disserta o bw original1) - coppead.ufrj.br · trabalho saudável em algo deteriorador para as...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
BRUNO WAGNER
O FATOR HUMANO EM PROCESSOS DE FUSÕES & AQUISIÇÕES: Estudo de
caso: Lafarge
RIO DE JANEIRO 2012
Bruno Wagner
O FATOR HUMANO EM PROCESSOS DE FUSÕES & AQUISIÇÕES: Estudo de
caso: Lafarge
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D. Sc.
Rio de Janeiro 2012
Bruno Wagner
O FATOR HUMANO EM PROCESSOS DE FUSÕES & AQUISIÇÕES: Estudo de
caso: Lafarge
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovada em
_________________________________________________ Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc. - COPPEAD/UFRJ
_________________________________________________ Vicente Antônio de Castro Ferreira, D.Sc. - COPPEAD/UFRJ
_________________________________________________ Mônica Esteves Rodrigues, D.Sc. - CEMPRE Ltda.
Aos meus pais Ivone e Cesar e à amiga Marcia de Albuquerque.
AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, Ivone e Cesar, por toda estrutura, amor, suporte e
apoio dados ao longo de minha vida.
Agradeço a minha amiga Marcia de Albuquerque, grande propulsora de
motivação e coragem para enfrentar o desafio de realizar o mestrado do Coppead e
de acreditar na minha pessoa.
Á minha orientadora, professora Adriana Hilal, por sua eficiente ajuda na
elaboração deste trabalho.
À Ivania Mathias Morgado, Assessora de Desenvolvimento Institucional da
COPPEAD/UFRJ, pela rápida e eficiente resposta ao meu pedido de ajuda para
encontrar alguma empresa que aceitasse o desafio de participar deste projeto.
À empresa Lafarge, parceira deste projeto, principalmente ao João Ricardo
(Diretor de RH e Comunicação) pelo sinal positivo e por acreditar que seria uma
contribuição para a empresa. Ao George Fernandes, Gerente da Fábrica de
Cocalzinho (GO), que abraçou o projeto e deu totais condições e infraestrutura para a
realização das entrevistas. E aos funcionários da fábrica e do corporativo pelo amável
acolhimento e contribuição.
Aos funcionários da Secretaria e da Biblioteca do COPPEAD, à turma 2010, e,
em especial aos amigos José Guilherme e Gustavo Fonseca, pelo carinho e apoio.
RESUMO
WAGNER, Bruno. O Fator Humano em Processos de Fusões &
Aquisições: Estudo de caso: Lafarge. Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, Rio de Janeiro, 2012.
O objetivo deste trabalho foi identificar os principais aspectos do fator humano
que influenciaram o processo de aquisição, em 2010, da fábrica da empresa “X”,
localizada em Cocalzinho, interior de Goiás, pela maior empresa de materiais de
construção do mundo, ou seja, a multinacional francesa Lafarge. Além disso, tentou-
se entender se tais aspectos influenciaram o sucesso ou fracasso no processo de
aquisição. Do total de treze entrevistas, onze foram realizadas com profissionais em
cargos de liderança da fábrica; o restante, com profissionais alocados no corporativo
da Lafarge. Abordaram-se assuntos como: resistência à mudança, incertezas,
expectativas e comprometimento dos funcionários, stress, turnover e retenção dos
empregados, papel dos líderes e cultura organizacional. Com base nos resultados
da pesquisa, foi possível concluir que por mais que o fator humano, na maioria dos
processos de fusões e aquisições, não seja trabalhado como prioridade, ele é de
extrema importância no sucesso ou fracasso dos mesmos e para o atingimento dos
objetivos organizacionais almejados. Além disso, concluiu-se que nem todos os
casos de processos de fusões e aquisições são necessariamente negativos para os
funcionários, em especial para aqueles da empresa adquirida. Pelo contrário,
dependendo do cenário prévio de ambas as empresas, essa mudança pode ser
favorável para seus empregados. O respectivo estudo, portanto, veio corroborar a
ideia de que o fator humano deve merecer atenção especial nos referidos
processos.
Palavras-chave: Fator Humano. Fusão & Aquisição. Cimento
ABSTRACT
WAGNER, Bruno. O Fator Humano em Processos de Fusões &
Aquisições: Estudo de caso: Lafarge. Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de
Administração, Rio de Janeiro, 2012.
The purpose of this study was to identify the primary aspects of human factor
influencing the 2010 acquisition of the company “X” Cement factory, located in
Cocalzinho, upstate Goiás, Brazil, by the largest construction material company in
the world, that is, the French multinational Lafarge. Additionally, we sought to
understand whether these aspects were influential toward success or failure of the
acquisition process. Of the total of thirteen interviews, eleven were conducted with
professionals in leadership roles at the factory; the others were Lafarge corporation
professionals. The discussions involved subjects such as: resistance to change,
uncertainty, employees’ expectations and commitment, stress, employee turnover
and retention, the role of leaders, and organizational culture. Based on the study’s
results, it was possible to conclude that despite the human factor not being
considered a priority in most mergers and acquisitions, it is extremely important to the
success or failure of these processes as well as for achievement of the desired
organizational goals. In addition, it was found that not all cases of mergers and
acquisitions are necessarily negative for employees, especially those from the
acquired company. On the contrary, depending on both companies’ prior scenarios,
this change can be favorable for their employees. The present study, therefore,
corroborates the idea that the human factor deserves special attention in these kinds
of processes.
Keywords: Human Factor. Merger & Acquisition. Cement
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo de liderança - Fusão & Aquisição 61
Figura 2: Problemas identificados na integração da pós-fusão 70
Figura 3: Problemas de comunicação durante o processo de F&A 71
Figura 4: Satisfação em relação ao processo de F&A 71
Figura 5: Quantidade de processos de F&A no Brasil 97
Figura 6: Modelos de transação entre as empresas 98
Figura 7: Setores com maior volume de transações 99
Figura 8: Etapas da produção do cimento 103
Figura 9: Evolução da produção de cimento no mundo 105
Figura 10: Evolução do consumo de cimento no mundo 106
Figura 11: Localização das fábricas de cimento no Brasil 107
Figura 12: Produção de cimento no Brasil 108
Figura 13: Evolução do consumo de cimento no Brasil 109
Figura 14: Produção de cimento por região do Brasil 109
Figura 15: Percentual de venda por negócio e por área geográfica 110
Figura 16: Vendas e quantidade de funcionários por continente 111
Quadro 1: Lista dos entrevistados da fábrica de Cocalzinho (GO) 91
Quadro 2: Lista dos entrevistados do escritório corporativo da Lafarge 92
Quadro 3: Principais pontos do histórico da empresa Lafarge 113
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AOL American on Line
BA Bahia
BCG Boston Consulting Group
DDS Diálogo Diário de Segurança
DF Distrito Federal
F&A Fusão e Aquisição
FTC Federal Trade Commission
GO Goiás
HPC High Performance Concrete
IRIC Institute for Research on Intercultural Cooperation
MG Minas Gerais
PB Paraíba
PWC PricewaterhouseCoopers
RJ Rio de Janeiro
RN Rio Grande do Norte
SNIC Sindicato Nacional da Indústria do Cimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO 12
1.2 OBJETIVO DA PESQUISA 13
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO 13
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO 16
2.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 16
2.2 FUSÕES E AQUISIÇÕES 20
2.2.1 Conceito de Fusão e Aquisição e formas alternativas de crescimento 20
2.2.2 Tipos de Fusões e Aquisições e suas classificações 22
2.2.3 Motivações e impactos em um processo de Fusão e Aquisição 24
2.2.4 Caminhos para se obter um processo de F&A mais eficiente 26
2.2.5 Desafios dentro de um Processo de F&A 28
2.2.6 Teorias e suas respectivas influências dentro de um processo de F&A 31
2.2.6.1 Teoria da Ansiedade 31
2.2.6.2 Teoria da Identidade Social 32
2.2.6.3 Teoria da Aculturação 33
2.2.6.4 Teoria do Papel do Conflito 34
2.2.6.5 Teoria da Característica do Trabalho 34
2.2.6.6 Teoria da Justiça Organizacional 35
2.3 O FATOR HUMANO EM PROCESSOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES 37
2.3.1 Resistência à mudança 37
2.3.2 Incertezas, expectativas e comprometimento dos funcionários 38
2.3.2.1 Incertezas e expectativas 38
2.3.2.2 Comprometimento 41
2.3.3 Stress 44
2.3.3.1 O stress e suas intervenções dentro dos estágios de um processo de F&A 48
2.3.4 Turnover e retenção dos funcionários chave 55
2.3.5 Papel dos líderes 60
2.3.6 O papel da comunicação 67
2.3.7 Cultura Organizacional 75
2.3.7.1 Possíveis direções no processo de integração das culturas 80
2.3.7.2 Fatores da cultura de uma organização a serem decifrados 83
2.3.7.3 Caminhos para se tentar mudar a cultura de uma organização 85
3 METODOLOGIA 88
3.1 TIPO DE PESQUISA 88
3.2 UNIVERSO, AMOSTRA E SELEÇÃO DE SUJEITOS 89
3.3 COLETA DE DADOS 92
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS 94
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO 94
4 FUSÕES E AQUISIÇÕES NO BRASIL 96
5 BREVE HISTÓRIA DA INDÚSTRIA DO CIMENTO 100
5.1 A HISTÓRIA DO CIMENTO 100
5.2 A HISTÓRIA DA INDÚSTRIA DO CIMENTO NO BRASIL 101
5.3 PROCESSO PRODUTIVO DO CIMENTO 103
5.4 CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DO CIMENTO 104
5.5 A INDÚSTRIA DO CIMENTO HOJE 105
6 A EMPRESA - LAFARGE 110
6.1 HISTÓRICO DA EMPRESA LAFARGE 112
6.2 PROCESSO DE AQUISIÇÃO 115
7 RESULTADOS DA PESQUISA 118
7.1 ALTO COMPROMETIMENTO: OS REAIS MOTIVOS 118
7.2 TURNOVER BAIXO E POSITIVO 124
7.3 UMA NATURAL RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS 126
7.4 STRESS MODERADO E SUAS ETAPAS 130
7.5 COMUNICAÇÃO BASEADA NO FACE A FACE 134
7.6 PRESENÇA POSITIVA DOS LÍDERES CORPORATIVOS E DA FÁBRICA 138
7.7 A FORÇA DA CULTURA LAFARGE 140
7.8 BAIXO NÍVEL DE RESISTÊNCIA 146
7.9 EXISTÊNCIA DE INCERTEZAS E EXPECTATIVAS POSITIVAS 149
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 155
8.1 CONCLUSÕES GERAIS 155
8.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 157
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 159
APÊNDICES 175
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A experiência de trabalhar em uma empresa que passa por um processo de
fusão ou aquisição, frequentemente é percebida como traumática por seus
funcionários. O processo de fusão ou aquisição pode transformar um ambiente de
trabalho saudável em algo deteriorador para as pessoas e, consequentemente, para
a organização que recebe boa parte desse reflexo negativo, principalmente se não
tiver a capacidade e rapidez de gerenciar todos os possíveis impactos. Portanto,
percebemos que há muito que aprender sobre o que acontece com o fator humano
nesses períodos e como é afetado.
Aprender a gerenciar o ambiente de mudança que um evento desse porte
pode acarretar é visto como um dos maiores desafios para os líderes de uma
empresa. Saber lidar com as expectativas, incertezas e o stress causado por
movimentos dessa conjuntura e utilizar as principais ferramentas organizacionais
corretamente, pode minimizar possíveis respostas negativas frente a tais
sentimentos. Isso pode fazer com que a corporação consiga reter seus principais
funcionários, reduzir o turnover e aumentar as chances de sucesso do processo de
fusão ou aquisição.
Podemos perceber uma tendência cada vez maior das empresas se
utilizarem de processos de fusões e aquisições para, por exemplo, diminuir as
pressões competitivas e financeiras originadas pela globalização (WALKER; PRICE,
2000) e para obter sucesso em suas estratégias de crescimento. Porém, a realidade
demonstra que boa parte dessas experiências fracassa, mais especificamente em
torno de 70% delas (Ho, 2000), com perdas bilionárias para a organização
(DEOGUN; LIPIN, 1999), até porque de acordo com a consultoria Boston Consulting
Group (BCG) menos de 20% das empresas que adquirem outra se planejam e
realizam as etapas necessárias para integrar-se com a organização adquirida
(CHEW; SHARMA, 2005).
Poucos são os estudos realizados referentes às implicações do fator humano
em um processo de fusão ou aquisição, até, porque, tais assuntos normalmente são
considerados de menor importância quando comparados à parte financeira e jurídica
do processo (STOPPER, 1998). E é exatamente o fator humano que tem sido visto
13
como o coração do problema e responsável pelo alto percentual de fracassos
quando duas empresas tentam se fundir, ou uma delas adquirir a outra (COOPER;
CARTWRIGHT, 1992).
1.2 Objetivo da Pesquisa
Este estudo teve como objetivo central entender se e como o fator humano
influencia o sucesso ou fracasso de um processo de fusão ou aquisição. A ideia
principal foi realizar um comparativo entre a teoria e a realidade dos fatos vistos na
prática de um estudo de caso e verificar se, de alguma forma, essa teoria explica a
prática, ou se a realidade sugeriria reformular, ampliar, complementar ou reforçar
essa teoria.
Para atingir tal objetivo, realizou-se um estudo de caso em uma empresa
multinacional de origem francesa (Lafarge), sendo essa uma das maiores produtoras
de materiais de construção do Brasil que, para aumentar sua participação no
mercado brasileiro, adquiriu três plantas fabris de um de seus concorrentes
(empresa “X”). A planta escolhida como principal objetivo da pesquisa foi a de
Cocalzinho, localizada no interior de Goiás.
Visto isso, entendemos como sendo dois os questionamentos chave para se
responder e, dessa forma, obter informações relevantes e contribuir para a empresa
em questão, para outros trabalhos acadêmicos ou, até mesmo, para as diversas
empresas que possam vir a passar por processos de fusões e aquisições:
1. O fator humano influencia no sucesso ou fracasso de um processo de
fusão ou aquisição?
2. Quais os principais aspectos do fator humano que influenciam no processo
de fusão ou aquisição? Como eles atuam nesse contexto?
1.4 Delimitação do Estudo
Este estudo teve, como foco, gerar um entendimento macro do que é uma
fusão e aquisição passando por seus diferentes tipos, motivações, desafios e
impactos. Além disso, visou aprofundar-se sobre as principais variáveis humanas e
ambientais que interferem, positivamente ou negativamente, no andamento do
14
processo de fusão ou aquisição como, por exemplo, stress, turnover, cultura
organizacional, incertezas e expectativas, entre outros fatores.
Visto isso, não foi foco deste trabalho a parte financeira desse processo de
aquisição, nem qualquer fator que não seja referente a pessoas e ao ambiente da
organização, bem como considerações específicas sobre as outras duas fábricas
adquiridas pela Lafarge, ou seja, Caaporã, na Paraíba, e Candeias, na Bahia.
1.3 Organização do Estudo
O presente trabalho foi estruturado da seguinte forma descrita a seguir:
O primeiro capítulo explica o motivo por que esse tema mereceu atenção
especial, qual seu objetivo principal, sua relevância, suas delimitações e
estruturação para a condução deste trabalho.
No segundo capítulo, desenvolve-se toda parte de revisão da literatura, com
as informações adquiridas em livros e artigos acadêmicos escritos por autores
especialistas no tema. Na primeira parte, aborda-se a mudança organizacional de
uma forma geral. Já na segunda, aborda-se, de forma ampla, o tema fusão e
aquisição. Conceito, tipos, motivações, desafios e impactos são algumas das
abordagens realizadas neste trabalho. Posteriormente, são analisadas, de forma
detalhada, as principais variáveis humanas e ambientais que influenciam antes,
durante e após um processo de fusão ou aquisição. O papel dos líderes, o papel da
comunicação, a retenção de funcionários, a resistência à mudança e o
comprometimento dos funcionários em um processo de fusão ou aquisição são
alguns desses fatores analisados.
No terceiro capítulo, encontra-se a metodologia adotada neste trabalho.
Detalham-se o tipo de pesquisa escolhido, a amostra selecionada para análise, e as
etapas a serem cumpridas. Revela-se também o ferramental utilizado na coleta de
dados e como foram analisados. E, ao final, fazem-se algumas ressalvas, onde são
especificadas as limitações do método escolhido.
O quarto capítulo apresenta um panorama geral e atual do mercado de fusões
e aquisições no Brasil, demonstrado através de estatísticas e exemplos atuais.
O quinto capítulo apresenta a indústria dos produtores de cimento, concreto,
agregados (areia e pedra) e gesso para o segmento de construção, na qual a
empresa, em que o estudo de caso se baseou, pertence. Demonstram-se as
15
estatísticas, as características dessa indústria e as principais organizações que
atuam nesse mercado.
O sexto capítulo apresenta um breve histórico da empresa, sua estrutura
organizacional e demais pontos relevantes, além de detalhar como foi o processo de
aquisição das três plantas fabris da empresa “X” pela Lafarge.
O sétimo capítulo aborda os resultados e a análise da pesquisa. Nesse
momento, procurou-se entender a organização à luz dos conceitos encontrados na
literatura, vistos no segundo capítulo, além de analisá-los e compará-los com as
informações obtidas em entrevistas realizadas junto aos funcionários de uma das
fábricas adquiridas (Cocalzinho (GO)) e no corporativo da Lafarge, localizado no Rio
de Janeiro.
Por fim, no oitavo capítulo apresenta-se um sumário do estudo com as
conclusões obtidas e sugestões para pesquisas futuras.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Para compreender melhor os processos de fusões e aquisições (F&A),
consideramos necessário abordar, de forma sintética, o tema - mudança
organizacional - já que fusão e aquisição implicam em um processo de mudança,
onde o fator humano tende a ser percebido como um fator chave de sucesso ou
fracasso.
Faz tempo que existem tentativas de se fornecer insights dentro da dinâmica
de mudanças e, dessa forma, ajudar as empresas a obterem sucesso na
implantação de suas mudanças organizacionais (WALKER et al., 2007). Armenakis
et al. (1999) se basearam no Modelo de Lewin para descrever as diversas etapas
que as empresas deveriam seguir no momento de realizar tais movimentos, porém
sem garantias de sucesso. Neste Modelo, Lewin (1947) argumenta que, para que
uma mudança organizacional aconteça com sucesso, a mesma deve envolver três
fases: unfreezing (descongelamento), moving (mudança) e freezing
(recongelamento).
A fase do descongelamento ocorre quando a necessidade de mudança se
torna óbvia para que possa ser rapidamente entendida e aceita. Já a fase de
mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos, promovidos através de processos de identificação e internalização.
Nesta fase, as novas ideias e práticas são apreendidas, de modo que as pessoas
passam a pensá-las e executá-las de uma nova maneira. Por último, a fase de
recongelamento significa a incorporação do novo padrão de comportamento através
de mecanismos de suporte e de reforço, tornando-a nova norma, ou seja, o
aprendido é integrado à prática (CHIAVENATO, 1996).
De acordo com pesquisa realizada por Armenakis e Bedeian (1999), três
grupos de fatores foram identificados como sendo os grandes influenciadores dos
resultados conquistados por uma empresa durante o período de mudança: os
assuntos de conteúdo, os assuntos de processo e aqueles de contexto. Da mesma
forma, Damonpour (1991) afirma que um encaixe entre esses três grupos de fatores
pode determinar o sucesso das mudanças organizacionais. Além disso, outro fator
17
que não pode ser ignorado durante esse período é a diferença entre os agentes da
mudança e seus respectivos alvos.
Ressalta-se que os assuntos de conteúdo são específicos para cada
organização e se referem ao tipo de mudança que será implantado. Normalmente,
essas mudanças são chamadas de fundamentais ou incrementais.
As mudanças fundamentais ocorrem influenciadas pelo ambiente no qual a
empresa está inserida e implicam alterações mais radicais ou profundas. Tais
mudanças poderiam ser necessárias, por exemplo, no caso de ser diagnosticado
algum aumento da competitividade no mercado de atuação da empresa, ou pela
inclusão de novas regulamentações governamentais. Por outro lado, as mudanças
incrementais são normalmente realizadas, passo a passo, de acordo com os ideais
da organização (WALKER et al., 2007).
Ainda com relação aos assuntos de conteúdo, também foram identificadas as
mudanças episódicas ou contínuas. As episódicas são infrequentes e intencionais,
normalmente realizadas pelos gestores para corrigir algum desalinhamento entre as
operações da empresa e sua real demanda. Enquanto tais mudanças podem ser
realizadas na estrutura ou na própria empresa, as contínuas são desenvolvidas
constantemente pelos gestores na tentativa de realizar upgrades nas práticas de
trabalho da organização (BROWN; DUGUID, 1991).
Diferentemente dos assuntos de conteúdo, os de processo se referem a
ações feitas pelos agentes das mudanças durante o período de introdução, ou
implementação da mudança proposta pela organização (WALKER et al., 2007),
onde, de acordo com Armenakis et al. (1993), o objetivo principal seria a criação de
procedimentos que facilitassem a tentativa de influenciar crenças, atitudes,
intenções e comportamentos dos alvos das mudanças: os funcionários da empresa.
Influenciados pelo Modelo de Lewin, Armenakis et al. (1999) sugeriram que,
para que uma mensagem de mudança proposta pela organização obtenha sucesso
junto aos seus funcionários, ela deva conter e ser direcionada para cinco áreas
chave:
1. Componente discrepante: envolve uma explicação de como a organização
se encontrava naquele respectivo momento e de como ela desejaria que
estivesse. Uma forma de se passar a mensagem seria através dos
gestores demonstrarem que, caso a organização continuasse daquela
forma, ela poderia não sobreviver no longo prazo.
18
2. Componente adequação: mais específico e transmissor da ideia de que a
mudança organizacional proposta é apropriada para suportar o desnível
de como a corporação está para como ela desejaria que estivesse.
3. Componente eficácia: expressa a capacidade da empresa e de seus
funcionários em implantar com sucesso a mudança proposta.
4. Componente de suporte principal: demonstra que os líderes da
organização estão suportando as mudanças e que as mesmas são
realmente importantes e valiosas para a empresa.
5. Valência pessoal: ajuda a transparecer os benefícios das mudanças para
os funcionários, ou seja, demonstra que tais movimentos facilitariam no
desempenho do trabalho e que, no longo prazo, poderiam dar maior
segurança ao serviço dos indivíduos.
Já o último grupo de fatores de mudanças, o que aborda os assuntos de
contexto se refere às forças já existentes no ambiente externo ou interno da
corporação. Os fatores de contexto externo podem estar relacionados a pressões
competitivas, desregulamentação governamental, mudanças na legislação ou de
tecnologias (HAVEMAN, 1992). Normalmente, as empresas possuem baixo controle
sobre essas variáveis, porém devem realizar mudanças organizacionais específicas
em resposta às mesmas.
Já os fatores de contexto interno podem incluir grau de profissionalismo,
atitudes gerenciais com respeito às mudanças, tensão gerencial e recursos de
conhecimento técnico (DAMONPOUR, 1991).
Além desses três grupos de fatores, a empresa pode ser influenciada por uma
variedade de diferenças individuais, as quais têm o potencial de influenciar nas
atitudes e comportamentos organizacionais (SCHNEIDER, 1987). Durante os
esforços dessas mudanças, tais diferenças podem influenciar nas reações e no
comprometimento dos indivíduos em relação às mesmas (JUDGE et al., 1999).
Visto isso, um modelo completo de como realizar uma mudança
organizacional demonstra que se deve dar importância não somente às forças de
nível macro (como as de conteúdo, processo e contexto), mas também às forças de
nível micro, ou seja, às diferenças individuais (WALKER et al., 2007).
19
Ainda sobre as diferenças dos indivíduos, de acordo com Levinson (1976) e
com a Teoria Psicanalítica1, nossas identidades são originadas de pessoas, lugares
e fatos que consideramos importantes em nossas vidas. Além disso, interações e
relacionamentos que formamos com essas pessoas e lugares se tornam partes
integrais de nosso desenvolvimento e crescimento. Por isso, normalmente, quando
alguma mudança acontece e esse elo se quebra, os seres humanos se sentem
desamparados por alguma perda de controle sobre a situação e por baixa estima.
Tanto essa visão psicanalítica quanto a reciprocidade que há entre a
organização e seus funcionários desde o momento em que um escolhe o outro para
fazer parte de suas respectivas vidas, podem servir de base de como os indivíduos
se sentem quando uma empresa realiza uma mudança como, por exemplo, a fusão
ou aquisição de outra empresa. Por isso, há necessidade de as empresas agirem,
no momento certo, visando prevenir sentimentos negativos dos indivíduos da
corporação que possam desencadear resultados ruins para qualquer tipo de
movimento como, por exemplo, a redução de produtividade (APPELBAUM et al.,
2000).
Uma mudança organizacional como, por exemplo, um processo de F&A faz
com que os empregados da empresa percam seu atual modo de realizar suas
atribuições e tenham que se adaptar a um novo sistema, cultura e pessoas. É um
sentimento de perda de um pedaço de suas identidades e a corporação precisa
estar atenta a tudo isso. Por outro lado, os funcionários não devem ignorar tais
mudanças, ou negar tudo o que está acontecendo ao seu redor (LEVINSON, 1976).
Para reduzir esse sentimento de perda, os executivos da empresa precisam
realizar todo o processo de mudança de tal forma que afete o mínimo possível os
funcionários e que os mesmos consigam lidar bem com todo esse novo cenário,
além de serem capazes de dar continuidade às suas atribuições (APPELBAUM et
al., 2000).
Outro procedimento que pode ajudar a reduzir esse sentimento de perda, por
parte dos funcionários, é a justificativa do motivo das mudanças (BRIDGES, 1991),
além de demonstrar o histórico de seus movimentos que ocorreram dentro da 1 A Teoria Psicanalítica foi desenvolvida pelo neurologista austríaco Sigmund Freud no fim do século XIX e início do século XX e está relacionada a sua prática psicoterapêutica. É uma teoria que procura descrever a etiologia dos transtornos mentais, o desenvolvimento do homem e de sua personalidade, além de explicar a motivação humana. Com base nesse corpo teórico, Freud desenvolveu um tipo de psicoterapia. Ao conjunto formado pela teoria, pela prática psicoterapêutica nela baseada e, pelos métodos utilizados, dá-se o nome de psicanálise.
20
empresa anteriormente ao processo de F&A nos quais a mesma conseguiu manter
sua competitividade junto ao mercado e seus empregados conseguiram se adequar
e se manter na empresa. Essas ações podem se transformar em medidas eficazes
para conquistar maior comprometimento dos funcionários em relação às mudanças
que possam ocorrer durante o processo de F&A (APPELBAUM et al., 2000).
Ou seja, a melhor forma da empresa se relacionar com seus empregados
nesse momento de mudança é através da transparência e fazendo-os perceber que
uma perda pode gerar diversos ganhos no futuro (MAURER, 1996).
De qualquer maneira, mesmo a organização caminhando nessa direção, uma
característica relevante que costuma acontecer durante um processo de F&A é a
consciente ou inconsciente negação de que as mudanças realmente irão ocorrer.
Por outro lado, caso os funcionários não neguem tais mudanças, eles podem criar
resistência às mesmas, sendo essa uma reação inconsciente (MAURER, 1996).
2.2 FUSÕES E AQUISIÇÕES 2.2.1 Conceito de Fusão e Aquisição e formas alternativas de crescimento
No atual mundo capitalista e globalizado em que vivemos, cada vez mais a
busca por novos consumidores e a manutenção dos antigos se acirra. Vantagens
competitivas são perseguidas pelas empresas. Em determinados setores, ou a
empresa realiza uma estratégia de crescimento, ou estará fadada a ser adquirida por
uma concorrente (CEAUSESCU, 2008).
São diversos os movimentos de crescimento que uma empresa pode realizar
como, por exemplo, Joint Venture, onde duas ou mais empresas se reúnem para
criar uma nova, formalmente separada das demais, com governança, força de
trabalho e cultura própria (BARROS, 2003). Outras opções seriam as chamadas
“alianças” e os processos de fusões e aquisições (F&A) (KAYO et al., 2010).
Já Marks e Mirvis (1998) relatam que podemos adicionar o licenciamento
como uma quarta maneira de uma empresa crescer, que representa a venda de um
serviço com algum tipo de relacionamento entre as empresas, implicando baixo grau
de investimento, de controle e integração entre elas. Além disso, afirmam que o
movimento de crescimento chamado “aliança estratégica” pode ser denominado
igualmente como “parceria”. A diferença se daria na medida em que “aliança” seria
21
realizada entre concorrentes enquanto “parceria” entre a empresa e seus
fornecedores ou clientes.
Temos como fusão, o processo de consolidação de duas organizações em
uma única; e aquisição, como sendo o processo de compra de uma empresa por
outra, sendo que somente uma delas permanecerá com o controle da nova
corporação (BORYS; JEMINSON, 1989).
No entanto, segundo Lynch e Lind (2002), os processos de fusões são
praticamente inexistentes, pois sempre haverá alguma parte dominante nesse
processo, assim inviabilizando a obtenção do mesmo nível de controle por ambas as
empresas.
O tema F&A pode estar relacionado a diversos assuntos e abordagens, onde
podemos visualizar o estudo de quatro diferentes escolas de pensamento, tendo
cada uma delas suas respectivas raízes teóricas, objetivos e hipóteses centrais.
Essas escolas estariam fortemente ligadas aos assuntos de mercado de capitais, de
estratégia, de comportamento organizacional e de processos (HASPESLAGH;
JEMISON, 1991).
Historicamente, podemos verificar o acontecimento de um fenômeno de
‘ondas’ em relação aos processos de F&A. Dependendo de algumas variáveis
econômicas e empresariais, podemos identificar determinados picos elevando,
assim, a quantidade de processos de F&A nesses períodos. As motivações se
diferenciam em cada ‘onda’ e demonstram que tais movimentos não possuem nada
de casual (RIBEIRO, 2010).
Mas, nem sempre os processos de F&A são propostos e conquistados de
forma amistosa, ou seja, com consentimento ou interesse recíproco entre ambas as
corporações. O chamado takeover, também conhecido como oferta hostil, acontece
quando uma organização de capital aberto realiza uma oferta de compra de ações
diretamente para os acionistas da empresa a ser adquirida (BUCKLEY; GHAURI,
2002).
22
2.2.2 Tipos de Fusões e Aquisições e suas classificações
Uma forma de se visualizar os tipos de aquisições que uma empresa pode
realizar foi idealizada por Lynch e Lind (2002), ambos gestores da empresa
Hawthorne Group, empresa especializada em áreas como estratégia corporativa e
processos de F&A. Os autores estudaram 25 processos de aquisições, das quais
participaram entre 1980 e 1999, com o objetivo de verificar as condições para se
obter sucesso nesses acordos.
Nesse estudo, foram consideradas duas dimensões: disparity, ou seja, o grau
de similaridade ou diferença entre ambos os modelos de negócios; e goodwill, isto é,
o ágio pago pela aquisição da empresa, de acordo com o potencial lucrativo que a
mesma pode alcançar. Os autores sabem da existência de outras dimensões, mas
analisando somente as duas escolhidas conseguiram identificar quatro tipos de
aquisições possíveis (LYNCH; LIND, 2002).
1. The plan and prosper acquisition (alto goodwill / baixa disparity): nessa
categoria ocorrem aquisições de empresas de mesma indústria, canais e
mercados ou similares. Além disso, a área de vendas e os líderes
possuem algum tipo de expertise ou relacionamento especial que traz
maior valor para a organização.
2. The stand and hold acquisition (alto goodwill / alta disparity): esse é um
tipo de aquisição que tem de ser realizado com bastante cuidado. É similar
à compra do estoque de uma empresa como um investimento de longo
prazo, mas com altas cobranças em relação aos resultados esperados
sobre seu desempenho.
3. The merge and grow acquisition (baixo goodwill / baixa disparity): essa
categoria de aquisição é a mais clássica de todas e possui uma estratégia
de ganho de participação de mercado. Um dos pontos chave é a
realização de uma rápida, mas cuidadosa integração entre ambas as
empresas. Outro objetivo seria o de reduzir as despesas para os níveis
anteriores à aquisição, ao mesmo tempo em que tenta maximizar o fluxo
de receitas.
4. The segment or sell acquisition (baixo goodwill / alta disparity): essa
categoria pode ser a menos desejável por duas razões: uma pelo fato dos
23
gestores da empresa compradora possuírem poucas chances de aumentar
seu conhecimento no negócio; e a segunda, pela empresa adquirida
oferecer poucos conhecimentos e relacionamentos que creditem maior
valor à empresa compradora.
Além disso, normalmente o que se verifica é que os processos de F&A são
classificados de três modos diferentes (BUCKLEY; GHAURI, 2002):
1. Horizontal, quando falamos de duas empresas pertencentes à mesma
indústria.
2. Vertical, quando há uma fusão ou aquisição entre duas empresas em
diferentes estágios da cadeia produtiva.
3. Conglomerados, quando as empresas em questão não possuem negócios
relacionados.
Sabemos que a integração horizontal equivale a aproximadamente 70% dos
processos de F&A enquanto a vertical soma 10%, sendo a segunda muito mais
comum em empresas do setor de serviços do que em manufatureiras (UNCTAD,
2000).
Já Buono e Bowditch (1989) detalham que o Federal Trade Commission
(FTC), agência independente do governo norte-americano que tem como principal
missão promover a proteção dos consumidores daquele país classifica, de cinco
modos diferentes, os processos de F&A.
Além dos três mencionados acima, ainda teríamos o chamado “extensão de
produto”, onde ambas as empresas possuem semelhanças em relação à produção
e/ou distribuição, mas comercializam produtos que não competem entre si. Por
último, a “extensão de mercado” acontece quando ambas as empresas vendem os
mesmos produtos, mas em territórios geográficos complementares. De qualquer
forma, essas cinco categorias de F&A não podem ser consideradas totalmente
diferentes, já que podem conter determinadas características que outra também
possua (PELSTER, 1981).
Kate et al. (2009) citam outro estilo de processo de F&A que tem estado em
evidência e demonstrado uma extrema eficiência para as empresas. A chamada
“abordagem de parceria” tenta enfatizar que, mais do que uma companhia integrar a
outra, elas precisam se aliar de forma a serem parceiras. Nessa abordagem,
24
percebemos diversas características que a diferenciam de um processo de F&A
tradicional. Ambas as empresas trabalham de forma independente, além de
manterem suas respectivas identidades. A organização que foi incorporada costuma
manter seu corpo executivo e detém o mesmo poder e autonomia da empresa que a
adquiriu.
Esse tipo de abordagem foi adotado por diversas corporações como, por
exemplo, na aquisição da empresa automotiva Daewoo pela sua concorrente Tata
Motors que, mesmo após o processo, continuou operando na própria Coréia do Sul
de forma independente e gerenciada por executivos do próprio país (KALE et al.,
2009).
2.2.3 Motivações e impactos em um processo de Fusão e Aquisição
Cada um desses diferentes tipos de processos de F&A pode impactar de
diversas maneiras, em relação a sinergias e resultados, na integração de ambas as
organizações. Ou seja, dependendo do tipo estratégico de F&A e das sinergias
esperadas, tanto os movimentos quanto as decisões junto aos recursos humanos da
empresa podem se diferenciar (BUONO, 1989).
Walsh (1988), por exemplo, relata que o turnover da alta gerência é menor
em F&A do tipo “conglomerado” do que em outros. Como se trata de empresas que
possuem mercados não relacionados, existe uma necessidade de se manter as
pessoas estratégicas e familiarizadas com o negócio para minimizar problemas
futuros de adaptação junto aos seus mercados e respectivos produtos.
Para Cartwright e Cooper (1999), a principal lógica que contempla a real
motivação que leva uma empresa a adquirir outra é a maximização do valor da
empresa. Outras motivações seriam o poder de monopólio, as economias de escala,
os efeitos sinérgicos (BUCKLEY; GHAURI, 2002), a obtenção de uma presença
global (MARKS; MIRVIS, 1992), a realização de uma rápida expansão, a geração de
ativos complementares e maior racionalização produtiva (CAMARGO; BARBOSA,
2008), a pressão por parte dos investidores e a necessidade da empresa em se
diversificar (GUIA ERNST & YOUNG, 1995).
Por outro lado, também podemos destacar diversas motivações para uma
empresa aceitar ser adquirida por outra como, por exemplo, ter acesso aos recursos
da empresa compradora, a necessidade de obter redução de custos através de
25
economias de escala e a inabilidade de crescer como uma organização
independente (CEAUSESCU, 2008).
Também podemos verificar algumas motivações para duas empresas se
fundirem como: reestruturação da cadeia de valor da indústria, obtenção de
benefícios fiscais, redirecionamento do excesso de capital para investimentos mais
rentáveis e/ou complementares e o aumento da escala de produção de alguma linha
de produto já existente (CEAUSESCU, 2008).
Como verificamos, são muitas as motivações para se adquirir outra
companhia. Em contrapartida, a mais mercadológica seria a aquisição de novos
consumidores ou de maneiras mais eficazes para servir os clientes já existentes ou
aqueles que dependam dessas melhorias para se tornarem novos compradores.
(SELDEN; COLVIN, 2003).
Segundo Sterger (1999), todas essas motivações relatadas acima podem ser
reunidas em dois grupos distintos: tradicional, quando estiverem relacionadas
diretamente à consolidação e expansão do mercado; e a transformacional, quando
relacionadas ao desenvolvimento de um novo portfólio de produtos, modelo de
negócios ou mudança radical de patamar.
Olhando o caso do Brasil, por exemplo, uma pesquisa realizada por Barros
(2003), demonstrou que as razões vinculadas com o mercado - como o aumento de
participação, adição de novas marcas ao portfólio atual da empresa e penetração
em novos mercados - significaram 59% do total das aquisições. Logo em seguida,
com 11,7%, temos as aquisições motivadas pelo ganho de escala. Outros 9,1%
estavam associados a preços favoráveis e 1,3% a questões de tecnologia. Outro
dado interessante é que 44,6% das empresas se encontravam em situação
financeira precária quando foram adquiridas.
Porém, ao contrário da busca realizada pelas empresas, os processos de
F&A, em sua maioria, não têm impactado de forma positiva na maximização do valor
aos acionistas (WALKER, 2008). E muitas seriam as razões visualizadas para esse
desempenho negativo como, por exemplo: a inexperiência das empresas; a falta de
um propósito estratégico na aquisição de uma organização; a utilização de ações
supervalorizadas para o pagamento da aquisição; e uma integração deficitária
(LAJOUX; WESTON, 1998). Já segundo Nguyen e Kleiner (2003), algumas das
características que fazem de um processo de F&A um fracasso seriam a perda de
valor da empresa, uma menor produtividade e o aumento do absenteísmo.
26
De acordo com Carleton (1997), entre 55% e 70% dos processos de F&A
fracassam. Já uma pesquisa realizada em 1999, pela empresa de auditoria KPMG,
demonstrou que entre 75% e 83% dos processos de F&A falharam (NGUYEN;
KLEINER, 2003). Um dos principais exemplos que evidenciaram esse aspecto
negativo foi a fusão entre as empresas americanas American on Line (AOL) e Time
Warner, que durante um determinado momento presenciaram a desvalorização de
suas ações de $70 para $12 cada uma (COLVIN, 2003).
2.2.4 Caminhos para se obter um processo de F&A mais eficiente
Segundo Lynch e Lind (2002), seriam dois os fatores primordiais para reduzir
esse percentual de fracassos: inicialmente, as companhias e/ou seus consultores
devem realizar um trabalho mais cuidadoso no momento de selecionar as empresas
que serão adquiridas. Posteriormente, mas tão importante quanto, seria a precaução
dos líderes da organização em selecionar prioridades e no gerenciamento das ações
e comportamento da empresa junto aos funcionários.
Já o Guia da Ernst & Young (1995) relata que as corporações que possuem
um programa pró-ativo de aquisição com seus respectivos objetivos estabelecidos
têm maiores chances de sucesso do que as empresas que se movimentam por uma
reação impulsiva em relação a uma determinada oportunidade. O mesmo guia
abrange algumas tarefas que uma empresa pode utilizar visando obter um bom
planejamento inicial para um possível processo de F&A. Seriam elas:
1. Estabelecimento de responsabilidades no nível de políticas e estratégicas.
2. Desenvolvimento de um plano de aquisição.
3. Definição dos critérios de aquisição.
4. Identificação de todas as organizações com potencial de serem
adquiridas.
5. Estabelecimento de contatos eficazes com os candidatos.
6. Realização da diligência na empresa a ser adquirida.
7. Negociação de termos que preservem os benefícios identificados.
8. Aproveitamento dos benefícios através de uma integração pós-aquisição
eficaz.
27
Já no artigo de Nguyen e Kleiner (2003) encontramos outra pesquisa que vai
ao encontro de novos direcionamentos em relação a como tornar esse processo de
integração o mais positivo possível e como ajudar os líderes das empresas a
encontrar valor no processo de F&A. Conforme os autores acima, a consultoria
KPMG, após analisar os 700 mais caros acordos de F&A no período de 1996 até
1998 e entrevistar 107 executivos dessas mesmas organizações, sugeriu algumas
regras para os presidentes e os responsáveis pelo processo de integração. Tais
regras coincidem, em alguns casos, com recomendações feitas por outros autores,
conforme destacados a seguir:
1. Deve a Diretoria participar ativamente no processo de integração,
liderando e suportando os funcionários e os envolvendo em todo o
processo (MARKS, 1997).
2. Definir a direção para o novo negócio, isto é, logo após fechar o acordo, os
líderes mais experientes de ambas as empresas devem se reunir visando
discutir futuros objetivos, visões, valores e políticas da nova organização.
3. Compreender as questões emocionais, políticas e racionais, ou seja,
entender os sentimentos que um processo de F&A pode provocar junto
aos empregados, demonstrando que os líderes respeitam essas pessoas
e a situação que estão passando (MARKS, 1997).
4. Maximizar o envolvimento, ou seja, a melhor forma de obter uma
participação positiva dos funcionários nesse processo de mudança é
envolvendo os mesmos. Quanto mais complexo o processo de integração,
mais recursos são necessários e envolver o máximo de empregados faz
com que se aumente o grau de energia, desenvolvam-se mais ideias e se
identifique o quanto antes os problemas (APPELBAUM et al., 2000).
5. Focar na comunicação, isto é, fornecendo uma comunicação transparente,
consistente e atualizada faz com que os funcionários aumentem sua
capacidade de lidar com todo o processo e contribuam com maior
produtividade.
