discursiva, redação

l.

Aula 2 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS

ESPECIALISTA EM POLTICAS PBLICAS E GESTO GOVERNAMENTAL MPOG PROFa. LILIAN LIMA QUINTO

Profa. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 44

AULA 2

Departamentalizao e diviso do trabalho: critrios de agrupamento de atividades; estruturalismo; especializao e enriquecimento de tarefas.

Coordenao: necessidade, problemas, mtodos.

Controle administrativo: princpios, mecanismos e objetivos; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade.

SUMRIO

1. DEPARTAMENTALIZAO E DIVISO DO TRABALHO 2

2. COORDENAO: NECESSIDADE, PROBLEMAS, MTODOS 19

3. CONTROLE ADMINISTRATIVO 22

Lista de Questes Comentadas 26

Referncia Bibliogrfica 38

Lista das Questes Apresentadas 39

Gabarito 44

Querido aluno,

Vamos iniciar a segunda aula com os assuntos departamentalizao, coordenao e controle administrativo. Gostaria de ressaltar que um mecanismo muito utilizado no controle administrativo o indicador de desempenho, que ser detalhadamente estudado na aula 6 do nosso curso.

Muito foco nos estudos! importante ter ENERGIA e manter o pique durante todo perodo de preparao. Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao,

Profa Lilian Quinto

l.




1. DEPARTAMENTALIZAO E DIVISO DO TRABALHO

Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies. o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.

1.1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES

Segundo Maximiano, uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento. O processo de dividir o trabalho entre as pessoas, para realizar os objetivos, chama-se processo de organizao.

O processo de organizar uma sequncia ou conjunto de decises ou procedimentos, que cria uma estrutura estvel e dinmica. Essa estrutura, chamada estrutura organizacional, define o trabalho que as pessoas, como indivduos ou integrantes, devem realizar.

Assim como ocorre no planejamento estratgico e outras tcnicas de administrao, toda organizao tem uma estrutura organizacional. Grandes organizaes tm estruturas complexas e formalizadas. As organizaes de pequeno porte tm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades.

Uma importante deciso que precisa ser tomada, no processo de organizao, o grau de centralizao ou descentralizao de autoridade.

1.2. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

CENTRALIZAO significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao, ou seja, a maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo executado no tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organizao.

Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAO significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo executado tomada pelos que o executam, ou com sua participao. A autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos.

Ateno! No se deve confundir descentralizar com delegao. DELEGAR um instrumento especfico de uma chefia para um subordinado. Delegao o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos

l.




seus subordinados que esto abaixo na hierarquia. J descentralizar implica consistente delegao ao longo da cadeia hierrquica.

importante ter um equilbrio entre centralizao e descentralizao. O grau ideal varia em funo da complexidade da organizao, tamanho, disperso geogrfica, variedade de produtos e mercados, qualidade do seu pessoal, tecnologia empregada, entre outros.

Ambos os tipos de organizao, a centralizada e a descentralizada apresentam vantagens e desvantagens. A centralizao produz uniformidade e controle organizacional. J a descentralizao estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento e estmulo ao potencial das pessoas.

Segue o quadro resumo das principais vantagens e desvantagens:

1.3. ORGANIZAO FORMAL E INFORMAL

Outro conceito importante para entender e que muito cobrado em concurso pblico so as definies de estrutura formal e estrutura informal.

A Estrutura Formal (Organizao Formal), muito estudada nas organizaes empresariais, aquela estrutura representada e formalmente elaborada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, h uma formalizao nas relaes e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda.

l.




O ORGANOGRAMA a representao grfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituio, especificando, por exemplo, os seus rgos, seus nveis hierrquicos e as principais relaes formais da empresa. Seu objetivo permitir uma visualizao fcil e rpida da estrutura organizacional e deve ser elaborado de forma simplificada (apresentar apenas os elementos essenciais compreenso da estrutura organizacional) e atualizada (retratar a realidade da organizao em determinado momento).

J a Estrutura Informal (Organizao Informal) a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e no aparecem no organograma da empresa. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras.

1.4. ORGANIZAO LINEAR, FUNCIONAL E LINHA-STAFF

Na organizao linear existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Da seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicaes so rigorosamente estabelecidas.

Vantagens da organizao linear:

Estrutura simples e de fcil compreenso

Facilidade de implantao

Clara delimitao das responsabilidades dos rgos e notvel preciso de jurisdio

Bastante estvel graas centralizao do controle e das decises

Desvantagens da organizao linear:

A rigidez e a inflexibilidade da organizao linear dificultam a inovao

Pode se tornar uma autoridade autocrtica devido a centralizao do poder

A unidade de comando torna os chefes generalistas, o que pressupe a existncia de chefes capazes de saber tudo, que no se especializam em nada

Comunicao demorada

l.




A organizao funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio da especializao das funes, com linhas diretas de comunicao, descentralizao das decises e nfase na especializao.

Vantagens da organizao funcional:

A especializao permite que cada rgo concentre-se em sua funo gerando maior eficincia

Permite uma superviso tcnica

Desenvolve uma comunicao direta sem intermedirios ou necessidade de seguir canais formais se tornando mais rpida e menos sujeita a distores

Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo, h diviso entre quem pensa e quem faz

Desvantagens da organizao funcional:

Perda da autoridade de comando caracterizada pela dificuldade de rgos superiores em comandar os nveis mais baixo

Gera indeterminao das responsabilidades e subordinao mltipla, pois nem sempre os rgos sabem exatamente a quem recorrer para resolver determinados problemas

Tendncia concorrncia entre os especialistas

Confuso quanto aos objetivos j que a perda da viso do conjunto pode levar a multiplicidade de objetivos

Na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo de organizao mais completa. Na organizao linha-staff coexistem rgos de linha e de assessoria (rgos de apoio e consultoria) mantendo relaes entre si. importante diferenciar que os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.

Destaca-se que a autoridade dos membros de staff de natureza aconselhadora e no diminuem a autoridade e responsabilidade dos chefes de linha.

Vantagens da organizao linha-staff:

A assessoria especializada no pode interferir nos rgos em que presta servios, mantendo-se o princpio da autoridade nica.

Atividade conjunta entre os rgos de linha e staff e enquanto os de linha se dedicam as atividades bsicas, os de staff responsabilizam-se pela execuo de servios especializados. Dessa forma, cada rgo atua na sua especialidade.

l.




Desvantagens da organizao linha-staff:

Possibilidade de conflitos, pois o assessor tem geralmente melhor formao, enquanto que o gerente de linha tem mais experincia, o que predispe a uma rejeio de idias.

