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DISEÑO DE UN MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN DOCUMENTAL EN LA EMPRESA GARCÉS EDER S.A.S. BAJO ENFOQUE DE GESTIÓN POR

PROCESOS

DANIEL ALEJANDRO RESTREPO MARTINEZ Código: 2166769

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

DISEÑO DOCUMENTAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA EMPRESA GARCÉS EDER S.A.S. BAJO ENFOQUE DE GESTIÓN POR

PROCESOS

DANIEL ALEJANDRO RESTREPO MARTINEZ

Pasantía institucional para optar por el título de Ingeniero industrial

Director MARCEL IVANOVICH VERGARA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2019

3

Nota de aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial

FABIO HERNÁN SALAZAR RUBIO Jurado

Santiago de Cali, 22 de Julio de 2019

4

CONTENIDO pág.

RESUMEN 12

INTRODUCCIÓN 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15

1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA 15

2. JUSTIFICACIÓN 16

3. OBJETIVOS 18

3.1. OBJETIVO GENERAL 18

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18

4. ANTECEDENTES 19

4.1. ANTECEDENTES EN LA EMPRESA 19

4.2. ANTECEDENTES TEMÁTICOS 20

4.2.1. Diseño de un sistema de gestión documental bajo la norma NTC ISO 9001:2008 de los procesos de recepción, logística, archivos y despachos, seguridad, asistente de subgerencia y servicios generales para la empresa L&M Servicios & Asesorías S.A. 20

4.2.2. Diseño de una propuesta de la documentación del sistema de gestión integrado para el Hotel San Fernando Real - Cali 21

4.2.3. Diseño de un sistema de gestión de control en el proceso productivo de perfiles plásticos en la compañía Layco S.A.S. 21

5

4.2.4. Modelo para la implementación de un sistema de gestión integral alineado a la estrategia empresarial de la organización 22

5. MARCO TEÓRICO 23

5.1. GESTIÓN DOCUMENTAL 23

5.1.1. Describir procesos 25

5.2. GESTIÓN POR PROCESOS 26

5.3. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS/NORMALIZACIÓN 31

5.3.1. Mapa de procesos 33

5.3.2. Fichas de caracterización 34

5.3.3. Diagramas de flujo 36

5.3.4. Indicadores de gestión 37

6. DISEÑO METODOLÓGICO 41

6.1. ETAPAS DEL PROYECTO 41

6.1.1. Reconocimiento del contexto organizacional 41

6.1.2. Caracterización de los procesos 42

6.1.3. Estructuración de los procedimientos 42

6.1.4. Organización de la documentación del proceso 43

7. DESARROLLO DEL PROYECTO 44

7.1. RECONOCIMIENTO DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 44

7.1.1. Determinación de los requerimientos de clientes internos y externos 44

7.1.2. Diagnóstico de la situación actual 48

7.1.3. Identificación de los procesos y sus responsables 53

6

7.2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS 55

7.2.1. Entrevista con los responsables de proceso 55

7.2.2. Representación de la estructura de los procesos 57

7.3. ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS 57

7.3.1. Estudio detallado de las actividades 57

7.3.2. Documentación de los procedimientos 59

7.4. DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS 59

7.4.1. Elaboración de guía para el manejo de documentación y guía para labores de caña 59

7.4.2. Proponer elementos que permitirán evaluar el desempeño de los procesos 60

8. CONCLUSIONES 64

9. RECOMENDACIONES 66

BIBLIOGRAFÍA 67

ANEXOS 71

7

LISTA DE FIGURAS pág.

Figura 1: Representación esquemática de los elementos de un proceso 27

Figura 2: Representación del ciclo PHVA con los elementos que lo componen 29

Figura 3: Pirámide de niveles de documentación en sistemas de gestión de calidad 32

Figura 4: Mapa de procesos convencional 34

Figura 5. Ficha de caracterización básica 36

Figura 6: Tipos de indicadores según Navarrete 38

Figura 7: Pasos necesarios para establecer KPI’s 40

Figura 8: Organigrama 51

8

LISTA DE TABLAS pág.

Tabla 1: Capítulos de la norma con requisitos de información documentada 24

Tabla 2: Resumen de las fases y etapas del procedimiento para la implementación de un sistema de gestión de costos de calidad 31

Tabla 3: Simbología de flujograma básica 37

Tabla 4: Identificación de expectativas y necesidades 46

Tabla 5: Identificación de documentación por áreas 52

Tabla 6: Identificación de procesos y subprocesos 53

9

LISTA DE ANEXOS pág.

anexo 1: Matriz De Asignación De Responsabilidades (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 2: Mapa De Procesos De Garcés Eder S.A.S. (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 3: Fichas De Caracterización De Proceso De Planeación Y Direccionamiento Estratégico (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 4: Ficha De Caracterización De Proceso De Cultivo De Caña De Azúcar (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 5: Ficha De Caracterización De Proceso De Ganadería (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 6: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión Del Recurso Hídrico (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 7: Ficha De Caracterización De Proceso De Control Técnico (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 8: Listado Maestro De Documentos Del Proceso De Control Técnico (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 9: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión Del Talento Humano (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 10: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión De Compras E Inventarios (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 11: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión De Tecnología E Información (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 12: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión Contable (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 13: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión Documental (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 14: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión De Tesorería (Ver En Archivos Adjuntos) 71

10

Anexo 15: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión Tributaria Y Seguros (Ver En Archivos Adjuntos) 71

Anexo 16: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión De Costos (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 17: Ficha De Caracterización De Proceso De Gestión De Obras Civiles Y Construcciones (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 18: Propuesta De Formatos Para La Documentación (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 19: Propuesta De Encabezado Para Documentación (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 20: Diagrama De Proceso Bpmn Para Labores De Campo (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 21: Diagrama De Proceso Bpmn Para Gestión Del Recurso Hídrico (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 22: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Compras (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 23: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Contabilidad (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 24: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Costos (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 25: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Selección Y Contratación (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 26: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Desvinculación (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 27: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Salud Ocupacional (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 28: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Elaboración Y Pago De Nómina (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 29: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Construcción Y Mantenimiento De Infraestructura (Ver En Archivos Adjuntos) 72

11

Anexo 30: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Congelación De Semen (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 31: Diagrama De Proceso Bpmn Para Proceso De Producción De Ganado Puro (Ver En Archivos Adjuntos) 72

Anexo 32: Ficha De Procedimiento Para Labores De Campo (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 33: Ficha De Procedimiento Para Gestión Del Recurso Hídrico (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 34: Ficha De Procedimiento Para Adquisición De Bienes Y Servicios (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 35: Ficha De Procedimiento Para Contabilización Y Procesos De Cierre (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 36: Ficha De Procedimiento Para Labores De Registro Y Cálculo De Costos (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 37: Ficha De Procedimiento Para Facturación De Ventas (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 38: Ficha De Procedimiento Para Selección Y Vinculación De Personal (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 39: Ficha De Procedimiento Para Desvinculación De Personal (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 40: Ficha De Procedimiento Para Salud Y Seguridad En El Trabajo (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 41: Ficha De Procedimiento Para Elaboración Y Pago De Nómina (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 42: Ficha De Procedimiento Para Planeación Y Ejecución De Obras Civiles (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 46: Guía Para La Elaboración Y Control De Documentos De La Empresa Garcés Eder S.A.S. (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 47: Guía Para Labores Del Cultivo De Caña De Azúcar En La Empresa Garcés Eder S.A.S. (Ver En Archivos Adjuntos) 73

Anexo 48: Fichas De Indicadores (Ver En Archivos Adjuntos) 73

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RESUMEN

Este proyecto se inició con la necesidad de documentar los procesos de la empresa Garcés Eder S.A.S., dedicada al sector agropecuario, principalmente a la siembra de caña de azúcar y a la cría y venta de ganado bovino. La primera fase del proyecto consistió en conocer la empresa, identificar sus principales líneas de negocio, relacionarse con los principales responsables de las áreas funcionales e identificar los procesos de valor que la compañía desempeña como su core business.

La segunda fase del proyecto se realizó tomando la información recolectada sobre las teorías y metodologías de gestión por procesos y gestión documental, las cuales dan un marco de referencia para buenas prácticas de calidad empresarial, y relacionándolas para poder ser adaptadas de forma que fueran de alta utilidad para la toma de decisiones al interior del negocio.

Con estos lineamientos ya definidos, se procedió a darle forma a la estructura de macroprocesos, procesos de apoyo y procedimientos a seguir para alcanzar resultados de valor para el beneficio de los implicados en la planeación y ejecución de las actividades diarias de Garcés Eder S.A.S.

Palabras claves: Documentación, caracterización de procesos, cultivo de caña de azúcar, gestión de procesos.

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INTRODUCCIÓN

La obtención de valor a través de las operaciones de las empresas se asocia fuertemente con la calidad de sus procesos y posteriormente de sus resultados, por lo que se ve la necesidad de controlar los aspectos del negocio con el fin de garantizar que los resultados sean estables y logren mejorar a través del tiempo.

Por la necesidad de estandarizar las actividades y de hablar un mismo lenguaje de calidad entre empresas de diversos rincones del planeta, se crean normas internacionales que dan lineamientos especiales sobre los métodos aplicables a las organizaciones para garantizar la calidad total del ejercicio de su actividad económica.

Para iniciar con la adopción de estos estándares, primero se debe conocer y reconocer la empresa, sus principales actividades generadoras de valor, sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el entorno en el cual opera y las condiciones de mercado a las cuales se sujeta. Para lograr este conocimiento se comienza documentando los procesos que componen la cadena de valor de la empresa, lo cual es la principal intención de este proyecto, conocer los procesos y documentarlos para el beneficio de la empresa Garcés Eder S.A.S.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa Garcés Eder se registra como sociedad por acciones simplificadas (S.A.S.) en 1981 en la ciudad de Cali, donde se encuentra su oficina principal y actualmente se posiciona como uno de los principales proveedores de caña de azúcar del Grupo Manuelita en la región suroccidente de Colombia. Dado su enfoque al cliente, se han visto en la necesidad de agilizar el entendimiento de las operaciones del negocio e implementar controles sobre los procesos, lo cual puede hacerse a través de la implementación de un enfoque basado en procesos como es descrito en el numeral 0.3 de la norma internacional ISO 9001:20151.

La alta gerencia ha determinado la necesidad de garantizar la disponibilidad de la información relacionada con los procesos y procedimientos desempeñados por la naturaleza de su actividad económica que es fundamentalmente agropecuaria, específicamente el cultivo de caña de azúcar y la cría y levante de bovinos y equinos. Estas actividades se llevan a cabo en tres localidades, la hacienda Guaguyá ubicada en el norte del departamento del Valle del Cauca en proximidad del municipio El Cerrito, la hacienda García Abajo situada en el departamento de Cauca en cercanía del municipio de Corinto y la hacienda La Campiña que se encuentra también en el departamento de Cauca, cercana al municipio de Caloto.