6. Fornecer com transparência as regras e linhas de decisões, ou seja,
realizar uma clara e rápida transição contribui com a economia de energia
despendida e minimiza períodos de stress e danos à produtividade dos
funcionários. Essa transparência também contribui para a organização da
nova estrutura e retenção das pessoas chave.
28
7. Dar continuidade ao foco no consumidor, ou seja, se a nova empresa
deseja reter a confiança dos consumidores, ela precisa compartilhar, com
os mesmos, os destinos de seus produtos para que se sintam seguros
sobre suas decisões de compra. Além disso, seus clientes precisam estar
seguros em relação à manutenção dos benefícios e serviços agregados
(SIMPSON, 2000).
8. Ser flexível, isto é, devido à complexidade de juntar duas culturas distintas
e visando à liderança de mercado, a empresa necessita de flexibilidade
para unir pontos fortes de ambas as companhias.
Por mais que exista um índice alto de fracassos em processos de F&A, essa
estratégia ainda é vista como sendo um excelente caminho, já que a empresa
consegue alcançar um crescimento e a diversificação de seus objetivos de forma
mais rápida e fácil (DATTA, 1991). Porém, sabe-se que muitos desses fracassos se
devem ao deficitário gerenciamento das pessoas e dos assuntos culturais durante o
processo de integração (CARTWRIGHT, 2005). Podemos verificar a coerência
dessa informação quando visualizamos que, ainda hoje, a literatura de F&A
encontra-se muito mais direcionada para estudos financeiros e mercadológicos do
que para humanos e comportamentais. Nos últimos anos, a desproporcionalidade
tem se reduzido, porém ainda existe um longo caminho pela frente (CARTWRIGHT,
2005).
Em contrapartida, obtendo uma visão financeira de longo prazo, todas as
aquisições seriam rentáveis, já que se trata de um movimento inicial que visa
aumentar as chances de uma futura fusão, essa maior e mais rentável (GORTON et
al. 2009).
2.2.5 Desafios dentro de um Processo de F&A
Os desafios começam antes mesmo da escolha de que empresa adquirir.
Quando uma determinada empresa começa a sondar a possibilidade de comprar
outra, a procura por informações e dados que deem maior segurança para a
empresa compradora se torna essencial. Uma das ferramentas para isso seria a due
diligence, ou seja, a investigação de um conjunto de variáveis financeiras, ou não, e
dos negócios da organização a ser adquirida (LYNCH; LIND, 2002).
29
Durante a mesma fase que antecede ao acordo final e somada à má
utilização da due diligence, mais dois erros podem fazer com que uma aquisição
tenda ao fracasso: falta de uma estratégia competitiva e expectativas exageradas de
sinergias (LYNCH; LIND, 2002).
Já posteriormente à efetivação da compra de uma determinada empresa por
outra, o principal papel dos executivos chave dessa nova organização formada é a
realização da integração entre ambas. Dependendo de como seja realizada essa
etapa inicial, o desempenho da nova empresa pode ser positivo ou negativo
(CORDING et al., 2008). Seja durante a negociação ou já no processo de
integração, os desafios são imensos.
Uma das maiores dificuldades que se tem encontrado em um processo de
F&A ocorre quando a organização demanda esforços mais intensos em visualizar
potenciais sinergias e na estratégia financeira, e menos na estratégia organizacional.
Isso se torna um obstáculo porque, segundo Schmidt (2003), entre os cinco maiores
problemas verificados durante um processo de F&A e que podem reduzir sua
eficácia (inabilidade por parte dos executivos em sustentar o desempenho
financeiro; perda de produtividade; incompatibilidade cultural; perda de pessoas
chave para outra empresa; choque no estilo de gestão.) três possuem forte
dependência e relação com o fator humano.
O fator humano é altamente impactado quando ocorre um processo de F&A e
se torna um fator chave nesse momento de consolidação entre duas empresas.
Porém, as organizações costumam colocá-lo em segundo plano, privilegiando os
fatores financeiro e comercial (RANKINE, 1998). Durante e após o período da fusão
ou aquisição de uma companhia, o ambiente se torna crítico devido ao aparecimento
de expectativas e questionamentos entre os funcionários de ambas as empresas
(HUANG; KLEINER, 2004).
Lynch e Lind (2002) concordam com Schmidt (2003) em relação aos conflitos
culturais serem o fator relevante para o sucesso ou fracasso de um processo de
F&A. Além desse ponto, os autores também sustentam que o tempo de integração e
estar preparado para diversos cenários são de extrema relevância para a
sustentação do processo.
Em relação ao tempo, os cem primeiros dias após o fechamento do acordo
são vistos como os mais críticos e será, nesse período, que se estipulará o ritmo do
processo. Já em relação aos cenários, existe a necessidade da empresa estar
30
preparada para qualquer tipo de mudança sem deixar que o processo de integração
perca ritmo ou credibilidade (LYNCH; LIND, 2002).
De acordo com Huang e Kleiner (2004), uma boa gestão, durante o processo
de integração, será a etapa mais importante para o sucesso da fusão ou aquisição e
seu resultado será mensurado pelos diversos desafios enfrentados, sendo a maioria
deles relacionados ao fator humano. Além disso, nessa mesma fase de integração,
faz-se necessário os líderes focarem na identificação e na captura do valor da
empresa e de seus funcionários (APPELBAUM et al., 2000).
Conforme Conner e Newman (1988), as principais mudanças organizacionais
não ocorrem sem “sofrimento” e a dor de não mudar deve sair mais cara que o custo
da mudança. Normalmente, qualquer processo de F&A envolve alterações nas
empresas, já que existirá algum nível de integração nas funções ou atividades
organizacionais (GAUGHAN, 1999). Além disso, comparados a outros tipos de
mudanças organizacionais, os processos de F&A podem ser considerados como os
que demandam maior tempo em seu período de transição (CARTWRIGHT;
COOPER, 1996).
As principais mudanças organizacionais normalmente interrompem a vida da
organização em termos de relações interpessoais, funcionários, status da unidade
de trabalho e identidade social associadas com os grupos (PAULSEN et al., 2005).
Por mais que, na maioria das vezes, as mudanças sejam implantadas por razões
positivas, normalmente é respondida pelos funcionários de forma negativa e
resistente. Tal negatividade aparece pelo fato de mudanças gerarem um aumento de
pressão, stress e incertezas para os empregados (ARMENAKIS; BEDEIAN, 1999).
Esses sentimentos levam a uma resistência às mudanças e, na maioria das vezes,
ao fracasso dessas. Isso porque, para se conquistar o sucesso, é necessária a
construção positiva de crenças, percepções e atitudes das pessoas (EBY et. al,
2000).
Muitos impactos são visualizados durante a fase de mudanças na
organização. Demissões, stress, e funcionários doentes seriam alguns deles; e as
dificuldades de se gerenciar tais impactos durante um processo de F&A têm gerado
resultados negativos para as empresas (CARTWRIGHT; COOPER, 1996).
Nesse momento, a presença do líder possui um papel de extrema
importância. Esses devem transparecer aos funcionários uma visão do que seria a
mudança para a organização e dar suporte aos mesmos durante esse período,
31
assim ajudando a gerar maior estabilidade e a manter o comprometimento das
pessoas junto à corporação (COVIN; KILMAN, 1990).
2.2.6 Teorias e suas respectivas influências dentro de um processo de F&A
Gerenciar um processo de mudança organizacional, como uma F&A, se
mostra muito complexo pelos diversos obstáculos já vistos nos itens anteriores. Seo
e Hill (2005) identificaram a existência de seis teorias principais que, implicitamente
ou explicitamente, enfatizam diversas reações comportamentais e psicológicas que
os funcionários da empresa demonstram durante um processo de F&A. Cada teoria
identifica diferentes fontes de problemas e seus efeitos junto aos empregados, além
de sugerir soluções.
As respectivas teorias seriam: Teoria da Ansiedade; Teoria da Identidade
Social; Teoria da Aculturação; Teoria do Papel do Conflito; Teoria da Característica
do Trabalho e Teoria da Justiça Organizacional. As teorias serão abordadas
sucintamente a seguir, incorporando comentários de outros autores sobre as
mesmas.
2.2.6.1 Teoria da Ansiedade
Normalmente, o fato de um processo de F&A ser longo e intenso faz com que
o indivíduo se torne mais ansioso. Entretanto, o grau dessa ansiedade pode variar
de acordo com cada pessoa (BUONO; BOWDICH, 1989).
Antes do processo de integração acontecer, os funcionários procuram lidar
com as incertezas sobre suas carreiras, mas normalmente são os cenários negativos
que prevalecem em suas mentes (MARKS; MIRVIS, 1985). A possibilidade de
perderem seus respectivos empregos faz com que aumentem suas preocupações e
sentimentos de angústia (BROCKNER et al., 1992), provocando o surgimento de
determinados instintos de sobrevivência para se proteger. Dessa forma, gera-se
uma competição destrutiva e negativa para o desempenho da organização como um
todo (SCHWEIGER et al., 1987).
Diversas são as possibilidades para gerenciar essa ansiedade contínua dos
empregados, originada por um processo de F&A. Uma das mais usuais seria a
utilização, pela alta hierarquia da empresa, de um contínuo processo de
32
comunicação, informando sobre o que vai acontecer com seus empregos. Outra
possibilidade seria a empresa contratar profissionais capacitados para aconselharem
e treinarem seus funcionários para que os mesmos aprendessem a gerenciar tais
sentimentos (MATTESON; IVANCEVICH, 1990). Adicionalmente, viria algum suporte
de amigos e familiares (SCHECK; KINICKI, 2000).
Outro tipo de suporte viria através da realização de encontros, onde os
empregados pudessem expressar suas visões e opiniões sobre o assunto, além de
ouvir e trocar ideias com pessoas que estivessem passando pela mesma situação
(FUGATE et al., 2002).
Por maior que seja a quantidade e intensidade de trabalho durante um
processo de F&A, as lideranças não podem se esquecer dos funcionários e devem
se esforçar para ouvir e ajudar, mesmo nos estágios iniciais (MARKS, 1997).
2.2.6.2 Teoria da Identidade Social
Em um processo de F&A ocorre o abandono de uma identidade
organizacional e a criação de uma nova através da interação de ambas as
organizações e seus empregados (SEO, 2001). Além da organizacional, a
identidade dos profissionais e de seus respectivos grupos de trabalho também é
impactada por essas mudanças (KRAMER, 1991).
Como os funcionários costumam se identificar com suas empresas, um
momento de mudança pode fazer com que adquiram um sentimento de perda e
angústia, levando à não aceitação do processo de mudança (BUONO; BOWDITCH,
1989).
Durante o processo de F&A, funcionários podem reagir de forma a conquistar,
na nova organização, uma boa posição para o grupo que eles já conhecem
(HAUNSCHILD et al., 1994), possibilitando a ocorrência de sérios conflitos (MARKS;
MIRVIS, 1985).
Neste caso, a ideia seria tentar desenvolver uma identidade comum através
do encorajamento de interações entre os funcionários advindos de ambas as
empresas. Vieses encontrados dos dois lados podem ser minimizados a partir do
momento em que as pessoas se auto categorizem como um grupo único, em
condições de cooperativismo interdependente (GAERTNER et al., 1990).
33
São diversos os movimentos que se podem realizar entre os funcionários
visando auxiliar na criação de uma nova identidade como, por exemplo, a articulação
de uma nova visão, objetivos em comum e símbolos organizacionais (BUONO;
BOWDITCH, 1989). Uma vez que a identidade corporativa é identificada através de
elementos como cultura, produtos e comunicação, a nova organização deverá
escolher entre adotar tais elementos de uma empresa, de ambas ou até mesmo criar
algo totalmente novo (BROOKS et al., 2005).
2.2.6.3 Teoria da Aculturação
Originado da antropologia, o termo aculturação denomina as alterações
ocorridas em dois grupos diferentes como resultado do contato entre ambas as
culturas (BERRY, 1980). Em um processo de F&A, se aplica quando percebemos a
existência de uma combinação de diferentes culturas organizacionais e seus
respectivos valores, crenças e práticas (ELSASS; VEIGA, 1994).
Segundo Berry (1980), existem quatro modos de ocorrer um processo de
aculturação, sendo que os mesmos foram adaptados para um contexto de F&A
visando descrever as diferentes maneiras como duas organizações se adaptam uma
à outra e resolvem potenciais conflitos. Esses quatro modos seriam: a
“deculturação”, onde os funcionários de uma organização não continuam com suas
antigas culturas e trocam por uma nova; a “assimilação”, onde os indivíduos de uma
organização adotam a cultura de outra; a “separação”, onde membros de cada
organização continuam com suas respectivas identidades culturais; e a “integração”,
onde algum nível de mudança é realizado em ambas as empresas.
Quando a escolha do modo a ser implantado para a integração das duas
organizações não tiver consenso, stress e tensão podem surgir entre os
empregados (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1988).
Também podemos denominar tais conflitos de aculturação como “choque
cultural”, o qual se intensifica quando se visualiza que determinados fatores - como,
por exemplo, comprometimento, estilo de comunicação, autoridade e controle
gerencial - são trabalhados de forma diferente entre ambas as empresas, sendo que
cada uma acredita que seu modus operandi seja superior ao da outra. Isso pode
gerar um sentimento ameaçador de perda no cotidiano dos funcionários (MARKS;
MIRVIS, 1992).
34
Uma maneira de se minimizar o stress causado pela tentativa de junção
dessas culturas seria através da realização de uma due diligence cultural, a qual
verificaria o real cenário das diferenças entre as duas organizações e buscaria evitar
ou minimizar problemas futuros (MARKS, 1999).
Outra forma de se interferir e fazer com que as diferenças culturais não se
tornem sérios obstáculos para o sucesso do processo de F&A seria através de
aprendizados interculturais, via apresentações e workshops realizados para os
funcionários de ambas as organizações (BUONO; BOWDITCH, 1989).
2.2.6.4 Teoria do Papel do Conflito
Essa teoria relata que a tensão psicológica ocorre quando as pessoas se
encontram engajadas em diversas funções que são incompatíveis (KATZ; KAHN,
1978).
Durante o período de integração de um processo de F&A, podemos visualizar
um elevado nível de mudanças estruturais, culturais e empregatícias que podem
acarretar um alto grau de ambiguidade, confusão e conflitos para os funcionários
das corporações. Dessa forma, todo esse movimento se tornaria mais uma fonte de
stress, e de redução da motivação e da satisfação do trabalho (BUONO;
BOWDITCH, 1989).
Como tentativa de se resolver esses conflitos entre os papéis organizacionais,
Marks e Mirvis (1992) sugerem que as lideranças devam transparecer aos
funcionários suas novas funções dentro da nova empresa formada, além de
entender suas respectivas expectativas em relação às funções.
2.2.6.5 Teoria da Característica do Trabalho
Segundo Buono et al. (1985), as alterações ocorridas nas características do
trabalho e no ambiente dos funcionários durante um processo de F&A acarretam
mudanças de comportamento e atitude dos mesmos. Dessa forma, normalmente,
percebe-se certo desgaste no ambiente de trabalho e a redução da satisfação e do
comprometimento dessas pessoas.
Uma forma de evitar todo esse impacto negativo junto aos colaboradores se
daria através da realização do redesenho de suas funções de forma conjunta entre
35
os gestores e funcionários da corporação, de modo a sustentar ou interferir
positivamente na sua satisfação e comprometimento com a organização, além de
minimizar qualquer tipo de resistência durante o período de integração (CAMERON
et al., 1991).
2.2.6.6 Teoria da Justiça Organizacional
Normalmente, os processos de F&A envolvem diversas decisões, inclusive
sobre desligamento e deslocamento de funcionários. Essa teoria fornece
informações sobre como tais decisões podem afetar o comportamento e as
percepções dos empregados que permanecem após esse movimento de mudança.
Isso significa que os empregados, normalmente, se preocupam em entender quais
processos e procedimentos foram utilizados pela organização para a tomada de
decisão e de que maneira foram tratadas as pessoas durante esse período
(GREENBERG, 1987).
Para guiar o processo de integração da melhor forma possível, uma ideia
seria atribuir a um líder a incumbência de permanecer integralmente à frente desse
processo (MARKS, 1997), além de utilizar suas habilidades e conhecimentos para
lidar com os funcionários e os possíveis problemas relacionados ao fator humano
(HUANG; KLEINER, 2004).
Outro ponto com efeito relevante para o sucesso do processo de integração
de duas organizações são as barreiras culturais encontradas. De acordo com estudo
realizado em 1992 pela antiga empresa de auditoria Coopers & Lybrand, de cada
100 fracassos, 85 se deveram principalmente a diferenças entre estilos de
gerenciamento e suas respectivas práticas. Um bom exemplo foi a aquisição da
empresa de tecnologia NCR pela americana do segmento de telefonia AT&T, no
início da década de 90. As incompatibilidades culturais eram de tamanha proporção
que os funcionários não queriam trabalhar no mesmo prédio e o turnover dos
empregados da NCR foi tão alto que só sobraram 04 gerentes dos 30 iniciais. A
aquisição se transformou em mais um fracasso e a empresa foi vendida em 1997,
gerando perdas estimadas em mais de três bilhões de dólares (HUANG; KLEINER,
2004).
36
Quando pessoas são obrigadas a trabalhar com grupos desconhecidos, isso
pode causar determinados receios em se arriscar e em levantar certos assuntos.
Pela falta de confiança nos novos membros do grupo, pode-se criar um sentimento
individualista (MARKS; MIRVIS, 1992), levando à perda de cooperação e iniciativa
entre os funcionários da nova empresa, assim resultando em uma maior dificuldade
para alcançar as sinergias propostas e resolver conflitos e desentendimentos
(APPELBAUM et al., 2000).
Outro desafio encontrado durante um processo de F&A é a velocidade com
que se realiza a integração entre as organizações. Quanto mais rápido se der a
integração, mais as oportunidades futuras poderão ser aproveitadas. Além disso,
normalmente, quanto maior o tempo de integração, maiores serão os custos e
menores os lucros, resultando em menos dinheiro no caixa (HUANG; KLEINER,
2004). Da mesma forma, Clarkson et al. (1997) relatam que integrações que ocorrem
devagar trazem problemas com maior frequência. Já em relação aos funcionários,
afirmam que os mesmos se sentem mais inseguros quando o processo de
integração é demorado.
No entanto, os indivíduos não são impactados somente pela velocidade com
que se realiza a integração, mas pelo processo como um todo (HUANG; KLEINER,
2004), cabendo ao corpo gerencial maior atenção para minimizar as influências
negativas durante o processo de F&A. Nesse período, muitos são os rumores,
incertezas e sentimentos de ameaças, fazendo com que a corporação e seus
gestores tenham de responder com uma comunicação rápida, clara e constante
(HUANG; KLEINER, 2004). Outro público que pode ser influenciado pela falta de
comunicação e, dessa forma, trazer resultados negativos para a empresa é o dos
consumidores finais. Isso ocorre pela incerteza sobre quais linhas de produtos
continuariam a existir e pela descontinuidade, ou não, de todo o suporte que a
companhia realizava (MENN; PHAM, 2002).
Por outro lado, em muitos momentos, verifica-se a ocorrência de atrasos
intencionais na comunicação devido ao receio dos líderes de haver redução de
produtividade, sabotagem ou êxodo de funcionários (MARKS, 1999).
Outro ponto importante dentro do processo é a atuação dos gestores no
momento de fornecer um direcionamento para as incertezas dos funcionários.
Porém, essa liderança é difícil de obter em qualquer movimento de mudança,
principalmente em um processo de F&A (CLARKSON et al., 1997). Segundo
37
Appelbaum et al. (2000), o período de integração fica normalmente a cargo dos
gerentes médios, que não necessariamente são liberados para tomar decisões e
nem sempre são abastecidos de recursos. As decisões são tomadas de forma
centralizada e a comunicação torna-se insatisfatória e formal. De forma equivocada,
executivos e gerentes se distanciam dos funcionários da empresa, demonstrando
falta de experiência para comandar um processo de F&A (MARKS, 1997).
2.3 O FATOR HUMANO EM PROCESSOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES
De acordo com Buono e Bowditch (1989), duas das maiores referências no
assunto, o fator humano pode ser subdividido nos seguintes tópicos, considerados
como mais relevantes:
2.3.1 Resistência à mudança
Define-se resistência à mudança como qualquer atitude ou comportamento
que frustre os objetivos das mudanças organizacionais propostas pela empresa. Em
relação à atitude, há uma rejeição psicológica à real necessidade de ocorrer à
mudança, enquanto a resistência comportamental é representada por procedimentos
que demonstram uma má vontade em se aceitar as alterações e,
consequentemente, o não comprometimento em suportar as mesmas para que as
chances de sucesso aumentem (CHAWLA; KELLOWAY, 2004).
A resistência pode aumentar de forma progressiva e a única forma de parar
esse crescimento é tratando a situação com muito cuidado e transparência
(APPELBAUM et al., 2000). De acordo com Maurer (1996), a resistência pode ser
dividida em três níveis de intensidade.
O primeiro nível é considerado o mais fácil de superar. Neste caso, a
resistência está diretamente relacionada à mudança, onde o funcionário não tem
certeza da validade da ideia. Visto isso, a melhor forma de contornar a situação é
comunicando de maneira clara o objetivo da mudança e demonstrando os benefícios
potenciais gerados pela mesma. Além disso, também são formas potenciais de se
reduzir a resistência dos empregados: a demonstração de que se trata de mudanças
simples; e fazer com que eles sejam capazes de visualizar o andamento das
mesmas (MAURER, 1996).
38
Já o segundo nível de resistência acontece normalmente em casos de
processos de F&A onde assuntos como desconfiança, diferenças culturais e perda
de respeito são vistos com frequência. Nesse caso, o funcionário responde através
do questionamento sobre os reais motivos da empresa em realizar tais mudanças ou
através da luta contra a implantação das alterações propostas. Isso demonstra que,
em determinados momentos, os funcionários acreditam que a organização não os
respeita ou que os exclui.
No caso das empresas, elas só devem tomar alguma iniciativa em relação às
resistências quando tiverem certeza do motivo das mesmas e da ação a ser tomada
para que se resolva o problema. A melhor forma de superar esse obstáculo é
envolvendo ativamente os funcionários, ouvindo suas sugestões e reclamações e
fazendo com que se sintam protegidos e valorizados (MAURER, 1996).
O último nível de resistência inclui os maiores obstáculos das empresas e
envolve assuntos mais profundos e com uma incidência mais forte. Os fatores
decorrentes são os mesmos do segundo nível, porém de forma repetida e por
períodos mais longos. Nesse caso, é complexo superar a resistência e deve ser
respondida com extremo cuidado (MAURER, 1996).
Existem ainda outras formas de se evitar resistências às mudanças
organizacionais. Dar uma direção clara com objetivos de curto e longo prazo, para
os funcionários seria uma delas, pois a empresa alcançando esses objetivos faz com
que os empregados tenham a percepção de estarem chegando a algum lugar. Outra
forma seria através de uma liderança consistente e estável imposta pelos gestores
(MAURER, 1996).
De qualquer forma, a empresa precisa se movimentar rapidamente quando
fizer algum tipo de mudança e responder para os funcionários de forma que reduza
ao máximo a tensão no ambiente. Devem também acompanhar o progresso dos
empregados e dar feedback sempre que possível (PRITCHETT, 1994).
2.3.2 Incertezas, expectativas e comprometimento dos funcionários
2.3.2.1 Incertezas e expectativas
Segundo DiFonzo e Bordia (1998), a palavra incerteza pode ser definida
como o estado psicológico de dúvida resultante da ambiguidade sobre o real
39
significado de um determinado evento, além de ser uma fonte de tensão durante um
processo de F&A (BASTIEN, 1987).
Isso ocorre pelo fato de os indivíduos que trabalham nas empresas
participantes do processo não conseguirem mensurar o impacto desse evento em
relação: às suas respectivas funções na empresa; sobre a possibilidade de
permanecerem, ou não, na organização; e à qual cultura organizacional irá se
sobrepor à outra (BORDIA et al., 2004b).
Tais incertezas podem gerar comportamentos positivos por parte dos
funcionários como, por exemplo, maior comprometimento e lealdade; ou
comportamentos negativos, como maior absenteísmo e até mesmo atos de
sabotagem (BUONO et al., 2002).
Normalmente, esses sentimentos de incerteza acabam fazendo com que o
ambiente corporativo permaneça bastante tenso, causando diversas reações por
parte dos empregados (CAREY et al., 2004). Visto isso, cabe à empresa entender as
respectivas reações advindas desses indivíduos para identificar as ações a serem
tomadas e, assim, obter sucesso no gerenciamento de seus sentimentos e
comportamentos durante o processo de F&A (BAHL et al., 2009).
Outro aspecto muito estudado quando acontece um processo de F&A é a
forma como a empresa compradora gerencia as expectativas dos funcionários da
organização adquirida. Entre essas expectativas estariam, por exemplo, como os
funcionários seriam geridos e como o processo iria afetar seus colegas de trabalho
(HUBBARD; PURCELL, 2001).
As expectativas são definidas como sendo as crenças que os indivíduos têm
em relação a ”o que conduz a quê” no ambiente e serve como mapa visual da
organização (PORTER et al., 1975).
As expectativas são contingentes e constantemente modificadas, seja por
causa do ambiente a que os funcionários se encontram expostos, das interações
entre os mesmos, ou dos comunicados realizados pela organização (WANOUS et
al., 1992). Durante o processo de F&A, essas expectativas se tornam bastante
complexas e atuantes pelo fato dos funcionários muitas vezes serem forçados a se
transferirem para uma nova organização. Porém, esses sentimentos são
influenciados e diferenciados por alguns fatores como, por exemplo, a fase em que
se encontra o processo de F&A, o papel imposto ao funcionário e o tipo de
integração realizada pelas corporações (HUBBARD; PURCELL, 2001).
40
Ainda de acordo com Hubbard e Purcell (2001), são quatro as principais
expectativas e preocupações que atingem os funcionários durante todo esse
movimento de transformação em uma nova organização:
1. Dúvida se terão alguma vaga na nova empresa e que tipos de trabalho
realizariam, além de expectativas sobre como seria seu desempenho. Isso
implicaria a reformulação do contrato psicológico, ou seja, o que a nova
empresa espera do funcionário e o que este acredita serem as obrigações
da corporação para com os indivíduos em termos de políticas de recursos
humanos e atribuições do trabalho.
2. Como toda essa mudança irá afetar o seu cotidiano e de seus colegas de
trabalho em relação à autonomia e aos respectivos papéis e
responsabilidades na nova empresa; e como será a adaptação à nova
organização.
3. Como será a adaptação em relação aos procedimentos e políticas da nova
empresa como, por exemplo, os códigos de comportamento e vestuário.
4. Como as expectativas vão atuar em torno da nova cultura organizacional e
de seus respectivos estilos de gerenciamento e relacionamento
(HUBBARD; PURCELL, 2001).
Também se pode verificar que as dúvidas e expectativas acima podem variar
de acordo com o grau de importância do papel de cada indivíduo na empresa e de
seu envolvimento no processo de F&A. Três tipos de funcionários são identificados
de acordo com seu nível de poder em relação à tomada de decisão e sua posterior
influência na implantação das ações: os negociadores; os executores; e os
receptores. Cada tipologia desempenha diferentes papéis nos estágios do processo
e exerce influência nas suas próprias expectativas e nas dos outros empregados
(HUBBARD; PURCELL, 2001).
Os chamados ‘negociators’ ou negociadores são os executivos mais
experientes, envolvidos no processo de F&A desde seu início e com
responsabilidades no gerenciamento do mesmo. Por isso, são aqueles que possuem
as expectativas mais precisas e claras em relação ao que pode acontecer no futuro
(HUBBARD; PURCELL 2001).
Já os ‘enactors’ ou executores se encontram um nível abaixo dos
‘negociators’ e são responsáveis pela execução e comunicação do processo de
41
F&A. Precisam não somente lidar com suas ansiedades, mas também com as dos
seus subordinados. Por último, os chamados ‘recipients’ ou receptores são
funcionários com pouco ou nenhum poder de decisão durante o processo de F&A.
Esses indivíduos se sentem impotentes e dependentes de informações dadas pelos
seus chefes, mas que nem sempre são abertas e estão disponíveis para serem
divulgadas. Toda essa situação gera incertezas e preocupações sobre sua real
situação dentro da nova organização (HUBBARD; PURCELL, 2001).
As expectativas dos funcionários são formadas a partir de informações
disponibilizadas pelos comunicados ou pelas ações realizadas pelos gestores. Visto
isso, quanto mais precisa for a comunicação entre empresa e funcionários, menores
serão as chances de se obter uma variedade de interpretações em relação às ações
propostas durante o processo de F&A. O momento e o intervalo de tempo em que a
comunicação é realizada também podem influenciar no maior ou menor grau de
expectativa (HUBBARD; PURCELL, 2001).
De qualquer forma, essas expectativas precisam ser gerenciadas e, de
acordo com Hubbard e Purcell (2001), existem cinco categorias essenciais no
gerenciamento eficaz das expectativas dos funcionários em um processo de F&A:
qualidade na comunicação; credibilidade na informação dada aos funcionários;
confiança nas ações realizadas pelos líderes; e lógica nas ações e comportamentos
da liderança.
Normalmente, as expectativas em relação ao gerenciamento do processo de
F&A giram em torno do futuro do próprio funcionário e de seus colegas de trabalho.
Tais preocupações centram-se na reformulação do contrato psicológico entre
organização e indivíduo, na socialização com um novo grupo de pessoas e no
impacto que tudo isso pode ter em relação à mudança do status e de procedimentos
atuais, além de variarem durante os estágios do processo de F&A, serem
influenciadas pela estratégia de integração da empresa compradora e pela
habilidade em disponibilizar e controlar as informações durante todo esse
movimento (HUBBARD; PURCELL, 2001).
2.3.2.2 Comprometimento
As atitudes dos funcionários relacionadas ao trabalho podem vir por múltiplas
formas e normalmente são definidas em termos de satisfação, envolvimento e
42
comprometimento (MELLOR et al., 2001), sendo que estabelecê-los e mantê-los é
considerado vital para qualquer organização (BUCKINGHAM; COFFMAN, 1999).
Particularmente, comprometimento organizacional pode ser definido em termos da
ligação que o funcionário tem com a empresa (MELLOR et al., 2001).
Indivíduos que possuem uma ligação psicológica com a corporação e que
internalizam as características e perspectivas da mesma são possuidores do
chamado comprometimento organizacional (O’REILLY; CHATMAN, 1986). Para a
empresa é, de extrema importância, ganhar o comprometimento de seus
funcionários, visto que, por exemplo, o turnover tende a cair (ELANGOVAN, 2001) e
o compartilhamento de conhecimento a crescer (THOMPSON; HERON, 2005).
De acordo com Meyer e Allen (1991) a ligação psicológica com a organização
é um constructo multidimensional e que pode levar a três formas distintas de
comprometimento. Elas serão abordadas a seguir, incorporando comentários de
outros autores sobre as mesmas. Seriam elas:
1. Comprometimento afetivo: refere-se à ligação emocional do funcionário,
seu envolvimento e identificação com a organização (MEYER; ALLEN,
1991). Os empregados se sentem alinhados com os valores da empresa.
Além disso, sentem-se psicologicamente “em sincronia” com o que ela
representa e sua cultura. Esse tipo de comprometimento também é
conhecido como atitudinal (MATHIEU; ZAJAC, 1990).
2. Comprometimento contínuo: diz respeito aos custos ligados à saída de um
funcionário da corporação, ou seja, são vistos os benefícios associados a
sua permanência versus os custos pessoais por deixar a empresa.
Também conhecido como comprometimento calculativo (MATHIEU;
ZAJAC, 1990). Dessa forma, esse grupo de indivíduos não permanece na
organização por motivos de lealdade ou crença, mas sim por não ter
alternativas de emprego, ou por já ter investido muito na empresa para
simplesmente sair (WIENER, 1982) como, por exemplo, o fato de faltar
pouco tempo para se aposentar e o status conquistado (MEYER; ALLEN,
1997).
3. Comprometimento normativo: é baseado na obrigação e no dever moral
em persistir e permanecer na empresa (MEYER; ALLEN, 1991). Esse
grupo de funcionários não desenvolve uma ligação emocional com a
43
organização, porém continuam trabalhando de forma produtiva por
questões culturais, familiares e éticas (WIENER, 1982).
Ou seja, o funcionário que permanece na organização pelo seu
comprometimento afetivo, significa que ele deseja e quer estar na empresa. Já
aqueles indivíduos que possuem o comprometimento contínuo permanecem na
corporação porque necessitam. Por último, aqueles que possuem um
comprometimento normativo ficam na companhia pelo dever moral que persiste
junto a eles (ALLEN; MEYER, 1990).
De acordo com Iverson (1996) o fato de o indivíduo ser comprometido com a
organização facilita em alcançar e aceitar mudanças na empresa. Mais
precisamente, Vandenberghe (2003) sugere que o comprometimento afetivo
influencia em diversos resultados chave de um processo de F&A como no
comportamento do indivíduo, no desempenho do trabalho e na intenção ou não de
sair da organização.
Por outro lado, em alguns momentos, o comprometimento contínuo está
relacionado negativamente com o desempenho do funcionário (KONOVSKY;
CROPANZANO, 1991). De qualquer forma, manter o comprometimento dos
empregados com a organização é um desafio para todos os gestores (DESSLER,
1999).
Por mais que as organizações desejem pessoas que possuam um
comprometimento afetivo, essas são as mais atingidas e influenciadas
negativamente por um processo de F&A (MOTTOLA et al., 1997). Essa influência
pode ser atribuída a distintos fatores como, por exemplo, ao aumento do grau de
cinismo da organização (ARMENAKIS; BERNERTH, 2007), a percepção de injustiça
por parte dos funcionários (KLENDAUER; DELLER, 2009) e ao aumento do stress.
Todo esse ambiente negativo no trabalho causa a insatisfação desses indivíduos e
posteriormente, uma possível redução no comprometimento afetivo dos mesmos
(BUONO; BOWDITCH, 1989) e no desempenho da organização em um momento de
que ela mais precisa (VAN DICK et al., 2006).
Sabendo disso, as organizações podem caminhar por duas direções para
melhorar seus desempenhos durante um processo de F&A. Uma delas seria focar
exatamente em fatores que reduzam a influência negativa que esse tipo de processo
possui junto os funcionários com comprometimento afetivo, e a outra seria trabalhar
44
os fatores que mantivessem ou aumentassem esse mesmo tipo de
comprometimento nos empregados da corporação (ROUNDY, 2010).
2.3.3 Stress
Como o stress em um evento específico é determinado pelas percepções
subjetivas dos indivíduos e não por uma realidade objetiva, as fontes dessas
percepções precisam ser claramente identificadas pelos gestores dentro do contexto
de, por exemplo, um processo de F&A (MARKS; MIRVIS, 1985). Já para Meyers
(1999) o stress ocasionado por um acontecimento é determinado pelo acúmulo e
nível de mudanças estabelecidas, independente de serem boas ou ruins.
Além disso, como o stress intensifica a procura dos indivíduos por
informações faz com que os líderes da organização precisem tomar cuidado para
que elas não sejam distorcidas (MEYERS, 1999).
Durante esse movimento de transição, que ocorre durante o processo de
F&A, os funcionários são normalmente expostos a três realidades: trata-se de
eventos com baixo ou nenhum controle por parte dos indivíduos; existe o sentimento
de incerteza sobre seu futuro; e possivelmente haverá mudança em relação ao seu
emprego, nas relações de trabalho e com seus familiares (IVANCEVICH, 1987).
Inserindo um processo de F&A na escala de reajustamento social de Holmes
e Rahe (1967), o stress ocasionado por esse tipo de processo pode ser comparado
ao advindo do nascimento de uma criança ou até mesmo da falência de uma
empresa.
Em um processo de F&A, normalmente os funcionários da empresa adquirida
são os que mais sofrem de stress (HOGAN; OVERMYER-DAY,1994), principalmente
por se sentirem inferiores devido a perda de autonomia e status (HAMBRICK;
CANNELLA, 1993). Visto isso, uma das consequências que podem ser visualizadas
é a união de determinado grupo de gestores da empresa adquirida criando um tipo
de “groupthink”, ou seja, os funcionários abrem mão de suas capacidades de análise
crítica para adotar posições de conformidade de modo a evitar sanções sociais.
Além disso, essa mentalidade normalmente é exibida por grupos que se sentem
ameaçados e que armazenam um acúmulo de percepções subjetivas sobre uma
realidade objetiva (MARKS; MIRVIS, 1997).
45
Com o objetivo de se mensurar essas informações, Covin et al. (1996)
realizou um estudo com 2.845 empregados e constatou um elevado nível de
insatisfação por parte dos funcionários da empresa adquirida e maior nível de stress
devido às constantes mudanças. Outra fonte de stress seria a incompatibilidade
cultural visualizada entre ambas as empresas (BAKKER; HELMINK, 2000).
Por outro lado, Terry et al. (1996) se mostram contrários à parte do estudo
realizado por Covin et al. (1996) já que os primeiros visualizaram reações positivas
de funcionários de uma companhia aérea que foi adquirida por outra.
Pelo fato de haver grandes possibilidades de mudanças e perdas durante um
processo de F&A, o mesmo se torna intrinsecamente estressante (SIEHl, 1990).
Além disso, o declínio de produtividade que, às vezes, é percebido na organização e
a carência de oportunidades de empregos em outros lugares também acabam
gerando certa ansiedade nas pessoas envolvidas (MARKS, 1999).
Quando uma empresa é adquirida por outra, seus funcionários se sentem
como se tivessem perdido o controle sobre momentos importantes de suas vidas e
na tentativa de recuperar esse controle, eles se retraem de tal forma ao ponto de
ficarem tensos e inseguros, assim reduzindo a produtividade e satisfação com o
trabalho (DAVY et al., 1989).
Já Mirvis e Marks (1992) acreditam que o stress e a ansiedade são
intensificados por um sentimento de perda demonstrado por parte dos funcionários
de uma empresa durante períodos de mudanças como em fusões e aquisições ou
reestruturações. Em um ambiente com boa probabilidade de ocorrerem mudanças
sejam elas positivas ou negativas, o sentimento de incerteza gera stress nos
funcionários afetando assim, suas percepções, julgamentos e relações interpessoais
(APPELBAUM et al., 2000).
Segundo Ivancevich et al. (1985), os processos de F&A geram traumas e
stress nos funcionários, os quais podem resultar em problemas de saúde,
psicológicos, comportamentais e de desempenho. Durante um momento de
mudança, o stress se torna um processo que pode ser desencadeado e acionado
por dois principais fatores: a natureza do evento e pelas características das pessoas
envolvidas. Ambos os fatores levam a uma avaliação cognitiva da situação do
processo, o qual gera como resposta o stress. Dependendo da intensidade e
duração dessa resposta, as consequências podem ser diversas.
46
Porém, as respostas, tipos e níveis de stress desencadeados não são os
mesmos para todos os indivíduos. Dado que os processos de F&A são
cognitivamente avaliados e interpretados, suas implicações se tornam determinantes
para as respostas das pessoas afetadas pelo stress. Para alguns funcionários, esse
processo pode ser visualizado como uma ameaça a sua felicidade e bem-estar,
porém, por outro lado, para outros esse mesmo movimento pode ser visto como uma
oportunidade (IVANCEVICH et al., 1985).
No modelo idealizado por Lazarus e Folkman (1985), chamado de stress-
appraisal model visualizam-se as maneiras como funcionários de uma empresa
reagem às diversas tensões e incertezas advindas de um processo de F&A sendo
que os efeitos são classificados de três maneiras distintas:
1. Irrelevant ou irrelevante, quando um processo de F&A é percebido como
não tendo efeito sobre a rotina da empresa e ameaças aos empregos dos
funcionários. Nesse caso, o nível de stress é considerado baixo;
2. Benign-positive, quando o processo de F&A é percebido positivamente
pelos funcionários da empresa, ou seja, como uma oportunidade de preservar ou
melhorar sua autoestima ou posição dentro da empresa (LAZARUS; FOLKMAN,
1985);
3. Stressful ou estressante, com potencial de gerar altos custos para os
indivíduos e organizações e que pode ser subdividida em três categorias: a)
avaliação de danos, a qual indica a existência de danos ao funcionário como perda
de autoestima ou sentimento de impotência; b) ameaça, onde há percepções de
perdas ou danos que ainda não ocorreram, mas são esperados; c) desafio, que
difere da segunda categoria por seu foco girar em torno do potencial dos ganhos e
crescimento fazendo com que essas pessoas possuam maior autoestima,
produtividade e saúde (LAZARUS; FOLKMAN, 1985).
Normalmente, as pessoas possuem determinadas ambições e valores dentro
e fora de uma empresa. Na percepção dos funcionários, um processo de F&A pode
dificultar a realização desses projetos ou até mesmo facilitar na concretização dos
mesmos. Em relação a isso, caso as mudanças sejam percebidas como
ameaçadoras e como responsáveis por não se conseguir atingir os valores
desejados, o nível de stress tende a aumentar. Caso contrário, o mesmo tende a
reduzir.
47
Outro fator ameaçador é a competição destrutiva entre funcionários para
manter seus respectivos empregos fazendo com que toda organização saia
perdendo. Os que resolvem não lutar ou que percebem oportunidades de
recolocação no mercado de trabalho acabam desistindo e saindo da empresa, assim
resultando na perda de talentos por parte da mesma. (SCHWEIGER et al., 1987).
Três fatores gerados por um processo de F&A influenciam na intensidade do
stress e em seus efeitos sobre como esses indivíduos irão se comportar. Os fatores
seriam a incerteza, a iminência e a duração (SCHWEIGER et al., 1987).
a) Incerteza: não ter conhecimento se um determinado evento irá acontecer
ou não e suas reais consequências podem influenciar na intensidade do stress. Na
ausência de informações, as percepções e avaliações individuais tendem a seguir o
caminho das especulações e dos rumores, assim fazendo com que todas essas
incertezas resultem em níveis maiores de stress.
b) Iminência: se refere ao tempo total que antecede ao processo de F&A e
onde todas as incertezas e rumores são percebidos com maior intensidade pelos
indivíduos. Ou seja, quanto maior a iminência mais intenso se torna o stress por
parte dos funcionários, especialmente se tais especulações evidenciarem sinais de
ameaças, danos ou oportunidades.
c) Duração: refere-se ao tempo que essas pessoas permanecem estressadas
por causa do processo de F&A. Quanto mais tempo as pessoas permanecerem
nesse processo de incertezas e stress, maiores as chances de se tornarem
suscetíveis a problemas de saúde, pessoais e familiares, ou seja, há uma
somatização2 do stress (SCHWEIGER et al., 1987).