O assessor pode alegar que o seu projeto falhou por que foi mal executado e, por sua vez, o gerente de linha pode alegar que era terico demais.

A assessoria representa custos elevados empresa, o que pode levar ao assessor a apresentar projetos em quantidade a fim de justificarem seus custos.

Ao recomendar, o assessor no tem responsabilidade sobre os resultados.

Resumindo:

Na estrutura linear predomnio da autoridade linear.

Na estrutura funcional predomnio da autoridade funcional.

Estrutura linha-staff combinao de autoridade linear e autoridade funcional.

l.




1.5. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Segundo os autores Francisco Lacombe, Gilberto Heilborn e Idalberto Chiavenato, destacam-se as estruturas organizacionais Funcional, Divisional e Matricial.

importante ressaltar que nem sempre ocorre um nico tipo de estruturao visando ao desenvolvimento das aes das empresas. Desta forma, h outra estrutura organizacional considerada Estrutura Hbrida ou Mista que caracterizada como uma estrutura que adota um pouco de cada estrutura funcional, divisional e matricial.

1.5.1. ESTRUTURAS FUNCIONAIS

As Estruturas Funcionais ou organizaes funcionais so as estruturas de organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. Para a elaborao do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funes principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo, finanas, produo, marketing e administrao.

Segue um exemplo de empresa departamentalizada pelo critrio funcional.

Vantagens da Estrutura Funcional:

Gera especializao profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo rgo. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve timos especialistas.

Facilidade de coordenao e uniformidade de tcnicas e procedimentos dentro da funo.

Reduo de custos j que no ocorre a duplicidade de rgos com a mesma atividade funcional.

PRESIDNCIA

DIRETORIA DE FINANAS

DIRETORIA DE PRODUO

DIRETORIA DE MARKETING

DIRETORIA DE ADMINISTRAO

TESOURARIA

CONTABILIDADE

ENGENHARIA DE PRODUTO

CONTROLE DE QUALIDADE

ESTUDO MERCADO

VENDAS

DISTRIBUIO

INFORMTICA

RECURSOS HUMANOS

SERVIOS ADMINISTRATIVOS

l.




Proporciona flexibilidade para aumento e reduo de pessoal.

Facilita a centralizao, pois a estrutura funcional provoca a projeo da personalidade e da liderana da chefia principal ao longo da organizao.

Desvantagens da Estrutura Funcional:

A coordenao das diversas funes feita no topo dificultando a descentralizao e atrasa as decises que envolvem coordenao entre funes.

Facilita a estreiteza de viso, no tendo uma viso sistmica da organizao, pois cada administrador um especialista dedicado sua funo.

Dificulta a avaliao dos resultados de cada unidade. difcil comparar o desempenho de uma unidade com o de outra que tenha funo diferente e o lucro apurado para o conjunto da organizao.

Quando usar a estrutura funcional? Normalmente, numa estrutura simples (em geral mdia ou pequena), as vantagens da estrutura funcional tendem a superar suas desvantagens. medida que a organizao se torna mais complexa, as desvantagens aumentam e as vantagens se tornam menos importantes.

A organizao quando nasce, em geral simples, usa a estrutura funcional. medida que se diversifica, em termos de produtos, mercados, reas geogrficas, se tornando mais complexa, ela tende a ter necessidade de se estruturar por outros critrios como produto, rea geogrfica ou clientela.

As estruturas funcionais tambm costumam ser mais eficientes em ambientes estveis e nas situaes rotineiras quando um desempenho estvel desejvel.

1.5.2. ESTRUTURAS DIVISIONAIS

As Estruturas Divisionais so estruturas departamentalizadas no primeiro nvel por rea geogrfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura a autonomia com que operam os rgos no primeiro nvel. A esses rgos, chamados centro de resultados ou unidades de negcios, delegada uma autoridade impossvel de ser outorgada a uma funo. Esses rgos so administrados como se fossem empresas independentes, isto , ao final de cada perodo contbil apura-se um resultado para eles.

As divises, ou centros de resultados, tero algumas funes que existiro tambm em outras, ocasionando uma duplicidade de atividades, s justificvel em empresa de grande porte. Esse fato, a princpio tenderia a aumentar os custos, sendo um nus compensado pela maior facilidade de controle e de coordenao, bem como pelo aumento da flexibilidade.

l.




Segue um exemplo de uma estrutura organizacional departamentalizada por rea geogrfica:

1.5.3. ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por funo e a departamentalizao por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos tm tempo limitado de durao e as pessoas que neles trabalham s ficam a lotadas enquanto so necessrias.

A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade.

A estrutura matricial adotada principalmente nos seguintes casos:

Projetos de magnitude como a compra de uma empresa, mudana de local da empresa e fabricao de produto fora da linha normal de produo, para os quais seja possvel estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora da rotina.

Projetos interdisciplinares ocorre quando possvel estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependncia entre as atividades necessrias para alcanar o objetivo, como construo de prdios, de navios, realizao de filmes, projetos de pesquisa, entre outros.

PRESIDNCIA

REGIO A

REGIO B

REGIO C

REGIO D

FINANAS

MARKETING

FINANAS

MARKETING

FINANAS

MARKETING

ADMINISTRAO

FINANAS

MARKETING

ADMINISTRAO ADMINISTRAO

PRODUO

ADMINISTRAO

PRODUO PRODUO PRODUO

l.




As vantagens da estrutura matricial so:

Mximo aproveitamento de pessoal.

Reduo de custos.

Flexibilidade para aumento e reduo de quadro organizacional.

Facilidade de apurao de resultado e controle de prazos e custos por projeto.

Maior ganho de experincia prtica do pessoal.

As desvantagens da estrutura matricial:

Menor lealdade instituio.

Possibilidade de falta de contato entre elementos da mesma especialidade que trabalham em projetos diferentes.

1.6. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. a escolha de modalidades de homogeneizao das atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.

Os tipos de departamentalizao dizem respeito forma de estrutura que definir como o objetivo bsico da empresa ser alcanado.

l.




1.6.1. CRITRIOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES

Identificadas as atividades da empresa, elas sero agrupadas logicamente em rgos. Esse agrupamento, bem como a diviso dos rgos em unidades menores, ser efetuado de acordo com os denominados critrios de departamentalizao.

Destacam-se os principais critrios de agrupamento das atividades na departamentalizao:

FUNCIONAL

TERRITORIAL OU GEOGRFICO

PRODUTO

CLIENTE

PROJETOS

PROCESSOS

Ao escolher o critrio de departamentalizao a ser adotado pela organizao, deve-se considerar fatores como: proveito da especializao, facilidade de coordenao e de controle, reduo de custos, perspectivas de aumentar a receita e aumento da flexibilidade.

Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida.

Destaca-se que os critrios normalmente utilizados no primeiro nvel so os: Funcional, Geogrfico, Produto ou Clientela.

1.6.2. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

Na departamentalizao funcional, as atividades empresariais so agrupadas de acordo com as funes principais desenvolvidas na organizao. Suponha que as funes fundamentais de uma empresa consistem em produo, venda e financiamentos, a organizao teria o seguinte organograma:

PRESIDNCIA

DEPARTAMENTO DE PRODUO

DEPARTAMENTO DE VENDA

DEPARTAMENTO FINANAS

l.




Vantagens da Departamentalizao Funcional:

Maior estabilidade, sendo que esta situao est relacionada a outros tipos de departamentalizao, como por projetos e matricial;

Maior segurana com base tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atuao;

Especializao do trabalho, sendo que este aspecto vantagem quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas;

Maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas;

Influncias positivas sobre a satisfao dos tcnicos pela proximidade com elementos da mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter chefe da mesma rea tcnica.

Desvantagens da Departamentalizao Funcional:

Reduo da cooperao interdepartamental;

inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis;

Dificulta a flexibilidade a mudanas externas, pois a sua abordagem introvertida no visualiza o que acontece fora da organizao ou de cada departamento;

Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Possui riscos de no cumprimento dos prazos em razo da pouca intercomunicao;

Possibilidade de estourar o oramento, pois a pouca comunicao interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organizao.

A departamentalizao funcional indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras.

1.6.3. DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL

As atividades so agrupadas de acordo com a localizao onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da empresa. geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala e cujas atividades so fsica ou geograficamente desconcentradas, nas quais conveniente que todas essas atividades executadas na mesma regio sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local.

l.




Vantagens da Departamentalizao Geogrfica:

Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho no comportamento regional;

imprescindvel quando necessrio ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais;

Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio;

indicada para firmas de varejo, desde que certas funes como compras e finanas sejam centralizadas.

Desvantagens da Departamentalizao Geogrfica:

Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais.

Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo.

muito aplicada quando a empresa pretende dar cobertura a um mercado de consumidores ou usurios ou a um mercado de fornecedores de recursos de produo.

1.6.4. DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO

A departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio, independente da sua natureza ou especialidade.

Vantagens da Departamentalizao por Produto:

DIRETORIA DE PRODUO

DEPARTAMENTO DE MOTORES

DEPARTAMENTO DE ELETRODOMSTICO

DEPARTAMENTO DE GELADEIRAS

PRESIDNCIA

REGIO CENTRO REGIO NORTE REGIO SUL

AGNCIA BRASLIA AGNCIA BH

l.




Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou servio;

Facilita a coordenao interdepartamental;

Facilita a inovao;

Indicada para circunstncias externas mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto;

Permite flexibilidade, podendo variar o tamanho das unidades de produo.

Desvantagens da Departamentalizao por Produto:

Duplicidade de recursos e de rgos com evidente aumento de custos operacionais;

Contra indicado em circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos.

Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com relao a alguma possibilidade de desemprego, quando em situao de instabilidade externa.

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

mais indicada em circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de esforos para um maior desempenho.

1.6.5. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

O agrupamento das atividades, na departamentalizao por clientela, tem o objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos. Apresenta essa peculiaridade pelo fato de clientes diferentes requererem atividades diferenciadas em alguns casos.

Vantagens da Departamentalizao por Clientes:

importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao;

DEPARTAMENTO DE VENDAS

SEO DE EXPORTAO SEO DE VENDAS POR ATACADO

SEO DE VENDAS A VAREJO

l.




Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes;

Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos.

Desvantagens da Departamentalizao por Cliente:

As demais atividades da organizao correm o risco de tornarem secundrias;

Os demais objetivos da organizao podem ser deixados de lado.

indicada quando o negcio da empresa depende de diversas caractersticas de fornecimento de produtos e prestao de servios que variam conforme as necessidades do cliente.

1.6.6. DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

Agrupamento de atividades de acordo com as sadas de resultados relativos aos projetos da empresa. A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado prazo.

Sua principal vantagem a concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa que possui datas e prazos determinados. A desvantagem que quando termina o projeto, a empresa pode ter que dispensar o pessoal se no houver outro projeto, provocando ansiedade e angstia nos trabalhadores.

muito utilizado por organizaes da rea de desenvolvimento tecnolgico. indicado para situaes em que o empreendimento muito grande e complexo, acabado em si mesmo, como, por exemplo, indstria de construo civil.

1.6.7. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS

o critrio comum na rea de produo. Concentram-se no mesmo rgo as atividades que utilizam o mesmo tipo de equipamento ou tcnica. Assim, os profissionais de mesma especializao ficam na mesma unidade.

GERENTE DO PROJETO

ENGENHEIRO DO PROEJTO ENGENHEIRO COMPRAS DO PROJETO

CONTADOR DO PROEJTO

l.




Procura obter vantagem econmica no uso das tecnologias. Por outro lado, quando a tecnologia utilizada passa por mudanas que alteram o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.

vivel sua utilizao quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada so estveis e duradouras.

1.7. NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS

As organizaes esto desenvolvendo novas opes estruturais para competirem mais eficazmente. Dentre elas, destacam-se:

1.7.1. ESTRUTURA DE EQUIPE

Recentemente, uma grande tendncia tem sido o esforo das organizaes em implementar os conceitos de equipe na prtica. As equipes esto se tornando uma forma comum de organizar as atividades do trabalho e possui a caracterstica de coordenar e integrar, desmontando as antigas barreiras departamentais e descentralizando o processo decisrio nas equipes. Para isso, importante que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas.

Os pontos fortes da estrutura de equipe so:

Reduo das barreiras entre departamentos e aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas.

Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais, pois as decises da equipe so mais rpidas por dispensar aprovao hierrquica.

Participao das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e montonas do departamento. As tarefas so enriquecidas e ampliadas.

Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua superviso.

DEPARTAMENTO FIAO

SEO DE ENROLAMENTO SEO DE PR-MONTAGEM SEO DE MONTAGEM

l.




Contudo, os pontos fracos da estrutura em equipe so:

Maior tempo despendido para a coordenao por meio de reunies.

Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada. Nem sempre os membros da equipe tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais ou departamentais por falta de noo corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe, mas que podem ser ruim para a organizao como um todo.

