhados.
32
Figura 8 - Cadeia de valores – Eletrobras Eletronorte
Os principais processos finalísticos/negócios e de apoio da Eletrobras Eletronorte são
apresentados na Figura 9. Dentre os principais processos da Transmissão estão os
processos de Engenharia de Manutenção e os processos de Manutenção de Instalações;
ambos relacionados diretamente com a problematização descrita nessa dissertação por
se tratarem de processos integrados e geridos pelas áreas de engenharia de manutenção
da Eletronorte.
Figura 9 - Diagrama de Processos – Eletrobras Eletronorte
33
1.2 Descrição do problema da pesquisa
Motivada pelas características competitivas e pelos novos desafios do mercado de
energia elétrica a partir da reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro, a Centrais
Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletrobrás Eletronorte, empresa estatal, subsidiária
da Eletrobrás, desde a década de 90 vem buscando adaptar-se a este cenário de
mudanças. A adoção de programas e gestão de qualidade como o Modelo de Excelência
em Gestão (MEG) da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade); a estruturação e
aperfeiçoamento do planejamento estratégico baseada na metodologia do Balanced
Score Card (BSC); a implementação da metodologia TPM – Total Productive
Maintenance (Manutenção Produtiva Total) na gestão dos processos produtivos e a
implantação de sistemas integrados de gestão (Enterprise Resourcing Planning - ERP
SAP R3) são práticas que têm melhorado o desempenho empresarial.
Porém, apesar de todo esforço, nos últimos anos o negócio Transmissão da Eletrobrás
Eletronorte vem acumulando perdas significativas em seus sistemas produtivos
provenientes da ineficiência de gestão nos processos de manutenção, destacando-se a
gestão dos projetos de melhorias1 nas instalações da Eletrobrás Eletronorte; tanto pelas
perdas de receita através de descontos da Receita Anual Permitida (RAP)2 com
aplicação da parcela variável por indisponibilidade (PVI)3
de função transmissão,
quanto pelas oportunidades de aumento de receitas para transmissão devido a não
realização de imobilizações e apropriações contábeis dos ativos novos instalados.
__________________ 1
Melhoria, conforme definido na Resolução Normativa nº 443/2011 ANEEL, é a instalação, substituição
ou reforma de equipamentos em instalações de transmissão existentes, ou a adequação destas instalações,
visando manter a prestação de serviço adequado de transmissão de energia elétrica.
2
A Receita Anual Permitida (RAP) é a remuneração que as transmissoras recebem para disponibilizar o
sistema ao Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) e prestar o serviço público de transmissão aos
usuários.
3 Parcela Variável por Indisponibilidade é a parcela a ser deduzida da receita da transmissora em função
da não prestação adequada do serviço público de transmissão regulamentada pela Resolução Normativa
nº 270/2007.
34
Além desses fatos relevantes citados, as análises recentes da situação atual da gestão dos
projetos de melhorias nas instalações de transmissão da Eletrobrás Eletronorte inseridas
no Plano de Modernização de Instalações (PMI)4
, realizadas pelas equipes técnicas das
áreas de engenharia de manutenção da transmissão da empresa, constataram que:
Desde os primeiros ciclos do Plano de Modernização, a partir de 2005, a
empresa não tinha um entendimento claro sobre a Resolução Normativa nº
158/2005 que regulamentava sobre as implementações das melhorias e reforços
nas instalações de transmissão da Eletrobrás Eletronorte; equivocaram em achar
que para todo investimento em melhorias haveria ressarcimento pela Agência
Fiscalizadora e Reguladora - ANEEL. Fato esse que “gerou uma explosão” de
solicitações para o ONS por parte da empresa para implementação de melhorias
nas instalações de transmissão sendo mais tarde aprovadas por resoluções
autorizativas da ANEEL.
A grande quantidade de projetos de melhoria, com graus de complexidade
diferentes, e o grande volume de investimentos necessários impossibilitaram um
acompanhamento e controle efetivo das implementações pelas áreas gestoras
daquela época. O gerenciamento desses projetos não poderia concorrer com os
principais processos dessas áreas. Em função disso, a gestão não se restringiu
apenas a uma área da empresa, permeiou diversas áreas envolvendo a Diretoria
de Planejamento e Engenharia - DE e por fim a Diretoria de Operação - DO.
Em detrimento de uma gestão ineficiente, inúmeros projetos de melhoria foram
implementados sem que houvesse análises de viabilidade técnica, econômica e
financeira por parte das engenharias de operação e manutenção, não sendo
considerados a vida econômica e desempenho operacional dos equipamentos e
sistemas das instalações de transmissão.
__________________ 4 O Plano de Modernização de Instalações (PMI) está regulamentado pela Resolução Normativa nº
443/2011 ANEEL que revogou a Resolução Normativa nº 158/2005 e contempla as melhorias a serem
implementadas pelas agentes de transmissão de energia elétrica visando manter a prestação de serviço
adequado de transmissão de energia elétrica.
35
Foram várias as aquisições pontuais do mesmo equipamento/sistema para as
diversas instalações da empresa; a falta de uma visão sistêmica impossibilitou
ganho de escala nos contratos para fornecimento desses equipamentos com
conseqüentes perdas financeiras para empresa.
Atualmente não se sabe o quanto a empresa ganhou ou perdeu em função da
execução dos projetos de melhoria, visto que a Resolução Normativa ANEEL nº
270/2011 não considera para efeito de aplicação da parcela variável por
indisponibilidade de funções transmissão, segundo os critérios dessa resolução,
desligamentos para implantação de melhoria e reforços nas instalações de
transmissão.
A falta de orientação para descrever as melhorias necessárias e suas
justificativas quando das solicitações aos agentes externos culminaram em
enquadramentos indevidos de acordo com as classificações de melhorias
constantes na Resolução Normativa ANEEL nº 158/20055
o que impossibilitou o
benefício da isenção da aplicação da parcela variável por indisponibilidade.
Os gestores dos sistemas produtivos se preocupam em manter a confiabilidade e
a disponibilidade operacional dos ativos das instalações de transmissão, e não se
atêm sobre os aspectos econômicos e financeiros. Isso tem implicado em um
planejamento ineficiente do orçamento anual de investimento da manutenção e
conseqüentemente, frustração na realização desse orçamento.
Mediante os fatos apresentados, vários são os fatores que podem ter contribuído para
ineficiência na gestão dos processos operacionais do negócio Transmissão da Eletrobrás
Eletronorte. Porém, dentre esses fatores, a falta de uma gestão que oriente uma visão
integrada da empresa baseada em processos em detrimento de uma gestão
predominantemente funcional, pode ter sido um item determinante.
__________________ 5 A Resolução Normativa ANEEL nº 158/2005, revogada pela Resolução Normativa ANEEL nº 443 de
26.07.2011, estabelecia a distinção entre reforços e melhorias em instalações de transmissão integrantes
da Rede Básica e regulamentava sobre o Plano de Modernização de Instalações de Interesse Sistêmico
(PMIS) alterado para Plano de Modernização de Instalações (PMI) após sua revogação.
36
Nesse contexto, a falta de implementação de metodologias, técnicas e ferramentas que
suportam uma gestão que oriente uma visão integrada da empresa baseada em seus
processos, frente a uma cultura de administração predominantemente funcional,
constitui o problema central a ser explorado nessa pesquisa.
1.3 Justificativa e relevância da pesquisa O modelo institucional do setor elétrico brasileiro, implantado após a Constituição de
1988, provocou profundas mudanças no funcionamento dos diversos agentes setoriais,
em especial, a partir de 2004, quando as melhorias e o aperfeiçoamento introduzidos no
marco legal regulatório, através da implantação de um novo modelo para o setor,
propiciaram as condições de retomada do planejamento de longo prazo e criaram as
condições para investimentos em novos projetos de geração e transmissão de energia.
A partir de então, o novo modelo propiciou a competição entre os agentes setoriais,
exigindo eficiência na gestão dos ativos e dos custos operacionais, otimização do
planejamento e execução orçamentária e, principalmente, uma engenharia financeira
bem articulada com as oportunidades do mercado.
A retomada da competição fez com que as empresas concessionárias de energia elétrica,
caracterizadas em geral por apresentarem estruturas funcionais fortemente
hierarquizadas e uma cultura intensamente conservadora, aspectos do modelo de gestão
funcional, buscassem novas tecnologias e sistemas de gestão de forma a garantir a
eficiência e eficácia de seus processos de negócio e melhorar o desempenho
empresarial.
De Sordi (2008) ressalta que a busca por soluções eficazes levou as empresas a reverem
suas estruturas organizacionais, arquitetando-as não mais a partir de agrupamentos de
atividades em torno de suas áreas funcionais, mas sob a perspectiva do cliente;
ocorrendo alteração do fluxo de trabalho de áreas funcionais para processos de negócios
da organização, que fundamentadas em soluções e práticas empresariais, acabaram por
privilegiar e direcionar as organizações para uma estrutura organizacional voltada para
processos de negócios.
37
Para Gonçalves (2000), a organização orientada para processos está surgindo como a
forma organizacional dominante para o século XXI. “As organizações somente poderão
obter o alinhamento e o desempenho necessários num ambiente de competição global e
mudanças permanentes se conseguirem se focar nos seus processos. O futuro pertencerá
às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as
ações e os recursos nos seus processos. As empresas do futuro deixarão de enxergar
processos apenas na área industrial, serão organizadas em torno de seus processos não
fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes” GONÇALVES (1997).
Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada,
departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou
até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre
horizontalmente nas organizações, através de seus processos.
Diante desse contexto e da necessidade de se manter em uma posição sustentável no
mercado competitivo que é o setor elétrico brasileiro, vários estudos e discussões foram
realizados no âmbito da Eletrobrás e do Ministério de Minas e Energia durante os anos
de 2006 e 2007. Identificaram a oportunidade de buscar a transformação e o
fortalecimento do Sistema Eletrobrás, tanto por meio de iniciativas de caráter gerencial
e institucional, a serem implementadas no âmbito das empresas do sistema, quanto por
outras de cunho estrutural e regulatório, a serem abordadas diretamente pelo Governo.
Os estudos constataram que é comum as empresas do grupo realizarem modelagem de
seus processos organizacionais para atingir objetivos específicos. Porém, são poucas as
empresas que pensam em processos organizacionais como instrumento de gestão.
Considerando a complexidade dos negócios, faz-se necessário ampliar a utilização dos
processos de negócio para gerir riscos, controles internos, competências e
conhecimentos, aumentar a governança empresarial, garantir aderência aos
regulamentos e legislações, inovar e ser competitiva no mercado.
Nesse sentido, a Eletrobrás adotou um novo posicionamento estratégico procurando
incorporar as melhores práticas de gestão de negócios de energia, a exemplo das
melhores empresas do setor, nacionais e internacionais, sob pena de comprometimento
38
da própria existência da Eletrobrás e de suas empresas. Definiram diretrizes que
inseridas no Plano de Transformação e Fortalecimento do Sistema Eletrobrás (PTSE)
visam alcançar a agilidade e a eficiência necessárias para que o Sistema Eletrobrás
cumpra seu papel institucional e aproveite todas as oportunidades apresentadas pelo
mercado.
Dentre essas diretrizes está a reorganização do modelo de gestão empresarial da qual
dentre outras ações, está a implantação da gestão por processos no sistema Eletrobrás
que tem como objetivo aperfeiçoar os processos empresariais na busca incessante da
melhoria da competitividade e dos resultados, tanto sob perspectiva estratégica, quanto
operacional.
Com a orientação e alinhamento ao posicionamento estratégico da Eletrobrás, a
Eletrobras Eletronorte elaborou seu novo Plano Estratégico 2010 – 2020 fundamentado
na metodologia da Execução Premium (Figura 10) de Kaplan e Norton.
Figura 10: Modelo de Execução Premium Eletronorte (fonte: Eletronorte: Revista Novo Tempo nº 19,
2012)
Construir uma visão clara e definir os objetivos estratégicos da empresa, compreender
os fatores críticos de sucesso, que devem ser levados em consideração, para que se
alcance estes objetivos, mapear e identificar os processos-chaves que estejam
diretamente relacionados a esses objetivos estratégicos, investir no redesenho e
aprimoramento desses processos com vistas a melhorar sua eficiência e eficácia, se
39
constituem em ações e iniciativas estratégicas que precisam ser executadas pelas
organizações.
Dentre os objetivos do Plano Estratégico está a migração da gestão funcional para
orientada por processos para os próximos anos conforme mostrado na Figura 11 a seguir
extraído da apresentação do Plano Estratégico para a força de trabalho da empresa.
Figura 11: Apresentação do Planejamento Estratégico Eletrobras Eletronorte
Segundo afirmações do Sr. Diretor Presidente da Eletrobrás Eletronorte, Josias Matos
de Araújo, durante sua apresentação do Plano Estratégico publicadas na revista Novo
Tempo nº 19 de 31 de dezembro de 2011: ”Estamos fazendo a mudança em processos, e não na estrutura. Vamos trabalhar o
alinhamento, planejar as operações e manter o monitoramento e o aprendizado.
Deixaremos de ser uma organização que pensa funcionalmente e passaremos a ser
uma empresa que pense por processos, de forma transversal e estratégica”
A revista Novo Tempo ainda registrou alguns destaques do Sr. Márcio Ernane Costa,
gerente da Coordenação de Planejamento e Sustentabilidade Empresarial da Eletrobras
Eletronorte, onde afirmou que: “Um dos objetivos da Execução Premium é vincular as estratégias aos processos,
garantindo a efetiva execução do plano estratégico. Estamos trabalhando no
mapeamento dos chamados processos-chave, nos quais são necessárias melhorias
radicais. A proposta é fazer uma migração paulatina da gestão funcional para uma
gestão por processos”.
40
Nessa etapa de mapeamento dos processos-chaves, a gestão do PMI foi identificada e
enquadrada como Projeto Empresarial de Mudança (PEM) pelo Comitê de Estratégias
Empresariais (CEE) e aprovado do Conselho de Administração da Eletronorte (CA)
conforme apresentado na Figura 12.
Figura 12: Apresentação dos Projetos Empresariais de Mudança
O Projeto para aprimorar a gestão do PMI é uma das Iniciativas Estratégicas
contempladas na perspectiva Processos: “Aumentar a eficiência e eficácia operacional”
definida no Mapa Estratégico apresentado na Figura 6: Mapa Estratégico 2012
Eletrobras Eletronorte.
Dessa forma, considerando: as diretrizes para a Reorganização do Modelo de Gestão
Empresarial com a implantação da gestão por processos no sistema Eletrobrás definida
no Plano de Transformação do Sistema Eletrobras; o Plano Estratégico da Eletrobras
Eletronorte para uma gestão orientada por processos e a Iniciativa Estratégia com o
Projeto Empresarial de Mudança para Aprimorar a gestão do PMI na Eletrobras
Eletronorte; surgiram as justificativas e motivações da pesquisa.
41
1.4 Objetivos gerais e específicos 1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral dessa dissertação é identificar as metodologias, técnicas e ferramentas
de gestão de processos que possam aumentar a eficiência e eficácia dos processos
operacionais da Eletrobras Eletronorte.
1.4.2 Objetivos Específicos
• OE.1 - Identificar o sistema de gestão empresarial, cadeia de valores e estrutura
organizacional da Eletrobras Eletronorte e seus principais processos de
gestão/corporativos, finalísticos/negócios e suportes/apoios.
• OE.2 - Identificar, através de revisão bibliográfica: o contexto histórico e os
principais termos e conceitos relacionados a processos;
• OE.3 - Pesquisar e identificar as metodologias, ferramentas, técnicas e recursos
necessários para transformar um modelo de gestão funcional em um modelo de
gestão orientado por processos;
• OE.4 - Realizar um estudo de caso do projeto de implantação da gestão por
processos nas empresas do Grupo Eletrobrás provenientes do PTSE apresentando
os principais produtos desse projeto;
• OE.5 - Propor um Modelo de Gestão Orientada por Processos para o negócio
Transmissão da Eletronorte com foco nos processos da manutenção.
42
1.5 Estrutura da Dissertação
A estrutura da dissertação é sintetizada na Figura 13 a seguir:
Figura 13: Estrutura da Dissertação
O capítulo 01 apresenta a introdução com uma abordagem sobre os modelos de gestão
funcional e os atuais sistemas de gestão empresarial baseados na integração da empresa
com foco em seus processos. Na contextualização são apresentados, até meados do ano
2012, os motivos da reestruturação e as novas legislações que levaram ao novo modelo
do setor elétrico do qual a empresa em estudo, a Eletrobrás Eletronorte, está inserida.
Em seguida, são apresentadas a descrição do problema de pesquisa; as justificativas e a
motivação da pesquisa; são definidos os objetivos gerais e específicos a serem
atingidos, concluindo com a estrutura da dissertação.
Capítulo 01
Capítulo 03
Capítulo 05
Introdução, contextualização do tema, justificativas, descrição do problema, objetivos e estrutura do trabalho
Fundamentação teórica: Bases conceituais, definições e componentes essenciais relacionados a processos
Estudo de Caso do Projeto de Implantação da Gestão por Processos nas empresas Eletrobrás
Capítulo 04
Metodologias, ferramentas e recursos necessários para transformação em um modelo de gestão orientado processos
Capítulo 02
Metodologia da Pesquisa para elaboração da dissertação de mestrado
Proposta de um Modelo de Gestão Orientada por Processos para Transmissão da Eletronorte
Capítulo 06
Resultados e conclusões da pesquisa; proposta de trabalhos e pesquisas futuras
Capítulo 07
43
O capítulo 02 tem como objetivo apresentar o método científico de pesquisa empregado
para elaboração dessa dissertação de mestrado demonstrando as etapas do método de
trabalho.
No capítulo 03 inicia-se o levantamento e revisão bibliográfica com uma abordagem do
contexto histórico da qual estão inseridos os processos descrevendo os principais
conceitos relacionados a processos e sua importância para as organizações. Busca
esclarecer os entendimentos sobre estruturas organizacionais, orientação por processos e
modelos de gestão de processos.
A continuação da revisão bibliográfica, porém com uma abordagem específica, se dá
nos capítulos 04 e 05; onde são apresentadas as metodologias, técnicas e ferramentas
necessárias citados por vários autores e instituições para a implantação e
operacionalização de uma gestão orientada por processos dentro de uma organização.
O estudo de caso do Projeto de Implantação da Gestão por Processos nas empresas do
grupo Eletrobras advindo do Plano de Transformação e Fortalecimento da Eletrobrás é
apresentado no capítulo 05.
O capítulo 06 apresenta a proposta de um Modelo de Gestão Orientada por Processos
para o negócio Transmissão da Eletronorte, focando-se no macro processo Manter.
No capítulo 07 são apresentados os resultados e conclusões da pesquisa e também,
propostas e sugestões para trabalhos futuros. São apresentadas a bibliografia e as
referências bibliográficas utilizadas e mencionadas nessa dissertação bem como seus
anexos.
44
CAPÍTULO 02
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
Esse item tem como objetivo apresentar o método científico de pesquisa empregado
para elaboração dessa dissertação de mestrado.
Segundo Silva e Menezes (2001) a pesquisa pode ser classificada como aplicada com
relação à sua natureza, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e
dirigida à solução de problemas específicos o que envolve verdades e interesses locais.
É uma pesquisa qualitativa do ponto de vista da abordagem do problema, pois envolve
fenômenos organizacionais pouco entendidos. É uma pesquisa exploratória do ponto de
vista dos objetivos, pois visa proporcionar maior familiaridade com o problema com
vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses, envolvendo levantamento e pesquisa
bibliográfica e entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado. E do ponto de vista dos procedimentos técnicos refere-se a um
estudo de caso.
Estudo de caso segundo Yin (1989) “é um estudo empírico que investiga um fenômeno
dentro de seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto
não são claramente definidas, e no qual são utilizadas várias fontes de evidência”.
O estudo de caso tem sido utilizado com freqüência cada vez maior pelos pesquisadores
sociais (Gil, 2000), visto que explora situações da vida real cujos limites não estão
claramente definidos, descreve a situação do contexto da investigação e explica as
variáveis causais de determinado fenômeno em situações que não possibilitam a
utilização de levantamentos e experimentos. Para o mesmo autor, são necessárias
algumas habilidades do pesquisador nos estudos de caso, onde deve abranger amplo
conhecimento do assunto, atitude autocorretiva, habilidade para formular questões, para
ouvir e interpretar.
45
2.1 Etapas do método de trabalho As etapas do método de pesquisa aplicado para esse trabalho é apresentado na Figura 14
a seguir.
Figura 14: Etapas do Método de Pesquisa
O ponto de partida para elaboração do trabalho foi a definição do problema de pesquisa
baseada em uma contextualização em que está inserida a empresa em estudo, a
Eletrobrás Eletronorte.
2.1.1 Levantamento e Revisão Bibliográfica
Definido o problema de pesquisa, a etapa seguinte contou com um levantamento
bibliográfico para elaboração do trabalho. Foram consideradas como fontes para o
levantamento bibliográfico, as bases de pesquisas acadêmicas (teses, dissertações e
artigos) disponibilizadas pelas Universidades renomadas; livros acadêmicos e não
acadêmicos sobre o tema da pesquisa; sites de instituições de pesquisa e de consultorias
especializadas em processos de negócio; materiais, apresentações, revistas e publicações
Problema de Pesquisa
Levantamento Bibliográfico
Análise e Seleção Bibliográfica
Revisão de Literatura
Estudo de Caso
1
2
3
4
5
Resultados e Conclusões
7
Proposta Modelo Gestão 6
46
em eventos na empresas foco do estudo, a Holding Eletrobras e a Eletrobras Eletronorte;
alem de pesquisas em sites de buscas na internet conforme apresentado na Figura 15.
Figura 15: Fontes para pesquisa (Levantamento e revisão bibliográfica)
As teses, dissertações e artigos foram levantados nas bases de pesquisas acadêmicas das
principais Universidades brasileiras renomadas na área de concentração da Engenharia
de Produção tendo como palavra chaves: Gestão de Processos, Gerenciamento de
Processos de Negócios, Gestão por processos, Gestão orientada por processos, Business
Process Management (BPM) e Processos de Negócio; destacando-se as bases de
pesquisa da Universidade Federal do Rio de Janeiro COOPE UFRJ que contribuiu
significativamente para elaboração dessa dissertação de mestrado.
De posse de todo material levantado, o passo seguinte foi a realização das análises e
seleções daqueles materiais que estavam relacionados com o tema de pesquisa e que
eram relevantes como insumos para elaboração da dissertação. A próxima etapa foi
realizar uma ampla revisão bibliográfica que possibilitou traçar um quadro teórico e
uma estrutura conceitual ampla que deu sustentação ao desenvolvimento do trabalho.
Ainda nessa etapa da pesquisa, as principais metodologias identificadas tanto de autores
literários quanto de instituições, para transformar uma gestão predominantemente
funcional em uma orientada por processos, são apresentadas no capítulo seguinte.
Em seguida é apresentado o estudo de caso do Projeto de Implantação da Gestão por
Processos nas empresas Eletrobrás com as análises de trabalhos finais realizados por
integrantes do Grupo de Trabalho – GT Processos que são produtos do curso de
capacitação de Gestão Integrada de Processos que teve como consultoria a empresa
Enjourney. O primeiro estudo refere-se à Proposta de Padrão Eletrobras de Gestão
Teses, dissertações e artigos
Livros especializados Sites especializados (instituições/consultorias)
Revistas, apresentações e publicações nas empresas
Sites de buscas internet
47
Orientada por Processos que apresenta um padrão a ser seguido por todas as empresas
Eletrobras onde foram identificadas e definidas todas as etapas para uma gestão
orientada por processos, desde o gerenciamento do projeto de processos, até a gestão do
dia a dia do processo implantado. O segundo estudo contemplou a análise da Proposta
de Modelo de Governança de Processos para as empresas Eletrobras que resultou na
elaboração de um framework de Governança de Processos.
Os estudos realizados possibilitaram elaborar uma proposta de um modelo de gestão
orientada por processos para o negócio transmissão da Eletrobras Eletronorte com foco
no macro processo Manter; fundamentando-se nos conceitos de Planejamento
Estratégico (níveis estratégico, tático e operacional), do Modelo de Excelência em
Gestão (MEG) e da Manutenção Produtiva Total (TPM).
Os resultados e conclusões dos estudos são apresentados no sexto capítulo onde se
verifica se o que foi proposto pelo trabalho atende aos objetivos colocados pela
pesquisa; concluindo com as considerações finais sendo sugeridos temas para trabalhos
e pesquisas futuras.
As referências bibliográficas e os anexos à pesquisa fazem parte dos capítulos 07 e 08
respectivamente.
48
CAPÍTULO 03
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo são apresentadas as bases conceituais históricas e os elementos
associados a processos, bem como definições e conceitos de processos a partir da
revisão bibliográfica. As variações conceituais apresentadas por diversos autores a
respeito de: orientação por processos, estrutura organizacional orientada por processos e
gestão por processos, estão contempladas nesse capítulo.
3.1 Origem e evolução histórica de processos
Para muitos autores o marco inicial dos estudos e pesquisas sobre processos na literatura
está relacionado à abordagem da reengenharia, porém a abordagem por processos é
muito anterior a essa fase. Segundo Gonçalves (2000 a) a idéia de processos não é nova
e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos.
A idéia de dividir o trabalho em atividades seqüenciais surgiu em meados do século
XVIII, no início da Revolução Industrial, quando a mecanização exigiu a divisão do
trabalho. Os benefícios da divisão do trabalho foram retratados por Adam Smith em
1776 em seu livro A Riqueza das Nações onde ao analisar os modos de produção
vigentes na fabricação de alfinetes percebeu que, ao dividir o processo de trabalho em
etapas específicas e designá-las a trabalhadores especializados, a organização obtinha
ganhos significativos de produtividade.
A teoria e a prática organizacional durante a era industrial foi norteada, basicamente
pela escola da administração científica, fundada por Frederick Winslow Taylor no início
do século XX com a função de alcançar a eficiência empresarial através das técnicas de
racionalização do trabalho do operário. Taylor trabalhou com foco na melhoria da
produção, através da aplicação de métodos científicos experimentais na manufatura.
Esses experimentos baseavam-se na observação do trabalho, na análise dos métodos de
produção e na proposição de padrões mais eficientes de se produzir.
49
Barnes (1977) ao defender a eficácia dos estudos dos movimentos e dos tempos para
aumentar a produtividade dos processos produtivos, finda por corroborar da linha de
pensamento taylorista de prescrição científica dos métodos de trabalho e trata de
organizar um conjunto de técnicas de análise do trabalho e de projeto de postos de
trabalho.
No final do século XX, emerge uma nova forma de se pensar a gestão dos processos
produtivos e, de modo mais geral, o sistema de produção como um todo. O mundo
tomava conhecimento, na prática, do Sistema Toyota de Produção - STP, cujo
desenvolvimento no Japão foi catalisado pela necessidade de reconstrução da economia
nipônica após a Segunda Grande Guerra.
O STP deve ser entendido como um conjunto de princípios e técnicas que evoluíram
fortemente atreladas à aplicação das idéias de seus principais fundadores – Toyoda
Sakichi, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Seus fundamentos, apesar de numerosos e
extremamente articulados, contribuíram para o surgimento de elementos básicos no
processo de evolução da qualidade tais quais: autonomação, o kanban, a troca rápida de
ferramentas, o controle de qualidade total (TQC), a redução de perdas da produção
enxuta (lean production), os dispositivos anti-falha (poka yoke), os círculos de controle
de qualidade (CCQ), a manutenção produtiva total (TPM), entre outras práticas
fortemente interdependentes que passaram a compor uma filosofia de produção
geralmente associada a um de seus princípios básicos, o Just in time (JIT).
Inicia-se então a Era da Garantia da Qualidade, cujo objetivo era prevenir os problemas,
porém usando mais do que técnicas estatísticas para essa finalidade (SHINGO, 1996).
Na visão de Paim et al., (2009) a Qualidade Total sempre se preocupou com processos,
mas não necessariamente com processos transfuncionais. Segundo ele, a não
preocupação com a transfuncionalidade levou ao surgimento de uma visão de processos
intrafuncionais ficando evidente no uso do conceito de cliente interno onde
recentemente, adeptos de tais quadros conceituais, por razões metodológicas quanto
mercadológica, passaram a enfatizar a existência de processos interfuncionais.
50
O Controle Total da Qualidade – TQC teve um papel histórico na lógica da evolução da
teoria dos processos. As técnicas de melhorias baseadas em processos foram
amplamente difundidos através de práticas como o Controle Estatístico de Processos, a
certificação ISO 9000, a competição por prêmios de “melhor qualidade” e, no caso do
Brasil através também do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (PAIM et al., 2009).
As propostas da Teoria das Restrições – TOC ganharam maior notoriedade na década de
70 onde começaram a se difundirem nas organizações. A TOC utiliza o conceito de
processos associados à identificação de restrições ou gargalo, sendo essas entendidas
como atividades e recursos que limitam o desempenho do sistema produtivo. Além
disso, a Teoria das Restrições parte da premissa que em todo sistema existe uma
restrição, um ponto de menor taxa de fluxo. Com a sua identificação, seria possível
atuar sobre ela visando a aumentar sua taxa de saída e, conseqüentemente, promover um
ganho para todo o sistema produtivo. Entretanto, para se identificar essa restrição, é
necessário que se tenha uma visão articulada de todo o processo, uma visão sistêmica.
Nos anos 80, surge outra base conceitual fundamental que está na origem da abordagem
moderna de processos, a Reengenharia, cujo objetivo não era só buscar a automatização
das operações existentes, mas sim melhorar e redesenhar os processos de negócio
enfatizando o entendimento das expectativas dos clientes para novos produtos e
serviços, sendo essencial como instrumento estratégico para manutenção de vantagem
competitiva perante seus concorrentes.