A forma de como o stress pode se manifestar nas pessoas é complexa e
altamente diversificada. Além disso, a consequência dos resultados que um
processo de F&A pode gerar nas pessoas e na organização é determinada pela
natureza da avaliação cognitiva e intensidade de resposta ao stress.
Uma das maneiras do stress se manifestar seria por meio de problemas
físicos como, por exemplo, pressão elevada no sangue, enxaqueca, dores
musculares, tremores e insônia (LAZARUS; FOLKMAM, 1985). Já os problemas
psicológicos, podem ser visualizados quando as pessoas permanecem durante um
2 Somatização refere-se a uma ou várias queixas físicas, que uma investigação adequada não revela
existência de patologia orgânica que explique a intensidade da queixa física. Geralmente é considerado resultado como resposta a um extremo sofrimento psicológico.
48
bom tempo com um elevado nível de stress. Depressão, ansiedade, perda de
autoestima, irritação, preocupação e redução na produtividade no trabalho, carreira
e na vida pessoal são alguns dos exemplos comuns ligados ao stress
(SCHWEIGER; IVANCEVICH, 1985).
Tanto os problemas físicos quanto os psicológicos estão ligados a duras
consequências comportamentais e organizacionais. Problemas de saúde interferem
nas taxas de absenteísmo e no desempenho dos funcionários. Já problemas
psicológicos podem afetar a relação junto à empresa através de diversas maneiras:
depressão e ansiedade podem fazer com que a pessoa não consiga enfrentar o
trabalho; absenteísmo e atrasos podem se tornar constantes nesses momentos e
tristeza e ressentimento podem se transformar em hostilidade com os outros
funcionários.
Além dessas perdas que ocorrem durante o processo de F&A acredita-se que
o custo para a nova organização seja alto em termos de produtividade e alcance dos
objetivos futuros (SCHWEIGER; IVANCEVICH, 1985).
2.3.3.1 O stress e suas intervenções dentro dos estágios de um processo de F&A
Cada processo de F&A possui suas particularidades e características próprias
com diferentes tipos de eventos e níveis de stress, ou seja, é como se ocorresse, em
cada um desses processos, um novo cenário com comportamentos e resultados
diferentes. Além disso, podemos visualizar em cada estágio do processo de F&A um
determinado nível de stress e diferentes tipos de avaliações cognitivas, respostas e
consequências (IVANCEVICH et al., 1985).
Durante um processo de F&A, não existe um pacote completo de
intervenções que possam eliminar completamente o stress nos funcionários, mas
sim ações realizadas durante os diversos estágios do processo pelas empresas,
pelos profissionais de recursos humanos e pelos próprios funcionários que podem
dessa forma, facilitar no andamento de todo o evento. Esses grupos de intervenções
são conhecidos como: preventivas, de reavaliação e gerenciamento do stress ou
ajuda profissional (IVANCEVICH et al., 1985).
As intervenções preventivas tentam reduzir os acontecimentos que deixam os
funcionários estressados, porém tais intervenções se tornam mais difíceis de
implantar já que a empresa que está sendo adquirida possui baixo controle sobre
49
esses respectivos eventos. Quando esse controle existe ou os executivos de ambas
as empresas concordam nas diversas decisões, tais intervenções preventivas se
tornam mais fáceis de serem implementadas (IVANCEVICH et al., 1985).
Já a intervenção de reavaliação se refere a uma alteração da avaliação
cognitiva inicial da situação realizada pelos funcionários. Novas informações
fornecidas pelos gestores e a boa vontade dos empregados poderão ajudar a lidar
com todas essas incertezas e especulações que levam ao stress (IVANCEVICH et
al., 1985).
Por último, a utilização do grupo de intervenção chamado de gerenciamento
do stress ou ajuda profissional se faz necessária quando os funcionários já se
encontram afetados pelos acontecimentos do processo de F&A e com sinais de
stress ocasionados pelos mesmos. Para os casos menos complicados existem
técnicas para se reduzir o stress e para os mais profundos um profissional pode ser
consultado (IVANCEVICH et al., 1985).
Cada estágio do processo de F&A possui suas próprias características,
intervenções corporativas e individuais.
Estágio 1: Fase de planejamento
O primeiro estágio de um processo de F&A chamado por Ivancevich et al.,
(1985), de Fase de planejamento consiste na avaliação de uma possível fusão ou
aquisição de outra empresa. Por mais que nesse estágio tudo ainda se encontre de
forma confidencial e as ações realizadas com muita discrição, já se podem visualizar
rumores sejam internamente na empresa ou externamente pelo mercado.
Dependendo da intensidade desses rumores, os mesmos podem acarretar em
preocupações pelos funcionários. Dessa forma, não se demora a chegada do
período de incertezas e stress. Nesse mesmo estágio, a perda da atual posição na
empresa é o que mais preocupa e estressa os funcionários (IVANCEVICH et al.,
1985).
Em relação ao papel da organização, a melhor maneira para se reduzir os
rumores e incertezas é fornecer informações exatas e claras aos empregados, o que
se viabiliza através de um eficiente sistema de comunicação, o qual irá ajudar na
transparência entre lideranças e indivíduos da empresa durante todos os estágios do
processo de F&A (IVANCEVICH et al., 1985).
50
Já Greenhalgh (1983) relata a existência de uma intensa necessidade por
parte dos funcionários em serem informados constantemente, porém sem serem
sobrecarregados. Se não recebem as informações de forma adequada acabam
encontrando suas próprias respostas através de especulações, assim resultando em
maiores níveis de stress e efeitos negativos para toda a organização.
São três as dimensões do sistema de comunicação a serem visualizadas:
qual informação fornecer; que meio de comunicação utilizar; e como transparecer
essas informações (IVANCEVICH et al., 1985).
É complicado para a organização decidir qual informação fornecer até mesmo
porque é nesse primeiro estágio que os altos executivos menos sabem sobre a atual
situação. No entanto, por mais que as informações sejam confidenciais avisar tanto
a imprensa quanto os funcionários poderá ajudar a evitar que os rumores atinjam um
tamanho desproporcional (IVANCEVICH et al., 1985). Somado a isso, para os
funcionários, essas informações não podem ser vistas como contraditórias, não
podem dar a impressão de como se tivesse algo escondido (RISBERG, 1997) e não
devem transparecer mais vantajosas do que a real situação demonstra. Portanto, a
corporação precisa ser honesta com seus empregados (SCHWEIGER et al., 1987).
Já a forma de se comunicar também é uma decisão importante no processo.
A utilização de e-mails vindos do alto escalão da empresa pode dar maior
credibilidade à informação e reforçar a posição dos gestores frente aos funcionários.
Além disso, as chances de se reter os empregados e o comprometimento dos
mesmos em relação à empresa aumentam. Outro passo importante é o envio de
memorandos para os gestores chave e a realização de reuniões departamentais
visando informar e ajudar os empregados com suas possíveis frustrações. Porém, é
de extrema importância evitar comunicados e encontros excessivos que prejudiquem
o cotidiano de trabalho da empresa (IVANCEVICH et al., 1985).
O alto escalão da empresa deve tomar muito cuidado no momento de
transparecer as informações para os funcionários. Mentir, realizar falsas promessas
e fornecer informações inconsistentes deve ser evitado. Tudo deve ser feito para
ajudar os funcionários a obter uma percepção exata do que está acontecendo e,
dessa forma, minimizar o potencial de stress. Além disso, ter flexibilidade, bondade e
compreender a situação por que os indivíduos estão passando também poderá
auxiliar no combate ao stress, resistência e angústia ao qual possam estar passando
(SCHWEIGER et al., 1987).
51
Ainda no primeiro estágio do processo de F&A, Fase de planejamento, temos
o papel dos próprios indivíduos em relação a somar forças com as intervenções
realizadas pela empresa visando à redução do potencial stress. De certa forma, tais
intervenções realizadas pelos próprios indivíduos são mais importantes e eficazes
do que as da organização (IVANCEVICH et al., 1985).
Nesse estágio, é importante que cada indivíduo da empresa pense sobre suas
carreiras e quais as possibilidades caso realmente o processo de F&A seja
consumado. Prevenir a si próprio da vulnerabilidade física e psicológica é
importante, além de se esforçar para acreditar que seu trabalho e empresa não
sejam as únicas responsabilidades e deveres de sua vida. Já em relação à parte
financeira é importante entender quanto tempo conseguiria ficar sem trabalho para
que as despesas sejam organizadas. Envolver as pessoas da família nas discussões
e avaliar metas, pontos fortes e fracos também são maneiras de reduzir o stress
atual e um possível sentimento negativo que possa ocorrer na própria família
(IVANCEVICH et al., 1985).
Além disso, é de extrema importância obter uma avaliação realista da atual
situação e desenvolver uma perspectiva positiva para ajudar na redução do stress.
Existem diversas maneiras e abordagens que os indivíduos podem fazer isso:
a) o indivíduo pode focar em qualquer aspecto positivo da atual situação, assim
minimizando ou ignorando os aspectos menos agradáveis ou mais estressantes; b)
comparando sua situação com a de pessoas que estejam com uma situação mais
complicada ou com a sua própria situação no início de sua carreira pode ajudar a
levar esse momento de forma menos severa; c) as dificuldades que os indivíduos
passam durante o processo de F&A podem ser reduzidas caso se olhe mais para o
futuro e tenha uma perspectiva de longo prazo; d) Considerar a real importância
desse atual momento e entender que esse acontecimento é de certa forma trivial
quando se compara com a totalidade de sua vida (IVANCEVICH et al., 1985) .
Estágio 2: Fase de implementação
Já o segundo estágio - fase de implementação - inicia-se quando uma
empresa se aproxima de outra ou de várias parceiras. Nesse momento tudo fica
mais transparente e um cenário de possível venda ou fusão cria maior stress junto
aos funcionários das organizações. Nesse mesmo estágio, especialmente os altos
52
executivos da empresa adquirida sentem certa insegurança em relação aos seus
cargos. Além disso, os rumores aumentam e as dúvidas giram mais em torno sobre
qual seria a intenção da empresa compradora e suas implicações junto aos
empregados (IVANCEVICH et al., 1985).
Nesse momento, um dos papéis da corporação é de dar continuidade a todas
as ações de comunicação realizadas no primeiro estágio com os funcionários e
imprensa. Além disso, o alto escalão da empresa em conjunto com o departamento
de recursos humanos pode reduzir o nível de stress de seus funcionários
preparando planos de proteção aos mesmos.
É comum os funcionários se espelharem no comportamento do alto escalão
da companhia e se esses se importam com o bem estar de seu pessoal nesse
momento tão complicado e estressante. Porém, tal movimento dependerá se os
altos executivos acreditam ou não na possibilidade de perderem seus próprios
empregos. Caso estejam receosos com seus futuros, os mesmos estarão muito mais
concentrados em gerenciar suas próprias carreiras do que as de seus subordinados
(IVANCEVICH et al., 1985).
Outro movimento da empresa seria a realização de treinamentos junto aos
funcionários sobre como gerenciar o stress, além de aconselhamento individual ou a
disponibilização de ajuda profissional. A realização de pesquisas e entrevistas junto
aos empregados também ajudaria na manutenção de seus níveis de produtividade
durante esse período turbulento (SCHWEIGER; IVANCEVICH, 1985).
Já em relação ao papel dos indivíduos, os mesmos devem dar continuidade
às ações realizadas no primeiro estágio, ou seja, procurar alternativas de trabalho,
manter as respectivas famílias informadas e próximas, reavaliar suas carreiras e
metas, além de olhar não só para as ameaças, mas também para as oportunidades
que um processo de F&A possa revelar. Outra medida interessante é investigar a
história da empresa compradora em relação à retenção dos funcionários e o
tratamento dado aos mesmos após o fechamento do negócio (IVANCEVICH et al.,
1985).
Estágio 3: Fase de parada e transição
As fases anteriores se caracterizam e acontecem antes da aquisição. Já a
terceira - fase de parada e transição - caracteriza-se pelo trabalho das agências
53
reguladoras, além da intensificação dos processos demissionários e das mudanças
organizacionais. Trata-se de um período de espera e de muitas incertezas, por mais
que já se saiba quem é o parceiro ou comprador da empresa. Tais incertezas giram
principalmente em torno de quais mudanças serão realizadas (IVANCEVICH et al.,
1985).
Nesse momento, o maior esforço deverá ocorrer com o intuito de ajudar os
funcionários a caminhar da melhor forma possível junto com o processo transitório,
além de prestar atenção aos seus sentimentos e reduzir o nível de stress
(APPELBAUM, 2000).
Em relação ao papel da empresa, uma possível intervenção seria a criação de
um grupo composto por executivos influentes, que realizariam um plano de transição
para a nova firma e discutiriam e negociariam os termos referentes à organização e
seus funcionários prevenindo assim, fontes desnecessárias de stress (IVANCEVICH
et al., 1985).
Já com a aquisição toda acertada é importante que o presidente da empresa
compradora comunique aos funcionários tudo sobre o processo que ocorreu e seus
possíveis impactos. Tudo deve ocorrer antes que a notícia se espalhe através de
outras fontes. De acordo com Barret (1973), esses comunicados deveriam
responder às seguintes questões:
1. Razões para haver o processo de F&A e qual o ganho e perda para os
funcionários;
2. Informações gerais sobre a empresa compradora;
3. Alterações no nome da empresa;
4. Alterações na estrutura organizacional da empresa;
5. Plano de redução do número de funcionários;
6. Planos em relação aos produtos da empresa comprada;
7. Detalhamento da mudança, ou não, do pacote de benefícios e
compensações;
8. Demissões e pacote demissionário;
9. Alterações nos papéis de alguns funcionários, na forma de gerenciamento
e relacionamento;
10. Alterações no nome das funções e suas descrições;
11. Alterações na política geral da empresa.
54
De acordo com Daniel (1999), o calendário total do processo de F&A já deve
estar formulado para que seus funcionários tenham noção de quanto tempo terão de
lidar com essas incertezas e stress.
Mesmo com possíveis más notícias, o processo obterá melhores resultados
caso a empresa o conduza de maneira transparente e respeitando os sentimentos
dos funcionários (SCHWEIGER et al., 1986). Para isso, o sistema de comunicação
precisa manter sua interatividade com os empregados e divulgar todas as decisões,
sejam elas positivas ou negativas.
Até mesmo na hora de demitir os funcionários, ter um plano de demissão bem
definido e profissionais que possam aconselhar emocionalmente e profissionalmente
é fonte de menos stress para os funcionários. Como primeiro passo, um processo de
demissão voluntária deveria ser realizado (IVANCEVICH et al., 1985).
Estágio 4: Fase de estabilização
A Fase de estabilização acontece quando a transição é completada e a
funcionalidade da nova companhia, estabilizada. De qualquer forma, trata-se ainda
de um estágio estressante para o funcionário pelo fato de esse momento de
estabilização da empresa ainda gerar diversos tipos incertezas e movimentos
imprevisíveis por parte da corporação (IVANCEVICH et al., 1985).
Um sentimento de mal-estar pode acontecer logo após a consolidação do
processo de F&A. Funcionários que permanecem na empresa desenvolvem diversos
receios como: não serem reconhecidos pelos atuais gestores da nova organização,
não conseguirem evoluir na carreira ou, até mesmo, serem deslocados para uma
nova cidade. No entanto, esses receios se misturam com as diversas esperanças de
conquistar novas oportunidades, conhecer novos indivíduos e criar novos
relacionamentos de trabalho (MIRVIS; MARKS, 1992).
Nesse momento, mais do que preocupados, se vão perder seus empregos ou
não, os funcionários que permaneceram se concentram em como se adequar ao
novo sistema (TETENBAUM, 1999). Já os novos gestores se movimentarão
paralelamente na formação de grupos de líderes com intuito de ajudar esses
funcionários a lidar com a chamada “síndrome da sobrevivência”. São três os
estágios pelo qual os funcionários “sobreviventes” passam após a fase
demissionária a que os gestores devem estar atentos (DAVY et al., 1989):
55
1. Um sentimento de angústia trazido por todas as mudanças ocorridas, pelo
aumento na insegurança no trabalho e pela perda dos amigos e
companheiros.
2. Um estágio neutro, tempo para recuperar-se e reequilibrar as emoções.
3. E por último, o estágio onde os funcionários começam a obter maior
controle de si mesmos e tornam-se produtivos novamente (BOROSON;
BURGESS, 1992).
Esse período final de um processo de F&A e seu respectivo planejamento se
torna essencial para a redução do stress de seus atuais funcionários (MARKS;
MIRVIS, 1992).
A intervenção dos executivos e profissionais de recursos humanos antes,
durante e depois desses processos de F&A são essenciais para que se minimizem
ao máximo as incertezas, receios, medos e ansiedades por parte dos funcionários e
que o processo transcorra da melhor forma possível (IVANCEVICH et al., 1985).
2.3.4 Turnover e retenção dos funcionários chave
O turnover nas organizações durante um processo de F&A é uma
consequência real e deve ser entendida e gerenciada para que seu custo seja
reduzido e não interfira negativamente no sucesso do processo (APPELBAUM et al.,
2000).
Através do estudo realizado por Morrell et al. (2004) investiga-se a relação
entre uma mudança organizacional como um processo de F&A e o turnover de
funcionários. O estudo demonstra que esse tipo de movimento pode resultar em
turnover evitável ou inevitável e que, no momento do processo de F&A, a empresa
pode decidir por agir de forma preventiva e limitar os efeitos negativos, ou
simplesmente reagir e controlar o efeito do turnover quando esse acontecer.
Ainda de acordo com o estudo de Morrell et al. (2004) são listados três
diferentes cenários:
1. Turnover inevitável, ou seja, os funcionários que saem da empresa são
perdas necessárias. Nesse caso, o custo da perda pode ser mensurado
através dos benefícios visualizados pela implantação da mudança.
56
2. Turnover evitável, ou seja, uma perda desnecessária de funcionários.
Dessa forma, a organização poderia realizar determinadas ações
preventivas para evitar a saída desses empregados e compensar os
efeitos da mudança.
3. Se o turnover é uma mistura de evitável com inevitável, o impacto da
mudança pode ser difícil de ser avaliado. Tanto a prevenção como o
controle podem não ser apropriados para essa situação.
De qualquer forma, os gestores precisam estar atentos no momento da
realização da mudança para que não haja um elevado nível de turnover, sendo que
dependendo do escopo da mudança a chance de ter níveis de turnover inevitáveis é
maior (MORRELL et al., 2004). Além disso, o turnover pode ter uma importante
influência na produtividade durante o processo de F&A e na autoestima dos
funcionários (BUONO; BOWDITCH, 1989).
Diversas foram as tentativas mal sucedidas de associação do turnover com
outras variáveis ligadas ao processo de F&A. Walsh (1989) tentou relacionar o
turnover com o tamanho das empresas participantes do processo, com a forma de
pagamento e com o nível de segurança oferecido aos funcionários em termos de
retenção dos mesmos, mas também sem sucesso.
Por último, Walsh e Ellwood (1991) tentaram relacionar turnover com o
histórico do desempenho das ações da empresa adquirida no período anterior ao
processo de F&A e aos ganhos de ambas as organizações nesse mesmo período,
porém fracassando da mesma forma.
Por outro lado, conseguiram comprovar que o tipo de processo de F&A, que a
abordagem da empresa compradora e a proporção de interesse prévio da mesma
em relação à empresa adquirida explicam o turnover, pelo menos aqueles que
ocorrem durante os primeiros quatro anos após o processo de F&A (WALSH;
ELLWOOD, 1991).
Um fator que está diretamente ligado ao turnover é a retenção de funcionários
durante e após o processo de F&A. De acordo com uma pesquisa realizada por Kay
e Shelton (2000) junto a 190 altos executivos de diversas organizações, o
movimento de reter talentos e gestores chave é de extrema importância para o
sucesso do processo de F&A. De forma semelhante, Love (2000) relata que o
57
turnover dos talentos da corporação por falta de um planejamento está diretamente
associado ao fracasso de um processo de F&A.
Tais funcionários chave podem ser identificados como sendo aqueles que
mais adicionam valor para corporação e com maior complexidade de serem
substituídos (MARKS; MIRVIS, 1998). Durante um processo de F&A e seu
respectivo ambiente de incertezas, esses funcionários começam a se questionar em
relação ao seu futuro e a buscar alternativas de recolocação. Normalmente são os
primeiros a sair da empresa, até por serem os mais requisitados por outras
organizações e recrutadores (MARKS; MIRVIS, 1998).
Segundo Walsh (1988) a proporção do turnover de altos executivos é maior
durante um processo de F&A comparado a outro evento. São diversas as possíveis
razões para um executivo decidir por sair ou não da empresa.
De acordo com Siehl et al. (1990), a escolha do executivo por permanecer ou
não na empresa vai depender de qual estratégia adotada durante o processo de
integração realizado pela organização compradora. Além disso, deve-se observar se
a cultura da nova organização está adequada ao que o executivo demanda, se o
direcionamento de sua carreira está em conformidade ao da nova corporação e se
há possibilidades do surgimento de oportunidades futuras.
Ainda de acordo com Siehl et al. (1990), o comportamento dos funcionários
chave durante um processo de F&A é também influenciado pela direção e estratégia
escolhida pela empresa. São quatro as possíveis estratégias:
Na primeira estratégia, Pillage and Plunder, a empresa deseja os ativos mais
valiosos da empresa adquirida e o tempo é uma variável prioritária, assim deixando
os indivíduos em segundo plano. Nesse caso, o executivo não deveria permanecer
na empresa até mesmo porque o alvo seria um ativo em específico que interessaria
a empresa compradora e que, nesse caso, não seriam as pessoas (SIEHL et al.,
1990).
Na segunda estratégia, The One Night Stand, como os ativos adquiridos são
diferentes dos negócios atuais da empresa compradora, a mesma provavelmente
precisaria da ajuda da empresa adquirida para ter sucesso no processo de F&A.
Nesse caso, o executivo poderia permanecer na empresa, até mesmo porque os
ativos que foram somados ao portfólio da empresa compradora permanecerão
intactos e independentes (SIEHL et al., 1990).
58
Já na terceira estratégia, Courtship But Just Friends, existe a intenção de
realizar um processo amigável entre as empresas, dependente e com um
relacionamento de trabalho com baixo nível de mudanças. Nesse caso, os talentos
também poderiam permanecer na corporação, já que ajudariam também na
coordenação comportamental da transição (SIEHL et al., 1990).
Por último, a quarta estratégia, Love and Marriage, demanda um alto
comprometimento dos executivos chave durante o processo de integração, mas que
posteriormente poderão ser forçados a saírem da empresa por serem a imagem da
antiga organização (SIEHL et al., 1990).
Já em relação ao estudo realizado por Cannella e Hambrick (1993) foi
identificado o conceito de ‘relative standing’, o qual demonstra que durante o
processo de F&A, os executivos da empresa adquirida normalmente se sentem
inferiores aos da empresa compradora e esses acabam se sentindo superiores.
Visto isso, o clima organizacional não se sustenta de forma harmoniosa, assim
fazendo com que esses executivos da empresa adquirida escolham por sair da
corporação.
Outro estudo, esse realizado por Krug e Hegarty (2001) também tenta explicar
os motivos que levam os executivos das empresas a saírem das mesmas. Os
principais resultados foram referentes às percepções desses próprios executivos em
relação ao andamento do processo de F&A; a interação ou falta dela e sua
respectiva qualidade entre os executivos da empresa adquirida e a compradora,
além de os possíveis efeitos de longo prazo desse processo.
Da mesma forma, Kummer (2008) também consegue enumerar algumas
razões que dificultam ou auxiliam na retenção desses talentos:
1. O dano causado na confiança e motivação mesmo antes do processo de
F&A ser concluído, sendo que os rumores e incertezas são alguns dos
fatores que causam tais sentimentos negativos.
2. Velocidade e tempo são fatores chave em processos desse tipo, mas que
as empresas não conseguem gerenciar bem. Além disso, as organizações
sentem dificuldades em identificar seus funcionários chave e quando o
fazem os mesmos já escolheram por deixar a empresa.
3. Existe a necessidade de a corporação estabelecer quais seriam os
pacotes e programas oferecidos para a permanência desses talentos.
59
4. Entender quais as informações que podem e as que não devem ser
abertas aos funcionários e quais meios de comunicação a serem
utilizados.
Outra ferramenta importante nesses períodos e que também é estudado por
Kummer (2008) são os métodos para se identificar os funcionários chave de uma
empresa. São exatamente três, sendo que a primeira forma seria baseada em
documentos e informações; a segunda através de pequenas pesquisas; e, por
último, através da formação de redes sociais (networking).
Em relação ao primeiro método, organizam-se as informações detalhadas dos
altos executivos e seus respectivos papéis dentro da organização. Além disso, há a
possibilidade de se analisar outros departamentos e áreas funcionais da empresa.
Normalmente e dependendo do porte da organização, os talentos das empresas
encontram-se nos primeiros quatro níveis da hierarquia. Além disso, análise de
salários e orçamentos também pode ajudar na identificação dos talentos (Kummer,
2008).
No caso das pesquisas, as mesmas podem ajudar na avaliação da
importância do indivíduo para o sucesso do negócio e do processo de integração. As
pesquisas devem ser bem estruturadas, utilizando a tecnologia adequada, porém
sem perguntas tão diretas (KUMMER, 2008).
Já o terceiro método utiliza-se do chamado map social networks, ou seja, o
mapeamento das redes sociais dentro da empresa. Trata-se de um método
totalmente diferente, mas que gera resultados valiosos para a empresa.
Normalmente, no mínimo dois desses métodos são utilizados para se obter um
resultado mais eficaz na descoberta de quem seriam esses funcionários chave
(KUMMER, 2008).
Porém, somente identificá-los não resolve o problema da organização. Reter
esses indivíduos se faz necessário e, para isso, as empresas precisam criar vínculos
e gerar perspectivas para os mesmos.
Antes de qualquer movimento, a empresa precisa demonstrar todo o seu
comprometimento em relação a esses empregados, mesmo antes de oferecer
qualquer compensação financeira (ELANGOVAN, 2001). Porém, quando necessária,
tal compensação pode ser baseada no desempenho do funcionário.
60
Por outro lado, existem diversas formas de compensações que não
necessariamente sejam financeiras, sendo essas menos custosas, além de
demonstrarem maior eficácia. Outra forma seria realizar um equilíbrio entre
compensações financeiras e as não financeiras, porém de nada servirá, se tais
incentivos não forem planejados de forma rápida para que tenham a oportunidade
de serem propostos e aceitos pelos funcionários (KUMMER, 2008).
Um último procedimento que pode auxiliar na retenção das pessoas chave é a
realização de programas e procedimentos que façam com que esses funcionários se
sintam confortáveis, parte desse novo grupo e bem-vindos nessa nova empresa
formada pelo processo de F&A (KUMMER, 2008).
2.3.5 Papel dos líderes
Por toda a importância que gira em torno de um processo de F&A, assuntos
relacionados a como os líderes podem obter sucesso no gerenciamento e motivação
de seus funcionários durante esse evento tornam-se cruciais para o sucesso do
mesmo (THACH ; NYMAN, 2001). Sabe que a maioria dos processos de F&A falha
por motivos não financeiros, ou seja, por assuntos ligados à gestão, tais como:
ausência de transparência nos papéis dos funcionários, decisões tomadas de forma
errada e culturas distintas (MARKS; MIRVIS, 1999).
O papel dos altos executivos influencia diretamente no desempenho e
sucesso do processo de F&A (CERTO et al., 2006) e de acordo com Haspeslagh e
Jemison (1991) os comportamentos e ações realizadas pelos mesmos junto à
empresa são críticos para gerar resultados positivos do processo.
Já Vasilaki e O’Regan (2008) consideram que, caso os altos executivos sejam
eficientes na coordenação do processo de integração, possibilitará a presença de
um clima mais harmonioso na organização, maior facilidade em lidar com possíveis
conflitos e maior agilidade na integração dos serviços de ambas as empresas.
Em cada fase do processo de F&A, os líderes possuem distintos papéis
principais. Na primeira, no momento em que é anunciada a fusão ou aquisição entre
ambas as empresas, os líderes irão se deparar com um ambiente de incertezas,
ansiedade e muitos rumores, os quais deverão ser gerenciados com muita
competência pelos mesmos. Já na segunda fase, a da integração, o principal papel
do líder gira em torno de supervisionar a implantação dos projetos e trabalhos com
61
suas respectivas diferenças de tecnologias e culturas entre ambas as empresas
(THACH; NYMAN, 2001).
Na etapa final e já com todos os sistemas integrados, o principal papel dos
gestores gira em torno da certeza dos funcionários terem a sua disposição
ferramentas e informações necessárias para alcançarem as metas de produtividade
estipuladas pela nova organização. Nessa fase, visualiza-se a volta das funções
tradicionais de um líder fora do ambiente de um processo de F&A (THACH; NYMAN,
2001).
Por mais que as três fases contenham diversos desafios, é a primeira que
causa maior debilidade e trauma, até mesmo porque os próprios líderes precisam
gerenciar seus sentimentos e potenciais perdas durante o processo. Todos os
assuntos são bem desafiadores e de acordo com Thach e Nyman, (2001) algumas
habilidades e categorias devem ser focadas e aprimoradas pelos gestores visando
aumentar a eficiência de suas lideranças durante o processo de F&A. Tais
categorias podem ser visualizadas na figura 1 (Modelo de Liderança de F&A):
Figura 1 - Modelo de liderança - Fonte: Fusão & Aquisição (THACH; NYMAN, 2001)
62
Na primeira categoria, conhecida como - reconhecimento emocional - os
líderes precisam entender que, durante o processo de F&A, boa parte dos
funcionários irá experimentar algum tipo de emoção, seja ela positiva ou negativa.
Visto isso, antes mesmo de realizar qualquer ação e motivar os funcionários a dar
continuidade ao trabalho, os próprios gestores precisam tentar controlar suas
emoções (THACH; NYMAN, 2001).
Em paralelo, é importante conceder abertura aos funcionários para falar sobre
suas emoções, evitar discussões e encorajar a realização de outros programas fora
do ambiente de trabalho. Além disso, ser transparente e autêntico na comunicação
com os indivíduos é de extrema importância até mesmo para não se perder
credibilidade com os mesmos. E para suportar todas essas ações, os líderes devem
providenciar ferramentas que ajudem os funcionários a lidar com todas essas
emoções como, por exemplo, o suporte do departamento de recursos humanos,
workshops sobre stress e serviços de aconselhamento com profissionais
especializados (THACH; NYMAN, 2001).
Já referente à segunda categoria, ou seja - trabalho e foco no consumidor - o
líder precisa gerenciar da melhor forma possível as preocupações de seus
funcionários para que os mesmos não percam o foco do seu trabalho, ou seja,
satisfazer as necessidades dos consumidores finais. Além disso, os gestores
precisam renegociar os objetivos de desempenho e verificar quais projetos serão
mantidos ou descontinuados.
Da mesma forma, o líder deve se envolver cada vez mais com seus
funcionários e deixá-los participar do processo decisório do departamento, porém é
importante nesse momento estar cada vez mais perto gerenciando suas emoções e
trabalhos solicitados. No entanto, também precisam ser realistas e entenderem que
uma perda mínima de produtividade pode acontecer (THACH; NYMAN, 2001).
Já em relação aos clientes finais, os mesmos precisam estar seguros que
nada irá mudar no relacionamento com a empresa e para que isso aconteça a
organização precisa garantir a continuidade da qualidade de seus sistemas e
serviços (THACH; NYMAN, 2001).
Em relação à parte de - comunicação - essa a terceira categoria, os líderes
precisam aumentar a quantidade de reuniões com os funcionários, em grupo e
individualmente, visando mantê-los atualizados em relação ao andamento do
processo de F&A, inclusive o que irá acontecer com os próprios empregados,
63
estratégias corporativas e potencias impactos que possam ocorrer com a
organização. Realizar mecanismos de retorno e estarem abertos para tirar qualquer
dúvida também se faz necessário (THACH; NYMAN, 2001).
A quarta categoria - motivação e incentivos - mostra que manter os
funcionários interessados durante o processo de F&A é bem desafiador, mas que
existem maneiras para os líderes realizarem tal feito com o máximo de sucesso
possível. No primeiro momento, os gestores devem chamar seus melhores
funcionários e dar-lhes desafios para que se mantenham motivados e permaneçam
na empresa. Além disso, demonstrar que eles são ativos valiosos para a empresa é
de extrema importância.
Como outras formas de motivação, sugerem-se ainda: a realização de
treinamentos, a criação de oportunidades, premiações financeiras, tudo isso com o
intuito de estimular e manter os funcionários. Estar mais presente realizando
coaching3 e mentoring4 pode ser visto como ponto positivo pelos funcionários, além
dos líderes permanecerem mais perto e presentes para realizarem qualquer tipo de
mudança necessária (THACH; NYMAN, 2001).
Em relação à quinta categoria - criatividade e envolvimento - observa-se que
durante o momento de transição do processo de F&A, funcionários conquistam
maior liberdade para tentar novos métodos criativos e diferenciados pelo fato de a
empresa reduzir obstáculos em relação ao considerado “jeito certo de fazer as
coisas” que existe nas organizações, o que permite tal alteração.
Visto isso, os líderes devem aproveitar toda essa situação e estimular a
mente inovadora dos empregados e mostrar-lhes como essas oportunidades podem
ser positivas. Uma boa prática seria a realização de sessões de brainstorming5 entre
eles e envolvê-los nas tomadas de decisões de determinados projetos,
especialmente os relacionados ao processo de F&A (THACH; NYMAN, 2001).
3 Coaching é um processo, com início, meio e fim, onde o coach (profissional) apóia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também o reconhecimento e superação de suas fragilidades. 4 Mentoring é um processo, onde uma pessoa mais experiente orienta, aconselha e aponta direções outra pessoa menos experiente. Geralmente envolve aspectos de carreira e apoio psicológico e, em termos de longo prazo privilegia o desenvolvimento e o progresso gradual. 5 Brainstorming (tempestade de ideias) mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
64
Por último, a categoria - experiência de F&A - demonstra que essa
experiência significa entender os assuntos relatados acima e perceber que o
processo de F&A não pode ser comparado a um negócio como outro qualquer.
Outra característica dentro de um processo desse tipo e que líderes precisam
permanecer atentos é verificar a possível existência de certa politicagem por cargos
na nova organização, o que evidencia a necessidade de autoproteção. Além disso,
os gestores devem esperar, durante o processo de transição, um maior percentual
de erros, o que é normal em um momento de incertezas e stress. Porém, o mais
importante e essencial é proteger as necessidades dos consumidores da empresa e
seus proventos (THACH; NYMAN, 2001).
Outra variável importante e recomendada durante o momento de transição de
um processo de F&A é que as decisões, a comunicação com clientes internos e
externos e a integração devem ser realizadas com o máximo de rapidez para que a
organização sofra o mínimo possível. E, por último, recomenda-se que os líderes
tentem se entrosar com pessoas da empresa compradora visando gerar
relacionamentos, aprender sobre seus processos, entender sua estratégia e outras
informações relevantes e que auxiliem e suportem na melhor forma de dar
continuidade ao processo de integração entre ambas as corporações (THACH;
NYMAN, 2001).
Já um estudo realizado por Vyakarnam e Handelberg (2005) listou quatro
temas essenciais, também abordados por outros autores abaixo identificados, que
podem influenciar no desempenho final da organização e nos resultados das ações
realizadas pelos líderes da mesma durante um processo de F&A, sendo este estudo
influenciado pelo trabalho de Keck’s (1997), o qual, da mesma forma, analisou como
a equipe de gestores influencia o desempenho da empresa.
O primeiro tema identificado é baseado na afirmação de que recursos,
conhecimentos e habilidades são cruciais para os altos executivos potencializarem o
sucesso do processo de transição. Esse tema compreende:
1. Conhecimento e experiência, ou seja, experiência anterior de liderança em
processos de F&A é um fator que pode facilitar o sucesso da mesma.
2. Tamanho, isto é, o número de pessoas na equipe é positivamente
relacionado ao desempenho da organização. De acordo com Haleblian e
Finkelstein (1993) uma equipe grande de altos executivos estaria
associada ao aumento da habilidade de processamento da informação, na
65
maior rapidez e eficiência. Além disso, Certo et al. (2006) relata que em
processos de F&A, um número maior de indivíduos na equipe terá maior
capacidade de se adaptar as constantes mudanças, a dinâmica do evento,
a gerir os conflitos que possam surgir e executar com sucesso o processo
de integração.
3. Composição, ou seja, uma equipe de executivos heterogênea ajuda mais
na formulação da estratégia corporativa da empresa e na realização dos
objetivos e resultados (HAMBRICK, 2007). Além disso, em processos de
F&A, um time diverso é capaz de se adaptar e responder de forma mais
eficaz as complexidades de um processo de integração (VASILAKI;
O’REGAN, 2008).
O segundo tema identificado - grupo de processos - o qual se refere ao
comportamento das pessoas e como elas são integradas. Sobre esse tema, dois
fatores foram identificados como determinantes para o desempenho da organização:
1. Integração social que se refere ao modo que as pessoas da equipe se
comportam e coordenam as atividades visando atingir as metas
estabelecidas. De acordo com O’Reilly et al,. (1993) a coesão entre os
integrantes do grupo leva a um maior espírito de equipe, eficácia do
trabalho e satisfação, aumentando assim o desempenho da empresa. Em
um processo de F&A, o benefício de ter seus executivos integrados
socialmente é alto no sentido de permitir melhores avaliações da
estratégia, maior retorno das necessidades da empresa e sucesso no
processo de integração.
2. A Comunicação advinda dos altos executivos durante um processo de
F&A pode ajudar os funcionários a conviver melhor com todo um ambiente
negativo e reduzir o impacto frente ao desempenho da organização.
Já o terceiro tema envolve a liderança de tarefas em grupo e identificou a
existência de dois principais assuntos quando se discute o relacionamento entre
liderança de altos executivos e o desempenho da organização.
1. Metas e papéis transparentes mostram a necessidade de ambas serem
percebidas pelos funcionários dessa forma. O time de altos executivos
66
precisa entender exatamente seus respectivos papéis para que implantem
todas as mudanças necessárias com mais sucesso.
2. Entendimento compartilhado comprova que caso a empresa compartilhe
sua estratégia, seus objetivos, planos e ações com seus funcionários, o
desempenho dos mesmos tenderá a ser mais eficaz. Para a equipe de
altos executivos da empresa possuir todas essas informações os qualifica
para comunicar o desejo da organização em relação ao processo de F&A
(VYAKARNAM; HANDELBERG, 2005).
O quarto e último tema de pesquisa identificado - integração pessoal - visa
analisar o empenho da equipe de altos executivos na tarefa e o grau de
internalização dos valores:
1. Comprometimento: sem demonstrar essa característica em relação à
estratégia e metas adotadas seria complicado persuadir seus
subordinados a aceitar e ajudar da melhor forma possível o processo de
integração.
2. Internalização de valores e metas: a equipe de altos executivos deve se
sentir pertencente à organização e demonstrar comprometimento moral
com a mesma, ou seja, identificar-se com as metas estabelecidas e com
os valores da empresa. Para a obtenção dos objetivos almejados, em um
processo de F&A, quando esses executivos chegam a um consenso dos
objetivos da empresa, torna-se mais fácil o seu comprometimento com as
ações estratégicas. Dessa forma, o processo de integração e coordenação
das ações junto aos outros funcionários da empresa seria facilitado, além
de provocar uma possível redução de conflitos (VASILAKI; O’REGAN,
2008).
É muito importante os altos executivos entenderem e perceberem as
características que influenciam em seus bons desempenhos para que reduzam as
possibilidades de falhas durante o processo de integração e alcancem todo seu
potencial (EDMONDSON et al., 2003), até mesmo porque eles possuem impacto
direto sobre o desempenho da organização já que cabe aos mesmos o
desenvolvimento das estratégias da empresa (HAMBRICK, 1994).
67
De acordo com Marlin et al. (2004), os líderes precisam prestar bastante
atenção para que, no momento de ocorrer o processo de integração entre ambas as
empresas, não se percam recursos estratégicos da empresa adquirida e se atinjam
os resultados positivos e as sinergias esperadas. E, para isso, eles precisam
entender exatamente que nível e estratégia utilizarem para que o processo de F&A
tenha sucesso.
Já Haspeslagh e Jemison (1991) relatam que, para se aumentar as chances
de sucesso em um processo de F&A, os altos executivos precisam ser hábeis em
conciliar a interdependência estratégica entre as organizações e a preservação dos
recursos estratégicos da empresa adquirida.
2.3.6 O papel da comunicação
Boa parte das empresas não utiliza de forma eficaz as ferramentas de
comunicação junto aos seus funcionários durante um processo de F&A. Em diversos
casos, essas organizações ou o fazem de forma errada ou não comunicam todos os
pontos que deveriam abordar para manter seus empregados bem informados e,
assim, tentar minimizar os efeitos de um processo tão desgastante para os mesmos
(BUONO et al., 1989).
De acordo com Barrett (2002), a comunicação é uma das estratégias das
quais as organizações se utilizam para gerenciar percepções e reações durante um
processo de F&A. Normalmente, ela é mais utilizada quando o nível de incerteza é
elevado e os acontecimentos não são tão evidentes ou transparentes. Porém,
também se sabe que, em momentos de ameaças e stress, comunicar de forma
eficaz se torna mais complexo. Isso acontece, porque, nesses momentos, os
indivíduos se tornam menos capazes de discriminar entre as diversas informações
mencionadas pela empresa e as informações oriundas dos networks pessoais
(rumores). Dessa forma, acabam ignorando fatos relevantes do processo de F&A
(SHAW; BARRETT-POWER, 1997).
De forma semelhante, na visão de Appelbaum et al. (2000), a variável
comunicação é entendida como o ponto mais importante de um processo de F&A.
Isso ocorre pelo fato de a comunicação poder influenciar, positivamente ou
negativamente, na adoção de uma nova cultura, no processo de mudança como um
todo, no nível de stress adquirido pelos funcionários, no gerenciamento de
68
incertezas, na influência da satisfação no trabalho e no desempenho dos
funcionários. Verifica-se, então, que a interpretação dos fatos e as reações aos
mesmos acontecem nos diferentes níveis hierárquicos da organização
(GREENBERG, 1995).
Schuler e Jackson (2001) também consideram a comunicação como um fator
crítico em um processo de F&A. Para eles, sua má condução entre as corporações
que participam do processo de F&A é uma das principais razões para o fracasso do
evento.
Messmer (2006) sugere duas estratégias para a corporação lidar com a
ansiedade de seus funcionários durante o processo de F&A: envolvimento de todo o
staff (funcionários) da empresa no processo e comunicação.