A raíz del inicio de un proceso de certificación en el estándar de producción Bonsucro 2 de caña de azúcar, por parte de Manuelita, que aplica a los ingenios y sus cadenas de abastecimiento que venden productos derivados de la caña de azúcar, Garcés Eder S.A.S. decide involucrarse de manera más activa en los requerimientos de sostenibilidad (viabilidad económica, social y ambiental) expresados por el estándar con la intención de obtener una certificación como proveedor en el futuro y así mejorar la calidad de sus operaciones.

El presente proyecto pretende presentar una propuesta de estandarización que permita a la empresa objeto de estudio tener registro de la secuencia de actividades desempeñadas derivadas de las labores de cultivo de caña de azúcar y le dé la oportunidad de aumentar la calidad de sus procesos a través de su medición y

1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION, Norma internacional ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de la calidad - requisitos. 5ta Edición. Ginebra (Suiza). 2015. 42 p.

2 BETTER SUGAR CANE INITIATIVE LTD., Estándar de producción Bonsucro que incluye el Estándar de Producción Bonsucro para la UE. V4.2. Londres (Reino Unido). 2016. 63 p.

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control, con la perspectiva de una certificación que demuestre procesos sostenibles, confiabilidad y competencias de calidad.

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo documentar los procesos y procedimientos en el cultivo de caña de azúcar, integrando oficina y campo involucrados en mejorar: la planificación, ejecución, control y evaluación de operaciones futuras bajo un enfoque de gestión por procesos?

1.2. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la forma adecuada para identificar el estado actual de documentación de las actividades de operación de la empresa, involucrando las estructuras que componen cada proceso?

¿De qué forma catalogar los procesos de operación actuales de la empresa, de acuerdo a su complejidad, frecuencia de ejecución y nivel de impacto sobre los resultados de la producción de caña?

¿Cómo registrar los procedimientos y actividades identificadas en la operación de la empresa de forma útil para el control de operaciones de siembra y cultivo de caña de azúcar en Garcés Eder S.A.S. ajustándose a requerimientos y expectativas particulares de la alta gerencia?

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2. JUSTIFICACIÓN

El entorno competitivo empresarial exige empresas cada vez más preparadas para enfrentar desafíos que plantean cambios incesantes en las estructuras tradicionales de negocios y administración, demandando a su vez un mayor rendimiento de las operaciones y unos resultados positivos tanto para la propia empresa como para las partes interesadas que la rodean. Por esto se hace necesario una mejora constante en las actividades y entornos organizacionales, que puede obtenerse cuando se hace un análisis profundo de los factores internos y externos que afectan la obtención de estos resultados, para luego proponer mejoras basadas en la medición y el control de los procesos analizados. Cobra importancia entonces la idea de tener una base de información documental que permita evidenciar el funcionamiento de las operaciones.

Contar con información veraz que provea datos exactos sobre las actividades desempeñadas es indispensable para el buen funcionamiento de los procesos, que en última instancia se verán reflejados en los productos que recibe el cliente y la creación de valor que permite el sustento y crecimiento de la organización. La disponibilidad de información permite a todos los integrantes de la empresa saber que lineamientos seguir en el ejercicio diario de sus funciones, tener claridad sobre sus responsabilidades dentro de la organización, los resultados que se esperan de sus actividades y facilitar la consecución de objetivos trazados por la alta gerencia.

Objetivos que se han manifestado en Garcés Eder a través de la contratación de un servicio de auditoría externa de la empresa Integrar Soluciones Corporativas S.A.S la cual se ha comprometido a hacer una evaluación principalmente de la gestión financiera, incluyendo procesos de control interno, normas internacionales de información financiera, auditorías de tecnologías de información y revisión de los cumplimientos legales, laborales y tributarios aplicables a la empresa. Como una de las primeras oportunidades de mejora presentadas se ha recomendado una mayor claridad en los procesos a través de la documentación de manuales de procedimientos y políticas claras que reglamenten el proceder de las labores.

Para aplicar el modelo de documentación el estudiante que aplica la pasantía debe tener conocimientos relacionados con gestión de procesos, pensamiento sistémico, normatividad de sistemas de gestión de calidad, creación de documentación de procesos y registro de operaciones. Esto con el fin de garantizar que el proyecto que se lleve a cabo tenga una clara utilidad y aporte beneficios directos a la toma de decisiones por parte de los responsables de los procesos y que la gerencia pueda tener una mayor fluidez en la comunicación de los objetivos planteados para las operaciones y que la transmisión de directrices se haga efectiva según las expectativas y necesidades de la empresa.

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Esta propuesta de documentación permitirá la estandarización de las actividades en el proceso de principal importancia económica para la empresa y posteriormente el modelo podrá ser introducido e implementado en los demás procesos del negocio, con la intención de formalizar las tareas, controlar los resultados y reducir su variabilidad e incertidumbre para proporcionar la calidad deseada en las operaciones. Agregando que esta propuesta abre la oportunidad de estructurar un sistema de gestión de calidad e integrar otros componentes como los sistemas de salud y seguridad en el trabajo y sistema de gestión ambiental para el cumplimiento de los estándares de la industria tanto nacional como internacional.

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3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un modelo integrado de gestión documental para el proceso de cultivo de caña de azúcar bajo el enfoque de gestión por procesos.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, en relación con la documentación de procesos y procedimientos de la empresa Garcés Eder S.A.S.

Diagnosticar el estado actual de documentación de procesos y procedimientos para comprender las necesidades de registro de información en la empresa Garcés Eder S.A.S.

Estudiar la secuencia de los diferentes procesos de la operación actual de la empresa, teniendo en cuenta su complejidad, frecuencia de ejecución y nivel de impacto sobre los resultados de la producción de caña.

Diseñar la propuesta de documentación de las operaciones relacionadas con el cultivo de caña de azúcar de Garcés Eder S.A.S. incluyendo mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones que permitan una mejor toma de decisiones.

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4. ANTECEDENTES

4.1. ANTECEDENTES EN LA EMPRESA

Para la creación y mantenimiento de registros que generan información que permite una correcta toma de decisiones, se crean modelos que comienzan a ser establecidos en Colombia cuando se determina la ley 594 de 20003 que reglamenta la función archivística del Estado y de las entidades de carácter privado que cumplen funciones públicas controladas y vigiladas por la superintendencia de industria y comercio, que a su vez emite la resolución 8934 de 20144 y establece que estarán obligadas a implementar programas de gestión documental.

Aunque la empresa Garcés Eder S.A.S. no se encuentra regulada por estas leyes, la alta gerencia ha determinado la necesidad de garantizar la disponibilidad de la información relacionada con los procesos y procedimientos. Por lo que en el año 2005 se realiza una evaluación del esquema de operación de Garcés Eder por Deloitte & Touche Consultores Ltda.5 Analizan los procesos operacionales de gerencia, mercadeo y ventas, compras, ganadería, caña de azúcar, logística en las haciendas, servicio al cliente y procesos de infraestructura como son recursos humanos, tecnología e información, administración de propiedad planta y equipos, contabilidad y control de datos. Definen unas oportunidades de mejora relacionadas con la formalización de lineamientos estratégicos de la organización, definir cargos bajo el esquema de procesos, definir un esquema de evaluación de desempeño del personal, formalizar procesos relacionados con el negocio de ganadería, incluir en la gestión de recursos humanos la administración del bienestar y desempeño del trabajador, considerar actividades de planeación y control en la gestión de compras,

3 REPÚBLICA DE COLOMBIA, CONGRESO DE LA REPÚBLICA. Ley 594 (14 de julio de 2000) Por medio de la cual se dicta la Ley General de Archivos y se dictan otras disposiciones [en línea]. Santafé de Bogotá D.C.: El congreso. 2000. 9 p.

4 REPÚBLICA DE COLOMBIA, MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO, SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Resolución número 8934 (19 de febrero de 2014) Por la cual se establecen las directrices en materia de gestión documental y organización de archivos que deben cumplir los vigilados por la Superintendencia de Industria y Comercio. Santafé de Bogotá D.C.: El Ministerio. 2014. 4 p

5 DELOITTE & TOUCHE CONSULTORES LTDA., Evaluación de la operación Garcés-Eder S.C.A. Cali (Colombia). 2005

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actualizar manuales de procedimientos para la operación del programa Multisys (software empleado por la empresa).

De estas oportunidades de mejora, Garcés Eder ha mejorado muchos aspectos relacionados con su operación, particularmente la definición de lineamientos organizacionales, formalización de la línea de negocio de ganadería y la gestión del bienestar de los colaboradores. Aún con estas mejoras, queda mucho camino por recorrer en materia de formalización de políticas de procesos, roles y responsabilidades.

4.2. ANTECEDENTES TEMÁTICOS

En diversas empresas se ha abordado el tema relacionado con la creación de documentación con enfoque a procesos y sistemas de gestión de la calidad. Estos estudios pueden encontrarse en trabajos de grado que han sido consultados para el desarrollo de esta propuesta:

4.2.1. Diseño de un sistema de gestión documental bajo la norma NTC ISO 9001:2008 de los procesos de recepción, logística, archivos y despachos, seguridad, asistente de subgerencia y servicios generales para la empresa L&M Servicios & Asesorías S.A.

Presentado por Laura Rodríguez Hernández6, 2012, en la modalidad de pasantía institucional para optar por el título de Administradora de Empresas de la Universidad Autónoma de Occidente. En el cual plantea el cumplimiento de los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008 a través de la documentación de los procesos relacionados con la prestación del servicio de envío y pago de giros postales, como soporte para la calidad de una organización que se verá reflejada en la satisfacción de las necesidades de sus clientes y en una mejora en la toma de decisiones. Empieza con el diagnóstico del estado de la gestión documental por medio de encuestas, y se encuentra con que la empresa no maneja información documental de los procesos, por lo que realiza una documentación parcial de caracterización de procesos, manuales de procedimientos, listados maestros de

6 RODRIGUEZ HERNANDEZ, Laura, Diseño de un sistema de gestión documental bajo la norma NTC ISO 9001:2008 de los procesos de recepción, logística, archivos y despachos, seguridad, asistente de subgerencia y servicios generales para la empresa L&M Servicios & Asesorías S.A. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias económicas y administrativas. Departamento de ciencias administrativas. 2012. p. 399

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documentos y manual de calidad conforme con la norma. Dando como resultado final una estructuración documental del sistema de la empresa.