Segundo HAMMER e CHAMPY (1994), a Reengenharia se caracteriza por uma
ruptura radical que não pode ser feita em pequenas etapas. A organização deveria
começar de novo, do zero, romper com o passado e re-projetar o futuro. Segundo os
autores, a Tecnologia da Informação desempenharia um papel crucial na reengenharia,
sendo tratada como habilitadora dos ganhos extraordinários dos novos processos. Para a
Reengenharia em particular, os Sistemas Integrados de Gestão (ERP) são tidos como
condição básica à eficiência dos processos de negócio.
A Reengenharia encontrou grande reação nas organizações, na maioria dos casos por
aplicações também radicais e inadequadas que, no lugar de trazer benefícios, acabaram
51
obtendo desempenhos insatisfatórios. Segundo SCHEER (1998), HAMMER (1993) e
DAVENPORT (1994) a análise e a representação dos processos de negócio passaram a
ser o principal objeto de estudo da Engenharia de Negócios. Contudo, houve uma
notória distorção da aplicação da Reengenharia, mas esta difundiu a melhoria baseada
em processos. Neste sentido, as organizações continuaram demandando modificações e
melhorias em seus processos e, desta vez, de forma mais ponderada, sem desconsiderar
o conhecimento acumulado ao longo do tempo.
Para Paim (2002), a Engenharia de Processos de Negócio (EPN) surge no lugar da
Reengenharia amparada por quadros conceituais ligados à Engenharia de Produção com
a finalidade de explicitar, analisar e aprimorar processos e, assim, promover o
desenvolvimento da gestão e operacionalização das organizações. A estrutura de
conhecimento relacionado com a EPN está apresentada na Figura 16.
Figura 16: Estrutura de conhecimentos para Engenharia de Processos (fonte: PAIM, 2002)
52
A EPN, sob perspectiva da Engenharia de Produção, é a priori, entendida como uma
disposição para entendimentos, análise e melhoria dos processos dentro e entre
organizações com os seguintes objetivos apresentados por GROVER e KETTINGER
(2000) apud (PAIM et al., 2009): uniformização do entendimento da forma de trabalho,
gerando integração (cultura); análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação
do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o “know how”
organizacional; realização de análises organizacionais e de indicadores; realização de
simulações, apoiando a tomada de decisões e; gestão da organização.
A Engenharia de Processos de Negócios possibilita o entendimento de como o trabalho
é realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de
atividades e informações em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no
limite substitui, a visão funcional habitualmente compartilhada nas organizações. Esta
compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca
representar como as unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces,
com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organização. Tais resultados
são norteados pela intenção de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta
orientação, seus objetivos são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de
processos. Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de
estratégias organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da
organização. O principal alvo da EPN é a coordenação das fronteiras organizacionais
(PAIM et al., 2009)
Nesse contexto, a abordagem por processos torna-se cada vez mais importante para a
criação de um entendimento organizacional. Sob a perspectiva de PAIM (2002) a
principal premissa da aplicação de métodos baseados em Engenharia de Processos está
fundamentada na conceituação de processo como vetor chave para a eficácia e
efetividade para um projeto-ação de modelagem de processos, que é uma técnica
amplamente utilizada para suportar a EPN.
A Modelagem de Processos é suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um
referencial único e integrado dos modelos de processos, desenvolverem diferentes ações
baseadas na lógica de processos. Cada uma dessas ações possui objetivos próprios e,
53
muitas vezes, inter-relacionados, mas todas estão baseadas em modelos de processos. A
Figura 17 abaixo apresenta os processos como eixo central para o desdobramento nas
diversas aplicações da Engenharia de Processos (PAIM et al., 2009). A dissertação não
tem o propósito de descrever cada aplicação, serve apenas para demonstrar a enorme
gama de aplicações baseadas em processos.
Figura 17: Aplicações de processos (fonte: PAIM, 2001)
Paim (2002) em seus estudos agrupou uma gama de conhecimentos relacionados à EPN
conforme Figura 18.
Devido à crescente complexidade e abrangência dos processos nas organizações e à
freqüência com que a modelagem, a melhoria, a implantação, a integração e a
coordenação de processos têm acontecido, é cada vez maior a necessidade de empresas
e instituições se estruturarem para gerenciar seus processos.
Nesse sentido, a Gestão de Processos de Negócio ou Business Process Managements
(BPM) tem evoluído de maneira a consolidar objetivos, frameworks, metodologias,
técnicas e ferramentas propostas por inúmeros quadros conceituais, dentre eles; a
reengenharia; a inovação do processo de negócio; a modelagem de processo, a
automação de processos, entre outros, passando a ser expressamente reconhecida como
uma base para as modernas práticas de gestão (NUNES, MADEIRA e CARDOSO,
2009).
54
A ilustração gráfica da Figura 18 elaborada por Barros (2009) destaca as diversas
técnicas e métodos desenvolvidos nas últimas décadas para atuar nos processos, sendo
agrupadas em vertentes (HARMON, 2005) apud Barros (2009); a primeira, qualidade,
onde o foco é a melhoria da eficiência dos processos; a segunda, gestão, onde o foco é o
desempenho organizacional e a terceira, tecnologia da informação, onde o foco é a
automação dos processos. A figura apresenta um resumo histórico recente, agrupados
pelas vertentes, das técnicas e métodos ao longo das últimas décadas até os dias atuais,
onde se verifica uma busca pela integração das diversas iniciativas de processos através
da implantação da Gestão de Processos (PAIM et al., 2009), bem como da implantação
de Escritórios de Processos nas Organizações e soluções BPMS (Business Process
Management System) para suportarem e viabilizarem a Gestão de Processos.
Figura 18: Resumo histórico recente das técnicas e métodos relacionados a processos apud Barros (2009)
55
3.2 Bases conceituais relacionados a processos
Os processos, por sua natureza sistêmica, guardam forte relação com outros elementos
conceituais. Os principais conceitos ligados a Processos, na visão de Paim (2007) são: a
estratégia, a estrutura organizacional, desempenho, conhecimentos e informações,
competências, tecnologia e cultura organizacional, sendo está última um pano de fundo
da relação entre os elementos a partir dos processos.
A Figura 19 ilustra essa relação, mas cabe ressaltar que ela não pretende excluir a
relação de processos com outros temas como gestão da cadeia de suprimentos e
logística, planejamento e controle da produção ou pesquisa operacional, mas, sim,
enfatizar que os temas apresentados devem ser considerados quando da gestão de
processos.
Figura 19: Elementos conceituais integrados por processos (Fonte: PAIM, 2007)
Nos próximos tópicos serão apresentadas as definições de autores clássicos que tem por
objetivo contribuir para uma maior efetividade do entendimento dentro da abordagem
de processos que por sua vez são fundamentais e contribui significativamente para
orientar uma transformação de um sistema de gestão tradicionalmente funcional em
uma gestão orientada e estruturada por processos.
O primeiro item abordará as definições de processos levantadas a partir de uma revisão
bibliográfica procurando nortear o entendimento já que existem diversas definições para
o que seriam processos, visão por processos e orientação por processos. O
entendimento dos referenciais conceituais que norteiam a definição do que envolvem
56
gerenciar processo varia significativamente e não permite uma definição clara.
Comumente o conceito de processos, de visão por processos, orientação por processos,
estrutura organizacional orientada por processos, gestão de processos e gestão por
processos não estão claros ou mesmo se confundem (PAIM et al., 2009). Na seqüência
serão apresentados, de forma breve, porém clara, os demais elementos que fazem parte
da abordagem por processos, sendo necessária uma consulta a parte para maior
aprofundamento nos assuntos.
3.2.1 Processos
A preocupação com problemas semânticos na área de processos, ocasionada por
expressões administrativas com nomes muito semelhantes, porém com significados
distintos, já foi objeto de pesquisa de alguns autores. Gonçalves (2000) relatou a
dificuldade semântica com o conceito de processos:
“Embora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpretação
única, e a variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-
entendidos”
Segundo (Grahm e LeGBaron, 1994) apud Gonçalves (2000) todo trabalho importante
faz parte de algum processo. Gonçalves (2000) complementa que não existe um produto
ou serviço oferecido por uma empresa sem que exista um processo empresarial. Da
mesma forma não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um
produto ou serviço.
Os processos estão presentes na organização atravessando as diversas áreas funcionais
de sua estrutura e pode se entendidos com a ordenação de atividades de trabalho através
do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente definido de
entradas e de saídas (DAVENPORT, 1993).
Na concepção mais freqüente, na visão de Harrington (1991), processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece
um output a um cliente específico. Segundo o autor os processos utilizam os recursos da
organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes.
57
Seguindo esse mesmo raciocínio, Hammer e Champy (1994) em seu livro sobre
Reengenharia definem um processo como um grupo de atividades realizadas numa
seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para
um grupo específico de clientes.
Zarifian (1994) em SALERNO (1999) defini processo como: “Uma cooperação de
atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado para o cliente
final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da
empresa. A um processo correspondem: um desempenho (performance), que formaliza
o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de entrega etc.); uma
organização que materializa e estrutura transversalmente a interdependência das
atividades do processo, durante sua duração; uma co-responsabilidade dos atores nesta
organização, com relação ao desempenho global; uma responsabilidade local de cada
grupo de atores ao nível de sua própria atividade.”
SALERNO (1999) sintetiza uma série de definições para as características de um
processo:
Uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as atividades
constitutivas. Esta organização se constitui pela ligação ao cliente final;
Entradas, tangíveis (produtos, faturas, pedidos etc.) ou intangíveis (decisão de
lançar novo produto, demanda de investimentos etc.);
Saídas: o resultado do processo. É um ponto de partida para a construção da
organização;
Recursos: não é a somatória de recursos locais, mas a utilização racional dos
recursos que são, ao mesmo tempo, localmente necessários e úteis ao processo.
É possível que alguns recursos fiquem dedicados a um processo, mas outros não,
podendo ter um uso variado;
Custo dos recursos globais, valorizados, dão o custo de um processo;
Um desempenho global, medido por alguns (poucos) indicadores, que deve ser
explicitado em desempenhos locais para cada atividade. Estes indicadores
seriam a única referência de avaliação sobre o resultado do processo, o único
58
critério de co-responsabilidade entre os atores. Localmente, têm-se indicadores
de meios, e não de objetivos;
Fatores de desempenho ligados aos pontos críticos: são pontos privilegiados de
reflexão sobre a gestão econômica do processo e sobre os principais
instrumentos de ação. Pontos críticos podem ser atividades ou coordenações;
Um desenrolar temporal, dado que m evento detona o processo (ex: chegada de
um pedido) e outro o fecha (entrega). O processo se desenrola segundo uma
temporalidade organizável e mensurável”.
Para Hammer (2001) as quatro características de um bom processo seriam:
(i) O processo deve trazer resultados ao invés do próprio trabalho. Todos dentro
da empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho.
Treinamento e avaliação de desempenho reforçam a orientação para os
resultados dos processos.
(ii) Os processos devem se focar nos clientes. Você deve avaliar os processos
em si e analisá-los dentro da visão dos consumidores.
(iii) Os processos são holísticos. Os processos devem transcender as atividades
individuais. Isso significa entender como as atividades podem trabalhar
juntas para produzir o melhor resultado. O valor superior para os
consumidores é atingido quando os departamentos e colaboradores
trabalham juntos para um propósito unificado.
(iv) Finalmente, um processo inteligente está baseado na convicção que o
sucesso do negócio depende de modelos bem desenhados de trabalho.
Esse mesmo autor ressalta que a criação de um processo estruturado faz com que as
empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de pessoas talentosas, que
acabam se tornando indispensáveis. As empresas que são dependentes de heróis podem
se ver em apuros quando, repentinamente, eles partem. Entretanto, se o processo
permanece na empresa, pessoas podem sair e outras podem usar o processo que foi
desenvolvido.
59
Para DAVENPORT (1993) um processo é uma específica ordenação de atividades de
trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto
claramente definidos de entradas e saídas: uma estrutura para a ação.
DE SORDI (2007) defini processos de negócio como fluxos de trabalhos que atendem a
um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a
óptica do cliente final.
NAGEL, C. e ROSEMANN, M. (1999) apud Paim (2007) afirmam que um processo é
bastante em si, uma ordenação lógica (paralelo e/ou em série) e temporal de atividades
que são executadas para transformar um objeto de negócio com a meta de concluir uma
determinada tarefa. Por outro lado, apresentam problemas das definições como o fato de
nenhuma destacar que não há um responsável pelo processo como um todo (por
exemplo, pesquisa e desenvolvimento, marketing, finanças, manufatura estão
envolvidas no desenvolvimento de produtos, mas nenhuma destas unidades é
responsável pelo processo como um todo), que é suscetível / tendente a problemas como
tempos de esperas, filas e aumento de tamanhos de lotes.
CAULLIRAUX (1999) apud Paim (2007) afirma que processo seria um conjunto de
atividades (funções) estruturadas seqüencialmente (requisitos e tempos). Ainda nesta
definição faz algumas considerações: conjuntura 1 - devem descrever um conjunto de
atividades que se inicia e que termina em clientes externos; conjuntura 2 – devem
diferenciar os processos ligados às atividades fim e às atividades meio; conjuntura 3 -
por questões práticas (capacidade de entendimento) devem ser representados
hierarquicamente (níveis de abstração, focos de apresentação etc.).
Smith e Fingar (2003) reforçam a relação de processos com a coordenação do trabalho e
definem processos como conjunto de atividades colaborativas e transacionais
coordenadas dinâmica e completamente para entregar valor para o consumidor.
Segundo eles os processos apresentam as seguintes características:
Grandes e complexos – envolvem fluxos do início ao fim de materiais,
informações e comprometimento de negócio.
60
Dinâmicos – responder a demandas dos consumidores e a mudanças nas
condições do mercado.
Distribuídos e customizados amplamente através de fronteiras dentro e entre
negócios, frequentemente envolvendo múltiplas aplicações de plataformas
tecnológicas distintas;
De longa duração – uma simples instancia de um processo como “da ordem ao
pagamento” ou “desenvolvimento de produtos podem durar por meses ou até
mesmo anos”;
Automatizados – pelo menos em parte – atividades rotineiras ou mundanas são
realizadas por computadores sempre que possível, para buscar velocidade e
confiabilidade;
Técnico e de negócio por natureza – processos de TI são um subconjunto de
processo de negócios e provem suporte para grandes processos envolvendo tanto
pessoas como máquinas. Processos do início ao fim dependem de sistemas de
computação distribuídos que são tanto transacionais como colaborativos.
Modelos de processos podem compreender modelos de computadores, modelos
de objetos, controle de fluxos, fluxos de mensagens, regras de negócio, métricas,
exceções, transformações e atribuições;
Por um lado depende e por outro suporta a inteligência e julgamento humanos.
As pessoas realizam as tarefas que são muito desestruturadas para delegar para
um computador ou que requerem: informação rica fluindo através da cadeis de
valor, resolução de problemas antes que irritem os consumidores; e definição de
estratégias para obter vantagens em novas oportunidades do mercado;
De difícil visualização – na maioria das organizações os processos de negpocios
nunca foram explicitados ou nem estão na cabeça das pessoas. Eles não estão
documentados e estão embutidos e implícitos na história comum da organização,
ou se estão documentados, a documentação ou definição é mantida
independentemente dos sistemas que os suportam.
Paim (2007) propõe uma síntese das definições que explica o termo processo como
sendo:
61
“Uma estruturação – coordenação – disposição lógico – temporal de ações e
recursos com o objetivo de gerar um ou mais resultados para a organização.
Os processos podem estar em diferentes níveis de abstração ou
detalhamento, relacionados às atividades gerenciais, finalísticas ou de apoio.
Se forem finalísticos, os resultados gerados são produto(s)/serviço(s) para os
clientes da organização, se forem gerenciais promovem o funcionamento da
organização e seus processos, e se forem de suporte prestam apoio aos
demais processos da organização. Também podem possuir um responsável
por seu desempenho global e responsáveis locais direcionados ao andamento
de suas partes-constituintes e, comumente, são transversais a forma através
da qual a organização se estruturou (por função, por produto, por eixo
geográfico etc.). Os processos estão intrinsecamente relacionados aos fluxos
de objetos na organização, sejam estes objetos materiais, informações,
capital, conhecimento, idéias ou qualquer outro objeto que demande
coordenação de seu fluxo. Aos processos cabe o desenvolvimento ou
desenrolar dos fluxos de objetos enquanto às funções ou unidades
organizacionais cabe a concentração de conhecimentos por semelhança. Os
processos são objetos de controle e melhoria, mas também permitem que a
organização os utilize como base de registro do aprendizado sobre como
atua, atuou ou atuará em seu ambiente ou contexto organizacional. Os
processos são a organização em movimento, são, também, uma estruturação
para ação: para a geração e entrega de valor”.
Gonçalves (2000) argumenta ainda que a idéia de processos como um fluxo de trabalho
– com input e output claramente definidos e tarefas discretas que seguem um a
seqüência dependem umas das outras numa sucessão clara - vem da reengenharia. Os
inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangíveis, mas também podem
ser informações e conhecimento.
Entretanto segundo Gonçalves (2000) o fluxo de trabalho é apenas um tipo de processo
empresarial, talvez aquele em que as atividades são mais interdependentes e realizadas
numa seqüência específica. Para o autor essa definição estrita deixa de fora processos
que não têm inicio e fim claros ou cujo o fluxo não é bem definido. Às vezes alguns
desses processos têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa,
como aqueles ligados à sucessão na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à
62
avaliação de desempenho do pessoal. Dessa forma, Gonçalves (2000) apresenta os cinco
modelos básicos de processos empresariais conforme Tabela 2.
Tabela 2: Espectro dos principais modelos de processos (fonte: GONÇALVES, 2000)
Processo como Exemplo Características
Fluxo de material - Processo de fabricação
industrial
• Inputs e outputs claros
• Atividades discretas
• Fluxo observável
• Desenvolvimento linear
• Seqüência de atividades
Fluxo de trabalho
- Desenvolvimento de
produto
- Recrutamento e
contratação de pessoal
• Início e final claros
• Atividades discretas
• Seqüência de atividades
Série de etapas
- Modernização do parque
industrial da empresa
- Redesenho de um
processo
- Aquisição de outra
empresa
• Caminhos alternativos para o
resultado
• Nenhum fluxo perceptível
• Conexão entre atividades
Atividades
coordenadas
- Desenvolvimento
gerencial
- Negociação salarial
• Sem seqüência obrigatória
• Nenhum fluxo perceptível
Mudanças de
estados
- Diversificação de
negócios
- Mudança cultural da
empresa
• Evolução perceptível por meio de
indícios
• Fraca conexão entre atividades
• Durações apenas previstas
• Baixo nível de controle possível.
3.2.2 Classificação de Processos
Os processos podem ser classificados de acordo com Paim (2007) com relação ao seu
propósito/tipo; à sua importância/criticidade; à sua maturidade e; finalmente em relação
à capacitação. Essas classificações segundo o autor serão apresentadas a seguir:
63
Tipo de propósito: defini como sendo a relação a que se destina ou a finalidade
dos processos, ou seja 1) gerenciar, 2) transformar/produzir um produto ou 3) dar
suporte a outros processos. A classificação de propósito defini que o único processo
transversal é o processo finalísticos. Neste, todas as atividades seriam seqüenciadas para
gerar sempre produtos para clientes. Os processos gerenciais resultam em capacitações
de gestão e os processos operacionais resultam em capacitações operacionais que, em
conjunto, resultam ou explicam o desempenho da firma.
• Os processos de gestão estão relacionados com o gerenciamento da
organização e visam promover com que atividades e recursos sejam, hoje e no
futuro, realizados da forma mais adequada o possível. A separação dos
processos de gestão de processos finalísticos não é uma separação de que
gerencia e que executa o que levaria a retornar aos problemas da administração
cientifica, mas somente separa atividades inter-relacionadas de finalidades
semelhantes, ou seja, não é uma questão de “quem” faz e podem e devem haver
unidades organizacionais e pessoas envolvidas em processos de diferentes
propósitos;
• Processos finalísticos são relacionados com a produção e/ou entrega dos
produtos e/ou serviços finais que a organização oferece. Estes são os típicos
processos transversais, do inicio ao fim, ou ainda de cliente a cliente. São uma
forma de orientar a priorização dos fluxos de objeto ao longo das atividades
que interagem o processo. Estes são os reais processos transversais.
• Processos de Suporte ou Apoio – processos que dão suporte aos processos
finalísticos e aos processos de gestão. De forma geral, descarregam ou
incorporam atividades dos demais processos. Seguem uma lógica de viabilizar
ou apoiar a realização dos demais processos.
Criticidade/importância, relaciona à contribuição para a agregação de valor, à
transformação ou contribuição para transformar do produto que resulte em percepção
pelo cliente, e principalmente, relacionada a orientar os critérios para priorizar os
processos a serem geridos com maior atenção (PAIM, 2002). A criticidade dos
processos é medida em função das conseqüências resultantes de possíveis falhas ou de
oportunidades de melhoria que elevam a prioridade do processo.
64
• Críticos – as conseqüências de falhas no processo podem gerar grande
número de problemas ou problemas de grandes proporções ou que há grandes
oportunidades para melhoria do desempenho da organização.
• Não críticos – as conseqüências de falhas no processo podem gerar
pequeno número de problemas ou problemas de pequenas proporções ou não
estão associados a oportunidades significativas de melhoria.
Maturidade: relaciona aos típicos níveis de maturidade: Indefinidos, Repetitivos,
Normatizados, Mensurados e Geridos:
• As hoc – processos disparados por demandas não freqüentes e cujo
encaminhamento não apresenta um conjunto de atividades previamente
definidas. Não há uma estruturação do processo.
• Repetitivos – processos que são realizados com freqüência e cuja
sequencia de atividades está bem definida ou estabilizada pela “prática do
dia-a-dia”, porém não se encontram documentados/normatizados. Estes
processos estão internalizados na experiência das pessoas;
• Normatizados – processos que são realizados com freqüência e cuja
seqüência de atividades está bem definida e já documentada,
normatizada, e consistente;
• Mensurados – processos que, além de documentados/normatizados,
apresentam um conjunto de indicadores para medição de seu
desempenho; e
• Geridos – processos que são mensurados e, a partir dos resultados
mostrados pelos indicadores, há atuação de modo a corrigir pontos que
estão em desacordo com as expectativas dos gestores. Estes processos
estão em circuitos/ciclos de melhoria e inovação estruturados e dentro de
padrões de controle assegurados.
Capacitação: relacionada com a capacidade para entregar o prometido: incapaz;
capaz caso a caso; capaz através da organização e capaz de aumentar o valor entregue;
65
capaz de aumentar o valor continuamente (HYDER, PAULK e HESTON, (2004) apud
PAIM (2007)).
• Incapaz – não há previsibilidade, ou seja, que não conseguem entregar o
prometido. Não há estruturação do processo.
• Capaz caso a caso – há capacidade de atendimento a requerimentos em
ambientes e/ou processos transversais isolados – os processos conseguem
atender demandas de forma pontual dentro de um contexto delimitado e
usualmente simples.
• Capaz para a organização como um todo – há gestão integrada de todos
os processos – a organização como um todo é capaz de assegurar que
todos seus processos conseguem atender aos requerimentos de
desempenho, por ter uma gestão integrada e consistente de processos,
principalmente, os transversais/finalísticos.
• Capaz de aumentar o valor entregue continuamente – há capacidade de
aumentar o valor dos processos ao longo do tempo – a organização como
um todo tem formas de interagir com o mercado e cliente e responder
internamente com a entrega ou antecipação de novas demandas,
aumentando, de forma proativa, o valor entregue aos clientes.
Harringnton (1991) argumenta que às vezes é interessante separar os processos de
produção de bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa:
os processos relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos
produtivos.
Ainda dentro da visão de processos segundo Gonçalves (2000), existem três categorias
básicas de processos empresarias:
Processos de negócio ou de cliente são aqueles que caracterizam a atuação da
empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou
serviço, que é recebido por um cliente externo;
Processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da
66
organização, em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negócio; e
Processos gerenciais são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem
as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. Ou seja, ações que os
gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negócio.
Gonçalves (2000) também classifica os processos empresariais com relação ao tipo,
capacidade de geração de valor, com relação ao fluxo, atuação e orientação conforme
detalhado na Tabela 3.
Tabela 3: Classificação de processos segundo Gonçalves (2000)
PROCESSOS TIPO
CAPACIDADE
GERAÇÃO DE
VALOR
FLUXO
BÁSICO ATUAÇÃO ORIENTAÇÃO
De negócio
(de cliente)
De produção
física Primários Físicos Transformação Horizontal
De serviço Primários Lógicos Transformação Horizontal
Organizacionais
(apoio aos
processos
produtivos)
Burocráticos De suporte Lógicos Integração
horizontal Horizontal
Comportamentais De suporte Lógicos Não se aplica Não definida
De mudança De suporte Lógicos Não se aplica Não definida
Gerenciais
De
direcionamento De suporte De
informação Integração horizontal
Vertical
De negociação De suporte De informação
Integração horizontal Vertical
De monitorização De suporte De informação
Integração horizontal Vertical
Com relação à capacidade de geração de valor para o cliente os processos podem ser
primários, quando incluem as atividades que geram valor para o cliente, ou de suporte,
que são os conjuntos de atividades que garantem o apoio necessário ao funcionamento
adequado dos processos primários (MARTIN, 1996 apud GONÇALVES (2000)). É
importante notar que os processos primários são os processos de negócio e que os
processos organizacionais e os gerenciais, de acordo com essa definição, são processos
de suporte.
67
3.3 Estrutura Organizacional e processos: entendendo a organização orientada por função e uma organização orientada por processos
A estrutura organizacional é um dos aspectos mais importantes para a compreensão das
relações que se estabelecem entre pessoas e cargos no ambiente interno de uma
organização. Por meio da formalização de uma estrutura é possível identificar a
interação entre as atividades desempenhadas por cada elemento, áreas ou departamentos
de uma instituição.
Oliveira (2009) destaca que a estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com
os objetivos e as estratégias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional é uma
ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Segundo o autor
as mudanças planejadas na estrutura organizacional podem ser consideradas como um
dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial, sendo que
quando é estabelecida de forma adequada propicia para empresa os seguintes aspectos:
Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos;
Organização das funções e responsabilidades;
Informações, recursos, feedback aos executivos e funcionários;
Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e
Condições motivadoras para a realização das tarefas estabelecidas.
Para Gonçalves (1998) a estrutura representa a anatomia de uma organização, onde é
possível perceber a divisão de cargos, a delegação de responsabilidades e autoridade, e é
também onde se estabelece a comunicação e integração entre as diferentes áreas e
funções.
Na abordagem tradicional da administração científica percebeu-se a relevância da
divisão por tarefas e, da coordenação das mesmas, como as principais maneiras de se
alcançar o êxito nos negócios, o que representa uma visão estática e anatômica de uma
organização. Naquele momento, entretanto, os esquemas gráficos que representam a
estrutura da organização tinham características evidentes de uma distribuição por
função. É o que se denominou estrutura dividida por função, ou, estrutura funcional.
Essa definição permitia visualizar as partes e suas relações, mas por caracterizar um
68
modelo fechado, não demonstra flexibilidade e dinamicidade para responder às
mudanças rápidas do mercado empresarial, necessárias no mundo atual. Esse tipo de
organização foi predominante no século XX e ficaram conhecidas como organizações
orientadas por função cujas características serão mencionadas abaixo.
Segundo Gonçalves (2000), as estruturas funcionais apresentam características
indesejáveis, que comprometem o desempenho das empresas por priorizarem as funções
de cada departamento em detrimento dos processos essenciais, por adotarem o critério
da otimização do funcionamento das áreas funcionais e por apresentarem estruturas
hierárquicas rígidas e pesadas, o que resulta na execução de pedaços fragmentados de
processos de trabalho.
Para o autor, tais estruturas levam as organizações a se enxergarem unicamente para
dentro, para suas próprias atividades, com estruturas hierárquicas pesadas, rígidas e
departamentalizadas, que executam fragmentos do processo de trabalho. Em cada
departamento, predominam atividades padronizadas, controladas por níveis hierárquicos
de chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas, resultando em
burocracia e lenta tomada de decisões.
Na visão tradicional ou vertical, a organização apresenta uma estrutura funcional cujas
atividades, pertencentes a uma mesma área técnica ou de conhecimento, são agrupadas
em uma unidade administrativa. Essa estrutura propicia uma visão distorcida da
organização. Primeiramente, não são identificados os clientes (para quem produz); em
segundo lugar, não são considerados os produtos fornecidos aos clientes (o que se
produz), conseqüentemente, não se tem a idéia do fluxo de trabalho pelo qual o produto
é desenvolvido, produzido e entregue (como se produz). Ou seja, a visão estrutural
tradicional de uma organização é geralmente descrita como um organograma vertical de
funções e departamentos, que não mostra as entradas, os clientes, o produto e os
processos internos, fluindo dentro de cada área funcional.
As organizações lidam com o dilema de decidir entre ter estruturas organizacionais
simples ou complexas. A dificuldade está no fato das estruturas simples não darem
conta da complexidade do ambiente de atuação das organizações e as estruturas
69
complexas não funcionarem pro dificuldades operacionais e de entendimento. A
conseqüência está relacionada à utilização de estruturas que não dão respostas para as
necessidades de coordenação (PAIM et al., 2009).
A complexidade na gestão das organizações envolve ações para uma coordenação,
controle, avaliação, acompanhamento, priorização e apoio à execução do trabalho
desdobradas do entendimento da percepção da natureza dos processos, da estrutura
organizacional, da lógica de coordenação e divisão do trabalho, dos direitos de decisão
e, ainda da natureza dos objetivos que sejam processados pela organização. O aumento
da dinâmica e complexidade do ambiente de atuação das organizações e as novas
tecnologias de gestão têm impacto direto no projeto organizacional. As estruturas
organizacionais estão mais enxutas, passam a considerar não só o eixo funcional, mas
atentam também para a orientação por processos, mercados, clientes e regiões
geográficas (GALBRAITH, 2000 apud Paim (2007).