Em relação à primeira estratégia, envolvimento do staff, a empresa tem a
possibilidade de ganhar aliados quando aceita a participação dos funcionários nas
tomadas de decisões.
Já em relação à segunda estratégia é necessária a realização de uma
comunicação rápida, honesta e direta, para transparecer quais seriam as futuras
oportunidades e obstáculos do processo. Dessa forma, a empresa estaria
possibilitando uma redução dos potenciais rumores e falsas expectativas dos
empregados (MESSMER, 2006).
De acordo com Dull (1986), o fato dos funcionários tomarem conhecimento
das informações antes dela se tornar pública já minimiza o choque causado aos
mesmos e aumenta a confiança em relação aos comunicados internos que possam
surgir posteriormente. Para que isso aconteça, o programa de comunicação já
precisa estar desenhado pela empresa, além de conhecidas as características dos
funcionários, da cultura corporativa e de todas as potencias mudanças que poderão
acontecer (CARTWRIGHT; COOPER, 1996).
Por outro lado, de acordo com um estudo realizado por Papadakis (2005), o
fato do programa de comunicação ser elaborado antes ou depois do processo de
F&A não tem muita significância. Conforme estudo realizado por ele, somente 15,3%
das empresas criaram um programa de comunicação antes do anúncio da fusão ou
aquisição, enquanto 47,2% o fizeram somente após o anúncio.
Na opinião de Ernst e Whinney (1985), existem dois objetivos básicos de
comunicação que deveriam fazer parte de todo processo de interação entre a
empresa e seus funcionários: a) comunicação com objetivo de manter seus
69
funcionários bem informados sobre o processo de F&A; b) comunicação visando
facilitar que o trabalho seja bem realizado.
De acordo com Marks e Mirvis (1998), um eficiente sistema de comunicação
atua da seguinte forma: a) reduz a energia liberada pelos funcionários na procura
por respostas a seus questionamentos; b) ajuda os empregados a aceitar as
mudanças propostas; e c) explica a importância do movimento e fornece a lógica do
processo para os indivíduos.
Diversos estudos foram realizados e comprovaram a eficácia de uma boa
comunicação junto aos funcionários. Por exemplo, Bastien (1987) analisou
entrevistas realizadas com 21 gestores de três organizações diferentes, concluindo
que a comunicação tem potencial de aumentar o desempenho dos empregados e
reduzir incertezas. No caso do estudo realizado por Napier et al. (1989), o mesmo
trouxe resultados similares.
Um terceiro estudo realizado pela A.T Kearney’s Global PMI Survey
(1998/1999), demonstra que a falta de comunicação é a principal razão para o
fracasso dos processos de F&A. Na figura 2, podemos comparar os diversos
problemas identificados durante um processo de F&A e que influenciam
negativamente em seus resultados.
Dos três maiores obstáculos identificados pelos respondentes da pesquisa, o
mais significativo foi a falta de comunicação, ou seja, 58% acreditam que a má
comunicação entre empresa e seus funcionários implica resultados ruins para o
processo de F&A. Outras duas razões que interferem negativamente seriam: uma
expectativa sinérgica irreal e sem transparência; e a estrutura da nova organização
com excesso de compromissos. Ambas foram escolhidas por 47% dos respondentes
da pesquisa. Outros seis problemas foram lembrados por mais de 20% das pessoas.
70
Figura 2: Problemas identificados na integração da pós-fusão - Fonte: A.T Kearney’s Global PMI Survey (1998/99)
Já através de um estudo empírico realizado por Lazaridis (2003), podemos
entender o quanto é importante a empresa se comunicar com seus funcionários no
tempo correto e com uma informação adequada. Nas figuras 3 e 4, podemos
verificar quais são as percepções dos funcionários que participaram do processo de
F&A entre dois bancos em relação à comunicação realizada pela empresa durante o
processo e seu percentual de satisfação.
Na figura 3, foram realizadas algumas perguntas visando entender como foi
gerenciado o processo de comunicação. Por exemplo, a primeira pergunta questiona
se o empregado foi formalmente informado sobre o início da negociação de sua
organização com outra. Neste caso, somente 50% dos funcionários relataram que
foram informados. Outro exemplo foi o questionamento sobre se o funcionário se
sentiu adequadamente avisado sobre as possíveis mudanças na empresa, porém
apenas 22% disseram que sim.
Já na figura 4, temos o nível de satisfação dos funcionários após o processo
de F&A. Somente 20,16% sentiram-se satisfeitos, enquanto 2,02% totalmente
insatisfeitos. Os outros se dividiram entre bastante satisfeitos (37,50%), bastante
insatisfeitos (8,06%) e parcialmente satisfeitos (32,26%).
71
Figura 3: Problemas de comunicação durante o processo de F&A - Fonte: Lazaridis (2003)
Figura 4: Satisfação em relação ao processo de F&A - Fonte: Lazaridis (2003)
No entanto, além da demonstração de quão eficaz é a comunicação para os
funcionários durante um processo de F&A, também é interessante entender se entre
as diversas hierarquias de uma empresa são visualizados níveis diferentes de
satisfação frente a essa ferramenta. Tendo em vista essa necessidade, Lotz e
Donald (2006) realizaram um estudo, onde foi demonstrado que não existe diferença
entre os diferentes níveis hierárquicos quando se fala em satisfação com a
comunicação da organização.
Porém, esse estudo vai de encontro às pesquisas iniciais de Fairfield-Sonn et
al. (2002), que relatam diferentes percepções e interpretações entre os diferentes
níveis hierárquicos de uma corporação.
Quando falamos de comunicação, podemos utilizar tanto sinais verbais
quanto não verbais para sermos compreendidos (VECCHIO; APPELBAUM, 1995).
Porém, existem obstáculos que podem interferir no alcance de uma comunicação
ideal com os indivíduos e que, no caso de um processo de F&A, são conhecidos
como “síndrome da fusão ou aquisição” (APPELBAUM et al., 2000).
72
Tal síndrome foi documentada pela primeira vez por Marks e Mirvis (1985) e
se caracteriza principalmente por um aumento na centralização e uma redução na
comunicação realizada pelos gestores, assim ocasionando rumores e desconfiança
por parte dos empregados preocupados com suas respectivas carreiras e sustento.
Como consequência, a produtividade dos funcionários pode diminuir, o absenteísmo
aumentar, além de se verificar uma menor satisfação no trabalho, maior resistência
às mudanças e mau comportamento entre os indivíduos da empresa (NIKANDROU
et al., 2000).
Visto isso, o grande desafio da comunicação é evitar as incertezas, usando
essa ferramenta o máximo possível e tornando-a confiável (DANIEL, 1999).
Por tudo que verificamos, percebe-se que a falta da comunicação gera
rumores e incertezas, que provocam redução na produtividade dos funcionários da
empresa e um alto índice de absenteísmo, ocasionando um maior turnover. Quando
esse ciclo ocorre, entendemos que o processo de F&A não obteve sucesso
(APPELBAUM et al., 2000). Em qualquer tipo de mudança organizacional, a
empresa não deve somente se preocupar em relação a como tal mudança irá afetar
o lucro, a produtividade ou qualidade, mas deve também se preocupar em como
comunicar tudo isso de forma eficaz (RICHARDSON; DENTON, 1996).
Outro ponto importante sobre comunicação foi estudado por Papadakis
(2005), que tinha como proposta verificar a boa relação entre a frequência de
comunicação que a organização realiza entre seus funcionários e o sucesso na
implantação do processo de F&A. Tal estudo coincide com Viscio et al. (1999), que
afirmam que a frequência da comunicação cria um melhor clima de trabalho; e com
Gall (1991), que identifica a existência de uma visão padrão entre todos os
indivíduos.
São diversas as formas de comunicação existentes, mas nem todas possuem
o mesmo efeito. Entre elas estariam os chamados memorandos, e-mails, vídeos e
ainda o contato pessoal, sendo que essa última pode ser considerada a mais eficaz.
Outras formas clássicas de comunicação seriam as chamadas newsletters, hot lines,
blogs, chats e group presentations (apresentações em grupo). No caso da primeira,
newsletters (boletim informativo), o objetivo gira em torno de assegurar o envio das
informações referentes ao desdobramento do processo de F&A e, de forma
adequada, responder aos questionamentos e dúvidas dos funcionários. Já no caso
da segunda, os empregados conseguem realizar perguntas, dar sugestões e tirar
73
dúvidas de forma anônima. Os blogs e chats são formas mais modernas de
comunicação, permitidas pela difusão dos computadores. Por último, as
apresentações em grupo são ferramentas que, além de transparecerem o assunto,
oferecem um fórum para discussão presencial (BUONO; BOWDITCH, 1989).
Além de como se comunicar, a empresa precisa verificar quem deveria
realizar a comunicação junto aos funcionários, ou seja, os gestores atuais ou a nova
empresa formada através do processo de F&A. Muitos acreditam que, sendo
informados pelos atuais gestores, os funcionários se sentiriam melhor com toda a
situação. Por outro lado, limitar o envio dos comunicados pelos atuais gestores
significaria o isolamento dos novos. Entretanto, uma terceira opção, com um
comando unificado de informações para evitar controvérsias, seria a mais apropriada
(HAYES, 1979).
Outra preocupação que os executivos da empresa precisam ter é entender a
relação de eficiência entre a comunicação e seus respectivos meios. No caso,
Richardson e Denton (1996) acreditam que os executivos não possuem essa
percepção.
Entende-se como meio de comunicação mais eficiente aquele que possua
uma rápida capacidade de resposta e que consiga cobrir diversos pontos diferentes,
adicionados ao toque pessoal do comunicador. Nesse caso, dos meios disponíveis
podemos falar que o contato pessoal é aquele que mais se aproxima de todas essas
características.
Em um processo de F&A, são muitos os fatores que merecem maior atenção,
sendo que a parte da comunicação tem a força de interferir e influenciar para o bem
ou para o mal. Para encontrar a melhor eficiência de um plano de comunicação, o
mesmo precisa ser elaborado antes de ambas as empresas fecharem o acordo
(Balmer e Dinnie, 1999). Quando um comunicado é realizado em um momento
impróprio ou com atraso, pode causar um sentimento de apreensão junto aos
funcionários e dificultar o andamento de todo o processo de F&A.
Por outro lado, mesmo sabendo desses obstáculos, há uma possibilidade dos
gestores optarem, intencionalmente, por não comunicar, aos funcionários, as
mudanças que estão por vir por se sentirem receosos em relação ao comportamento
dos mesmos. Alguns comportamentos que os gestores acreditam poder evitar
seriam: a redução na produtividade algum tipo de sabotagem ou até mesmo a perda
de diversos empregados para outras empresas (LEANA; FELDMAN, 1989).
74
Essa redução de produtividade chega a ser evidente quando, segundo
Cabrera (1986), existe uma estimativa de que indivíduos que se encontram dentro
de um processo desse tipo perdem, aproximadamente, duas horas por dia
conversando com outros empregados e preocupando-se com o desdobramento do
mesmo.
Por outro lado, um estudo realizado por Leana e Feldman (1989), sugeriu que
nenhuma mudança significativa tem sido verificada em relação à produtividade,
absenteísmo e atraso quando os funcionários de uma empresa são avisados sobre a
existência de um processo de F&A.
Tendo em vista obter o máximo de sucesso no processo de F&A, os
executivos precisam se sensibilizar com seus funcionários e planejar e implantar um
plano de comunicação que informe com eficiência e transparência (BURKE, 1987).
Visando obter o máximo de eficiência possível em termos de comunicação,
Davy et al. (1989) apontaram alguns pontos importantes:
1. A informação deve ser dada no tempo correto;
2. A informação deve ser o mais compreensível possível;
3. A informação deve ser repetida em diversos meios de comunicação;
4. Os comunicados devem ter credibilidade junto aos funcionários;
5. A lógica das mudanças organizacionais que serão implantadas deve ser
comunicada;
6. O plano de comunicação deve ser bem feito e continuado no período de
transição.
Quando os funcionários são bem comunicados, normalmente reagem de
forma mais positiva a todas as mudanças (ERNST; WHINNEY, 1985).
Um bom exemplo de comunicação eficiente pode ser visto no caso da
aquisição da companhia de aviação Western Airlines pela sua antiga concorrente
Delta Airlines. Isso se deu porque, logo após a aquisição, a Delta enviou um
comunicado para cada funcionário da Western Airlines, onde explicava todo o plano
de integração que estava por vir. Além disso, no mesmo documento, havia uma
promessa de que esses empregados receberiam em data já estipulada mais
detalhes sobre as estratégias e o processo de forma geral (KANTER et al., 1987).
Para se ter eficácia em um processo de comunicação, a empresa precisa
desenvolver essa ferramenta de forma a gerar resultados para ambas as direções,
75
ou seja, para a organização e para seus funcionários. Sabendo disso, a corporação,
além de utilizar os diversos meios para se comunicar com seus funcionários,
também precisa disponibilizar espaços onde os empregados possam realizar
questionamentos, tirar dúvidas e mostrar seus receios (MIRVIS; MARKS, 1987).
2.3.7 Cultura Organizacional
De acordo com Birkenshaw et al. (2000), o sucesso de um processo de F&A
pode ser mensurado através da valorização da empresa, do uso mais eficiente de
recursos e do impacto ocorrido na cultura organizacional da empresa.
Denison (1996) sugere que cultura se refere à estrutura de uma organização
e como seus valores e suas crenças são influenciadas pelos seus funcionários. Da
mesma forma, Hatch (1993) acredita que cultura seja um padrão de pressupostos
básicos que um determinado grupo tenha inventado, descoberto ou até mesmo
desenvolvido, visando aprender a lidar com certos problemas de adaptações
externas e integrações internas.
De acordo com Hofstede (1991), ainda nos anos 60, o termo ‘cultura
organizacional’ apareceu de forma casual na literatura inglesa, sendo essa
identificada como sinônimo de clima. Já nos anos 70, também podia ser denominada
como ‘cultura de corporação’.
Cultura organizacional é definida como a programação coletiva da mente que
distingue os membros de uma organização da outra. Além disso, pode-se falar que a
cultura organizacional é holística, determinada historicamente, relacionada com os
estudos de antropólogos, construída socialmente, suave e difícil de alterar.
Ainda de acordo com Hofstede (1991), utilizar o mesmo termo ‘cultura’ para
as nações e organizações é equivocado, já que uma nação não é uma organização
e ambas são de naturezas diferentes. A principal diferença entre elas se deve,
principalmente, aos diferentes papéis representados em cada uma pelas
manifestações da cultura, ou seja, símbolos, heróis, rituais e valores.
Para a elaboração das dimensões culturais organizacionais, Hofstede (1991)
se baseou nos resultados de um projeto, realizado no período de 1985 a 1987 pela
IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation ou Instituto de Pesquisa de
Cooperação Intercultural), localizado na Holanda. Foram encontrados seis termos
para pontuar a cultura organizacional:
76
1. Orientação para processo versus orientação para resultados: compara
empresas mais burocráticas, preocupadas em como fazer e por quais
meios resolver os problemas com empresas focadas em objetivos e nos
resultados (HOFSTEDE, 1991).
2. Orientação para o empregado versus orientação para o trabalho: comparar
a preocupação da organização com o empregado com a preocupação em
ter o trabalho concretizado.
3. Paroquial versus profissional: compara o quanto o funcionário se identifica
com a corporação ou com seu tipo de trabalho (HOFSTEDE, 1991).
4. Sistema aberto versus sistema fechado: aponta o nível de aceitação de
novos funcionários pelos atuais e pela própria organização.
5. Sistema fraco versus sistema rígido: essa dimensão se preocupa com o
grau de formalidade e controle dentro da instituição.
6. Normativa versus pragmática: preocupa-se com a orientação para o
cliente (HOFSTEDE, 1991).
Visto isso, Hofstede (1991) pôde concluir que não existe posição “boa” ou
“ruim”, ou seja, cada caso é único e precisa ser analisado de acordo com o objetivo
da organização.
Outra forma de definir cultura organizacional seria verificar o modo pelo qual
as pessoas trabalham em uma determinada organização (FRALICX; BOLSTER,
1997), pelos seus comportamentos em relação à hierarquia da empresa (SHERER,
1994), e também pelo nível de risco que esses funcionários empregam quando
tomam alguma decisão sem a aprovação de seu superior. Outras características
importantes e que fazem parte da cultura corporativa são as maneiras pelas quais os
indivíduos são selecionados, como são treinados e recompensados (FRALICX;
BOLSTER, 1997).
Cartwright e Cooper (1993) identificaram que a mesma centralidade que a
cultura tem para uma organização, a identidade tem para um indivíduo.
Já para Gordon (1991), a formação cultural não é visualizada como um
evento que acontece ao acaso e nem como uma ação que depende unicamente da
personalidade dos fundadores ou líderes da organização. Ainda segundo Gordon
(1991), tendo a noção de que a cultura de uma empresa é um produto de uma bem
sucedida adaptação do ambiente geral, pressupõe-se que existirá uma forte
77
resistência à mudança caso haja a necessidade dela ser alterada durante um
processo de F&A ou em qualquer outro movimento de mudança realizado por uma
corporação.
Normalmente, a cultura organizacional tende a ser única e individual para
cada empresa, além de ser composta por dimensões objetivas e subjetivas e de
envolver determinadas tradições, costumes e expectativas. Em relação às
características da cultura subjetiva, incluem-se as crenças e os valores
compartilhados entre os indivíduos da organização. Por outro lado, as características
da cultura objetiva incluem artefatos como, por exemplo, a localização do prédio
corporativo e sua decoração (BUONO et al., 1985).
Já Schein (1990) consegue aprofundar ainda mais a definição e relata que a
cultura pode operar em três níveis distintos:
1. Artefatos, ou seja, símbolos que são facilmente visualizados em uma
organização.
2. Valores, ou seja, normas e fatos importantes para a empresa.
3. Pressupostos básicos subjacentes, ou seja, pressupostos inconscientes
que, tornam-se conscientes somente quando algum evento ocorre para
desafiá-los.
Em um processo de F&A, tanto os bens materiais (como, por exemplo,
prédios, fábricas ou equipamentos) quanto os não materiais (como, por exemplo, as
políticas, normas, pessoas e culturas) de ambas as empresas devem participar
desse processo e serem consolidados (APPELBAUM et al., 2000).
Para Bijislama-Frankema (2001), a variável cultura pode ser um fator positivo
ou negativo quando associado a um processo de F&A. Caso se verifique que a
cultura de ambas as corporações sejam incompatíveis, a continuidade no processo
pode criar o chamado “choque cultural”, sendo esse visualizado através das reações
negativas demonstradas pelos empregados durante o processo (BROCK et al.,
2000).
Já de acordo com Marks e Mirvis (1992), esses conflitos culturais aumentam
quando os indivíduos começam a verificar certas diferenças e mudanças na forma
de se visualizar ou realizar determinados procedimentos como, por exemplo, o estilo
de comunicação, o relacionamento com as lideranças, o comprometimento e
trabalho em equipe, porém não as aceitam e continuam acreditando que sua forma
78
de agir seja superior. Ou seja, os funcionários sentem-se ameaçados pelo processo
de integração e por visualizarem de forma negativa a transformação de tudo aquilo
que já estavam acostumados (MARKS; MIRVIS, 1992).
Visando minimizar esse “choque cultural”, a organização precisa avaliar todo
o potencial do mesmo ocorrer e, dessa forma, facilitar ao máximo a transição no
processo de aculturação (ou adaptação ou mudança cultural). Uma forma eficaz de
avaliação seria através da realização de uma due diligence (ou avaliação) cultural,
que providenciaria um panorama real de todas as diferenças culturais entre as
corporações como, por exemplo, em relação aos valores corporativos, processos de
tomada de decisão e sistemas de premiações (MARKS, 1999).
Da mesma forma, Nguyen e Kleiner (2003) acreditam que a parte cultural se
transforma em algo negativo quando é verificada a incompatibilidade cultural entre
as empresas participantes do processo de F&A. Ela é conhecida como a causa que
mais influencia a saída dos talentos das organizações, a geração de conflitos
durante o processo de integração e o mau desempenho do processo como um todo
(NGUYEN; KLEINER, 2003), fazendo com que não se consiga maximizar os
benefícios financeiros potenciais advindos de um processo de F&A (CARTWRIGHT;
COOPER, 1993), mesmo em empresas que possuam pessoas capacitadas para
gerar resultados positivos (KOTTER; HESKETT, 1992).
Porém, não se pode garantir que, somente pelo fato de duas empresas serem
compatíveis culturalmente, o processo de F&A será, consequentemente, um
sucesso, já que existem outros fatores que influenciam no resultado do evento
como, por exemplo, mudanças de cargos e salários e de atribuições. De qualquer
forma, a incompatibilidade cultural entre duas corporações pode minimizar as
chances de sucesso, já que aumenta ainda mais o nível de tensão dos empregados,
além de causar um efeito negativo para a empresa (Brock et al., 2000), por exemplo,
através de um insatisfatório fluxo de informações e pela obstrução da transferência
de conhecimentos entre os funcionários (BUCKLEY CASSON, 1996).
Por outro lado, a similaridade cultural tende a forçar uma maior coesão entre
os indivíduos das organizações e, assim, facilitar o alcance de sinergias entre elas
(VERY; SCHWEIGER, 2001).
Um dos exemplos em que se pode demonstrar com maior clareza o que seria
o fracasso de um processo de F&A por motivos de incompatibilidade cultural foi o
ocorrido entre as empresas automotivas Daimler-Benz e Chrysler. Tanto as áreas
79
operacionais quanto as gerenciais tiveram dificuldades de se integrar pela diferente
abordagem entre as culturas alemã e americana (NGUYEN; KLEINER, 2003).
Isso ocorre porque, de acordo com Buono e Bowditch (1989), a cultura tem
um forte poder de influenciar o comportamento organizacional. As crenças,
costumes e expectativas sobre a vida da empresa - e que são desenvolvidas e
compartilhadas pelos funcionários - acabam guiando suas atitudes, interações e
decisões. Tudo isso acaba influenciando em um cenário positivo ou negativo no
momento de haver a necessidade de juntar duas culturas diferentes, como acontece
em um processo de F&A.
Porém, nem todas as culturas organizacionais são igualmente fortes. De
acordo com Sathe (1983), há três fatores que ajudam a entender o grau de
influência que a cultura pode ter na configuração das atitudes e comportamentos dos
funcionários de uma empresa.
Primeiramente, uma cultura forte é baseada na extensão do
compartilhamento de suas crenças e valores, ou seja, quanto maior a extensão,
mais forte é a influência da cultura na organização frente aos indivíduos. As
organizações que possuem culturas “thick” são as que mais possuem esse alto nível
de compartilhamento de seus valores perante os empregados e, por consequência,
uma alta influência na vida organizacional. Por outro lado, as que não possuem são
conhecidas como tendo culturas “thin” ou “pseudocultures” (PASCALE, 1985).
Como segundo fator, culturas organizacionais, cujas crenças e valores são
mais amplamente compartilhados entre os funcionários, tendem a ter um efeito mais
poderoso por haver um número maior de indivíduos guiado por eles. E, por último,
em culturas onde as crenças e valores são claramente ordenados, ou seja, onde o
real significado dos diferentes pressupostos é amplamente conhecido, o efeito no
comportamento do indivíduo se torna mais penetrante, desde que exista menos
ambiguidade sobre quais crenças e valores deveriam prevalecer em situações de
conflito (SATHE, 1983).
Em empresas com uma cultura organizacional forte, cultura “thick”, o
comportamento dos funcionários é visualizado mais por um acordo mútuo do que
pelas regras e políticas da empresa (DEAL; KENNEDY, 1983). Por outro lado, em
uma corporação com uma cultura não tão forte, cultura “thin”, as regras e normas
burocráticas são as que fornecem a base para o direcionamento das ações
organizacionais (WILKINS; OUCHI, 1983).
80
Visto isso, em um determinado processo de F&A, a integração de duas
empresas com cultura “thick” tende a gerar maior nível de resistência cultural do que
uma consolidação entre uma empresa “thick” e outra “thin”. Isso acontece porque
tais diferenças de forças da cultura organizacional entre ambas as corporações
podem impactar negativamente a habilidade de uma delas em assimilar a cultura da
outra.
Dessa forma, há a necessidade de se decifrar e diagnosticar a cultura da
empresa, que esteja pensando em adquirir ou se fundir com outra para que não seja
escolhida a estratégia de integração cultural errada e, assim, reduzir as chances de
sucesso do processo de F&A (SATHE, 1983).
2.3.7.1 Possíveis direções no processo de integração das culturas
Antes de realizar qualquer tipo de modificação, a empresa precisa traçar a
estratégia e decidir qual modelo de cultura organizacional irá executar. Isso incluiria
tomar uma decisão entre três possíveis alternativas: a) utilizar uma das duas culturas
na nova empresa; b) criar uma nova cultura com os aspectos mais fortes de cada
uma delas; c) criar uma cultura completamente diferente das atuais (THE
ADVISORY BOARDY COMPANY, 1997).
Já de acordo com o estudo realizado por Ernst e Whinney (1985), seriam
quatro as possíveis estratégias realizadas em relação à cultura organizacional
durante um processo de F&A:
1. Pluralismo cultural - quando se visualiza os potencias benefícios que se
pode gerar através da sustentação dos elementos criativos e motivacionais
de uma organização independente. Dessa forma, permite-se o máximo de
flexibilidade para que a empresa adquirida trabalhe de forma autônoma.
Nesse tipo de processo de F&A, é permitida a existência da diversidade
cultural e de subgrupos culturais dentro de um contexto de uma estratégia
compartilhada para o sucesso do crescimento organizacional (ERNST;
WHINNEY, 1985).
2. Combinação cultural - quando a abordagem se direciona na tentativa de
combinar ou assimilar duas culturas diferentes em uma nova, ou seja, há
uma tentativa de unificar ambas as culturas. Nesse tipo de estratégia, não
existe uma empresa dominante e o objetivo é encontrar as forças e os
81
pontos positivos de cada cultura e colocá-los em prática. Porém, para que
se obtenha sucesso, ambas as empresas precisam demonstrar boa
vontade e flexibilidade no momento das negociações e no gerenciamento
dos egos dos altos executivos (ERNST; WHINNEY, 1985).
3. Takeover cultural - quando há a troca da cultura da empresa adquirida
para a cultura dominante, ou seja, da empresa compradora. Visando obter
sucesso, é necessário um forte processo de liderança e um habilidoso
gerenciamento de possíveis problemas que possam ocorrer no momento
da implantação da nova cultura (ERNST; WHINNEY, 1985).
4. Resistência cultural - quando há falta de entendimento ou atenção em
relação à cultura organizacional de seu parceiro de F&A, criando
resistência ao processo de aculturação, mudança e adaptação (ERNST;
WHINNEY, 1985).
A estratégia utilizada vai depender de algumas variáveis, ligadas à dimensão
da força dos fatores que provocam a necessidade de uma integração organizacional,
como, por exemplo, o motivo da fusão ou aquisição e o grau de parentesco entre
ambas as empresas. Outros pontos que influenciam são os referentes à
diferenciação cultural entre as corporações, como, por exemplo, o poder da
identidade organizacional e a atratividade da outra cultura.
De forma semelhante, de acordo com Nahavandi e Malekzadeh (1988), são
quatro os modelos de respostas que podem ocorrer durante o processo de F&A em
relação à cultura organizacional das duas corporações, sendo que tal escolha é
também influenciada pelos seus respectivos tamanhos, tipos e características
culturais. São eles:
1. Deculturação - quando o indivíduo de uma organização não permanece
com sua antiga cultura ou troca por uma nova, ou seja, ambas as
empresas perdem parte de seus contratos psicológicos e suas culturas.
2. Assimilação - quando o funcionário de uma empresa adota a cultura e a
identidade da outra (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1988).
3. Separação - quando os empregados de ambas as organizações
permanecem com suas respectivas culturas, podendo existir mudanças
mínimas entre elas.
82
4. Integração - quando os indivíduos da empresa adquirida querem preservar
suas culturas e identidades e, dessa forma, permanecerem
independentes. Isso, normalmente, leva a uma maior assimilação
estrutural entre as organizações, porém a uma baixa assimilação
comportamental e cultural (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1988).
Além disso, caso a cultura corporativa não seja definida de forma clara, o
período pós-fusão ou aquisição pode ter dificuldades para prosseguir com sucesso
(APPELBAUM et al., 2000).
Uma das maneiras existentes para se definir a nova estrutura organizacional
e cultural é através da criação de uma equipe multidisciplinar, composta por
executivos remanescentes do processo de F&A. Porém, existem obstáculos na
escolha do respectivo time, sendo um deles o excedente de executivos qualificados.
Outro problema para se definir a nova estrutura seria a possível falta de
informação ou treinamento para juntar ambas as instituições (DANIEL, 1999). De
qualquer maneira, escolhendo os gestores corretos, maiores serão as chances de se
tomar as decisões de forma acertada e maior será a probabilidade de sucesso do
processo de F&A (SMYE; GRANT, 1989).
De qualquer forma, independente da direção que a nova empresa siga, é alta
a chance de haver a perda de muitos empregos e a insatisfação dos funcionários de
ambas as organizações (APPELBAUM et al., 2000). Isso é evidenciado
principalmente naqueles empregados que percam determinados processos, valores
ou características que eram enraizados em sua cultura.
Neste caso, é possível que ocorra um movimento de proteção e resistência
frente a tais mudanças e a tentativa de se manterem com seus status quo, até o
momento em que se sintam seguros em relação à nova organização (MARKS;
MIRVIS, 1985).
Visando minimizar tais obstáculos, a empresa deve iniciar, com o máximo de
atenção e cuidado possível, o movimento de aculturação, que significa a indução de
mudanças em dois sistemas culturais distintos como resultado da difusão de
elementos culturais em ambas as direções. Porém, por mais que essa definição
sugira que se trate de um processo recíproco, a realidade demonstra que a cultura
de uma das empresas, normalmente, se faz dominante em relação à outra (BERRY,
1980).
83
Somado a isso, quando os indivíduos de ambas as empresas ou uma delas
não acreditam ou concordam sobre a forma de integração que está sendo realizada
entre elas, o resultado será de um possível ambiente de stress durante o movimento
de aculturação (NAHAVANDI; MALEKZADEH, 1988). Além disso, caso a força da
integração organizacional seja tão enfática quanto o desejo dos funcionários em
manterem suas respectivas culturas, a possibilidade de haver stress aumenta em
demasia (ELSASS; VEIGA, 1994).
Visando facilitar esse processo de aculturação, a empresa pode fomentar o
multiculturalismo (ELSASS; VEIGA, 1994) através da facilitação do aprendizado
intercultural por meio da realização de apresentações e workshops (BUONO;
BOWDITCH, 1989), assim gerando maior assimilação e tolerância da nova cultura
entre os funcionários das corporações (SCHWEIGER; WALSH, 1990).
Um bom exemplo sugerido por Buono e Bowditch (1989) para se colocar esse
aprendizado intercultural em prática é através de um workshop de espelhamento
intergrupal, onde funcionários são motivados a descobrir e analisar as diferenças e
similaridades de suas culturas organizacionais e, posteriormente, a discutir sobre
possíveis soluções de problemas que possam vir a acontecer.
2.3.7.2 Fatores da cultura de uma organização a serem decifrados
Resolvida a melhor estratégia para se integrar ambas as culturas
organizacionais, a empresa precisa estar aberta e ser honesta com os funcionários,
tratando-os com respeito, para implementá-la com o máximo de sucesso possível
(SMYE; GRANT, 1989). O fator cultural precisa ser trabalhado junto aos funcionários
para que se minimize a complexidade no gerenciamento posterior ao processo de
F&A (DEVOGE; SPREIER, 1999). Além disso, dependendo de qual estratégia de
integração cultural a empresa utilizar, os funcionários estarão mais propensos a se
envolverem em diversos níveis de conflitos culturais (BUONO; BOWDITCH, 1989).
Por outro lado, decifrar a cultura de uma empresa é também algo bastante
interpretativo e subjetivo, que requer insights históricos e de suas atividades atuais
(SATHE, 1983). Do mesmo modo que são propostos diversos frameworks
interpretativos pela literatura, há algumas dimensões universais sobre a cultura de
uma organização às quais as empresas, durante um processo de F&A, precisam
ficar atentas como:
84
1. Valores organizacionais: crenças e valores significam a essência da
filosofia de uma organização, além de serem os fornecedores do
direcionamento comum para os funcionários e dos comportamentos
aceitáveis no dia-a-dia da empresa (SCHEIN, 1985).
2. Cultura gerencial: essa dimensão abrange o conceito básico de autoridade
nas organizações em termos de estilo de liderança e formas de se
comportar e resolver problemas, onde estes são influenciados pelos
valores da corporação (BUONO et al., 1985).
3. Organizational Heroes (heróis organizacionais): a organização tende a ter
modelos que personificam seus sistemas de valores culturais e que
definem o conceito de uma empresa de sucesso de forma tangível. Tais
heróis podem ser visualizados por toda a instituição, mas normalmente se
encontram na alta hierarquia. Além disso, é essencial que esses indivíduos
representem a empresa e reforcem os valores, demonstrando que o
sucesso é alcançável e servindo de modelo para os outros funcionários
(BUONO et al., 1985).
4. Mitos e histórias organizacionais: em diversos momentos, os funcionários
não falam diretamente sobre crenças, valores e pressupostos, mas os
demonstram através de exemplos concretos e histórias. Tais narrativas
organizam as crenças sobre a empresa e seus sistemas de valores,
agindo de forma que auxiliem as pessoas a entenderem como os
procedimentos são realizados (WILKINS, 1984). Tanto os mitos quanto as
histórias podem ser funcionais ou disfuncionais para a corporação. De
qualquer forma, o mais relevante é fornecer o indicador de como os
funcionários visualizam a companhia, a cultura e seu gerenciamento
(BUONO; BOWDITCH, 1989).
5. Taboos, ritos e rituais organizacionais: as empresas também possuem
atividades que são manifestações sociais da dominância dos valores e
crenças culturais. Rituais sociais definem diariamente as interações e
reforçam as orientações básicas da organização. Tais cerimônias
especiais e rituais diários (como, por exemplo, encontros departamentais)
transmitem, simbolicamente, a importância relativa dos valores
organizacionais, funções e atividades dos funcionários (SHRIVASTAVA,
1986).
85
6. Símbolos culturais: os artefatos e materiais criados pela organização
podem também refletir seus valores e orientações (SCHEIN, 1985) como,
por exemplo, através da utilização de automóveis luxuosos pelos
executivos, do design dos móveis da empresa e da estrutura do prédio
corporativo (BUONO et al., 1985).
2.3.7.3 Caminhos para se tentar mudar a cultura de uma organização
Segundo Buono e Bowditch (1989), existem duas formas de se impor
determinadas mudanças culturais junto aos funcionários de uma empresa: a) a
empresa pode fazer com que os funcionários aceitem essa nova configuração de
crenças e valores; ou b) a organização pode recrutar novos empregados enfatizando
esses novos valores, enquanto desliga aqueles que não se adequarem.
Além disso, para aumentar as chances de obter sucesso no movimento de
realização das mudanças na cultura organizacional de uma empresa, seus
funcionários precisam estar propensos e abertos a aceitarem tais alterações. Outro
fator que contribuiria seria o grau de preservação da identidade e cultura da
empresa adquirida (BUONO; BOWDITCH, 1989).
Segundo Sathe (1985), existem cinco maneiras de intervenção e processos
que auxiliam a organização a obter maiores chances de sucesso no momento de se
realizar as mudanças culturais. As respectivas maneiras serão abordadas a seguir,
incorporando comentários de outros autores sobre as mesmas. Seriam elas:
1. Mudança comportamental: uma das mais eficazes formas de se mudar
crenças e valores é através da mudança de comportamentos dos
indivíduos (ZIMBARDO et al., 1977), porque, da mesma forma que
atitudes influenciam comportamentos, a recíproca é verdadeira. Porém,
sabe-se que os valores individuais e as atitudes são difíceis de serem
alterados diretamente, já que tais valores estão vinculados e reforçados a
outros. Dessa forma, os gestores precisam entender que é complexo
mudar algum valor isoladamente. Sabendo disso, os mesmos podem focar
em determinados comportamentos e moldar os resultados que queiram
através, por exemplo, da premiação por certos comportamentos (SATHE,
1985).
86
2. Justificativa da mudança do comportamento: como parte do processo de
mudança de cultura, a mesma precisa ser bem explicada e justificada para
os funcionários, de modo a reduzir as barreiras ou resistências. (SCHEIN,
1973).
3. Usando comunicação cultural em níveis explícitos e implícitos: o primeiro
nível inclui anúncios, memorandos, discursos e outras formas diretas de
comunicação. Já o segundo inclui rituais, cerimônias, histórias, heróis,
logomarca da organização e outras ações simbólicas. De qualquer forma,
ambos são importantes e deveriam ser usados para induzir os funcionários
a aceitarem e adotarem os novos valores e crenças culturais da
organização. No entanto, um dos obstáculos que se identifica diz respeito
à credibilidade da mensagem e de seu remetente, já que em um processo
de F&A, normalmente, há conflitos entre as comunicações explícitas e
implícitas, com os gestores falando algo e agindo de forma inversa
(SATHE, 1985). Além disso, não adianta nada as promessas, imagens e
mensagens sem as ações, sendo essas, na maioria das vezes, mais
impactantes que os discursos realizados pelos altos executivos (BUONO;
BOWDITCH, 1989).
4. Contratação e socialização: as mudanças culturais também são afetadas
pela chegada dos novos contratados e seu processo de socialização com
a nova cultura. É de extrema importância o momento da contratação para
que não existam incompatibilidades irreconciliáveis entre a pessoa
contratada e a cultura da nova empresa (SATHE, 1985).
5. Remoção dos que não se adaptam ou dos resistentes: funcionários que
continuem a resistir ou não se adaptem as mudanças culturais podem ser
desligados. Esse turnover pode ser voluntário ou involuntário, sendo que o
primeiro acontece principalmente quando há certo desconforto dos
funcionários em relação à realização das mudanças impostas pela
organização. De qualquer forma, sendo voluntário ou não, o turnover tende
a repercutir de forma bastante negativa, já que existe uma real dificuldade
em assimilar o significativo número de indivíduos novos na empresa
(SATHE, 1985), tanto pela maior competição gerencial na obtenção de
novos cargos quanto pela perda de potenciais talentos da empresa para o
mercado externo (PERRY, 1984). Outro obstáculo para a permanência dos
87
funcionários é ocasionado pelo resultado que um processo de F&A gera
na corporação como, por exemplo, a possível perda de desempenho da
empresa (PRITCHETT, 1985).
Durante um processo de F&A, a importância de se ter critérios, desde o início,
é visualizada como um grande facilitador para aumentar as chances de sucesso.
Além disso, quando ambas as culturas são diferentes, há uma necessidade da
organização ter estratégias inovadoras e líderes habilidosos, que precisam aprender
a “pensar globalmente enquanto agem localmente” (SHELTON et al., 2003).
A cultura corporativa que não for bem pensada e definida poderá se
transformar em mais uma barreira para o bom andamento do processo de F&A
(APPELBAUM et al., 2000).
88
3 METODOLOGIA
Esse capítulo apresenta a metodologia adotada no presente estudo,
especificando a amostra escolhida, os métodos de coleta de dados, assim como as
limitações do estudo.
3.1 TIPO DE PESQUISA
O método escolhido para conduzir o presente trabalho foi o da pesquisa
qualitativa para responder às seguintes perguntas de pesquisa:
1. O fator humano influencia o sucesso ou o fracasso de um processo de fusão
ou aquisição?
2. Quais os principais aspectos do fator humano que influenciam no processo de
fusão ou aquisição? Como eles atuam nesse contexto?
De acordo com Strauss e Corbin (2008), pesquisa qualitativa é o tipo de
pesquisa que produz resultados, os quais muitas vezes não conseguem ser
alcançados através de procedimentos estatísticos ou de outros meios de
quantificação. Já de acordo com Ritchie e Lewis (2003), pesquisa qualitativa é uma
atividade situada que localiza o observador dentro do mundo. É constituída por um
conjunto de práticas que torna o mundo mais visível, onde tais práticas transformam
esse mundo em uma série de representações como, por exemplo, através de
entrevistas, conversas, fotografias, gravações, notas de campo e entre outras.
Muitas são as razões para se realizar uma pesquisa qualitativa. Uma delas é
a preferência ou experiência da pessoa que a realizará. Outra razão depende da
natureza do problema de pesquisa, sendo que a mesma é utilizada principalmente
para explorar áreas substanciais sobre os quais pouco se sabe. Por outro lado, caso
se trate de uma área onde se tenha maior conhecimento, a pesquisa qualitativa
pode ser utilizada com objetivo de se ganhar novos entendimentos (STERN, 1990).
Além disso, métodos qualitativos podem ser utilizados para obter maiores
detalhes escondidos sobre fenômenos como sentimentos, processos de
pensamento e emoções, que são difíceis de extrair ou descobrir por meio de
métodos de pesquisa mais convencionais (STRAUSS; CORBIN, 2008). Já para Dias
89
e Silva (2009), a principal motivação para a escolha de se fazer uma pesquisa
qualitativa vem da observação de que, se há algum fator que diferencia os seres
humanos em relação ao mundo natural, é a habilidade de falar.
Os métodos qualitativos de pesquisa foram desenvolvidos nas Ciências
Sociais para permitir aos pesquisadores estudarem fenômenos sociais e culturais e
a compreenderem os indivíduos. Os dois principais exemplos de métodos
qualitativos são a etnografia e o estudo de caso (DIAS; SILVA, 2009), sendo esse
último o escolhido para ser utilizado neste trabalho.
Utilizar o estudo de caso para fins de pesquisa permanece sendo um dos
mais desafiadores de todos os esforços das ciências sociais. Em geral, os estudos
de caso representam a estratégia predominante, quando se colocam questões do
tipo “como” e “por que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos
inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2005). Já de acordo com Vergara
(2005), estudo de caso é o circunscrito a uma ou poucas unidades como, por
exemplo, pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou mesmo
país. Além disso, tem caráter de profundidade e detalhamento, além de poder ser ou
não realizado em campo.
Porém, neste respectivo trabalho a pesquisa de campo foi utilizada e a
entendemos como sendo uma investigação empírica realizada no local onde ocorreu
um fenômeno, ou que dispõe de elementos para explicá-lo. (VERGARA, 2005).
Além da pesquisa de campo, também foi utilizada a chamada pesquisa
bibliográfica, ou seja, o estudo sistematizado desenvolvido com base em material
publicado em livros, revistas, jornais, rede eletrônica, isto é, material esse acessível
ao público em geral (VERGARA, 2005).