4.2.2. Diseño de una propuesta de la documentación del sistema de gestión integrado para el Hotel San Fernando Real - Cali

Presentado por Carolina Pinto Herrán7, 2017, en la modalidad de pasantía institucional para optar por el título de Administradora de Empresas de la Universidad Autónoma de Occidente. El proyecto se realiza con la finalidad de establecer una propuesta de integración de los sistemas de gestión de calidad, sostenibilidad y seguridad y salud en el trabajo bajo las normas NTC ISO 9001:2015 y NTS TS 002 y los decretos 1072 y 1443 con los que cuenta actualmente el Hotel San Fernando Real, planeando su mantenimiento mediante la documentación requerida, empezando con un diagnóstico de los sistemas actuales en el Hotel, y a partir de esto formuló un plan de trabajo para satisfacer los requerimientos restantes del sistema e integrarlos a través de una propuesta de enfoque a procesos.

4.2.3. Diseño de un sistema de gestión de control en el proceso productivo de perfiles plásticos en la compañía Layco S.A.S.

Presentado por Roberto León Arce8, 2012, en la modalidad de proyecto de grado para optar por el título de Administrador de Empresas de la Universidad Autónoma de Occidente. En el cual diseña un sistema de gestión que permita controlar la fabricación de perfiles plásticos en su nueva creada planta de producción, impulsado por la necesidad de evaluar el desempeño de su negocio de rápido crecimiento y poca planificación. La empresa busca con la apertura de esta nueva planta disminuir la dependencia de sus proveedores y reducir la incertidumbre en cuanto a la permanencia de su negocio en el mercado altamente competitivo.

7 PINTO HERRÁN, Carolina, Diseño de una propuesta de la documentación del sistema de gestión integrado para el hotel San Fernando real – Cali. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias económicas y administrativas. Departamento de ciencias administrativas. 2017. p. 99

8 LEÓN ARCE, Roberto, Diseño de un sistema de gestión de control en el proceso productivo de perfiles plásticos en la compañía LAYCO S.A.S. Santiago de Cali. Universidad Autónoma de Occidente. Facultad de ciencias económicas y administrativas. Departamento de ciencias administrativas. 2012. p. 94

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Basado en la teoría de los sistemas y la competitividad desarrolladas por Fernando Catacora9 y Michael Porter10, el autor fusiona las ideas e identifica la necesidad de crear un sistema de control para el proceso productivo el cual está orientado hacia una mayor efectividad en las actividades desempeñadas en planta a través de la caracterización y diseño de procedimientos con sus respectivos registros para dar como resultado una implementación y capacitación al personal para el uso de la documentación.

4.2.4. Modelo para la implementación de un sistema de gestión integral alineado a la estrategia empresarial de la organización

Ensayo presentado por Diana Patricia Rojas Ahumada11, 2014, en el diplomado en sistemas de gestión de calidad del programa de Administración de Empresas de la Universidad Militar Nueva Granada. Por el cual especifica la creación de un modelo que permita integrar los sistemas de gestión de calidad, seguridad de salud en el trabajo y medio ambiente; con una serie de pasos que posibilita la comprobación de los requisitos expresados por las normas NTC ISO 9001, NTC ISO 14001 y NTC OHSAS 18001. Empezando con la identificación de los elementos requeridos para el diseño, implementación y mantenimiento del sistema, determinar la influencia que tienen estos elementos en los objetivos de la organización y por último la estructuración del modelo con base en el ciclo PHVA.

9 CATACORA, Fernando. Sistemas y procedimientos contables. Nelson Camargo. Caracas, Venezuela. McGraw-Hill Interamericana, 1997. p. 388. ISBN 980-6168-35-6

10 PORTER, Michael, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, United States of America. The Free Press. p. 397. ISBN-10: 0684841487

11 ROJAS AHUMADA, Diana Patricia, Modelo para la implementación de un sistema de gestión integral alineado a la estrategia empresarial de la organización. Santafé de Bogotá D.C. Universidad Militar Nueva Granada. Facultad de estudios a distancia. Departamento de administración de empresas. 2014. p. 32

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5. MARCO TEÓRICO

5.1. GESTIÓN DOCUMENTAL

La gestión documental inicia con la información documentada que puede estar contenida en cualquier formato y medio, siempre y cuando esté disponible, sea legible y entendible. Esta permite mantener un registro sobre la ejecución de las actividades del negocio, y es de vital importancia para la planeación de objetivos y en consecuencia de las labores diarias en la empresa, así como obtención de resultados que está sujeta a dirección y control que se aplique a estas labores. Manteniendo información documentada se logra organizar y estructurar los soportes que dan evidencia de la consecución de objetivos planteados por la alta gerencia y que apuntan hacia el crecimiento del negocio para beneficio de las partes interesadas.

La norma NTC ISO 900112 actualización 2015 como norma de certificación de sistemas de gestión de calidad (SGC), la cual cuenta con amplia aceptación en diversos países, empresas y organizaciones alrededor del mundo. Manifiesta en su introducción que la adopción de un SGC puede traer como beneficio para una organización la satisfacción de los requisitos del cliente, legales y reglamentarios a través de la conformidad de sus productos o servicios, así como una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Sin embargo, para abarcar estos beneficios e iniciativas es requisito de la norma “mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos” y “conservar la información documentada para tener confianza de que los procesos se realizan según lo planificado”13 además otros requisitos relacionados con la preservación y accesibilidad a la información documentada que se presentan en la siguiente tabla:

12 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION, Óp. cit., p.7

13 Ibid., p. 14.

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Tabla 1: Capítulos de la norma con requisitos de información documentada

Capítulo de la norma Descripción del requisito

4.3 Alcance del sistema de gestión de calidad 5.2 Política de calidad 6.2 Objetivos y planes de calidad

7.1.5.1 Mantenimiento y calibración de los elementos de medición 7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones

7.2 Competencias del personal 8.2.3 Revisión de requisitos de productos o servicios 8.2.3 Nuevos requisitos de productos o servicios 8.3.3 Datos de entrada del diseño y desarrollo 8.3.4 Actividades de control al diseño y desarrollo 8.3.5 Datos de salida del diseño y desarrollo 8.3.6 Cambios en el diseño y desarrollo 8.4.1 Evaluación de proveedores 8.5.1 Características del producto o servicio 8.5.2 Identificación y trazabilidad de las salidas 8.5.3 Cambios en la propiedad del cliente 8.5.6 Cambios para la producción o prestación del servicio 8.6 Liberación de productos o servicios

8.7.2 y 10.2.2 Control a las salidas no conformes 9.1.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación 9.2.2 Programa y resultados de auditorías internas 9.3 Salidas de la revisión por la dirección

10.2.2 No conformidades y acciones correctivas Fuente: Elaboración propia a partir de información de la norma ISO 9001:2015

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5.1.1. Describir procesos

Para Bravo14, un objetivo deseable en una empresa es el de tener los procesos documentados, actualizados y consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización. Algunas características de la descripción del proceso incluyen:

Procesos bien descritos y documentados pueden ser comunicados y enseñados, reforzando las posibilidades de capacitación e inducción.

Se tiene la visión de conjunto de actividades en lugar de áreas funcionales seccionadas.

Se puede llevar un mejor control de los costos.

Es una oportunidad para reforzar la comunicación y participación al interior de la empresa.

Se logra mejor control del conocimiento y se refuerza el trabajo de la auditoría.

Se facilita la comparación de procesos, llevando a la empresa un paso más cerca hacia la estandarización y normalización.

Se incrementa el trabajo en equipo y se reducen los motivos de conflicto.

Se toma conciencia del cambio al dejar en evidencia la secuencia de actividades.

También deja evidencia de cuáles son los procesos más valiosos para el desarrollo del producto final.

14 BRAVO CARRASCO, Juan, Gestión de procesos. Libro de texto. Santiago de Chile. Editorial Evolución S.A. 2009. p 43. ISBN 956-7604-08-8

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Permite describir lo que se hace y garantizar que se cumpla.

Dibuja claramente las líneas de alcance y responsabilidad.

Lo pone un paso más cerca de las certificaciones en normas de calidad.

5.2. GESTIÓN POR PROCESOS

Para consideración de este proyecto se define un proceso como un conjunto de actividades sucesivas, relacionadas entre sí que generan valor a unos insumos para transformarlos en resultados. Así entonces se pueden relacionar las actividades desempeñadas en una empresa como procesos que se llevan a cabo para conseguir los resultados de interés para una organización. Esta definición es compatible con el enfoque a procesos al que hace referencia la norma que incorpora el ciclo PHVA para planificar la gestión adecuada de los recursos cuando se definen las actividades claramente, se consideran oportunidades de mejora y se actúa consecuentemente sobre estas.

En su libro Gestión de Procesos, Bravo describe los procesos y su gestión como:

La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.

Se ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las posibilidades de acción sobre ellos: diseñar, describir, documentar, comparar, eliminar, modificar, alinear o rediseñar, entre otras. Reconoce que los procesos no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervención que tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organización y mejorar en múltiples aspectos deseables: eficiencia, atención al cliente, calidad, productividad y muchos otros. Esto significa que la gestión de procesos no tiene finalidad por sí misma, es un medio para lograr grandes metas organizacionales15.

Lo que permite visualizar la importancia de la adopción de una cultura de revisión y control de los procesos que se realizan a diario en el quehacer de las organizaciones, teniendo en cuenta que esta cultura permite el cambio y la 15 Ibid., p. 16.

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adaptabilidad a este, son factores de éxito en las empresas o de manera más sencilla, en menor medida, ayudan a la optimización diaria de las tareas y la posibilidad de mejorar sin tener la necesidad de rediseñar drásticamente los sistemas ya establecidos.

La Secretaría Nacional de la Administración Pública de Ecuador (SNAP) adopta el término como Administración por Procesos y lo define como “el conjunto de definiciones y actividades sistemáticas implementadas en una institución, con el propósito de alinear sus procesos a la estrategia modelo de gestión, clarificar y mejorar continuamente su operación para proveer servicios y productos de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios”16. En la siguiente figura se ilustra los elementos de un proceso, que se aplica como enfoque con sus interacciones:

Figura 1: Representación esquemática de los elementos de un proceso

Fuente: INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION, Norma internacional ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de la calidad - requisitos. 5ta Edición. Ginebra (Suiza). 2015. 42 p.

16 CHACÓN, Pedro Solines, Norma técnica prestación de servicios y administración por procesos, Secretaría Nacional de la Administración Pública (SNAP). Quito. 2016. Citado por: ALZAMORA, Edwin Efraín. Levantamiento, diseño, documentación y propuesta de mejora de los procesos de… Secretaría nacional de planificación y desarrollo. Escuela Politécnica Nacional. Quito. 2017

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Según Ruiz17, la gestión de procesos proporciona la implantación de la mejora continua como forma de organizar y gestionar, basada en conseguir cumplir las metas que periódicamente se establecen para alcanzar, cada vez, mayor efectividad y excelencia e incluye el aumento permanente de la satisfacción de todos los grupos de interés. Incorporando el ciclo PHVA al enfoque por procesos se obtiene como resultado una valiosa herramienta de mejora continua en calidad de productos y servicios para las empresas, por sus siglas Planear, Hacer, Verificar y Actuar, marca los pasos a seguir para establecer las actividades de transformación que darán resultados deseados para un proceso y a su vez controla y asegura la mejora en las actividades futuras del mismo desarrollo.