1.7.2. ESTRUTURA DE REDE

A estrutura de rede, tambm denominada organizao modular ou virtual, uma organizao que terceiriza a maior parte de suas funes de negcios. Possui uma estrutura descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalizao, concentrando-se no seu core business (sua atividade essencial) enquanto transfere a terceiros tudo o que no essencial ao seu negcio. Isso permite obter mxima flexibilidade com o mnimo de capital prprio. Resumindo, a organizaes virtuais so baseadas em uma rede de relacionamentos a fim de contratar prestao de servios de manufatura, distribuio, marketing, propaganda de quem o faz melhor e mais barato.

As vantagens da estrutura de rede so:

Flexibilidade da fora de trabalho cada projeto demanda as pessoas que possuem competncias necessrias para completar o projeto.

Custos administrativos baixos nesse tipo de estrutura no existe uma organizao fixa a ser mantida.

Adequao a cada projeto a estrutura em rede elimina riscos de longo prazo, pois cada equipe montada para um projeto definido e depois extinta.

Permite competitividade em escala global aproveita as melhores vantagens localizadas no mundo todo, adequando qualidade e preo em seus produtos e servios.

Contudo, os pontos fracos da estrutura em rede so:

Falta de controle global como todas as operaes no esto dentro da empresa, os gerentes dependem de contratos e negociaes para tocar todas as atividades em conjunto.

Maior incerteza e potencial de falhas se uma empresa subcontratada deixa de cumprir o contrato, o negcio pode ser prejudicado.

A lealdade dos parceiros enfraquecida as pessoas sentem que podem ser substitudas por outros contratos de servios.

l.




1.8. ESTRUTURALISMO

importante entender o conceito de estrutura para, posteriormente, falarmos sobre o estruturalismo. Segundo o autor Idalberto Chiavenato, estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedo. A estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.

Podemos destacar que com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas em detrimento da funo. Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos e os fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. O estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo.

1.9. ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS

Segundo Idalberto Chiavenato, o enriquecimento de tarefas, tambm conhecido como Job Enrichment, consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo.

Para Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados).

O enriquecimento de tarefas considerado uma maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante e pode ser classificado como:

Lateral/ horizontal - carga lateral com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel;

Vertical - carga vertical com adio de novas responsabilidades mais elevadas.

Vantagens do Enriquecimento de Tarefas:

Elevada motivao intrnseca do trabalho.

Desempenho de alta qualidade no trabalho.

Aumenta a satisfao do empregado com o trabalho.

Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade) no trabalho.

l.




Essa prtica organiza as tarefas de maneira a permitir que o funcionrio execute uma atividade por completo, alm de aumentar sua liberdade e independncia, ampliar a sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivduo seja capaz de avaliar e corrigir seu prprio desempenho.

2. COORDENAO: NECESSIDADE, PROBLEMAS, MTODOS

Nesta parte da aula, estudaremos a responsabilidade do administrador na coordenao das atividades de sua unidade organizacional, bem como na coordenao da sua unidade com as demais.

Segundo Lacombe, coordenao pode ser vista como a essncia de administrar, pois proporciona a realizao harmoniosa do esforo de cada um para a obteno dos objetivos do grupo.

Osborn considera coordenao como o conjunto de mecanismos que uma organizao usa para relacionar as aes de suas unidades com um padro consistente. A maior parte da coordenao dentro de uma unidade feita pelo gerente. Em organizaes pequenas, a necessria consistncia e a integrao podem ser feitas pela hierarquia gerencial. Contudo, medida que a organizao cresce, os gerentes ficam sobrecarregados e preciso criar formas mais eficientes e eficazes de relacionar as unidades de trabalho entre si.

Dentre os princpios de organizao, destacamos o princpio da definio funcional: cada chefe deve ter autoridade para coordenar as atividades do seu rgo internamente e com a organizao em seu conjunto.

Assim, coordenar equilibrar, sincronizar e integrar as aes das pessoas e as atividades das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, para assegurar seu desenvolvimento harmnico.

Para que as atividades aconteam na quantidade certa, no tempo certo e na direo certa indispensvel o esforo de coordenao, que envolve:

O balanceamento ou equilbrio da quantidade.

Equilibrar consiste em proporcionar o suficiente de alguma coisa para contrabalancear outra, isto , equilibrar as quantidades. Por exemplo, volume de produo suficiente para atender as demandas.

A sincronizao, ou equilbrio das velocidades, para que tudo acontea no tempo certo.

Sincronizar significa fazer com que as diferentes atividades, executadas segundo seus cronogramas prprios, sejam realizadas

l.




no tempo devido, isto , avancem com velocidades tais que o conjunto progrida de modo que cada atividade termine no momento certo.

A integrao dos esforos, para que todo trabalho seja orientado para a direo certa.

Integrar consiste em unificar interesses diversos das pessoas e unidades num objetivo comum, fazendo com que os esforos individuais caminhem na mesma direo, obtendo a maior resultante possvel desses esforos e um trabalho coerente, harmonioso e eficaz.

importante fazer algumas observaes sobre a coordenao e mudana organizacional. Num ambiente estvel, as atividades ocorrem de maneira previsvel e mais ou menos constante. Num ambiente instvel, as coisas mudam depressa e, com frequncia, de forma imprevisvel. Portanto, a necessidade de coordenao aumenta quando cresce a instabilidade. Pata obtermos as quantidades certas de cada coisa, no tempo certo, agindo todos na direo correta, num ambiente em mutao rpida, so necessrios intensos esforos de coordenao.

Esse fato fundamental no estudo das organizaes, pois a escolha da estrutura organizacional mais adequada depende da estabilidade do ambiente e da maior ou menos necessidade de facilitar a coordenao.

Os mecanismos de coordenao so instrumentos atravs dos quais os dirigentes procuram exercer o poder que lhes atribudo para alcanar de forma eficiente os objetivos da organizao, junto s pessoas que a compem. No quadro a seguir, destacam-se alguns dos principais mecanismos de coordenao:

MECANISMOS DE COORDENAO INSTRUMENTO BSICO DA

COORDENAO

AJUSTE ESPONTNEO COMUNICAO

Formal ou individual Contato direto

Documentos escritos

ORGANIZAES Meio eletrnico

Superviso direta

Definio da estrutura

Definio dos padres de trabalho

Padronizao das habilidades

l.




O ajuste espontneo limita-se a comunicaes entre os que so responsveis pelas atividades para obter o equilbrio das quantidades, das velocidades ou tempos de execuo e das direes a serem seguidas. Pode ser formal ou informal, mas na maioria dos casos informal.

preciso ressaltar a importncia da contribuio da coordenao voluntria. Em vez de ser baseada em subordinao, a coordenao voluntria implica comunicao direta, espontnea e, s vezes, informal d duas ou mais pessoas que se comunicam sobre suas necessidades e dificuldades operacionais, para que possam obter uma linha de ao coordenada.