3.2 UNIVERSO, AMOSTRA E SELEÇÃO DE SUJEITOS
De acordo com Vergara (2005), o universo da pesquisa representa toda a
população e população amostral, ou seja, todo um conjunto de elementos
(empresas, produtos e pessoas) que possuem as características necessárias para
ser objeto de estudo. Já a amostra é uma parte desse universo, escolhida segundo
algum critério de representatividade.
90
Já de acordo com Deming (1996), o termo amostragem pode ser definido
como o processo de selecionar um subconjunto de observações de uma população
total que seja de interesse do pesquisador, de modo que as características desse
subconjunto possam ser utilizadas para tirar conclusões ou fazer inferências sobre a
população total.
Temos dois tipos de amostras: a chamada probabilística, baseada em
procedimentos estatísticos, e a não probabilística. Neste trabalho, foi utilizado esse
último tipo de amostra. De modo mais específico, foram utilizadas as chamadas
amostras não probabilísticas por acessibilidade, ou seja, foram selecionados
funcionários de acordo com a facilidade de acesso a eles; e a amostra não
probabilística por tipicidade, ou seja, foram selecionados indivíduos que o
pesquisador considerou como representativos dentro do público-alvo (VERGARA,
2005).
Em relação ao universo de pesquisa, esse estudo se baseou em uma
empresa multinacional francesa (Lafarge) e outra de origem brasileira (empresa “X”),
sendo a primeira a maior produtora de materiais de construção do mundo, e a
segunda, do Brasil. No caso, a Lafarge adquiriu três plantas fabris da empresa “X”,
porém as entrevistas foram focadas: na fábrica de Cocalzinho, instalada no interior
de Goiás; e na matriz brasileira da Lafarge, localizada na cidade do Rio de Janeiro.
Os principais critérios que guiaram a escolha da referida empresa e fábrica foram:
1. O fato da organização em questão ser a maior empresa de materiais de
construção do mundo e uma das maiores do Brasil.
2. A facilidade de acesso do pesquisador a uma alta liderança da empresa,
de maneira a obter aprovação para a realização do estudo.
3. O fato desse processo de aquisição ter a capacidade de demonstrar, na
prática, exatamente o objetivo de estudo deste trabalho.
4. Por se tratar de uma empresa com sua matriz localizada no mesmo
estado do pesquisador (Rio de Janeiro), assim facilitando no dinamismo e
velocidade na troca de informações.
5. Dentre as três fábricas, Cocalzinho foi a escolhida, pelo pesquisador, por
questões de compatibilidade de “agenda” entre as partes.
De acordo com Vergara (2005), sujeitos da pesquisa são as pessoas que
fornecerão os dados de que o pesquisador necessita. Para esse estudo, a escolha
91
dos sujeitos foi sugerida em comum acordo entre a área de Recursos Humanos (RH)
da Lafarge, o Gerente da Fábrica de Cocalzinho e o pesquisador. Essas escolhas
ocorreram acreditando que as pessoas escolhidas eram as mais indicadas pelo seu
conhecimento e maior participação no processo de aquisição em questão, além de
serem pessoas que poderiam dar maior legitimidade ao processo e transparecer da
melhor forma possível, as transformações às quais o fator humano se submete em
um momento como esse.
As 13 entrevistas foram realizadas pessoalmente, pelo próprio pesquisador,
na fábrica de Cocalzinho (GO) e também na matriz da Lafarge, localizada na cidade
do Rio de Janeiro (RJ). Assim sendo, nos dias 21 e 22 de Junho de 2011 foram
entrevistados 11 funcionários da fábrica de Cocalzinho (com funções de liderança),
relacionados a seguir:
Quadro 1: Lista dos entrevistados da fábrica de Cocalzinho (GO)
Entrevistado Gênero
Onde trabalhava
anteriormente à
aquisição?
Tempo
Lafarge (anos)
Tempo empresa
“X” (anos)
Entrevistado 1 Masculino Lafarge 31 -
Entrevistado 2 Masculino Lafarge 14 -
Entrevistado 3 Masculino Lafarge 15 -
Entrevistado 4 Feminino Lafarge 04 -
Entrevistado 5 Feminino Lafarge 10 -
Entrevistado 6 Feminino Empresa “X” 01 08 meses
Entrevistado 7 Masculino Empresa “X” 01 13
Entrevistado 8 Masculino Empresa “X” 01 2,5
Entrevistado 9 Masculino Empresa “X” 01 09
Entrevistado 10 Masculino Empresa “X” 01 2,5
Entrevistado 11 Feminino Empresa “X” 01 2,5
92
Já no dia 23 de agosto de 2011 foram realizadas, também pessoalmente e pelo
próprio pesquisador, as entrevistas no escritório corporativo da Lafarge, localizado no
Centro do Rio de Janeiro, com os seguintes funcionários (com funções de liderança):
Quadro 2: Lista dos entrevistados do escritório corporativo da Lafarge (RJ)
Entrevistado Gênero Tempo Lafarge
(anos)
Entrevistado 12 Masculino 10
Entrevistado 13 Feminino 10
3.3 COLETA DE DADOS
Segundo Vergara (2005), na coleta de dados o pesquisador precisa deixar
evidente quais fontes utilizou para responder às perguntas de pesquisa. Também se
torna importante correlacionar os objetivos aos meios para alcançá-los, além de
justificar a adequação de um ao outro. Em se tratando de pesquisa de campo, por
exemplo, esses meios podem ser a observação, o questionário, o formulário e a
entrevista.
Da mesma forma, de acordo com Yin (2005), os dados para os estudos de
caso podem se basear em muitas fontes de evidências como, por exemplo, através
da documentação, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação
participativa e artefatos físicos. Essas várias fontes são complementares, ou seja,
não há a necessidade de utilizar somente uma delas.
Porém, neste estudo, foram realizadas as chamadas entrevistas em
profundidade, sendo esse um dos principais métodos para se coletar os dados
necessários para serem utilizados em uma pesquisa qualitativa (RITCHIE; LEWIS,
2003). Para Hammersley e Atkinson (1995), o poder de expressão da linguagem
fornece um dos mais importantes recursos e, como particularidade principal, temos
sua capacidade de descrever o presente, explanar e avaliar uma infinidade de
variáveis sobre qualquer aspecto que se queira estudar.
A entrevista em profundidade tem como principais características (RITCHIE;
LEWIS, 2003):
93
1. Ser estruturada e flexível, ou seja, a entrevista possui um cronograma e
tópicos estruturados, mas que podem ser alterados, caso necessário.
2. Possuir alta interatividade, ou seja, todo o material final é adquirido através
da interação entre entrevistador e entrevistado.
3. Ser abrangente, permitindo ao pesquisador utilizar-se de diversas técnicas
com o intuito de alcançar respostas profundas.
4. Gerar ou criar algum tipo de conhecimento ou pensamento novo, já que,
em um determinado momento, o entrevistado pode, influenciado pelo
entrevistador ou não, entrar em algum ponto ainda não explorado
(RITCHIE; LEWIS, 2003).
No caso deste estudo, a relação entre objetivos e meios foi a seguinte:
1. Conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em discussão: neste
caso, foram realizadas pesquisas em livros, teses, artigos, periódicos e
demais publicações científicas.
2. Entender os aspectos e influências do fator humano no sucesso ou
fracasso de processos de F&A: neste caso foram realizadas 13 entrevistas
individuais em profundidade com duração de, em média 60 minutos e
baseadas em questionários padronizados [conforme roteiro que consta na
seção de apêndices desta pesquisa - Apêndices A, B e C], assim como a
observação de materiais publicados sobre a organização e a percepção do
pesquisador como observador.
Ainda de acordo com Yin (2005), as entrevistas são uma das fontes de
informações mais importantes em um estudo de caso e duas são as tarefas a serem
seguidas para que se consiga o máximo de eficácia neste processo: seguir a própria
linha de investigação do pesquisador, como reflexo do protocolo de seu estudo de
caso; e fazer a entrevista de uma forma não tendenciosa, que também atendesse às
necessidades da linha do pesquisador.
94
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Nessa seção, pretende-se explicar ao leitor como foram tratados os dados
coletados de modo a alcançar os objetivos pretendidos. De acordo com Vergara
(2005), os objetivos do estudo são alcançados através da coleta, tratamento e,
posteriormente, da análise e interpretação dos dados. Os dados foram tratados de
forma qualitativa e as entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas.
Para análise e interpretação dos dados, utilizou-se a metodologia de análise
de conteúdo visando avaliar qualitativamente as entrevistas, já que tal método
consiste em demonstrar a estrutura das entrevistas para, em seguida, evidenciar
categorias de análise através das quais os dados podem ser confrontados com a
literatura levantada sobre o tema estudado.
3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Segundo Vergara (2005), todo método tem possibilidades e limitações. É
razoável antever os pontos fracos do estudo que poderão ser evidenciados no
mesmo e explicitar suas limitações. No nosso caso, podemos enumerá-las como
sendo:
1. A análise de uma pequena amostra de indivíduos pode não transparecer
na mesma intensidade alguns aspectos do fator humano caso fosse
realizada entrevistas com uma amostra maior.
2. Como foram realizadas entrevistas com apenas uma (Cocalzinho - GO)
das três plantas fabris (não foram realizadas entrevistas com as plantas
localizadas nos estados da Bahia e Paraíba) adquiridas, pode haver
aspectos regionais (Nordeste x Centro-Oeste) que não tenham sido
avaliados.
3. Nas entrevistas, há a possibilidade de que haja algum tipo de dificuldade
de expressão por parte do entrevistador ou do entrevistado. Há também a
possibilidade de o entrevistado ser influenciado, conscientemente ou não,
pelas atitudes do entrevistador, assim como por ideias preconcebidas
sobre a empresa e suas práticas. Além disso, os entrevistados nem
sempre fornecem respostas verdadeiras às perguntas realizadas.
95
4. Em relação à análise de dados, por se tratar de um método qualitativo, a
interpretação do pesquisador tem forte influência sobre os resultados do
trabalho, assim como sua percepção sobre cada entrevista.
5. Os resultados não podem ser generalizados em relação a outros
processos de fusões ou aquisições por se tratar de um estudo de caso
específico.
Apesar das limitações e ressalvas inerentes ao estudo, pode-se dizer que o
método capturou a realidade da empresa, de acordo com o objetivo inicial.
96
4 FUSÕES E AQUISIÇÕES NO BRASIL
De acordo com o estudo “Fusões e Aquisições no Brasil”, realizado em
dezembro de 2010 pela PricewaterhouseCoopers (PwC), nesse mesmo ano
aconteceu o recorde absoluto em número de processos de transações registrado em
787 negócios, confirmando um novo patamar no universo das fusões e aquisições
no Brasil; sendo o ano de 2011 um período que tem dado continuidade a todo esse
processo de crescimento.
Tal cenário apresentado é reflexo do excelente momento vivido pela
economia brasileira que demonstra, além do desempenho internacionalmente
diferenciado, o amadurecimento e a consolidação democrática e social do país no
contexto pós-crise.
Em um ano ainda contextualizado por incertezas quanto ao desempenho das
economias internacionais, o Brasil se apresenta mais robusto e atrativo, à medida
que sua recuperação se dá de maneira mais acelerada que a de grandes economias
como, por exemplo, Estados Unidos e países da zona do Euro.
Nesse contexto, as Private Equities desempenharam papel determinante,
posicionando-se como agentes de investimentos na economia real e no universo das
fusões e aquisições. Também se fortaleceram, pois se mantiveram como importante
alternativa das empresas na captação de recursos e oportunidades de consolidação
setoriais, além de ser uma porta de entrada de investidores estrangeiros no país.
Por mais que existam deficiências estruturais em determinados segmentos e
áreas, incluindo questões como infraestrutura, déficit de mão-de-obra qualificada,
além de questionamentos quanto à política de juros, impostos e gastos
governamentais, o que se vislumbra é um constante amadurecimento do Brasil
como um todo e um claro movimento crescente de processos de F&A, esses
sustentados pela atratividade e potencialidade do país.
No ano de 2010, houve um crescimento de 22% na quantidade de negócios
de F&A em relação a 2009, passando de 643 para 787 negócios fechados no ano de
2010. Como podemos verificar na figura 5, a quantidade de processos de F&A tem
aumentado a cada ano, sendo 2010 o ano com maior quantidade desde 2002.
97
Figura 5: Quantidade de processos de F&A no Brasil (anual) - (Fonte: Fusões e Aquisições no Brasil -
PwC, dez., 2010)
O mês de dezembro de 2010 registrou um recorde histórico, com exatas 89
transações. Além disso, o último trimestre do mesmo ano acumulou 212 negócios,
representando 27% do total do ano.
O mesmo ano de 2010 apresentou uma média de 66 transações por mês,
número esse 22% superior aos anos de 2008 e 2009 (que já mostravam a
recuperação em um cenário pós-crise) e 10% superior ao ano de 2007, ano até
então recorde de transações anunciadas.
No entanto, somente 273 do total das transações anunciadas tiveram seus
valores divulgados, representando um universo de 35%. O valor anunciado das
transações concluídas no ano de 2010 totalizou um montante de US$ 63,6 bilhões e,
portanto, uma média de US$ 233,1 milhões por transação.
Além disso, as maiores negociações ocorridas no ano de 2010 aconteceram
em torno da empresa Vale S.A. Uma delas foi a da Albras / Alunorte (Vale S.A), que
foi comprada pela Norsk Hydro. Outras foram a da Fosfértil (parte da Bunge) e a da
BSG Resources (Guinea) Ltd., compradas pela própria Vale S.A, totalizando US$
15,2 bilhões.
As transações consideradas de grande porte (Top 10) totalizaram US$ 25,9
bilhões, porém em termos de quantidade foram as transações de pequeno e médio
porte que caracterizaram o mercado brasileiro.
98
De todas as transações ocorridas no ano de 2010, a Região Sudeste liderou
esse movimento com 76% delas, sendo 71% no estado de São Paulo, 19% no Rio
de Janeiro, 7% em Minas Gerais e 3% no Espírito Santo. A Região Sul participou
com 11%, a Nordeste com 6%, a Centro-Oeste com 5% e a Norte com somente 2%.
Os investidores nacionais estiveram presentes em 60% dos negócios
realizados, enquanto o investidor estrangeiro em 40%. Conforme mostrado na figura
6, o modelo de transação predominante entre as empresas brasileiras continua
sendo o modelo de aquisição, com um total de 55%. Por fim, através da figura 7,
percebemos que o Brasil apresenta um perfil multisetorial em processos de F&A,
sendo o setor de TI o mais significativo, com 71 transações no ano de 2010.
Figura 6: Modelos de transação entre empresas (Fonte: Fusões e Aquisições no Brasil - PwC, dez., 2010)
99
Figura 7: Setores com maior volume de transações em 2010 (Fonte: Fusões e Aquisições no Brasil - PwC, dez., 2010)
100
5 BREVE HISTÓRIA DA INDÚSTRIA DO CIMENTO
De acordo com informações encontradas no site do Sindicato Nacional da
Indústria do Cimento (SNIC), o mercado mundial de materiais de construção está
passando por profundas modificações. Os mercados emergentes estão cada vez
mais urbanizados e experimentando um crescimento sem precedentes. As pessoas
também estão se tornando mais conscientes e preocupadas com as questões
ambientais e de novas tecnologias, inclusive as referentes ao mercado de
construção.
Durante os últimos 20 anos, na média mundial, a produção de cimento tem
aumentado em 5% anualmente. Isso significa que 100 milhões de toneladas de
cimento estão sendo consumidos a mais a cada ano.
Em 2010, mesmo com a crise, o aumento chegou a 9%, devido
principalmente ao desenvolvimento urbano e demográfico nos países emergentes,
os quais estão enfrentando forte demanda em infraestrutura. Nesses países, o
mercado de cimento está crescendo a uma taxa significativamente mais alta do que
a da economia de modo geral.
5.1 A HISTÓRIA DO CIMENTO
De acordo com informações encontradas no site do SNIC (PressKit, 2011), a
palavra cimento é originada do latim caementu que, na antiga Roma, designava uma
espécie de pedra natural de rochedos não esquadrejada (quebrada). O produto é
componente básico do concreto, que é hoje o segundo material mais utilizado pelo
homem, ficando somente atrás do elemento água.
A busca do homem por um material de ligação para as construções vem de
longa data. É provável que adesivos de barro, argila e terra tenham sido os primeiros
materiais usados.
Os assírios e babilônios usaram a argila, que tinha pouca resistência. Os
egípcios evoluíram para a argamassa de calcário e gesso, bem mais rígida e
resistente. Já os gregos obtiveram novos progressos e, finalmente, os romanos
chegaram a uma substância de grande durabilidade, porém a fórmula desse material
foi perdida no período da Idade Média.
101
Por volta de 1756, o engenheiro britânico John Smeaton fez uma série de
experiências procurando encontrar o cimento que melhor comportamento
apresentasse sob pesado volume de água para utilizar na reconstrução do Farol de
Eddystone, na Cornualha, Inglaterra. Somente no início do século XIX, as novas
experiências do francês Vicat, seguidas pelas do químico Joseph Aspdin, chegaram
bem perto do cimento portland, denominado dessa forma por se assemelhar às
pedras da Ilha de Portland, no sul da Inglaterra. Porém, o produto ainda era bastante
diferente dos atuais.
Somente em 1845, um cimento do moderno tipo portland começou a ser
manufaturado em escala comercial e, aos poucos, foi comprovando sua
superioridade em relação aos outros. Ao longo do tempo, o produto passou por
diversas melhorias e, hoje em dia, quase toda a produção de cimento no mundo é
do tipo portland.
5.2 A HISTÓRIA DA INDÚSTRIA DO CIMENTO NO BRASIL
De acordo com informações encontradas no site do SNIC (PressKit, 2011), a
implantação da indústria do cimento no Brasil se divide em duas fases: pioneira e
industrial. A primeira teve suas raízes no fim do século XIX, quando a população em
crescimento passou a demandar um aumento nas obras públicas e residenciais. Em
1888, o engenheiro Louis Felipe Alves da Nóbrega (na Paraíba) e o Comendador
Antônio Proost Rodovalho (em São Paulo) deram início a dois projetos de
implantação de fábricas de cimento no país.
A fábrica da Paraíba funcionou por apenas três meses, em 1892. A de São
Paulo funcionou de 1897 até 1918, porém com algumas interrupções. Uma terceira
tentativa, no Espírito Santo, partiu do Governo do Estado, em 1912. A pequena
fábrica nunca chegou a funcionar regularmente, até ser arrendada e remodelada, em
1924.
Esses precursores não chegaram a implantar de forma definitiva a Indústria
do Cimento no Brasil por razões que vão da deficiência técnica às condições
econômicas adversas.
Já a segunda fase – industrial - foi despertada pelas restrições impostas pela
Primeira Grande Guerra ao uso de produtos essenciais ao país. Dessa forma, foi
concebido incentivo a novas empresas de cimento, o que permitiu a retomada da
102
fábrica do Espírito Santo, em 1925, e o estabelecimento da fábrica Perus, em São
Paulo, em 1926.
Assim, inaugurava-se a chamada fase industrial do cimento brasileiro. O
cimento consumido no Brasil era quase todo importado, cenário esse que só
começou a mudar em 1929, como reflexo da Depressão Econômica e do
crescimento da produção nacional, que nesse ano atingiu 96 mil toneladas.
Em 1933, foi inaugurada a fábrica de cimento Mauá, que foi por muitos anos a
de maior produção no país, cedendo a posição somente no início dos anos 60 para
a empresa “X”, instalada em 1936.
Nessa época, a produção nacional ultrapassou as importações, que se
reduziram mais drasticamente com a Segunda Guerra Mundial. Em 1945, a
produção nacional girava em torno de 800 mil toneladas por ano, e se instalava a
oitava fábrica da fase industrial. Mesmo terminada a guerra, essa produção não foi
suficiente para suprir a demanda de consumo e as importações voltaram a crescer
até 1953, quando atingiram 967 mil toneladas, contra 2 milhões de toneladas de
produção nacional.
A década que se seguiu foi de expansão vertiginosa para a indústria de
cimento: de 1952 a 1962, 20 novas fábricas foram instaladas, sendo 12 até 1955. O
consumo per capita subiu de 12,9 kg por ano em 1935 para 67,7 kg em 1962,
quando foi inaugurada a trigésima fábrica no país.
A década de 60 viu a indústria de cimento alcançar 17% de ociosidade - em
função da crise econômica no Governo João Goulart - e, no seu final, com o retorno
do crescimento econômico, operando no limite máximo sem conseguir atender toda
a demanda.
Já os anos 70 foram de prosperidade, com grandes obras públicas e a
instalação de 22 novas fábricas. Porém, a recessão que se seguiu, tomando toda a
década de 80, fez com que a indústria chegasse a 55% de ociosidade, cenário esse
revertido somente em meados dos anos 90, com a chegada do plano real, fazendo
com que a produção nacional saltasse de 25 para 40 milhões de toneladas.
103
5.3 PROCESSO PRODUTIVO DO CIMENTO
De acordo com informações encontradas no site do SNIC (PressKit,2011), o
cimento é um produto importante e que está presente em todas as obras, das mais
simples às mais elaboradas. Sua produção é mais complexa do que pode parecer a
princípio. Na figura 8, podemos visualizar, de forma resumida, suas principais
etapas:
Figura 8: Etapas da produção do cimento - Fonte: Press Kit 2011 - site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
104
5.4 CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA DO CIMENTO
De acordo com informações encontradas no site do SNIC (PressKit, 2011) o
cimento é uma commodity de baixa substituição. Está presente em todo tipo de
construção, da mais simples moradia até a mais complexa obra de infraestrutura, do
início ao acabamento final. É um componente básico do concreto, além de ser um
produto homogêneo, com variedade limitada e com especificações e processos de
fabricações semelhantes em todo o mundo.
O tempo necessário para a implantação de um projeto, ou seja, dos estudos
preliminares até o início do funcionamento de uma fábrica de cimento gira em torno
de três a cinco anos. Atualmente, a escala mínima nas unidades industriais é de 1
milhão de toneladas anuais de capacidade instalada, com investimentos de 200 a
300 milhões de dólares. Além disso, as despesas com combustíveis e energia
elétrica representam mais de 50% na formação do custo direto de produção em uma
fábrica de cimento.
Em relação à parte logística, verifica-se uma enorme complexidade.
Ensacado ou a granel, o cimento ocupa muito espaço, o que é ruim devido ao seu
baixo valor de venda. Por ser perecível, requer uma estocagem em condições
específicas e por prazo reduzido.
Além disso, por se tratar de um produto de baixa relação preço x peso, o
cimento é bastante onerado pelo frete (distribuição), sofrendo impacto com os
aumentos de preços dos combustíveis e de outros derivados de petróleo.
Em relação ao seu transporte, 94% do cimento é transportado via modal
rodoviário, sendo que mais de oito mil caminhões carregados com cimento circulam
diariamente por todo o Brasil.
Por fim, o cimento possui uma baixa participação no custo da construção civil,
ou seja, somente 3,22% do custo de uma construção vêm do cimento. Já em relação
a sua carga tributária, os impostos diretos que incidem em sua comercialização
totalizam 29,7% do preço total do produto podendo chegar a até 39% quando
visualizamos a carga tributária total com impostos, taxas e devidas contribuições
federais, estaduais e municipais.
105
5.5 A INDÚSTRIA DO CIMENTO HOJE
De acordo com informações encontradas no site do SNIC (PressKit, 2011),
uma das características do mercado de cimento é a tendência ao consumo local e a
proximidade das fábricas. Isso se deve a fatores como o baixo valor do produto e
seu caráter perecível.
Conforme podemos verificar nas figuras 9 e 10, até 2009, o Brasil encontrava-
se entre os sete maiores produtores de cimento do mundo, sendo o maior da
América Latina e estando entre os quatro maiores consumidores de cimento do
mundo.
Figura 9: Evolução da produção de cimento no mundo (em milhões de ton.) - Fonte: Press Kit 2011 - site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
106
Figura 10: Evolução do consumo de cimento no mundo (em milhões de ton.) - Fonte: Press Kit 2011 - site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
Atualmente, como demonstrado na figura 11, operam no Brasil, 70 fábricas
pertencentes a 12 diferentes grupos industriais nacionais e multinacionais, com
capacidade instalada da ordem de 67 milhões de toneladas anuais.
107
Figura 11: Localização das fábricas de cimento no Brasil - Fonte: site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
A empresa líder de mercado é a empresa “X”, fundada em 1936 na região de
Sorocaba, interior de São Paulo, e contando, nos dias de hoje, com 12.000
funcionários. Encontra-se entre os dez maiores produtores globais de cimento,
concreto e agregados e possui uma produção de 20,7 milhões de toneladas anuais.
Ao todo, são 40 unidades de produção em quase todos os estados brasileiros e 90
centrais de concreto. Globalmente, possui diversas unidades de produção e
participações acionárias em empresas da América do Norte, América do Sul,
Europa, Ásia e África. A empresa “X” faz parte de um grupo, que concentra suas
operações em setores de base da economia que demandam capital intensivo e alta
escala de produção como, por exemplo, mineração, metalurgia, siderurgia, celulose
e energia, além do cimento.
Em segundo lugar, está o Grupo Industrial João Santos, um dos principais
conglomerados da Região Nordeste, sendo um de seus principais negócios o
108
cimento com a marca Nassau. Sua primeira fábrica foi construída no Brasil em 1951
e, atualmente, o grupo produz acima de 6,5 milhões de toneladas anuais.
Posteriormente, já com a aquisição das três fábricas da empresa “X”, em
2010, o Grupo Lafarge tornou-se o terceiro maior produtor de cimento do Brasil,
sendo seguido por outros concorrentes nacionais e multinacionais - Cimpor /
Camargo Corrêa, Holcim e CSN.
Através das figuras 12 e 13, percebemos que a produção e o consumo de
cimento têm crescido a cada ano. Em 2010, por exemplo, os valores entre produção
e consumo de cimento foram bem similares, ou seja, entre 59 e 60 milhões de
toneladas. Para o ano de 2011, a previsão era de que tais valores ultrapassassem
os 60 milhões de toneladas, em sintonia com o bom momento da economia
brasileira.
Além disso, através da figura 14, podemos verificar que a Região Sudeste é
a mais significativa, em termos de produção de cimento, com mais de 50%. Logo
depois, vêm as regiões Sul e Nordeste, respectivamente segunda e terceira
colocadas em termos de expressividade.
Figura 12: Produção de cimento no Brasil (em milhões de ton.) - Fonte: Press Kit 2011 - site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
109
Figura 13: Evolução do consumo de cimento no Brasil (em milhões de ton.) - Fonte: Press Kit 2011 - site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
Figura 14: Produção de cimento por região do Brasil (em milhões de ton.) - Fonte: Press Kit 2011 - site SNIC (SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO - www.snic.org.br)
110
6 A EMPRESA - LAFARGE
De acordo com informações encontradas no site internacional da Lafarge, a
mesma é uma empresa de capital aberto, possui sede em Paris, França, e é
atualmente líder mundial em materiais de construção. Seus principais negócios são
o cimento (N°1 do mundo), agregados (N°2), concretos (N°3) e gesso (N°3). Dessas
quatro linhas de negócios, como podemos visualizar na figura 15, o cimento é a mais
significativa com exatos 59,7% de toda a venda mundial da empresa. Concreto e
agregados participam com 31,5% e gesso com 8,8% do total das vendas.
Figura 15: Percentual de venda por negócio e por área geográfica - Fonte: site Lafarge (www.lafarge.com)
Atualmente, opera em 78 países ao redor do mundo, empregando em torno
de 76.000 funcionários e com vendas anuais de 16,2 bilhões de euros. De acordo
com a figura 16, a Europa Ocidental é a região que concentra a maior parte das
vendas, ou seja, 4,3 bilhões de euros. Logo em seguida vem o Oriente Médio e a
África, contribuindo com um total de 3,9 bilhões de euros. Posteriormente, América
do Norte com 3,3 bi, Ásia com 2,68 bi, Europa Oriental e Central com 1,04 bi e, por
último, a América Latina com 894 milhões de euros.
111
Figura 16: Vendas e quantidade de funcionários por continente - Fonte: site Lafarge (www.lafarge.com)
A empresa projeta e produz materiais de construção visando atender às
diversas necessidades das pessoas ao redor do mundo para: construção
sustentável, habitação, transporte, saúde, educação e infraestrutura essencial para o
crescimento econômico e progresso social. Sua principal missão é a antecipação
das necessidades na condução dos avanços nos métodos de construção e, como
principais valores, estão o respeito, o cuidado e a excelência.
Na década de 90, o grupo estabeleceu posições sólidas em mercados
emergentes através de uma combinação de aquisições e crescimento orgânico.
Mais de 60% da força de trabalho da Lafarge é empregada em países emergentes,
mais especificamente em mercados da Ásia, África, Europa Central e Oriental, Bacia
do Mediterrâneo, Oriente Médio e América Latina. Em 2010, esses países
responderam por 53% do volume de negócios da empresa. Especificamente no
mercado de cimento, os mercados emergentes representaram, em 2010, 69% dos
resultados.
De acordo com informações encontradas no site brasileiro da Lafarge, a
empresa iniciou suas atividades no Brasil em 1959, com a inauguração da fábrica de
cimento de Matozinhos (MG) e, atualmente, possui um total de 1.600 funcionários.
Sua sede se encontra no estado do Rio de Janeiro e suas unidades industriais nos
estados de São Paulo, Minas Gerais, Goiás, Paraíba, Bahia, Pernambuco, além do
próprio Rio de Janeiro.
112
Na divisão de cimento, a Lafarge conta com oito fábricas e estações de
moagem, sendo essas localizadas nas cidades de Arcos, Matozinhos, Montes
Claros e Santa Luzia (MG), além de Cantagalo (RJ), Caaporã (PB), Candeias (BA) e
Cocalzinho (GO), totalizando uma capacidade de produção de sete milhões de
toneladas. As três últimas fábricas descritas são exatamente os ativos adquiridos da
empresa “X”, em 2010. As principais marcas comercializadas são: Cimento Mauá,
Campeão, Montes Claros e Maxx Concreto.
Já na divisão de concreto, a organização possui 52 unidades nos estados de
Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo e trabalham principalmente com as linhas
de concreto Ultra, Artevia e Ecomix. Para a produção de agregados, conta com três
áreas de mineração de grande porte localizadas nos estados do Rio de Janeiro e
São Paulo visando oferecer uma linha completa de britas e areias especiais. Por
último, em relação à divisão de gesso, mais conhecida como Lafarge Gypsum, a
empresa possuía duas fábricas em Pernambuco, mais especificamente nas cidades
de Petrolina e Araripina, além de ser referência em tecnologia através dos sistemas
Gypsum Drywall e da gama Qualigesso de gessos em pó. Porém, em meados de
2011, a Lafarge se desfez da divisão de gesso da Europa e América Latina,
vendendo para a empresa belga de materiais de construção, Etex Group.
6.1 HISTÓRICO DA EMPRESA LAFARGE
De acordo com informações encontradas no site da Lafarge, toda história da
empresa se inicia no ano de 1833, na região de Ardèche, França, em um local
chamado “Lafarge”, que significa “a forja”, onde Joseph-Auguste Pavin iniciou
operações regulares de extração em pedreiras de calcário.
Joseph se beneficiou de dois pontos importantes: um geológico, já que as
pedreiras da região eram de extrema qualidade, além de poder ser utilizada como
substituto da argamassa; e outro geográfico, pois as pedreiras se encontravam perto
do rio Rhône facilitando no transporte dos produtos. Em 1948, seus dois filhos,
Edouard e Léon, desenvolveram a empresa, que ficou conhecida como “Irmãos
Lafarge”.
O primeiro grande projeto foi iniciado em 1864, com o suporte à construção
do Canal de Suez, onde 200.000 toneladas de cal foram entregues em barris de
madeira. O canal foi inaugurado em 17 de novembro de 1869 e liga o Mar
113
Mediterrâneo ao Mar Vermelho. O sucesso desse empreendimento ajudou na
expansão de suas operações para a Argélia, onde se tornaria em poucos anos líder
na produção de cimento.
Com o passar do tempo, a Lafarge se posicionou como uma empresa
inovadora e com altos investimentos em pesquisa, além de uma organização com
âmbito expansionista, seja de forma orgânica ou através de aquisições. Além disso,
sempre se mostrou como uma empresa preocupada com as condições de seus
funcionários e com políticas sociais ao redor do mundo. Tanto anteriormente quanto
após a chegada da Lafarge em território brasileiro, em 1959, muitos foram os
acontecimentos relevantes e que ajudaram a empresa a tornar-se a maior do mundo
em materiais de construção:
Quadro 3: Principais pontos do histórico da Lafarge - Fonte: site da Lafarge (www.lafarge.com)
1887 Primeiro laboratório de pesquisa especializado em cimento (França).
1908 Patente do Cimento Fondu, resistente a altas temperaturas e corrosão.
1921 Primeira patente do cimento branco (maior qualidade estética).
1930 Primeiro projeto de reabilitação das pedreiras com foco na conscientização
do impacto ambiental realizado em Draveil, França.
1931 Entrada da Lafarge no mercado de gesso com a aquisição da empresa
“Gypses et Plâtres de France”.
1947 Consolidação como maior produtora de cimento na França e no Norte da
África e transferência da sua matriz para Paris.
1956 Primeira fábrica de cimento no continente americano - Richmond, Canadá.
1959
Entrada da Lafarge no Brasil - Aquisição da empresa Cominci e
construção de uma fábrica de cimento em Matozinho (MG). Início da
produção da marca de cimento “Campeão”.
1960 Aquisição de duas empresas de concreto no Canadá - Deeks McBride e
Anglo-Canadian.
1970
Fusão entre a Lafarge Cement of North America (LCNA) com a Canada
Cement Company, na época a maior empresa canadense de cimento. A
nova organização ficou conhecida como Canada Cement Lafarge.
1971 Compromisso social e ambiental com o governo francês para reduzir a
emissão de poeira em todas suas fábricas.
114
1977 Publicação dos Princípios de Ação da empresa com seus respectivos
comprometimentos com os stakeholders, visão e código de conduta.
1980
Liderança no mercado de cimento norte-americano: fusão entre a Lafarge
e a Coppée criando a Lafarge Coppée Group. Outro movimento para
consolidar esse mercado foi através da aquisição da terceira maior
empresa do mundo de cimento, General Portland.
1980 P&D: criação do concreto de alto desempenho (High Performance
Concrete - HPC) com altos níveis de resistência.
1989 Aquisição da empresa suíça Cementia aumentando sua presença na
Europa e África.
1990
Assinatura de um acordo com empresa alemã de cimento chamada
Karsdorfer Zement, sendo essa a empresa com maior capacidade de
produção da Europa.
1990 Criação do maior laboratório de pesquisa de materiais de construção perto
de Lyon, França.
1994 Entrada em território chinês com a aquisição de uma fábrica em Huabei.
Até 2002 foram diversas as aquisições e investimentos na China.
1995 Preocupação com o desenvolvimento sustentável implementando o
primeiro programa de reciclagem do grupo.
1997 Entrada no setor de coberturas: aquisição do grupo britânico Redland.
2000
Primeira aparição do grupo no Dow Jones Sustainability Index, sendo esse
um índice global que mostra as empresas mais avançadas em termos de
desenvolvimento sustentável.
2001 Torna-se o maior grupo produtor de cimento do mundo: aquisição da
empresa Blue Circle.
2001 Imposição de meta de redução de 20% de emissão de CO2 até 2010.
2006 Novo e atual presidente mundial da Lafarge: Bruno Lafont
2009 Foco no crescimento em mercados emergentes como Equador e Iraque.
2010 Lafarge torna-se a terceira maior empresa de cimento do Brasil:
aquisição de 03 fábricas de sua concorrente empresa “X”.
115
6.2 PROCESSO DE AQUISIÇÃO
Segundo o press release encaminhado pela área de comunicação ao público
externo, a partir da terça-feira, 19 de julho de 2010, a empresa Lafarge S.A assumiu
a operação de duas unidades de cimento na Região Nordeste (fábrica de Caaporã,
na Paraíba; e fábrica de Candeias, na Bahia) e uma na Região Centro-Oeste
(fábrica de Cocalzinho, em Goiás), além de três centros de distribuição nestas
mesmas regiões. A aquisição desses ativos foi resultado da venda da participação
de 17,28% que a Lafarge detinha no grupo português Cimpor, realizada em 03 de
fevereiro de 2010, para a empresa “X”. Por meio desta transação, a Lafarge pôde
desfazer-se de sua posição minoritária na Cimpor e reforçar sua posição no Brasil,
assim saltando da sexta para a terceira posição no mercado brasileiro de cimento.
A unidade de Caaporã iniciou sua operação em 1988, tem capacidade de 1,5
milhão de toneladas/ano e é responsável pelo abastecimento dos três Centros de
Distribuição, localizados em Recife, Cabo de Santo Agostinho (ambos em
Pernambuco) e em Natal (RN). Já Candeias, que fica localizada em Salvador, a
cerca de 8 km do Porto de Aratu, produz cerca de 320 mil toneladas/ano. Localizada
a 100 km de Brasília e 157 km de Goiânia, a unidade de Cocalzinho foi inaugurada
em 1961. Em 2007, foi transformada em uma unidade de pozolana6 e uma estação
de moagem de cimento. Desde então, produz 350 mil toneladas/ano.
Além dessas unidades, juntamente com seus 297 empregados que foram
todos transferidos da empresa “X” para a Lafarge, também foram assinados
contratos de longo prazo de fornecimento de escória7, permitindo a produção
adicional de 700 mil toneladas anuais de cimento, e de clínquer8 para as estações
de moagem. Com isso, a empresa passou a ter atuação nacional, com venda em
quatro das cinco regiões brasileiras, tornando-se uma das três maiores empresas de
cimento do país.
Já os documentos estratégicos internos da empresa enfatizaram que, no total,
foram 138 dias desde a aquisição dos ativos até o dia em que, efetivamente, a 6 A pozolana é um dos componentes do cimento utilizado na preparação de argamassas, misturada com água e cal hidratado. É a calcificação da argila. 7 Escória é o subproduto da fundição de minério para purificar metais. São geralmente usadas como uma maneira de remover impurezas na fundição de metal. No entanto, devido à sua constituição, também podem cumprir outras funções tais como assistir no controle de temperatura de fusão e na minimização da reoxidação do produto final. 8 O clínquer pode ser definido como cimento numa fase básica de fabrico, habitualmente com a adição do sulfato de cálcio, calcário e/ou escória siderúrgica. É a calcificação do calcário com argila.
116
Lafarge iniciou suas operações, dia 19 de julho de 2010. Durante esse período, a
Lafarge começou a agir em diversas frentes para que tudo se encontrasse em
perfeitas condições quando chegasse a data em questão. Era preciso que os
principais stakeholders - empregados, comunidades do entorno das unidades
adquiridas e clientes - percebessem a chegada da empresa como positiva e
tivessem confiança na sua solidez e intenções de longo prazo para as regiões. Visto
isso, foi estabelecido um cronograma de ações de comunicação voltado para o
público interno e externo, com etapas bem definidas e estratégias distintas,
envolvendo diversas áreas da empresa para que todos os objetivos fossem
atingidos. Também era de extrema importância todos os interessados entenderem a
real dimensão e peso da empresa em nível global.
Durante esse período de transição, os executivos da Lafarge tinham como
meta minimizar os possíveis impactos negativos e atingir os principais objetivos
estratégicos da organização para aquelas regiões, que eram:
1. Garantir a venda e o abastecimento, com o cimento produzido nas
unidades adquiridas, a partir do primeiro dia de operação sob a
administração da Lafarge.
2. Conquistar novos clientes, gerando vendas crescentes e contínuas, além
de ressaltar os atributos da empresa, ou seja, a qualidade de seus
produtos, sua filosofia e solidez. É bom lembrar que os clientes não foram
repassados para a empresa. Dessa forma, a Lafarge teve de começar do
zero quando falamos em prospecção de clientes.
3. Posicionar as marcas de cimento da Lafarge nos novos mercados, no
mínimo equiparando-as às já comercializadas nas respectivas regiões,
especialmente à marca da empresa “X”.
4. Evitar a insegurança e a evasão dos empregados lotados nas unidades
adquiridas - caso houvesse uma onda de demissões, a empresa
simplesmente não teria como manter a operação em 100% de sua
capacidade, prejudicando os objetivos 1 e 2.
5. Manter o quadro de empregados destas unidades por, pelo menos, 06
meses.
6. Eliminar todas as logomarcas da empresa “X” e de seus produtos
existentes nas unidades até o primeiro dia de operação.
117
Para evitar boatos vindos do mercado, o público interno (funcionários) foi
priorizado em todo o processo de comunicação. As interações com os profissionais
das novas unidades foram intencionalmente feitas face a face, para que esses
pudessem associar a Lafarge, ainda pouco conhecida pelos novos empregados, a
uma empresa de sucesso e que já conhecia o mercado brasileiro, e não a uma
empresa desconhecida ou aventureira.
Um dia depois do anúncio de quais seriam as unidades a serem transferidas
para a Lafarge, os diretores de Recursos Humanos e Industrial da empresa voaram
para estas unidades, acompanhados de um diretor da empresa “X”, onde se
reuniram com os empregados visando passar a mensagem de que a Lafarge
pretendia manter 100% dos funcionários, além de tirar as dúvidas sobre o processo
de aquisição.
Já entre abril e junho de 2010, foram realizadas três novas sessões de
perguntas e respostas em cada unidade com o objetivo de tranquilizar e informar
sobre todas as etapas da mudança.
Posteriormente ao período de transição, pôde-se mensurar o sucesso do
trabalho realizado através dos resultados positivos alcançados, quando comparados
com os objetivos estratégicos mencionados anteriormente.
Em relação ao primeiro objetivo, as expedições diárias de cimento
começaram em 4 mil toneladas na primeira semana e, após 30 dias, chegaram a 7
mil toneladas.
Já em relação ao terceiro objetivo, posicionamento da marca, a Lafarge
alcançou o primeiro lugar em índice de satisfação dos consumidores nas regiões
Nordeste e Sudeste do Brasil em pesquisa realizada com 450 clientes não
exclusivos.
Em relação ao quadro de funcionários e comparando março de 2010 com abril
de 2011, o mesmo aumentou de 348 para 422 empregados. Além disso, foram
colocadas ou substituídas mais de 700 placas em todas as unidades, além da
pintura de um silo com mais de 70 metros de altura.
