DIÁRIO DA REGIÃO / São José do Rio Preto Domingo, 19 de junho de 2016 / 7A

Nany Fadilnany.fadil@diariodaregiao.com.br

ODNA dos negóciostambém se passa de paipara filhos. Ainda as-sim, empresas familia-res têm de se planejarpara o processo de su-cessão. Mesmo que ha-ja um herdeiro natu-ral, enraizado no coti-

diano da organização, é entendi-mento comum entre consulto-res que o futuro gestor precisaser preparado antes de assumir.

Quem faz parte do mundodos negócios, em especial dosfamiliares, com certeza já ou-viu a célebre frase do diretor daCentral de Serviços da Federa-ção das Indústrias do Estadode São Paulo (Fiesp), PauloHenrique Schoueri: “Nossa ex-periência indica que a primeirageração constrói, a segunda játraz algum conflito e a terceira,normalmente, apresenta gran-des problemas de gestão, com-prometendo a própria perenida-de da organização”.

O Sebrae orienta que o pro-cesso sucessório deva ser inicia-do ainda na presença do funda-dor e com a participação ouaval de todos os envolvidos. Éfundamental o diálogo para tra-tar conflitos existentes e os quepossam surgir.

De acordo com o sócio­fun­dador da Ricca & AssociadosConsultoria e Treinamento,Domingos Ricca, para a suces-são ter sucesso, ela precisa estarfincada em quatro pilares: pala-vra; carisma e liderança; perse-verança; e cultura. Há 25 anos aRicca auxilia empresas familia-res nos processos sucessórios.

“Para o fundador, que é umapessoa com mais idade, palavradada é palavra sagrada. Ele sefirmou no mercado assim, e issonão é algo discutível. Carismanão se transfere, o sucessor pre-cisa ter. Quanto à perseverança,é não desistir diante das primei-ras dificuldades. E, por fim, acultura, que é baseada naquiloque o fundador criou dentro desua empresa”, diz Ricca.

Segundo ele, como carismae liderança não se transfere, de-verá assumir os negócios o her-deiro que mais se vincular como modelo de atuação desenvol-vido pelo fundador.

“Os funcionários precisamconhecer seu patrão pelo nomenão pelo sobrenome”, diz, dei-xando claro que caberá ao su-cessor conquistar seu espaçodentro da empresa.

Para aliar a tradição da ges-tão do pai com a modernidadetrazida pela nova geração, Riccaorienta que se mantenham os

padrões que deram origem à em-presa. Eles são baseados na dinâ­mica e visão do fundador. “Esseé o alicerce que determina quaissão os valores da empresa e, con-sequentemente, sua origem”.

ConflitosO consultor diz que no pro-

cesso de sucessão podem surgirgraves conflitos que precisamser trabalhados com clareza e en-volvimento de todos. Antes de oprocesso ser concluído cada pos-

sível aresta precisa ser cortada,caso contrário, a previsão do di-retor da Fiesp Paulo HenriqueSchoueri, se concretizará.

Ricca esclarece que os su-cessores precisam ser cons-cientizados que não vão her-dar uma empresa, mas simuma sociedade composta depessoas que não são eles que es-colheram. “É preciso separaros conceitos de família, pro-priedade e empresa”.

Para isso, Ricca aconselhaque se forme um conselho deadministração. “As discussõesde família envolvendo os negó­cios pertencentes a ela deverãoser realizadas e mantidas nasreuniões do conselho. Este é olugar. Não se pode transferirtais discussões para os corredo-res da empresa, nem tão poucopara os encontros familiares in-formais”, afirma.

Quanto a definir quem fica-rá responsável pelo controle daempresa quando há mais deum filho, o consultor diz quecada irmão deverá ter funções eresponsabilidades específicasvinculadas ao seu cargo. “Oque não pode ocorrer, em hipó­tese alguma, é um invadir o es-paço alheio do outro e provocarbrigas pelo poder”.