Agora vamos entender a organizao como mecanismos da coordenao. A superviso o instrumento formal da coordenao. O chefe de um rgo responsvel pela coordenao dos esforos entre seus subordinados e pelas relaes do seu rgo com outros grupos e rgos da organizao.

A definio da estrutura organizacional um instrumento que auxilia a coordenao, uma vez que por meio dela fica claro quem o responsvel pelas atividades, permitindo uma comunicao rpida com quem de direito para tomar as providncias desejadas.

Quando a coordenao se torna mais complexa, no suficiente instituir uma superviso e definir as responsabilidades de cada rgo e membros, necessrio, tambm, estabelecer padres de trabalho para que a coordenao seja eficiente. necessrio estabelecer os volumes e as quantidades do trabalho esperados de cada um para que as atividades ocorram na quantidade certa, no momento certo e na direo certa. Alm disso, preciso treinar o pessoal que executa o trabalho a fim de padronizar as habilidades.

Um importante instrumento bsico de coordenao a comunicao. A coordenao deve ser conseguida por meio da comunicao, especialmente das relaes interpessoais. Os principais meios de comunicao so o contato direto (um gesto, um olhar, um franzir de testa, trocas verbais), os documentos escritos (relatrios, memorandos, atas de reunies) e os meios eletrnicos (arquivos eletrnicos, e-mail).

Mintzberg, considerando que os mecanismos de coordenao so cruciais para que uma organizao atinja os objetivos estabelecidos, prope cinco mecanismos de coordenao abrangentes, tidos como fundamentais para manter a unio da estrutura organizacional. Os mecanismos so:

1. Ajustamento mtuo a coordenao do trabalho obtida pelo processo simples da comunicao informal;

2. Superviso direta a coordenao do trabalho conseguida atravs de se ter uma pessoa como responsvel pelo trabalho de outras, fornecendo instrues e monitorando as aes delas;

3. Padronizao dos processos de trabalho obtida quando as etapas para a realizao do trabalho so especificadas ou programadas;

l.




4. Padronizao dos resultados a coordenao conseguida atravs das sadas padronizadas quando os resultados do trabalho so especificados;

5. Padronizao das habilidades dos trabalhadores a coordenao obtida atravs da especificao do tipo de treinamento necessrio para executar o trabalho.

3. CONTROLE

A funo administrativa de controle pode ser considerada a forma como os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o seu controle.

Controle uma funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcan-los sejam realizados. Assim, controlar abrange:

Acompanhar ou medir alguma coisa, comparar os resultados obtidos com previstos e tomar as medidas corretivas cabveis.

Compreende a medida do desempenho em comparao com os objetivos e metas predeterminados; inclui a coleta e a anlise de fatos e dados relevantes, a anlise das causas de eventuais desvios, as medidas corretivas e, se necessrio, o ajuste dos planos.

Segundo Chiavenato, a administrao costuma criar mecanismos para controlar todos os aspectos possveis das operaes da organizao. Dessa forma, os controles podem ser usados para:

Padronizar o desempenho por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo.

Proteger os bens organizacionais de desperdcios, roubos e abusos, por meio de exigncia de registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidade.

Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, por meio de treinamento de pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivo.

Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais, por meio de

l.




descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de controle.

Medir e dirigir o desempenho das pessoas por meio de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e registros, incluindo informaes sobre produo por empregado ou perdas por refugos por empregados.

Como meios preventivos para o alcance dos objetivos organizacionais pela articulao de objetivos em um planejamento, pois os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados desejados.

A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Para isso, o sistema de controle deve incluir os seguintes aspectos essenciais:

Objetivo o controle requer um objetivo, um fim predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisria ou uma unidade de medida.

Medio o controle requer um meio de medir a atividade desenvolvida. O que no pode medir no se pode administrar.

Comparao um procedimento para comparar tal atividade com o critrio definido.

Correo algum mecanismo que corrija a atividade em curso para permitir-lhe alcanar os resultados desejados.

O controle abrange as seguintes etapas:

Definio de padres de desempenho so valores vlidos, mensurveis, compreensveis, significativos e realistas para medir o progresso ou o resultado desejado.

Aferio dos resultados as medidas correspondem ao registro do trabalho efetuado, medida que vai sendo realizado, de modo que o desempenho possa ser comparado com o valor do padro estabelecido.

Interpretao dos resultados os resultados obtidos devem ser avaliados em funo dos padres estabelecidos.

Adoo de ao corretiva - quando ocorrem desvios em relao ao planejado necessrio trazer o trabalho de volta ao rumo desejado. O

l.




administrador deve tomar a ao corretiva, decidindo que medidas tomar para corrigir os desvios e atingir os resultados esperados.

O controle est presente em maior ou menos grau em quase todas as

formas de ao empresarial. Assim, os controles podem ser classificados de acordo com sua atuao nos trs nveis organizacionais, isto , de acordo com sua esfera de aplicao no nvel institucional, no nvel intermedirio e no nvel operacional.

CONTROLE ESTRATGICO tambm denominado controle organizacional, tratado no nvel institucional da empresa e se refere a aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo e seu contedo genrico e sinttico. Exemplo: Balano e relatrios financeiros, controle dos lucros e perdas, anlise do retorno sobre o investimento.

O controle estratgico visa a duas finalidades principais:

Correo de falhas ou erros existentes - o controle serve para detectar falhas ou erros, seja no planejamento ou na execuo, para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.

Preveno de novas falhas ou erros - ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessrios para evita-los no futuro.

CONTROLE TTICO exercido no nvel intermedirio das empresas tambm denominado de controle departamental ou controle gerencial. De um modo geral, se refere a cada unidade organizacional ou cada departamento e seu controle est limitado a aspectos departamentais. direcionado para o mdio prazo. Exemplo: controle oramentrio, contabilidade de custos.

CONTROLE OPERACIONAL o controle usado no nvel operacional de execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Nesse sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu destino focado no cotidiano da empresa. Exemplo: controle de estoques, programao just-in-time, planejamento de requisitos de materiais, controle da qualidade.

Um elemento essencial na gesto de qualquer organizao com foco em

resultados o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de deciso. Segundo Hronec, um sistema de medio de desempenho deve estar relacionado estratgia organizacional, incluindo os diversos interessados na organizao: os clientes, os empregados, os acionistas, os fornecedores, etc. Este sistema deve conter um conjunto de medidas referentes

l.




totalidade da organizao incluindo suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as caractersticas do desempenho para cada nvel gerencial interessado.