118
7 RESULTADOS DA PESQUISA
Antes de analisarmos os resultados deste estudo, faz-se importante entender
por completo como se encontrava a situação da fábrica de Cocalzinho e de seus
funcionários no momento que antecedeu o processo de aquisição da mesma pela
Lafarge.
A fábrica de Cocalzinho (GO), adquirida pela Lafarge, e a de Sobradinho
(DF), de poder da empresa “X”, estão localizadas muito próximas uma da outra.
Operacionalmente, ambas as fábricas cobriam a mesma área de atuação; porém,
como a de Sobradinho é muito maior e plena, sempre foi dada preferência à mesma
em termos de investimentos e atenção. No caso, a fábrica de Cocalzinho não era
considerada plena pelo fato de não fazer clínquer.
Sendo assim, Cocalzinho era visto como um simples estepe da fábrica de
Sobradinho e somente permanecia em atividade constante quando a mesma não
conseguia atender a demanda da respectiva área ou quando algum de seus
equipamentos quebrava. Além disso, muitas das suas atividades administrativas e
gerenciais eram realizadas diretamente pelo pessoal de Sobradinho.
Em decorrência desse cenário, a maioria dos funcionários da fábrica de
Cocalzinho, os quais eram terceirizados, eram demitidos periodicamente e
recontratados somente quando houvesse necessidade. Toda essa situação
resultava no afloramento de diversos sentimentos negativos de seus funcionários,
seus familiares e de toda comunidade ao redor, que dependia economicamente e
estruturalmente da fábrica e que veremos de forma aprofundada na análise dos
resultados.
A seguir, detalharemos e analisaremos as principais categorias encontradas
neste estudo.
7.1 ALTO COMPROMETIMENTO: OS REAIS MOTIVOS
De acordo com O’Reilly e Chatman (1986), funcionários que possuem uma
ligação psicológica com a empresa e que internalizam as características e
perspectivas da mesma são possuidores do chamado comprometimento
organizacional. Corroborando a literatura, as entrevistas indicaram que, até hoje, os
funcionários que permaneceram na fábrica de Cocalzinho após a aquisição pela
119
Lafarge foram e continuam bastante comprometidos, felizes e dedicados a buscar o
novo.
”O comprometimento da equipe existente, a que se manteve lá, você percebe
que está realmente comprometida.” (Entrevistado 12)
”Acho que as pessoas buscaram, sim, o novo, se dedicaram na implantação
dos novos sistemas, se dedicam até hoje. Então eu acho que as pessoas
estão muito comprometidas.” (Entrevistado 5)
Quando comparamos a fábrica de Cocalzinho (GO) com as outras duas
(Candeias e Caaporã) adquiridas pela Lafarge, conforme foi apurado nas entrevistas
realizadas com executivos da parte corporativa da organização, começamos a
perceber determinadas características individuais da mesma (Cocalzinho) que
contribuíram para um maior comprometimento de seus funcionários durante o
processo de aquisição.
Tal fábrica era utilizada pela empresa “X”, como visto anteriormente, como
estepe da unidade de Sobradinho, sendo essa maior e localizada na mesma região.
Ou seja, a planta de Cocalzinho vinha sendo utilizada somente quando a de
Sobradinho não conseguia cobrir toda demanda de cimento de sua área de
cobertura ou quando algum equipamento se encontrava quebrado. Dessa forma, a
fábrica de Cocalzinho ficava inativa ou ociosa em demasia, por diversos e longos
períodos durante o ano.
Isso resultava em um ambiente altamente instável e de incertezas para seus
funcionários, principalmente em sua base operacional, onde a maioria deles eram
terceirizados e por diversas vezes no ano eram demitidos e readmitidos sem terem a
mínima noção de quando isso aconteceria.
Após os funcionários da fábrica de Cocalzinho serem comunicados, em março
de 2010, sobre a venda da fábrica para a Lafarge e, após as dúvidas sobre a
seriedade da empresa compradora e de seu projeto serem sanadas, os respectivos
empregados voltaram a ter esperanças de trabalharem o ano todo, serem
contratados pela Lafarge e, assim, obterem maior segurança para eles próprios e
seus familiares.
120
“Na época da empresa “X” a fábrica rodava e ficava até cinco meses parada.
Consumo de cimento era pouco devido ao tanto que saía de Sobradinho. Eles
investiam aqui somente para auxiliar na falta de cimento em Sobradinho.”
(Entrevistado 7)
“O que eu posso dizer é que Cocalzinho tem um item diferente nessa
negociação. As outras fábricas eram de produção estável, tinham mercado
garantido, então a empresa tinha interesse grande por elas. Cocalzinho não.
Se não tivesse entrado na negociação, a empresa “X” fecharia a fábrica.”
(Entrevistado 10)
“Eu tive esperança que pudesse ser melhor para a gente porque a empresa
“X” parece que não tava com muita firmeza de tocar a planta e a Lafarge veio
com a promessa de vir com força total.” (Entrevistado 6)
Na gestão da empresa “X”, mesmo naqueles períodos em que os funcionários
de Cocalzinho trabalhavam, o tratamento concedido pelos líderes não era
compatível com uma empresa que realmente possuía a preocupação em manter
seus funcionários altamente comprometidos e motivados. O que se visualizava era
exatamente o oposto: com chefes se posicionando de forma rude, grosseira e
inapropriada junto aos seus subordinados.
“Na gestão anterior o comprometimento não era tão forte porque tratavam as
pessoas de forma rude e grosseira.” (Entrevistado 1)
”Eu diria o seguinte: não me parecia que o pessoal era tão comprometido.
Mas, isso na época da antiga gestão.” (Entrevistado 2)
Porém, durante o período de transição e no início da gestão Lafarge, a partir
de julho de 2010, o que se via era um ambiente do tipo “faz de conta”, onde os
funcionários, ainda sem conhecer a cultura da nova organização, demonstravam um
falso comprometimento, motivados principalmente pela necessidade de mostrar que
estavam felizes e garantir seu espaço, além do receio da perda de seus respectivos
empregos.
De acordo com Meyer e Allen (1991), a ligação psicológica com a
organização é um constructo multidimensional e que pode levar a três formas
121
distintas de comprometimento: contínuo, afetivo e normativo (ver página 42 do
referencial teórico). No comprometimento contínuo, os indivíduos não permanecem
na empresa por ligação emocional ou identificação (comprometimento afetivo), mas
pela necessidade ou por não terem outras opções de emprego (WIENER, 1982).
Na pesquisa, o que pude visualizar através das entrevistas realizadas foram
funcionários, inicialmente, muito mais comprometidos pelo fato de a cidade ser
dependente da fábrica (em termos empregatícios e econômicos) ou por não
quererem se mudar da cidade para trabalhar em outra empresa e deixarem suas
respectivas famílias ou, até mesmo, pela necessidade daquele trabalho do que,
realmente, permanecendo lá por amor ou identificação.
”Quando chegamos aqui, existia um aparente comprometimento deles, mas
era mais como um receio. Eles tentavam mostrar que eram comprometidos
mais do que de fato eles eram. Como se eles pensassem assim: “eu tenho
que garantir meu espaço, tenho que me manter aqui, preciso disso aqui.””
(Entrevistado 2)
”Quando a fábrica de Cocalzinho deixou de ser um adendo de Sobradinho,
então o comprometimento aumentou, até porque todo mundo quer ficar
empregado.” (Entrevistado 3)
”Aqui em Cocalzinho não há empresas. A única é essa. Além disso, é muito
complicado sair de casa, largar a família para trabalhar em outra cidade. O
local mais próximo daqui é Anápolis (GO) e Brasília. Tem gente que mora a
50 metros da fábrica.” (Entrevistado 6)
Por outro lado, conforme os funcionários foram se tornando mais próximos
dos profissionais provenientes da Lafarge, da cultura da empresa e de todo seu
código de conduta, pôde ser verificada a transição do comprometimento contínuo
para um comprometimento afetivo, onde de acordo com Meyer e Allen (1991) o
indivíduo começa a se envolver e se identificar com a companhia e a querer
permanecer na mesma também pelo seu desejo e envolvimento e, não somente,
pela necessidade.
As ações dos líderes foram de extrema importância nessa transição de
valores de comprometimento, fazendo com que, para a maioria, a obrigação diária
de ir ao trabalho se transformasse em um prazer natural, e a busca por fazer sempre
122
mais e melhor se transformasse em um esforço diário. Além disso, o simples fato de
o funcionário perceber que seus chefes imediatos estavam comprometidos com eles
já se transformava em uma enorme fonte de motivação para a realização das
mudanças necessárias.
”No início, as pessoas tentavam demonstrar um comprometimento maior do
que de fato era. Mas, isso foi bem percebido e utilizado pelos líderes porque
de fato eles se tornaram comprometidos. Começamos fazendo com que
aquele comprometimento deles, que não era com a empresa e sim com seus
respectivos empregos, se invertesse.” (Entrevistado 2)
”A partir do momento que eu me comprometo com ele, ele vai se
comprometer comigo. E, comigo, eu digo com a empresa. E hoje esse
comprometimento é uma coisa natural.” (Entrevistado 2)
“O comprometimento com o emprego dele... ele vai fazer o quê? Ele não vai
fazer nada além da obrigação, mas comprometimento com a empresa os leva
a terem uma atitude muito diferente como se vê hoje. A gente pede algo e ele
tenta fazer mais do que pedimos.” (Entrevistado 2)
Visando suportar o aumento do comprometimento afetivo dos empregados de
Cocalzinho, a Lafarge começou a implementar sua cultura através de ações e
demonstrações de que realmente tudo seria diferente e a disseminar o pensamento
de que a empresa estava lá para crescer, desenvolver a região, a fábrica e seus
funcionários.
Dar poder aos empregados, aceitar e respeitar suas ideias, colocar a
segurança do ser humano em primeiro lugar, disponibilizar recursos para chegar ao
objetivo final com maior eficiência, encontrar a função correta e com maior potencial
de produtividade, criar vínculo empregatício com os funcionários terceirizados e
desenvolver e investir nessas pessoas com treinamento e subsidiando cursos foram
algumas das ações que a organização realizou para alcançar esse maior
comprometimento e demonstrar a seriedade do projeto como um todo.
123
“À medida que dávamos poder para os funcionários, percebíamos que
retornava para a gente com senso de compromisso. Não existia censura de
ideias.”.....” nós começamos a forçar muito a questão de segurança,
compromisso com a vida. E aí as pessoas começaram a ver que as vidas
delas eram importantes e que nós valorizávamos tudo isso.” (Entrevistado 1)
“Toda ação tem uma reação. Então, eu me comprometi em dar o recurso. A
partir desse momento que eu me comprometo com ele, ele vai se
comprometer comigo.” (Entrevistado 2)
“Eu acho que o comprometimento aumentou. O pessoal criou mais uma
responsabilidade, o senso crítico do que estava fazendo. Porque antes fazia,
hoje sabe por que faz.” (Entrevistado 4)
“Eu acho que uma das formas de conquistar maior comprometimento foi
quando a Lafarge começou a contratar o pessoal que era terceirizado. A
Lafarge investe muito para agregar valor às pessoas, em treinamento, assim
melhoram o currículo dos funcionários independente se é para a organização
ou não.” (Entrevistado 6)
De acordo com Iverson (1996), o fato do indivíduo ser comprometido com a
organização facilita em alcançar e aceitar as mudanças propostas. Essa constatação
vem ao encontro do ocorrido na fábrica de Cocalzinho, já que o que se verificou foi
um ambiente muito mais de incertezas, expectativas e dificuldades do que de
resistência às mudanças (categorias 8 e 9), inclusive interferindo positivamente e
diretamente nos resultados relacionados ao volume de vendas e no alcance de seus
objetivos.
“Temos de nos comprometer e adaptar às mudanças. Não podemos ter
resistência. Então, busco e procuro sempre mudar e me adaptar. Procuro
aceitar e receber aquilo da melhor forma possível, justamente para o negócio
conseguir fluir.” (Entrevistado 5)
“O comprometimento facilitou porque alavancamos o volume de uma forma
absurda. Eles pediam 9.000 toneladas em junho e quando foi outubro já
estávamos fazendo 20.000 toneladas por mês.” (Entrevistado 1)
124
Por outro lado, não se pode dizer que 100% dos funcionários que
permaneceram na empresa estavam comprometidos. Houve exceções, que eram
conhecidos como os “não aderentes”, mas que já não fazem mais parte do quadro
de funcionários da Lafarge. Também existiam os chamados “em cima do muro”, que
inicialmente agiam mais na pressão e aos quais a organização deu atenção especial
- dando-lhes poder e credibilidade - com o objetivo de torná-los “aderentes”. Por
último, havia os comprometidos, que eram chamados de “aderentes”.
“Os ‘aderentes’ entraram já de cara e percebemos o compromisso deles. Os
‘em cima do muro’ trabalhavam meio que na pressão. E os ‘não aderentes’
ficavam ali, tentando tirar alguns de direção.” (Entrevistado 1)
“Lógico que certas coisas muito focais foram detectadas e tivemos que tomar
alguma providência. Era tão pouco que não poderíamos correr o risco de que
fosse propagador de má influência.” (Entrevistado 13)
“É lógico que existem aquelas situações que fogem da normalidade.
Conseguíamos perceber aquele que não era aderente. Tivemos um
desligamento por questão de comprometimento.” (Entrevistado 5)
7.2 TURNOVER BAIXO E POSITIVO
Através do turnover, conseguimos mensurar as reais ambições propostas
pela Lafarge no momento que iniciou sua gestão na fábrica de Cocalzinho. Dos 33
funcionários iniciais, passou para 76 em menos de um ano, trazendo benefícios
tanto para a empresa e seus funcionários quanto para toda cidade. Isso demonstrou,
principalmente para seus empregados, que aquela empresa multinacional e líder do
mercado - inicialmente desconhecida por eles e que estaria ocupando o lugar da
maior empresa de cimento do Brasil (empresa “X”) - tinha projetos sérios e
sustentáveis de longo prazo.
“Em relação ao que esperávamos o turnover foi baixo. O efetivo da fábrica
era de 33 pessoas e hoje nós somos 76. Nós admitimos 43 pessoas e isso foi
maravilhoso para a comunidade e para a fábrica.” (Entrevistado 1)
125
De acordo com estudo realizado por Morrell et al. (2004), a relação de uma
mudança organizacional - como um processo de F&A - e o turnover de funcionários
pode resultar em três tipos de cenários de turnover distintos: evitável, inevitável e o
misto (ver páginas 55 e 56 do referencial teórico) . No turnover evitável, existe uma
perda desnecessária de funcionários; já no turnover inevitável, os empregados, que
saem da companhia são perdas necessárias, compensadas pelos benefícios
decorrentes da implantação da mudança.
Durante o processo de aquisição da fábrica de Cocalzinho, foram raros os
casos de funcionários que quiseram sair ou que tiveram de ser desligados. Isso se
deu porque alguns não acreditaram, não aderiram ou não se adaptaram ao projeto
da empresa ou porque aceitaram o fato de se distanciarem da cidade e de suas
respectivas famílias, ou ainda por terem recebido uma proposta melhor de outra
organização.
Em resumo, podemos entender que no final de todo o processo, o turnover
inevitável se sobressaiu, uma vez que o baixo percentual de perda de funcionários
se deveu basicamente à não aderência ao projeto e, em geral, as organizações só
têm a ganhar sem a presença desse perfil de empregado.
“Tiveram pessoas que quiseram sair por não querer viver na cidade, outras
que não se adaptaram e resolveram sair. Teve um que pediu realmente para
sair, pois teve uma oportunidade em outra empresa.” (Entrevistado 6)
“A maioria das pessoas que saíram foram aquelas que não aderiram.
Devemos ter aí, no máximo, 6 pessoas que não ficaram.” (Entrevistado 1)
“O turnover foi baixo, mas tivemos casos de pessoas que não entenderam a
filosofia e saíram fora logo. Mas, são casos tão isolados, tão pequenos, que
quando olhamos o todo não vemos nada demais.” (Entrevistado 2)
De qualquer forma, os gestores precisam estar atentos no momento da
implantação das mudanças para que não haja um elevado nível de turnover
(MORRELL et al., 2004). Isso porque o turnover pode ter uma importante influência,
durante um processo de F&A, na produtividade e na autoestima dos funcionários
(BUONO; BOWDITCH, 1989).
126
A escolha dos empregados em permanecer na empresa foi visto como natural
pelos líderes da Lafarge, já que muitos eram os pontos favoráveis - como, por
exemplo, a apresentação de um projeto forte e coerente para a região orquestrada
pela organização, a dependência que a cidade tinha em relação à fábrica e o desejo
dos funcionários de permanecerem junto de suas famílias.
De qualquer forma, por mais que o cenário fosse positivo, a empresa não
poderia deixar de agir. Visando minimizar ou prevenir qualquer nível de turnover, a
Lafarge começou a se movimentar e a buscar internamente as ferramentas
necessárias para demonstrar a esses funcionários o quanto valeria à pena dar um
voto de confiança e permanecer trabalhando na empresa. A implantação de um
plano de cargos e salários, subsídios para estudo, contratação dos terceirizados e o
remanejamento dos empregados para funções que pudessem gerar maior retorno
foram alguns dos movimentos realizados que auxiliaram na retenção desses
indivíduos.
Porém, no primeiro momento, a maioria dessas ações e benefícios ainda não
eram visualizados pela Lafarge como um programa formal de retenção dos
funcionários, e sim como ajustes emergenciais visando padronizar os procedimentos
e políticas da fábrica de Cocalzinho em relação às suas outras plantas ao redor do
Brasil.
“Foi uma coisa natural, não fizemos nada programado. Mas, também
começamos a incentivar a estudar, a falar que iria para frente só quem
estudasse, instituímos pensão educacional, plano de cargos e salários dos
funcionários.” (Entrevistado 1)
“Foi uma coisa mais natural. Pensamos para ano que vem fazer algo mais
formal em termos de retenção. Por enquanto, diminuímos as coparticipações
do beneficio, além de rever os salários de quem estava muito abaixo da faixa”
(Entrevistado 13)
“Não, ninguém pensou em sair. Muito pelo contrário, a Lafarge começou a
contratar. Que nem os terceirizados que te falei. Eles contrataram todos.”
(Entrevistado 7)
127
7.3 UMA NATURAL RETENÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
De acordo com Siehl et al. (1990), a escolha do funcionário por ficar ou não
na empresa vai depender da estratégia adotada durante o processo de integração
realizada pela organização compradora. Seriam quatro as possíveis estratégias:
Pillage and Plunder, The One Night Stand, Love and Marriage e Courtship But Just
Friends (ver páginas 57 e 58 do referencial teórico).
Essa última é uma estratégia onde ambas as empresas realizam um processo
de integração amigável, dependente e com um relacionamento de trabalho com
baixo nível de mudanças, e foi a que mais se adequou à realidade de Cocalzinho.
Isso porque todo o processo de aquisição foi realizado de forma amistosa, além do
fato de a Lafarge ter adquirido todas as fábricas de “porteira fechada”, ou seja, com
100% de seus respectivos bens materiais e funcionários.
Todo esse direcionamento dado ao processo fez com que esses empregados
se sentissem um pouco menos receosos do que se verifica normalmente em
processos de F&A. Até porque, de acordo com Krumer (2008), quanto maiores os
rumores e as incertezas em um processo desse tipo, mais complicado se torna o
movimento de reter esses funcionários.
“A Lafarge comprou digamos assim de “porteira fechada”. Quem quisesse
ficar, ficava; e quem não quisesse, não ficaria. Nada era obrigado. E, por
exemplo, quem tem 6 anos de empresa “X” continua tendo 6 anos de Lafarge.
Foi automaticamente contratado.” (Entrevistado 6)
Um ponto interessante e particular da fábrica de Cocalzinho é que, como eles
eram considerados estepe da fábrica de Sobradinho, diversos setores
administrativos e operacionais dessa última também gerenciavam a planta de
Cocalzinho. Ou seja, os líderes que vieram da Lafarge preencheram vagas até então
inexistentes ou simplesmente aquelas que visavam substituir os gestores que a
empresa “X”, através de uma prévia negociação com a Lafarge, manteve como seus
funcionários, transferindo-os para outras plantas ao redor do Brasil.
Sendo assim, não foram necessários esforços de retenção para a maioria
das posições chave como, por exemplo, na área administrativa, logística, controle de
qualidade e, até mesmo, para a gerência da fábrica.
128
Já em relação aos líderes que trabalhavam na fábrica de Cocalzinho e
permaneceram, duas situações distintas foram visualizadas: aqueles reconhecidos
como gestores, tanto na prática, quanto no papel; e outros que se mostravam líderes
no dia-a-dia, mas que não eram efetivamente formalizados dentro da organização.
Porém, visando identificar potenciais funcionários chave e ratificar a condição
dos remanescentes, a empresa se utilizou de ferramentas básicas, como entrevistas
individuais e monitoração do nível de aderência diária, para entender se esses
empregados estavam comprando a ideia e motivados com a nova gestão.
Isso não significa que a companhia não tenha outros métodos para identificar
e reter seus profissionais. Pelo contrário, a matriz da Lafarge possui uma
metodologia de gerenciamento do desempenho dos funcionários, que visa buscar
pessoas chave para a organização e suas unidades. Já em relação à retenção dos
empregados, ações como ajustes salariais, subvenção educacional, maior exposição
na corporação e novas missões em outras unidades são algumas das ferramentas
utilizadas pela empresa em nível mundial.
“A Paula veio para logística e não tinha ninguém responsável pela área, a
Giovana veio para a área administrativa, que não existia na fábrica. Ou seja,
não ocupou lugar de ninguém. O Isaías veio para a área de produção
substituir uma pessoa que a empresa “X” pediu para levar. Eu substituí o
gerente que eles também pediram.” (Entrevistado 1)
“Nós temos o caso do Pedro, que reforçamos nosso interesse em relação a
ele. Era o chefe de manutenção. Algumas lideranças que não eram
lideranças ou eram lideranças do dia-a-dia, mas não efetivamente
outorgadas, nós fomos regularizando.” (Entrevistado 1)
“Identificamos primeiro com as entrevistas que fizemos e com o nível de
aderência diária. E depois, no dia-a-dia, fomos observando o que as pessoas
queriam, se elas estavam comprando a ideia, a filosofia.” (Entrevistado 1)
“Tem uma metodologia de gerenciamento do desempenho que fazemos todo
ano e, após a avaliação, sentamos para conversar no comitê de carreira e
sucessão e indicamos as pessoas que consideramos que são chaves para a
unidade e organização.” (Entrevistado 13)
129
A Lafarge começou a agir com o intuito de garantir a permanência desses
indivíduos na organização e, assim, construir os pilares que sustentariam todo o
processo de mudança e de expansão da operação. Porém, não se viu uma grande
iniciativa por parte dos funcionários de Cocalzinho na busca de oportunidades
externas, nem mesmo práticas complexas e radicais por parte da organização para
retê-los.
Alguns fatores já vistos podem ter contribuído para esse desinteresse na
procura por novas oportunidades, como a alta dependência da cidade pela fábrica e
o sentimento de pertencimento dos indivíduos em relação à mesma. Outro fator que
influenciou foi o tratamento digno e respeitoso dado pela Lafarge a esses indivíduos,
assim tornando o ambiente muito mais harmonioso e igualitário.
“Eu acho que o que tá fazendo reter as pessoas aqui é a seriedade e a forma
digna que tratamos as pessoas. Mas, não só isso. O que retém também é o
ambiente bom e harmonioso que elas vivem. Isso porque conseguimos
passar essa questão de igualdade.” (Entrevistado 2)
“Tratar de forma igual, ser corretos e passar confiança também se
transformaram em formas de se reter esses funcionários.” (Entrevistado 1)
“Integração, dar mais espaço para ele falar, mostrar que ele é parte do
negócio, mostrar a importância dele para a empresa. Eu acho que tudo isso
ajuda a reter o funcionário aqui.” (Entrevistado 10)
É claro que determinadas ações foram realizadas, porém muito mais com o
intuito de implantar a cultura da organização e padronizar certas políticas existentes
na Lafarge junto aos antigos funcionários da empresa “X” do que propriamente algo
planejado para reter as peças chave. Foi tudo muito natural e recíproco: tanto a
vontade dos funcionários em permanecer, quanto o desejo da Lafarge de que os
mesmos ficassem.
Alguns desses ajustes internos foram os seguintes: a) implantação do plano
de cargos e salários; b) reajustes salariais, visando reduzir a diferença em relação
ao mercado e às outras fábricas; c) minimização dos desvios de função, dando aos
funcionários o cargo que realmente exerciam na prática; d) respeito e valorização
desses empregados.
130
A seguir, vemos alguns depoimentos que contextualizam esses ajustes
realizados pela organização.
“Tínhamos pessoas com desvio de função ou com a remuneração muito
abaixo do que o mercado tava pagando” (Entrevistado 13)
“Nós encontramos pessoas com a mesma função recebendo salários
diferentes. Então, começamos a tentar igualar isso. Não que tenhamos feito
um movimento salarial para segurar as pessoas.” (Entrevistado 2)
“O que eu quero dizer é que os reajustes e acertos que fizemos não foram
motivados com a intenção de reter, mas eu acho que isso ajudou. Não é nem
pelo valor, mas muito mais pelo reconhecimento deles.” (Entrevistado 2)
“Implantamos o plano de cargo e salário. Deu ao funcionário a função que
realmente exercia.” (Entrevistado 1)
7.4 STRESS MODERADO E SUAS ETAPAS
Podemos dizer que o processo de aquisição da fábrica de Cocalzinho tenha
passado por três momentos distintos quando falamos de stress, correlacionando-os
aos estágios do processo de F&A identificados por Ivancevich et al. (1985).
Um primeiro momento, referente ao período que antecede a efetiva entrada
da Lafarge como gestora da fábrica, corresponderia ao primeiro e segundo estágios
do processo de F&A (Fase de Planejamento e Fase de Implementação); o segundo,
já com o início da gestão Lafarge, corresponderia ao terceiro estágio (Fase de
Parada e Transição); e o terceiro momento, quando a organização começa a
implantar sua cultura, sistemas, padrões e procedimentos, corresponderia ao quarto
e último estágio (Fase de Estabilização) (ver páginas 49 até 55 do referencial
teórico) .
Mesmo após a divulgação, para os funcionários, da aquisição da fábrica de
Cocalzinho, em março de 2010, o pessoal da Lafarge ainda demorou um pouco para
assumir e iniciar sua gestão. As primeiras pessoas só chegaram no dia 31 de maio
de 2010, ou seja, 50 dias antes do início da operação, em 19 de julho de 2010.
Toda essa movimentação, ou falta dela, ocasionou um ambiente estressante,
não só para os funcionários, mas também para toda a comunidade da cidade com
131
aproximadamente 10.000 habitantes. Antes do pessoal da Lafarge chegar, existiam
incertezas e expectativas de mudanças, que permaneceram no momento inicial da
chegada à fábrica. Porém, diversas reuniões e entrevistas foram realizadas com os
empregados para minimizar tais incertezas.
“Em Cocalzinho teve o stress da comunidade em não saber o que poderia
acontecer nessa mudança, porque é uma cidade pequena.” (Entrevistado 12)
“Poxa, cadê esse pessoal da Lafarge que não aparece? Quando aconteceu
isso, aí ficamos meio estressados.” (Entrevistado 7)
“Nós passamos um tempo aqui antes do início de nossa gestão. Aí eu acho
que essa incerteza, esse medo, digamos que esse pequeno stress aconteceu
mais nesse período.” (Entrevistado 2)
“Entendo que, antes da Lafarge chegar, houve certo stress.” (Entrevistado 1)
De acordo com Marks e Mirvis (1985), o stress em um processo de F&A é
determinado pelas percepções subjetivas dos indivíduos, e não por uma realidade
objetiva. Já de acordo com Meyers (1999), o stress ocasionado por um evento é
determinado pelo acúmulo e nível de mudanças estabelecidas, independente de
serem boas ou ruins.
Em um segundo momento do processo de aquisição, ou seja, a partir do dia
19 de julho de 2010 e início da gestão Lafarge, essas duas citações acima podem
resumir de forma bem objetiva o porquê a aquisição da fábrica de Cocalzinho não
estabeleceu um cenário estressante para os funcionários da mesma. Como há
bastante tempo as pessoas já sofriam pelo fato da fábrica ser estepe da fábrica de
Sobradinho e, dessa forma, conviver com um cenário de constantes expectativas e
incertezas, esse movimento foi visto pelos funcionários de Cocalzinho de forma
bastante positiva - o que vai de encontro aos resultados da pesquisa realizada por
Covin et al. (1996), mas corrobora a pesquisa de Terry et al. (1996) que identificou
reações positivas de empregados de uma companhia aérea quando esta foi
adquirida por outra.
Contrariando a afirmação de Appelbaum et al. (2000) de que em um,
ambiente com boa probabilidade de ocorrer mudanças, o sentimento de incerteza
gera stress nos funcionários, afetando suas percepções, julgamentos e relações
132
interpessoais, no caso desse estudo, as expectativas e incertezas pré-aquisição
foram substituídas por outras (ver categoria 9), mas na percepção dos funcionários
tais sentimentos passaram longe de se transformar em um cenário de stress.
Além disso, a partir do momento que a planta de Cocalzinho foi adquirida
como “porteira fechada” e com reais intenções de manter 100% dos funcionários, as
mudanças seriam de menores proporções e focadas em sua maioria na
transferência cultural, de padrões e procedimentos da Lafarge para esses
indivíduos. Tudo também foi facilitado por um processo de transição muito
transparente e com todas as informações necessárias disponíveis para os
funcionários.
“Realmente teve preocupação, zumzumzum na área, a cidade inteira ficou se
questionando. Stress não, até porque a Lafarge chegou já mostrando para o
que veio e quem quisesse ficar junto dela teria oportunidade.” (Entrevistado 6)
“Não chegou a ter stress não porque todas as duas empresas fizeram com
bastante clareza. Não teve nada escondido. Eu acho que isso ajudou muito.”
(Entrevistado 7)
“Eu não vi, mas aqui tem algumas particularidades. Como eu te falei, aqui era
considerado como um estepe que não era nem calibrado. As expectativas
eram grandes. Quando de fato assumimos é claro que existiu certa
apreensão, mas as pessoas já estavam notando a diferença na gestão.”
(Entrevistado 2)
Já em um terceiro momento do processo de aquisição da fábrica de
Cocalzinho, ou seja, quando a organização começou a implementar sua forma de
gerenciamento, seus padrões e procedimentos, o stress voltou a se manifestar de
forma moderada. A fábrica ficou em evidência como nunca anteriormente, pessoas
chave da organização visitavam a planta adquirida, além do volume de trabalho ter
passado de um cenário de total inconstância para compromissos diários e intensos.
Por mais positiva que fosse toda essa transformação, os funcionários não estavam
acostumados com tudo isso e muito menos nessa intensidade, ocasionando muitas
incertezas relativas a conseguirem dar conta, aprender e suportar essa nova
realidade.
133
“Ficaram preocupados pelo nível de exigência e pela quantidade de coisas
que teriam de fazer.” (Entrevistado 3)
“Na Lafarge, ganhamos novas atividades, novos softwares, e ter de ligar para
novas pessoas. Então, isso gerou stress.” (Entrevistado 10)
“Se tem aumento na produção, você tem que estar mais esperto,
acompanhando. A gente começou a ter de lidar com gente de fora, que não
conhecíamos. Eu acho que isso teve um momento de alto stress.”
(Entrevistado 10)
“Foi mais estressante quando eles chegaram aqui e começamos a trabalhar
para eles do que o choque da compra.” (Entrevistado 11)
Porém, tal stress não chegou ao nível de se manifestar nos funcionários
através de problemas físicos, comportamentais ou psicológicos. Pelo contrário, os
funcionários foram taxativos em mencionar que nenhuma consequência do gênero
foi percebida durante todo o processo de aquisição.
De acordo com o modelo de Lazarus e Folkman (1985), chamado de stress-
appraisal model (ver página 34 do referencial teórico), podemos classificar de três
maneiras os efeitos gerados pelo processo de aquisição, sendo que somente duas
se adequariam à realidade do processo em estudo. A primeira seria a irrelevant,
onde o processo de F&A é percebido como não tendo ameaças aos empregos dos
funcionários; e a segunda seria a benign-positive, onde o processo é percebido de
forma positiva pelos empregados e como uma oportunidade de melhorar sua
autoestima.
“Não. Tipo assim, se eu ficar muito preocupada, eu emagreço muito rápido,
mas não acredito que tenha chegado a esse ponto. (Entrevistado 6)
“Não. Foi mais leve. Não chegamos nesse extremo.” (Entrevistado 4)
Após o início da gestão Lafarge, diversos movimentos foram realizados
visando prevenir e gerir um cenário de possível stress por parte dos funcionários.
Todos muito simples, naturais e sempre visando tranquilizar, ajudar e integrar os
indivíduos à nova organização.
134
Café da manhã com o gerente e almoço comemorativo visavam integrar e
descontrair os empregados nesse momento de grandes expectativas. Já para
amenizar as dificuldades técnicas e operacionais e ajudar no alinhamento cultural
nesse momento de transição, o diálogo contínuo, o acompanhamento diário e a
troca de experiências com funcionários de outras fábricas e do corporativo foram
algumas das ferramentas utilizadas.
“Acompanhando de perto, e isso o pessoal fez. Mesmo que o funcionário
tenha as dificuldades dele, ele pode contar com o chefe imediato.”
(Entrevistado 10)
“Pessoal que veio ajudar, do corporativo, técnico de outras fábricas que
vieram para cá e ficaram durante uma semana.” (Entrevistado 3)
7.5 COMUNICAÇÃO BASEADA NO FACE A FACE
Um dos pontos unânimes em um processo de F&A é que uma comunicação
direta e transparente é extremamente benéfica para o seu bom andamento e
resultado positivo. Essa seria uma das principais estratégias para lidar com as
ansiedades dos funcionários, além de minimizar potenciais rumores e falsas
expectativas (MESSMER, 2006).
Corroborando a literatura, agir dessa maneira foi de extrema importância para
a estratégia da Lafarge, já que a mesma pretendia manter todos os funcionários,
além de motivados para aumentar a produtividade da planta tão logo iniciasse sua
gestão.
Para ajudar na obtenção dos resultados positivos pretendidos com o processo
de aquisição, a organização atuou de forma contrária ao identificado por Buono et al.
(1989), onde em diversos casos as empresas não comunicavam aos funcionários
todos os pontos necessários para mantê-los bem informados ou o faziam de forma
errada por temer suas reações negativas.
Neste caso, a Lafarge usou de extrema transparência e objetividade para
conseguir alcançar seus objetivos, inclusive nos momentos em que na visão dos
funcionários poderia ser negativa, como, na cobrança do bom desempenho da
fábrica.
135
Mesmo nos raros momentos em que a empresa não poderia divulgar uma
determinada informação, era justificado o motivo e informado que a mesma seria
divulgada quando possível.
“Acho que a comunicação foi feita de forma rápida, até para sanar aquelas
expectativas, ansiedades e dúvidas.” (Entrevistado 5)
“A comunicação sempre foi muito aberta, bem clara, transparente e sempre
se valendo de reuniões.” (Entrevistado 2)
“Se não pudéssemos responder algo que foi perguntado, éramos
transparentes no sentido de que não poderia se comentar ou que não se
tinha ainda uma definição. Mas, foram poucos os casos.” (Entrevistado 13)
Por trás de boa parte das ações de comunicação realizadas durante o
processo de aquisição dos ativos da empresa “X” pela Lafarge, estava um plano
extenso e muito bem elaborado pela respectiva área. Em uma primeira fase, e com o
suporte de uma agência externa, foi realizado um estudo detalhado sobre as áreas
onde se encontravam as respectivas fábricas e suas culturas, pois era essencial
conhecer e entender todo tipo de stakeholder que pudesse influenciar ou ser
influenciado pela aquisição desses ativos.
Em paralelo, fez-se necessário conhecer o histórico de comunicação
realizado pela antiga gestão, tanto no ambiente corporativo quanto no fabril para
saber que tipos de ferramentas utilizavam e como a Lafarge poderia usar as suas na
nova gestão. Para isso, as organizações compartilharam informações em encontros
na matriz da empresa “X” e nas fábricas.
“Primeiro fomos às fábricas, chamamos a agência e apresentamos tudo para
eles. Aí eles fizeram levantamento das cidades, culturas e conheceram o
entorno.” (Entrevistado 12)
“Teve um período para tentarmos identificar algumas coisas, saber que tipo
de ferramentas eles utilizavam para se comunicar com os funcionários e aí
como é que iríamos ajustar as nossas para eles.” (Entrevistado 12)
Em uma segunda frente desse plano de comunicação, o foco estava em fazer
o processo transitório de toda a comunicação visual das fábricas, até mesmo
136
porque, por contrato, a Lafarge teria que retirar em até 40 dias após início de sua
gestão, qualquer identificação visual nas fábricas da empresa “X”, o que incluía
pintar um silo com mais de 70 metros de altura. E o tempo era escasso para a
quantidade de trabalho.
“Tinha no contrato que qualquer identificação deles tinha que ser retirada num
prazo de 30 a 40 dias. Você imagina ter de pintar um silo de 70 metros de
altura para retirar a logomarca.” (Entrevistado 12)
Em outra frente, a ideia da área de comunicação foi implantar o máximo de
ferramentas que contribuíssem para a interatividade entre os atuais funcionários e a
Lafarge, além de atuar de forma paralela com a área de recursos humanos. Dessa
forma, a preparação de campanhas, roteiros e “clips” contendo as informações
gerais teve como objetivo principal suportar aquela que foi a estratégia chave de
comunicação dos líderes da organização com os empregados das fábricas,
sindicatos e comunidade: o face a face.
“Então, nós preparamos muitos roteiros e clips para os diretores, muitas
ferramentas para os gerentes para que pudessem ter como base e poder
conversar. Além disso, tínhamos que dar apoio ao RH.” (Entrevistado 12)
Desde o período que antecedeu o início da gestão da Lafarge, a mesma se
utilizou do meio de comunicação que, segundo Richardson e Denton (1996), é
conhecido como o mais eficiente por sua capacidade rápida de resposta e pela
cobertura em diversos pontos distintos: o contato pessoal.
Anteriormente ao início da gestão Lafarge, esse tipo de comunicação foi
utilizado até mesmo para suprir a falta de poder e de limites decorrentes da gestão
compartilhada, já que ainda era a empresa “X” a responsável formal pela condução
da gestão. Assim, conversar com as pessoas se transformou no primeiro e único
passo possível para começar a mostrar quem era a empresa Lafarge e como seria
trabalhar com a mesma e, assim, iniciar um ciclo de conquista os funcionários.
No início da gestão da Lafarge, a comunicação face a face continuou
prevalecendo, porém suportada pelo plano de comunicação e por ferramentas da
área de recursos humanos advindas da própria cultura da empresa. Diversos ciclos
de palestras, campanhas, apresentações em grupo e treinamentos foram realizados
137
para os stakeholders, todos com o intuito de mostrar quem era a Lafarge, quais
eram os objetivos da organização e como o processo de aquisição decorreria no seu
cotidiano.
“É lógico que discutíamos (Lafarge) comunicação um pouco com a empresa
“X”, mas tudo era gerado por eles (empresa “X”). Então, nesse primeiro
momento, ir lá e conversar com as pessoas foi a ferramenta mais efetiva.”
(Entrevistado 13)
“Logo na aquisição teve a atuação do RH através de palestras, conversas e
sempre pessoalmente.” (Entrevistado 5)
“O pessoal da Lafarge ía tomando conhecimento de como era o processo e,
ao mesmo tempo, iam mostrando para as pessoas bcomo seria com a nova
gestão.” (Entrevistado 6)
Dentre as ferramentas que ajudaram nesse processo contínuo de
comunicação e de transparência, e suportaram o sucesso do processo de aquisição,
estavam o DDS (Diálogo Diário de Segurança), o “Join the Group” e o café com o
gerente. Além disso, o mural de recados, a revista interna “RH Informa” e as
campanhas internas foram outras ferramentas que, mesmo sem o contato pessoal,
ajudaram e suportaram o sucesso do plano de comunicação.
O DDS acontecia diariamente antes de iniciar a jornada de trabalho e, por
mais que tivesse a segurança como principal tema, também servia para tirar dúvidas
sobre o processo de aquisição, desafios, objetivos e medos dos funcionários e,
dessa forma, reduzir as inseguranças dos mesmos. Já o “Join the Group” tinha como
principal meta comunicar e esclarecer os indivíduos sobre a cultura do grupo
Lafarge, a missão, a visão da organização e quais eram as suas expectativas em
relação aos funcionários de Cocalzinho.
“Nesse DDS todo dia falávamos com as pessoas sobre segurança, dávamos
os avisos como, por exemplo, em relação ao volume, mas também falávamos
de nossos desafios e medos.” (Entrevistado 1)
“Quando fizemos o “Join the Group”, tivemos uma sessão logo no início para
deixar claro o que queríamos com aquele evento: mostrar a missão, visão da
empresa, como é o grupo de forma geral.” (Entrevistado 13)
138
Em resumo, a forma, a intensidade e a importância que a Lafarge deu à
comunicação com os empregados, durante todo o processo de aquisição, foi
assimilada de maneira bastante favorável, influenciando positivamente no nível de
stress, nas incertezas e no desempenho dos mesmos.
“Quando eles (Lafarge) vieram e se apresentaram, automaticamente foi
passando uma tranquilidade para as pessoas e de que seria um processo
seguro e certo.” (Entrevistado 6)
7.6 PRESENÇA POSITIVA DOS LÍDERES CORPORATIVOS E DA FÁBRICA
Um fato importante que ocorreu na fábrica de Cocalzinho foi que, em sua
maioria, os líderes vieram de outras filiais da própria Lafarge. Conforme mencionado
anteriormente (ver categoria 4), isso aconteceu, devido à fábrica de Sobradinho
suprir determinados setores administrativos e operacionais de Cocalzinho, e a
empresa “X” ter decidido manter alguns gestores chave no seu quadro de
funcionários.
Esse cenário trouxe para Cocalzinho líderes que já conheciam os valores e
objetivos da Lafarge e que, portanto, não sentiam insegurança em relação à perda
de seus empregos. Dessa forma, puderam focar na motivação e na incorporação da
cultura Lafarge junto aos funcionários remanescentes da empresa “X”; e na
transformação da planta de Cocalzinho, de modo que se tornasse cada vez mais
produtiva.
Através de entrevistas realizadas com gestores da fábrica e funcionários do
corporativo da Lafarge, percebeu-se que dois grupos de líderes influenciaram
positivamente no processo de aquisição como um todo, cada um com seu respectivo
papel.