A relação entre a orientação das organizações, através de seus processos, para seu
mercado, notoriamente, está relacionado com o tipo de estrutura organizacional
adotado. Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores
conhecimentos que possibilitam a proposição de estruturas organizacionais mais
adequadas à orientação por processos. A estrutura matricial tem se mostrado adequada
para este fim, mas tem uma série de limitações ou dificuldades práticas para
implantação (GALBRAITH et al., apud Paim (2007)).
A organização orientada por processos está surgindo como forma organizacional
dominante para o século XXI (HAMMER,1996). Abandonando a estrutura por funções,
que foi a forma predominante nas empresas no século XX, as empresas estão
organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua
própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos,
e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional (GONÇALVES,
2000).
Faz sentido definir uma estrutura organizacional em torno de um processo como fluxo
de trabalho. Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos
70
processos é a maneira mais eficaz de escapar da abordagem funcional. De acordo com
essa idéia, as empresas se organizam geralmente como conjuntos de unidades funcionais
verticais, isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita interligação. Nesse
modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as estruturas funcionais,
com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento (GONÇALVES,
2000).
Paim (2002) destaca que a gestão tradicionalmente funcional orientada comumente de
forma verticalizada, e por vezes, desintegradas, pode ser mudada para uma gestão
orientada por processos, no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente
nas organizações por meio de seus processos. O projeto ou reprojeto destas
organizações deve considerar estratégia, competência, estrutura organizacional e
indicadores de desempenho de forma alinhada com os processos. Nestas organizações, a
tecnologia da informação auxilia a coordenação entre as diferentes funções
(GALBRAITH, 2000 apud PAIM, 2007).
Paim, Caulliraux e Clemente (2003) afirmam que a orientação por processos é um
avanço inequívoco em relação à estrutura excessivamente funcional. O que se ressalta
passa por assumir que qualquer orientação da estrutura organizacional terá em maior ou
menor intensidade a necessidade de coordenação. Assim, processos estão presentes em
todos os tipos de organização.
Segundo os autores a orientação por processos pode também ser entendida como algo
que está nas organizações funcionais e está especialmente ligada à coordenação lateral
entre as funções/unidades organizacionais. Assim, não necessariamente há uma
alteração na estrutura organizacional para haver orientação por processos. A mudança
na estrutura, de um agrupamento por semelhança para um agrupamento que respeite o
fluxo, facilita a orientação por processos. Desta forma, toda organização tem um
componente funcional, ligado à especialidade técnica, e de processos, ligado à
seqüência de atividades. O desafio das organizações é decidir qual eixo de coordenação
priorizar. No primeiro, há facilidade para se reforçar a especialização, o que implica em
gerar ganhos sistemáticos de desempenho local e, muitas vezes, inferência global. No
71
segundo, o foco no resultado final do fluxo das atividades implica um desempenho
global mais eficiente, porém há maior complexidade gerencial.
A estrutura organizacional faz parte do projeto organizacional e influencia sobremaneira
a forma como os processos são gerenciados, uma vez que representa como uma
organização divide e coordena o trabalho para atingir um dado propósito.
Dessa forma uma ação de redesenho da estrutura organizacional, principalmente quando
se adota o eixo de processos enquanto prioritário na busca por agilidade, flexibilidade e
integração, deve ser baseada na seguinte premissa segundo Paim (2009):
Orientação de diretrizes estratégicas que estejam desdobradas na estrutura
organizacional e nos processos;
Percepção da organização como um sistema, através do entendimento de seus
processos, em diferentes níveis de agregação, ou seja, a definição de seu
macroprocesso e dos respectivos processos detalhados;
A identificação do cliente final, para o qual são gerados os produtos/serviços da
organização;
A estrutura transversal (por processos) complementar à estrutura funcional;
A definição de mecanismos decisórios que lidem com os conflitos inerentes a
uma organização com dois eixos de gestão: o funcional e o de processos, este
transversal e aquele hierárquico/vertical;
A formação de grupos para a gestão de processos do início ao fim;
A formação de coordenação lateral, tanto relativa à comunicação e sistemas de
informação quanto à coordenação de atividades em si, para buscar/suportar a
gestão dos tais processos transversais da organização;
A definição de estruturas de governança para os processos; e
A definição de níveis decisórios que norteiam a autoridade e responsabilidade,
materializada na estrutura organizacional.
Não obstante, Paim (2007) em síntese defini a orientação por processos com sendo um
modelo que prioriza a gestão organizacional a partir dos processos ou centrada na idéia
72
de que os processos devem apoiar a coordenação do trabalho. Isto segundo o autor, não
demanda necessariamente uma mudança na estrutura organizacional, mas demanda:
o Criação e sustentação de uma cultura de gestão baseada em dar
visibilidade e entendimento aos processos;
o Mensurar o desempenho dos processos e não somente das funções ou
departamentos funcionais;
o Ter praticas para que os processos sejam melhorados quando necessário;
o Promover integração e reduzir os conflitos interdepartamentais;
o Reforçar a noção que o foco em processos é um meio para ter foco em
clientes finais e que este foco traz consigo a noção de processos
transversais;
o Criar um responsabilidade compartilhada sobre o processo transversal e
definir as responsabilidades pelas partes componentes do processo
Dessa forma, se na estrutura organizacional os processos são o primeiro eixo de
organização do trabalho, a orientação por processos será mais priorizada. Se a estrutura
é funcional, mas há incorporação no modelo de gestão de elementos com foco em
processos, pode ser aceito uma estrutura funcional que tem orientação por processos. A
estrutura dará conta principalmente da divisão do trabalho e a orientação por processos
responderá prioritariamente para coordenação do trabalho e melhoria do projeto do
trabalho (PAIM, 2007).
A Figura 20 apresenta uma trajetória de mudança da estrutura funcional tradicional até
uma estrutura orientada por processos, na qual as unidades funcionais têm menos
destaque. Na primeira estrutura não há representação dos processos e somente as
unidades organizacionais integram. Na segunda estrutura os processos transversais
passa a ser reconhecidos pela organização, que continua a ter elementos funcionais, mas
reconhece em um segundo plano os processos transversais, o que caracteriza como
tendo uma estrutura matricial fraca. Na terceira a estrutura continua a ser matricial, mas
agora os processos estão sendo priorizados que corrobora para uma estrutura matricial
forte. Na quarta e última estrutura as unidades funcionais perdem importância onde os
73
processos transversais passam a ser o principal eixo em torno do qual a organização
constrói seu projeto organizacional.
Figura 20: Exemplo de estruturas organizacionais funcional e orientada por processos (fonte: Adaptação
de Gestão de Processos empresariais http: //www.bpmenterprise.com)
O que ressalta passa por assumir que qualquer orientação da estrutura organizacional
terá, em menor ou maior intensidade, necessidade de coordenação. Assim, processos
estão presentes em todos os tipos de organização. A estruturação/ orientação por
processos pode também ser entendida como algo que está nas organizações funcionais e
está ligada à coordenação lateral entre as funções/unidades organizacionais
(GALBRAITH, 2000 apud Paim, 2007). Desta forma, não necessariamente há uma
alteração na estrutura organizacional para haver orientação por processos. A mudança
na estrutura, de um agrupamento por semelhança para um agrupamento que respeite o
fluxo, facilita a orientação por processo. Assim toda organização tem um componente
funcional, ligado à responsabilidade, e de processos, ligado à seqüência de atividades. O
desafio das organizações é decidir qual eixo priorizar, o funcional ou de processos, visto
que no primeiro há possibilidade de especialização local, o que não é necessariamente
ruim e em muitos casos necessário e no segundo, o desempenho global mais positivo
por um lado,mas mais difícil/complexo de gerenciar com os modelos mentais vigentes
(GALBRAITH, 2000 apud Paim,2007).
Nesse sentido, a análise dos processos da organização tem uma fundamental
importância para a sua efetiva reestruturação. Uma empresa – ao levantar e modelar
seus processos – evidencia os seus problemas, facilita a reestruturação organizacional e
74
a concepção e implantação de uma arquitetura integrada de sistemas. Deste modo, uma
organização que conhece os seus processos tem maior potencial de resultados na
integração entre suas áreas.
Diante toda a explanação apresentada acima, serão descritos em seguida os tipos de
estruturas organizacionais mais utilizados nas organizações, onde serão abordados com
mais detalhes as estruturas funcionais e por processos apresentando suas vantagens e
desvantagens.
3.3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais
3.3.1.1 Estrutura Funcional / Vertical
A estrutura funcional é o tipo mais comum de departamentalização, sendo baseado no
agrupamento de atividades que utilizam habilidades, conhecimentos e recursos similares
o que leva à cultura de silos numa organização. As unidades organizacionais são
formadas de acordo com a principal função especializada ou técnica.
As principais vantagens deste tipo de estrutura são:
Especialidade técnica e coordenação intradepartamental: as pessoas
compartilham a mesma especialidade funcional, o que pode constituir uma forte
vantagem competitiva;
Baixos custos administrativos locais: a carga de trabalho pode ser calculada em
função de maior ou menor demanda, já que as pessoas trabalham no mesmo tipo
de tarefa.
As principais desvantagens associadas a este tipo de estrutura são:
Visão de especialistas: pode gerar alguns prejuízos à organização na medida em
que cada departamento é responsável por uma parte específica da tarefa
organizacional e dependem um do outro para a realização da tarefa como um
todo.
75
Limitação dos administradores: cada gerente tem autoridade limitada e
circunscrita de tomar decisões, não tendo poder para intervir nos demais
departamentos mesmo que estes estejam prejudicando seu desempenho. Esta
limitação pode custar tempo e dinheiro e acarretar no distanciamento dos
interesses dos clientes.
Falta de coordenação interdepartamental: responsável pela comunicação precária
entre as fronteiras funcionais;
Visão específica: falta de responsabilidade pelos resultados globais e a não
formação de gerentes generalistas, capazes de tocar a operação inteira.
3.3.1.2 Estrutura por Processos / horizontais
Uma estrutura organizacional por processos tem dificuldades para ser definida e
representada. Muitas vezes o termo se confunde com gestão de processos, orientação
por processos e gestão por processos. Assim, é importante definir o que é uma estrutura
organizacional por processos e apresentar imagens que complementem esse
entendimento. A argumentação sustenta que este conceito está relacionado com a gestão
de processos, mas não é estritamente necessário para gerenciar processos. A estrutura
por processos, por outro lado, é necessária para uma gestão por processos (PAIM et. al.,
2009).
Segundo Galbrath (2000), escolher e projetar uma estrutura organizacional por
processos implica que a organização se estruture em unidades ao longo da seqüência de
execução de seus principais processos.
As estruturas por processo devem ter as seguintes vantagens:
Focalização no processo: esta estrutura segue o fluxo natural do trabalho dentro
da organização, o que facilita o trabalho, desde seu início até sua finalização;
Cadeia de Valor: cada unidade tem um fornecedor e um cliente em cada uma de
suas pontas. O intercâmbio é horizontal, formando uma verdadeira cadeia de
valor ao longo da organização , se houver coordenação entre as unidades. A
76
preocupação interna de prestar um serviço melhor para a unidade seguinte se
traduz em uma preocupação externa de prestar um serviço melhor ao cliente.
Custos operacionais baixos: as pessoas trabalham focalizadas no andamento do
processo em um conjunto de departamentos.
As desvantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional são:
Especialização: alta complexidade para a gestão de um processo por inteiro,
demandando generalização e dificultando a especialização.
Fragmentação: cada departamento executa uma fração do processo e cada
gerente tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decisões. Problema
semelhante foi verificado na estrutura funcional;
Indefinição da responsabilidade geral: a fragmentação dificulta a
responsabilidade pelos resultados globais. Cada departamento pode transferir a
culpa dos erros para os outros, como ocorre na estrutura funcional.
Conflitos de indicadores de desempenho: a maximização de resultados locais
não gera um melhor resultado global, logo unidades que estão com bom
desempenho podem ser mal avaliada ou não tão bem avaliadas em função de um
mau desempenho de outra unidade.
3.3.1.3 Estrutura Matricial
É a combinação entre a departamentalização funcional e por processos na mesma
estrutura organizacional. A matriz tem duas linhas de autoridade; cada unidade se
reporta a superiores e cada pessoa tem dois chefes: um para atender à orientação
funcional (finanças, vendas etc.) e outro para atender à orientação divisional (para o
produto/serviço, cliente, processo ou projeto específico que está sendo desenvolvido).
Esta estrutura é utilizada quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e
manter a especialidade técnica das unidades funcionais.
77
As principais vantagens deste tipo de estrutura são:
Maximização de vantagens e minimização de desvantagens : permite obter as
vantagens das estruturas funcional e divisional, enquanto procura reduzir as
fraquezas e limitações delas.
Inovação e mudança: a subordinação a mais de um gerente, possibilita pleno uso
das pessoas e suas habilidades, enquanto mantém a especialização técnica nas
funções críticas.
Suas desvantagens são as seguintes:
Confusão: pode ocorrer quando são tomadas diferentes decisões pelos gerentes.
Conflito e tensão: estão associados ao recebimento de demandas e ordens
conflitivas ao mesmo tempo, podendo conduzir ao estresse pessoal e à redução
da qualidade do trabalho.
Necessidade de definições claras: a responsabilidade e autoridade de cada pessoa
devem ser claramente definidas para o bom funcionamento da organização.
3.4 Estratégia e processos
A discussão sobre a definição do termo estratégia evoluiu a partir da década de 60. O
termo é utilizado para designar os rumos pensados das organizações, pela definição de
estratégia como a determinação dos objetivos básicos de longo prazo e a adoção de
curso de ação e alocação de recursos para alcançar os objetivos.
Esta definição intrinsecamente demanda um alinhamento organizacional,
principalmente, entre estratégia e estrutura, mas já indica que a estratégia e os processos
também devem estar alinhados entre si. A partir desta época, ao ser associada à
organização como um todo, começam a surgir ferramentas que relacionam estratégia e
processos, exemplos delas são:
Modelo de cinco forças de Porte (1980): que tem utilidade para orientar o
entedimento do ambiente externo conforme pode ser demonstrado na Figura 21:
78
Figura 21: Modelo das Cinco Forças de Porter (fonte: adaptado de Porter, 1980)
Cadeia de Valor Agregado: proposta por Porter (1985) que tem como principais
utilidades a capacidade de relacionar a estratégia como uma forma específica de
desenhar os processos. Contribui ainda para reforçar que os processos são uma estrutura
de agregação de valor e que processos secundários ou de suporte devem ser integrados
às atividades finalísticas ou primárias para melhor responder à estratégia. A Figura 22 a
seguir mostra a Cadeia de Valores proposto por Porter.
Figura 22: Cadeia de Valor (fonte: Porter, 1985)
Balanced Scorecard – BSC (Kaplan, 1996): segundo Kaplan e Norton, o BSC é capaz
de traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Esse
desempenho organizacional é medido sobre quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, que forma a estrutura
do BSC como demonstrado na Figura 23.
79
Figura 23: Balance Scorecard – BSC (fonte: adaptado de Kaplan, 1996)
Dessa forma traz duas contribuições para relação entre processos e estratégias, uma
delas seria o fato dos processos serem reforçados como instrumentos para implantar a
estratégia, ou seja, uma discussão de onde atuar para melhorar o indicador que irá,
conseqüentemente, contribuir para a estratégia.
Os Níveis de Análises de Harmon (2003), que inicia uma combinação entre análise
externa e interna, mas que destaca os processos e os níveis decisórios da organização,
conforme ilustra na Figura 24 abaixo:
Figura 24: Níveis de Análise (fonte: HARMON, 2003 apud PAIM et.al., 2009)
80
Analise SWOT (Strenghts,Weaknesses .Opportunities, Threats), proposta
originalmente por Andrews (1971), que articula a análise das oportunidades e ameaças
do ambiente externo com as forças e fraquezas internas à organização. Propõe que a
melhor estratégia para uma organização está no encaixe entre suas características
singulares internas e as circunstâncias ambientais externas em que se encontra (Figura
25).
Figura 25: Análise SWOT
Com a combinação dos conceitos e ferramentas relacionadas com a gestão estratégica e
que influencia o desenho de processos e também a incorporação de um processo de
formulação e implantação de estratégia, Paim et. al., (2009) sintetizou as ferramentas
SWOT, o Modelo de Cinco Forças, os Níveis de Análise e a cadeia de valor como
formas de analisar e entender o ambiente externo e interno da organização conforme
apresentado na Figura 26.
Figura 26: Estrutura de análise e entendimento do ambiente interno e externo (fonte: Paim, et. al., 2009)
81
Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras,
dependendo do contexto que se encontra, Quinn, Mintzber e James (1988) adotaram
cinco definições para estratégia, aqui resumidas como: a estratégia é um plano
elaborado para direcionar as empresas; é um padrão de comportamento que uma
determinada empresa segue ao longo de sua história, direcionando suas ações e decisões
importantes; é uma posição no mercado, na busca de vantagens competitivas, escolhidas
por um empresa par obter melhores condições de negociação; é uma perspectiva,
segundo uma grande visão da empresa em relação ao que pode ser esperado do futuro e
o que será feito a respeito e; finalmente é uma manobra para obter uma posição
privilegiada, relacionada à manutenção de posição ou buscar o poder.
Galbraith (1995) apud Paim et. al., (2009) reforça que o conceito de estratégia está
diretamente relacionado ao conceito de processos, através do Modelo Estrela. Este
modelo apresenta relações e afirma que diferentes estratégias determinam diferentes
combinações de estruturas organizacionais, processos, recompensas e pessoas. O
modelo foi adaptado conforme apresentado na Figura 27 para incluir as conseqüências e
consistência de um projeto organizacional coerente. Estas conseqüências são mudanças
no comportamento, que levam, por sua vez, a melhoria do desempenho e na cultura
organizacional.
Figura 27: O modelo estrela adaptado (fonte: adaptação de Galbraith, 2000 apud PAIM et. al, 2009)
82
3.5 Sistemas de desempenho e processos
Os sistemas de avaliação de desempenho, entendido dentro do contexto de integração
entre medidas, indicadores e sistemas de indicadores, são um conjunto articulado de
indicadores de desempenho que permite realizar gestão a partir do seu acompanhamento
e tomada de decisão gerenciais. A partir de um sistema de medição de desempenho é
possível:
Comunicar estratégia e clarear valores;
Identificar problemas e oportunidades;
Entender os processos;
Melhorar o controle e planejamento;
Identificar momentos e locais de ações necessárias;
Mudar comportamentos tornar possível a visualização de trabalhos;
Envolver pessoas;
Fazer parte ativa da remuneração funcional; e
Facilitar a delegação de responsabilidades.
O estabelecimento da medição de desempenho requer uma avaliação de questões de
grande complexidade, quando pensadas no contexto organizacional, a saber: medir para
quê? Medir o quê? Medir para quem? Como medir? O ato de medir consiste em um
conjunto de atividades que visam quantificar variáveis e atributos de interesse do objeto
a ser estudado. Medidas de desempenho da organização devem ser consideradas como
mecanismos para monitorar se a estratégia está sendo seguida de forma satisfatória e se
as ações das pessoas estão alinhadas a tal estratégia (OLIVEIRA et. al., 2007).
Ainda segundo os autores, em um ambiente complexo, o conjunto de medidas de
desempenho deve estar organizado de forma a atender os propósitos referidos no “para
quê, o quê, para quem e como”. Tem-se assim o estabelecimento de um sistema de
medição de desempenho, considerando que a existência de cada medida só faz sentido
quando pensada dentro de um conjunto de medidas. Dessa forma as medidas são a
materialização de determinado desempenho, qualitativo ou quantitativo, de forma a ser
possível comparar tal medida com uma determinada grandeza de referência.
83
O sistema de medição de desempenho consiste, pois, em um conjunto de indicadores de
desempenho organizacionais que deve se comportar como agente indutor de mudanças,
informando às partes o que se deve fazer para melhorar o desempenho do todo. Assim, a
definição dos indicadores de desempenho de uma organização passa, primeiramente,
pelo entendimento dos seus objetivos e, por conseguinte, da estratégia pretendida por tal
organização.
A gestão por indicadores de desempenho permite, portanto, a identificação de gaps de
performance entre o padrão estabelecido pela estratégia e pelos resultados reais obtidos
pela organização. Trata-se da identificação da efetividade da transformação da
estratégia em ação. O indicador de desempenho, por sua vez, é o resultado da
convergência de uma ou mais medidas que torna possível a compreensão do
comportamento do objeto que se quer avaliar a partir dos limites estabelecidos, sendo
referências ou metas (OLIVEIRA et. al., 2007).
Segundo Paim (2007) a modelagem de processos facilita a identificação dos indicadores
de desempenho devido ao corte transversal dos processos permitindo que sejam
selecionados indicadores globais. Indicadores locais que levam a desempenhos
pontualmente desbalanceados e resultados globais possivelmente insatisfatórios não
serão identificados nesse caso. O autor afirma que a modelagem dos processos seria
então fundamental par que seja possível definir indicadores de desempenho que
orientem o comportamento dos indivíduos para uma lógica de processos.
A Figura 28 ilustra que se processos transversais são definidos e entendidos, pode
ocorrer a definição de indicadores que estejam orientados pelos processos e não só pelas
unidades organizacionais.
84
Figura 28: Indicadores de desempenho a partir de uma visão por processos (fonte: RIBEIRO, 2006 apud
PAIM, 2007)
O levantamento dos processos de negócio de uma organização permite a identificação e
escolha dos indicadores de desempenho por processos, na visão de Rummler e Brache
(1992), aderentes aos objetivos estratégicos da organização.
Segundo Caulliraux e Cameira (2000), a definição de indicadores de desempenho é um
dos desdobramentos mais naturais a partir da análise dos processos, pois permite
questionar se um indicador local, fortemente presente em organizações puramente
funcionais, tem algum impacto global. Olhar somente o indicador local pode provocar
“distorções de percepção” quando se analisa globalmente o reflexo destes indicadores
(ANTUNES JR, CAULLIRAUX e NEVES, 1998).
Os indicadores de desempenho entram na discussão de gestão no momento em que a
estratégia é comunicada para a organização, ou seja, quando a estratégia consegue ser
traduzida em objetivos estratégicos, que por sua vez, são desdobrados em objetivos
gerenciais e operacionais, no sentido top-down (de cima para baixo). Percebe-se, de
fato, que o mesmo desdobramento existente em termos hierárquicos dos objetivos
estratégicos se aplica aos indicadores de desempenho.
Uma das propostas conceituais nesta linha de maior difusão atualmente é a do Balanced
Scorecard (NORTON e KAPLAN, 1996), que é capaz de traduzir a missão e a
estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que
Cadeia Produtiva Macroprocesso da organização Processos detalhados Indicadores de desempenho
85
serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Esse desempenho
organizacional é medido sobre quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente,
dos processos internos e do aprendizado e crescimento
Os processos podem ser utilizados para a definição de indicadores de eficiência, ligados
ao rendimento da utilização de recursos pelos processos, e de eficácia, ligados ao
alcance de objetivos e resultados dos processos. A efetividade está relacionada à
capacidade de se prestar um determinado serviço de acordo com as expectativas e
percepção de valor do cliente final ao longo do tempo, ou seja, está associada à
sustentabilidade no longo prazo. A eficácia está relacionada à capacidade de se prestar
um determinado serviço de forma a alcançar as metas para ele estipuladas, pela
organização ou por agentes externos; e a eficiência está relacionada à capacidade de se
prestar um determinado serviço minimizando a utilização de recursos, podendo estes
recursos serem entendidos como: tempo, capital, trabalho, etc, assegurando a
conformidade e o atendimento dos prazos (MPOG BRASIL, 1999 apud PAIM, 2007).
Na Figura 29 verifica-se a definição de indicadores de eficiência ligados ao desempenho
local dos processos e o de eficácia ligado aos produtos ou aos resultados dos processos.
Figura 29: Eficiência/Processo e Eficácia/Produto (fonte: PAIM, 2001)
86
3.6 Competências e processos
Pode-se definir competência pela capacidade de um indivíduo executar uma
determinada tarefa, sendo circunstancial, pois depende de sua história, de sua vontade,
do ambiente organizacional percebido e das características específicas da situação em
que a tarefa será executada (CARDOSO, 2004). Com isso, competência está fortemente
relacionada ao conhecimento do indivíduo, mas também suas experiências e atitudes
perante uma dada situação.
Do ponto de vista dos recursos humanos e, sobretudo das competências, o grande
desafio a ser enfrentado é desenvolver empregados de todos os níveis para a empresa
baseada em processos. Em princípio para promover essa transformação é necessário
(GONÇALVES, 1997):
Transformar empregados de tarefas em profissionais em processos;
Repensar os papéis dos administradores e dos empregados nas empresas
estruturadas por processos;
Reinventar os sistemas de gestão de recursos humanos, desde o treinamento até
os esquemas de reconhecimento dos esforços;
Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa; e
Moldar uma nova cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.
A empresa do século XXI será organizada em torno de seus processos e centrará seus
esforços em seus clientes; será ágil, enxuta e seus jobs exigirão conhecimento do
negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decisão. Nela não
haverá lugar para os empregados tradicionais, aqueles que as empresas preparam
durante tanto tempo e que hoje tripulam as nossas organizações (GONÇALVES, 1997).
Segundo Gonçalves (1997) a centralização das empresas em seus processos levará a
desenhos organizacionais muito diferentes que se conhece. O primeiro estágio, não
apenas previsível, mas que já está sendo adotado por muitas empresas, é o de
redistribuir os recursos humanos e técnicos da empresa ao longo dos processos de
negócio. As parcerias e as redes de empresas estão surgindo como o segundo estágio
87
sendo que nem todos os recursos essenciais para a operação da empresa encontram-se
dentro dela e nem pertencem a ela.
Cardoso (2004) destaca que conforme evoluem as tecnologias de gestão e produção,
bem como as práticas profissionais e sociais, o papel do homem nas organizações se
modifica, e, conseqüentemente, sua importância acompanha estas modificações. Nos
dias de hoje, cada vez mais o papel dos seres humanos nas organizações vem se
restringindo às atividades de natureza mais complexa que ainda não são passíveis de
delegação a sistemas automatizados. Neste sentido, cada vez mais, espera-se do homem
justamente aquilo que lhe diferencia de todos os demais recursos da organização, a
inteligência (CARDOSO, 2004).
Para o autor, em síntese, é possível afirmar que há um processo acelerado de
intelectualização da mão-de-obra em curso e que, futuramente, o papel das pessoas na
organização será efetivamente distinto dos demais recursos. É possível esperar que, no
limite das possibilidades de automação, reste aos seres humanos apenas pensar,
aprimorar e orientar a execução dos processos organizacionais. Certamente, isto implica
existir profissionais com perfil significativamente distinto do existente na atualidade na
maior parte das organizações, principalmente, nas economias menos desenvolvidas.
Sendo assim, a gestão dos recursos humanos precisa acompanhar estas transformações,
tanto para se adequar às novas necessidades das organizações produtivas quanto para se
adequar às novas exigências e características do ambiente competitivo. Segundo
(CHIAVENATO, 1999 apud CARDOSO, 2004),
“Na verdade, a ARH – Administração de Recursos Humanos – está se ajustando
rapidamente os novos tempos. Como? De uma maneira ampla e irreversível. Ela
está deixando de ser ARH para se transformar em Gestão de Pessoas. De uma
área fechada, hermética, monopolística e centralizadora que a caracterizavam no
passado, a moderna ARH está se tornando aberta, amigável, compartilhadora e
descentralizadora.”
Ainda segundo CHIAVENATO (1999) apud (CARDOSO,1997), a missão da área de
RH migrou de fazer cumprir as exigências legais em relação ao trabalho, passou por
88
atrair e manter os melhores funcionários e chegou a criar a melhor empresa e a melhor
qualidade do trabalho. Há, claramente, uma ascensão da função RH de uma operadora
burocrática para um potencial contribuinte direto para o valor produzido e entregue pela
organização aos seus clientes, ou seja, ascendeu definitivamente para um papel
estratégico. Dessa visão corroboram BECKER, HUSELID e ULRICH (2001) apud
Cardoso (2004) quando propõem que a eficácia da gestão de RH tem duas dimensões
essenciais, uma técnica, restrita a prestação dos serviços básicos, e uma estratégica, que
envolve a prestação desses serviços de maneira a respaldar diretamente a
implementação da estratégia da organização.
Contudo, Cardoso (2004) destaca que a gestão de recursos humanos tem sofrido ou
passado por pequenas modificações e que não seriam suficientes na sustentação para
avançar na gestão de pessoas capazes de se focarem em pensar, aprimorar e orientar a
execução dos processos. Entre as funções tradicionais de gestão de recursos humanos, o
autor resume os seguintes grupos de atividades: definição de cargos e salários;
recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; avaliação de desempenho;
provimento de benefícios sociais; sustentação da higiene e segurança; e admissão e
demissão de pessoal. Para tanto o autor em seu trabalho propõe um método de gestão de
competência orientado por processos que seria mais adequado para sustentar a gestão de
recursos humanos.
Tendo essa mesma visão de que a área de recursos humanos não está preparada nem
estruturada, Gonçalves (1997) apresenta na Figura 30 os desafios que a área de RH
tende a enfrentar no futuro. Segundo o autor os responsáveis pela gestão das empresas
precisarão redesenhar os sistemas e redefinir os critérios com os quais as empresas são
administradas e caberá aos especialistas em recursos humanos dar o apoio necessário
para a reestruturação.
89
Figura 30: Desafios da Gestão do RH (fonte: Gonçalves, 1997)
Neste sentido, para que a organização ganhe competitividade e sobreviva às exigências
do ambiente contemporâneo; mais complexo, diversificado e dinâmico é fundamental a
utilização de uma abordagem processual na sua gestão, em todas as suas instâncias,
inclusive no planejamento de RH.
Portanto, cada vez mais se pressupõe uma gestão de recursos humanos plenamente
consciente da estratégia da organização, capaz de desdobrá-la em necessidades de
recursos humanos e atuando objetivamente para suportar a execução dos processos da
organização em direção ao alcance de suas metas. Há mais de duas décadas PORTER
(1992) já reconhecia a forte influência que esta função exerce sobre o desempenho das
organizações. “A gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer
empresa, através do seu papel na determinação das qualificações e da motivação
dos empregados e do custo de contratação e do treinamento. Em algumas
indústrias, ela é a chave para a vantagem competitiva” (PORTER, 1992:39).