Mãe e filho unem tradição e inovação

A sucessão é uma questão fundamental para a continuidade do sucesso de uma empresa familiar;conheça histórias de quem passou pelo processo e veja dicas sobre como lidar com a transição

Para filho e netas, e sem nenhum conflito

Formada em enfermagem ecom a experiência de 37 anos nasaúde, Sueli Kaiser, 70, percebeuque havia um nicho de mercadoque não era atendido: o de pes-soas que deixavam a internaçãohospitalar e ainda precisavam deatendimento especializado den-tro de casa. Em 1986 nasceu o pri-meiro produto do Grupo Cene,que foi o home care.

“Eu era enfermeira do Hospi-tal Beneficência Portuguesa e todomundovinhaatémimparapergun-tar como conseguir um oxigênio,uma maca, uma enfermeira paraque o parente pudesse voltar paracasae continuar com atendimento.Vi que era necessário criar esse ser-viçodeassistênciacontinuadaeco-mecei treinando uma equipe paradar o atendimento profissional ehumanizado”, recorda.

Rapidamente,aempresáriano-tou também que era preciso ter umveículo que transportasse o pacien-te até sua casa. “Comprei uma am-bulância de segunda mão e passa-mos a fazer também a remoção”.

Há dez anos, com a incorpora-ção de outros serviços, Sueli viuque necessitava de ajuda. “Ela meintimou.Dissequeseeunãovoltas-se para Rio Preto e assumisse juntocomelaosnegócios,venderiaaem-presa”, conta o filho Kelvin Kai-ser, 36 anos.

Formado em administração deempresas com ênfase em comércioexterior, ele trabalhava na área fi-nanceira do Citibank, em São Pau-lo. “Foi a decisão mais acertada daminha vida. No começo, jovem echeio de sonhos, não queria voltare largar um futuro que se mostravapromissor. Hoje sei o quanto tervoltado me fez crescer e ampliarmeus horizontes profissionais”.

Na gestão Sueli e Kelvin, a Ce-ne,queatéachegada deleatuava sóem Rio Preto, foi expandida paratodo o Brasil. De 30 passou a ter350 funcionários. Há três anos foicriadoohospital de transição naci-dade,queéumaunidadedeatendi-mento de baixa e média complexi-dade. O modelo só existe em SãoPaulo, Rio de Janeiro e Rio Preto.

“Vamos expandir para todo o inte-riore paraoNordeste”, dizKelvin.

Sueli tem mais três filhos, omédico Luiz Roberto, Vanessa eCarla. “O Kaiser Júnior (Luiz) cui-da do Hospital Dia, a Carla morano exterior e responde pelas nego-ciações de importação e exportaçãoe a Vanessa é a minha sucessora naampliação em São Paulo e para tra-tar de questões sociais, como o em-poderamento da mulher. Mas é oKelvin quem está junto comigo naadministração de todo o negócio eé responsável direto pela continui-dade do grupo”, afirma.

Se ele trouxe as inovações, foicom ela que aprendeu os concei-tos da empresa. “Foquei no plane-jamento estratégico, mas todas asdecisões são tomadas em conjun-to entre nós. Eu devo muito a ela(Sueli), que me deu toda a visãode negócio. É uma coach incrí­vel”, diz Kelvin.

Há cerca de um ano a famí­lia discuti se deve ou não mon-tar um conselho administrativopara auxiliar na definição dosrumos futuros do grupo. (NF)

Preparação começa desde jovem“Não quero ser conhecido

como o filho do José Rober-to, quero conquistar o reco-nhecimento do mercado”,diz Marcelo De Lalibera, 30,que desde jovem tem o pai co-mo orientador de seus passospara o futuro.

“Quando eu tinha 16 anosmeu pai me mandou para umintercâmbio na Austrália”,conta. “Na época não era sópara me suceder, ele precisa-va aprender uma outra lín­gua e ter novas experiên­cias”, acrescenta José Rober-to De Lalibera.

A sucessão na agênciaDLM Propaganda começou aser traçada quando Marcelo de-cidiu que faria Publicidade ePropaganda. Foi orientado porJosé Roberto a estudar no perío­do no noturno para fazer está­gio durante o dia. Depois quese formou, também seguindoconselho do pai, foi trabalharem empresas em São Paulo, on-de se formou.

“Atuei no marketing da Re-nault e depois na Isobar,maior agência de internet doPaís. Meu pai queria que euvisse o mercado e o entendes-se do ponto de vista do clien-te, e também que adquirissenovos conhecimentos e meto-dologias de grandes empre-sas”, diz.