Os sistemas de medio de desempenho devem passar, a contemplar um conjunto mais amplo de informaes para o adequado suporte ao gerenciamento do negcio. Essas informaes so medidas de desempenho da entidade e podem ser de natureza financeira ou no-financeira. Devem, ainda, ser geradas por um sistema de medio de desempenho que permita s empresas conhecerem os seus pontos fracos e estabelecerem medidas corretivas, corroborando para o sucesso da organizao.

Segundo Sink e Tuttle, a mais importante razo para medir o desempenho de um sistema apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente. Os sistemas de medio de desempenho foram criados para permitir monitorar e impulsionar as organizaes para o sucesso.

Dessa forma, devemos entender a medio do desempenho no apenas como um processo de coleta de dados associado a um objetivo pr-determinado, mas como um sistema de alerta direcionado obteno da melhor adequao em relao ao uso dos recursos dos quais a entidade dispe.

A medio do desempenho organizacional realizada atravs de informaes que indiquem a posio do desempenho da empresa. Essas informaes so medidores conhecidos por indicadores de desempenho. Tais indicadores permitem avaliar o desempenho global da empresa e de seus objetivos, estimulando a administrao a mudanas, quando necessrias, constituindo-se em importante ferramenta de apoio tomada de decises. Dessa forma, assumem papel de destaque, pois da sua correta utilizao em determinado sistema, depender o sucesso da organizao.

3.1. CONCEITOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE

Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa e, em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prtica da juno dos dois conceitos.

Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.

Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao resultado da mesma.

l.




Chiavenato afirma que a eficcia consiste em fazer a coisa certa (no necessariamente da maneira certa). Assim, est relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo como, por exemplo, ser aprovados em concurso pblico e logramos xito nesse projeto, somos eficazes. Para o autor, eficcia evidencia o cumprimento da misso, chegar ao resultado desejado.

Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos. H autores que defendem que a efetividade decorre do alcance da eficcia e da eficincia, simultaneamente. Outros afirmam que a efetividade ocorre quando um produto ou servio foi percebido pelo usurio como satisfatrio.

Lista das Questes Apresentadas

Questes ESAF

1. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.

c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.

d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.

e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

Comentrios:

Vamos analisar cada alternativa.

a) O erro est claro j que a estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui como centro de resultado e, consequentemente, a funo de gerenciamento de projetos indispensvel.

b) Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida e que as atividades sejam agrupadas de forma que contribuam melhor para a realizao dos objetivos.

l.




Destaca-se que os critrios normalmente utilizados no primeiro nvel so os: Funcional, Geogrfico, Produto ou Clientela.

c) As formas tradicionais de departamentalizao so estruturas centralizadas e estimulam comunicao vertical (chefe x subordinado).

d) A Administrao Pblica atual pode perfeitamente adotar estruturas inovadoras como organizaes virtuais e organizaes em rede e possuem capacidade de adquirir e integrar novos conhecimentos, visando ao equilbrio entre produtividade, qualidade, inovao e responsabilidade social.

e) A estrutura matricial tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e caracterizada pela combinao entre a departamentalizao por funo e a departamentalizao por projeto.

A estrutura matricial uma estrutura de organizao na qual existem dois tipos de rgos: os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de servio. As pessoas participantes dos rgos principais de trabalho so deslocadas de um projeto para outro com relativa facilidade. Nesse tipo de estrutura, o colaborador pode ter mais de uma unidade de comando, como, por exemplo, o chefe funcional e o chefe de projetos.

Gabarito: letra E

2. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se:

a) possuir carter eminentemente repressor.

b) permitir a identificao de desvios positivos.

c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.

d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.

e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios.

Comentrios:

A alternativa adequada a letra B. O controle administrativo considerado eficientemente correto quando identifica os desvios positivos e negativos que esto ocorrendo, permitindo propor aes corretivas para consertar falhas e defeitos existentes.

A alternativa A est errada visto que a funo controle visa corrigir e evitar falhas, bem como manter as atividades organizacionais no rumo certo, e no possui o carter apenas repressor.

A alternativa C est errada porque se a funo controle for mais dispendiosa que o objeto controlado, no vale a pena manter essa funo.

l.




A alternativa D est inadequada porque a funo controle administrativa tambm pode ser implementada por amostragem, nem sempre o controle censitrio.

A alternativa E est errada porque a funo controle tambm pode usar padres fsicos que analisam eficientemente o sistema.

Gabarito: letra B

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que:

a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.

b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.

c) controlar , eminentemente, comparar.

d) o controle prvio no gera feedback.

e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.

Comentrios:

O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o seu controle.

Controle uma funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos e os planos formulados para alcan-los sejam realizados. Dessa forma, a comparao uma atividade fundamental do controle.

Gabarito: letra C

4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que efetivo tambm eficiente.

b) Tudo que eficaz tambm eficiente.

c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.

e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.

Comentrios:

No se pode generalizar que uma atividade efetiva tambm eficiente ou vice e versa. Portanto, a alternativa D a que melhor define a relao.

Gabarito: letra D

l.




5. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opo correta.

a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto.

b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado.

c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade.

d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.

e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao

Comentrios:

Seguem os comentrios sobre cada alternativa.

a) A departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.

b) A departamentalizao por produto o agrupamento de acordo com cada produto ou servio da organizao.

c) A alternativa descreve a departamentalizao funcional.

d) Correta.

As atividades na departamentalizao por territrio so agrupadas de acordo com a localizao onde o trabalho realizado ou uma rea de marcado da empresa. geralmente utilizada para empresas que produzem em larga escala e cujas atividades so fsica ou geograficamente desconcentradas, nas quais conveniente que todas essas atividades executadas na mesma regio sejam agrupadas sob a chefia de um administrador local.

e) A departamentalizao por fases do processo produtivo garante a especializao horizontal devido ao maior nmero de departamentos.

Gabarito: letra D

PRESIDNCIA

REGIO CENTRO REGIO NORTE REGIO SUL

AGNCIA BRASLIA AGNCIA BH

l.




Questes CESPE

6. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo com critrio especfico de homogeneidade, departamentalizao o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalizao

A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador.

B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.

C) matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.

D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios.

E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de superior.

Comentrios:

A alternativa A est errada porque se refere departamentalizao geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as operaes.

A alternativa C est errada porque se refere departamentalizao por projeto. Ocorre o agrupamento de atividades de acordo com as sadas de resultados relativos aos projetos da empresa.

A alternativa D est errada porque se refere departamentalizao por cliente. A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

A alternativa E est errada porque a departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.

Gabarito: letra B

7. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo.

l.




A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao.

