diretrizes e requisitos para o planejamento e
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
Escola de Engenharia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil
DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUO EM NVEL DE MDIO PRAZO NA
CONSTRUO CIVIL
Henrique Otto Coelho
Porto Alegre 2003
Henrique Otto Coelho
DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM NVEL DE MDIO PRAZO NA
CONSTRUO CIVIL
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia na modalidade Acadmico
Porto Alegre 2003
C672d Coelho, Henrique Otto
Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produo em Nvel de Mdio Prazo na Construo Civil / Henrique Otto Coelho. Porto Alegre: UFRGS/PPGEC, 2003.
134 fls.
Dissertao de Mestrado, Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Mestre. Orientador: Carlos Torres Formoso.
1.Gerenciamento 2. Construo Civil. I. Ttulo. II. Formoso, Carlos Torres
CDU 69:658
Henrique Otto Coelho
DIRETRIZES E REQUISITOS PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO EM NVEL DE MDIO PRAZO NA
CONSTRUO CIVIL
Esta dissertao de mestrado foi julgada adequada para obteno do ttulo de MESTRE EM
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa de
Ps-graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
Porto Alegre, 19 de Novembro de 2003
Prof. Carlos Torres Formoso Ph.D. pela University of Salford, Gr Bretanha
Orientador
Prof. Amrico Campos Filho Coordenador do PPGEC/UFRGS
BANCA EXAMINADORA
Prof. Maurcio Moreira e Silva Bernardes (UFRGS) Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Prof. Luis Carlos Pinto da Silva Filho (/UFRGS) PhD. pela University of Leeds, Gr Bretanha
Prof. Aguinaldo dos Santos (UFPR) PhD. pela University of Salford, Gr Bretanha
Ao meu pai, Francisco, por ser meu maior exemplo e a quem devo tudo que sou
minha me, Nvea, que, sinto, esteve sempre ao meu lado tomando conta de mim
Aos meus irmos, Rafael e Francisco Jos, pelo que so para mim, cada um a sua maneira
minha segunda me, Elena, pelo carinho de sempre
Ao meu grande amor, Michelle, por estar ao meu lado, incondicionalmente, em todos momentos difceis desta jornada
AGRADECIMENTOS
Ao professor Carlos Torres Formoso, por me proporcionar grande crescimento profissional e
pessoal, acreditando na minha capacidade, e por ser um grande exemplo de dedicao.
Aos amigos e companheiros de estudos do Grupo GEC, Abla Akari, Alexandre Soares, Dayana
Costa, Denise Pithan, Eduardo Isatto, Elvira Lantelme, Erclia Hirota, Fbio Scharamm, Fabrcio
Cambraia, Iamara Bulhes, Luciana Miron, Marcelo Azambuja, Ricardo Codinhoto, Rosana Dal
Molin e Tiago Marder, pelas discusses produtivas e, mais ainda, pelas improdutivas.
Aos colegas e amigos do NORIE, Alexandre Vargas, Adriana, Aline, Ana Paula, Constance,
Daniel, Dris, Geilma, Hilton, Juliana, Leandro, Mara, Marcos Guerreiro, Marco Maia, Paulo
Srgio e Rafael Mano, pela amizade durante estes anos.
Aos auxiliares de pesquisa, Carolina, Diego, Rgis e, especialmente, por contribuir diretamente
neste trabalho, ao Kleber e ao Guilherme.
Ao amigo Renato das Neves, pela ajuda em vrios momentos e pelos constantes empurres
que me faziam continuar a andar no mestrado.
Aos amigos Cristvo Cordeiro e Andra Kern pelas boas abstraes tericas e pelo apoio em
vrios momentos de crise.
Aos amigos Eduardo Polesello e Rafael Hallal por todos estes anos juntos na mesma luta.
Sandra Millyus, pela grande amizade e pelas contribuies neste trabalho.
gurizada: Alexandre, Gal, Gordo, talo, Luciano, Maurcio, Rogrio e Tito, pelos momentos
de alegria em Pelotas.
FINEP (Financiadora Nacional de Projetos), pelo financiamento ao Projeto GEHIS (Gesto de
Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social).
s trs empresas, em especial, aos seus diretores e aos seus gerentes, que colaboraram e
acreditaram nesse trabalho, abrindo suas portas realizao dessa dissertao.
...porque na rinha da vida
J me bastava o empate!
Pois cheguei no arremate
Batido, sem bico e torto...