Depois de dez anos na capi-tal, Marcelo retornou a Rio Pre-to para trabalhar com o pai naagência. A mudança foi em co-mum acordo. “Eu já tinha ad-quirido experiência para poderagregar e não ser apenas o filhodo dono”, observa.

Marcelo atua na prospec-ção e atendimento do cliente eé responsável pelos novos con-ceitos de comunicação digitaldentro da empresa.

“Quando ele escolheu publi-cidade, comecei a traçar objeti-vos para que ele dê continuida-de à DLM. Meu objetivo é terum sucessor, não um herdei-ro”, diz José Roberto.

Segundo ele, o esforço noprocesso de transição é diário.Toda a filosofia da empresa (osquatro pilares) está sendo passa-da do pai para o filho.

Questões como ganhar aconfiança do mercado, con-quistar os clientes, manter acultura da empresa estão sen-do feitas aos poucos. “O bom éque parece que ele herdoumeu DNA no trato com as pes-soas tanto no âmbito profissio-nal como no pessoal. A equipeaqui da agência o recebeu mui-to bem e ele está conquistandoseu espaço”.

As inovações que estão sen-do implantadas na empresavêm de Marcelo, que participade seminários, congressos na-cionais e internacionais, visitasa gráficas pelo País e tambémfoi ao Festival de Cannes. “Eletraz as novidades e estamosatuando em novas frentes”, re-sume José Roberto. (NF)

Transição contribuiu para expandir negócioLuis Gustavo Zanon conhe-

cia bem a dinâmica da Segural-ta, já tinha passado por todos osdepartamentos da empresa. Rei-naldo Zanon chegou com umabagagem de seis anos trabalhan-do em uma multinacional e,

em 2006, iniciaram o pro-cesso de sucessão da cor-retora de seguros.

Fundada em 1968por Reinaldo ZanonFilho, a atuação da Se-guralta, a princípio,girava mais em RioPreto e região, masfoi amplamente ex-pandida no proces-so de sucessão.

“Quando assu-mimos a empresa,percebemos umagrande oportuni-dade de aumen-tar os negócios,em âmbito nacio-nal. Em 2008, aSeguralta entrou

para o mercado de franchising,como pioneira no segmento decorretora de seguros. Nos quaseoito anos de atuação como fran-queadora, aumentamos a produ-ção de R$ 21 milhões para R$180 milhões”, dizem os irmãos.

Como eles estavam partici-param da 25ª edição ABFFranchising Expô, em SãoPaulo, a entrevista foi feita portroca de e-mails.

Luis Gustavo é CEO da cor-retora e vice-presidente defranchising e Reinaldo é CEOda franchising e vice-presiden-te da corretora. Eles têm maisduas irmãs, mas que atuam emoutras áreas.

Segundo os Zanon, a suces-são ocorreu de forma natural esem auxílio de consultoria.

“Nosso pai sempre foi em-preendedor e inovador e nossaatuação tem as mesmas caracte-rísticas. Mantemos também, aexemplo do nosso pai, um rela-cionamento honesto e transpa-

rente com nossos públicos.”Hoje a família possui mais

três marcas que atuam no mer-cado de franchising e fazemparte do Grupo Zanon. A Segu-ralta, informam, mantém umcrescimento de 40% ao ano.

Com a atuação em fran-quias, a demanda interna au-mentou consideravelmentee novos departamentos fo-ram criados, como de Recur-sos Humanos, Comunica-ção, Marketing, Treinamen-to e Desenvolvimento .“Criou-se também um olharmais atento ao bem-estar docolaborador e ações de au-mento da produtividade”.

“Para a gestão de apóliceshouve uma preocupação em in-vestir em soluções tecnológi­cas, como sistemas e ferramen-tas, que automatizam os proces-sos e otimizam as tarefas do diaa dia. Desta forma, levamos aosegurado um atendimento rápi­do e eficaz”, concluem. (NF)

TAL PAI, TAL FILHOECONOMIA & NEGÓCIOS

No Empório Natural,sucessão se deu deforma natural

Depois de dez anos comorepresentante comercial deprodutos alimentícios natu-rais e de linha para atletas,Pedro Favarini decidiuabrir sua própria empresano ramo. Não era um jovemque testava o mercado, pelocontrário. Quando inaugu-rou o Empório Natural, esta-va com 69 anos, já tinha fi-lhos e até netas.