Comentrios:

A medio do desempenho organizacional realizada atravs de informaes que indicam a posio do desempenho da empresa. Essas informaes so medidores conhecidos por indicadores de desempenho. Tais indicadores permitem avaliar o desempenho global da empresa e de seus objetivos, estimulando a administrao a mudanas, quando necessrias, constituindo-se em importante ferramenta de apoio tomada de decises.

Gabarito: CERTO

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

Comentrios:

O modelo de estrutura Linha-Staff uma estrutura em que a unidade diretiva conta com uma unidade especial (rgo ou pessoa) de apoio.

Segundo Idalberto Chiavenato, a desvantagem da organizao que adota a estrutura Linha-Staff a dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff. Os especialistas de Staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias em detrimento do ponto de vista dos rgos assessorados. Uma deciso que antes seria tomada diretamente pela linha de trabalho, ao passar pela consultoria do staff, pode gerar um processo decisrio mais demorado.

Gabarito: ERRADO

9. (CESPE/ TRE-PA / ANALISTA JUDICIRIO / 2007) As organizaes mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rpida s modificaes nos ambientes em que atuam, sendo compatveis com situaes menos estveis.

Comentrios:

A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao, ou seja, a maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo executado no tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organizao. Dessa forma, as estruturas centralizadas so mais lentas porque as informaes tm que percorrer toda a cadeia hierrquica.

Dentre as desvantagens da centralizao destacam-se: as decises ficam mais longe das circunstncias locais, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes.

Gabarito: ERRADO

10. (CESPE/ TRE-MA / ANALISTA JUDICIRIO /2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda.

l.




Comentrios:

A Estrutura Informal a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no so formalizadas e no aparecem no organograma da empresa. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras.

Gabarito: CERTO

11. (CESPE / MPE PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012) Julgue os itens que se seguem, relativos a funes administrativas.

O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos.

Comentrios:

importante destacar que o ORGANOGRAMA o instrumento utilizado na representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Questo muito simples!

Gabarito: ERRADO

12. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e informal.

Comentrios:

fundamental o conhecimento dos aspectos formais e informais da organizao na departamentalizao.

Os aspectos formais esto representadas e formalmente elaboradas, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Na estrutura formal, h uma formalizao nas relaes e as pessoas trabalham com quem a hierarquia manda.

J os aspectos informais consideram a rede de relaes sociais e pessoais que no representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. A organizao informal envolve as emoes, atitudes e aes das pessoas em termos de suas necessidades e no de procedimentos ou regras.

Gabarito: CERTO

13. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional.

Comentrios:

l.




Quanto mais importante e estratgica a atividade, maior a necessidade de estar prxima da alta cpula da organizao.

Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) Acerca de estrutura, departamentalizao e descentralizao, julgue os seguintes itens.

O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

Comentrios:

Isso mesmo, definio correta sobre estrutura organizacional. muito importante ler questes conceituais como essa para entender o ponto de vista da banca. A principal funo da estrutura organizacional organizar os relacionamentos dos nveis hierrquicos e o fluxo das informaes essenciais de uma instituio.

Gabarito: CERTO

15. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de projetos de engenharia.

Comentrios:

Fique atento quando aparecer as palavras sempre e somente na alternativa. A questo est errada porque no tem que ser adotada somente em empresas com elevado nmero de projetos.

A estrutura matricial adotada, por exemplo, em projetos de magnitude (como a compra de uma empresa, mudana de local da empresa e fabricao de produto fora da linha normal de produo, para os quais seja possvel estabelecer um prazo e nos quais haja algo fora da rotina) e em projetos interdisciplinares (ocorre quando possvel estabelecer um prazo, e que tenha grande interdependncia entre as atividades necessrias para alcanar o objetivo, como construo de prdios, de navios, realizao de filmes, projetos de pesquisa, entre outros).

Gabarito: ERRADO

16. (CESPE/ EMBASA/ ADMINISTRADOR/ 2009) A descentralizao em favor dos empregados maior nas estruturas no rotineiras, onde muitas decises so tomadas por eles.

Comentrios:

Descentralizao significa que a maioria das decises relativas ao trabalho que est sendo executado tomada pelos que o executam, ou com sua participao. A autoridade para decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais baixos. A descentralizao muito indicada em ambientes organizacionais dinmicos, pois estimula a autonomia e possibilita melhor aproveitamento e estmulo ao potencial das pessoas.

l.




Gabarito: CERTO

Segue mais uma questo da banca examinadora CESPE!

Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso, ficou patente que, em um primeiro nvel, havia uma departamentalizao que buscava assegurar o poder e o prestgio das principais atividades bsicas, buscando obedecer ao princpio da especializao ocupacional.

J no segundo nvel buscou-se propiciar condies favorveis para a inovao e a criatividade, haja vista serem requeridas cooperao e comunicao dos grupos contribuintes dos setores existentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica.

17. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Acerca do modelo de departamentalizao descrito na situao acima, julgue os itens a seguir, luz dos conceitos, dos fundamentos, das escolas e das metodologias de estruturas organizacionais.

O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial.

Comentrios:

O correto dizer que exemplifica uma departamentalizao funcional.

As Estruturas Funcionais ou organizaes funcionais so as estruturas de organizao departamentalizadas pelo critrio funcional no primeiro nvel. Para a elaborao do organograma da estrutura funcional, vamos supor que as funes principais no primeiro nvel de uma empresa so, por exemplo, finanas, produo, marketing e administrao. Esse tipo de departamentalizao gera especializao profissional, pois os profissionais da mesma especialidade ficam no mesmo rgo. Dessa forma, melhora a produtividade, a competitividade e desenvolve timos especialistas.

Gabarito: ERRADO

18. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Na situao descrita, o segundo nvel caracteriza uma departamentalizao funcional.

Comentrios:

O segundo nvel caracterizado pela departamentalizao por produto.

A departamentalizao por produto ou servio agrupa num mesmo rgo todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou servio, independente da sua natureza ou especialidade. O enunciado citou as gerncias relacionadas aos produtos da organizao: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica e gerncia da diviso qumica.

Gabarito: ERRADO

l.




19. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos.

Comentrios:

Para resolver essa questo devemos analisar o texto anterior. Verificamos que o primeiro nvel caracterizado pela departamentalizao funcional e uma desvantagem dessa estrutura que a coordenao das diversas funes feita no topo dificultando a descentralizao e atrasando as decises que envolvem coordenao entre funes. Possui riscos de no cumprimento dos prazos e m razo da pouca intercomunicao e h possibilidade de estourar o oramento, pois a pouca comunicao interdepartamental reflete no planejamento financeiro da organizao.