Diante das mais diversas definições encontradas na literatura, Cardoso (2004) chegou à
seguinte definição do que seria o termo competência: “a capacidade de um individuo em
executar uma determinada atividade”. Segundo o autor ela é significativamente
circunstancial, na medida em que depende de sua história ou de seu conhecimento
pessoal acumulado – o que estudou, o que viveu, que valores absorveu, que
características físicas adquiriu, entre outros -, de sua vontade – ou de seu livre arbítrio
para determinar o esforço a ser empreendido -, do ambiente organizacional percebido e
90
das características específicas da situação em que a tarefa será executada. Como
exatamente todas estas variáveis se combinam para determinar a competência e,
conseqüentemente o desempenho alcançado pelo indivíduo na execução da tarefa, é
algo misterioso (CARDOSO, 2004).
A questão seria, primeiro, assegurar que as competências são geridas e se manifestam
quando necessário, visto que dependem da vontade do individuo. A segunda questão
seria como gerir estas competências por processos. A tese de doutorado de Cardoso
propõe um método de gestão de competências que seja efetiva para gestão dos
conhecimentos tácitos das organizações.
Em seu trabalho Cardoso (2004) classifica competência como conhecimento, atitude e
experiência. Os dois primeiros podem ser medidos em termos de proficiência (alto,
médio alto, médio, médio baixo e baixo), o terceiro só pode ser expresso em termos de
período de tempo e quantidade de vezes que o individuo passa exercendo a atividade.
A Figura 31 ilustra o modelo da Gestão de Competência por Processos – GCP,
incluindo as demais dimensões da competência – experiência e atitudes - e pressupondo
a possibilidade de relacionamento com ‘n’ atividades de ‘N’ processos. Em relação às
demais dimensões, vale ressaltar que elas têm características próprias distintas entre si,
não sendo então conveniente compará-las matematicamente entre si, mas pudesse fazer
uma comparação relativa e qualitativa.
Figura 31: Modelo esquemático da correlação entre os “requisitos de competência” de uma atividade e a
disponibilidade dos mesmos em um indivíduo (fonte: CARDOSO, 2004)
91
Para Cardoso (2004), “a competência é um fenômeno que se manifesta
intencionalmente diante da necessidade de executar uma tarefa. Os processos são uma
estrutura para a ação, ou seja, um conjunto articulado de atividades recorrentes com
finalidades específicas que, quando são atribuídas a alguém são denominadas tarefas.
Assim, processos e competências são, na verdade, dois lados da mesma moeda, já que
as competências que devem se manifestar correspondem perfeitamente às atividades que
precisam ser executadas e que requerem intervenção do homem”.
O método proposto pelo autor para gestão de competência por processos está
apresentado na Figura 32, onde envolve as etapas de: elaboração da árvore preliminar de
conhecimentos; levantamento dos conhecimentos necessários para realizar os processos;
levantamento dos conhecimentos disponíveis na organização; tratamento e análise dos
dados; planejamento de treinamento; capacitação e; avaliação e aprendizado.
Figura 32: Método genérico de implantação da gestão de competências (fonte: CARDOSO, 2004)
3.7 Informação, conhecimentos e processos
O conjunto dados, informações e conhecimento tem sido importante fator de
competitividade em diferentes tipos de organizações. Através do gerenciamento desses
recursos pode-se subsidiar várias atividades para a melhoria contínua do negócio da
organização resultando no aumento da produtividade e da qualidade da organização em
oferecer seus produtos e serviços.
92
A definição de dado e informação presente em DAVENPORT e PRUSAK (1998) apud
(CARDOSO, 2004), é tão simplesmente um “registro estruturado”, sem significado
próprio inteligível às pessoas, mas passível de tratamento por sistemas computacionais
e, eventualmente, podendo se transformar em informação quando passa a ter qualquer
tipo de significado específico a um interlocutor, tornando-se então uma “mensagem com
relevância e propósito.
O dado que adquiri significado pode se tornar uma informação para aquelas pessoas que
forem capazes de interpretar a linguagem na qual está codificada. Dessa forma o
significado interpretado daquela informação se transforma numa crença individual, ou
seja, se converte em um conhecimento pessoal (Paim et. al., 2009).
A criação do conhecimento organizacional segundo Nonaka (1995) está fundamentada
em modelos mentais baseados em conceitos da filosofia. Cabe destacar que o modelo
não enfatiza processos para a gestão do conhecimento, mas a promoção da criação do
conhecimento. Seus estudos ressaltam alteração na estrutura organizacional e nas
equipes da empresa como meios de propiciar a criação de conhecimento organizacional
DE SORDI (2007).
A Figura 33 ilustra o modelo mental de locais utilizado por Nonaka que combina os
conhecimentos tácitos e explícitos entre atores detentores e geradores de conhecimento:
indivíduo ‘i’, grupo ‘g’ e organização’o’. As associações entre eles compõe quatro
ambientes para troca de imagens e idéias que propiciam a criação de conhecimento, que
são ambiente de socialização, externalização, internalização e combinação. Segundo
Nonaka e Takeuchi (1995) apud De Sordi (2007), “O conhecimento tácito é pessoal,
contexto-específico e, portanto, difícil de formalizar e comunicar. Conhecimento
explícito ou ‘codificado’, por outro lado, se refere ao conhecimento que é transmissível
em linguagem formal e sistemática”.
93
Figura 33: Espiral da geração do conhecimento (fonte: NONAKA e KONNO, 1998 apud DE SORDI,
2007)
Cardoso (2004) relaciona dado, informação e conhecimento aos processos ao ilustrar
essa relação conforme verificado na Figura 34 ao afirmar que “não se pode deixar de
perceber que cada uma dessa dimensões traz contribuições específicas a cada tipo de
ação que toma parte durante a execução dos processos. Enquanto o emprego de recursos
humanos tipicamente possibilita ações inovadoras e complexas, os sistemas físicos
(dados, informação) permitem a automação e a padronização de ações passíveis de
modelagem”.
Figura 34: Os tipos de Conhecimento Organizacional correlacionados aos tipos de ação que suportam
(fonte: CARDOSO, 2004)
A maior disponibilidade de tecnologia da informação e o aumento contínuo da
complexidade do trabalho humano, entre outros fenômenos que vem se intensificando,
94
exigem que as empresas se posicionem sempre à frente da demanda por competência,
tomando decisões estratégicas de capacitação com vistas a conduzir tanto as atividades
de rotina quanto as de mudança, de maneira a incorrer sistematicamente em melhoria de
desempenho (Paim et. al., 2009).
Nesse sentido, segundo os autores, as organizações vêm sendo pressionadas a tomar
decisões de construção de capacitações com maior freqüência, seja para melhor executar
os processos rotineiros, seja para melhor conduzir os projetos internos de melhoria.
Assim, a valorização dos ativos de conhecimento das organizações cria um novo
mercado, onde as organizações disputam pelos recursos humanos de maior
competência.
Paim (2007) afirma que há duas relações entre processos e conhecimentos. Na primeira,
os modelos resultantes de uma ação de gestão de processos são uma importante forma
de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma através da qual a
organização realiza seu trabalho. Na segunda, os modelos são um importante referencial
para o desenvolvimento de uma ação de gestão do conhecimento mais voltada para ou
orientada por processos. Para o primeiro caso, a explicitação dos processos passa por
assumir que o fluxo do processo, representado em modelos, pode ser capturado, salvo e
reutilizado (DAVENPORT, 2000). Para o segundo caso, os conhecimentos utilizados
para a execução dos processos podem ser levantados durante a Modelagem de
Processos, permitindo assim a identificação das estruturas de conhecimentos da
organização, estudos de gaps e elaboração de programas de treinamento e capacitação.
Recentemente em função das transformações pelas quais passa o mundo empresarial, a
Gestão do Conhecimento tem ocupado um lugar de destaque crescente dentre as
prioridades das organizações não tendo o aprofundamento que merece nessa
dissertação, apenas uma síntese da tão grandiosa técnica de gestão.
Cardoso (2004) em seus estudos definiria, a gestão do conhecimento organizacional
como uma sistemática para garantir a disponibilidade do conhecimento – tácito ou
explícito – aos seus processos com a máxima eficácia e eficiência possível. Um
componente fundamental desta sistemática deveria ser induzir uma ambiência cultural e
95
tecnológica favorável à criação, compartilhamento, organização e aplicação de
conhecimento através da organização. Segundo o autor os benefícios passíveis de serem
alcançados através de práticas de gestão de conhecimento são, entre outros:
Aumento da velocidade e da objetividade das inovações em produtos e
processos.
Redução do impacto negativo no desempenho da organização devido à evasão
ou à rotatividade de profissionais.
Aumento do retorno sobre o investimento de atividades de capacitação da
organização sejam elas de treinamento, desenvolvimento, contratação ou
remanejamento de profissionais.
Aumento da eficácia da gestão das informações – informação certa no momento
certo para a pessoa certa.
Aumento do valor do estoque de informações disponível, para a organização e
para o mercado.
Aumento da efetividade decisória – decisões mais rápidas e mais “certas” – da
organização.
Aumento da efetividade operacional interna e externa – operações mais
eficientes e eficazes resultando em melhor desempenho.
Aumento do potencial de colaboração da organização, dentro e fora da mesma.
Rodrigues (2006) e Cardoso (2004) apresentam de maneira simplificada um conjunto de
classes de tecnologias voltadas à gestão do conhecimento que se relacionam com os
processos e que têm sido encontradas na literatura e na prática com maior freqüência,
são elas:
GED (Gestão Eletrônica de Documentos) e Repositórios de Conhecimento: estas
ferramentas são importantes na gestão do conhecimento explícito, uma vez que
disponibilizam os documentos necessários à execução dos processos;
Tutoria e Coaching: tais métodos consitem no compartilhamento de
conhecimento entre indivíduos, tal qual nas relações mestre-aprendiz que podem
se alavancadas pela Tecnologia da Informação;
96
Gestão de Competências: permite gerenciar a competência a partir da
impossibilidade de se garantir a manifestação da competência de um indivíduo.
Há necessidade de dissociar a capacidade de um indivíduo de realizar
determinada tarefa da certeza de qua tal tarefa será realizada corretamente.
Dessa forma, a tarefa do gestor seria zelar para que a probabilidade de realização
de cada tarefa seja a maior possível, mantendo sempre um funcionário
qualificado para sua execução pronto para executá-la. A isso chamaria de Gestão
de Competência;
Mapas de Expertise, Páginas Amarelas de Profissionais e Peer to Peer: Estas
técnicas se destinam a identificar nas organizações os profissionais de notório
saber em determinadas áreas do conhecimento de modo a possibilitar que os
mesmos possam ser acionados quando seus conhecimentos forem requisitados
na execução dos processos;
Comunidades de Prática: Estas comunidades se assemelham aos tradicionais
“grupos de trabalho” ou “grupos de estudo”, sendo que normalmente se
estabelecem de maneira mais “voluntária” e gozam de maior liberdade
operacional, apesar de haverem meios para induzir sua formação e sistematizar o
seu trabalho; e
Portais de Conhecimento: Na verdade, pode-se dizer que, em comparação com s
anteriores, os portais não se tratam de uma técnica em si, mas de uma habilidade
da organização de disponibilizar adequadamente os conhecimentos tácitos e
explícitos através da Internet.
3.8 Tecnologia de informação e processos
A tecnologia da informação (TI) evoluiu de uma orientação tradicional de suporte
administrativo para um papel estratégico dentro da organização. A visão da TI como
arma estratégica competitiva tem sido discutida e enfatizada, pois não só sustenta as
97
operações de negócio existentes, mas também permite que se viabilizem novas
estratégias empresariais.
O uso eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão além
da idéia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crítico de sucesso. O
caminho para este sucesso não está mais relacionado somente com o hardware e o
software utilizados, mas também com o alinhamento da TI com as estratégias
empresariais, sua estrutura organizacional e seus processos de negócios.
Na organização funcional, segundo De Sordi (2008), as ferramentas de TI são
representadas por sistemas de informação legados, limitados pela visão de áreas
funcionais para os quais eles foram desenvolvidos. Já na organização gerida por
processos, segundo o mesmo autor, os processos de negócios exigem cada vez mais
interatividade entre diferentes áreas internas e externas à empresa.
Para Cameira e Caulliraux (2000) a visão por processos, ao menos indiretamente, está
relacionada ao desenvolvimento da Tecnologia da Informação, que tornou possível a
quebra de barreiras funcionais, permitindo tratar-se processualmente os fluxos de
informações, promovendo um encadeamento das funções de uma empresa, realizando o
link das atividades em nível de processo, entre as várias áreas da vida de uma empresa
(como marketing e vendas, área de pessoal, compras, etc.)”.
Segundo Cameira (2003), “a TI possibilita que as competências funcionais possam
manter-se agrupadas (com todas as vantagens afetas à sinergia de Recursos Humanos, à
concentração de conhecimentos em determinado campo, às características culturais
decorrentes dos perfis formativos, etc.), realizando a integração dos fluxos de
informação entre os processos que permeiam estas áreas funcionais, viabilizando
crescentemente a gestão por processos”.
A Tecnologia da Informação, em especial sistemas que integrem as informações que
fluem nos processos, deve ser amplamente utilizada para facilitar a coordenação lateral
entre as atividades (HAMMER, 1990; DAVENPORT, 1993 e GALBRAITH, 2000). A
premissa do sistema de informação estar orientado pelos processos traz vantagens como
98
a possibilidade de evitar sistemas redundantes, utilização de base de dados integrada e
maior eficiência nos processos (PAIM, 2007).
AALST (2000) apud Paim (2002) ressalta a importância dos processos de negócios para
a ciência e prática dos sistemas de informação. Para tanto, encara a gestão de processos
não só compreendendo os esforços de projeto e engenharia, mas também como
atividades subseqüentes no ciclo de vida de um sistema de informação, como a
Reengenharia de Processos, a melhoria contínua, o tratamento por exceções e a Gestão
da Mudança.
Também VENKATRAMAN (1994) apud Seldin (2005) sugere que o processo de
informatização alavancado pela Tecnologia de Informação possa ser o fio indutor do
processo de rearranjo organizacional, em uma proposta comparável à Reengenharia de
Processos. Para o autor, o uso estratégico da tecnologia oferece diferenciais de
competitividade, que definem a mudança tecnológica de acordo com o grau de
transformação do negócio e os benefícios trazidos para a organização (Figura 35).
Figura 35: Transformação nos negócios e o uso de TI. (fonte: Venkatraman, 1994)
Tendo como base a figura anterior, pode-se associar o uso da Tecnologia de Informação
à cada um dos níveis de transformação levantados pelo autor:
Exploração localizada: uso de Tecnologia da Informação de forma discreta em
alguns processos localizados;
99
Integração interna: o uso de Tecnologia da Informação abrange todos os
processos de negócio de forma integrada. Este nível implica em integração
tecnológica e organizacional;
Reengenharia de processos: o uso de Tecnologia da Informação abrange,
influencia e altera todos os processos da organização, mesmo aqueles que não
são automatizados;
Reengenharia de redes de negócios: tecnologia utilizada para redefinir a rede de
negócios. Neste nível a organização se interconecta com os parceiros de negócio
através da Tecnologia da Informação;
Redefinição do escopo dos negócios: neste nível a tecnologia é usada para
redefinir o escopo dos negócios, explorando novas oportunidades.
ALBERTIN (1999) separou os processos de negócio que podem ser impactados pela
Tecnologia da Informação em três grandes grupos:
Desenvolvimento de produtos: grupo compreendido pelos processos de projeto e
desenvolvimento de produtos ou serviços; Engenharia de produto ou serviço;
Desenvolvimento de fornecedor; Desenvolvimento da linha de produção;
Gerenciamento da cadeia de suprimentos; Administração de estoques de
matéria-prima; Solicitação de suprimentos; Recebimento de suprimentos;
Realização de pagamentos;
Produção: grupo constituído pelos processos de Planejamento da Produção;
Logística interna; Controle da Produção; Logística externa; Expedição;
Atendimento ao cliente: formado pelos processos de Divulgação de informação
sobre produtos e serviços; Seleção de produtos e serviços; Negociação sobre
preços e condições de pagamento; Obtenção de informações sobre necessidades
e perfil dos clientes; Recebimento de pedidos; Processamento de pedidos;
Aceitação de pagamento; Distribuição de produtos e serviços; Suporte à
utilização de produtos e serviços.
Já Tapscott (1997) enxerga o ambiente da economia digital como criador de diversas
oportunidades para o uso da Tecnologia da Informação nos processos de negócio de
uma organização:
100
Movimento com o apoio digital: transporte e movimentação de produtos
suportado e com acompanhamento, em qualquer lugar e a qualquer hora, por
informações através da integração das redes;
Criação digital de idéias: geração de idéias a partir de qualquer lugar e a
qualquer momento através de um ambiente integrado de redes de comunicação;
Execução digital de processos: redução dos custos e tempo de execução dos
processos através do uso de Tecnologia da Informação;
Projeto digital: participação dos clientes na fase de projeto de um produto,
simulações e desenhos de produtos digitalmente e trabalho em grupos
interligados por rede;
Projeto, produção e marketing digital: uso de ferramentas de TI para a fase de
projeto, produção, marketing e comunicação com os clientes e mercado;
Venda com apoio digital: processo de venda de produtos e serviços com uso
intensivo de Tecnologia da Informação;
Venda digital: realização do processo de venda totalmente através da Internet.
Davenport (1994) também identifica oportunidades no redesenho de processos advindas
do uso da Tecnologia da Informação nos mesmos:
Automatização: eliminação do trabalho humano em um processo;
Informatização: captação da informação de um processo com o objetivo de
compreender a mesma;
Seqüenciamento: modificação da seqüência do processo ou possibilidade de
paralelismo;
Acompanhamento: monitoração rigorosa da situação e objetos do processo;
Análise: melhoria da análise da informação e tomada de decisão;
Geográfico: coordenação dos processos à distância;
Integração: coordenação entre tarefas e processos;
Intelectual: captação e distribuição de bens intelectuais;
Desintermediação: eliminação de intermediários em um processo.
101
Entre todas as tecnologias empregadas nas empresas, a tecnologia de informação (TI)
tem importância especial para a abordagem de processos. Além da sua utilização na
automatização de tarefas e na própria execução dos processos, ela pode ser empregada
em diversas atividades de apoio e gestão desses processos: na visualização do processo,
na automatização do que é interessante automatizar na execução e na gestão do
processo, na sincronização das atividades, na coordenação dos esforços, na
comunicação dos dados, na monitoração automática do desempenho, etc. As empresas
têm investido na aplicação de TI aos seus processos mais importantes, de negócio ou
não, exatamente para poderem aperfeiçoar o seu desempenho GONÇALVES (2000).
Nesse contexto a relação entre processo e tecnologia de informação tem sido explorada
e sua importância tem crescido continuamente, sendo ampliado para apoiar o projeto ou
desenho de processos, a criação e registro de conhecimento sobre os processos e a
própria gestão dos processos.
3.9 Cultura organizacional e processos
As organizações, em geral, têm um acultura que privilegia a coordenação funcional do
trabalho. Tal cultura se consolidou ao longo do tempo pela reprodução sistemática de
uma lógica de atuação com foco na especialização funcional, em que o desempenho, a
resolução de problemas, a remuneração e o reconhecimento de cada trabalhador
derivam do sucesso e da importância desse para a unidade funcional.
3.9.1 A visão funcional
Compartilhar uma visão funcional é um exemplo de cultura organizacional. Entende-se
por visão a forma através da qual a organização entende e desenvolve seu trabalho. Isso
vai muito além da estrutura organizacional, passando pela orientação dos objetivos da
empresa, pela organização do trabalho entre as pessoas e, principalmente, por como as
pessoas enxergam a organização. A discussão aqui apresentada fundamenta-se na
contraposição da visão de excelência funcional em relação à visão por processos (PAIM
et. al., 2009).
102
Ainda, segundo o autor, a visão tradicional de uma organização é geralmente descrita
como um organograma vertical de funções e departamentos, que não mostra as entradas,
os clientes, o produto e os processos internos fluindo dentro de cada área funcional.
Apesar de ser amplamente utilizada, essa visão tem limitações, uma vez que os gerentes
tendem a tratar suas empresas também de forma vertical, acarretando um isolamento
dos diversos setores da empresa. Esse modelo organizacional é conhecido como modelo
de silos como pode ser observado na Figura 36. Assim cada departamento passa ater
metas próprias, desinteressando-se do que acontece nos outros setores (PAIM et. al,
2009).
Figura 36: Cultura de silos funcionais na organização (fonte: RUMMLER & BRACHE, 1995)
Outra característica dessa cultura de silos é a competição que se forma entre as diversas
áreas funcionais. A princípio, pode parecer que essa competição é benéfica para
organização, já que cada setor tenta ser mais produtivo que o outro, todavia, geralmente
a otimização de uma função acarreta prejuízo para a organização como um todo.
Apesar de todos os problemas, este tipo de visão vertical apresenta facilidade em
mostrar as diversas funções e seus relacionamentos verticais, além de explicitar bem a
divisão da hierarquia da empresa.
Segundo SCHEIN apud (PAIM et al., 2009): existem mecanismos que gradativamente
alteram a cultura organizacional de forma a serem utilizados para criação de uma
cultura organizacional que incorpore e incentive a gestão de processos:
Ter estruturas flexíveis e mais orientadas pelos processos;
103
Reconhecer, remunerar e promover por resultados dos processos;
Orientar os líderes da organização e dos grupos organizacionais para assumirem
e incorporarem modelos mentais orientados pelo conceito de processos;
Ter trajetórias formativas que construam visão lateral: rotação, perfis de
competências definidos a partir dos processo;
Formar e incentivar grupos multifuncionais;
Alterar o normativo e a documentação organização para ser orientada a partir
dos processo transversais e não permitir que as típicas documentações com visão
funcional, elaboradas de forma isolada pelos departamentos, sejam as
orientadoras do trabalho, ou seja, a prescrição do trabalho dever ter orientação
dos processos e não ter só orientação funcional;
Implantar sistemas de informações que embarquem o conceito de processos e
promovam o fluxo de informações de forma lógico-temporal;
Sustentar espaços de negociação para resolução de conflitos decorrentes da
estrutura mais por processos;
Ter sistemas de gestão econômico-finaceira que estejam orientados por
processos;
Realizar eventos para reunir grupos multifuncionais ou grupos de processos;
Mudar o sistema de avaliação de desempenho para priorizar resultados do
processo e não só dos departamentos funcionais.
3.9.2 A Visão por Processos
A evolução do estudo científico, no caminho da solução de problemas organizacionais,
levou à formulação da visão horizontal de uma organização baseada em processos. Esta
se tornou necessária, já que a visão tradicional, vertical, deixa lacunas: o que é
produzido, como é produzido e para quem é produzido. Tendo por base esta idéia e
sabendo que as maiores oportunidades de melhoria no desempenho estão nas interfaces
funcionais, isto é, nos espaços em branco dos organogramas tradicionais, foram
desenvolvidos mecanismos de análise horizontal, que incluísse os processos existentes
entre as funções diversas (fluxo de trabalho), o cliente e o produto (PAIM, 2002).
104
De acordo com DAVENPORT (1993 e 2000), “a estrutura do processo pode ser
distinguida das versões mais hierárquicas e verticais da estrutura. Enquanto a estrutura
hierárquica é, tipicamente, uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e
das relações de subordinação, sua estrutura de processos é uma visão dinâmica da forma
pela qual organização produz valor. Além disso, embora não possamos medir ou
melhorar a estrutura hierárquica de maneira absoluta, os processos têm elementos como
custo, prazos, qualidade de produção e satisfação do cliente. Quando reduzimos os
custos ou aumentamos a satisfação do cliente, melhoramos o processo em si.”. O autor
mostra desta forma sua priorização por uma estruturação da organização por processos.
HAMMER e CHAMPY (1994) verificaram que em pontos de um processo em que os
trabalhadores tinham de consultar um nível hierárquico superior, eles agora tomam as
suas próprias decisões. Os trabalhadores realizam, então, parte do serviço antes
realizada pelos gerentes. Entre os benefícios deste tipo de atitude estão: as reduções de
atrasos, menores custos de despesas gerais, melhor atendimento aos clientes e maior
delegação de poderes aos trabalhadores.
Paim (2002) explica que com esta nova forma de visualização de uma organização,
passa a existir comunicação entre os diversos departamentos da empresa. Isto faz com
que a função do gerente passe a ser gerenciar as interfaces funcionais críticas.
Para o autor, durante um certo período de tempo, alguns componentes do sistema
permanecem inalterados. Deste modo, uma organização será sempre um sistema de
processamento que transforma entradas de recursos (capital, matéria-prima, recursos
humanos etc.) em saídas de produtos e serviços, que ela fornece para sistemas
receptores ou mercados conforme apresentado na Figura 37.
105
Figura 37: Processos segunda a visão Horizontal (Fonte: RUMMLER e BRACHE, 1994)
Segundo Paim (2002), a visão por processos deve ser introduzida à Organização com
cautela e sob um referencial estruturado, uma vez que provoca mudanças culturais, tanto
em relação aos artefatos visíveis - estrutura e processos organizacionais – quanto em
relação aos valores e pressupostos básicos da Organização – valores/objetivos e
percepções pessoais, respectivamente. Além disso, caso as mudanças sejam introduzidas
sem maiores explicações a respeito das vantagens pretendidas pela Organização, pode
gerar resistências internas e insatisfação das pessoas afetadas.
3.10 Conceituação: Gestão de Processos
Ao longo do tempo, muitas empresas, consultores e pesquisadores destacaram que o
modelo de estruturação organizacional, fundamentado na gestão funcional centrada na
especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia, tem limitações. Este
modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de
organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante
para a atuação das organizações.
Rummler e Brache, (1990) destacaram que durante muito tempo, as empresas foram
dirigidas por meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, mas hoje as metas
são definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental de
106
avaliação de desempenho da organização. Afinal, são esses processos os geradores dos
produtos que apresentam valor para os clientes da empresa.
A limitação da gestão completamente funcional e a necessidade de coordenação das
atividades reforçam a busca por formas e mecanismos para gerenciar processos. Um
passo importante nesta direção é entender e definir o que significa gestão de processos.
A divergência do entendimento deste conceito tem sido relatada na literatura
frequentemente [Elzinga et. al., 1995], [Zairi e Sinclair, 1995], [Armistead e Machin,
1997], [Elzinga et. al., 1999], [Lindsay, Downs e Lunn, 2003].
Paim et. al., 2009 apresentam os resultados de uma pesquisa que buscou uma definição
instrumental para o que se entende por gestão de processos. Este estudo apresenta três
grupos de tarefas necessárias à gestão de processos: 1) pensar ou projetar processos; 2)
gerir processos no dia a dia; e 3) promover aprendizado. Para a identificação das tarefas,
foram consultadas referências bibliográficas e foram analisadas detalhadamente as
propostas de autores selecionados.
O estudo realizado indica tarefas para gestão de processos, contudo não apresenta como
estas tarefas viram um processo gerencial nem tampouco quem pode ser responsável por
sua gestão ou execução. A pesquisa relatada no presente estudo partiu destas tarefas e
buscou uma ordenação lógico-temporal para formar um “processo de gestão de
processos”. O estudo será apresentado com maior detalhe no capítulo 04.
3.10.1 Gestão de Processos
Segundo Paim et. al., (2009) a gestão de processos, além de poder ser definida de forma
instrumental por meio de tarefas necessárias à gestão de processos, esta deve ser
entendida dentro de um espectro de abordagens de atuação. Há cenários de uma gestão
completamente funcional (GPF), de uma gestão funcional para processos transversais
(GFPT) e de uma gestão completamente processual (GPP), segundo o autor os extremos
são dificilmente aplicáveis. A Figura 38 apresenta as características dessas três
abordagens.
107
Figura 38 - As três abordagens da Gestão de Processos (fonte: Paim et. al., 2008)
O autor coloca ainda que o posicionamento de uma organização quanto a trajetória em
Gestão de Processos, ou seja, como essa se enxerga e qual estágio atual em relação aos
processos nessa organização, podendo ir desde uma visão funcional pura até uma visão
completamente orientada por processos passando por alguns estágios intermediários
como apresentado na Figura 39.
Figura 39: Trajetória da gestão de processos nas organizações (fonte: Paim et. al, 2008)
108
3.10.2 Gestão de processos funcionais Na abordagem funcional, a organização tem características de silos, com baixa
capacidade de coordenação e, principalmente, com processos desconhecidos. Sendo
característicos dessa gestão:
A baixa orientação para o mercado ao qual a organização atende;
Os objetivos são prioritariamente departamentais;
As lógicas de avaliação de desempenho são localmente definidas;
As competências dos indivíduos não ultrapassam as fronteiras funcionais;
A remuneração, reconhecimento e a premiação são departamentais;
O orçamento é definido e aplicado sem considerar os processos transversais; e
Não há unidades organizacionais responsáveis pelos processos como um todo.
O modelo de gestão funcional desconhece o conceito de processos transversal.
3.10.3 Gestão funcional de processos transversais Na gestão funcional de processos transversais, o modelo prioriza a gestão
organizacional a partir dos processos ou então centrada na idéia de que os processos
devem apoiar a coordenação do trabalho, mas preservar a divisão do trabalho centrada
na especialização e não criar duas linhas de autoridade. Isto não demanda
necessariamente uma mudança na estrutura organizacional (PAIM et. al., 2009).
Paim et. al., (2009) sintetiza as características da orientação por processos ou a “gestão
funcional que reconhece a importância de processos transversais” como:
Criação e sustentação de uma cultura de gestão baseada na visibilidade e no
entendimento dos processos;
Mensurar o desempenho dos processos e não somente das funções ou
departamentos funcionais;
Ter práticas para que os processos sejam melhorados quando necessários;
Promover a integração e reduzir conflitos interdepartamentais;
109
Reforçar a noção de que o foco em processos é um meio para ter foco em
clientes finais; e
Criar uma responsabilidade compartilhada sobre o processo transversal e definir
as responsabilidades pelas partes componentes do processo.