Planear: Actividades de planificación, en las cuales se establecen los objetivos del proceso y se definen los resultados que se esperan obtener, el qué y el cómo del proceder. Aplicado a una empresa se proyecta a los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: Ejecutar las actividades planeadas que se acerquen a los objetivos propuestos.

Verificar: El control previsto que se le hace al proceso para evaluar la efectividad de las operaciones ejecutadas, se compara el progreso real y el progreso planeado para determinar el estado actual de cumplimiento.

Actuar: a partir de los resultados de la verificación, se deben generar actividades de ajuste que corrijan las posibles desviaciones del objetivo inicial planteado, con el fin de mejorar el proceso y volver a comenzar el ciclo, pero esta vez en congruencia con las correcciones propuestas.

En la siguiente figura se ilustra el ciclo PHVA con la descripción principal de sus pasos para la mejora continua:

17 RUIZ REYES, Nicolás. Sistema integrado de la gestión de la calidad de los servicios y unidades administrativas de la universidad de jaén. Manual de procesos. Documentación del proceso: planificación y mejora continua. Anexo No. 1. Universidad de Jaén (España). 2018. p. 31

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Figura 2: Representación del ciclo PHVA con los elementos que lo componen

Fuente: Elaboración a partir de INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION, Norma internacional ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de la calidad - requisitos. 5ta Edición. Ginebra (Suiza). 2015. 42 p.

Estos requerimientos de documentación son ampliamente empleados en las instituciones públicas con la misión de conservar la información generada como patrimonio y herramienta útil de control, así mismo varias instituciones privadas adoptan estas medidas como parte fundamental de su sistema de gestión de calidad, lo que da pauta de una buena práctica para que las empresas mejoren la calidad de sus procesos, productos o servicios.

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La cultura de la calidad se fortalece con artículos como el presentado por Gonzáles y Moreno18 en el cual plantean un procedimiento para implementar un sistema de gestión de costos de calidad, observando que se aplica en los costos gerenciales, sin embargo, puede ser adaptado para aplicarse en cualquier área que se desee gestionar dentro de una organización. En el artículo las autoras exponen la importancia de mantener un enfoque de mejora continua en la gestión de los procesos, lo que conlleva a un impacto positivo en los resultados que se pueden alcanzar en las utilidades del negocio. Emplean un “análisis y síntesis, histórico – lógico, inductivo-deductivo, sistémico estructural” además de métodos estadísticos y matemáticos que les permitió hacer un control técnico de la calidad y proponer una serie de fases y etapas que encaminan hacia un sistema de gestión de calidad.

A continuación, se presenta una tabla resumen que indica los pasos a seguir propuestos por las autoras para mejorar la gestión de la calidad en una empresa:

18 GONZÁLES REYES, Lisandra de la Luz; MORENO PINO, Maira, Procedimiento para implementación de un sistema de gestión de costos de calidad En: Ciencias Holguín. Holguín, Cuba. Centro de Información y Gestión Tecnológica de Holguín. Abril de 2016. vol. 22. nro. 2. p. 2-16. E-ISSN: 1027-2127.

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Tabla 2: Resumen de las fases y etapas del procedimiento para la implementación de un sistema de gestión de costos de calidad

FASES ETAPAS

Fase I. Introducción al cambio

Etapa I. Compromiso con el cambio

Etapa II. Formalizar un grupo de cambio

Etapa III. Diagnóstico para el cambio

Fase II. Planificación y organización

Etapa IV. Contextualización

Etapa V. Elaboración del procedimiento interno

Etapa VI. Diseño y automatización del soporte para la gestión de los costos de calidad

Fase III. Implantación Etapa VII. Aplicación del procedimiento interno

Etapa VIII. Aprobación del sistema

Fase IV. Control y mejora continua

Etapa IX. Auditoría de gestión al sistema

Etapa X. Programa de mejora

Etapa XI. Generalización al resto de la empresa

Fuente: Elaboración a partir De GONZÁLES REYES, Lisandra de la Luz; MORENO PINO, Maira, Procedimiento para implementación de un sistema de gestión de costos de calidad En: Ciencias Holguín. Holguín, Cuba. Centro de Información y Gestión Tecnológica de Holguín. Abril de 2016. vol. 22. nro. 2. p. 2-16. E-ISSN: 1027-2127.

5.3. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS/NORMALIZACIÓN

Con el objetivo de mejorar la gestión organizacional, se identifican buenas prácticas reconocidas a nivel mundial, evidenciadas en los estándares adoptados por numerosas empresas y organismos gubernamentales alrededor del mundo como las normas ISO y el modelo EFQM, las cuales se complementan con herramientas como el cuadro de mando integral (CMI) conformado por indicadores de desempeño o KPI’s, benchmarking para comparación de conocimiento y análisis de puntos de peligros y puntos de control críticos en inocuidad alimentaria (HACCP). Estas buenas prácticas, aplicadas correctamente, permiten la estandarización y normalización de los procesos, facultando a la organización para enfocar sus

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esfuerzos en aspectos de vital importancia como la gestión del componente humano, la intensidad de los mecanismos de control, el diseño de estrategias de diferenciación y de servicio al cliente, la gestión de los costos y la tecnología, entre otras decisiones gerenciales.

Figura 3: Pirámide de niveles de documentación en sistemas de gestión de calidad

Fuente: HERRERA FONTALVO, Tomás José. SCHMALBACH VERGARA, Juan Carlos, La Gestión De La Calidad En Los Servicios ISO 9001:2008. La calidad en el servicio: cómo lograr la satisfacción del cliente . Management en Salud. Segunda edición. Buenos Aires, Argentina. Lic. Jorge Armando Guerra. Julio de 2010. ISBN: 978-84-693-6481-9

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5.3.1. Mapa de procesos

La definición que maneja Pardo es de una representación global de los procesos de una organización, que muestra la secuencia e interacción de todos ellos. los cuales de manera individual pueden ser representados por diagramas de flujo.

A través de un mapa de procesos se puede articular toda una serie de iniciativas y proyectos que contribuyen al mejoramiento de la organización. Este mapa debe ser autoexplicativo en la distribución de los procesos, mostrando claramente sus relaciones e importancia para la organización, lo que posteriormente permite una mejor comprensión del entorno operacional y facilita el uso de la información.

De la misma forma, Pardo recalca en su libro las utilidades del mapa de procesos:

Facilita la selección de procesos prioritarios ligados a la definición estratégica, la innovación y la mejora de procesos.

Asocia indicadores de gestión que permite observar rendimientos, eficiencia en la utilización de los recursos y eficacia en la consecución de objetivos

Permite integrar estudios globales relacionados con el riesgo operacional

Contribuye a la integración de sistemas de gestión, al aunar los procesos relacionados con las distintas disciplinas de gestión (calidad, medio ambiente, seguridad y salud, etc.)

Puede utilizarse para perfilar el concepto de misión de la organización para estructurar el conocimiento disponible y para formar el personal.

Crea un marco común de actuación y referencia empresarial

Aunque cada compañía tiene la libertad de establecer su propio mapa de procesos con las convenciones que se adapten a sus necesidades particulares, dentro de las configuraciones más comunes del mapa de procesos se evidencian los procesos con su respectiva jerarquía decisional, a un nivel estratégico se evidencia la generación de planes, objetivos y estrategias. A nivel de central, los procesos que reflejan el core business o competencia distintiva de la empresa, los cuales son la

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razón de ser de su actividad económica y es donde se identifica la creación de valor para el cliente. En el nivel de apoyo se encuentran los procesos que den soporte a las operaciones directamente relacionadas con la misión y que hacen de la empresa un organismo más fácilmente gestionable.

Figura 4: Mapa de procesos convencional

Fuente: PARDO ÁLVAREZ, José Manuel, Configuración y usos de un mapa de procesos. AENOR ediciones. Madrid, España. AENOR Internacional, S.A.U. 2018. 155 p. ISBN 9788481437973

5.3.2. Fichas de caracterización

Como lo expresa Juran19, las fichas de caracterización son una herramienta de planificación de la calidad que permite establecer una descripción de los procesos existentes de la empresa, con la cual se puede identificar cuáles identificar quiénes son los clientes de la empresa y cuáles son las necesidades de estos clientes. Además, nos permite traducir las necesidades del cliente al lenguaje de la empresa,

19 JURAN, Joseph M.Jesús Nicolau. Juran Y La Planificación Para La Calidad Medina. Diaz De Santos S.A. Madrid, España. 1990. 492 p. ISBN 9788487189371

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se establecen las características del servicio a prestar de forma precisa y se puede transferir el proceso a todos los miembros de la organización.

Considerando los requisitos expresados por la norma ISO 9001:2015 en materia de mantenimiento y registro de la información documental, las fichas de caracterización se presentan como una alternativa para identificar los aspectos más relevantes de los procesos establecidos en la empresa y permite implantar el ciclo PHVA de mejora continua dentro de la estructuración de las actividades. Como en el uso del mapa de procesos, las fichas de caracterización no tienen un diseño establecido, más bien permiten adaptarse y modificarse a las necesidades particulares de la empresa que las decida usar.

Dentro de los elementos cruciales de identificación del proceso se encuentran:

Objetivo

Alcance

Responsables y participantes

Proveedores de insumos para el proceso

Insumos para el proceso

Actividades de transformación

Resultados o productos de las actividades

Clientes de los productos

Otros elementos como los registros o documentos requeridos para el proceso, los puntos de control de las actividades, los recursos asignados al proceso, requisitos del cliente, legales, normativos u organizaciones, control de cambios, también pueden ser incluidos en el diseño de la ficha de caracterización y están a completa consideración de la persona que plantee el diseño y la identificación de los procesos.

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Figura 5. Ficha de caracterización básica

Fuente: Elaboración propia

5.3.3. Diagramas de flujo

Se presentan estos diagramas como una forma sencilla y rápida de documentar procesos de manera gráfica, además de atractiva para las personas que no se encuentran familiarizadas con la documentación. Permiten visualizar el flujo de las actividades más representativas, necesarias para lograr los resultados esperados de los procesos de manera cronológica, los puntos de decisión y el alcance general de la descripción.

Tienen la desventaja de no presentar un nivel de detalle alto para consultar información particular o técnica del proceso, sin embargo, son una opción viable para representar los pasos y analizar el flujo de tareas.