Hoje com 84 anos, todasas manhãs, ele abre a loja, daBoa Vista, e fica até a hora defechar. Está sempre dispostoa uma conversinha com osclientes e também faz o aten-dimento, mas já passou o bas-tão da administração dos ne-gócios para o filho Marcos,55, e as netas Graziela, 28, eIsabele, 23.

A neta mais velha decidiufazer administração de em-presas exatamente para darprosseguimento aos negóciosdo avô. Isabele se formou emnutrição para atender umaoutra vertente do empreendi-

mento, que é a parte dos pro-dutos comercializados.

“Hoje os negócios passammuito pela cabeça da Grazie-la. Ela e o Marcos são quemadministram e a Isabele sabetudo sobre os produtos e podeatender os clientes com conhe-cimento. Eu abro e fecho a lo-ja e sempre estou aqui paraum bate-papo”, diz Favarini.

Ele tem ainda um outro fi-lho, Pedro, mas que não estáenvolvido nos negócios da fa-mília. Ele trabalha como en-genheiro de produção em ou-tra empresa.

No Empório Natural, a su-cessão se deu de forma natu-ral. Desde pequenas as netasfrequentavam o Empório dia-riamente. “Eu saía da escola,almoçava na casa do meu avôe vinha para a loja. Aqui, co-mo ainda não era informati-zado, eu ajudava a separar pe-didos no depósito, a marcarprodutos, assim aprendi mui-to”, diz Isabele.

Há seis anos, com a am-pliação da empresa – são

duas lojas e uma distribuido-ra – Favarini chamou o filhoMarcos para compor a equi-pe. “Ele era professor de edu-cação física, pediu demissão,e agora é um dos que respon-de pela administração”, diz.

A colaboração dos familia-res é tradição no Empório.“Meu avô sempre deixou cla-ro que fez isso para nós, en-tão precisamos ajudar, por-que somos nós que vamos as-sumir tudo”, diz Isabele.

Com Favarini, ela contaque aprendeu muito sobreatendimento ao cliente e ven-das. “São muitas as coisasque me ensinou, as mais im-portantes é que aqui somosuma grande família, comotratar bem adequadamenteos clientes, e a vender. Ele éum vendedor rápido”, diz.

A sucessão da empresa es-tá se dando sem consultoria.Cada um assume sua partenos negócios e, segundo Fava-rini, não há conflitos ou bri-gas. “Não discutimos, não. Afamília é muito unida”. (NF)

Luis Gustavo eReinaldo Zanonassumiram a empresa eresolveram entrar para

o franchising

Kelvin Kaiser dizter sido intimadopela mãe Sueli aassumir e agora

vê que foi amelhor decisão

que ele já tomou

Meu objetivo é terum sucessor, nãoum herdeiro, dizJosé Roberto DeLalibera sobre ofilho Marcelo

ECONOMIA & NEGÓCIOS

fontes de conflito

�n Quem será o novo responsável pelo comandoda empresa?

�n Quando acontecerá a transição?

�n Como será o processo de sucessão?

�n Quem pode e quem não pode fazer parte daempresa?

�n Qual o limite para a admissão de membrosda família na empresa?

�n Como será exercida a autoridade?

�n Que preparação será necessária para oprocesso de transição?

�n O que será feito, se o processo sucessórionão for bem-sucedido?

�n Quem pode possuir cotas da empresa?

�n Como serão avaliados e pagos os membrosda família?

�n O que acontecerá em caso de divórcio oufalecimento?

�n Que responsabilidades há em relação àcomunidade?

�n Que responsabilidades há em relação aosfuncionários mais antigos?

�n Que responsabilidade há em relação aosoutros membros da família?

Fonte: Sebrae

Guilherme Baffi 17/6/2016

Divulgação

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ulg

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Guilherme Baffi 16/6/2016

Aícro Júnior/Editoria de Arte

É precisoseparar osconceitosde família,propriedadee empresa

Domingos Ricca,consultor