E s me resta o conforto
Como a ti, Galo de Rinha
Que se algum
Dobrar-me a espinha
H de ser depois de morto
(Jaime Caetano Braun)
RESUMO
COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produo em Nvel de Mdio Prazo na Construo Civil. 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto
Alegre.
O processo de planejamento e controle pode ser representado atravs de duas dimenses bsicas, a
horizontal, que se refere s etapas do planejamento e controle em cada nvel gerencial, e a dimenso
vertical, que se refere diviso deste processo em diferentes nveis hierrquicos (longo, mdio e curto
prazo). Essa diviso se faz necessria em funo da complexidade tpica dos empreendimentos de
construo, da variabilidade de seus processos e da incerteza inerente ao processo de produo. Sem
contestar a importncia e os benefcios decorrentes da correta realizao do Planejamento de Curto
Prazo, neste trabalho buscou-se dedicar maior ateno ao Planejamento de Mdio Prazo, visto que
este nvel vem, cada vez mais, se mostrando como um importante mecanismo de controle e
aprendizagem dentro do processo de PCP como um todo. O objetivo geral desta dissertao o
refinamento do modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS, propondo diretrizes para a
implementao do Planejamento de Mdio Prazo. Este objetivo foi definido a partir dos resultados de
estudos anteriores, os quais apontaram que, de um modo geral, o referido modelo de PCP apresentava
bons resultados de implementao nos nveis de longo e curto prazo, porm poucas empresas
obtinham sucesso no nvel de mdio prazo.
O mtodo de pesquisa foi dividido em trs etapas. A primeira delas compreendeu uma pesquisa
bibliogrfica e um estudo de caso exploratrio em uma empresa de construo civil. A segunda etapa
da pesquisa consistiu na realizao de dois estudos empricos em empresas de construo civil da
Regio Metropolitana de Porto Alegre. O primeiro estudo, que teve o carter de pesquisa-ao, teve
como objetivo propor e avaliar diretrizes para a execuo do Planejamento de Mdio Prazo. O segundo
estudo tratou-se de um estudo de caso, na qual se buscou analisar boas prticas utilizadas por uma
empresa de construo civil que vinha alcanando bons resultados na implementao do Planejamento
de Mdio Prazo.
De uma forma geral as principais concluses esto ligadas s funes que devem ser executadas com
a realizao do Planejamento de Mdio Prazo e a forma de implementao deste nvel de
planejamento, refinando o modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS, alm de contribuir no
desempenho do processo de PCP como um todo.
Palavras chave: Gerenciamento; Construo Civil; Planejamento e Controle da Produo
ABSTRACT
COELHO, Henrique Otto. Diretrizes e Requisitos para o Planejamento e Controle da Produo em Nvel de Mdio Prazo na Construo Civil. 2003. Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.
The production planning and control process can be represented by two basic dimensions. The horizontal
dimension refers to the planning and control stages in each managerial level, and the vertical dimension is
concerned with the division of this process in different hierarchical levels (long, medium and short term).
This division is necessary due to the typical complexity of construction projects, the variability in their
processes, and the uncertainty that is inherent to the production process. Without questioning the
importance and the benefits of the correct implementation of short term planning, this study has focused on
the medium term planning, because there have been indications that this managerial level plays a very
important role as a control and learning mechanism in the production planning and control process as a
whole. The aim of this dissertation is to refine the production planning and control model developed at
NORIE/UFRGS, proposing guidelines for implementing medium term planning. This objective was
established from the results of previous studies, which indicated that the production planning and control
process was successfully implemented at the short and long term levels, and that very few companies were
successful in the implementation of medium term planning.
The research method was divided in three main stages. The first one involved a literature review, and an
exploratory study. The second stage consisted of two empirical studies carried out in different construction
companies from the Metropolitan Region of Porto Alegre. The first was an action-research study which
aimed to propose and evaluate guidelines for undertaking medium term planning. The second was a case
study, in which the good practices adopted by a company that had successfully implemented medium term
planning were analysed. In general terms, the main conclusions of this research work are concerned with
the functions that must be performed by the medium term planning, and how it must be implemented,
making a contribution for the refinement of the planning and control model developed at NORIE/UFRGS, as
well as for improving the performance of the planning and control process as a whole.
Key-words: Management; Construction; Production Planning and Control; Medium Term.