Proveedor Entrada Salida Cliente

CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

Nombre del proceso

Codificación asignada

Fecha de elaboraciónLogo que identifique la empresa

... ......

Objetivo del proceso

Alcance del proceso

... ... ...

Actividades de transformación

......

Responsables y participantes

......

37

Tabla 3: Simbología de flujograma básica

Fuente: Elaboración propia con información de UML

Existe una variación de esta metodología llamada cursograma, que involucra elementos adicionales, describe el flujo de información en un ente u organización, sus procesos, sistemas administrativos y de control. Permite el reconocimiento visual de los procedimientos y contribuye a la interpretación lógica de estos.

5.3.4. Indicadores de gestión

Como parte de la naturaleza humana de calcular y mesurar todo lo que afecta y participa en el entorno cotidiano, las organizaciones necesitan medir y controlar sus acciones con el fin de tener certeza en la consecución de sus objetivos estratégicos. Lo que se puede medir está encaminado a poderse mejorar, corregir las desviaciones en los procesos y mejorar el desempeño con la claridad en los resultados. Los fallos y errores son una posibilidad inherente a las actividades desempeñadas, para la empresa resulta beneficioso reducir la cantidad de errores que se cometen y evitar que estos se transmitan hasta el cliente final, lo que puede perjudicar las expectativas puestas sobre el producto o servicio.

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Cuando puedes medir aquello de lo que hablas, y expresarlo con números, sabes algo acerca de ello; pero cuando no lo puedes medir, cuando no lo puedes expresar con números, tu conocimiento es pobre e insatisfactorio: puede ser el principio del conocimiento, pero apenas has avanzado en tus pensamientos a la etapa de ciencia William Thomson Kelvin (1824-1907)

En años recientes se han hecho populares los Key Performance Indicators (KPI) o indicadores clave de desempeño como parte de la estrategia conjunta de cuadro de mando integral o balanced scorecard que busca agrupar los indicadores de gestión más importantes para medir el desempeño generalizado de la empresa y poder tomar decisiones acertadas en base a esta información.

Figura 6: Tipos de indicadores según Navarrete

Fuente: NAVARRETE, Hernando, Gerencia de procesos. México D.F México. Alfaomega. 2002. p. 146. ISBN: 9789586822367.

En su guía de definición de indicadores de desempeño, la Universidad de los Andes define los KPI como algo que puede ser contado y comparado; provee evidencia del grado en que se está cumpliendo con un objetivo durante un periodo de tiempo

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determinado. Esta definición incluye un conjunto de palabras que requieren una mayor explicación:

Cuantificable: Significa que se le puede asignar una cantidad. Por ejemplo un número, porcentaje o dinero. Uno de los errores más frecuentes al establecer KPI, es asociar la creación de un proyecto y evaluar su éxito a través de la cantidad de trabajo que se ha hecho. El hecho de que el proyecto se ha completado, no significa que ha sido un éxito. El éxito depende del resultado, no de la actividad.

Comparable: Un valor se vuelve interesante cuando se puede comparar con otro valor considerado óptimo, aceptable o inaceptable. Un KPI debe estar asociado a un benchmark.

Evidenciable: Debe ser clara y con un significado específico, de manera que pueda ser observada de la misma manera por todos los actores involucrados.

Objetivo: Un indicador sólo tiene sentido cuando contribuye a un objetivo. Si no hay un objetivo, es importante preguntarse ¿por qué se está midiendo el indicador?

Tiempo: El progreso hacia el cumplimiento de un objetivo y por lo tanto a la estrategia debe ser medido durante un periodo específico de tiempo.

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Figura 7: Pasos necesarios para establecer KPI’s

Fuente: CAPUTO, Alberto Poveda, Definición de indicadores de desempeño. Sistema de Calidad Institucional. Dirección de Planeación y Evaluación. Universidad de los Andes. Santafé de Bogotá, Colombia. Enero de 2016. 16 p

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6. DISEÑO METODOLÓGICO

La información que se obtendrá para la realización de este proyecto será de fuentes primarias como lo son los propios colaboradores vinculados a la empresa Garcés Eder S.A.S. la cual será recolectada por el pasante en cumplimiento de las funciones pactadas al inicio del proyecto. Las fuentes secundarias que serán consultadas son referencias electrónicas relacionadas con las normas NTC ISO 9000:2015 y NTC ISO 9001:2015, ya que estas expresan requisitos de calidad sobre la información documentada, además de los artículos de revistas, libros y trabajos de grado relacionados con la aplicación de conocimientos afines.

6.1. ETAPAS DEL PROYECTO

6.1.1. Reconocimiento del contexto organizacional

6.1.1.1. Determinación de los requerimientos de clientes internos y externos

Para comenzar, se plantea una identificación de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con el fin de reconocer las brechas existentes entre los procesos actuales y la visión directiva en materia de documentación.

6.1.1.2. Revisión de la información bibliográfica

Se planea recolectar y revisar información bibliográfica que dé guía sobre el tema abordado expresado en la necesidad del proyecto por parte de la empresa.

6.1.1.3. Diagnóstico de la situación actual de la empresa

Aquí es pertinente la recolección y análisis de información y registros que evidencien la organización de las actividades de la empresa, la estructura organizacional, la misión y visión, los objetivos estratégicos y el estado actual de la documentación general.

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6.1.1.4. Identificación de los procesos y sus responsables

Para esta actividad se proponen entrevistas con los colaboradores involucrados en las operaciones, que servirán para establecer los roles y responsabilidades dentro de los procesos.

6.1.2. Caracterización de los procesos

6.1.2.1. Recolección de la información relacionada con el proceso

Solicitar a los responsables de procesos información que pueda demostrar la estructura de los procesos, la interrelación de las actividades, su alineación con los objetivos de la empresa, mediciones aplicables, normatividad o políticas aplicables y los documentos soportes existentes.

6.1.2.2. Entrevista con los responsables de proceso

Reuniones y entrevistas que permitan conocer la importancia del proceso, el alcance de sus labores, los participantes involucrados, insumos o requerimientos de iniciación del proceso, las actividades principales, su secuenciación y resultados esperados.

6.1.2.3. Representación de la estructura de los procesos

Para representar la estructura de los procesos se propone la creación de un mapa de procesos que permita visualizar las principales interacciones de la empresa y su clasificación dentro de un esquema gráfico.

6.1.3. Estructuración de los procedimientos

6.1.3.1. Identificación de los procedimientos estratégicos

Con ayuda de los responsables de proceso se hace un listado de las principales actividades que se llevan a cabo para lograr los resultados esperados del proceso, teniendo en cuenta su complejidad, repetitividad y sensibilidad a desviaciones.

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6.1.3.2. Estudio detallado de las actividades

Analizar la secuencia de actividades ejecutadas para obtener los resultados particulares del proceso, teniendo en cuenta el detalle de las acciones desempeñadas por las personas encargadas de las tareas seleccionadas.

6.1.3.3. Documentación de los procedimientos

Registrar en un formato de procedimientos propuesto, las instrucciones de las tareas prioritarias según realizadas dentro de cada proceso, las cuales han sido analizadas en la actividad anterior y que contribuyen a la generación de los principales resultados esperados del proceso.

6.1.4. Organización de la documentación del proceso

6.1.4.1. Elaboración de guía para el manejo de la documentación

Para procurar el correcto mantenimiento futuro y la posible continuación del esfuerzo de documentación en los demás procesos de la empresa, se creará una guía que contenga los lineamientos para la elaboración y control de documentos en la empresa Garcés Eder S.A.S.

6.1.4.2. Proponer elementos que permitirán evaluar el desempeño de los procesos

Con la intención de mejorar el control sobre los procesos y procedimientos se propondrán una serie de indicadores de gestión que reflejarán aspectos importantes referentes a la consecución de los objetivos planteados en la planeación.

6.1.4.3. Estructuración y presentación de la propuesta

Como conclusión se presentará toda la documentación realizada a lo largo del proyecto a la gerencia de la empresa, incluyendo todos los requerimientos expresados a lo largo de la ejecución de este y las recomendaciones que el pasante considere pertinentes al objeto de estudio y para la implementación de la propuesta.

7. DESARROLLO DEL PROYECTO

7.1. RECONOCIMIENTO DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

7.1.1. Determinación de los requerimientos de clientes internos y externos

Para comenzar, se plantea una identificación de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la empresa, con el fin de reconocer las brechas existentes entre los procesos actuales y la visión directiva en materia de documentación. La información se adquirió a través de entrevistas con el gerente general, Jairo Montes y algunos colaboradores veteranos en la empresa.

Como preparación se plantea un protocolo para entrevista con el gerente general, quien manifiesta la iniciativa de documentar los procesos de la empresa, el cual de soporte a la secuencia de preguntas que se quiere seguir para lograr una acertada identificación de las necesidades y expectativas en cuanto a un sistema documental.

Protocolo para entrevista

Objetivo: Reconocer las necesidades y expectativas en materia de documentación de procesos a través de charlas y entrevistas informales con los colaboradores de Garcés Eder S.A.S.

Método y técnica: Entrevista abierta no estructurada, tomando apuntes que permitan registrar las respuestas.

Duración: aproximadamente 30 minutos con cada persona

Lugar: Puesto de trabajo de cada persona o sala de juntas auxiliar

Primera fase: Presentación del pasante y dar a conocer a la persona entrevistada sobre el objetivo de la reunión de manera cordial.

Segunda fase: Preguntas de iniciación con intención de generar empatía, de forma sencilla y para establecer una comunicación directa y fluida entre los participantes.

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Tercera fase: Preguntas de conocimiento de la organización, su entorno y los involucrados, tratando de iniciar desde lo más general hasta llegar a un entendimiento más específico, procurando una actitud lo menos interrogativa posible que facilite el flujo del relato por parte del entrevistado:

Cuénteme sobre sus actividades dentro de la empresa

¿Cuáles actividades considera usted son las más importantes?

A lo largo de sus años de trabajo ¿se ha hecho el esfuerzo de escribir las tareas que se realizan día a día?

¿Cuáles son las necesidades que puede vislumbrar respecto a la documentación de los procesos de la empresa?

¿Qué actividades considera claves para documentar dentro de la empresa?

En el futuro cercano se iniciará con la documentación de todas las actividades y labores de la empresa ¿Qué efecto considera que puede tener la documentación?

¿Qué efecto espera que tenga la documentación de las actividades?

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Tabla 4: Identificación de expectativas y necesidades

Cliente interno Expectativas identificadas Necesidades

Alta gerencia

Herramienta fiable para conocer los procesos de la empresa, sus interacciones con el entorno del negocio, los insumos necesarios para desarrollar sus actividades y estandarizar los resultados esperados de estos.