Paim (2007) defende que estas orientações gerenciais podem ser aplicáveis em
diferentes tipos de estruturas organizacionais. Se na estrutura organizacional os
processos são o primeiro eixo de organização do trabalho, a orientação por processos
será mais priorizada. Se a estrutura é funcional, mas há incorporação no modelo de
gestão de elementos com foco em processos, pode ser aceita uma estrutura funcional
que tem orientação por processos. A estrutura dará conta principalmente da divisão do
trabalho e a orientação por processos responderá prioritariamente para a coordenação do
trabalho e melhoria do projeto do trabalho.
3.10.4 Gestão por processos A literatura também apresenta uma expressão que se confunde com orientação por
processos: Gestão por processos. Neste trabalho, a expressão está utilizada de forma
mais ampla que a gestão funcional de processos transversais (orientação por processos).
Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional e em outros
elementos integrantes do projeto organizacional no sentido de priorizar os processos
como um eixo gerencial de maior importância que o eixo funcional. Há mudanças
maiores que somente ser uma organização que enfatiza processos em oposição à
hierarquia e que coloca uma ênfase especial sobre os resultados e clientes (Mccormark,
2001) apud (Paim et. al., 2009).
Isto implica em mais que orientar a gestão para entender os processos transversais e
incluir ou alterar elementos integrantes do projeto organizacional para além da
orientação por processos e para além de uma estrutura organizacional por processos.
A Figura 31 indica que as decisões organizacionais na gestão de processos funcionais
tendem a ter mecanismos de coordenação, capacitação, reconhecimento, sistemas de
110
informação, avaliação de desempenho, alocação de recursos financeiros, reprojeto de
processos e tratamento de requisitos de clientes centrados nas unidades funcionais
enquanto na gestão por processos estas decisões estão orientadas prioritariamente pelos
processos. A Figura 40 apresenta o espetro de decisão organizacional e reforça as
diferenças entre uma gestão funcional pura e uma gestão completamente por processos.
Figura 40: Espectro de decisão organizacional: gestão de processos funcionais x gestão por processos
(fonte: Paim et. al, 2008)
Na gestão por processos, estas decisões e a estruturação dos elementos apresentados
estão orientadas prioritariamente pelos processos. A gestão por processos engloba e
precisa tanto de uma orientação por processos quanto de estrutura organizacional por
processos. A gestão por processos não deve ser, portanto, uma panacéia, a ser desejada
por toda e qualquer organização, visto que será mais adequada para aquelas
organizações nas quais a gestão em torno de processos se mostra mais adequada, por ter
grande interação com clientes associada a demandas por velocidade e agilidade na
produção e entrega de produtos. Isto envolve incluir grupos ou unidades responsáveis
pelo processo como um todo, mudar o perfil de competências dos indivíduos e dos
grupos, ou seja, mudanças estruturais para a organização (PAIM et. al., 2009).
A essência da gestão por processos segundo Gonçalves (2000) é a coordenação das
atividades realizadas na empresa, em particular aquelas executadas por diversas equipes
111
de diversas áreas e que o funcionamento adequado da empresa e dos processos depende
exatamente da competência de como essa coordenação é executada.
A gestão por processos segundo Paim et. al., (2009) está definida para os casos nos
quais a estrutura organizacional está orientada por processos. A gestão de processos
engloba, portanto, a gestão por processos, sendo esta última uma forma ou modelo
especifico de gestão de processos.
Nesse modelo de gestão as seguintes características devem estar presentes (PAIM et. al.,
2009):
As pessoas trabalham nos processos e não mais nas áreas funcionais da empresa,
que deixam de existir ou perdem a importância.
Pessoas e equipes que promovem melhorias para clientes são reconhecidos pela
organização como um todo;
Os objetivos são definidos visando o cliente;
Há uma integração para trás e para frente na cadeia ou na rede de suprimentos,
associada à integração externa, e há uma integração interna entre as atividades
que compõem os processos;
As recompensas e os bônus estão baseados na capacidade de atingir melhorias
nos processos;
As pessoas vêem o negócio como uma séria de processos interdependentes;
Os papéis da gestão de processos passam a estar formalmente enfatizados nas
descrições de cargos;
Os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; e
A informação segue diretamente para onde é necessário, sem o filtro da
hierarquia.
A partir das análises realizadas, a gestão por processos pode ser definida como a
aplicação de diferentes conceitos e teorias voltadas à melhor organizar/gerir os
processos das organizações, sejam elas com ou sem fins lucrativos. Estes conceitos e
teorias envolvem perceber direcionamentos estratégicos para os processos, projetá-los,
controlar sua execução bem como identificar e implantar tecnologias de apoio, e, de
112
forma geral, trazer para as organizações a cultura de prover avanços ou ganhos de
desempenho através da melhoria de seus processos, sejam essas melhorias realizadas de
forma radical ou a incremental. Neste conceito de gestão por processos, a questão
central está em mudar a estrutura organizacional para incorporar unidade(s) responsável
(is) pelos processos transversais, e, ainda, enfatizar decisões baseadas em processos
(PAIM, 2007).
A gestão por processos de acordo com Lipnack, 1997 apud Gonçalves, 2000) se baseia,
nos elementos básicos dos processos: tarefas executadas, reuniões realizadas, decisões
tomadas, metas alcançadas e resultados produzidos pelo processo.
Segundo De Sordi (2008) um dos objetivos da gestão por processos é assegurar a
melhoria contínua do desempenho da organização por meio da elevação dos níveis de
qualidade de seus processos e assegurar que todos os ativos estejam em sincronia,
assegurando-lhes eficiência.
Para Burlton (2001) apud De Sordi 2008, a gestão por processos requer liderança e
direcionamento de seus processos, podendo, isso, significar uma mudança radical no
processo de negócio e, por outras vezes, uma revisão e melhoria contínua do processo,
através de pequenos ajustes. O autor destacou os recursos necessários utilizados pelas
empresas na abordagem de gestão por processos de negócio conforme é apresentado na
Figura 41. O recurso conhecimento está em destaque na figura, permeando todos os
demais, por ser o principal habilitador para ajustes e evolução de cada um dos demais
recursos pertinentes à gestão por processo de negócio.
Figura 41: Recursos organizacionais utilizados na abordagem de gestão por processos (fonte: Burlton
apud De Sordi, 2008)
113
• Recursos humanos – Representado pelas diversas áreas e profissionais
especializados que colaboram na operação e apoio ao processo. A implantação a
gestão de processos de negócios implica na conciliação dos interesses e os
momentos de interação e integração da força de trabalho para o bom esempenho
dos processos.
• Papéis e responsabilidades – A gestão por processos de negócios defende o
treinamento de funcionários para o desempenho de múltiplos papéis, dando-lhes
autonomia de decisão sobre o momento apropriado de realização destes papéis.
• Estrutura organizacional – A força de trabalho passa a ser compreendida como
nós de uma rede e não como recursos pertinentes a “caixinhas” de
organogramas.
• Políticas e regras – Direcionam o comportamento e o desempenho dos recursos
humanos dentro da organização e sua interação com os processos de negócios,
onde regras devem ser cumpridas com absoluto rigor.
• Tecnologias de computação e comunicação – Implica na automação de regras e
atividades para o monitoramento do desempenho e formação de ambientes
colaborativos de trabalho.
• Facilidades – Consiste no provimento de infra-estrutura adequada e necessária
à realização e gestão dos processos de negócios: salas, equipamentos,
comunicação móvel, rede de dados etc.
• Conhecimento – Compreende a capacidade da organização de realizar a gestão
do conhecimento referente a cada um dos processos e recursos relacionados à
sua execução.
Ainda segundo De Sordi, (2008) existe uma forte necessidade para a divulgação e
homogeneização de diferentes iniciativas voltadas à gestão por processos, de forma a
consolidar melhores práticas e formar cultura organizacional. Algumas das iniciativas
empregadas para possibilitar a gestão por processos nas organizações, segundo Sordi
(2007), são:
Melhoria de processos de negócios (Business Process Improvement - BPI) – Propõe
a melhoria contínua e gradual de processos de negócios, apresentando baixo risco e
escopo restrito. Tem curta duração e é voltado a atividades operacionais do dia-a-dia.
114
Através de controles estatísticos e mudança de cultura, o BPI contribui para a gestão
por processos pela eliminação de perdas e melhoria da qualidade dos processos. Ex:
TQM, Seis Sigma e Kanban.
Reengenharia de processos (Business Process Re-engineering - BPR)– Tem longa
duração, escopo amplo e envolve os principais processos de uma organização.
Apresenta alto risco, uma vez que parte da estaca zero, sem preocupação com a
preservação de processos atuais. A partir deste conceito, foi originada a visão
orientada a clientes, característica essencial da gestão por processos.
Gerenciamento de custos baseado em atividades (Activity Based Cost Management -
ABC) – Envolve técnicas contábeis que permitem às organizações determinar o custo
atual associado a produtos e serviços. Sua contribuição para a gestão por processos
está na cultura, técnicas e conceitos para apuração de custos agregados aos
processos;
Balanced Score Card (BSC) – Abordagem voltada ao planejamento estratégico,
fundamentado em indicadores de desempenho. Na gestão por processos os processos
são concebidos em concordância com a estratégia empresarial e garantia de
alinhamento das operações diárias com interesses da organização;
Gerenciamento do conhecimento (Knowledge Management - KM)– Explicita todo o
conhecimento tácito empregado na operação de determinado processo, tornando-o de
conhecimento da organização. Este fator contribui para a difusão de melhores
práticas entre membros de equipes, aprimorando a gestão por processos.
Fluxos de trabalho (Workflow) – Implementa fluxos pontuais de trabalho
contribuindo para a gestão por processos na integração de diversos softwares para
operação de processos e implementação concreta de conceitos e regras de eventos de
negócios.
Terceirização de Processos (Business Process Outsorcing -BPO) – Determina o foco
nos processos principais de negócios terceirizando, atividades específicas.
Contribuição para a gestão por processos: Aprimoramento ou re-desenho ágil e
seguro de alguns processos de negócios, uma vez que as empresas contratadas
possuem expertise e infra-estrutura adequadas para a realização das atividades
contratadas.
• Integração de processos de negócios (Business Process Integration – BPI) – Faz
uso de iniciativas como: • Gerenciamento do relacionamento com clientes
115
(Customer Relationship Management - CRM), envolvendo o cliente final ao longo
do processo;
• Gerenciamento do relacionamento com fornecedores (Supplier Relationship
Management - SRM);
• Gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply-Chain Management -
SCM).
3.11 Comparações Gestão Funcional x Gestão por Processos
Monteiro (2005) apud (De Sordi, 2008) em seus estudos obteve informações de diversos
autores o que permitiu-lhe contrapor duas abordagens administrativas, a gestão
funcional e a gestão por processos, considerando 12 (doze) características presentes em
abordagens administrativas:
Na Tabela 4, o autor apresentou resumidamente as principais diferenças entre a gestão
funcional e a gestão por processos.
Tabela 4: Principais diferenças entre a gestão funcional e a gestão por processos (fonte: adaptado de Monteiro (2006) apud (De Sordi, 2008))
Característica analisadas Gestão funcional Gestão por processos
1 Alocação de pessoas Agrupadas junto aos seus
pares em áreas funcionais
Times de processos envolvendo
diferentes perfis e habilidades
2 Autonomia operacional
Fortalece a individualidade
dando autoridade para tomada de
decisão
3 Avaliação de desempenho Centrada no desempenho
funcional do indivíduo
Centrada nos resultados do
processo de negócio
4 Cadeia de comando Forte supervisão de níveis
hierárquicos superpostos
Fundamentada na negociação e
colaboração
5 Capacitação dos indivíduos
Voltada ao ajuste da função
que desempenham
/especialização
Dirigidos às múltiplas
competências da
multifuncionalidade requerida
6 Escala de valores da organização
Metas exclusivas das áreas
geram desconfiança e
competição entre as áreas
Comunicação e transparência no
trabalho gerando clima de
colaboração mútua
7 Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, Fundamentadas em equipes de
116
departamentalização /
vertical
processos / horizontal
8 Medidas de desempenho
Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das
áreas funcionais
Visão integrada do processo de
forma a manter um linha de
agregação constante de valor
9 Natureza do trabalho
Repetitivo e com escopo
bastante restrito /
mecanicista
Bastante diversificado, voltado
ao conhecimento / evolutivo –
adaptativo
10 Organização do trabalho Em procedimentos de áreas
funcionais / mais linear
Por meio de processos
multifuncionais / mais sistêmico
11 Relacionamento externo
Pouco direcionado, maior
concentração no âmbito
interno
Forte incentivo por meio de
processos colaborativos de
parcerias
12 Utilização de tecnologias Sistema de informação com
foco em áreas funcionais
Integração e “orquestração” dos
sistemas de informação
Para Stewart (1992) apud (Gonçalves, 2000), a gestão por processos organizacionais
difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos: emprega objetivos
externos; os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo;
e a informação segue diretamente para onde é necessária, sem o filtro da hierarquia
Segundo o autor, o sucesso da gestão por processos está ligado ao esforço de minimizar
a subdivisão dos processos empresariais.
117
CAPÍTULO 4
4 METODOLOGIAS PARA TRANSFORMAR UMA ORGANIZAÇÃO ORIENTADA POR FUNÇÃO EM UMA ORIENTADA POR PROCESSOS
O capítulo em questão é uma continuidade à fundamentação teórica do capítulo anterior,
porém, voltado exclusivamente para abordar de maneira superficial as metodologias
propostas por autores literários bem como de instituições para transformar uma
organização com uma gestão orientada por função em uma orientada por processos.
4.1 Metodologias de autores literários para orientação por processos
4.1.1 Metodologia de Rummler e Brache
A metodologia de implantação da gestão orientada por processos proposta por Rummler
e Brache (1994) está organizada em três grandes níveis:
Nível de organização;
Nível de processo; e
Nível de trabalho /executor.
4.1.1.1 Nível de organização
1. Objetivo: desenvolver um conjunto de objetivos de aperfeiçoamento do desempenho
voltados para o cliente em nível de companhia, ligados a vantagens sobre a concorrência
e/ou lapsos destacados pela estratégia da companhia.
2. Projeto: projetar uma organização em que os relacionamentos funcionais cliente -
fornecedor apóiam a estratégia.
3. Gerenciamento: alocar recursos para que os objetivos possam ser atingidos e
estabelecer um sistema para acompanhamento e aperfeiçoamento do desempenho.
118
4.1.1.2 Nível de processo
4. Objetivo: identificar os processos mais críticos à estratégia e estabelecer objetivos
que descrevam o desempenho exigido nesses processos.
5. Projeto: autorizar as equipes interfuncionais a encontrarem os “fios desligados“ nos
processos atuais e a criarem processos que os eliminem.
6. Gerenciamento: estabelecer objetivos nas junções críticas do processo e monitorar e
aperfeiçoar continuamente o desempenho do processo.
4.1.1.3 Nível de trabalho/executor
7. Objetivo: identificar os trabalhos críticos ao sucesso do processo e estabelecer
objetivos para as saídas desses trabalhos.
8. Projeto: projetar e organizar os cargos a fim de que possam atingir os objetivos de
modo eficiente e eficaz.
9. Gerenciamento: criar um ambiente de trabalho em que o pessoal capaz,
adequadamente treinado, tenha especificações claras, feedback regular, conseqüências
positivas e poucas barreiras à realização do objetivo.
Essa metodologia apresentada por Rummler e Brache traz como ponto positivo a
organização em três níveis, abrangendo o nível de organização (em que a estratégia e os
relacionamentos cliente-fornecedor são estabelecidos), o nível de processo (em que os
fluxos de trabalho são criados e documentados) e o nível de trabalho/executor (em que
os cargos são definidos e um sistema do desempenho humano de apoio é instalado).
119
4.1.2 Metodologia de Gonçalves
De acordo com os estudos de Gonçalves (2000), foram identificados pelo menos cinco
estágios num espectro que vai de um modelo puramente funcional até o modelo
essencialmente baseado em processos.
A Figura 42 descreve as várias etapas em que as organizações podem se encontrar em
relação à organização por processos, além de apresentar algumas das características
básicas dessas etapas, tanto do ponto de vista do funcionamento das organizações, como
dos limites atingidos em cada uma delas em termos de negócios.
Figura 42: Os estágios da evolução para a organização por processos (fonte: GONÇALVES, 2000b)
As organizações que se encontram na etapa A são aquelas que ainda não deram passos
decisivos em direção à estruturação por processos. São empresas que ainda precisam
passar por urna etapa de conscientização a respeito do assunto, pois, para elas, as
chances de uma mudança radical são muito limitadas. As organizações que se
120
encontram na etapa B já têm seus processos e subprocessos identificados, porém o foco
do esforço ainda está centrado nas funções. O grande desafio é, então, o mapeamento de
seus processos e a identificação dos processos essenciais em tomo dos quais essas
organizações se estruturam.
As organizações típicas da etapa C são aquelas que, embora já tenham identificado seus
processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por funções. Nessas
empresas, o poder ainda se concentra nas unidades verticais, que resistem fortemente à
idéia de horizontalizar a gestão.
As organizações na etapa D já tomaram todas as providências das etapas anteriores.
Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem
à responsabilidade da gestão de cada processo essencial a um process owner. Sua
grande tarefa, a partir desse ponto, é desenvolver um novo modelo estrutural, rompendo
com as principais funções, reformulando os referenciais e os mecanismos de gestão e,
finalmente, implantando a nova organização.
Finalmente, as empresas que se encontram na etapa E são aquelas que já foram
desenhadas pela lógica dos processos essenciais. Sua grande tarefa é a monitoração
permanente da definição do seu negócio e o ajuste dos processos adequados para seu
negócio sempre que necessário, adequando a organização a cada momento, como um
organismo vivo.
A principal utilidade desse modelo de classificação das empresas é a identificação do
estágio em que se encontra a empresa, de modo a ser possível avaliá-lo com relação às
demais e com respeito às expectativas dos seus dirigentes.
É possível, também, utilizar esse modelo para avaliar o nível de preparo da alta gestão
em função da etapa em que a empresa está e em função do desafio de mudar de etapa.
O autor parte da hipótese de que é possível, para qualquer organização, mudar de etapa
no espectro apresentado, caso isso seja considerado necessário e adequado. Nem
sempre, no entanto, essa transição é suave, rápida e tranqüila.
121
A Figura 43 mostra as ações básicas necessárias para buscar uma forma de organização
baseada em processos a partir de cada uma das etapas do espectro.
Figura 43: O que falta para atingir uma organização por processos (fonte: Gonçalves, 2000b)
O primeiro ponto refere-se à definição de um responsável pelo funcionamento de cada
processo essencial. Nas organizações tradicionais, os processos essenciais são
retalhados em segmentos, conforme o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente
de cada unidade vertical se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas
enquanto este estiver dentro de seus domínios. No entanto, ninguém é responsável pelo
desempenho do processo como um todo, que é justamente o que interessa mais ao
cliente. Para tentar resolver essa situação, as organizações têm utilizado os process
owners e os case managers (gerentes de conta).
Os process owners desempenham uma função permanente, responsável pelo projeto do
processo essencial e pela sua monitoração e adaptação em função das condições que se
alteram constantemente. Sua presença é indispensável e, se o process owner não estiver
presente, o modelo convencional antigo reassume seu posto.
122
Exatamente pelo fato de as organizações por processos exigirem que as pessoas
trabalhem de maneira tão diferente, é freqüente perceber que faltam as ferramentas e os
modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar os grupos internos às novas
condições.
Gonçalves (1997) orienta as empresas que fazem a transição para formas
organizacionais baseadas em processos devem não apenas ir mudando suas práticas de
gestão, como também redefinindo a sua cultura e as obrigações mútuas entre elas e seus
empregados. De acordo com o autor, mudar a estrutura organizacional da empresa de
um modelo funcional para uma estrutura por processos implica entre outros fatores:
• Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada processo essencial a um
process owner;
• Minimizar os deslocamentos de pessoas e as transferências de material,
organizando as atividades ao longo de processos, e não por funções; e
• Maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e
pessoal polivalente.
4.1.3 Metodologia de Paim et. al., 2009 A metodologia proposta por esses autores está baseada em estudos e análises de doze
referencias bibliográficas de autores selecionados e defini as tarefas que integram o
conceito de gestão de processos baseada nos conceitos de processos e da definição
conceitual de gestão de processos agrupando essas tarefas em três conjuntos que serão
apresentados a seguir.
4.1.3.1 Projetar Processos O grupo de tarefas para projeto de processos envolve a realização de tarefas que
respondem pelos conceitos de acompanhamento do ambiente interno e externo, seleção,
modelagem, melhoria, implantação e gestão de mudanças nos processos. Essas tarefas
estão listas a seguir:
entender o ambiente externo e interno e a estratégia organizacional
123
estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de mudanças
assegurar patrocínio para a mudança
entender, selecionar e priorizar processos
entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem
entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria
criar e formar equipes de gestão de processos
entender e modelar processos na situação atual
definir e priorizar problemas atuais
definir e priorizar soluções para os problemas atuais
definir práticas de gestão e execução dos processos
entender e modelar processos na situação futura
definir mudanças nos processos
implantar novos processos A função de projeto está centrada no direcionamento estratégico para definição de
processos, uso de técnicas de engenharia de processos, definição qualitativa e
quantitativa de problema e aplicação de métodos de identificação, análise e solução de
problemas – MIASP além das abordagens de implementação de mudanças.
As ferramentas: SWOT, Cadeia de Valor Agregado, visão baseada em recursos – VBR
e Balanced Scoredcard – BSC, que relacionam estratégia com processos, são
apresentadas de forma a identificar as contribuições dessas ferramentas para o desenho
de processos.
É realizada na etapa de projeto de processo a avaliação quanto as definições das
estratégias de mudanças utilizando as abordagens da mudança radical e incremental e
ainda utilização de práticas de melhoria continua proposta no Sistema Toyota de
Produção.
Os autores propõem na seleção e priorização dos processos a utilização de ferramentas
como a matriz de decisão.
124
Os tipos de ferramentas de modelagem e análise de processos com referencias
metodológicos e baseados em bancos de dados são apresentados pelos autores como
forma de entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem.
O uso da técnica para suportar a melhoria de processos, por meio da utilização de
métodos de identificação, análise e solução de problemas – MIASP é destacado pelos
autores que deve ser utilizado como uma tarefa permanente e necessária à gestão de
processos. As técnicas do MIASP segundo os autores devem ser entendidas como
orientações sobre como promover melhorias nos processos, a partir da análise dos
processos modelados, incluindo a identificação de problemas e desenvolvimento de
soluções, para em síntese incorporar nos processos futuros, soluções que resolvam as
causas dos problemas que afetam os processos atuais. A idéia central dessa ação passa
por assumir que os processos, como são realizados no presente, apresentam problemas e
que estes problemas podem ser eliminados se forem realizadas melhorias e mudanças
que resultem em um novo processo no futuro.
Os autores ainda propõem outras técnicas para suportarem a identificação e solução de
problemas como: estabelecimento de relações de causa e efeito, espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, identificação dos cinco “porquês”, identificação do 5W1H,
controle estatístico de processos, ferramentas da qualidade (PDCA, gráfico de controle,
diagrama de pareto), identificação de garagalos, análise das sete perdas entre várias
outras técnicas propostas.
São apresentados alguns critérios para formação de equipes para atuar no projeto de
processos são eles: representação lateral, balanceamento vertical, capacidade de visão
específica e detalhada, capacidade de visão geral e agregada, disponibilidade e
compromisso, adequação ao trabalho em equipe e utilização de métodos e facilitação. E
apresentada ainda a estruturação de grupos com suas respectivas atribuições para
atuarem na tarefa de implantação de mudança são eles: Grupo de Coordenação da
Implantação (GCI), Grupo de Implantação de Processos (GIP), Grupo de
Desenvolvimento da Tecnologia da Informação (GTI), Grupo de Desenvolvimento do
Sistema Gerencial (GSG), Grupo de Desenvolvimento de Recursos Humanos (GRH) e
Grupo dos Facilitadores.
125
Figura 44 - Estrutura Grupo de Implantação de Processos
Para modelar os processos são apresentados os principais métodos: ARIS (arquitetura
de sistemas de informação integrados), IDEF (Métodos Integrados de Definição), Petri
Nets, BPMN (Business Process Modeling Notation) e BPEL (Business Process
Execution Language).
4.1.3.2 Gerir Processos no Dia a Dia O grupo de tarefas para gerenciar os processo no dia a dia estão associadas aos
conceitos de viabilizar a execução, fazer com que os processos sejam realizados,
acompanhar e controlar o desempenho dos processos e fazer ajustes ou modificações de
curto prazo nos processos. Essas tarefas estão listadas a seguir:
implementar novos processos e mudanças
promover a realização dos processos
acompanhar execução dos processos
controlar execução dos processos
realizar mudanças ou ajustes de curto prazo
4.1.3.3 Promover Evolução e Aprendizado A promoção do aprendizado sobre os processos agrupa as tarefas que acumulam
informações ao longo do tempo sobre o desempenho do processo, comparam e buscam
conhecer outros processos interna e externamente à organização, registram problemas
de desempenho de grande impacto e avaliam a trajetória de desempenho dos processos,
bem como registram documentação relacionadas com os processos, tais como normas,
126
procedimentos, políticas e outros documentos que prescrevem como o trabalho dever
ser feito. Essas tarefas estão listadas a seguir:
registrar o desempenho dos processos ao longo do tempo
realizar benchmarking com referenciais externos e internos
registrar e controlar desvios de desempenhos significativos
avaliar trajetória de desempenho dos processos
registrar conhecimento criado sobre os processos
4.1.3.4 Estruturação de Escritório de Processos Os autores ainda fazem um estudo para estruturação de um Escritório de Processos nas
organizações partindo da premissa que o Escritório de Processos é a solução
organizacional para promover e viabilizar a Gestão de Processos nas organizações,
sendo esse também o responsável direto pela sua governança, e apresenta a Governança
de Processos como a definição das diretrizes gerais do modelo de gestão de processos,
do modelo de controle de processos e da atuação de diferentes unidades
organizacionais, envolvendo principalmente a distribuição de responsabilidades à
Gestão de Processos dentro da organização. De forma resumida é promover a definição
de diretrizes gerais para orientar o que deve ser feito em Gestão de Processos e como
essa deve ser feito. A Figura 45 apresenta os Processos de um Escritório de Processos.
127
Figura 45: Processos de um Escritório de Processos (fonte: Paim et. al., 2008)
Nesse estudo, as tarefas para a Gestão de Processos são apresentadas refletidas em uma
estrutura de processos do Escritório de Processos, que pode ser vista na figura abaixo, e
são ainda apresentados os macro-objetivos e ações necessárias para estruturar um
Escritório de Processos conforme Tabela 5. Tabela 5: Relação dos macro-objetivos e atividades do escritório de processos (fonte: Paim et. al., 2008).
Macro-objetivos do Escritório de Processos Atividades do Escritório de Processos
Uni
form
izar
o e
nten
dim
ento
de
proc
esso
hoj
e e
no
futu
ro
Promover a gestão de processos
Promover a governança dos processos Articular estratégia, processos e abordagem de mudança Selecionar processos Selecionar sistemas de gestão de processos Selecionar técnicas de gestão de processos Gerenciar o orçamento do escritório de processos Gerenciar portifólio de projetos de gestão de processos Gerenciar a qualidade da gestão de processos Gerenciar os processos do escritório de processos
Pro
mov
er a
evo
luçã
o do
de
senh
o de
pro
cess
o
Modelar e representar processos Gerenciar levantamento de processos Promover a melhoria do desempenho dos processos Gerenciar melhoria de processos
Integrar mecanismos de coordenação organizacional
Definir indicadores de desempenho para os processos Definir sistemas para os processos Definir competências para os processos Definir responsáveis para os processos Definir procedimentos para os processos Definir riscos para os processos
Implantar processos Gerenciar a implantação de mudanças nos processos Capacitar os gestores de processos Preparar equipes de gestão de processos
Promover a gestão no dia a dia
Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Registrar o desempenho dos processos
128
Controlar desvios de impacto Avaliar desempenho dos processos
Oferecer suporte ao escritório
Manter sistemas do escritório de processos Preparar manter equipe do escritório de processos Registrar aprendizado sobre processos Manter plano de comunicação do escritório de processos
O estudo buscou ainda identificar formas de estruturação de escritório de processos, por
meio da busca de referenciais conceituais e visitas e entrevistas em empresas brasileiras
reconhecidas por terem iniciativas avançadas em gestão de processos.
Os resultados revelam uma estruturação de escritório que pode ser sintetizada pela
Figura 46. Nela pode se perceber que há diferentes modelos de gestão de processos, com
variações entre uma lógica prioritariamente funcional, passando por uma gestão
funcional de processos transversais e podendo chegar a uma gestão por processos. Esta
última necessariamente muda a estrutura organizacional e a divisão do trabalho passa a
ser definida a partir dos fluxos que resultam em produtos. Na gestão funcional, a divisão
do trabalho segue lógica de especialização e agrupamento por semelhança de
conhecimentos.
Figura 46: Estruturação de um Escritório de Processos (fonte: Paim et. al., 2008)
129
4.1.4 Metodologia de Campeão
Campeão (1998), em sua pesquisa, elaborou um Método de Desenvolvimento de
Processos de Negócios (MDPN) com base em cinco métodos reconhecidos
internacionalmente e associados às duas classes metodológicas, Reengenharia de
Processos e Aperfeiçoamento de Processos.
Segundo a autora a concentração nestas duas classes metodológicas deveu-se ao fato de
ambas se orientarem pela visão processual da empresa, buscando melhores
desempenhos globais através do desenvolvimento dos seus processos.
Essas duas metodologias diferem principalmente pela profundidade e abrangência das
soluções propostas, além de adotarem mecanismos distintos para a obtenção de
melhores desempenhos dos processos de negócios da empresa.