SUMRIO
1 INTRODUO..........................................................................................................................15
1.1 TEMA DO ESTUDO ...........................................................................................................15 1.2 CONTEXTO........................................................................................................................17 1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ...........................................................................................18 1.4 PROBLEMA DE PESQUISA ..............................................................................................20 1.5 QUESTES DE PESQUISA ..............................................................................................22 1.6 OBJETIVOS........................................................................................................................22 1.7 RESUMO DO MTODO DE PESQUISA ...........................................................................23 1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO ...........................................................................................23
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO................................................................25
2.1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO.........................................................25 2.2 DIMENSES DO PLANEJAMENTO..................................................................................25
2.2.1 Dimenso Horizontal..................................................................................................26 2.2.2 Dimenso Vertical ......................................................................................................27
2.3 DEFINIO DE CONTROLE .............................................................................................37 2.4 O SISTEMA DE CONTROLE LAST PLANNER .................................................................39
3 O MODELO DE PCP DESENVOLVIDO NO NORIE................................................................42
3.1 PREPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ...................................................42 3.2 PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ...............................43
3.2.1 Planejamento de Longo Prazo ..................................................................................43 3.2.2 Planejamento de Mdio Prazo...................................................................................45 3.2.3 Planejamento de Curto Prazo....................................................................................50
3.3 AVALIAO DO PROCESSO............................................................................................53
4 MTODO DE PESQUISA.........................................................................................................54
4.1 INTRODUO....................................................................................................................54 4.2 ESTRATGIA DE PESQUISA UTILIZADA ........................................................................54
4.2.1 Pesquisa-Ao............................................................................................................55 4.2.2 Estudo de Caso ..........................................................................................................56 4.2.3 Consideraes sobre os Estudos Empricos ..........................................................57
4.3 FONTES DE EVIDNCIAS UTILIZADAS...........................................................................57 4.3.1 Observao.................................................................................................................58
4.3.1.1 Observao Participante........................................................................................58 4.3.1.2 Observao Direta .................................................................................................58
4.3.2 Anlise Documental ...................................................................................................59 4.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA ......................................................................................59 4.5 ESTUDO EXPLORATRIO ...............................................................................................60
4.5.1 Estrutura Organizacional da Empresa A..................................................................61 4.5.2 O Empreendimento Acompanhado ..........................................................................61 4.5.2 O Descrio das principais atividades realizadas ....................................................2
4.5.3.1 Primeira Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo....................62 4.5.3.2 Curso de Planejamento e Controle da Produo...................................................62 4.5.3.3 Treinamento dos Funcionrios no Canteiro ...........................................................63 4. 5.3.4 Primeira Reunio com lderes de equipe ..............................................................64 4. 5.3.5 Primeira Reunio para Anlise de Resultados .....................................................64 4.5.3.6 Segunda Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo...................64
4.5.3.7 Reunies de Planejamento de Mdio Prazo..........................................................65
4.6 ESTUDO EMPRICO B.......................................................................................................65 4.6.1 Estrutura Organizacional da Empresa B..................................................................66 4.6.2 O Empreendimento Acompanhado ..........................................................................66 4.6.3 Descrio das Principais Atividades Realizadas ....................................................67
4.6.3.1 Diagnstico do Processo de PCP utilizado pela Empresa B .................................67 4.6.3.2 Primeira Reunio de Avaliao..............................................................................67 4.6.3.3 Implementao do Planejamento de Mdio Prazo (PMP) .....................................68 4.6.3.4 Primeiro Seminrio de Avaliao ...........................................................................68 4.6.3.5 Demais Reunies de Planejamento de Mdio Prazo.............................................69