O primeiro grupo foi composto pela diretoria e líderes corporativos (Lafarge)
que, além de desempenharem papel estratégico e de planejamento de todo o
processo de aquisição, também contribuíram no dia-a-dia da operação, visitando a
fábrica, dando palestras, tirando dúvidas, tranquilizando as pessoas e tentando gerar
credibilidade em um evento que normalmente traz dúvidas, incertezas e medo para
os empregados.
139
A importância em si do cargo de diretor, a carência de visitas e contato com
tal nível hierárquico durante a gestão da empresa “X” e a atuação corajosa dos
diretores da Lafarge ao colocarem suas “caras a tapa” junto aos funcionários de
Cocalzinho fez com que esses começassem a acreditar e confiar que tudo aquilo
que a Lafarge pregava poderia dar certo.
Dessa forma, podemos concordar quando Certo et al, (2006) relatam que a
atuação dos altos executivos influencia diretamente no desempenho e sucesso do
processo de F&A e quando Haspeslagh e Jemison (1991) afirmam que os
comportamentos e ações realizadas pelos mesmos junto à organização são
essenciais para gerar resultados positivos ao processo.
“A princípio, os diretores ficaram bastante focados nesse processo de se
apresentar, de dar tranquilidade. Inclusive o presidente, com visitas regulares,
e o diretor de RH estavam bastante envolvidos.” (Entrevistado 13)
“Eu acho que o papel deles (altos executivos), só pelo cargo, já é muito
importante. Você imagina um diretor de RH fazendo palestra, reuniões para
pessoas que não tinham acesso nem ao gerente da unidade praticamente.”
(Entrevistado 12)
“Vemos que tem uma presença constante da diretoria e que eles dão
importância. O pessoal se sente importante quando tem visita, quando
alguém elogia a fábrica, se sentem meio que donos de tudo.” (Entrevistado 4)
Já o segundo grupo chave de gestores, liderado pelo gerente da fábrica de
Cocalzinho, desempenhou o papel de “fazer acontecer” na operação, onde
diariamente tiveram que gerenciar e lidar com sentimentos, positivos e negativos,
dos empregados e mostrar uma direção para todos que iriam permanecer. Ao
mesmo tempo, colocaram em prática todos os projetos envolvidos no processo de
aquisição, como tirar a fábrica da inércia em que se encontrava e da condição de
estepe da fábrica de Sobradinho.
Comparando algumas das habilidades e categorias que Thach e Nyman
(2001) (ver páginas 61 a 64 do referencial teórico) relatam como sendo aquelas nas
quais os líderes devem focar e se aprimorar para aumentar sua eficiência com a
realidade do processo de aquisição de Cocalzinho pela Lafarge, as entrevistas
140
realizadas nos permitem perceber que o “dever de casa” foi realmente feito pela
organização e suas lideranças.
Segundo os autores, o líder deve se envolver cada vez mais com seus
funcionários e deixá-los participar do processo decisório do departamento (THACH;
NYMAN, 2001). Na prática, o que se viu em Cocalzinho foi exatamente o
“empowerment” (poder) dado aos empregados - que tinham liberdade para sugerir,
dar ideias e participar dos projetos - fazendo com que se sentissem cada vez mais
“donos” da fábrica.
Outro ponto importante destacado por Thach e Nyman (2001), é a
necessidade do líder de gerenciar seus subordinados para que os mesmos não
percam o foco no trabalho. Na fábrica de Cocalzinho, tal movimento foi realizado
através da disciplina operacional, quando o líder percebia certa falta de foco de um
funcionário frente os objetivos da organização e o orientava de volta ao caminho
correto.
Um terceiro ponto destacado pelos autores é relacionado à comunicação,
onde relatam que os líderes precisam aumentar a quantidade de reuniões com os
funcionários visando mantê-los atualizados em relação ao andamento do processo
de F&A (THACH; NYMAN, 2001). Na pesquisa, um dos exemplos seria o DDS
(Diálogo Diário de Segurança), como visto no item 7.5, no qual o gerente da fábrica
participa diariamente e dá liberdade para os funcionários se expressarem e tirarem
dúvidas, além de mantê-los atualizados sobre a produtividade da planta, suas metas
e sobre o processo de aquisição.
“O George (Gerente de Fábrica) é uma pessoa que se envolve e ensina pelo
exemplo. Ele não mostra o caminho para as pessoas, ele vai junto com elas.
Ele ensina no caminho, ele não ensina o caminho.” (Entrevistado 2)
“Foi muito importante a questão de empoderar as pessoas. Dar condição das
pessoas sugerirem, apoiar as ideias, as sugestões.” (Entrevistado 1)
“Disciplina operacional. Na hora que o líder percebe que as pessoas
começam a fugir do objetivo, ele tem que trazer essas pessoas de volta. E às
vezes as pessoas fogem, saem do objetivo, não é porque elas querem. É
natural.” (Entrevistado 1)
141
“DDS é valor e todo mundo tem de participar. Eu tenho que estar presente no
DDS todo dia.” (Entrevistado 1)
7.7 A FORÇA DA CULTURA LAFARGE
Comparando a cultura organizacional de Cocalzinho sob a gestão da empresa
“X” com a implantada pela Lafarge, poderíamos dizer que o modelo pré-Lafarge era
culturalmente “fraco” porque existia todo um cenário que afetava negativamente a
cultura corporativa da empresa “X” e de seus funcionários (fábrica estepe de
Sobradinho, constantes demissões nos períodos ociosos da planta e incerteza
gerada pela possibilidade da fábrica fechar).
Quando a Lafarge iniciou sua gestão, a introdução de uma nova cultura foi de
certa forma facilitada, não somente pela reversão desse cenário negativo, mas
também pela demonstração da força de uma cultura que tem como valor
fundamental a preocupação com as pessoas.
Comparando a estratégia utilizada pela Lafarge com o estudo realizado por
Ernst e Whinney (1985), podemos afirmar que a mesma optou pelo chamado
“Takeover cultural”, onde há a troca da cultura da empresa adquirida por uma cultura
dominante, ou seja, da empresa compradora. De forma semelhante, de acordo com
Nahavandi e Malekzadeh (1988), o modelo de resposta escolhido durante o
processo de aquisição foi o de assimilação, onde o funcionário de uma empresa
adota a cultura da outra.
Porém, por mais que falemos em takeover, todo o processo de aquisição foi
realizado de forma amigável e compartilhado.
“A diferença era muito grande. De forma geral, passou da água para o vinho.
Eu acho que o ponto chave é o foco na pessoa, que a Lafarge tem.”
(Entrevistado 2)
Entretanto, mesmo com todo o cenário negativo, muitos dos procedimentos e
acontecimentos que se visualizavam na fábrica de Cocalzinho, durante o período da
gestão da empresa “X”, eram vistos como normais ou acertados, até mesmo pelo
fato de os funcionários não terem convivido com outros modelos de gestão ou por
estarem acostumados com todo aquele cotidiano. Por esse motivo, alguns
movimentos realizados pela Lafarge foram de difícil adaptação, mesmo aqueles que
142
tinham como objetivo melhorar a qualidade de vida ou dar mais segurança aos
indivíduos, como a obrigação da utilização de algum equipamento de segurança
específico.
Dessa forma, torna-se improvável pensar que não houve um “choque cultural”
no período de transição, até mesmo pelo fato de estarmos diante de duas empresas
com negócios idênticos, mas com culturas organizacionais distintas - por serem
advindas de continentes diferentes e por seus valores, políticas e normas.
Porém, após analisar as entrevistas realizadas com os funcionários de
Cocalzinho, podemos afirmar que se tratou de um “choque cultural” relativamente
brando, pois diversas mudanças (analisadas à frente) foram consideradas melhores
e mais eficientes, mesmo aquelas que no início tiveram uma adaptação mais
demorada e complicada.
Ao contrário do que Marks e Mirvis (1992) afirmaram, os conflitos culturais
não aumentaram em demasia quando os indivíduos começaram a verificar certas
diferenças e mudanças na forma realizar determinados procedimentos,
principalmente porque as mesmas tiveram grande aceitação (no curto ou médio
prazo) por se mostrarem positivas.
Ainda com base nas entrevistas e no fato de a Lafarge ter como valor
fundamental a preocupação com as pessoas, listamos a seguir diversas diferenças
de procedimentos, normas e valores entre as culturas organizacionais das duas
empresas (empresa “X” e Lafarge):
1. Segurança: muito se mencionou que, na empresa “X”, a questão de
segurança era muito discutida, mas pouco praticada. Ao contrário, a
Lafarge que tem a segurança como valor fundamental, fazendo questão
de cobrá-la durante todo seu processo de operação, interno e externo. Já
a empresa “X” preocupava-se mais com sua atividade fim, ou seja, as
medidas de segurança eram ainda menos praticadas fora da fábrica.
“Muitos funcionários já até disseram que, na antiga gestão, segurança era
muito falada, mas não era praticada. Aqui, procuramos praticar.”
(Entrevistado 1)
143
“Segurança na empresa “X” ainda está muito vinculada à operação dela,
operação fim. Então, se o caminhão sai da fábrica não interessa o que está
acontecendo.” (Entrevistado 13)
“Na Lafarge, primeiro fazemos segurança para depois fazer cimento. E antes
não, fazíamos cimento para depois fazer segurança.” (Entrevistado 7)
2. Recursos: Na Lafarge cobrava-se muito, mas se disponibilizava os
recursos necessários para realizar o solicitado. Já na empresa “X”, nem
sempre havia os recursos para realizar tudo o que era cobrado.
“Na empresa “X” era muita cobrança e pouco recurso enquanto na Lafarge
existe a cobrança, mas se dá o recurso para isso. E não era questão somente
de dinheiro não, mas também de treinamento.” (Entrevistado 2)
“A empresa “X” cobrava, mas não te dava condições. Ao contrário, a Lafarge
dá condições para você executar o que estão te cobrando, ou seja, recursos.
Recursos tanto materiais, quanto financeiros.” (Entrevistado 9)
3. Altos executivos: Na Lafarge, os altos executivos estavam sempre
presentes na fábrica e faziam questão de cumprimentar e conversar com
todos os funcionários. Já na empresa “X”, a diretoria só visitava
Cocalzinho quando acontecia algum acidente e, mesmo assim, mantinham
certa distância dos funcionários da base.
“Não pensávamos que a diretoria da Lafarge iria ter todo esse respeito de vir
até aqui. A diretoria da empresa “X” era vista quando a fábrica tinha algum
equipamento quebrado ou quando acontecia um acidente.” (Entrevistado 7)
“O pessoal da empresa “X” vinha, sentava aqui, fazia o serviço e ia embora, e
nem um bom dia recebíamos. E hoje, temos diretores que vêm na fábrica e
conversam com todo mundo, pegam na mão de todos.” (Entrevistado 9)
4. Tratamento igualitário: Na Lafarge, os gestores estão sempre presentes
nas discussões e dispostos a conversar e ouvir o que os funcionários têm
a dizer. Além disso, existe todo um respeito com as pessoas e se faz
questão de saber o nome de cada empregado e sua função. Até mesmo
144
os funcionários terceirizados são tratados de forma semelhante e
participam de todos os eventos. Enquanto na empresa “X”, nada disso era
de fato realizado.
“A Lafarge demonstra mais respeito com as pessoas, faz com que se sintam
uma equipe. O nós é muito maior que o eu. Qualquer treinamento, os
terceiros também fazem.” (Entrevistado 6)
“Hoje podemos dizer que temos uma cultura forte porque a gestão está
presente. Além disso, dão oportunidades para as pessoas falarem e
discutirem juntas os problemas. Na empresa “X”, era setorizado, tinha um
tempo especifico para se falar e nem sempre a gestão estava junta.”
(Entrevistado 10)
5. Meio Ambiente: Na Lafarge, existe todo um movimento e preocupação em
não contaminar a água, em reduzir ao máximo os ruídos e a exploração de
minas.
“Hoje a fábrica é completamente diferente. A Lafarge tem o cuidado para não
contaminar a água, tem todo interesse em reduzir a exploração de minas e o
ruído. Está investindo muito na questão do meio ambiente.” (Entrevistado 8)
“Esses 2 cilos de cimento que você viu ali emitiam pó para a comunidade. A
Lafarge viu e me autorizou a comprar 2 filtros de 1000 m³/hora, eliminando o
pó que ía para comunidade. Falávamos para a empresa “X”, mas nada fazia.”
(Entrevistado 7)
6. Liderança: As práticas de liderança na Lafarge são focadas na forma
educada de interagir com seus funcionários, visando o desenvolvimento e
sempre com as “portas abertas” para seus subordinados. Já em relação à
empresa “X”, os líderes, em alguns momentos, agiam de forma agressiva.
Por isso, que a Lafarge era vista por esses funcionários que vieram da
empresa “X” como “boazinha” demais.
“A Lafarge foi vista como sendo boazinha demais. Cumprimentavam as
pessoas, eram educados e pediam por favor. Os funcionários eram
acostumados a serem chamados de burros.” (Entrevistado 1)
145
“Conversamos muito com os líderes que tinham aquela cultura forte da
empresa “X”, de dar murro na mesa para fazer as coisas acontecerem.”
(Entrevistado 1)
Por outro lado, nem todas as mudanças eram adaptadas e assimiladas de
forma rápida ou bem percebidas / recebidas pelos funcionários que vieram da
empresa “X”. Isso aconteceu, conforme mencionado anteriormente, principalmente
pelo fato de estarmos falando de duas empresas advindas de continentes com
culturas diferentes e, por melhor ou pior que tais mudanças fossem, aqueles
funcionários já estavam acostumados com as rotinas da empresa “X”.
Por exemplo, por se tratar de uma empresa global, a Lafarge possui uma
influência internacional muito forte, que repercute na utilização de alguns termos da
língua inglesa em relatórios enviados para a matriz, na França. Essa mudança foi de
difícil adaptação para os funcionários, que se mostraram um pouco resistentes.
“A Lafarge tem uma influência internacional muito forte. Principalmente, a
questão da língua, os termos em inglês eles (funcionários) não gostavam
muito. Não foi uma coisa muito tranquila não.” (Entrevistado 13)
“Um exemplo seria que falamos ‘Job Grade’, enquanto a empresa “X”
‘Posição e Faixa’. Outro seria o próprio nome do treinamento chamado ‘Join
the Group’, ao invés de falarmos ‘Junte-se ao grupo’.” (Entrevistado 13)
De acordo com Buono e Bowditch (1989), existem duas formas de se
introduzir determinadas mudanças culturais junto aos funcionários de uma empresa:
a) a empresa pode fazer com que os funcionários aceitem essa nova configuração
de crenças ou valores; ou b) a organização pode recrutar novos empregados,
ensinando esses novos valores enquanto desliga aqueles que não se adequarem.
De certa forma, ambas as alternativas foram utilizadas pela Lafarge, porém
com muito mais ênfase na primeira, uma vez que a proposta da aquisição foi de
manter 100% dos funcionários e por entender que a cultura Lafarge era forte o
bastante para implantar essa nova cultura junto aos empregados. Porém, alguns
ajustes tiveram que ser feitos, principalmente com aqueles indivíduos que, não se
adequaram ou não acreditaram nos novos valores, crenças e projetos.
146
Visando suportar essa implementação de uma nova cultura, a Lafarge utilizou
algumas ferramentas, dentre elas, as citadas por Buono e Bowditch (1989) -
apresentações e workshops. Além disso, teve uma grande preocupação em
entender qual a cultura do povo goiano, suas origens, do que eles gostavam ou não,
e de estar diariamente se comunicando para enraizar cada dia mais essa nova
cultura.
“Primeiro, procuramos verificar o que é valor para o goiano. Começamos a
entender qual a cultura desse povo, quais eram suas origens e fizemos os
gestores trabalharem em cima dessas identificações.” (Entrevistado 1)
“Percebemos tudo o que estava acontecendo e começamos a realizar
sessões de discussões em grupo e apresentações, mas lógico que teve uma
comunicação muito efetiva na fábrica no dia-a-dia.” (Entrevistado 13)
7.8 BAIXO NÍVEL DE RESISTÊNCIA
De modo geral, posteriormente ao início da gestão Lafarge, o que se
presenciou foi muito mais um cenário de dificuldades, incertezas e expectativas do
que exatamente de resistência aos projetos propostos ou movimentos realizados.
Isso nos permite sugerir que a intensidade da resistência dos funcionários não
chegou nem mesmo ao primeiro nível, de um total de três estipulados pelo estudo
realizado por Maurer (1996) (ver páginas 37 e 38 do referencial teórico). No estudo,
o autor afirma que a resistência está diretamente relacionada à mudança, onde o
funcionário não tem certeza da ideia ser válida ou não.
“No caso de Cocalzinho, eu acho que é muito mais insegurança, medo, do
que resistência. Pelo contrário, eu vejo que eles não tinham resistência.”
(Entrevistado 2)
Isso, de certa forma, pode ser percebido na preocupação de boa parte dos
funcionários da fábrica de Cocalzinho em atender às expectativas e agradar aos
líderes, sentimentos muito impulsionados por incertezas como o medo de perder o
emprego; a Lafarge como uma das poucas fontes de empregabilidade oferecidas na
147
cidade, entre outras que poderão ser visualizadas com maiores detalhes na próxima
categoria (ver categoria 9). Tais sentimentos e todo um cenário que indicava
melhorias em comparação ao período de gestão da empresa “X” ajudaram a reduzir
determinadas ocorrências de resistências dos empregados.
“Eles (funcionários) tinham uma preocupação muito grande em atender
nossas expectativas, dos que estavam chegando à fábrica. Além disso, eles
tinham certa insegurança, temor de não agradar.” (Entrevistado 2)
“Eu mesma tenho dificuldade em algumas coisas. Mas, quando a mudança é
do ruim para o melhor, você acostuma mais facilmente, e foi mais ou menos
isso que percebo que aconteceu.” (Entrevistado 6)
Outras dificuldades aconteceram pelo fato de diversas atividades e setores
que a fábrica de Cocalzinho possui atualmente estarem antes centralizadas (durante
a gestão da empresa “X”) na fábrica de Sobradinho. Isso acarretou a cobrança de
ações e procedimentos que, até então, nunca haviam sido realizados por aqueles
funcionários.
Além disso, mudanças de sistemas, volume de serviço requerido e falta de
conhecimento ou capacidade técnica foram pontos que dificultaram o andamento do
processo. Por outro lado, as dificuldades citadas não foram tratadas, em nenhum
momento, pela maioria dos entrevistados, como resistência, mas como problemas
geralmente superados.
“No meu caso específico, tive muita dificuldade porque os nossos softwares
mudaram todos. Basicamente, mudamos tudo. Porém, resistência não,
dificuldade sim.” (Entrevistado 10)
“Eu acho que resistência não foi forte. Existiu, por exemplo, mudança de
sistema, de procedimentos. Além disso, muitas atividades não eram
realizadas aqui e sim em outra unidade, como se Sobradinho fosse matriz e
aqui somente filial.” (Entrevistado 5)
“Resistência não. Ele não conseguiu acompanhar o volume de trabalho pela
falta de bagagem técnica.” (Entrevistado 3)
148
Por outro lado, seria exagero afirmar que, durante todo o processo de
aquisição, não tenha ocorrido nenhum foco de resistência. Até porque, em alguns
momentos, mesmo os funcionários sabendo que alguns procedimentos trariam
resultados mais positivos e seguros para todos, não os executavam por maus
hábitos cristalizados, muitas vezes de forma inconsciente e automática. Por
exemplo, em determinados momentos, alguns empregados deixavam de usar
equipamentos básicos de segurança, o que para a cultura Lafarge é uma falta
gravíssima.
Já em relação à área de distribuição, os funcionários estavam acostumados a
trabalhar longe de seu gestor, lotado na fábrica de Sobradinho. Dessa forma, tinham
total liberdade para, por exemplo, sair da empresa sem dar maiores explicações e
sem se reportar a ninguém. Porém, a chegada de um líder em Cocalzinho fez com
que perdessem toda essa liberdade. Então, mudar essa cultura não foi muito fácil,
houve certa resistência, mas que pouco a pouco foi sendo contornada.
“Cocalzinho era um braço de Sobradinho. Então quando precisassem ir à
farmácia ou para fazer o que quisessem, eles saiam e não precisavam pedir a
ninguém.” (Entrevistado 4)
Outro exemplo de resistência ocorrida durante o início da gestão da Lafarge
foi a de funcionários que continuavam utilizando a camisa, capa de chuva e caneta
com a logomarca do antigo controlador.
“Nós tivemos algumas formas de resistência. Funcionários usando a blusa de
frio da antiga empresa mesmo sem fazer frio, capas de chuva de todas as
cores sempre com a logomarca dos antigos controladores, canetas.”
(Entrevistado 1)
Além de todas as ações realizadas pelas áreas de Recursos Humanos e
Comunicação no intuito de minimizar as resistências, incertezas e expectativas, os
líderes da fábrica de Cocalzinho trabalharam em paralelo, no dia-a-dia, tentando
alinhar o discurso à ação. Além disso, sempre enfatizavam que todos estavam ali
com um objetivo único e sem nenhuma intenção de prejudicá-los. Porém, os poucos
que não entenderam essa nova cultura e valores, transformando movimentos de
149
resistência em obstáculos constantes, não suportaram esse ambiente e saíram da
empresa ou foram desligados.
“A primeira coisa que fizemos foi deixar claro que ninguém veio aqui com a
intenção de prejudicar ninguém. E sim, para unir esforços em busca de
objetivos comuns. Os objetivos são de todos. Outro fato importante foi alinhar
o discurso à ação.” (Entrevistado 1)
“Aqueles que não tivessem os valores da Lafarge, eles mesmos se
expurgavam, digamos assim.” (Entrevistado 2)
7.9 EXISTÊNCIA DE INCERTEZAS E EXPECTATIVAS POSITIVAS
O processo de aquisição da fábrica de Cocalzinho, anteriormente pertencente
à empresa “X”, poderia tanto ser a salvação de uma cidade de aproximadamente
10.000 habitantes (que somente surgiu por causa da mesma e da qual até hoje é
dependente) quanto piorar ainda mais a situação dos funcionários que já viviam
rodeados de incertezas e expectativas, como, a da fábrica fechar; ou quais períodos
do ano a planta de Cocalzinho seria acionada para dar suporte à de Sobradinho.
A fábrica de Cocalzinho era considerada estepe da fábrica de Sobradinho e
somente era acionada quando algum equipamento desta quebrava ou se a mesma
não conseguisse cobrir a demanda por cimento daquela região de cobertura, o que
ninguém poderia saber ao certo se e quando aconteceria. Dessa forma, antes
mesmo de se pensar na possibilidade de a fábrica ser adquirida por outra empresa,
incertezas e expectativas já rondavam constantemente esses empregados, seus
familiares e a comunidade como um todo.
Com o processo de aquisição, tanto incertezas quanto expectativas se
afloraram e se diversificaram ainda mais, sendo fortalecidas pela falta de opção de
emprego na cidade e pelo baixo interesse dos indivíduos em permanecer longe da
cidade e de suas respectivas famílias.
Por outro lado, podemos perceber, através das entrevistas realizadas, que
tais incertezas geraram muito mais comportamentos positivos - como, por exemplo,
maior comprometimento e lealdade à empresa - do que negativos, indo ao encontro
de uma das possíveis classificações de Buono et. al, (2002) (ver página 39 do
referencial teórico).
150
Tais incertezas cobriram tanto características operacionais como humanas
desses empregados:
1. Demissão: nesse caso, tais incertezas tiveram duplo sentido, um positivo
e; outro negativo. Incertezas em relação a, serem demitidos da nova
empresa e ficarem desempregados; ou, caso permanecessem na
organização, de serem demitidos e posteriormente readmitidos, e assim
receberem o fundo de garantia e outros benefícios concedidos nesses
casos.
“Eles queriam saber se todo mundo iria ser demitido, mas tudo isso tinha um
duplo sentido, que não era uma coisa ruim. Se eles fossem demitidos e
readmitidos pela Lafarge poderiam receber o fundo de garantia.”
(Entrevistado 13)
“O medo mesmo foi mais em relação à demissão, desligamento.”
(Entrevistado 3)
2. Adequação a uma nova cultura: a Lafarge tinha outra cultura, outros
procedimentos e maior rigor na parte de segurança. Ou seja, os
funcionários tinham dúvidas se conseguiriam se adequar a essa nova
cultura.
“Não sabiam (funcionários) se conseguiriam se adequar porque temos
procedimentos diferentes, maior rigor em relação à segurança. Além disso, a
empresa, por ser multinacional, possui uma cultura muito diferente da que
eles tinham.” (Entrevistado 12)
3. Mudanças para melhor: os empregados da fábrica de Cocalzinho já
estavam acostumados com uma gestão rígida, sem abertura e nem
valorização do ser humano. Dessa forma, incertezas existiam sobre se
suas vidas melhorariam, se a nova empresa se tornaria um lugar melhor
para se trabalhar, se eles iriam trabalhar todos os dias, ou se teriam a
instabilidade característica do período da empresa “X”.
151
“Parecia que eles não conheciam nossa maneira de trabalhar.
Particularmente, Cocalzinho veio de uma gestão um tanto rígida, de pouca
valorização do ser humano. Eles tinham o emprego deles, mas será que
teriam uma vida boa, será que seria um lugar bom de trabalhar?”
(Entrevistado 2)
“Será que vai funcionar mesmo ou vai ficar que nem a empresa “X”, nesse
chove não molha, que parava, ficava sem expedir, dispensava todos os
terceirizados e depois contratava de novo.” (Entrevistado 6)
4. Novas ferramentas, sistemas e atividades: o processo interno sofreria
mudanças, inclusive a introdução de novos sistemas e ferramentas.
Mudanças essas que demandariam força de vontade e capacidade de
assimilação. Dessa forma, era grande o receio de não conseguirem se
adaptar, assimilar, aprender ou dar conta de todas essas novidades. Além
disso, muitas atividades de Cocalzinho eram realizadas diretamente pelos
funcionários da fábrica de Sobradinho. Com a aquisição, diversos
departamentos estariam contemplando novas atividades.
“O receio deles era de não dar conta porque vinha um sistema novo por trás.
Trabalhamos via sistema o tempo inteiro. Então, o receio de não aprender, de
não assimilar esse novo sistema era enorme”. (Entrevistado 4)
“Eu acho que era mais em relação à atividade que eles estavam exercendo.
Porque era tudo novo. Dos 5 que estão no administrativo 4, estavam
realizando atividades novas. E isso passa insegurança.” (Entrevistado 5)
“As pessoas viram meu potencial, mas não fui desenvolvido durante o meu
período de empresa “X”. Eu pulei todas as etapas de preparação. Essa foi
minha incerteza. Será que vou conseguir?” (Entrevistado 8)
5. Quem é e qual a força da Lafarge: no momento em que se comunicou que
a fábrica seria adquirida por uma empresa desconhecida de todos, muitas
dúvidas e incertezas apareceram. Questionava-se se essa empresa
conseguiria vender cimento na região e prosperar, já que estavam
introduzindo uma marca nova em um mercado altamente competitivo e
com marcas consolidadas.
152
“Poxa e essa Lafarge, será que ela vai conseguir vender cimento, será que
vai para frente? Porque não conhecíamos, nessa região ninguém conhecia a
Lafarge.” (Entrevistado 7)
6. Salários e benefícios: muitos tinham dúvidas em relação ao pacote
salarial, benefícios, desenvolvimento de carreira, ou seja, se eles
manteriam os mesmos, se seriam prejudicados ou não, em relação a esse
assunto.
“No início as pessoas tiveram muitas incertezas. De como é que seria o
pacote salarial, pacote de benefícios, desenvolvimento de carreira, se a
fábrica aumentaria sua produção.” (Entrevistado 10)
Já em relação às expectativas, principalmente depois de terem a certeza de
que a intenção da Lafarge era de realmente manter todos os funcionários, foram as
mais diversas e positivas possíveis. Todas as ponderações realizadas pela Lafarge
visando “vender-se” para esses funcionários se transformaram em muita motivação
e esperança de melhorias.
Ocorre que esses empregados possuíam uma necessidade reprimida muito
grande de serem reconhecidos, de serem bem tratados, de crescerem pessoalmente
e profissionalmente, e de terem a garantia de estarem trabalhando diariamente e
não somente, em determinados períodos. As principais expectativas vão ao encontro
do estudo realizado por Hubbard e Purcell (2001) (ver página 40 do referencial
teórico) e foram as seguintes:
1. Trabalho constante: ter a possibilidade de trabalhar diariamente, sem
interrupções e intervalos, era uma expectativa para esses funcionários.
Isso porque, seus empregos estariam mais seguros, a cidade teria
condições de crescer e gerar novas oportunidades para seus habitantes.
“Uma expectativa muito forte nessas pessoas era com a possibilidade da
cidade crescer. A expectativa delas era muito grande de que essa fábrica
rodasse diariamente e hoje está acontecendo.” (Entrevistado 2)
153
2. Fábrica plena: existia uma expectativa muito grande de Cocalzinho ficar
do mesmo porte de Sobradinho. Para isso, precisaria realizar altos
investimentos para a compra de um forno de clínquer, mexer na
mineração e adquirir uma nova linha de produção. De certa forma, isso
geraria novos empregos, mais oportunidades para a comunidade e a não
mais dependência de nenhuma outra fábrica.
“Nós tínhamos uma expectativa muito grande de Cocalzinho rodar pleno.
Teria de colocar um forno de clínquer, mexer na mineração, uma linha de
produção nova. Isso iria aumentar o quadro de funcionários, a renda da
comunidade.” (Entrevistado 9)
“Outro detalhe interessante é de montar uma fábrica completa, plena, com
produção de clínquer, desde a matéria-prima até o produto final.”
(Entrevistado 3)
3. Crescimento profissional: a Lafarge, quando se apresentou para os
funcionários, mostrou um mundo de oportunidades e isso fez com que eles
sonhassem e aceitassem o desafio. Para ajudar nesse desenvolvimento,
uma das práticas da empresa é de subsidiar o estudo dos empregados.
“A gestão anterior tinha umas 4 pessoas estudando. Em um universo de 80
empregados contratados. Hoje, temos cerca de 25 pessoas que estudam.”
(Entrevistado 1)
4. Salários e benefícios: outra expectativa era em relação ao salário, se o
mesmo aumentaria, quais benefícios ganhariam e se seriam promovidos.
O pensamento dos funcionários era que, por estarem trabalhando em uma
multinacional, as possibilidades deveriam ser bem melhores e mais
abundantes.
“Espera-se muito sobre a parte financeira. O que vou ter? O que vou ganhar?
O que vou ter de beneficio? Isso foi muito forte. Além disso, tinham uma
expectativa muito grande se seriam promovidos.” (Entrevistado 5)
154
Muitas dessas incertezas e expectativas foram gerenciadas diretamente por
ações realizadas na prática pela Lafarge, que acabaram gerando credibilidade e
confiança por parte dos funcionários e, assim, minimizando seus temores, medos e
receios em relação à empresa e seu futuro. Entre elas, está a contratação de todos
os terceirizados que, além de uma maior segurança em relação à permanência no
emprego, começaram a receber salário mais justo e benefícios nunca antes
conquistados.
Outra ação realizada logo no início da gestão da Lafarge foi o suporte e a
atenção disponibilizada pela diretoria aos funcionários que, através de reuniões e
apresentações, esclareciam-se as dúvidas, o que permitiu a transparência do real
objetivo da empresa.
A Lafarge sempre fez questão de demonstrar que, para quem quisesse
permanecer na empresa e crescer profissionalmente, ela disponibilizaria todos os
incentivos necessários e viáveis - como, por exemplo, atuar fortemente no subsídio
do estudo de funcionários potenciais, preparando-os para suceder os atuais líderes.
“Demos condições de trabalho aos antigos terceirizados da empresa,
melhoramos a vida deles, contratamos todas essas pessoas. Eles
começaram a ganhar um salário mais justo, além de plano de saúde,
odontológico, auxílio farmácia entre outros benefícios.” (Entrevistado 2)
“Vieram vários diretores para a fábrica e eles deixaram bem claro para nós:
olha a Lafarge tá comprando. Não vai haver demissão de funcionários,
nenhum. As pessoas que quiserem ficar vão permanecer na empresa.”
(Entrevistado 7)
“Empresa “X” trabalhava muito com um pessoal terceirizado, enquanto na
Lafarge poucos são os terceirizados. E isso deu uma motivação enorme,
segurança tremenda para o pessoal.”(Entrevistado 6)
“Existe um incentivo muito forte. A Lafarge ajuda a pessoa que quer estudar.
Dá subvenção educacional e tenta fazer de uma maneira mais ampla
possível.” (Entrevistado 2)
“A Lafarge mostrou para eles que, se quiserem ficar na empresa, vão ficar e,
se quiserem mais, vão conseguir. Em termos de ação prática, já estamos
desenvolvendo uma pessoa para ser minha sucessora.” (Entrevistado 4)
155
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
8.1 CONCLUSÕES GERAIS
O desafio principal assumido neste estudo foi o de tentar responder às
perguntas apresentadas no item 1.2 (Objetivo de Pesquisa), ou seja:
1. O fator humano influencia no sucesso, ou fracasso de um processo de
fusão ou aquisição?
2. Quais os principais aspectos do fator humano que influenciam no processo
de fusão ou aquisição? Como eles atuam nesse contexto?
Para isso, estudou-se sobre mudança organizacional de uma forma geral,
sobre a literatura de F&A e sobre o fator humano nesse tipo de evento. No primeiro
item, o objetivo foi entender dentre as diversas alternativas de movimentos de
mudanças em uma organização, inclusive um processo de fusão ou aquisição, quais
os fatores que poderiam influenciar nos resultados alcançados pela empresa antes,
durante e depois do período de implementação dessas mudanças organizacionais.
Já no item sobre a literatura de F&A, buscou-se entender, de forma geral, o
conceito de fusão e aquisição, seus tipos, motivações, caminhos e desafios,
enfrentados pelas empresas que escolhem por percorrer tal direção.
Por último, detalharam-se as principais características do fator humano, seus
conceitos, suas influências, as possibilidades de gerenciamento e o que distintos
autores comentam sobre cada subtema estudado que, de certo modo, pode
influenciar positivamente ou negativamente em relação aos indivíduos, seus
familiares, à comunidade em torno e à própria empresa durante um processo de
fusão ou aquisição.
Neste caso em particular, foi estudada a compra de alguns ativos da empresa
“X” pela Lafarge, sendo que as entrevistas, análises e conclusões foram realizadas
em somente uma delas, ou seja, a fábrica de Cocalzinho (GO).
Na literatura, viu-se que praticamente 70% das tentativas de processos de
F&A fracassam (Ho, 2000). Mesmo aqueles que conseguem fechar o negócio o
fazem com grandes possibilidades de, no final do processo, obter um cenário
desgastante quando se pensa no fator humano nas empresas. Até mesmo porque,
segundo Stopper (1998), assuntos relacionados ao fator humano em processos de
156
F&A são considerados de menor importância quando comparados aos assuntos
financeiros e jurídicos. Porém, segundo Cooper e Cartwright (1992), é exatamente o
fator humano, que é o coração do problema e responsável pelo alto percentual de
fracassos quando duas empresas tentam se fundir, ou uma delas adquirir a outra.
Porém, através do estudo de caso da aquisição da fábrica de Cocalzinho pela
Lafarge, conseguimos visualizar e concluir que nem todos os processos de F&A
geram resultados negativos ou são ruins para os funcionários das empresas
envolvidas, principalmente para os da empresa adquirida, que normalmente são os
mais impactados pelas mudanças.
Além disso, percebemos que o cenário geral existente em ambas as
empresas, no momento da efetivação do processo de F&A, pode ditar e influenciar
positivamente, ou não, a situação dos funcionários e, de certa forma, demonstrar
diversos movimentos e resultados contrários ao verificado na literatura. No caso da
fábrica de Cocalzinho, o processo foi bastante positivo para os funcionários que lá
trabalhavam.
Não podemos mensurar se a cultura organizacional da empresa “X” é fraca ou
forte, boa ou ruim, mas sim, visualizar a situação particular dos funcionários da
fábrica de Cocalzinho.
A fábrica de Cocalzinho convivia como “sombra” da fábrica de Sobradinho
(DF), sendo utilizada de forma constante somente, quando a de Sobradinho não
conseguia cobrir toda a demanda da área, ou quando algum de seus equipamentos
quebrava. Isso gerava consequências indesejadas e negativas para seus
funcionários, familiares e a comunidade, já que as incertezas eram constantes e a
falta de expectativas, reais.
Esse cenário de carência humana foi modificado em decorrência do momento
vivido pela Lafarge, ou seja, a maior empresa de materiais de construção do mundo
tinha como objetivo estratégico crescer e expandir seus negócios no Brasil. Dessa
forma, eles encontraram em Cocalzinho uma fábrica com funcionários ávidos por
trabalho, por reconhecimento e por um futuro.
Visto isso, durante a fase de transição do processo de aquisição da fábrica
de Cocalzinho, percebemos, na prática, situações inversas ao que a literatura
demonstra e que acontecem normalmente em casos de processos de F&A, como:
um alto comprometimento dos funcionários para que o processo tivesse sucesso;
baixa resistência para com as mudanças organizacionais propostas pela Lafarge;
157
um nível moderado de stress; expectativas que fizeram os funcionários explicitarem
seus sonhos e esperanças de um futuro melhor; baixo turnover e aumento nas
contratações, ao invés de um período de demissões em massa. Assim, os
resultados da pesquisa de campo nos permitem afirmar que o fator humano pode
influenciar, sim, no sucesso ou fracasso de um processo de F&A.
Outro ponto importante é que, independente do cenário, do nível ou
intensidade da comunicação, e do quão perto os líderes permaneçam junto aos seus
subordinados os auxiliando, apoiando e estimulando, sempre existirão incertezas,
mesmo em processos como o de Cocalzinho, onde de fato seria muito difícil o
cenário piorar. É intrínseco ao ser humano ter dúvidas e incertezas e, somente
quando as promessas foram sendo efetivamente implementadas na prática pela
empresa, que os funcionários começaram a ter certeza de que o compromisso
proposto pela Lafarge era real, sério e de longo prazo. Dessa forma, as expectativas
positivas se tornaram fatos reais, eliminando as incertezas e reforçando o
compromisso dos funcionários com a empresa.
Lidar com os sentimentos e demais fatores que afetam diretamente os
funcionários antes, durante e depois do período de um processo de F&A é de
extrema importância para o sucesso do mesmo e para as pretensões futuras da
empresa compradora. Embora os resultados deste estudo de caso não possam ser
generalizados, os mesmos fortemente sugerem que gerenciar o fator humano de
forma positiva e, dessa forma, ter os funcionários como aliados é altamente benéfico
para ambas as partes envolvidas, tornando-se um fator de sucesso fundamental.
8.2 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O presente estudo pode ser utilizado como referência para futuros estudos
teóricos no campo de Administração de Empresas, bem como pode gerar interesse
em outros campos, no sentido de entender melhor o fator humano em processos de
fusão e aquisição.
Já para o mundo corporativo, pode servir para entender um pouco mais sobre
o que se passa com os funcionários durante um evento desse nível, como pensam e
quais seriam as principais características do fator humano que influenciam em um
processo de F&A.
158
Abaixo, algumas sugestões para futuras pesquisas:
1. Aumentar o número de trabalhos que tenham como principal objetivo o
estudo do fator humano em processos de F&A, já que a maioria direciona
seu estudo para a parte financeira do processo.
2. Realizar o mesmo estudo que aqui foi feito, mas entrevistando os
funcionários da empresa “X”, além dos empregados que foram transferidos
para outras fábricas da empresa após a venda dos ativos para a Lafarge.
3. Realizar outros estudos que tenham cenário semelhante com o caso da
fábrica de Cocalzinho visando aumentar e comparar os resultados
encontrados.
159
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALLEN, N. J.; MEYER, J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, v. 63, n. 1, p. 1-18, 1990.
APPELBAUM, S. H. et al. Anatomy of a merger: behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages. Management Decisions, v. 38, n. 2, p. 649-62, 2000.
ARMENAKIS, A. A.; HARRIS, S. G.; MOSSHOLDER, K. W. Creating readiness for organizational change, Human Relations, v. 46, p. 681-703, 1993.
ARMENAKIS, A. A.; BEDEIAN, A. Organzational change: a review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, v. 25, n. 3, p. 293-315, 1999.
ARMENAKIS, A. A.; HARRIS, S. G.; FIELD, H. S. Making change permanent: a model for institutionalizing change interventions, Research in Organizational Change and Development, v. 12, p. 97-128, 1999.
BAKKER, H. J. C; HELMINK, J. W. A. Successfully integrating two businesses, [S.l.]: Gower, 2000.
BALMER, J. M. T.; DINNIE, K. Corporate identity and corporate communications, Corporate Communications: an International Journals, v. 4, n. 4, p. 182-92, 1999.
BARROS, B. T. Fusões e aquisições no Brasil. São Paulo: Atlas, 2003.
BARRET, P. F. The human implications of mergers and takeovers. London: Institute of Personnel Management, 1973.
BARRET, D. J. Change communication: using strategic employee communication to facilitate major change, Corporate Communication: an International Journal, v. 7, n.4, p. 219-231, 2002.
BASTIEN D. T. Common patterns of behavior and communication in corporate mergers ans acquisitions, Human Resource Management, v. 26, p. 17-33, 1987.
BERRY, J. W. Social and cultural change. In: H.C TRIANDIS, H. C.; BRISLIN, R. W. (Eds.), Handbook of cross-cultural psychology. 1980. V. 5, p.211-279.
BERT, A.; MACDONALD, T.; HERD, T. Two merger integration imperatives: urgency and execution, Strategy & Leadership, v. 31, n. 3, p. 42-9, 2003.
160
BIJISLAMA-FRANKEMA, K. On managing cultural integration and cultural change process in mergers and acquisitions, Journal of European Industrial Training, v. 25, n. 2-4, p. 192-207, 2001.
BIRKINSHAW, J.; BRESMAN, H.; HAKANSON, L. Managing the post-acquisition integration process: how the human integration and task integration processes interact to foster value creation. Journal of Management Studies, v. 37, p. 395-425, 2000.
BOROSON, W.; BURGESS, L. Survivors syndrome, Across The Board, v. 24, n. 1, p. 41-5, 1992.
BORYS, B.; JEMISON, D. B. Hybrid arrangements as strategic alliances: theoretical issues in organizational combinations. Academy of Management Review, v. 14, n. 2, p. 234-48, 1989.
BRIDGES, W. M. Managing transitions: making the most of change. Reading, MA: Addison-Wesley, 1991.