Documentación de procesos de la empresa para mejorar la disponibilidad de información y toma de decisiones

Oportunidad para identificar los flujos de información y productos a través de los procesos y proponer mejoras que permitan reducir costos, mejorar tiempos o facilitar la ejecución de actividades.

Definición de roles y responsabilidades dentro de la estructura organizacional.

Colaboradores

Reconocer, orientar y direccionar las actividades diarias, así como las esporádicas. Definición de roles y responsabilidades dentro de la estructura organizacional. Mantenimiento y crecimiento de la información relevante para la ejecución de las actividades de negocio.

Definición de roles y responsabilidades

Definición de funciones y actividades

Facilidad para la ejecución de sus actividades

Futuras vinculaciones

Aprendizaje y aplicación de la estructura de conocimiento concebida por la empresa en el desempeño de sus funciones a través del tiempo.

Definición de roles y responsabilidades

Oportunidad para proponer mejoras sobre la estructura actual de procesos, con un enfoque externo fresco y libre de paradigmas internos. Facilidad de

capacitación Definición de roles y responsabilidades dentro de la estructura organizacional.

Auditoría

Herramienta vital para la determinación de los criterios de auditoría, la recopilación de evidencias y la evaluación del desempeño de los procesos.

Definición de estructura de funciones

Evaluación de resultados misionales

Evaluación de cumplimiento de resultados

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Tabla 4 (continuación)

Revisoría fiscal

Herramienta vital para facilitar la inspección, control y vigilancia de los procesos y actividades objeto de revisoría.

Definición de estructura de funciones

Evaluación de resultados financieros

Cliente externo Expectativas identificadas Necesidades

Gobierno y entes de control

Insumo necesario para la clara determinación de actividades económicas de la empresa.

Requisitos legales aplicables a los procesos de negocio

Cumplimiento de normatividad laboral, de salud y seguridad

Cumplimiento de normatividad ambiental

Cliente (Manuelita)

Claridad sobre los productos y actividades desempeñadas al interior de la empresa, procurando transparencia y buena comunicación de los detalles de cada una de las etapas de los procesos que conforman el resultado que satisface las necesidades del cliente.

Puntualidad sobre el alcance de los productos ofrecidos por la empresa y las actividades necesarias para llevarlo a cabo

Proveedores

Precisión sobre las necesidades particulares de la empresa para una mejor alineación con el suministro y abastecimiento, facilitando una comunicación más directa sobre los requerimientos de productos y servicios.

Exactitud en los requerimientos para lograr el correcto desempeño de labores

Claridad y oportunidad en la comunicación de información

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Entidades ambientales

Mejor identificación de las responsabilidades en las cuales incurre la empresa al tener claro el consumo de recursos necesarios para desarrollar las actividades del negocio y la retribución esperada al medio ambiente mientras se persigue el objetivo de sostenibilidad.

Requisitos legales aplicables al negocio

Normativas ambientales

Comunidades vecinas

Mejor comprensión de las labores realizadas por la empresa, el impacto que tienen en el entorno social y las posibilidades de retribución en forma de beneficios que mejoren la calidad de vida en su zona de influencia.

Oportunidades de empleo

Actuaciones favorables

Responsabilidad social

Cuidado del medio ambiente


7.1.2. Diagnóstico de la situación actual

En el año 2005 la empresa de consultores y asesores Deloitte, es contratada para realizar una evaluación de la operación de Garcés Eder, en la que, en compañía con la gerencia de ese periodo, logran plantear una misión y una visión acordes al contexto de la época. Sin embargo, desde ese tiempo no se actualizan estas declaraciones estratégicas.

Misión (evaluación de la operación Deloitte): Garcés Eder S.A.S., es una empresa dedicada al cultivo de caña de azúcar, con un alto índice de productividad, a la cría, levante, reproducción y venta de ganado bovino, con una excelente genética. La empresa trabaja con los más altos estándares de calidad, tecnología de punta y personal idóneo para el desarrollo de las labores de campo y administrativas.

Visión (evaluación de la operación Deloitte): Garcés Eder S.A.S espera mantenerse como una empresa líder en la producción de caña de azúcar en el valle del cauca y en la reproducción y genética del ganado bovino a nivel nacional; gracias a la calidad y talento de sus colaboradores, la innovación constante en la

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producción, eficiencia permanente en costos, crecimiento sostenible y una mejora permanente en su rentabilidad a través de los años.

A petición y con ayuda de la gerencia actual (año 2018), se formulan nuevamente las declaraciones de misión y visión con el fin de apoyar la planeación estratégica del periodo siguiente:

Misión: Proveemos destacada caña de azúcar con altos índices de productividad en el tiempo oportuno y los más notorios ejemplares bovinos de ceba y de reproducción, bajo sólidas prácticas de negocios que dan cimientos a un mejoramiento continuo acorde con los valores organizacionales, que han hecho de esta empresa una familia generadora de valor y calidad

Visión: Trabajar estrechamente con nuestros colaboradores para ser los mejores proveedores de caña de azúcar y tener los mejores ejemplares de ganado bovino, conservando una sólida posición de liderazgo en el mercado colombiano, con un compromiso total con nuestros clientes que nos permita dejar un legado duradero para años futuros.

Se encontró que la documentación de funciones y actividades es escasa, por fortuna, esfuerzos recientes del jefe de R.R.H.H. han dado como resultado la construcción de perfiles de cargo y un organigrama que reflejan los roles y responsabilidades con las actividades y funciones más representativas.

También se encuentra documentación no estructurada y desactualizada del funcionamiento del software contable utilizado para la mayoría de procesos de la empresa, incluidos compras, pago de nómina, contabilidad y otros aspectos financieros.

Con estos documentos iniciales que evidencia la necesidad de organizar la documentación existente y continuar con el esfuerzo de documentar los procesos de la empresa.

A continuación, se presenta el organigrama que refleja la estructura organizacional con la que trabaja la empresa al año 2018 y en la que se puede apreciar la distribución de los cargos, los niveles de jerarquía y los personajes estratégicos en la toma de decisiones de la empresa. Con esta representación de los niveles de la organización se puede llegar a conocer mejor la empresa y se espera lograr un mejor entendimiento de la situación actual que da el requisito de documentar los

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procesos y la definición de una organización gestionada por procesos. El jefe de R.R.H.H. es el responsable de la actualización y mantenimiento de la información allí presente.

Figura 8: Organigrama

Fuente: Garcés Eder S.A.S.

Con base en la determinación inicial de los cargos y puestos de trabajo, se busca recolectar la información preliminar de la documentación por las áreas funcionales establecidas más representativas de la empresa, relacionándolas con los elementos básicos contenidos en una ficha de caracterización de procesos.

Tabla 5: Identificación de documentación por áreas

Identificación de las generalidades de documentación de áreas

funcionales

PROCESO

Obj

etiv

o

Alc

ance

Res

pons

able

s

Part

icip

ante

s

Iden

tific

ació

n de

pr

ovee

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s

Entr

adas

Def

inic

ión

de

activ

idad

es

Salid

as

Iden

tific

ació

n de

clie

ntes

SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO 1. Planeación y direccionamiento estratégico

x x x x x x x x x

2. Cultivo de caña de azúcar x x x x x x x x x

3. Ganadería x x x x x x x x x

4. Control técnico x x x x x x x x x

5. Gestión del talento humano x x x x x x x x x

6. Gestión de compras e inventarios

x x x x x x x x x

7. Gestión de tecnología e información

x x x x x x x x x

8. Gestión contable x x x x x x x x x

9. Gestión documental x x x x x x x x x

10. Gestión de tesorería x x x x x x x x x

11. Gestión tributaria y de seguros

x x x x x x x x x

12. Gestión de costos x x x x x x x x x


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También se encontró un resumen de las labores que se practican en la producción de caña de azúcar preparado por los ingenieros agrónomos en el año 2005, el cual lista las actividades realizadas en cada una de las etapas del cultivo junto con algunos detalles sobre la maquinaria usada y los parámetros de control a tener en cuenta a la hora de evaluar la calidad de las labores. Desde su creación no se han actualizado, a pesar de que la tecnología y las labores de campo han avanzado de manera significativa.

Una de las áreas más recientes en crearse en la empresa es la de control técnico, la cual se encarga principalmente de evaluar la calidad de las labores del cultivo haciendo auditoría de campo. En el momento de su creación (enero de 2017) se documentaron las evaluaciones a realizar y su metodología, sin embargo, es un área que ha evolucionado y su documentación no se ha actualizado.

7.1.3. Identificación de los procesos y sus responsables

Para esta actividad se proponen entrevistas con los jefes de área identificados en el organigrama, responsables de las operaciones, que servirán para establecer las principales actividades que llevan a la obtención de productos finalizados. Se pretende enlistar un inventario de los procesos identificados en base a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los productos o servicios que proporciona la empresa?

¿Qué actividades se realizan para conseguirlos?

Tabla 6: Identificación de procesos y subprocesos

PROCESOS SUBPROCESOS

1. Planeación y direccionamiento estratégico

1.1. Revisión y control presupuestal

1.2. Planeación estratégica

1.3. Auditoría y revisoría

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2. Cultivo de caña de azúcar

2.1. Diseño, nivelación y adecuación de tierras nuevas y en proceso de cultivo 2.2. Preparación y siembra

2.3. Levante del cultivo

PROCESO SUBPROCESOS

3. Ganadería 3.1. Sanidad y producción del hato

3.2. Ventas de ganado

4. Gestión del recurso hídrico 4.1. Gestión de licencias para el uso de fuentes hídricas

4.2. Gestión del riego

5. Control técnico 5.1. Evaluación y seguimiento de las labores de campo

6. Gestión del talento humano

6.1. Selección y vinculación de personal

6.2. Desvinculación de personal

6.3. Elaboración y pago de nómina

6.4. SG-SST

7. Gestión de compras e inventarios

7.1. Adquisición de bienes y servicios

7.2. Contabilización, valorización y conteo de inventarios

8. Gestión de tecnología e información

8.1. Mantenimiento de la plataforma contable 8.2. Mantenimiento de la infraestructura y sistemas de información

9. Gestión contable

9.1. Cierre contable

9.2. Cálculo de ingresos

9.3. Administración de activos fijos

9.4. Cuentas por pagar

10. Gestión documental 10.1. Archivo de documentos de la empresa

11. Gestión de tesorería 11.1. Pagos de la empresa

11.2. Facturación de ventas

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PROCESO SUBPROCESOS

12. Gestión tributaria y de seguros

12.1. Presupuesto

12.2. Declaraciones tributarias

12.3. Seguros

13. Gestión de costos 13.1. Cálculo de costos mensuales

14. Construcción y mantenimiento de infraestructura

14.1. Construcción y mantenimiento de obras civiles


Ya relacionando los procesos más significativos que se desarrollan en la empresa, se procede a crear una matriz de asignación de responsabilidades (Anexo 1) que relacione estos con los principales cargos identificados en el organigrama.