Gabarito: CERTO

20. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO-PLANEJAMENTO/ 2008) Uma das possveis desvantagens do tipo de departamentalizao adotado no segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional.

Comentrios:

Conforme a anlise do texto, identificamos a departamentalizao por produtos no segundo nvel.

Na departamentalizao por produto ocorre a duplicidade de recursos e de rgos com evidente aumento de custos operacionais, pois para cada produto da organizao existe uma estrutura especfica para realizao de suas atividades.

Gabarito: CERTO

21. (CESPE / TCU / ANALISTA CONTROLE EXTERNO-TECNOLOGIA DA INFORMAO - PLANEJAMENTO/ 2008) Caso se tivesse uma estrutura matricial na organizao em estudo, se teria como vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe.

Comentrios:

Segundo Chiavenato, a abordagem matricial a combinao de departamentalizao funcional e divisional na mesma organizao, que funciona como uma matriz no sentido de promover a bipolaridade de atuao do comando para proporcionar inovao e agilidade.

Na estrutura matricial, ocorre uma melhor coordenao entre as atividades, comunicao entre os membros e desenvolvimento da equipe por causa das atividades de envolvimento em projetos.

Gabarito: CERTO

l.




22. (CESPE / DETRAN ES / ANALISTA DE SISTEMAS / 2010) Em relao estrutura e ao processo organizacional e organizao administrativa, julgue os itens a seguir.

Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizao matricial.

Comentrios:

Repare como a banca examinadora CESPE adora o assunto! A questo foi oposta anterior. O correto seria adotar a estrutura de departamentalizao matricial a fim de garantir a coeso do grupo e a comunicao entre os seus membros.

Gabarito: ERRADO

23. (CESPE / MDS / ADMINISTRADOR) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao.

Comentrios:

Segundo o autor Idalberto Chiavenato, departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. a escolha de modalidades de homogeneizao das atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises. Os tipos de departamentalizao dizem respeito forma de estrutura que definir como o objetivo bsico da empresa ser alcanado.

Destacam-se os principais critrios de agrupamento das atividades na departamentalizao:

FUNCIONAL

TERRITORIAL OU GEOGRFICO

PRODUTO

CLIENTE

PROJETOS

PROCESSOS

Muitas empresas adotam mais de um critrio de departamentalizao na sua organizao. O critrio usado para subdividir um rgo pode no ser o mesmo para subdividir outro. O emprego de critrios diversos permite que no se forme uma estrutura rgida. Dessa forma, uma empresa pode ter, em todos os seus nveis hierrquicos, critrios diferenciados de departamentalizao.

Gabarito: ERRADO

24. (CESPE / TJ-PA / ANALISTA JUDICIRIO APOIO ADMINISTRATIVO) Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais.

Comentrios:

l.




Questo muito simples! O enriquecimento do cargo pode ser horizontal ou vertical. Lembrando que enriquecimento horizontal a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel de complexidade. J o enriquecimento vertical a adio de novas responsabilidades de nvel mais elevado de complexidade.

Portanto, o erro da questo foi relacionar o enriquecimento horizontal do cargo s tarefas mais complexas que as atuais.

Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS

25. (FCC / COPERGS / ANALISTA ADMINISTRADOR / 2011) A principal desvantagem da departamentalizao por funes

(A) promover a especializao de tarefas, visando um uso de recursos especializados mais concentrados.

(B) comprometer a flexibilidade de alguns ajustes necessrios nos processos.

(C) afetar a viso de conjunto na organizao, podendo gerar comunicao deficiente e insegurana quando ocorre o crescimento da organizao.

(D) dificultar a coordenao geral dos resultados, gerando uma disparidade de poder entre funcionrios de mesma hierarquia.

(E) restringir a coordenao de pessoal devido s diferentes reas de atuao e, portanto, interferindo em uma comunicao mais rpida entre os gestores.

Comentrios:

Uma desvantagem que a estruturao funcional facilita a estreiteza de viso, no tendo uma viso sistmica da organizao, pois cada administrador um especialista dedicado sua funo. Dessa forma, quando a estrutura organizacional expande, pode o ocorrer comunicao deficiente porque a departamentalizao funcional faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

Gabarito: letra C

l.




Referncias Bibliogrficas

ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993. ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional. Editora Atlas, 2006. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001 HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI). Guia Metodolgico para a Construo de Indicadores. 2010. MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes. Editora Atlas, 1995.

l.




MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. OSBORN, John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2 edio. Editora Bookman, 1998. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010. Lista das Questes Apresentadas

Questes ESAF

1. (ESAF / MPOG / EPPGG / 2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que:

a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado.

b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao.

c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal.

d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.

e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.

2. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Como ao administrativa, um mecanismo de controle ser considerado eficientemente correto se:

a) possuir carter eminentemente repressor.

b) permitir a identificao de desvios positivos.

c) for levado a efeito ainda que seu custo supere o do objeto controlado.

d) for censitrio, quando poderia ser por amostragem.

e) evitar o uso de padres fsicos, prestigiando, apenas, os monetrios.

3. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Para uma adequada prtica da funo controle, necessrio saber que:

l.




a) todos os possveis objetos devem ser controlados de forma censitria.

b) o controle prescinde do estabelecimento de padres.

c) controlar , eminentemente, comparar.

d) o controle prvio no gera feedback.

e) a avaliao quantitativa prefervel avaliao qualitativa.

4. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que efetivo tambm eficiente.

b) Tudo que eficaz tambm eficiente.

c) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e no ser eficiente.

e) Algo no pode ser eficaz se no for eficiente.

5. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR /2006) Selecione a opo correta.

a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a existncia de uma estrutura funcional por produto.

b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro e econmico dos nichos de mercado.

c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade.

d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.

e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao

Questes CESPE

6. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) De acordo com critrio especfico de homogeneidade, departamentalizao o agrupamento das atividades e recursos correspondentes (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Assim sendo, departamentalizao

A) por projeto utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vrios territrios e baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob a liderana de um administrador.

l.




B) por processo agrupa as atividades de acordo com as etapas de transformao ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades ou tarefas so executadas para a consecuo de meta especfica.

C) matricial aquela em que a organizao faz abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades, de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao.

D) por produto consiste em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado uso de produto ou servio, sendo utilizada, principalmente, no grupamento de atividade de vendas ou servios.

E) funcional envolve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que tm obrigao de executar tarefas sob ordens de superior.

7. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo.

A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao.

8. (CESPE / MPU / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2010) A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

9. (CESPE/ TRE-PA / ANALISTA JUDICIRIO / 2007) As organiz

discursiva, redação

Documents