A partir do estudo individual dos cinco métodos de desenvolvimento de processos de
negócios, foram identificados quatro passos fundamentais à realização de um projeto de
desenvolvimento de processos, seja ele um Aperfeiçoamento de Processos ou uma
Reengenharia de Processos. Esses passos foram estabelecidos a partir da constatação da
existência de atividades muito semelhantes realizadas por cada um dos métodos. Sendo
assim, esses quatro passos identificados passaram a compor a estrutura principal do
Método proposto, a saber:
Passo 1: Definição do Projeto de Desenvolvimento de Processos - esse passo contempla
a definição dos objetivos do projeto, dos processos que serão focalizados pelo Método e
dos recursos humanos que irão efetivamente realizar as atividades estabelecidas. Esses
fatores definem a estrutura básica do projeto, ou melhor, definem a linha mestra de
condução do projeto. Esse passo tem a finalidade de garantir que o projeto ocorra da
melhor forma possível, sempre em harmonia com os objetivos maiores da empresa.
Passo 2: Preparação para o Desenvolvimento dos Processos - esse passo contempla a
obtenção de informações que orientem o desenvolvimento dos processos focalizados
pelo Método. Essas informações correspondem aos fatores relacionados à situação atual
dos processos, os quais servem de subsídios para a proposição de novos processos de
forma bem fundamentada e coerente com as necessidades de desenvolvimento
130
identificadas e os recursos disponíveis. Esse passo tem a finalidade de orientar a ação de
desenvolvimento dos processos de negócios, garantindo a concentração de esforços na
proposição de novos processos que satisfaçam a empresa e que possam ser efetivamente
implantados.
Passo 3: Proposição de Novos Processos de Negócios - esse passo contempla a
realização de atividades voltadas ao desenvolvimento dos processos. A abrangência e a
profundidade dessas atividades irão variar conforme as necessidades de
desenvolvimento dos processos em questão, as quais foram previamente identificadas
no passo 2.
Passo 4: Implantação dos Novos Processos de Negócios - esse passo contempla os
aspectos relacionados à implantação dos novos processos obtidos a partir da ação de
desenvolvimento aplicada aos processos atuais. Uma implantação bem sucedida
depende de um planejamento bem elaborado das ações que realizarão a transição do
processo atual para o novo processo. Os passos e as respectivas atividades que
compõem o MDPN são apresentados na Tabela 6, identificando a contribuição de cada
um dos métodos estudados à definição das atividades propostas.
Na primeira coluna encontram-se as atividades do MDPN. A segunda coluna representa
cada um dos métodos considerados na definição dessas atividades, sendo subdividida
em cinco colunas:
Coluna "H": método proposto por Michael Hammer e James Champy (HAMMER &
CHAMPY, 1994).
Coluna "D": método proposto por Thomas Davenport (DAVENPORT, 1994).
Coluna "M": método proposto por Morris & Brandon (MORRIS & BRANDON, 1994).
Coluna "R": método proposto por Rummler e Brache (RUMMLER & BRACHE, 1994).
Coluna "J": método proposto por James Harrington (HARRINGTON, 1993).
O símbolo “l“ identifica os métodos que contribuíram, de alguma forma, para a
definição das atividades relacionadas na primeira coluna.
131
As atividades da Tabela 6 que estão salientadas em itálico representam os pontos-chaves
do Método, os quais baseiam-se nas opções de escolha quanto ao grau de abrangência e
profundidade que se pretende adotar para o desenvolvimento dos processos de negócios.
Tabela 6: Método de Desenvolvimento de Processos de Negócios (fonte: Campeão, 1998)
PASSO 1: Definição do Projeto de Desenvolvimento de Processos Métodos
H D M R J
1.1. Estabelecer uma equipe inicial de projeto à nível executivo ● 1.2. Identificar o projeto de desenvolvimento de processos de negócios
1.2.1. Identificar o motivo propulsor do projeto ● ●
1.2.2. Definir os objetivos do projeto ● ● ● 1.2.3. Identificar as premissas organizacionais ao projeto ●
1.2.4. Identificar o(s) processo(s) alvo do projeto ● ● ● ● ● 1.3. Estabelecer a estrutura do projeto
1.4. Estabelecer a Equipe de Projeto ● ● ● ● ● 1.5. Estabelecer um programa de informação do projeto à organização ● ● ●
1.6. Criar um arquivo de documentação do projeto ●
PASSO 2: Preparação para o Desenvolvimento dos Processos Métodos
H D M R J
2.1. Modelar o processo atual
2.1.1. Identificar o fluxo de atividades do processo ● ● ● ● ● 2.1.2. Identificar os limites do processo ●
2.1.3. Identificar os fatores organizacionais e tecnológicos associados ao processo
● ●
2.2. Estabelecer medidas de desempenho ao processo ●
2.3. Analisar o fluxo de trabalho do processo atual ● ● ● ● 2.4. Identificar as causas relacionadas aos problemas ● ●
2.5. Identificar os fatores habilitadores e limitadores ao desenvolvimento do processo
●
2.6. Identificar as premissas do processo
2.7. Definir os objetivos de desenvolvimento do processo ● ●
2.8. Estabelecer a ação de desenvolvimento mais apropriada ao processo
2.9. Atualizar o arquivo de documentação do processo
PASSO 3: Desenvolvimento dos Processos Métodos
H D M R J
3.1. Definir o novo processo
3.1.1. Otimizar o fluxo de trabalho do processo atual ●
3.1.2. Definir um novo fluxo de trabalho ao processo atual ● ● ● ●
132
3.2. Estabelecer os procedimentos e os recursos associados ao novo processo
●
3.3. Estabelecer uma orientação quanto a estrutura funcional necessária ao processo ideal
●
3.4. Estabelecer pontos de controle de desempenho ao processo ideal ●
3.5. Estabelecer as premissas do novo processo.
3.6. Analisar a consistência do novo processo ● ●
3.7. Obter a aprovação do novo processo ●
3.8. Atualizar a área de documentação do projeto
PASSO 4: Implantação dos Novos Processos Métodos
H D M R J
4.1. Definir o plano de implantação do novo processo. ● ●
4.2. Preparação para o desenvolvimento contínuo ● ● ●
Segundo CAMPEÃO (1998), o Método de Desenvolvimento de Processos de Negócios
proposto pretende satisfazer qualquer intenção de mudança, de qualquer tipo de
organização ou empresa. A definição da ação mais apropriada ao processo deve basear-
se principalmente nos objetivos de desenvolvimento da empresa e na situação atual do
processo em questão. De acordo com a autora, o importante é que a ação de
desenvolvimento adotada seja aquela que melhor se adapte às necessidades
identificadas, evitando desperdícios de esforços, recursos e tempo.
4.1.5 Metodologia de Hammer
A proposta inicial da reengenharia proposta por Hammer passou por várias evoluções e
adaptações, entretanto, numa visão mais recente sobre a implantação da gestão OPP,
Hammer (2001) estabeleceu alguns passos à sua efetividade, como segue:
Identifique os processos da empresa, normalmente cinco a dez;
Faça com que as pessoas de toda a organização se conscientizem dos processos e
de como seu trabalho se enquadra neles;
Crie e implemente medidas de processo de ‘ponta a ponta’, derivadas das
necessidades do cliente e dos acionistas. Avalie o desempenho do processo atual
e estabeleça objetivo;
Indique os proprietários dos processos que devem ser dirigentes com autoridades
sobre um processo, responsáveis por garantir a consistência de desempenho. O
133
proprietário do processo estabelece o desenho do processo, garante que esse
desenho seja seguido, obtém os recursos necessários para o processo e intervém,
conforme necessário, para a melhoria do processo;
Selecione dois ou três processos para serem redesenhados e melhorados;
Implemente esses novos desenhos de forma angular;
Alinhe os sistemas de gerenciamento da empresa com a nova proeminência de
seus processos.
A preocupação com a conscientização das pessoas envolvidas e o estabelecimento de
indicadores para a mensuração dos processos em toda a sua amplitude são pontos
positivos da metodologia de Hammer (2001). Entretanto, pode-se destacar como ponto
negativo dessa metodologia a ausência de atividades voltadas à efetiva horizontalização
da estrutura organizacional.
4.2 Metodologias de instituições que buscam a orientação por processos 4.2.1 Metodologia da Pró Reitoria de Desenvolvimento Universitário – PRDU -
UNICAMP
A pesquisa bibliográfica possibilitou a investigação de algumas instituições que
baseadas no desenvolvimento de metodologias, implementaram a gestão orientada por
processos. A Pró-Reitoria de Desenvolvimento Universitário – PRDU estabeleceu como
um dos seus objetivos estratégicos a incorporação da Gestão por Processos na
Administração. Esse objetivo se fortaleceu dentro da PRDU pela preocupação em
reorganizar e melhorar seus processos, visando responder às mudanças, maximizar as
oportunidades e atender seus clientes/usuários da melhor forma buscando sua satisfação.
Nesse sentido a PRDU através da criação do grupo GEPRO responsável pela condução
desse objetivo estratégico proporcionou a elaboração de uma metodologia cujo objetivo
é orientar a implantação da Gestão por Processos na Universidade. A metodologia foi
construída por um grupo formado por profissionais do Hospital de Clínicas e do Centro
de Computação, assessorados por integrantes de órgãos subordinados à PRDU.
134
Na metodologia é proposta uma estratégia abrangente, sistemática, estruturada, não
formal, para auxiliar a identificação e o aprimoramento dos processos e garantir a
participação maciça das pessoas envolvidas, independente de nível hierárquico. Nela, as
pessoas do nível estratégico, tático e operacional do processo alvo participam do
planejamento, das propostas e da execução de mudanças; enfim, comprometem-se com
a qualificação do seu processo. A metodologia está baseada em conceitos da gestão da
qualidade, e foi construída com base em autores diversos.
A metodologia é composta de (08) oito etapas que se inter relacionam de forma a
propiciar uma visão por processos da organização foco do estudo. As etapas poderão
ser desenvolvidas integralmente e na seqüência apresentada ou, de acordo com a
necessidade, poderão ser simplificadas ou não realizadas.
A Figura 47 ilustra a seqüência de etapas da Metodologia de implementação da Gestão
por Processos na Universidade:
135
Figura 47: Fluxo da Metodologia da Gestão por processos (fonte: adaptado de Metodologia de Gestão por processos, UNICAMP, 2007)
Melhoria
ETAPA 1 Entendimento do
Planejamento Estratégico
ETAPA 4 Requisitos dos
clientes fornecedores do Processo 1
ETAPA 2 Entendimento do
Negócio
ETAPA 3 Identificação dos processos Críticos
Processos Escolhidos?
E S T R A T É G I A
*** MELHOR I A
ETAPA 5 Análise do Processo 1
ETAPA 6 Redesenho do
Processo 1
ETAPA 7 Implementação do
Processo 1
ETAPA 4 Requisitos dos
clientes fornecedores do Processo 2
ETAPA 5 Análise do Processo 2
ETAPA 6 Redesenho do
Processo 2
ETAPA 7 Implementação do
Processo 2
ETAPA 4 Requisitos dos
clientes fornecedores do Processo n
ETAPA 5 Análise do Processo n
ETAPA 6 Redesenho do
Processo n
ETAPA 7 Implementação do
Processo n
ETAPA 8 Gerenciamento do
Processo 1
ETAPA 8 Gerenciamento do
Processo 2
ETAPA 8 Gerenciamento do
Processo n
Novas Melhorias?
Novas Melhorias?
Novas Melhorias?
GERENC I AMENTO
136
A Etapa 1 – Entendimento do Planejamento Estratégico – foi incorporada à
metodologia apresentada para reforçar a importância do Planejamento Estratégico como
fonte das estratégias da organização e obtenção de resultados coerentes e qualificados
na aplicação da Gestão por Processos.
A Etapa 2 – Entendimento do Negócio – objetiva entender o funcionamento da
organização e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de
negócio e suas relações com clientes e fornecedores. É nessa etapa que os envolvidos
nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, têm contato
com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria será conduzido.
Na Etapa 3 – Identificação dos Processos Críticos – é (são) selecionado(s) o(s)
processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ou
vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, dependerá da força de
trabalho disponível para isso. O(s) processo(s) será(ão) selecionado(s) tendo por base as
prioridades estabelecidas pela organização vindas do planejamento estratégico ou de
oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organização.
Da Etapa 4 – Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo – em diante, o
foco está em um processo específico. Nessa etapa são levantados: os requisitos dos
clientes com relação aos produtos / serviços oferecidos pelo processo; os requisitos dos
fornecedores com relação ao processo de forma a proverem insumos adequados às
necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relação aos clientes e
fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as saídas
necessárias e dentro dos padrões exigidos. Para cada um dos requisitos são estabelecidas
formas de medí-los e acompanhálos.
Na Etapa 5 – Análise do Processo Atual – o processo foco da melhoria é analisado
passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as
oportunidades de melhoria e como poderá ser acompanhado de forma a obterse
feedback sobre seu desempenho.
137
A Etapa 6 – Redesenho do Processo – é a etapa da busca e planejamento das
mudanças necessárias para alcançar melhorias na forma como o trabalho passará a ser
realizado. São consideradas soluções diversas de forma a identificar aquela que melhor
atenda as necessidades e condições do cenário atual.
A Etapa 7 – Implementação do Processo – compreende a implantação efetiva das
mudanças (melhorias) planejadas, com a preparação da documentação que dará suporte
ao trabalho daí para frente. É nessa etapa que se realiza a divulgação do novo processo e
seu treinamento para todos os envolvidos.
A Etapa 8 – Gerenciamento do Processo – corresponde ao acompanhamento, controle
e aperfeiçoamento contínuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. É
durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo são
identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Além de ser a
etapa que irá garantir a permanência das melhorias implantadas, com um gerenciamento
instrumentalizado por indicadores e com um forte papel educativo.
Todas as etapas possuem uma estrutura básica composta dos seguintes itens:
Conceitos e valores: onde são abordados aspectos técnicos que dão suporte às
atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domínio desses conceitos é
gradativo, passando a ser incorporado às ações dos integrantes dos projetos de
melhoria e da organização como um todo, à medida que projetos são
desenvolvidos continuamente.
Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se propõe a etapa.
Pré-requisitos: condições mínimas desejáveis para que a etapa se inicie de
forma a alcançar os objetivos a que se destina.
Mapa de atividades e participações: apresenta, de forma gráfica, a seqüência
padrão das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes.
Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser
desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser
138
realizado. Nas atividades são feitas referências às técnicas, padrões e sugestões,
e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados.
Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que são a base para a
documentação do projeto.
A Metodologia de implementação da Gestão por Processos desenvolvida pretende
incentivar a adoção de uma filosofia de melhoria continua nas práticas de trabalho da
Instituição, dentro dos valores da Gestão da Qualidade. A Metodologia criada mostra
um caminho a ser seguido para se conseguir a melhoria contínua dos processos
institucionais e, como todo caminho, pode ser melhorado.
Porém, para se ter uma implementação bem sucedida deve -se envolver representantes
das funções (departamentos) que contribuam para o processo crítico bem como de
representante da alta administração, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize
os recursos necessários. Os benefícios mais importantes e duradouros vêm das idéias e
do comprometimento de todas as pessoas, que em última análise, implementarão os
aperfeiçoamentos e que trabalham dentro do processo.
4.2.2 Metodologia de Mello
A metodologia de Mello (2002) é resultante dos métodos e abordagens desenvolvidas
pelas Process Renewal Group Consulting Group Inc. e SRI Strategic Resources Inc.,
uma metodologia estruturada em oito etapas, conforme representada na Tabela 7.
Tabela 7: Etapas da metodologia de Mello ( fonte: adaptado de Mello, 2002)
Passo 1 – Definir contexto de negócio: Passo 2 – Arquitetar e alinhar:
• Entender pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças (SWOT);
• Determinar potenciais cenários para o futuro;
• Classificar os tipos de stakeholders;
• Documentar princípios e valores;
• Produzir indicadores de performance e requisitos;
• Documentar fluxo emresa/stakeholders;
• Determinar objetivos e fatores críticos de sucesso.
• Identificar processos de negócio;
• Associar processos aos critérios e priorizar;
• Determinar requisitos de conhecimento;
• Identificar tecnologias estratégicas;
• Identificar estruturas organizacionais
estratégicas;
• Definir requisitos físicos das instalações;
• Determinar capacidades humanas;
• Determinar oportunidades de alinhamento e
139
restrição.
Passo 3 – Estabelecer visão: Passo 4 – Entender processos:
• Selecionar processo para revisão e identificar
stakeholders;
• Formular visão dos processos e do projeto;
• Identificar metas de melhoria de performance do
projeto;
• Definir escopo do projeto ;
• Definir estratégia do projeto;
• Desenvolver business case inicial;
• Desenvolver estratégia de comunicação e
mudança;
• Finalizar o plano do projeto.
• Confiar escopo e fronteiras;
• Mapear processos e xistentes;
• Medir a performance dos processos;
• Determinar causas dos problemas;
• Identificar prioridades de melhoria;
• Implementar quick wins.
Passos 5 – Renovar: Passo 6 – Redesenvolver:
• Realizar benchmark de processos e tendências;
• Finalizar critério de avaliação;
• Obter conhecimento dos recursos de suporte;
• Inovar processos;
• Modelar os processos renovados;
• Demonstrar/validar processos renovados;
• Desenvolver estratégia de transformação.
• Rever a estrutura organizacional;
• Revisar os papéis e responsabilidades;
• Identificar a cadeia de fornecimento.
Passo 7 – Implantar: Passo 8 – Melhorar e educar constantemente:
• Definir projeto piloto;
• Alinhar os recursos;
• Readequar os mecanismos de reconhecimento;
• Fazer adequação de TI.
• Estabelecer mensuradores dos processos
horizontalizados;
• Ajustar os mecanismos de reforços da estrutura
horizontalizada;
• Implantar plano de educação continuada sobre
a gestão OPP.
Essa metodologia, compreendida em oito fases, apresenta uma visão sistêmica e ampla
para a transformação da organização OPF em OPP, com destaque para o forte
alinhamento à tecnologia da informação, como viabilizadora e fortalecedora do sistema
de gestão horizontal.
140
CAPÍTULO 05
5 ESTUDO DE CASO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NAS EMPRESAS DO GRUPO ELETROBRAS
Neste capítulo é apresentado o estudo de caso do Projeto de Implantação da Gestão por
Processos nas empresas Eletrobrás proveniente do Plano de Transformação do Sistema
Eletrobras (PTSE). Serão apresentados os trabalhos finais realizados por integrantes do
Grupo de Trabalho – GT Processos no curso de capacitação de Gestão Integrada de
Processos que teve como consultoria a empresa Enjourney. O primeiro estudo refere-se
à Proposta de Padrão Eletrobras de Gestão Orientada por Processos que apresenta um
padrão a ser seguido por todas as empresas Eletrobras onde foram identificadas e
definidas todas as etapas para uma gestão orientada por processos, desde o
gerenciamento do projeto de processos, até a gestão do dia a dia do processo
implantado. O segundo estudo contemplou a Proposta de Modelo de Governança de
Processos para as empresas Eletrobras com a elaboração de um framework de
Governança de Processos.
Com esse estudo de caso, será possível identificar as propostas metodológicas com
utilização de técnicas e ferramentas direcionadas pela holding Eletrobras necessárias
para viabilizar um gestão orientada por processos para empresas do grupo Eletrobras.
5.1 O Plano de Transformação do Sistema Eletrobrás
O fortalecimento e a transformação empresarial pretendidos e delineados pelo governo
federal levaram a Eletrobrás a buscar uma nova plataforma estratégica sob o ponto de
vista institucional, organizacional e mercadológico. Com a orientação estratégica de
fortalecer as Empresas Eletrobras no cenário brasileiro e internacional, foi desenhado o
Plano de Transformação do Sistema Eletrobras (PTSE), estruturado com o objetivo de
“implementar uma nova visão de futuro, alinhada ao novo ambiente institucional do
setor elétrico brasileiro, com foco na eficiência empresarial para obter melhores
resultados para as diversas partes interessadas (stakeholders): governo, clientes,
acionistas, público interno e parceiros estratégicos, entre outros”.
141
A implementação dos projetos que integram o PTSE pretende reinventar a forma como
se executa e gere os negócios nas empresas do Sistema Eletrobrás, para que, por meio
da Integração, Competitividade e Rentabilidade (Figura 48), seja possível contribuir
com sustentatibilidade para o crescimento da oferta de energia e o desenvolvimento
social e econômico do Brasil.
Figura 48: Integração, Competitividade e Rentabilidade – PTSE
Para concretizar o PTSE foi elaborado o Plano de Ações Estratégicas (PAE 2009-2012)
com o objetivo de alavancar a competitividade e transformar as Empresas Eletrobras.
Os projetos que integram o PAE visam inovar a gestão e operacionalização dos
negócios nas Empresas Eletrobras, de modo a contribuir para o crescimento sustentável
da oferta de energia e o desenvolvimento social e econômico do Brasil, com foco na
Integração, Competitividade e Rentabilidade. O PAE foi estruturado levando em conta
quatro diretrizes ou vetores de atuação do PTSE, conforme apresentados na Figura 49.
I – Aperfeiçoamento da Governança Corporativa
III – Reformulação Institucional da Eletrobrás
II – Reorientação dos Negócios da Distribuição
IV – Reorganização do Modelo de Gestão Empresarial
Figura 49: Diretrizes do PTSE Eletrobras O PTSE é constituído por um conjunto de 41 projetos (ou ações) distribuídos nos quatro
vetores de atuação definidos pelo MME conforme apresentado na Figura 50.
IV.5 - Elaboração do Plano de Readequação Empresarial
IV.5.5 – Implantação da Gestão por Processos nas Empresas Eletrobras
142
Figura 50: Diretrizes e Projetos do PTSE Eletrobras
A Gestão por Processos é um dos temas contemplados no Vetor de Atuação IV –
Reorganização do Modelo de Gestão Empresarial, no projeto IV.5.5 – Implantação da
Gestão por Processos nas Empresas Eletrobras, que tem os seguintes objetivos:
Fortalecer a excelência da gestão e o aumento da visibilidade do contexto
organizacional e dos negócios da holding para tomada de decisão e inovação, de
forma a expandir significativamente o desempenho organizacional;
Agregar valor aos produtos e serviços considerando as necessidades, requisitos e
expectativas das partes interessadas;
Gerir os processos de negócio observando: integridade, desempenho e
implementação de controles para mitigação de riscos;
Acelerar a implementação de iniciativas críticas que dependam de melhorias em
processos e indicadores de gestão;
Padronizar conceitos, modelos, métodos e práticas relativos à gestão orientada
por processos nas Empresas Eletrobras.
143
Dentre os produtos previstos neste projeto inserem-se a Proposta de Padrão Eletrobrás
de Gestão Orientada por Processos e a Governança de Processos para contribuir para o
aumento do desempenho dos processos e, conseqüentemente, do desempenho da
organização.
A seguir são apresentados 02 (dois) trabalhos desenvolvidos por integrantes do Grupo
de Trabalho – GT Processos como parte do curso de Capacitação Integrada de
Processos, patrocinada pela Universidade Corporativa do Sistema Eletrobras – UNISE e
ministrada pela Enjourney Consultoria.
5.1.1 Proposta de Padrão Eletrobras de Gestão Orientada por Processos
O objetivo geral do trabalho foi apresentar uma visão integrada de um conjunto de
metodologias, métodos e ferramentas de Gestão Orientada por Processos a ser
desenvolvido pelas empresas Eletrobras.
Teve como objetivos específicos:
Propor a metodologia de Gestão Orientada por Processos;
Propor metodologias, métodos e ferramentas, utilizados na Gestão Orientada por
Processos;
Propor metodologias integradoras com a Gestão Orientada por Processos.
A metodologia de Gestão Orientada por Processos proposta no trabalho baseou-se no
artigo de Campeão (1999) citado no item 4.1.4 dessa dissertação.
O escopo da Metodologia de Gestão Orientada por Processos proposta pelo grupo
abrange desde as diretrizes e demandas de processos a serem gerenciadas como um
projeto até a gestão do dia a dia do redesenho ou novo processo, passando pela
modelagem, melhoria e implantação do processo conforme apresentado na Figura 51.
144
Figura 51: Metodologia orientada por processos
A seguir são apresentadas as etapas dessa proposta de metodologia, como padrão para
as empresas do grupo Eletrobras.
Etapa I - Gerenciamento de Projetos Segundo entendimento do GT Processos, a Etapa I - Gerenciamento de projetos deve
ser realizado de acordo com as diretrizes e atividades definidas pelo GT Projetos das
empresas Eletrobras.
Gerenciamento de Projetos
Modelagem Melhoria Implantação Gestão do Dia a Dia
Gestão de Processos
145
Etapa II - Modelagem
Gerenciamento de Projetos
Plano de Projeto aprovado
Identificar fluxo de atividades do processo
Identificar limites do processo
Limites do processo
identificados
Identificar normatização e documentação
Identificar riscos e controles
Identificar competências
Identificar sistemas de informação
Estabelecer medidas de desempenho dos
processos
Analisar fluxo de atividades do processo
Registrar oportunidades de
melhoria
Definir necessidade de redesenho ou novo
processo
Redesenho ou novo processo
necessário
Redesenho ou novo processo não necessário
Melhoria
^
^
x
146
Etapa III – Melhoria
Modelagem
Redesenho ou novo processo
necessario
Definir objetivos do redesenho ou novo processo
Identificar normatização e documentação
Identificar riscos e controles
Identificar competências
Identificar sistemas de informação
Estabelecer pontos de controle de
desempenho
Simular o redesenho ou novo processo
Definir necessidade de redesenho ou novo
processo
Redesenho ou novo processo
aprovado
Redesenho ou novo processo não aprovado
Implantação
^
^
x
Levantar as melhores práticas (benchmarking)
Identificar causas relacionadas aos problemas do ...
Identificar fatores habilitadores e limitadores ao redesenho ou ..
Identificar fluxo de atividades do redesenho ou novo ...
Fluxo de atividade do redesenho ou
147
Etapa IV – Implantação
Melhoria
Redesenho ou novo processo
aprovado
Estabelecer ações necessárias à mudança cultural
Ações relacionadas à
mudança cultural
Implementar normatização e documentação
Implementar tratamento de riscos e
controles
Implementar adequação
competências
Implementar adequação do sistemas de
Implantar redesenho ou novo processo
Implantação realizada
Gestão do Dia a Dia
^
^
148
Etapa V – Gestão do Dia a Dia
O grupo ainda propôs uma hierarquia de processos baseada nos resultados da entrevista
realizada com os representantes das empresas do grupo Eletrobrás conforme
apresentado na Tabela 8 abaixo.
Tabela 8: Hierarquia de Processos GT Processos
Situação atual Proposta do grupo
Cadeia de Valor Processo Nível 1
Macro processo
+ Nível não definido Processo Nível 2
Implantação
Implantação realizada
Acompanhar medidas de desempenho do processo
Necessidade de ajustes no
processo ...
Ajustar normatização e documentação
Ajustar riscos e controles
Ajustar competências
Ajustar sistemas de informação
Implementar ajustes no processo
Ajustes implantados
^
^
Definir necessidade de ajustes no processo
149
Cenário de Negócio
Processo Processo Nível 3
Subprocesso Processo Nível 4
Fluxo do Processo
Atividade / Rotina Processo Nível 5
Identificaram outras metodologias, métodos e ferramentas relacionadas com a gestão
orientada por processos que será apenas comentada nessa dissertação. Entre as
metodologias de melhoria identificadas estão: a filosofia 6S (Seis sigma), Teoria das
Restrições – TOC e a produção enxuta – Lean.
Dentre as análises de outros métodos e ferramentas de processo, o grupo identificou
vários conforme Tabela 9.
Tabela 9: Métodos e ferramentas de processo identificados pelo GT Processos
Método / Ferramenta O que é Para que utilizar
Árvore da Realidade
Atual (ARA) Ferramenta de análise de problema Estabelecimento de Relação de Causa
e Efeito
Folha de Verificação Planilha para coleta de dados Para facilitar a coleta de dados pertinentes
Diagrama de Pareto
Diagrama de barras que ordena as ocorrências do maior para o menor, i.e. estratifica problemas de acordo com causas/manifestações.
Priorizar a causa ou problema mais crítico
Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de
Peixe
Estrutura do método que expressa, de modo simples e fácil a série de causas de um efeito (problema).
Ampliar e priorizar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
Diagrama de Dispersão
Gráfico cartesiano que representa a relação entre duas variáveis - causa e efeito
Verificar a correlação entre duas variáveis
Histograma Diagrama de barras que representa a distribuição de uma população
Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação
Fluxograma
São fluxos que permitem a visão global do processo por onde passa o produto ou serviço
Estabelecer os limites e conhecer as atividades
150
Gráfico de Controle Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos
Verificar se o processo está sob controle
Brainstorming
É um conjunto de idéias ou sugestões criado pelos membros da equipe que permite avanços na busca de soluções.
Ampliar a quantidade de opções a serem analisadas
5W2H É um documento de forma organizada para identificar as ações e responsabilidades de cada um.
Para planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho
GUT
Matriz de priorização de problemas a partir da analise feita, considerando três critérios (Gravidade - Urgência - Tendência).
Seleção da causas mais prováveis dos problemas
"5" porquês Técnica de análise de causas. Encontrar a causa raiz de um defeito ou problema
A partir das análises, foram selecionados cinco métodos e ferramentas a serem
utilizados pelas empresas Eletrobras:
ARA;
80-20 ou Pareto;
Espinha de Peixe;
Matriz GUT;
“5 Porquês”.
O GT Processos ainda fez uma análise das principais ferramentas de Modelagem de
Processos fundamentada na obra de Caulliraux e Cameira (2000), que aborda as
características sobre “Tipologia de Ferramentas de Modelagem de Processos”. Dentre as
ferramentas analisadas estão:
Ferramenta de auxílio gráfico;
Ferramentas com referências metodológicas; e
Ferramentas de modelagem e análise de processos.