4.7 ESTUDO EMPRICO C ......................................................................................................71 4.7.1 Objetivo eEstratgia de Conduo do Estudo ........................................................71 4.7.2 Estrutura Organizacional da Empresa C..................................................................71 4.7.3 O Empreendimento Acompanhado ..........................................................................72 4.7.4 Descrio das Principais Atividades Realizadas ....................................................73
4.7.4.1 Reunies de Planejamento ....................................................................................73
5 RESULTADOS DA PESQUISA ...............................................................................................74
5.1 ESTUDO DE CASO EXPLORATRIO (ESTUDO EMPRICO A)......................................74 5.1.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa ..................................................................74 5.1.2 Implementao do Planejamento de Curto Prazo ...................................................75
5.1.2.1 Primeira Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo....................75 5.1.2.2 Primeira Reunio para Anlise de Resultados ......................................................76 5.1.2.3 Segunda Etapa de Implementao do Planejamento de Curto Prazo...................79 5.1.2.4 Avaliao Final dos Indicadores ............................................................................79
5.1.3 Implementao do Planejamento de Mdio Prazo ..................................................83 5.1.4 Consideraes Finais ...................................................................................................84
5.2 ESTUDO EMPRICO B.......................................................................................................85 5.2.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa ..................................................................85
5.2.1.1 Problemas de PCP Identificados durante o Diagnstico........................................87 5.2.1.2 Outros Problemas Identificados durante o Diagnstico .........................................88
5.2.2 Propostas Iniciais de Melhoria do Processo de Planejamento..............................89 5.2.3 Segunda Etapa: Implementao do Planejamento de Mdio Prazo ......................91
5.2.3.1 Procedimento Inicial de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo ...................95 5.2.3.2 Procedimento Final de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo ....................97 5.2.3.3 Impacto nos Indicadores da Produo aps a Implementao do PMP..............102
5.2.4 Consideraes Finais ..............................................................................................108 5.3 ESTUDO EMPRICO C ....................................................................................................109
5.3.1 Sistema de PCP utilizado pela Empresa ................................................................109 5.3.2 Procedimento de Execuo do Planejamento de Mdio Prazo ...........................110 5.3.3 Consideraes Finais ..............................................................................................117
5.4 DISCUSSO.....................................................................................................................118 5.4.1 Funes Bsicas do Planejamento de Mdio Prazo .............................................118
5.4.1.1 Proteo da Produo .........................................................................................118 5.4.1.2 Integrao entre Nveis de Planejamento ............................................................119 5.4.1.3 Controle e Aprendizagem ....................................................................................119
5.4.2 Funes Complementares do Planejamento de Mdio Prazo .............................120 5.4.2.1 Anlise dos Fluxos Fsicos...................................................................................120 5.4.2.2 Gesto de Custos ................................................................................................121
5.4.2.2.1Curvas de Agregao de Recursos ................................................................121 5.4.2.2.1 Programao de Recursos ............................................................................122
5.4.2.3 Planejamento e Controle da Segurana ..............................................................122 5.4.3 Diretrizes de execuo e implementao do Planejamento de Mdio Prazo .....123 5.4.4 Consideraes finais ..............................................................................................125
6 CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................................................126
6.1 CONCLUSES.................................................................................................................126 6.2 RECOMENDAES PARA OUTROS ESTUDOS...........................................................128
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .........................................................................................129
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Dimenso Horizontal do Processo de Planejamento (baseado em LAUFER e TUCKER, 1987). ..........................................................................................................................26
Figura 2: Diviso Hierrquica do Controle (Adaptado de Melles e Wamelink, 1993) ..................30
Figura 3: Diviso do Planejamento em Nveis (Adaptado de Hopp e Spearman, 1996) .............33
Figura 4: Etapas da Pesquisa......................................................................................................60
Figura 5: Principais Atividades Realizadas (Estudo B) ................................................................67
Figura 6: Percentual de Planos Concludos (Primeira Etapa, Estudo A) .....................................77
Figura 7: Origem dos Problemas (Primeira Etapa, Estudo A) .....................................................77