7.2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

7.2.1. Entrevista con los responsables de proceso

Reuniones y entrevistas que permitan conocer la importancia del proceso, el alcance de sus labores, los participantes involucrados, insumos o requerimientos de iniciación del proceso, las actividades principales, su secuenciación y resultados esperados.

Protocolo para entrevista

Objetivo: Determinar los elementos más representativos que influyen en el proceso, los cuales darán las bases para la creación de las fichas de caracterización a través de charlas y entrevistas informales con los colaboradores de Garcés Eder S.A.S.

Método y técnica: Entrevista individual o grupal abierta no estructurada, con los responsables de proceso identificados, programando anticipadamente las entrevistas y tomando apuntes o grabaciones de audio con el consentimiento del entrevistado que permitan registrar las respuestas.

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Duración: aproximadamente 30 a 60 minutos con cada persona

Lugar: Puesto de trabajo de cada persona o sala de juntas auxiliar

Primera fase: Presentación del pasante y dar a conocer a la persona entrevistada sobre el objetivo de la reunión de manera cordial.

Segunda fase: Aprovechando el acercamiento logrado en las reuniones previas de diagnóstico de la organización, se procede a realizar preguntas sobre las actividades claves del proceso y sus detalles para obtener una compresión sobre el flujo de actividades dentro de la compañía que soportan la realización de sus productos finales.

También se inicia dando una pequeña introducción sobre el concepto de un proceso para lograr familiarizar al entrevistado con la estructura que se planea seguir. En caso de que la persona no entienda bien el concepto de proceso durante la entrevista, se habla de áreas funcionales, las cuales tienen un significado más difundido entre los trabajadores.

¿Los procesos o áreas cuentan con un objetivo claro establecido?

¿Reconoce el alcance de sus funciones o participación dentro del proceso/área?

¿Qué cargos dentro de la empresa participan en las actividades que se realizan dentro del proceso/área?

¿Con qué insumos, información o requerimientos inician las actividades de transformación que lleva a cabo el área/proceso?

¿Identifica quienes se encargan de proveer esos insumos, información o requerimientos?

¿Cuáles son las actividades claves que lleva a cabo el área/proceso?

¿Qué resultados se obtienen de esas actividades claves identificadas?

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¿Identifica quienes se benefician directamente de los resultados del proceso/área?

¿Qué documentos soportan o le ayudan a la realización de sus actividades o la obtención de resultados dentro del proceso?

¿Reconoce los requerimientos de cliente (interno o externo), legales, normativos o internos (de la organización) que debe cumplir el proceso para su correcta ejecución?

7.2.2. Representación de la estructura de los procesos

Para representar la estructura de los procesos se propone la creación de un mapa de procesos que permita visualizar las principales interacciones de la empresa y su clasificación dentro de un esquema gráfico.

Con los resultados de las entrevistas realizadas con los colaboradores se procede a plasmar una estructura coherente que represente los procesos de la empresa relacionados directamente con la cadena de valor. Como anexo se presenta el mapa de procesos de Garcés Eder S.A.S. y las fichas de caracterización de cada proceso identificado (Anexo 2 al 17).

7.3. ESTRUCTURACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

7.3.1. Estudio detallado de las actividades

Analizar la secuencia de actividades ejecutadas para obtener los resultados particulares del proceso, teniendo en cuenta el detalle de las acciones desempeñadas por las personas y áreas funcionales encargadas de las tareas de transformación. Solo de los procesos que se identifican como los más influyentes sobre el principal proceso productivo de caña de azúcar.

Para lograr representar la secuencia de tareas se utilizó el software para modelamiento de procesos Bizagi, el cual permite visualizar de manera sencilla el flujo de actividades, además de reproducir los posibles sucesos de orden habitual dentro de la ejecución del proceso gracias al uso del estándar notación de modelamiento de procesos de negocio (BPMN por sus siglas en inglés).

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Siguiendo los principios básicos de modelamiento enunciados por el estándar BPMN, se diagramaron algunos de los procesos que se consideran como críticos dentro de la operación y que contribuyen estrechamente a conseguir el objetivo de generar valor en la empresa:

Labores de campo

Gestión del recurso hídrico

Compras

Contabilidad

Gestión de costos

Facturación de ventas

Selección y contratación de personal

Desvinculación de personal

Salud ocupacional

Elaboración y pago de nómina

Planeación y ejecución de obras civiles

Congelación de semen

Producción de ganado puro

Los diagramas de proceso se presentan como anexos al informe final (Anexo 20 al 31). Además, cabe resaltar que al no existir políticas o manuales para la ejecución

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de los procesos se tendrán en cuenta solo los que se generen producto de este proyecto a la hora de diligenciar los formatos de procedimientos o caracterizaciones.

7.3.2. Documentación de los procedimientos

Para registrar en un formato de procedimientos propuesto, las instrucciones de las tareas prioritarias según realizadas dentro de cada proceso, las cuales han sido analizadas en la actividad anterior y que contribuyen a la generación de los principales resultados esperados del proceso.

Como primera medida se creó un formato de procedimiento para registrar las actividades de los procesos anteriormente identificados como más significativos (7.3.1.) dentro de la principal línea de negocio de cultivo de caña de azúcar. El conjunto de las fichas de procedimientos se presenta como anexo a este informe (Anexo 32 al 42).

La documentación se realiza con el enfoque del ciclo PHVA y de la misma forma se trabaja con el personal de la empresa para poder formalizar una cultura organizacional alrededor del concepto de mejoramiento continuo, constantemente se socializan los nuevos documentos generados con los responsables de proceso para lograr su aprobación y retroalimentación.

7.4. DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS

7.4.1. Elaboración de guía para el manejo de documentación y guía para labores de caña

Para procurar el correcto mantenimiento futuro y la posible continuación del esfuerzo de documentación en los demás procesos de la empresa, se creará una guía que contenga los lineamientos para la elaboración y control de documentos en la empresa Garcés Eder S.A.S. así como la determinación de las actividades que involucran las labores más representativas para la empresa que son las labores de campo.

Por esto se plantea en primer lugar una guía para el manejo integral de la documentación en la empresa y la formalización del registro de información, tanto de los procesos como de las decisiones que se toman en base a estos. La guía contiene los lineamientos básicos para el manejo de los documentos bajo un sistema de gestión de calidad, lo cual permite la identificación y trazabilidad de los

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documentos internos. También se proponen una serie de formatos para organizar los tipos de documentos que se generan, concernientes a la caracterización de procesos, descripción de procedimientos, planteamiento de planes de acción, etc.

Esta guía se presenta como parte de los anexos a este informe (Anexos 18, 19 y 43)

Otro de los requerimientos para la formalización de los procesos es una descripción de las labores de cultivo de caña de azúcar que inicialmente se hacen de diferente forma en cada una de las haciendas por distintas condiciones como los tipos de terreno, la disponibilidad de proveedores en zonas aledañas, hasta el mismo manejo de los conocimientos técnicos por parte de las personas responsables en campo. Por lo que a través de una guía que describa los aspectos más relevantes de las labores de caña, se busca iniciar el camino hacia la estandarización de los procesos de campo y mejorará la disponibilidad de información al interior de la empresa, lo que permitirá un mayor envolvimiento de las partes implicadas en el manejo de información y decisiones concernientes a las operaciones del negocio.

Esta guía se presenta como documento anexo a este informe (Anexo 44)

7.4.2. Proponer elementos que permitirán evaluar el desempeño de los procesos

Con la intención de mejorar el control sobre los procesos y procedimientos se propondrán una serie de indicadores de gestión que reflejarán aspectos importantes referentes a la consecución de los objetivos planteados para la principal línea de negocios de cultivo de caña de azúcar.

Al momento de desarrollar el proyecto la empresa cuenta con algunas métricas para evaluar los resultados obtenidos en el producto final y muestra como reporte periódico los siguientes dos indicadores:

Se miden las toneladas de caña por hectárea como indicador de productividad para conciliar los valores que reporta el ingenio Manuelita como cosecha y la empresa para obtener el pago.

También se tiene en cuenta la medición de azúcar obtenida por hectárea de cosecha que reporta el ingenio Manuelita después del proceso de fabrica con el fin de bonificar a los proveedores por el rendimiento que obtiene la caña.

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Estos dos indicadores son los más importantes para visualizar el bienestar del proceso de manera general, sin embargo, se proponen indicadores adicionales (Anexo 45) que den señal de otros aspectos significativos para conseguir unas buenas producciones de caña y unos buenos rendimientos de azúcar, así como formalizar en una ficha de indicador (Anexo 45) la información ya existente y poder obtener un reporte por proceso que diga cómo se comportan a grandes rasgos las operaciones:

Indicador de toneladas de caña por hectárea (TCH), da cuenta de la cantidad de caña cosechada en una suerte en particular

Rendimiento en términos de azúcar, muestra la cantidad de azúcar obtenida por el proceso productivo del ingenio sobre la cantidad cosechada para la empresa

Cumplimiento de las toneladas de caña presupuestadas, refleja la gestión que se realiza para cumplir con el presupuesto de cosecha de caña anual. Para lograr cumplir con este presupuesto se debe llevar un cronograma organizado de las cosechas y presentarlo al ingenio para su aprobación o modificación, luego de esto se presenta un aforo definitivo que es el que se seguirá ejecutando durante todo el año y en base a eso se realizan la programación de labores.

Cumplimiento del presupuesto de costos de caña por hectárea, da muestra también del cumplimiento de lo presupuestado para las labores de campo que se ejecutarán con el fin de cumplir los cronogramas de cosecha y los requerimientos particulares de las suertes

Variación en productividad de suertes socas contra corte anterior, se tiene en cuenta que la caña de azúcar va a disminuir su producción por envejecimiento con cada corte que se le realice, sin embargo, se busca que la producción siguiente sea mejor que la anterior aplicando nutrientes para mejorar el suelo, realizando labores de roturación adicionales para mejorar la absorción de nutrientes y realizando resiembra con plantas adicionales que mejoren la densidad del cultivo en la suerte. Todo esto se puede ver reflejado en la variación de la producción, por lo que es importante medir estas actividades.

Variación de productividad de suertes renovadas, se busca medir si las surtes que se volvieron a sembrar por renovación de cultivo, verdaderamente generan una mejoría en la productividad y por consiguiente un posible retorno en la inversión, o si por lo contrario las labores realizadas para sembrar nuevamente no tuvieron

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efecto de mejoría sobre la producción y es necesario tomar acciones correctivas adicionales.