Baseado na abrangência, complexidade, recursos envolvidos, maturidade do tema de
Gestão Orientada por Processos nas empresas Eletrobras e no resultado da pesquisa nas
empresas Eletrobras, o grupo decidiu alguns direcionamentos:
151
Partir para utilização de ferramenta de modelagem com referência metodológica
suportada por BD;
Integrar com outras ferramentas de TI;
Levar em consideração a tendência mercadológica
Considerar o percentual de usuários nas empresas Eletrobras que já utilizam
ferramenta com estas características.
Propôs então que a ferramenta de modelagem a ser padronizada nas empresas Eletrobras
seja o ARIS, pois atende os direcionamentos propostos; e que sua implantação seja
conforme a metodologia de projetos de acordo com o PMBOK.
Entre as metodologias integradoras identificadas pelo GT Processos estão:
L Gestão de competências orientada por processos;
Gestão de indicadores orientados por processos;
Normatização e documentação de processos;
Gestão de controles e riscos orientados por processos;
Gestão de sistemas orientados por processos;
Gestão do conhecimento orientada por processos;
Definição e melhoria da Governança de processos;
Desenho de projeto organizacional orientado por processos (estrutura, cargo,
carreira);
Metodologia de avaliação de retorno e ganhos por processos (EVTE, ROI, TIR,
ganhos qualitativos); e
Metodologias para a realização de auditorias.
Por fim, na análise final do trabalho foi verificado que os objetivos foram alcançados
com a elaboração de uma proposta da Metodologia de Gestão Orientada por Processos
para as empresas Eletrobras e com as propostas de alguns direcionamentos sobre
utilização de outras metodologias, métodos e ferramentas.
152
5.1.2 Proposta de Modelo de Governança de Processos para as empresas Eletrobras
Dentre os produtos previstos no projeto de Implantação da Gestão por Processos nas
empresas Eletrobras, está uma Proposta de Modelo de Governança de Processos como
instrumento indispensável para organizar e ordenar a Gestão Orientada por Processos
nas Empresas Eletrobras, de forma a viabilizá-la como um elemento de gestão
organizacional capaz de contribuir para o aumento do desempenho dos processos e,
consequentemente, do desempenho da organização.
O objetivo geral do trabalho foi propor um Modelo de Governança de Processos para as
empresas Eletrobras cabendo nessa dissertação apresentar um resumo do trabalho
desenvolvido.
O trabalho teve como objetivos específicos:
Estabelecer um framework de Governança de Processos para as empresas
Eletrobras
Explicitar o escopo da Governança e da Gestão Orientada por Processos.
Segundo o grupo, uma prática de gestão que é de vital importância e vem se
solidificando aos poucos nas organizações no âmbito da Gestão Empresarial é a
Governança de Processos, cujo conceito inspira-se na Governança Corporativa quanto
tem entre seus objetivos o esforço constante pela transparência no relacionamento com
todas as partes envolvidas; a definição de papéis e responsabilidades; a adoção das
melhores práticas do mercado; e a atuação da Organização de maneira responsável e
sustentável no que diz respeito à gestão dos processos de negócio.
A Governança de Processos para as empresas Eletrobras visam:
Proporcionar o alinhamento estratégico com os processos de negócio;
Promover o alinhamento das necessidades e expectativas das partes interessadas,
para o contínuo atendimento do anseio das comunidades e o aumento da
produtividade dos processos de negócio;
153
Direcionar a Governança Orientada por Processos para contribuição efetiva no
alcance dos objetivos do negócio e na melhoria dos resultados da organização.
O Modelo quando aprovado, será um instrumento basilar na gestão dos processos de
negócio transversais que perpassam todas as empresas, podendo ser adaptado para a
gestão dos processos transversais em cada uma das empresas.
O grupo destacou que para alavancar a competitividade e proporcionar a transformação
do modo de fazer negócios das Empresas Eletrobras, é necessário que todas as suas
empresas trabalhem de forma alinhada, integrada e com foco em resultados. Porém, isso
só é possível entendendo que uma organização é composta das dimensões “tecnologia”,
“pessoas” e “processos”; que o desenvolvimento simultâneo dessas dimensões é
essencial ao alcance do objetivo pretendido; e que elas devem estar perfeitamente
alinhadas com estratégias empresariais claras e consistentes.
De fato, constataram que a gestão por processos é apenas uma das dimensões
necessárias à implementação de um modelo de gestão capaz de alavancar os resultados
da organização. A gestão de pessoas, em particular, também reveste-se de importância
fundamental, indispensável e determinante na obtenção dos resultados esperados
também bem como a estrutura organizacional deve estar adequada para o alcance dos
objetivos estratégicos da Organização, assim como a tecnologia que suporta os
processos de negócio.
No entendimento do grupo, para que a Gestão Orientada por Processos propicie os
resultados desejados faz-se necessária a implementação de um Modelo de Governança
de Processos, com objetivos claros, que estabeleça o elo entre o Planejamento
Estratégico e os processos de negócio; defina políticas e diretrizes norteadoras; explicite
papeis e responsabilidades; determine mecanismos de avaliação e controle consistentes
e demonstre como os diversos atores dessa Governança se relacionam, para tomarem
suas decisões. Enfim, se faz urgente uma estrutura que direcione a Gestão Orientada por
Processos, de modo que os esforços por ela empreendidos sejam bem sucedidos na
contribuição para o alcance das metas estratégicas traçadas e obtenção de melhores
resultados.
154
Foi constato no trabalho que as Empresas Eletrobras estão iniciando com a Gestão por
Processos. Isso vale dizer que suas realidades são de estruturas verticalizadas, bem
definidas e que devem continuar com essa configuração. Entretanto, buscando melhorar
seus desempenhos precisam de uma metodologia de Gestão Orientada por Processos
que leve a uma visão transversal dos seus processos. Porém, para implantá-la, o Comitê
Estratégico de Processos Organizacionais do Sistema Eletrobras (COPOSE) buscará
parcerias com as áreas de comunicação e as áreas de desenvolvimento de pessoas, onde
terão os desafios de concretizar a mudança da cultura organizacional e capacitar os
gestores e profissionais dentro dessa nova visão de orientação por processos, que
extrapola suas áreas funcionais.
Na busca do sucesso na implantação da Gestão Orientada por Processos para as
Empresas Eletrobras, se faz necessária uma Governança de Processos efetiva, que
norteie suas iniciativas voltadas para o alcance das estratégias empresariais definidas
pela alta administração.
Distinguiram os termos gestão e governança de processos segundo preconiza (Barros,
2009). A gestão se refere às tarefas realizadas para garantir a execução do trabalho, já a
governança é a organização da gestão e se refere às metas; princípios; estrutura de
relacionamento entre os atores, com a definição de responsabilidades e direitos de
decisões; e política e regras que definem os limites de atuação dos gestores (HARMON,
2008 apud BARROS, 2009).
Citaram alguns conceitos com relação à Governança de Processos, segundo Paim
(2010): “A Governança de Processos é a formulação, implantação, controle e revisão de
políticas, diretrizes, regras, procedimentos, instrumentos e tecnologias que orientam a
prática de gestão de processos dentro da organização. Também estão inseridas a forma de
organização, integração, colaboração e comunicação das diferentes iniciativas de gestão
de processos nas empresas”.
“A Governança, quando bem definida, bem gerida e plenamente alinhada à estratégia
organizacional, atua como orientadora e facilitadora da Gestão de Processos, uma vez que
155
define objetivos, papeis, responsabilidades e instrumentos. Com isso, os esforços
relacionados à melhoria e a gestão dos processos são direcionados a um objetivo comum,
evitando a usual duplicidade de esforços e favorecendo o alcance dos objetivos”.
Para se pensar no Modelo de Governança de Processos (framework) foi necessária uma
análise do contexto global das empresas e a identificação dos fatores que influenciam
direta ou indiretamente na sua definição e posterior implantação. Os fatores impactantes
para o alcance do objetivo da Governança considerados são apresentados a seguir.
Estratégia da organização: orienta qual o
caminho que as empresas devem seguir, quais
os objetivos a serem alcançados e quais as
metas almejadas. Logo, estratégia é um fator
direcionador na construção do modelo, pois
indica o que é importante para a organização e
orienta a escolha dos elementos que comporão
o modelo de governança de forma a facilitar
sua implantação e o alcance dos objetivos
estratégicos. A missão das Empresas
Eletrobras, base de sua razão de ser e
identidade institucional, consiste em “atuar
nos mercados de energia de forma integrada,
rentável e sustentável”. A declaração do
“objetivo da Governança de Processos”, para as Empresas Eletrobras: “Contribuir para a
geração de resultados sustentáveis das Empresas Eletrobras, promovendo a integração e
o alinhamento das iniciativas de processos aos objetivos do negócio”, elemento basilar
do Modelo, reflete diretamente este fator, direcionando a definição de todos os demais
elementos do framework.
Gestão da mudança: é um fator imprescindível e impulsionador na implantação do
modelo de governança. Como todo novo modelo de gestão, sua implantação gera
resistências, insegurança, alterações no clima organizacional e, conseqüentemente, nos
resultados da organização. A gestão de mudança será um fator crítico de sucesso na
156
implantação dessa nova forma de atuação e busca pela melhoria dos resultados, devendo
ser considerada um fator de risco. Não considerar a gestão de mudança ou não dar a
devida importância pode levar o projeto de implantação da gestão por processos ao
insucesso, ou gerar dificuldades que poderiam ser mitigadas. Nesse sentido, na
definição do elemento papeis e responsabilidades do Modelo de Governança de
Processos, explicitam-se os papeis de comunicadora e integradora, imprescindível à
Gestão da Mudança;
Políticas e diretrizes institucionais: semelhantes à estratégia da organização, esses
fatores norteiam a forma como o modelo será concebido, de forma a atendê-las. Podem
ser restritivos ou impulsionadores, a depender da cultura da empresa. Mas são fatores
direcionadores que devem ser considerados de forma a minimizar os impactos da
implantação e funcionamento do modelo de governança de processos. Nesse sentido, no
elemento Políticas e Diretrizes do Modelo propõe-se uma Carta de Diretrizes que deverá
nortear as iniciativas da Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras, cujas
orientações são compatíveis com as políticas e diretrizes institucionais. Além disso, há
uma proposta de Política Integrada de Gestão Orientada por Processos para as Empresas
Eletrobras, que, se aprovada, comporá o portfólio das políticas institucionais;
Tecnologia (TI): como todo modelo de gestão, o suporte informacional é extremamente
importante para sua implantação e execução. A tecnologia proporciona agilidade nos
processos, facilita a sua gestão e, conseqüentemente, favorece os resultados da
governança e possibilita o suporte à instrumentalização de seus elementos. É um fator
impulsionador da governança de processos e considerado na Carta de Diretrizes;
Capacitação: para a implantação de uma cultura de processos, é necessário que as
pessoas envolvidas, em todos os níveis de atuação, estejam devidamente capacitadas
para impulsionar a governança e facilitar sua implantação. Caso as pessoas não estejam
niveladas, os conceitos não estejam bem definidos e os benefícios não estejam claros,
este fator pode se tornar restritivo, impactando negativamente no alcance aos objetivos
do modelo. As pessoas são essenciais para o sucesso de qualquer projeto,
principalmente quando se trata da disseminação de novos conceitos e quebra de
157
paradigmas. No modelo proposto, a este fator é dada uma atenção especial, conforme
delineado na Carta de Diretrizes;
Cadeia de valor: é um fator direcionador que retrata a organização por meio de seus
macroprocessos identificados e classificados em categorias de acordo com o
relacionamento (direto ou indireto) com os principais stakeholders, em especial os
clientes da organização. Como os clientes são “a razão de ser” das empresas, o modelo
de governança deve ser construído tendo como base o atendimento às exigências do
mercado, às necessidades e expectativas dos clientes, de forma a eficientizar os
resultados dos processos com este foco. A cadeia de valor é um dos fatores principais
considerados no papel de alinhadora da Governança de Processos. É a partir dela que se
torna possível o alinhamento das iniciativas de processos com a estratégia
organizacional;
Maturidade dos processos: a governança deve considerar a maturidade dos processos,
apresentado simplificado Figura 52, de modo a orientar a gestão a definir como os
mesmos devem ser gerenciados, a depender de cada nível em que se encontram. Os
processos com menor nível de maturidade necessitarão de um projeto de melhoria para
o aumento da maturidade, caso seja considerado crítico para o alcance dos objetivos
estratégicos. O modelo de governança, portanto, deve considerar a necessidade de
mensuração da maturidade e de atuação para a sua elevação, de formas a obter melhores
resultados operacionais. No modelo proposto, este fator é considerado na Carta de
Diretrizes;
Figura 52: Maturidade da Gestão por Processos
158
Setor de atuação da empresa: é um fator direcionador na definição do modelo, pois
são as mudanças e os requisitos do mercado, o perfil dos stakeholders e o roadmap do
setor que vão orientar os objetivos da governança e definir quais os elementos
necessários para execução, adequação e priorização dos processos que atendem ao setor.
O setor elétrico fornece serviços à sociedade, grandes indústrias e impacta fortemente
na economia e no meio ambiente. As exigências desses stakeholders são cada vez
maiores e o modelo de governança precisa se moldar para atender aos requisitos da
sustentabilidade. Dessa forma, aumenta-se as chances de melhores resultados
empresariais, por meio de processos mais eficientes e rentáveis. No modelo proposto
esses requisitos são considerados na declaração do objetivo, na Carta de Diretrizes, no
instrumento de priorização dos processos e no papel de alinhadora da governança de
processos;
Estrutura de poder: pode ser um fator impulsionador ou restritivo. É importante que
seja analisada para que o modelo se construa de forma a usar esse fator impactante
positivamente. Como é um modelo que prevê a necessidade de novos papeis e
responsabilidades, é preciso analisar a estrutura atual das empresas e aproveitá-las a
favor dos benefícios a que o modelo de governança se propõe. Outras características
como o tempo de atuação no mercado, sua maturidade no setor, sua cultura funcional e
fortemente hierarquizada, são importantes e devem ser consideradas na construção do
modelo, de forma a não impactar negativamente na sua implantação e execução. Dessa
forma, o modelo proposto sugere papeis e responsabilidades voltadas a um modelo de
gestão orientado por processos, respeitando as características das Empresas Eletrobras,
de modo a somar a realidade existente a uma nova proposta de se fazer gestão.
A Governança de Processos, objeto do trabalho, está inserida no contexto da Gestão
Orientada por Processos e representa a liderança necessária para direcionar as
iniciativas de processo das Empresas Eletrobras no alcance do seu objetivo. O
framework proposto foi desenvolvido de modo a possibilitar sua aplicação nas diversas
realidades das Empresas Eletrobras. A Governança de Processos com seus componentes
formados por elementos, processos, atores e instrumentos que o caracterizam - primeira
camada do framework está representada numa visão integrada e estruturada, juntamente
159
com os demais componentes que compõem a Gestão Orientada por Processos - segunda
camada do framework -, e os processos de negócio, representados na terceira camada do
framework. Essas três camadas compõem o framework de Governança e Gestão
Orientada por Processos proposto para as Empresas Eletrobras, conforme apresentado
na Figura 53.
Figura 53: Framework de Governança e Gestão Orientada por Processos para as Empresas Eletrobras
A proposta de Modelo de Governança de Processos para as Empresas Eletrobras, tema
central do trabalho, está sintetizada na primeira camada do framework, destacada
conforme apresentado na Figura 54.
Figura 54: Escopo do Trabalho
160
Objetivo da Governança - Define o que se deseja alcançar por meio da governança de
processos, o que motivou sua elaboração e posterior implantação. Assim sendo, o
objetivo da governança de processos é “contribuir para a geração de resultados
sustentáveis das Empresas Eletrobras, promovendo a integração e o alinhamento das
iniciativas de processos aos objetivos do negócio”. Este é o objetivo declarado para a
Governança de Processos das Empresas Eletrobras e que norteou as definições de todos
os componentes do Modelo.
Políticas e Diretrizes – Norteiam as ações e tomadas de decisão para o melhor
desempenho dos processos e melhores resultados para as empresas. Regem a
implantação e o funcionamento do Modelo nas Empresas. Dentre as ações institucionais
que norteiam as ações e tomadas de decisão para o melhor desempenho dos processos e
melhores resultados para as empresas, insere-se a Política Integrada de Gestão por
Processos para das Empresas Eletrobras (PIGP).
Compondo o elemento de Políticas e Diretrizes da Governança de Processos apresenta-
se uma proposta da Carta de Diretrizes, Anexo A, que tem o objetivo de explicitar
questões importantes a serem consideradas pela Gestão Orientada por Processos.
Ainda como contribuição, propõe-se uma síntese dos papéis e competências do Líder de
Processos Anexo B, de forma a orientar a nomeação dos mesmos em cada empresa,
considerando o perfil adequado e alinhado ao papel ‘DA’ Governança e ‘DA’ Gestão
Orientada por Processos. Segundo Rosemann (2010), “o sucesso do processo está
relacionado ao perfil do líder”.
Papeis e Responsabilidades – Define o nível de atuação e responsabilidades dos atores
da governança e na gestão dos processos. Neste Modelo, este elemento está evidenciado
na Matriz RACI. Na Tabela 10 encontram-se definidos os Papeis e responsabilidades da
Governança e da Gestão de Processos.
161
Tabela 10: Papeis e responsabilidades da Governança e da Gestão de Processos Papeis DA: Governança Gestão
Alinhadora à estratégia
• Desenvolver e manter a Cadeia de Valor das Empresas Eletrobras.
• Identificar processos críticos, priorizar e definir o portfólio de processos a partir das necessidades do negócio e da estratégia.
• Executar as iniciativas de melhoria dos processos de negócio.
• Coordenar os processos de negócio estratégicos.
• Identificar/definir indicadores de desempenho dos processos que contribuam para as metas estratégicas.
• Desenvolver propostas de melhoria para os novos processos das Empresas Eletrobras.
Normatizadora
• Definir e manter o Modelo de Governança de Processos das Empresas Eletrobras.
• Prover instrumentos relacionados à gestão orientada por processos no âmbito das Empresas Eletrobras.
• Formular e manter as políticas e orientações para a gestão dos processos.
• Definir perfil do líder de processos transversais.
• Implementar as políticas e diretrizes definidas pela Governança de Processos.
• Definir normas, padrões metodologias e procedimentos para auxiliar a execução dos processos e facilitar o ciclo de melhoria.
• Gerenciar o desempenho da gestão orientada por processos definidas pela Governança de Processos.
Integradora
• Articular a integração entre as Empresas Eletrobras envolvidas no processo.
• Definir líderes para os processos transversais.
• Articular a integração entre as áreas envolvidas no processo.
• Articular a integração entre os gerentes funcionais envolvidos no processo.
Patrocinadora
• Garantir o provimento dos recursos necessários para as iniciativas de processos transversais.
• Conciliar conflitos e promover a solução dos problemas provenientes da Gestão por Processos.
• Assegurar o bom desempenho da Gestão por Processos.
• Conciliar conflitos e promover a solução dos problemas provenientes dos Processos de Negócio.
• Assegurar o bom desempenho dos Processos de Negócio.
Indutora da Melhoria
• Analisar o resultado do desempenho dos processos transversais das Empresas Eletrobras.
• Promover a melhoria dos processos, considerando os requisitos de sustentabilidade.
• Executar as iniciativas de melhoria dos processos de negócio.
• Disseminar práticas de gestão por processos das Empresas Eletrobras.
• Promover circuito de aprendizado.
Comunicadora
• Disseminar a cultura da gestão orientada por processos nas Empresas Eletrobras.
• Sensibilizar a alta administração e gestores quanto à cultura da gestão orientada por processos.
• Divulgar resultados alcançados com a gestão orientada por processos nas
• Sensibilizar os colaboradores da Empresa quanto à cultura da gestão orientada por processos.
• Divulgar mudanças, melhorias e resultados obtidos na empresa.
162
Empresas Eletrobras.
Coordenadora do dia a dia
• Coordenar os processos de negócio no dia-adia na empresa.
• Planejar, programar e controlar os recursos para os processos
• Monitorar a execução dos processos Medir, avaliar, controlar e divulgar o desempenho dos processos
• Realizar as melhorias contínuas nos processos
• Propor projetos para a melhoria de processos projetos
• Registrar aprendizado sobre processos
Estrutura de Relacionamento – Dispõe sobre a organização e a hierarquia dos atores
da Governança e Gestão Orientada por Processos, bem como estes se relacionam, já que
estes dois modelos de gestão estão intimamente relacionados, sendo o segundo o objeto
de ação do primeiro. Não faz sentido, portanto, apresentar a estrutura de relacionamento
da Governança isolada da Gestão. O grande desafio é criar uma sinergia entre os atores
da Governança de Processos e da Gestão Orientada por Processos, onde se deseja que os
papéis estejam bem delineados evitando sobreposição de responsabilidades e evitando
áreas de sombreamento. Também, que seja uma estrutura que propicie agilidade nas
ações e tomada de decisão.
Dessa forma, propõe-se uma Estrutura de Relacionamento da Governança de processos
das Empresas Eletrobras, conforme Figura 55. As raias verticais salientam os atores no
contexto das Empresas Eletrobras e no contexto de cada uma das empresas, enquanto
que as raias horizontais identificam os atores da Governança de Processos e da Gestão
Orientada por Processos.
Figura 55: Estrutura de Relacionamento da Governança de Processos das Empresas Eletrobras
163
Mecanismos de Avaliação e Controle – Representam o conjunto de métricas de
avaliação e controle necessário para verificar a consistência e a efetividade da
Governança de Processos atuante nas Empresas Eletrobras.
A partir dos objetivos estabelecidos e mantidos para a Governança de Processos,
indicadores de desempenho resultantes são identificados e medidos pelo Escritório de
Processos das Empresas Eletrobras e avaliados periodicamente pelo COPOSE, em suas
reuniões periódicas. Após essa avaliação é encaminhado um relatório executivo ao
Comitê de Apoio à Gestão Empresarial do Sistema Eletrobras (COAGE) com a análise
e recomendações de ajustes na metodologia e/ou nos processos, se for o caso. Com o
acompanhamento dos resultados, ações de controle poderão ser determinadas,
garantindo as correções de rumo necessárias para garantir a efetividade dos objetivos da
Governança de Processos das Empresas Eletrobras.
Outra forma de avaliação e controle se dá pela verificação da aderência do modelo de
Governança implantado com o que está sendo executado, através de auditorias de
conformidade.
Instrumentos – auxiliam na aplicação dos elementos da Governança e seus resultados.
É o detalhamento do “como fazer” para implantar todos os resultados, facilitando a
atuação dos atores envolvidos e a homogeneidade dos resultados alcançados por cada
empresa.
Para que as ações da Governança de Processos sejam concretizadas, alguns
instrumentos são necessários para o funcionamento da Governança e da Gestão
Orientada por Processos nas Empresas Eletrobras. Aqui está proposto o que entendemos
serem os mais relevantes.
São eles:
Matriz RACI;
Procedimentos e critérios específicos para elaboração da Cadeia de Valor;
Modelo de maturidade dos processos;
Modelo de priorização de processos.
164
Em suas considerações finais, o trabalho destaca que a efetiva Governança de Processos
é um fator crítico de sucesso para a Gestão Orientada por Processos para que eleve o
patamar de desempenho das Empresas Eletrobras. Se bem definida e implantada fará o
alinhamento da Gestão por Processos com as diretrizes estabelecidas no Plano
Estratégico das Empresas Eletrobras selecionando e priorizando os projetos de
processos que serão os alavancadores das estratégias empresariais.
Alem disso, se a Governança de Processo cumprir o papel a ela estabelecido, os
seguintes benefícios são esperados:
Estabelecer o elo entre o Plano Estratégico e os processos de negócio, com o
objetivo de alcançar as metas estratégicas traçadas;
Tornar claro os papeis e as responsabilidades das partes envolvidas nas ações de
processos;
Estabelecer políticas e diretrizes para todas as ações relacionadas à gestão por
processos;
Possibilitar às Empresas Eletrobras, aumentarem o nível de maturidade na
gestão de seus processos de negócio;
Contribuir para o uso eficiente dos recursos, a otimização e elevação da
maturidade de processos prioritários, e a diminuição de esforços redundantes.
Disseminar o que é importante para a organização a partir do conhecimento
gerado pela visão de transversalidade dos processos.
Os temas abordados no trabalho, segundo seus integrantes, são bastante amplos e
podem ser mais explorados como meios para instrumentalizar os gestores das empresas,
tanto do setor elétrico, como de empresas dos diversos setores, com foco no alcance de
melhores resultados organizacionais, diferenciais competitivos e inovadores, ampliando
o mercado que atendem. Assim, a gestão orientada por processos pode trazer vantagens
competitivas se tiver seu potencial bem explorado e implantado a partir de uma
Governança de Processos nas Empresas Eletrobras.
165
CAPÍTULO 06
6 PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS PARA O NEGÓCIO TRANSMISSÃO DA ELETROBRAS ELETRONORTE
Os estudos realizados possibilitaram elaborar uma proposta de um modelo de gestão
orientada por processos para o negócio transmissão da Eletrobras Eletronorte, Figura
56. O modelo de gestão focou-se no macro processo Manter; fundamentando-se nos
conceitos de Planejamento Estratégico (níveis estratégico, tático e operacional), do
Modelo de Excelência em Gestão (MEG) e da Manutenção Produtiva Total (TPM). Não
será foco desse trabalho de pesquisa aprofundar nesses conceitos, apenas demonstrar de
que forma se pode obter um entendimento e desdobramento tanto a nível estratégico
quanto operacional da empresa; sendo tema de trabalhos e pesquisas futuras.
Figura 56 - Modelo de Gestão Orientada por Processos para o negócio Transmissão
(fonte: elaborado pelo autor)
166
O nível estratégico do Modelo de Gestão representa o planejamento e definição das
metas e diretrizes empresariais, contemplando uma abordagem do sistema de gestão
empresarial adotado pela Eletronorte, o Modelo de Excelência em Gestão da Fundação
Nacional da Qualidade, bem como apresenta o mapa estratégico 2010-2020 definida
pela metodologia da Execução Premium, missão, visão e valores da empresa. Não
obstante, nesse mesmo nível, porém com atuação nos processos produtivos da Diretoria
de Operação - DO, é apresentada a Manutenção Produtiva Total como a principal
metodologia aplicada à gestão dos sistemas produtivos Operar e Manter dos negócios
Transmissão e Geração da Eletronorte.
É proposta ainda uma estrutura de relacionamento para a manutenção de ativos da
transmissão conforme os níveis de atuação da Diretoria de Operação (DO), Figura 57.
Figura 57 - Estrutura de relacionamento da Diretoria de Operação (DO) (fonte: elaborado pelo autor)
O Grupo Coordenador da Gestão Estratégica (GCGE) e Comitê Gestor de Manutenção
da Transmissão (CGMT), Figura 58 e Figura 59, atuam no nível estratégico conforme
apresentado nas figuras. Os grupos, GCGE e CGMT, são fundamentadas principalmente
na estrutura organizacional da Diretoria de Operação conforme apresentado nas figuras
61 e 62, onde as siglas UD’s significa Unidades Descentralizadas da Eletronorte que
representam as Regionais de Transmissão.
167
Figura 58 - Grupo Coordenador da Gestão Estratégica (GCGE) (fonte: elaborado pelo autor)
Figura 59 - Comitê Gestor de Manutenção da Transmissão (CGMT) (fonte: elaborado pelo autor)
As estruturas do GCGE e CGMT foram definidas de forma que contemplasse suas
funções básicas, atribuições, coordenação e sistemática de reuniões. Não serão
apresentadas nessa pesquisa as funções e atribuições do GCGE uma vez que não teve
discussão com as referidas áreas/colaboradores envolvidos.
Comitê Gestor de Manutenção da Transmissão (CGMT)
• Funções Básicas:
Desdobrar as diretrizes provenientes do GCGE – Grupo Coordenador de Gestão Estratégica
relativas ao processo MANTER A TRANSMISSÃO;
Realizar trabalhos destinados a informar e dar suporte às atividades do Grupo Coordenador da
Gestão Estratégica – GCGE;
Elaborar e revisar a Política de Manutenção da Transmissão;
Realizar a Gestão da Manutenção da Transmissão.
• Atribuições: são atribuições do Comitê realizar a Gestão de:
Orçamento da Manutenção – Investimento e Custeio;
Projetos: RCM, ITV, P&D, PMIS;
Recursos Humanos: Capacitação, alocação (equipe sistêmica);
Qualidade da Manutenção (IQM – índice de Qualidade da Manutenção);
Relacionamento com órgãos externos (ANEEL, ONS,);
168
Risco – Manutenção da Transmissão;
Infraestrutura (Recursos Tecnológicos, Oficinas, Laboratórios);
Normas e Padrões;
Auditoria e Fiscalizações;
Custos da Manutenção;
• Coordenação: a coordenação do Comitê Gestor da Manutenção da Transmissão é o
Superintendente de Engenharia de Manutenção da Transmissão – OET.
• Reuniões: o Comitê Gestor da Manutenção Transmissão se reunirá a cada 2 (dois) meses, em
caráter ordinário, e, a qualquer tempo, em caráter extraordinário, sempre por convocação do seu
coordenador.
O nível tático do Modelo de Gestão representa os desdobramentos e gestão das metas e
diretrizes estratégicas e operacionais.
No Modelo de Gestão, os pilares Manutenção Autônoma – MA e Manutenção Planejada
– MP são os principais pilares associados aos processos finalísticos/negócio da
Transmissão, Operar e Manter. Os pilares: Educação e Treinamento, Segurança, Saúde,
Socioambiental, Administrativo financeiro, são os pilares suporte/apoio aos pilares MA
e MP e estão associados aos processos suportes/apoio da Transmissão. Intrínsecos a
todos os pilares da metodologia TPM, estão a Gestão Antecipada - GA, Melhoria
Específica - ME e Manutenção da Qualidade – MQ.