BROCK, D. M.; BARRY, D.; THOMAS, D. C. Your forward is our reverse, your right, our wrong: rethinking multinational planning processes in light of national culture, International Business Review, v. 9, n. 6, p. 687-701, 2000.
BROCKNER, J. et al. Layoffs, job security and survivors’ work effort: Evidence of an invented-U relationship. Academy of Management Journal, v. 35, p. 414-425, 1992.
BROOKS, M. R.; ROSSON, P. J.; GASSMANN, H. I. Influences on post-M&A corporate visual identity choices. Corporate Reputation Review, v. 8, p. 136-144, 2005.
BROWN, J. S.; DUGUID, P. Organizational learning and communities-of-practice: toward a unified view of working, learning, and innovation, Organizational Science, v. 2, p. 40-57, 1991.
BUCKINGHAM, M.; COFFMAN, C. First, break all the rules: what the world’s greatest managers do differently, New York: Simon & Schuster, 1999.
BUCKLEY, P. J.; CASSON, M. An economic model of international joint venture strategy, Journal of International Business Studies, v. 22, n. 4, p. 571-601, 1996.
BUCKLEY, P. J.; GHAURI, P. N. International Mergers and Acquisitions: a reader. London: Thomson, 2002.
161
BUONO, A. F.; BOWDITCH, J. L.; LEWIS, J. W. When cultures collide: the anatomy of a merger. Human Relations, v. 38, p. 477-500, 1985.
BUONO, A. F.; BOWDITCH, J. L. The human side of mergers and acquisitions: managing collisions between people, cultures and organizations. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989.
BURKE, R. Managing the human side of mergers and acquisitions, Business Quarterly, v. 52, n. 3, p. 18-23, 1987. CABRERA, J. C., The human resource side of mergers and acquisitions: potential costs and benefits, Asset Based Financial Journal, v. 7, p.27-30, 1986.
CAMARGOS, M. A.; BARBOSA F. V.. Fusões e aquisições de empresas brasileiras: criação de valor e sinergias operacionais. Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 49, n. 2, abr./jun. 2009, p. 206-220.
CAMERON, K.; FREEMAN, S. J.; MISHRA, A. K. Practices in white-collar downsizing: managing contradiction, Academy of Management Executive, v.5, p. 57-73, 1991.
CARLETON, R. J. Cultural due diligence. Training, v. 34, p. 67-80, 1997.
CANNELLA, A. A.; HAMBRICK, D. C. Relative standing: a framework for understanding departures of acquired executives, Academy of Management Journal, v. 36, p. 733-762, 1993.
COOPER, C. L.; CARTWRIGHT, S. Mergers and acquisitions: the human factor, 1992.
CARTWRIGHT, S.; COOPER G. The role of culture compatibility in successful organizational marriage, Academy of Management Executive, vol. 7, pp. 57-70, 1993
______. Managing mergers, acquisitions and strategic alliances: integrating people and cultures. 2. ed. Butterworth-Heinemann: Woburn, MA, 1996.
CARTWRIGHT, S. Mergers and acquisitions: an update and appraisal. In: HODGKINSON, G. P.; FORD, J. K. (Eds.). International Review of Industrial and Organizational Psychology, v. 20, p. 1-38, 2005.
CEAUSSESCU, A. Merger and acquisition: a strategic option for companies. Annals of the University of Petrosani Economics, v. 8, n. 1, p. 59-64, 2008.
162
CERTO, T. S. et al. Top management teams, strategy and financial performance: a meta-analytic examination, Journal of Management Studies, v. 42, p. 813-39, 2006.
CHAWLA, A; KELLOWAY, E. K. Predicting openness and commitment change, Leadership & Organization Development Journal, v. 25, n. 6, p. 485-98, 2004.
CHEW, I. K. H; SHARMA, B. The effects of culture and HRM practices on firm performance, International Journal of Manpower, v. 26, n. 6, p. 560-581, 2005.
CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
COLVIN, G. Time Warner, don’t blame Steve Case. Fortune, v. 147, n. 2, p. 35, 2003.
CONNER, D. R.; NEWMAN JUNIOR, J. A. Managing a successful organizational change. Healthcare Financial Management, v. 42, n. 6, p. 62-68, Jun. 1998.
CORDING, M.; CHRISTMANN, P.; KING, D .R. Reducing casual ambiguity in acquisition integration: intermediate goals as mediators of integration decisions and acquisition performance. Academy of Management Journal, v. 51, n. 4, p. 744–767, 2008.
COVIN, T. J. et al. An investigation of post-acquisition satisfaction with the merger, Journal of Applied Behavioral Science, v. 32, n. 2, p. 125-142, 1996.
COVIN, T. J.; KILMMAN, R. H. Participants perceptions of positive and negative influences on large-scale change. Group & Organizations Studies, v. 15, n. 2, p. 233-48, 1990.
DAILEY, R. C; KIRK, D. J. Distributive and procedural justice as antecedents of job disaffection and intention to turnover. Human Relations, v. 45, p. 305-316, 1992.
DAMONPOUR, F. Organizational innovation: a meta-analysis of effects of determinants and moderators, Academy of Management Journal, v. 34, p. 555-90, 1991.
DANIEL, T. A., Between trapezes: the human side of making mergers and acquisitions work, Compensation & Benefits Management, v. 15, n. 1, p. 19-37, 1999.
DATTA, D. K. Organizational fit and acquisition performance: effects of post-acquisition integration, Strategic Management Journal, v. 12, p. 281-297, 1991.
163
DAVY, J. A. et al. Acquisitions make employees worry: companies ease the pain through effective communication, Personal Administrator, p. 84-90, 1989.
DEMING, W. Some theory of sampling. New York: Wiley, 1996.
DENISON, D. R. What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native’s point of view on a decade of paradigm wars, Academy of Management Review, v. 21, n. 3, p. 191, 1996.
DEAL, T. E; KENNEDY, A. A. Culture: a new look through old lenses, Journal of Applied Behavioral Science, v.19, n. 4, p. 498-505, 1983.
DEOGUN, N.; LIPIN, S. Cautionary tales: when big deals turn bad, Wall Street Journal, p. C1-C28, Dec., 8, 1999.
DEVOGE, S.; SPREIER, S. The soft realities of mergers, Across The Board, v. 36, n. 10, p.27-32, 1999.
DRESSLER, G. How to earn your employee’s commitment, Academy of Management Executive, v. 13, n. 2, p. 58-67, 1999.
DULL, J. H. Helping employees cope with merger trauma, Training, v. 23, p. 71-73, 1986.
EBY, L. T. et al. Perceptions of organizational rediness for change: factors related to employee’s reactions to the implementation of team-based selling. Human Relations, v. 53, n. 3, p. 419-42, 2000.
EDMONDSON, A. C.; ROBERTO, M. A.; WATKINS, M. D. A dynamic model of top management team effectiveness: managing unstructured task streams, Leadership Quarterly, v. 14, p. 297-325, 2003.
ALANGOVAN, A. R. Casual ordering of stress, satisfaction and commitment, and intention to quit: a structural equation analysis, Leadership & Organization Development Journal, v. 22, n. 4, p. 159-65, 2001.
ELSSAS, P.; VEIGA, J. Acculturation in acquired organizations: a force-field perspective. Human Relations, v. 47, p. 431-453, 1994.
ERNST & WHINNEY. Implementing mergers and acquisitions in the financial services industry: from handshake to hands on, Washington, D.C.: American Bankers Association, 1985.
164
FAIRFIELD-SONN, J. W.; OGILVIE , J. R.; DELVECCHIO, G. A., Mergers, acquisitions and long-term employee attitudes, The Journal of Business and Economic Studies, v. 8, n.2, p. 1-16, 2002.
FESTINGER, L. A theory of social comparison processes, Human Relations, v. 7, p. 114-140, 1954.
FRALICX, R. D.; BOLSTER, C. J. Commentary preventing culture shock: organization’s harmonious blend of values, styles is key to long-term merger success, Modern Healthcare, p. 48-59, 1997.
FUGATE, M.; KINICKI, A. J.; SCHECK, C. L. Coping with an organizational merger over four stages. Personal Psychology, v. 55, p. 905-928, 2002.
GAERTNER, S. L. et al. How does cooperation reduce intergroup bias? Jounal of Personality and Social Psychology, v. 59, p. 692-704, 1990.
GALL, A. Strategies for merger success, The Journal Business Strategy, v. 12, n. 2, p. 26-9, Mar.-Apr. 1991.
GORDON, G. G. Industry determinants of organizational culture, Academy of Management Review, v. 16, n. 2, 1991.
GORTON, G.; KAHL, M.; ROSEN, R. J. Eat or be eaten: a theory of mergers and firm size. The Journal of Finance, v. 44, n. 3, June, 2009.
GREENBERG, J. A taxonomy of organizational justice theories. Academy Management Review, v. 12, p. 9-22, 1987. GREENBERG, D. N. Blue versus grey: A metaphor constraining sensemaking around a restructuring, Group and Organization Management, v. 20, n. 2, p. 183-209,1995.
GREENHALGH, L. Managing the job insecurity crisis, Human Resource Management, v. 22, n. 4, p. 431-44, 1983.
HALEBLIAN, J.; FINKELSTEIN, S. Top management team size, CEO dominance and firm performance: the moderating roles of environmental turbulence and discretion, Academy of Management Journal, v. 36, p. 844-63, 1993.
HAMBRICK, D. C.; CANNELLA, A. A. Relative standing: a framework for understanding departures of acquired executives, Academy of Management Journal, v.36, n.4, p. 733-762, 1993.
165
HAMBRICK, D. C. Top management groups: a conceptual integration and reconsideration of the “team” label. In: STAW, B. M.; CUMMINGS, L. L. (Eds.). Research in organizational behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1994. V. 16, p. 171-213.
______. Upper echelons theory: an update, Academy of Management Review, v. 32, p. 334-43, 2007.
HAMMERSLEY, M; ATKINSON, P. Theory and evidence in qualitative research, Qualitative and Quantity, v. 29, n.1, p. 55-66, 1995.
HASPESLAGH, P.; JEMINSON, D. B. Managing acquisitions. New York: The Free Press, 1991.
HATCH, M. J. The dynamics of organizational culture, Academy of Management Review, v. 18, n. 4, p. 657-70, 1993.
HAUNSCHILD, P.; MORELAND, R.; MURRELL, A. Sources of resistance to mergers between groups. Journal of Applied Social Psychology, v. 24, p. 1150-1178, 1994.
HAVEMAN, H. Between a rock and a hard place: organizational change and performance under conditions of fundamental environmental transformation, Administrative Science Quarterly, v. 37, p. 48-75, 1992.
HAYES, R. H. The human side of acquisition, Management Review, v. 8, n. 11, p. 41-46, 1979.
HOFSTEDE, G. Culturas e organizações: compreender a nossa programação mental, Lisboa: Edições Sílabo, 1991.
HOGAN, E. A.; OVERMYER-DAY, I. The Psychology of mergers and acquisitions, International Review of Industrial and Organizational Psychology, v. 9, 1994.
HOLMES, T. H.; RAHE, R. H. The social readjustment rating scale, Journal of Psychosomatic Research, v.11, p. 213-8, 1967.
HUANG, C. T. W.; KLEINER, B. H. New developments concerning managing mergers and acquisitions, Management Research News, v. 27, n. 4-5, p. 54-62, 2004.
HUBBARD, N.; PURCELL, J. Managing employee expectation during acquisitions, Human Resource Management Journal, v.11. n. 2, p. 17, 2001.
166
IMPLEMENTING mergers and acquisitions in the financial services industry: from handshake to hands on. Washington D.C.: American Bankers Association, 1985.
IVANCEVICH, J. M; SCHWEIGER, D. M.; POWER, F. R. Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions, Human Resource Planning, v. 10, n. 1, 1985.
IVERSON, R. D. Employee acceptance of organizational change: the role of organizational commitment, The International Journal of Human Resource Management, v. 7, n. 1, p. 122-49, 1996.
JUDGE, T. A. et al. Managerial coping with organizational change: a dispositional perspective, Journal of Applied Psychology, v. 84, p. 107-22, 1999.
KALE, P.; SINGH, H.; RAMAN, A. P. Don’t integrate your acquisitions, partner with them. Harvard Business Review, v. 87, n. 12, p. 109-120, Dec. 2009.
KANTER R. M.; INGOLS, C.; MYERS, P. The Delta-Western merger: the best get better, Management Review, p. 16-17, Sept. 1987.
KATZ, D.; KAHN, R. The social Psychology of organization. 2 nd. New York: J. Wiley, 1978.
KAY, I. T.; SHELTON, M. The people problem in Mergers, The McKinsey Quarterly, v. 4, p. 27-37, 2000.
KAYO, E. K. et al. Acquisitions, joint ventures or arm’s-length alliances? Analyzing the determinants of the choice of growth strategy in Brazil from 1996 through 2007. Brazilian Administration Review, Curitiba, v. 7, n. 4, art. 5, p. 397-412, Oct. /Dec. 2010.
KECK, S. L. Top management team structure: differential effects by environment context, Organization Science, v. 8, p. 143-56, 1997.
KLENDAUER, R.; DELLER, J. Organizational justice and managerial commitment in corporate mergers, Journal of Managerial Psychology, v. 24, n. 1, p. 29-45, 2009.
KONOVSKY, M. A.; CROPANZANO, R. Perceived fairness of employee drug testing as a predictor of employee attitudes and job performance, Journal of Applied Psychology, v. 76, p. 698-707, 1991. KOTTER, J. P.; HESKETT, J. L. Corporate culture and performance. New York: The Free Press, 1992.
167
KRAMER, R. M. Intergroup relations and organizational dilemmas: the role of categorization processes, Research in Organizational Behavior, v. 13, p. 191-228, 1991.
KRUG, J. A.; HEGARTY, W. H. Predicting who stays and leaves after an acquisition: a study of top managers in multinational firms, Strategic Management Journal, v. 22, p. 185-196, 2001.
KUMMER, C. Motivation and retention of key people in mergers and acquisitions, Strategic HR Review, v. 7, n. 6, p. 5-10, 2008. LAFARGE. Disponível em: http://www.lafarge.com.br/. Acesso em: 10 jan. 2011
LAFERGE. Disponível em: http://www.lafarge.com/. Acesso em: 10 jan. 2011
LAJOUX, A. R.; WESTON, J. F. Do deals deliver on post merger performance? Mergers and Acquisitions, v. 33, n. 2, Sept. / Oct. 1998.
LAZARIDIS, I. T., Impact of mergers and acquisitions of bans in Greece: empirical research findings, Journal of Financial Management and Analysis, p. 28, 2003.
LAZARUS, R. S.; FOLKMAN, S. Stress, appraisal and coping. New York: Springer, 1985.
LEANA, C. R.; FELDMAN, D. C. When mergers forces layoffs: some lessons about managing the human resources problems, Human Resource Planning, v. 12, n. 2, p. 142-5, 1989.
LEVINSON, H. Psychological man. The Levinson Institute: Cambridge, MA, 1976.
LEWIN, K. Frontiers in group dynamics, Human Relations, v. 1, p. 5-41, 1947.
LOTZ, T.; DONALD, F. Stress and communication across job levels after acquisition, South African Journal of Business Management, v. 37, n. 1, p. 1–8, 2006.
LYNCH, J. G.; LIND, B. Escaping mergers and acquisitions madness. Strategy & Leadership, v. 30, n. 2, p. 5-12, 2002.
MARKS, M. L. Consulting in mergers and acquisitions: Interventions spawnedby recent trends, Journal of Organizational Change Management, v. 10, p. 267-279, 1997.
______. Adding cultural fit to your dilligence checklist. Mergers & Acquisitions, v. 34, n. 3, p. 14-20, 1999.
168
MARKS, M. L.; MIRVIS, P. H. Merger syndrome: stress and uncertainty. Mergers & Acquisitions, v. 20, p. 50-55, Summer, 1985.
______. Rebuilding after the merger: dealing with survivor sickness. Organizational Dynamics, v. 21, n. 2, p. 18-35, 1992. ______. Joining forces: making one plus one equal three in mergers, acquisitions and alliances. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
MARLIN, D.; LAMONT, B. T.; GEIGER, S. W. Diversification strategy and top management team fit, Journal of Managerial Issues, v. 16, p. 361-81, 2004.
MATHIEU, J. E.; ZAJAC, D. M. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment, Psychological Bulletin, v. 108, n. 2, p. 171-94, 1990.
MATTESON, M. T.; IVANCEVICH, J. M. Merger and acquisition stress: fear and uncertainty at mid-career. Prevention in Human Services, v. 8, n. 1, p. 139-158, 1990.
MAURER. R. Beyond the wall of resistance. Austin, TX: Bard Books, 1996.
MELLOR, S. et al. Employee’s non work obligations and organizational commitments: a new way to look at the relationships, Human Resource Management, v. 40, n. 2, p. 171-184, Summer, 2001.
MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. A three-component conceptualization of organizational commitment, Human Resource Management Review, v. 1, n. 1, p. 61-89, 1991.
______. Commitment in the workplace: theory, research, and application. Thousand Oaks, CA: Sage, 1997.
MENN, J.; PHAM, A. HP-Compaq integration aims to find a new way. Los Angeles Times, 21 Mar. 2002.
MESSMER, M. Leadership strategies during mergers and acquisitions, Strategic Finance, v. 87, n. 7, p.15-16, 2006.
MIRVIS, P. H.; MARKS, M. L., The creation of UNISYS: strategy and tactics in the mega-merger of burroughs and sperry corporation, paper presented at the 47th Annual Meeting of The Academy of Management, New Orleans, LA., Aug. 1987.
169
MITLETON-KELLY, E. Co-evolutionary integration: the co-creation of a new organizational form following a merger and acquisition. Emergence: Complexity & Organization, v. 8, n. 2, p. 36-47, 2006.
MORRELL, K. M.; LOAN-CLARKE, J.; WILKINSON, A. J. Organizational change and employee turnover, Personnel Review, v. 33, n. 2, p. 161-73, 2004.
MOTTOLA, G. R. et al. How groups merge: The effects of merger integration patterns on anticipated commitment to the merged organization, Journal of Applied Social Psychology, v. 27, p. 1335-1358, 1997.
NAHAVANDI, A.; MALEKZADEH, A. L. Acculturation in mergers and acquisitions. Academy of Management Review, v. 13, p.79-90, 1988. NAPIER, N.; SIMMONS, G.; STRATTON, K. Communication during a merger: the experience of two banks, Human Resource Planning, v. 12, n. 2, p. 105-22, 1989.
NGUYEN, H.; KLEINER, B. H. The effetive management of mergers. Leadership & Organization Development Journal, v. 4, n. 8, p. 447-454, 2003.
NIKANDROU, I.; PAPALEXANDRIS, N.; BOURANTAS, D., Gaining employee trust after acquisition: implications for managerial action, Employee Relations, v. 22, p. 334-355, 2000.
O’REILLY, C. A.; CHATMAN, J. Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification and internalization on pro social behavior, Journal of Applied Psychology, v. 71, n. 3, p. 492-9, 1986.
O’REILLY, C. A.; CALDWELL, D. F.; BOOTHE, J. N. Executive team demography and organizational change. New York: Oxford University Press, 1993.
PAPADAKIS, V. M. The role of broader context and the communication program in merger and acquisition implementation success, Management Decision, v. 43, n. 2, p. 236-255, 2005.
PAULSEN, N. et al. Job uncertainty and personal control during downsizing: a comparison of survivors and victims, Human Relations, v. 58, n. 4, p. 463-96, 2005.
PASCALE, R. T. The paradox of corporate culture: reconciling ourselves to socialization, California Management Review, v. 27, n. 2, p. 26-41, 1985.
PATCH, F.; RICE, D.; DREILINGER, C. A contract of commitment, Training and Development, Nov, v. 46, n. 11, p. 47-51, 1992.
170
PELSTER, W. C. Basic antitrust guidelines in federal and state laws. Handbook of Mergers, Acquisitions and Buyouts. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1981.
PERRY, L. T. Key human resource strategies in an organizational downturn, Human Resource Management, v. 23, n. 1, p. 61-75, 1984.
PORTER, L.; LAWLER III, E.; HACHMAN, J. R. Behavior in Organizations: New York: McGraw-Hill, 1975.
PWC - PRICEWATERHOUSECOOPERS. Fusões e Aquisições no Brasil. Dez.2010. Disponível em: http://www.pwc.com.br/pt/estudos-pesquisas/assets/relatorio-ma-dez2010.pdf. Acesso em: 10 jan. 2011.
PRITCHETT, P. After the merger: managing the shockwaves. Homewood, ILL.: Dow Jones-Irwin, 1985.
______. Making mergers work: a guide to managing mergers and acquisitions. Dallas, TX: Pritchett & Associates, 1994.
RIBEIRO, H. R. The missing links of mergers & acquisitions waves. The IUP Journal of Business Strategy, v. 7, n. 3, 2010. RICHARDSON, P.; DENTON, D. K. Communicating change, Human Resource Management, v. 35, n. 2, p. 203-16, 1996.
RISBERG, A. Ambiguity and communication in cross-cultural acquisitions: towards a conceptual framework, Leadership and Organization Development Journal, v. 18, n. 5, p. 257-66, 1997.
RITCHIE, J.; LEWIS, J. Qualitative research practice: a guide for social science students and researchers, Thousand Oaks, CA: SAGE publications, 2003.
ROUNDY, P. T. Can stories breed commitment? The influence of mergers and acquisitions narratives on employee’s regulatory focus, Texas: University of Texas at Austin, 2010.
SATHE, V. Implications of corporate culture: a manager’s guide to action, Organizational Dynamics, v. 12, n. 2, p. 5-23, Autumn 1983.
SATHE, V. Culture and related corporate realities. Homewood, ILL.: Dow Jones-Irwin, 1985.
171
SCHECK, C. L.; KINICKI, A. J. Identifying the antecedents of coping with an organizational acquisition: a structural assessment, Journal of Organization Behavior, v. 21, p. 627-648, 2000.
SCHMIDT, A. J. Making mergers work, the strategic importance of people, towers perrin and society, Human Resource Management Publication, 2003.
SCHNEIDER, B. The people make the place, Personnel Psychology, v. 40, p. 437-53, 1987.
SCHULER, R.; JACKSON S. HR issues and activities in mergers and acquisitions, European Management Journal, v. 19, p. 239-253, 2001.
SCHWEIGER, D. M.; IVANCEVICH, J. M. Human resources: the forgotten factor in mergers and acquisitions, Personnel Administrator, Nov. p. 44, 1985.
SCHWEIGER, D. M.; IVANCEVICH, J. M; POWER, F. R. Executive actions for managing human resources before and after acquisition. Academy of Management Executive, v. 1, p. 127-138, 1987.
SCHWEIGER, D. M.; WALSH, J. P. Mergers and acquisitions: an interdisciplinary view, Research in Personnel and Human Resource Management, v. 8, p. 41-107, 1990.
SELDEN, L.; COLVIN, G. M&A needn’t be a loser's game, Harvard Business Review, June, 2003.
SCHEIN, E. H. Personal change through interpersonal relations. Homewood ILL.: Dorsey Press, 1973.
______. Organizational culture and leadership: a dynamic view, San Francisco: Jossey-Bass, 1985.
______. Organizational culture, American Psychologist, v. 45, n. 2, p. 109-119, 1990.
SIEHL, C.; SMITH, D.; OMURA, A. After the merger: should executives stay or go? Academy of Management Executive, v. 4, n. 1, p. 50-59, 1990.
SEO, M-G. Managing merger and acquisition processes: an integrative framework, Academy of Management Proceedings, p. F1-F6, 2001.
SIMPSON, C. Integration framework: supporting successful mergers. Mergers and Acquisitions in Canada, v. 12, n. 10, Oct. p. 3, 2000.
172
SHAW, J. B.; BARRETT-POWER, E. A conceptual framework for assessing organization, work group, and individual effectiveness during and after downsizing, Human Relations, v. 50, n. 2, p. 109-127, 1997.
SHELTON, C. D.; HALL, R. F.; DARLING, J. R. When cultures collide: the challenge of global integration, European Business Review, v. 15, n. 5, 2003.
SHERER, J. Corporate cultures: turning ‘us versus them’ into ‘we’, Hospitals and Health Networks, May, 1994.
SHRIVASTAVA, P. Post merger Integration, Journal of Business Strategy, v. 7, p. 65-76, 1986.
SNIC - SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DO CIMENTO. Disponível em: http://www.snic.org.br/pdf/presskit_SNIC_2011.pdf. Acesso em: 10 mar. 2012
STEGER, U. The transformational merger, Financial Times Mastering Management Review, n. 30, p. 46-50, 1999.
STOPPER, W. G. Current practices mergers and acquisitions: fulfilling the promise, Human Resource Planning, v. 22, n. 3, p. 3-6, 1998.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Pesquisa Qualitativa: técnicas e procedimentos para o desenvolvimento de teoria fundamentada. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2008.
TANG, T. L-P.; TIMER, L. S. All in the name of change: effects of organizational change on performance measures of customer service in the health care industry. International Journal of Organization Theory and Behavior, v. 11, n. 2, p. 220-239, Summer 2008.
THACH, L.; NYMAN, M. Leading in limbo land: the role of a leader during merger and acquisitions transition, Leadership & Organization Development Journal, v. 22, n. 4, p. 146-150, 2001.
TERRY, D. J.; CALLAN, V. J.; SARTORI, G. Employee adjustment to an organizational merger: stress, coping and intergroup differences, Stress Medicine, v. 12, n. 2, p. 105-22, 1996. TETENBAUM, T. J., Beating the odds of merger & acquisition failure: seven key practices thet improve the chance for expected integration and synergies, Organizational Dynamics, v. 28, n. 2, p. 22-36, 1999.
THOMPSON, M.; HERON, P. The difference a manager can make; organizational justice and knowledge worker commitment, International Journal of Human Resource Management, v. 16, n. 3, p. 383-404, 2005.
173
VAN DICK, R.; ULLRICH, J.; TISSINGTON, P. A. Working under a black could: how to sustain organizational identification after merger, v. 17, n. 1, p. 69-79, 2006.
VASILAKI, A.; O’REGAN, N. Enchancing post-acquisition organizational performance: the role of the top management team, Team Performance Management, v. 14, n. 3-4, p. 134-145, 2008.
VECCHIO, R. P.; APPELBAUM, S. H. Managing organizational behavior: a Canadian perspective. Toronto, Canada: Harcourt Dryden Brace, 1995.
VEDPURISWAR, A. V. Managing the risks in mergers and acquisitions, The Indian Management, v. 43, p. 16-24, 2004.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
VERY, P.; SCHWEIGER, D. M. The acquisition process as a learning process: evidence from a study of critical problems and solutions in domestic and cross-border deals, Journal of World Business, v. 36, p. 11-31, 2001.
VISCIO, A. et al. Post-merger integration: what makes merger work? Best Practice, n. 17, p. 26-33, 1999.
VYAKARNAM, S.; HANDELBERG, J. Four themes of the impact of management teams on organizational performance: implications for future research of entrepreneurial firms, International Small Business Journal, v. 23, p. 236-56, 2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. São Paulo: Bookman, 2005.
WALKER, J. W.; PRICE, K. F. Why do mergers go right? Human Resource Planning, v. 23, n. 2, p. 6-8, 2000.
WALKER, H. J.; ARMENAKIS, A. A.; BERNERTH, J. B. Factor influencing organizational change efforts: an integrative investigation of change content, context, process and individual differences, Journal of Organizational Management, v. 20, n. 6, p. 761-773, 2007.
WALKER. L. Jean Harrison, how emotional intelligence and spirituality impact job survivors in a post-M&A work environment, Journal of Organizational Culture, Communications and Conflict, v. 12, n. 1, 2008. WALSH, J. P. Top management turnover following mergers and acquisitions, Strategic Management Journal, v. 9, p. 173-183, 1988.
174
______. Doing a deal: mergers and acquisitions negotiations and their impact upon target companies top management turnover, Strategic Management Journal, v. 10, p. 307-322, 1989.
WALSH, J. P.; ELLWOOD, J. W. Mergers, acquisitions and pruning of management deadwood, Strategic Management Journal, v. 12, p. 201-218, 1991.
WANOUS, J. P. et al. The effects of met expectations on newcomer attitudes and behaviors: a review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, v. 77, n. 3, p. 286-297, 1992.
WIENER, Y. Commitment in organizations: a normative view, Academy of Management Review, v. 7, n. 3, p. 418-28, 1982.
WILKINS, A. L.; OUCHI, W. G. Efficient cultures: exploring the relationship between culture and organizational performance, Administrative Science Quarterly, v. 28, n. 3, p. 468-481, 1983.
WILKINS, A. L. The creation of company cultures: the roles of stories and human resource systems, Human Resources Management, v. 23, n. 1, p. 41-60, 1984.
ZIMBARDO, P. G.; EBBENSEN, E. B.; MASLACH, C. Influencing attitudes and changing behavior. 2. ed. Reading Mass.: Addison-Wesley, 1977.
175
APÊNDICES
APÊNDICE A - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS - CORPORATIVO LAFARGE
1. Qual seu nome? Função na empresa? Há quanto tempo trabalha na Lafarge?
2. O que você acha sobre o fator humano em um processo de fusão ou
aquisição?
3. Quais impactos ou reações você entende que um esse tipo de processo pode
provocar nos funcionários? Quais as possíveis consequências para a
empresa?
4. Já entrando no processo de aquisição das três plantas fabris da empresa “X”
pela Lafarge, quais foram as motivações para essas aquisições?
5. Verificou-se algum tipo de resistência dos funcionários em relação ao
processo de aquisição? Quais? Porque acha que estavam resistentes ou
não?
6. Como os funcionários demonstravam essa resistência? Alguma má vontade
em ajudar ou aceitar as alterações propostas?
7. Foi feito algo para prevenir ou minimizar essa resistência dos funcionários? O
quê? Como essas ações foram recebidas por eles?
8. O que foi feito para superar essa resistência dos funcionários?
9. Surtiu efeito? Como foi mensurado? Como foram analisados os resultados?
10. Quais foram as incertezas demonstradas pelos funcionários? De que forma
eles demonstravam?
11. Quais foram as expectativas demonstradas pelos funcionários? De que forma
eles demonstravam?
12. Como permaneceu o ambiente corporativo devido às incertezas e
expectativas dos funcionários?
13. Essas incertezas e expectativas geraram algum tipo de consequência?
Positiva ou negativa? Quais?
14. Foram tomadas providências visando prevenir ou minimizar e gerenciar tais
incertezas e expectativas? Quais?
15. As incertezas e expectativas variaram de acordo com o nível hierárquico ou
de envolvimento no processo de aquisição? Fale sobre.
176
16. Como ficou o comprometimento dos funcionários antes, durante e após o
processo de aquisição?
17. Quais ações foram realizadas pela organização e seus gestores para manter
o nível de comprometimento dos funcionários?
18. No que esse comprometimento, ou não, do funcionário facilitou ou prejudicou
no andamento do processo? Fale sobre. Dê exemplos.
19. Foi verificado algum nível de stress nos funcionários? Fale um pouco?
20. Quais as diferenças dos níveis de stress nos funcionários da Lafarge e da
empresa “X”?
21. Na sua visão, quais as reais fontes desse stress?
22. Que tipo de manifestações, sejam físicas, comportamentais ou psicológicas
foram visualizadas nos funcionários?
23. Quais foram as consequências e ameaças para a empresa?
24. Quais os papéis da empresa nesse momento e o que fizeram para prevenir
ou minimizar o stress dos funcionários?
25. A intensidade do stress foi alterada de acordo com os estágios do processo
de aquisição? As intervenções da organização também se alteravam de
acordo com os estágios? Quais foram elas?
26. O índice de turnover foi alto ou baixo? Visualizaram como necessário para a
empresa, ou seja, foi positivo ou negativo? Por quê?
27. Quais os motivos alegados pelos funcionários para escolherem por sair ou
por permanecer?
28. O que fizeram para prevenir ou minimizar esse índice de turnover?
29. Acredita que esse índice de turnover está relacionado a algum outro aspecto?
30. Preocuparam-se em identificar os funcionários chave? Como?
31. A empresa teve a preocupação de reter esses funcionários chave? Quais
foram as ações?
32. Quais as maiores dificuldades em se conseguir reter esses funcionários?
33. Quais foram os papéis e desafios dos altos executivos da empresa? Esses
papéis alteravam de acordo com os estágios do processo de aquisição?
34. Quais foram os efeitos gerados pelas ações realizadas pelos líderes?
35. Algum estágio da aquisição foi o mais desafiador? Qual e por quê?
36. Você acredita na ferramenta comunicação? Por quê? Que benefícios ela traz
em um processo como esse? Quais os maiores desafios?
177
37. Quais as características de uma comunicação eficaz em um processo como
esse? Qual a melhor forma de se gerenciar?
38. Que tipo de comunicação vocês utilizaram com os funcionários e em quais
momentos? Como foi o planejamento?
39. Quais foram os motivos que levaram a empresa a dividir tais informações com
os funcionários?
40. Vocês comunicaram exatamente tudo que estava ocorrendo ou precisaram ou
preferiram omitir algumas informações? Por quê?
41. Quais foram os efeitos e consequências quando se comunicava algo sobre o
andamento processo de aquisição? Qual era a intensidade dessa
comunicação?
42. O quanto você acredita que a comunicação eficiente ou não tenha ajudado
no possível sucesso ou fracasso desse processo?
43. Quais as diferenças de ambas as culturas organizacionais?
44. Acredita que ambas as culturas eram compatíveis ou não? Quais os maiores
desafios enfrentados?
45. Houve algum tipo de “choque cultural”? Quais? Porque acha que aconteceu?
Quando e como perceberam?
46. Como preveniram ou minimizaram esse “choque cultural”?
47. Quais os efeitos e consequências visualizadas para a empresa por ocasião
dessa incompatibilidade ou não cultural?
48. Qual cultura organizacional prevaleceu? Por quê?
49. Como foi realizado o movimento de aculturação com os ex-funcionários da
empresa “X”? Quais as ferramentas e os caminhos utilizados?
50. Como foi a receptividade e seus efeitos? Como foi na prática a adaptação
desses funcionários a essa nova cultura?
51. Conseguiram fazer como planejado ou algo deu errado? O que?
52. Em sua opinião, a aquisição das plantas fabris ocorreu com sucesso quando
pensamos no fator humano? Por quê?
53. Se o processo acontecesse agora faria alguma coisa de diferente? O que e
por quê? Explique.
178
APÊNDICE B - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS - FUNCIONÁRIOS LAFARGE
LOTADOS NA FÁBRICA DE COCALZINHO (GO)
1. Qual seu nome? Função na empresa? Há quanto tempo trabalha na Lafarge?
2. O que você acha sobre o fator humano em um processo de fusão ou
aquisição?
3. Quais impactos ou reações você entende que um processo desse tipo pode
provocar nos funcionários? Quais as possíveis consequências para a
empresa?
4. Já falando especificamente da aquisição da fábrica de Cocalzinho você
verificou algum tipo de resistência dos funcionários que eram da empresa
“X”? Quais?
5. Como os funcionários demonstravam essa resistência? Alguma má vontade
em ajudar ou aceitar as mudanças propostas?
6. Foi feito algo para prevenir ou minimizar essa resistência dos funcionários da
VC? O quê? Como essas ações foram recebidas?
7. O que foi feito para superar essa resistência?Surtiu o efeito desejado?
8. Quais incertezas foram demonstradas pelos funcionários da VC? De que
forma eles demonstravam?
9. Quais expectativas foram demonstradas pelos funcionários da VC? De que
forma eles demonstravam?
10. Essas incertezas e expectativas geraram algum tipo de consequência para o
andamento do processo? Positiva ou negativa? Fale sobre.
11. Foram tomadas providências visando prevenir ou minimizar e gerenciar tais
incertezas e expectativas? Quais?
12. Como foi o comprometimento dos funcionários da VC antes, durante e após
do processo de aquisição?
13. Quais ações foram realizadas pela organização e seus gestores para manter
o nível de comprometimento dos funcionários da VC?
14. No que esse comprometimento, ou não, dos funcionários da VC facilitou ou
prejudicou no andamento do processo? Fale sobre. Dê exemplos.
15. Verificou-se algum nível de stress nos funcionários da VC? Fale um pouco.
16. Na sua visão, quais as reais fontes desse stress?
179
17. Visualizaram-se manifestações, sejam físicas, comportamentais ou
psicológicas nos funcionários da VC? Dê exemplos.
18. Qual o papel da Lafarge nesse momento e o que fizeram para prevenir ou
minimizar o stress dos funcionários?
19. A intensidade do stress foi alterada de acordo com os estágios do processo
de aquisição? As intervenções da organização também se alteravam de
acordo com esses estágios? Quais foram elas?
20. O índice de turnover foi alto ou baixo? Visualizou como realmente necessário
para a empresa, ou seja, foi positivo ou negativo? Por quê?
21. Quais os motivos alegados pelos funcionários da VC para escolherem por sair
ou por permanecer na empresa?
22. O que fizeram para prevenir ou minimizar esse índice de turnover?
23. Acredita que esse índice de turnover está relacionado a algum outro aspecto?
24. Preocuparam-se em identificar os funcionários chave? Como?
25. A empresa teve a preocupação de reter esses funcionários chave? Quais
foram as ações?
26. Quais as maiores dificuldades em se conseguir reter esses funcionários?
27. Quais foram os papéis e desafios dos altos executivos da empresa?
28. Quais foram os efeitos gerados pelas ações realizadas pelos líderes?
29. Que tipo de comunicação foi utilizada e em quais momentos?
30. Quais foram os efeitos e consequências quando se comunicavam para falar
sobre o andamento processo de aquisição? Qual era a intensidade dessa
comunicação?
31. O quanto você acredita que a comunicação eficiente tenha ajudado no
possível sucesso desse processo?
32. Quais as diferenças entre ambas as culturas organizacionais?
33. Acredita que ambas as culturas eram compatíveis ou não? Quais os maiores
desafios enfrentados?
34. Houve algum tipo de “choque cultural”? Quais? Porque acha que aconteceu?
Quando e como perceberam?
35. Como a empresa preveniu ou minimizou esse “choque cultural”?
36. Quais os efeitos e consequências visualizadas para a empresa por ocasião
dessa incompatibilidade ou não cultural?
37. Qual cultura organizacional prevaleceu? Por quê?
180
38. Como foi realizado o movimento de aculturação com os ex-funcionários da
VC? Quais as ferramentas e os caminhos utilizados?
39. Como foi a receptividade e seus efeitos? Como foi na prática a adaptação
desses funcionários a essa nova cultura?
40. Conseguiram fazer como planejado ou algo deu errado? O que?
41. Se o processo acontecesse agora faria alguma coisa de diferente? O que e
por quê? Explique.
181
APÊNDICE C - ROTEIRO PARA ENTREVISTAS - EX-FUNCIONÁRIOS DA
EMPRESA “X” (FÁBRICA DE COCALZINHO (GO))
1. Qual seu nome? Função na empresa? Há quanto tempo trabalha na Lafarge?
2. Como se sente quando ocorre algum tipo de mudança na organização?
3. Já tinha passado por um processo de fusão ou aquisição anteriormente?
Conte-me um pouco sobre esse momento?
4. Como você se sentiu no momento que soube da aquisição da fábrica de
Cocalzinho pela Lafarge?
5. Durante o período da mudança você mostrou-se ou sentiu-se resistente a
tudo aquilo? O que passou pela sua cabeça?
6. Como foi demonstrada essa sua resistência?
7. Em relação aos outros funcionários visualizou algum tipo de resistência?
Quais? Fale sobre.
8. Quais ações ou movimentos que a empresa fez para ajudar a prevenir ou
minimizar sua resistência e ver tudo aquilo com mais positivismo? Surtiram
efeito?
9. Teve algum tipo de incerteza? Quais? Ocorreram durante o processo todo ou
somente em parte dele? Fale sobre.
10. Acha que a Lafarge gerenciou bem todo esse movimento? Que tipo de ação
eles tomaram para prevenir ou minimizar esse ambiente de incertezas?
11. Na sua visão surtiu efeito? A empresa poderia ter procedido de forma
diferente ou ter feito algo mais?
12. Como você se comportou e reagiu a todo esse ambiente de incerteza?
13. Como ficou o ambiente fabril com todas essas incertezas?
14. Quais foram suas expectativas durante o processo de aquisição?
15. Acha que a empresa gerenciou bem todo esse movimento? Que tipo de ação
eles tomaram visando gerenciar todas essas expectativas?
16. Na sua visão surtiu efeito? O que acha que eles poderiam ter feito para ajudar
a gerenciar melhor toda essa expectativa?
17. Como permaneceu seu comprometimento com a empresa? Quais foram os
reais motivos para a manutenção, melhora ou piora do seu comprometimento
junto à organização?
182
18. A empresa fez algo para manter ou aumentar o comprometimento de vocês?
O que exatamente? Surtiu efeito?
19. Que outras ações ou movimentos eles poderiam ter realizado?
20. Você ficou estressado durante esse processo? Por quê? O que passava em
sua mente?
21. Teve algum problema físico ou psicológico nessa época? Qual?
22. Tais problemas físicos e psicológicos levaram a algum tipo de consequência
comportamental ou organizacional? Quais?
23. A empresa realizou algum movimento para prevenir ou minimizar todo esse
stress? Quais foram esses movimentos?
24. O que você mesmo fez para reduzir todo esse stress e sentir-se mais seguro?
Quais foram seus movimentos em relação ao seu futuro dentro ou fora da
empresa?
25. Você pensou em sair da empresa? Por quê?
26. A empresa agiu de alguma forma para não perder você para outra
organização? O que foi feito?
27. Na sua visão como foi a atuação dos líderes da empresa? Quais ações eles
tomaram? Você ficou satisfeito? Por quê?
28. O que eles poderiam ter feito de diferente?
29. Houve algum tipo de comunicação da empresa com vocês durante o
processo de aquisição? Como eles se comunicavam? Com qual intensidade?
Quem se comunicava com vocês?
30. Como se encontrava emocionalmente antes dos comunicados e como ficou
posteriormente?
31. Você acredita que eles foram totalmente transparentes com os funcionários?
Por quê?
32. A cultura de ambas as empresas eram muito diferentes? Quais eram essas
diferenças?
33. Como foi a adaptação nessa nova cultura? Quais ferramentas a empresa
utilizou para facilitar nessa adaptação?
34. Em sua opinião, a aquisição da fábrica de Cocalzinho ocorreu com sucesso
em termos de fator humano? Por quê?
35. Se tudo acontecesse de novo agora você faria algo de diferente? O que e por
quê? Explique.