Lucro cesante de suertes en renovación, luego de la cosecha se deja descansar el terreno aproximadamente 45 días para que se recupere del deterioro generado por las labores realizadas, después de este tiempo se busca reanudar las actividades del cultivo, sin embargo, es importante medir los días adicionales que, después de haber descansado el terreno, siguen sin iniciar sus labores y que por lo tanto dejan de percibir ganancias potenciales por inactividad.

Capacitación del personal de riego, por requisito de las corporaciones autónomas regionales (CAR) se debe cumplir con una cantidad determinada de capacitación para las personas que manejan el recurso hídrico en las haciendas, con el fin de concientizar sobre el uso, disminuir el desperdicio y mejorar la eficiencia que se pueda lograr a la hora de regar el cultivo.

Variación en consumo de agua por hacienda, la empresa tiene la mira hacia en el futuro y la sostenibilidad, además es consciente de la situación ambiental por la que atraviesa el planeta, por lo que se ha comprometido en la reducción del consumo de agua en cada una de sus haciendas. Esta medición se realizará con los reportes de consumo que se generan en cada una de las fuentes hídricas que se aprovechan otorgadas en concesión por las CAR.

Porcentaje de falta de suministro de riego, a través de la herramienta balance hídrico se puede calcular el nivel aproximado de agua en el que se encuentra cada suerte, teniendo en cuenta que existen fuentes hídricas subterráneas, pluviosidad en ciertas áreas, evapotranspiración, capacidad de retención de agua del suelo y los requisitos particulares de agua de las plantas de caña. Con todo esto se busca un equilibrio en el cultivo, que no exista exceso de humedad ni falta de riego, siendo más común el último, se busca medir las suertes que presenten deficiencias en su oportunidad de riego.

Presupuesto de mantenimiento de infraestructura y equipos, con el fin de mantener los equipos de la infraestructura hidráulica de las haciendas en óptimo estado, se presupuesta al inicio de año una serie de mantenimientos. Se busca medir el cumplimiento de ese presupuesto y en caso de que existan desviaciones de las metas establecidas, empezar a investigar las causas y acciones a tomar con el fin de mejorar el funcionamiento de los sistemas de riego.

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Eficiencia hídrica por proyecto de sistema de riego en hacienda la Olga, la cual hace parte de la hacienda Rozo, en donde se busca implementar una mejora en el sistema de riego actual de acequias y convertirlo en riego por ventanas, el cual se espera que tenga un efecto de mejora en la eficiencia hídrica actual, reduciendo el consumo y cubriendo una mayor parte de las suertes a las cuales no les entra el riego tan fácilmente con el sistema actual.

Variación de TCH por proyecto de sistema de riego en hacienda la Olga, con la mejora al sistema de riego que se proyecta, también se tiene como efecto una mejora en la producción de las suertes de la hacienda la Olga, por lo cual es primordial medir y comparar la variación en las producciones antes y después de la implementación del proyecto.

Aunque no es el enfoque directo del proyecto, a través del desarrollo de la estructura documental, se inició a sensibilizar el personal sobre la gestión de riesgos en cada una de las actividades y de cómo generar planes que permitan el tratamiento de situaciones que afecten los resultados esperados de la operación.

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8. CONCLUSIONES

La aplicación de los aspectos de calidad incorporados por la ingeniería industrial permitió el desarrollo del proyecto de forma estructurada y organizada dentro de la planeación establecida en el anteproyecto, cumpliendo con satisfacción los objetivos planteados.

Las herramientas de gestión de procesos y documentación como Bizagi Modeler facilitó el modelamiento y la visualización de las actividades por parte de los responsables de proceso, incrementando su interés y compromiso por documentar los procesos. De la misma forma estas herramientas facilitarán la automatización de los procesos, cuando la organización lo defina.

La documentación de los procesos mejora la disponibilidad de información para la toma de decisiones y contribuye al desarrollo de manera clara y objetiva de las actividades del negocio. A manera de ejemplo, al tener la información documentada de los procesos de la empresa se logró:

o Crear unos perfiles de cargo para las posiciones claves de la empresa y con base a eso formular un plan de compensación y beneficios, desde el área de recursos humanos, para que existan incentivos de gestión más efectiva a través de los procesos establecidos.

o Al tener claros los perfiles de cargo se inició la creación de una evaluación de desempeño que permita determinar si se logran las metas y objetivos propuestas para cada área.

o Al describir los procesos de compra y almacenamiento se ajustaron las funciones de la jefe de compras para que la contabilización de las facturas se transfiera al área de contabilidad.

o Se inició con la creación de un cuadro de mando integral que incluya los indicadores más relevantes para visualizar el desempeño de los procesos de negocio.

o Se inició un proyecto de gobierno corporativo en el que se tiene por objetivo cambiar la cultura organizacional hacia un modelo de autonomía de cada responsable de proceso, en vez de una autoridad centralizada para las decisiones.

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El planteamiento de indicadores permite generar una cultura de medición que encamina los procesos a la mejora continua y permite tener argumentos claros sobre el desempeño de las operaciones para tomar decisiones que afectan gran parte de las actividades de la compañía.

Los formatos y documentos establecidos se presentan como herramienta para la futura gestión de la información al interior de la empresa lo que en el futuro abre la posibilidad de una certificación en normas internacionales de calidad como ISO 9001, 14001 o 45001.

Con este proyecto se logró la formación de una conciencia al interior de la empresa que apunta a una cultura organizacional como parte vital dentro de los esfuerzos de estandarización. Todo se vio reflejado en una mayor iniciativa por parte de los responsables de proceso para documentar más al detalle sus actividades, aún después de realizar las fichas de caracterización.

Como beneficios tangibles, resultado de la ejecución del proyecto:

o Se logró visualizar las brechas entre la operación actual y el estado deseado de los procesos.

o Se identificaron necesidades de automatización en algunas actividades del proceso de compras y almacén.

o Se mejora el cumplimiento de los requisitos de auditoría interna sobre la documentación y existencia de procedimientos.

o Para las nuevas contrataciones de colaboradores se reduce la curva de aprendizaje y el tiempo de adaptación a sus funciones.

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9. RECOMENDACIONES

Se recomienda continuar con la documentación de procesos y procedimientos de la empresa, para cubrir no solo la principal línea de negocio de caña de azúcar, sino también la operación de ganadería y los procesos relacionados.

Se recomienda formalizar un proceso que se encargue de las actividades de calidad y gestión documental dentro de la empresa que continúe con la documentación de los procesos y pueda facilitar los flujos y disponibilidad de la información.

Se recomienda la implementación de procesos de auditorías internas y control interno que se encarguen de supervisión y monitoreo de las actividades del negocio, así como de la verificación de la calidad de sus resultados.

Se recomienda realizar una identificación de riegos para los procesos claves de la empresa y posterior gestión de estos para establecer puntos de control que aseguren el éxito de las futuras operaciones.

Se recomienda la implementación de actividades de planeación financiera que permita fortalecer la gestión financiera de la empresa con la generación de informes y reportes del negocio, estimación y proyección de ingresos y costos, y revisión de la ejecución presupuestal periódica para mejorar el control.

Para el futuro direccionamiento se recomienda formular un área responsable de sistemas integrados de gestión que involucren los lineamientos del sistema ambiental, de seguridad y salud en el trabajo y calidad.

Con el fin de establecer una visión corporativa, se recomienda realizar una planeación estratégica y formulación de los objetivos de negocio, que incluya un análisis del entorno estratégico para comprender las oportunidades y retos a nivel interno y externo, que pueda concluir en la formulación de la ruta a seguir para toda la compañía.

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ANEXOS

ANEXO 1: Matriz de asignación de responsabilidades (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 2: Mapa de procesos de Garcés Eder S.A.S. (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 3: Fichas de caracterización de proceso de planeación y direccionamiento estratégico (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 4: Ficha de caracterización de proceso de cultivo de caña de azúcar (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 5: Ficha de caracterización de proceso de ganadería (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 6: Ficha de caracterización de proceso de gestión del recurso hídrico (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 7: Ficha de caracterización de proceso de control técnico (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 8: Listado maestro de documentos del proceso de control técnico (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 9: Ficha de caracterización de proceso de gestión del talento humano (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 10: Ficha de caracterización de proceso de gestión de compras e inventarios (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 11: Ficha de caracterización de proceso de gestión de tecnología e información (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 12: Ficha de caracterización de proceso de gestión contable (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 13: Ficha de caracterización de proceso de gestión documental (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 14: Ficha de caracterización de proceso de gestión de tesorería (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 15: Ficha de caracterización de proceso de gestión tributaria y seguros (ver en archivos adjuntos)

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ANEXO 16: Ficha de caracterización de proceso de gestión de costos (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 17: Ficha de caracterización de proceso de gestión de obras civiles y construcciones (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 18: Propuesta de formatos para la documentación (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 19: Propuesta de encabezado para documentación (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 20: Diagrama de proceso BPMN para labores de campo (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 21: Diagrama de proceso BPMN para gestión del recurso hídrico (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 22: Diagrama de proceso BPMN para proceso de compras (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 23: Diagrama de proceso BPMN para proceso de contabilidad (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 24: Diagrama de proceso BPMN para proceso de costos (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 25: Diagrama de proceso BPMN para proceso de selección y contratación (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 26: Diagrama de proceso BPMN para proceso de desvinculación (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 27: Diagrama de proceso BPMN para proceso de salud ocupacional (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 28: Diagrama de proceso BPMN para proceso de elaboración y pago de nómina (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 29: Diagrama de proceso BPMN para proceso de construcción y mantenimiento de infraestructura (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 30: Diagrama de proceso BPMN para proceso de Congelación de semen (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 31: Diagrama de proceso BPMN para proceso de producción de ganado puro (ver en archivos adjuntos)

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ANEXO 32: Ficha de procedimiento para labores de campo (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 33: Ficha de procedimiento para gestión del recurso hídrico (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 34: Ficha de procedimiento para adquisición de bienes y servicios (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 35: Ficha de procedimiento para contabilización y procesos de cierre (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 36: Ficha de procedimiento para labores de registro y cálculo de costos (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 37: Ficha de procedimiento para facturación de ventas (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 38: Ficha de procedimiento para selección y vinculación de personal (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 39: Ficha de procedimiento para desvinculación de personal (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 40: Ficha de procedimiento para salud y seguridad en el trabajo (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 41: Ficha de procedimiento para elaboración y pago de nómina (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 42: Ficha de procedimiento para planeación y ejecución de obras civiles (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 43: Guía para la elaboración y control de documentos de la empresa Garcés Eder S.A.S. (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 44: Guía para labores del cultivo de caña de azúcar en la empresa Garcés Eder S.A.S. (ver en archivos adjuntos)

ANEXO 45: Fichas de indicadores (ver en archivos adjuntos)

diseÑo de un modelo integrado de gestiÓn documental …

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