O Centro de Planejamento Corporativo está estruturado conforme Figura 60. A estrutura
do CPC é tal que atendesse à estrutura organizacional da manutenção da transmissão
conforme apresentado nas figuras 61 e 62.
Figura 60 - Centro de Planejamento Corporativo (CPC) (fonte: elaborado pelo autor)
169
• Funções Básicas :
Cumprir as diretrizes emanadas do Comitê Gestor da Manutenção da Transmissão;
Realizar trabalhos destinados a informar e dar suporte às atividades do Comitê.
Implantar a Política de Manutenção da Transmissão;
Propor revisões na Política de Manutenção baseado em análise crítica sobre o processo de gestão
de Manutenção da Transmissão;
Executar de forma integrada e sistematizada as atividades dos processos de Gestão da
Manutenção – Planejamento, Normatização/Padronização, Tecnologia/Capacitação e Qualidade.
• Atribuições: são atribuições básicas do CPC realizar as seguintes atividades:
Elaborar, consolidar, revisar e acompanhar a realização dos Planos: de Manutenção, Aquisições
e Contratação de Serviços para Manutenção, Contingência, Orçamentos de Investimento e
Custeio, Capacitação, Auditoria e Fiscalização, PMIS;
Identificar e analisar as necessidades de inovações tecnológicas e metodológicas: RCM, ITV,
P&D;
Analisar o desempenho do quadro de pessoal a fim de subsidiar o Comitê para definição ou
revisão do quadro qualiquantitativo e organização da força de trabalho;
Analise de desempenho da Manutenção através dos indicadores preventivos de processos e
indicadores resultados;
Gestão de forma integrada das ações que requerem relacionamento com órgãos externos
(ANEEL, ONS) no que tange as atividades de Manutenção de grande porte;
Mapeamento e avaliação dos Riscos relacionados aos processos de Manutenção da Transmissão;
Mapeamento, análise e consolidação das necessidades de Infraestrutura (sistemas de informação,
monitoramento e diagnóstico, automação, máquinas e veículos pesados, ferramentas e
instrumentos, equipamentos reservas e sobressalentes, oficinas, laboratórios);
Mapeamento, análise e consolidação de Normas e Padrões;
Análise crítica das Auditorias e Fiscalizações;
Mapeamento e análises dos Custos de Manutenção;
Análise Crítica dos processos de Manutenção.
Propor ao Comitê Gestor da Manutenção da Transmissão a criação e extinção de Grupos de
Trabalhos e Comissões Técnicas.
• Coordenação: a coordenação do Centro de Planejamento Corporativo será da Gerência de
Coordenação Técnica da Manutenção da Transmissão – OETC.
• Reuniões: o Centro de Planejamento Corporativo se reunirá mensalmente, em caráter ordinário, e, a
qualquer tempo, em caráter extraordinário, sempre por convocação do seu coordenador ou Comitê
Gestor de Manutenção da Transmissão. As reuniões ordinárias serão presenciais com a participação
das Gerências corporativas da Superintendência de Engenharia de Manutenção da Transmissão – OET
e Divisões de Engenharia de Manutenção das Regionais de Transmissão, podendo a critério das
Gerências corporativas a participação de líderes de processos.
170
As figuras 61 e 62 apresentam o organograma da Diretoria de Operação – DO da
Eletrobras Eletronorte.
Figura 61 - Organograma da Diretoria de Operação – DO (fonte: www.eletronorte.gov.br)
Figura 62 - Organograma da Diretoria de Operação – DO (cont.) (fonte: www.eletronorte.gov.br)
171
Baseado no organograma da DO, foi elaborada uma estrutura organizacional
relacionada aos processos da manutenção da transmissão conforme apresentado na
Figura 63.
Figura 63 - Estrutura Organizacional x Processos da Manutenção Transmissão
(fonte: elaborado pelo autor)
Na figura é possível identificar as áreas funcionais e os processos de Engenharia de
Manutenção e os processos da Execução da Manutenção do negócio Transmissão.
A Gerência de Coordenação Técnica – OETC, gerente nível G2, foi definida nessa
estrutura como uma assessoria da Superintendência de Manutenção da Transmissão –
OET e representa um modelo de Escritório de Processos sendo atribuídos à essa
gerência os Gestores dos Processos Corporativos - GPC da manutenção planejada
responsáveis pela coordenação de todos os processos de engenharia de manutenção.
As Gerências de Engenharias de Manutenção Sede e as Divisões de Engenharia de
Operação e Manutenção das Unidades Descentralizadas são os responsáveis pela
execução dos processos de Engenharia de Manutenção:
172
Gestão da Normatização / Padronização Gestão do Planejamento Gestão da Tecnologia / Capacitação Gestão da Qualidade Engenharia (Controle e Análise de Desempenho)
Serão responsáveis ainda por acompanhar e controlar o desempenho do processo de
Execução da manutenção através do processo:
Gestão da Qualidade Execução (Controle e Análise de Desempenho)
Caberá aos Gestores dos Processos Corporativos da Gerência de Coordenação Técnica
definir, juntamente com os demais Gestores do Ativo/processo Corporativo e Regional
das engenharias de manutenção, definir e acompanhar os processos de Execução da
manutenção:
Planejamento Viabilidade Execução Análise de desempenho equipamento
A Figura 64 e Figura 65 representam um modelo de relacionamento dos Gestores dos
Processos Corporativos com os Gestores dos Ativos/processo da Gerência de
Equipamentos e Linhas de Transmissão – OETL, Gestores dos Ativos/processo das
Divisões de Engenharia de Operação e Manutenção (O&M) e Gestores dos
Ativos/processo das Divisões de Transmissão. Nas figuras é possível identificar para
cada processo de engenharia a forma como os gestores dos ativos corporativos, regional
e divisão se relacionam. Essa estrutura demonstra que para cada gestor corporativo
haverá um gestor regional e um gestor da divisão de transmissão responsável por um
determinado ativo/sistema/processo da transmissão.
173
Figura 64 - Modelo de relacionamento dos Gestores dos Processos (fonte: elaborado pelo autor)
Figura 65 - Modelo de relacionamento dos Gestores dos Processos (cont.)
(fonte: elaborado pelo autor)
A Figura 66 e Figura 67 apresentam um exemplo dos produtos gerados e a cadeia
cliente/fornecedor para cada processo de engenharia/execução da manutenção.
174
Figura 66 - Produtos processos engenharia de manutenção transmissão
(fonte: elaborado pelo autor)
Figura 67 - Cadeia cliente / fornecedor do processo gestão normatização / padronização
(fonte: elaborado pelo autor)
175
CAPÍTULO 07
7 RESULTADOS E CONCLUSÕES
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões desta dissertação de mestrado em
atendimento aos objetivos propostos no trabalho.
7.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sabe-se que a retomada da competição, provocada pela implantação do novo modelo
institucional do setor elétrico brasileiro, fez com que as empresas concessionárias de
energia elétrica buscassem novas tecnologias e sistemas de gestão de forma a aumentar
e garantir a eficiência e eficácia de seus processos de negócio e melhorar o desempenho
empresarial. Não obstante, as empresas frente à realidade contemporânea, necessitam
construir organizações mais ágeis, integradas e flexíveis de forma a agregarem maior
valor aos seus produtos (bens e serviços) de maneira a aperfeiçoarem sua capacidade
competitiva e se manterem em uma posição sustentável no mercado.
Construir uma visão clara dos objetivos estratégicos da empresa; compreender os
fatores críticos de sucesso, que devem ser levados em consideração para alcance destes
objetivos; mapear e identificar os processos-chaves que estejam diretamente
relacionados a esses objetivos estratégicos; e investir no redesenho e aprimoramento
desses processos com vistas a melhorar sua eficiência e eficácia, se constituem em ações
e iniciativas estratégicas que precisam ser executadas pelas organizações.
7.2 RESULTADOS
Tendo como ponto de partida a elaboração do problema, foram traçados os objetivos
gerais e específicos a serem alcançados nessa dissertação. O objetivo geral da
dissertação foi identificar e analisar as metodologias, técnicas e ferramentas de gestão
de processos que possam aumentar a eficiência e eficácia dos processos operacionais da
Eletrobras Eletronorte. Esse objetivo foi alcançado mediante definição e
desenvolvimento das etapas no método de pesquisa apresentado no capitulo 02 onde
176
foram realizados levantamentos bibliográficos e uma ampla revisão bibliográfica que
possibilitou traçar um quadro teórico e uma estrutura conceitual ampla que deu
sustentação ao desenvolvimento do trabalho. Nos capítulos seguintes são apresentadas
as análises das metodologias, técnicas e ferramentas de gestão de processos.
Os objetivos específicos foram atingidos da seguinte forma:
• OE.1 - Identificar o mapa estratégico, arquitetura de negócios, sistema de gestão
empresarial, cadeia de valores e estrutura organizacional da Eletrobras Eletronorte
e seus principais processos de gestão/corporativos, finalísticos/negócios e
suportes/apoios:
Na contextualização do capítulo 01 foram apresentadas as principais características da
empresa em estudo, a Eletrobras Eletronorte; naquela ocasião foram identificadas o
mapa estratégico, a arquitetura de negócios da empresa, o sistema de gestão
empresarial, cadeia de valores, estrutura organizacional bem como identificados os
principais processos finalísticos/negócios e suportes/apoios.
• OE.2 - Identificar, através de revisão bibliográfica: o contexto histórico e os
principais termos e conceitos relacionados a processos:
Na fundamentação teórica realizada no capítulo 03 foram apresentadas as bases
conceituais históricas e os elementos associados a processos, bem como definições e
conceitos de processos. As variações conceituais apresentadas por diversos autores a
respeito de: orientação por processos, estrutura organizacional orientada por processos e
gestão por processos, foram contempladas nesse capítulo.
Dentre os quadros conceituais identificados estão a Teoria das Restrições (TOC),
Sistema Toyota de Produção (STP), Controle da Qualidade Total (TQC) e a
Reengenharia. As aplicações baseadas em processos são as mais variadas possíveis
contemplando os Sistemas Integrados de Gestão, Sistemas de Informação, Indicadores
de Desempenho, Benchmarking, Organização de Documentação Técnica, Workflow e
177
Gerenciamentos de Documentos, Cadeia de Suprimentos, Gestão do Conhecimento,
entre outros identificados.
As bases conceituais relacionados aos processos identificadas na pesquisa e
apresentadas no capítulo 03 foram: estratégia, estrutura organizacional, indicador de
desempenho, conhecimentos e informações, competências, tecnologia e cultura
organizacional. Na estratégia foi possível identificar algumas técnicas e ferramentas
relacionadas à gestão de processos como o Modelo das Cinco Forças de Porter, Cadeia
de Valores, Balance Scorecard (BSC) e Analise SWOT (Strenghts,Weaknesses
.Opportunities, Threats). Na estrutura organizacional foi possível distinguir entre
estrutura funcional/vertical, estrutura por processo/horizontal e estrutura matricial.
Ainda nesse capítulo é mencionada a Modelagem de processo e suas ferramentas como
uma das principais técnicas relacionadas à gestão de processos.
A pesquisa possibilitou compreender melhor as abordagens relacionadas aos modelos
de gestão de processos, são eles: modelo de gestão de processos funcionais, modelo
gestão funcional de processos transversais e o modelo de gestão por processos.
• OE.3 - Pesquisar e identificar as metodologias, ferramentas, técnicas e recursos
necessários para transformar um modelo de gestão funcional em um modelo de
gestão orientado por processos:
Após a compreensão dos quadros conceituais, aplicações e principais termos e conceitos
relacionados a processos, o objetivo seguinte foi identificar as metodologias, técnicas e
ferramentas que transformassem um modelo de gestão funcional em um modelo de
gestão orientado por processos. Dessa forma, foram identificadas 05 (cinco)
metodologias de autores literários: Metodologia e Rummler e Brache, Metodologia de
Gonçalves, Metodologia de Paim, Metodologia de Campeão e Metodologia de Hammer
e 02 (duas) metodologias de instituições: Metodologia da Pró Reitoria de
Desenvolvimento Universitário e a Metodologia de Mello.
178
Destaca-se a Metodologia de Paim et. al (2009) como referência para desenvolver a
transformação de um modelo de gestão funcional em um modelo de gestão orientado
por processos.
Nessa metodologia há o uso de técnicas de engenharia de processos, como os métodos
de identificação, análise e solução de problemas – MIASP, uso das ferramentas: SWOT,
Cadeia de Valor Agregado, visão baseada em recursos – VBR e Balanced Scoredcard –
BSC. A metodologia propõe outras técnicas para suportarem a identificação e solução
de problemas como: estabelecimento de relações de causa e efeito, espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, identificação dos cinco “porquês”, identificação do 5W1H,
controle estatístico de processos, ferramentas da qualidade (PDCA, gráfico de controle,
diagrama de Pareto), identificação de gargalos, análise das sete perdas entre várias
outras técnicas propostas.
Os autores ainda apresentam uma estruturação de um Escritório de Processos nas
organizações partindo da premissa que o Escritório de Processos é a solução
organizacional para promover e viabilizar a Gestão de Processos nas organizações,
sendo esse também o responsável direto pela sua governança. Apresenta a Governança
de Processos como a definição das diretrizes gerais do modelo de gestão de processos,
do modelo de controle de processos e da atuação de diferentes unidades
organizacionais, envolvendo principalmente a distribuição de responsabilidades à
Gestão de Processos dentro da organização.
• OE.4 - Realizar um estudo de caso do projeto de implantação da gestão por
processos nas empresas do Grupo Eletrobrás provenientes do PTSE apresentando
os principais produtos desse projeto;
O estudo de caso do Projeto de Implantação da Gestão por Processos nas empresas
Eletrobrás proveniente do Plano de Transformação do Sistema Eletrobras (PTSE) foi
apresentado no capítulo 5. O primeiro estudo realizado foi da Proposta de Padrão
Eletrobras de Gestão Orientada por Processos que apresentou um padrão a ser seguido
por todas as empresas Eletrobras onde foram identificadas e definidas todas as etapas
para uma gestão orientada por processos, desde o gerenciamento do projeto de
179
processos, até a gestão do dia a dia do processo implantado. O segundo estudo
contemplou a Proposta de Modelo de Governança de Processos para as empresas
Eletrobras com a elaboração de um framework de Governança de Processos.
O estudo de caso possibilitou identificar as propostas metodológicas direcionadas pela
holding Eletrobras necessárias para viabilizar um Gestão Orientada por Processos e um
Modelo de Governança de Processos para as empresas do grupo Eletrobras.
• OE.5 - Propor um Modelo de Gestão Orientada por Processos para o negócio
Transmissão da Eletronorte com foco nos processos da manutenção.
Os estudos realizados possibilitaram elaborar uma proposta de um modelo de gestão
orientada por processos para o negócio transmissão da Eletrobras Eletronorte focando-
se no macro processo Manter. O Modelo propõe definir estruturas de relacionamento
para a manutenção de ativos da transmissão conforme os vários níveis de atuação da
Diretoria de Operação, desde o nível estratégico até o nível operacional da Eletronorte.
7.3 CONCLUSÕES
O trabalho permitiu identificar as diversas metodologias, técnicas e ferramentas de
gestão de processos que podem aumentar a eficiência e eficácia processos operacionais
da Eletrobras Eletronorte. As implementações dessas metodologias devem ser vista de
forma corporativa e empresarial de maneira a contemplar todos os processos-chaves
definidos pela alta administração.
Apesar de apresentar uma cultura de administração predominantemente funcional, a
Eletrobras Eletronorte vem trabalhando estrategicamente de forma a priorizar seus
processos essenciais. Para Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente
verticalizada, departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser
complementada ou até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de
valor que ocorre horizontalmente nas organizações, através de seus processos.
180
Cabe destacar que o modelo de gestão funcional de processos transversais prioriza a
gestão organizacional a partir dos processos ou então centrada na idéia de que os
processos devem apoiar a coordenação do trabalho, mas preservar a divisão do trabalho
centrada na especialização e não criar duas linhas de autoridade. Isto não demanda
necessariamente uma mudança na estrutura organizacional (PAIM et. al., 2009).
É importante ressaltar aqui que Paim (2007) defende que as orientações gerenciais
podem ser aplicáveis em diferentes tipos de estruturas organizacionais. Se na estrutura
organizacional os processos são o primeiro eixo de organização do trabalho, a
orientação por processos será mais priorizada. Se a estrutura é funcional, mas há
incorporação no modelo de gestão de elementos com foco em processos, pode ser aceita
uma estrutura funcional que tem orientação por processos. A estrutura dará conta
principalmente da divisão do trabalho e a orientação por processos responderá
prioritariamente para a coordenação do trabalho e melhoria do projeto do trabalho.
Essa visão está sendo adotada pela alta administração da Eletrobras Eletronorte
conforme relatos do diretor presidente Sr. Josias Matos de Araújo apresentados no
Capitulo 01 dessa dissertação:
”Estamos fazendo a mudança em processos, e não na estrutura. Vamos trabalhar o
alinhamento, planejar as operações e manter o monitoramento e o aprendizado.
Deixaremos de ser uma organização que pensa funcionalmente e passaremos a ser
uma empresa que pense por processos, de forma transversal e estratégica”
A empresa já adota e aplica algumas metodologias, técnicas e ferramentas relacionadas
à gestão de processos como: o Modelo de Gestão em Excelência (MEG) da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ); o Balanced Scorecard (BSC) para definir suas
estratégias empresarias; a Analise SWOT (Strenghts,Weaknesses .Opportunities,
Threats), os métodos de identificação, análise e solução de problemas – MIASP, as
técnicas das relações de causa e efeito, espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa,
identificação dos cinco “porquês”, identificação do 5W1H, ferramentas da qualidade
(PDCA, gráfico de controle, diagrama de Pareto, brainstorming), identificação de
gargalos, análise das sete perdas entre várias outras técnicas. Recentemente, a empresa
181
implantou a Execução Premium com um dos objetivos de vincular as estratégias aos
processos, garantindo a efetiva execução do plano estratégico.
Porém, a maioria dessas aplicações é para resolver problemas pontuais das diversas
áreas funcionais da empresa, não são vista como metodologias, técnicas e ferramentas
potenciais para implementação de uma gestão empresarial que prioriza seus processos
essenciais na busca de vantagem competitiva e de uma posição sustentável no mercado.
É certo que as iniciativas e diretrizes da holding Eletrobras emanadas do Plano de
Transformação do Sistema Eletrobras com a elaboração dos Planos de Ações
Estratégicas permitirão que empresas do grupo alcance patamares elevados de
excelência na gestão garantindo qualidade de prestação de serviços públicos de energia
elétrica no Brasil e melhores desempenhos e resultados organizacionais.
As propostas metodológicas (Padrão Eletrobras de Gestão Orientada por Processos e
Modelo de Governança de Processos para as empresas Eletrobras) direcionadas pela
Eletrobras através do projeto de implantação da gestão por processos não devem ficar
somente no campo da intenção, são propostas elaboradas por um grupo de especialistas
capacitados na gestão integrada de processos por uma das consultoras mais renomadas
do país, e que merecem atenção especial.
A Governança de Processos é um fator crítico de sucesso para que a Gestão Orientada
por Processos eleve o patamar de desempenho das Empresas Eletrobras. Se bem
definida e implantada fará o alinhamento da Gestão por Processos com as diretrizes
estabelecidas no Plano Estratégico das Empresas Eletrobras selecionando e priorizando
os projetos de processos que serão os alavancadores das estratégias empresariais.
Além da Governança, é fundamental a criação de uma estrutura organizacional, o
Escritório de Processos, para viabilizar a governança de processos, cabendo inclusive a
esse, o papel de ser o definidor e o principal executor da governança na organização.
O Modelo de Gestão Orientada por Processos proposta permitirá um melhor
entendimento de como a estrutura funcional está associada aos processos da
182
manutenção da transmissão bem como se pode criar estruturas de relacionamento desde
os níveis estratégicos até os operacionais da empresa.
7.4 PESQUISAS E TRABALHOS FUTUROS
Algumas pesquisas e trabalhos futuros são sugeridos nessa dissertação:
• Identificar as ações de cunhos estratégicos e operacionais que a Eletrobras
Eletronorte vem realizando quanto às mudanças e desafios do projeto de
implantação da gestão orientada por processos pela Eletrobrás;
• Estudar um método de implantação na Eletrobras Eletronorte das propostas
metodológicas: Padrão Eletrobras de Gestão Orientada por Processos e Modelo de
Governança de Processos;
• Avaliar e estudar a Gestão de Competência por Processos e a Gestão de Mudanças
face à implementação de um Modelo de Gestão Orientada por Processos na
Eletrobras Eletronorte suportado por um Escritório e Governança de Processos;
• Estudar a metodologia TPM (Manutenção Produtiva Total) na gestão dos
processos produtivos como parte integradora às metodologias de Gestão de
Processos na Eletrobras Eletronorte.
183
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBERTIN, A., Comércio eletrônico: aspectos e benefícios. Projeto de pesquisa desenvolvido com o apoio do Núcleo de Pesquisa e Publicações (NPP) da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP) da Fundação Getúlio Vargas (FGV), São Paulo, 1999. ANTUNES, JR. J. A. V., CAULLIRAUX, H. E NEVES, M. - A Organização por processos, Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE/UFRJ, SAP Universe, São Paulo, 1998. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy, 2nd ed. Homewood (Ill.): Dow Jones-Irwin, 1980 BARNES, R. M., 1977, Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. 6 ed., São Paulo, Blücher. BARROS, Daniel B. Governança de Processos: Proposição de um Modelo Teórico de Governança para Gestão de Processos. 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)–Universidade Federal do Rio de Janeiro/COPPE, Rio de Janeiro, 2009. Eletrobras Centrais Elétricas S.A. Plano de Transformação.Disponível em: <http://www.eletrobras.com/elb/transformacao/main.asp>. Acesso em: 02 jan. 2010. BURLTON, Roger. Effective Business Change Through Process Management: Strategies and Architectures for Integrated Change. Process Renewal, 2004. Disponível em:<http://www.processrenewal.com/files/Overview_Article_about_BPM_.pdf>. Acesso em: 7dez. 2007. CAMPEÃO, P. Proposição de um Método de Desenvolvimento de Processos de Negócios integrado à Metodologia de Integração de Empresa.. São Carlos. Dissertação (Mestrado) - Escola de Engenharia de São Carlos. Universidade de São Paulo, 1998. CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004. CAULLIRAUX, H. e CAMEIRA, R., A Consolidação da Visão por Processos na Engenharia de Produção e Possíveis Desdobramentos, Grupo de Produção Integrada/COPPE-EE//UFRJ, Rio de Janeiro – 2000. CRUZ, Tadeu Cruz. Sistemas, organização & métodos: estudo integrado das novas tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 1997. DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1994 DE SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos - uma abordagem da moderna administração. São Paulo. Editora Saraiva, 2008.
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187
9 ANEXOS
9.1 Anexo A
GOVERNANÇA DE PROCESSOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS (Carta de Diretrizes)
1. A Gestão Orientada por Processos será incorporada nas Empresas Eletrobras para a busca
da excelência e melhoria dos resultados do negócio, de forma a garantir a atuação
integrada, rentável e sustentável, balizados por seus valores: foco em resultados;
empreendedorismo e inovação; valorização e comprometimento das pessoas; e ética e
transparência.
2. As empresas utilizarão o Modelo de Governança das Empresas Eletrobras para nortear a
construção de seus modelos de governança.
3. O Framework da Governança e Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras
estabelecerá a forma de organização da Gestão Orientada por Processos e representará a
diretriz para a organização em cada Empresa.
4. As responsabilidades pelas ações na Governança de Processos estão definidas na Matriz
RACI, parte integrante do Modelo.
5. As Empresas Eletrobras, definirão, anualmente e/ou após a revisão do Plano Estratégico, a
priorização dos processos de negócios, incluindo critérios de sustentabilidade, em
alinhamento com a Política de Sustentabilidade das Empresas Eletrobras.
6. Cada empresa, a partir da priorização dos processos transversais (entre empresas) pelas
Empresas Eletrobras, referendados pelo COAGE, deve analisar essa priorização sob a ótica
de seu planejamento próprio e considerá-la na priorização da sua carteira de projetos, que
será objeto de aprovação da Diretoria Executiva de cada Empresa.
7. O patrocínio das iniciativas de processos priorizados das Empresas Eletrobras deve ser
efetuado pelo COAGE e em cada empresa pela Diretoria Executiva de cada empresa ou
pessoa por ela designada.
8. As Empresas Eletrobras, e cada Empresa, continuarão com suas estruturas funcionais,
porém seus gestores serão, também, avaliados pelo resultado final do processo transversal,
a qual sua área esteja inserida, a partir do segundo ano da aprovação dessas diretrizes. A
Política de Gestão de Pessoas deve incorporar essa mudança no Plano de Carreira e
Remuneração - PCR e Sistema de Gerenciamento do Desempenho - SGD.
9. A atuação do Escritório de Processos das Empresas Eletrobras será, em sua fase inicial de
implantação, centralizada e focada na indução de melhorias dos processos transversais e
será responsável pela gestão da documentação destes. Com o amadurecimento da Gestão
188
Orientada por Processos nas empresas, a atuação do escritório paulatinamente deve ser
descentralizada, focando-se na instrumentação metodológica, na governança dos processos
e na gestão do portfólio dos processos transversais. Assim como o Modelo de Governança
e os instrumentos utilizados pela Gestão Orientada por Processos, a atuação do escritório
deve ser avaliada anualmente e revisada, se necessário.
10. Cada empresa deverá definir, em até 6 meses, a forma de atuação de seu escritório de
processos, dando prioridade aos processos transversais das Empresas Eletrobras e aos seus
próprios, focado na indução de melhoria dos mesmos.
11. Em cada empresa, o escritório de processos será o responsável pela gestão da
documentação dos processos transversais de suas empresas.
12. As empresas Eletrobras utilizarão a ferramenta Bussiness Process Management Software -
BPMS para automatizar a gestão de processos de negócios (execução, controle e
monitoração). A escolha e a aquisição da solução devem ser realizadas em conjunto com as
áreas de Tecnologia da Informação - TI e deve estar de acordo com a Política Integrada de
Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação, das Empresas Eletrobras -TIC.
13. As Empresas Eletrobras e cada empresa promoverá a integração entre as áreas afins (áreas
de negócio, desenvolvimento de pessoas e tecnologia da informação) e outras áreas
envolvidas (aquisição, gerenciamento de riscos e controles, comunicação e outras) para
uniformizar os entendimentos, otimizar o fluxo de informações e alinhar a utilização de
recursos.
14. As Empresas Eletrobras definirão o perfil necessário para balizar a designação de um Líder
de Processo para todas as empresas.
15. As Empresas Eletrobras definirão metodologias de avaliação para o diagnóstico de
maturidade dos processos de negócios.
16. As empresas replicarão os processos transversais priorizados pela Eletrobras respeitando
suas particularidades.
17. As Empresas Eletrobras adotarão critérios para a definição de indicadores de desempenho
de processo em consonância com suas estratégias de negócio.
18. As Empresas Eletrobras e cada empresa devem efetuar ampla divulgação no que se refere a
Gestão Orientada por Processos e seus resultados em alinhamento com a Política de
Comunicação das Empresas Eletrobras, visando a transparência, a disseminação do
conhecimento e a internalização da cultura da visão orientada por processos.
19. As Empresas Eletrobras, por meio da Universidade Corporativa do Sistema Eletrobras –
UNISE, bem como das áreas de desenvolvimento de pessoas de cada empresa, e dos
recursos educacionais específicos, devem promover capacitação sistemática, em diversos
189
níveis, das pessoas envolvidas nas iniciativas de processos, principalmente na
sensibilização dos gestores como também para incentivar as pessoas de seus benefícios.
190
9.2 Anexo B
GOVERNANÇA DE PROCESSOS DAS EMPRESAS ELETROBRAS Competências do Líder de Processos
Alinhador
• Capacidade de compreender a ligação entre a estratégia empresarial e a cadeia de valor.
• Ter visão sobre o impacto no negócio da Empresa com a introdução de uma gestão
orientada por processos.
Internalizador da normatização
• Saber aplicar a metodologia, técnicas e ferramentas de Gestão Orientada por Processos,
definidas para as Empresas Eletrobras.
• Conhecer a tecnologia de suporte ao processo de forma a extrair dela os benefícios para
promover a gestão por processos.
• Conhecer e entender o Plano Estratégico, as estratégias empresariais, as diversas
políticas corporativas, normas organizacionais, bem como a legislação a qual os
processos sob a sua responsabilidade esteja vinculado, visando não permitir que as
Empresas Eletrobras, ou a sua própria incorra em irregularidades ou não conformidades.
Integrador/Mediador/Negociador
• Ter habilidade em mediar conflitos na implantação da melhoria dos processos.
• Negociar com as áreas afins e as envolvidas nos processos de negócios visando à
uniformização dos entendimentos e responsabilidades.
• Ter trânsito nas áreas de negócio.
• Relacionar-se e integrar-se às equipes de trabalho, mantendo uma postura profissional
equilibrada, construtiva, colaborativa e de respeito às diferenças.
Motivador/Indutor da melhoria
• Influenciar pessoas direcionando os esforços das iniciativas de processos para obtenção
de resultados e objetivos das Empresas Eletrobras, incorporando os requisitos de
sustentabilidade.
• Identificar as oportunidades de melhoria e de inovação dos processos de sua
responsabilidade, criando e implementando ações de melhoria e soluções
corretivas/preventivas.
• Entender a importância das equipes na execução dos processos, de modo a preparar o
ambiente para uma gestão orientada por processos.
191
• Integrar os processos de negócio para que sejam bem sucedidos, tanto individual quanto
coletivamente.
Comunicador
• Comunicar os objetivos a serem atingidos à equipe que está inserida na melhoria do
processo.
• Comunicar aos agentes da Governança de Processos e gestores funcionais envolvidos o
andamento das etapas definidas no planejamento do projeto do processo.
• Divulgar os resultados do processo e sua contribuição com os objetivos das Empresas
Eletrobras.
• Buscar parcerias para a gestão da mudança nos projetos de melhoria de processos.