Figura 8: Percentual de Planos Concludos (Segunda estapa, Estudo A)...................................80
Figura 9: Origens dos Problemas (Segunda etapa Estudo A) ..................................................81
Figura 10: Origens dos Problemas 17 Semanas (Resultados Totais Estudo A) ......................82
Figura 11: Natureza dos Problemas (Estudo A) ..........................................................................83
Figura 12: DFD do Sistema de PCP inicialmente utilizado no Empreendimento Acompanhado (Estudo B) ....................................................................................................................................85
Figura 13:Evoluo do PPC (Fase Pr-Implementao do Mdio Prazo Estudo B) ..............93
Figura 14: Origens dos Problemas (Fase Pr-Implementao do PMP Estudo B) ..............94
Figura 15: Planilhas Eletrnicas Inicialmente utilizadas para PMP (Estudo B) ...........................96
Figura 16: Detalhe do Plano de Longo Prazo no MS Project (Estudo B).................................98
Figura 17: Detalhamento e Agrupamento de Pacotes de Trabalho no Mdio Prazo (Estudo B).99
Figura 18: Modelo Final de Planilha Eletrnica (Estudo B)........................................................100
Figura 19: DFD da Forma Final do Sistema de PCP utilizado no Empreendimento (Estudo B)101
Figura 20: Evoluo do PPC durante o Perodo Completo de Anlise (Estudo B)....................103
Figura 21: Evoluo do PPC por Subempreiteiro (Empresa B) .................................................106
Figura 22: Origens dos Problemas (Fase Ps-Estudo Estudo B)...........................................107
Figura 23: Planilhas de Execuo do PMP (Estudo C)..............................................................111
Figura 24: Anlise dos Fluxos Fsicos (Estudo C) .....................................................................113
Figura 25: PPC Mdio de 15 Obras Executadas pela Empresa C (adaptado de Soares, 2003)...................................................................................................................................................114
Figura 26: Indicador de Eficcia do PCP em 15 Empreendimentos da Empresa C (adaptado de Soares, 2003) ............................................................................................................................115
Figura 27: Evoluo do PPC do Empreendimento (Estudo C) ..................................................116
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Nveis de Planejamento Propostos e a Motivao para a Diviso..............................35
Quadro 2: Dicionrio de Dados DFD Inicial (Estudo B) ...............................................................86
Quadro 3: Dicionrio de Dados DFD Final (Estudo B) ..............................................................101
Quadro 4: PPC Mdio por Sub-Empreiteiro (Empresa B)..........................................................105
Quadro 5: Prticas Consideradas na Avaliao do Indicador de Eficcia do PCP....................116
LISTA DE SIGLAS
CEF Caixa Econmica Federal
CPM Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico)
EAP Estrutura Analtica de Projetos
IES Indicador de Eficcia do Sistema
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
GEHIS Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social
Grupo GEC Grupo de Estudos em Gerenciamento e Economia na Construo
IRR ndice de Restries Removidas
JIT Just in Time (Somente no Tempo Certo)
NORIE Ncleo Orientado Inovao da Edificao
PERT
Project Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de empreendimentos)
PCP Planejamento e Controle da Produo
PCS Planejamento e Controle da Segurana
PMP Planejamento de Mdio Prazo
PPC Percentual de Planos Concludos
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
1 INTRODUO
1.1 TEMA DO ESTUDO
H alguns anos atrs, em vrios setores, de muitos pases, a competio empresarial era
relativamente baixa. Os mercados, em geral, eram protegidos e prevaleciam as posies de
dominao e, mesmo quando existia competio, a rivalidade era menos intensa e
agressiva. Atualmente, a concorrncia empresarial se intensificou de forma drstica em
praticamente todas as partes do mundo e o termo competitividade vem sendo utilizado no
cotidiano de quase todos os setores industriais e de servios (PORTER, 1999).
Seguindo esta tendncia, a indstria da construo civil tambm vem passando por
importantes mudanas ao longo dos ltimos anos. A globalizao dos mercados, o
crescente nvel de exigncia por parte dos consumidores, a reduzida disponibilidade de
recursos financeiros e a procedente reivindicao por melhoria nas condies de trabalho,
entre outros fatores, tm forado a indstria da construo civil a mover-se buscando a
melhoria de seus sistemas gerenciais (ISATTO et al., 1999).
Assim, a exemplo do que vem acontecendo em outros setores industriais, a funo
produo vem assumindo um papel cada vez mais estratgico na determinao do grau de
competitividade das empresas construtoras, assim como no setor como um todo. Neste
contexto, o processo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) tem papel
fundamental no desenvolvimento da construo civil, visando a obter ganhos de qualidade e
produtividade (FORMOSO et al., 1999a).
Em que pese o custo relativamente baixo do processo de Planejamento e Controle da
Produo e o fato de que muitos profissionais tm conscincia da sua importncia, poucas
so as empresas nas quais este processo bem estruturado (FORMOSO et al., 1999a).
Buscando desenvolver seus processos gerenciais, a adaptao de princpios e teorias,
concretizados em outros ramos industriais, tem sido uma constante na construo civil.
Algumas grandes evolues tm sido fruto deste esforo: a pr-fabricao de componentes,
com a posterior montagem no canteiro um exemplo tpico de um avano que se originou
na indstria automobilstica.
Porm, nem sempre os sistemas desenvolvidos nestes ambientes conseguem se adaptar s
situaes de produo encontradas na construo civil (ASSUMPO, 1996). Para Koskela
16
(1992), geralmente, essa ineficcia ocorre porque os princpios desenvolvidos em outros
ambientes produtivos no foram suficientemente abstrados e aplicados sob a considerao
das peculiaridades intrnsecas do ambiente da construo civil.
Neste sentido, desde o comeo da dcada de 90, um novo referencial terico vem sendo
construdo para remodelar a gesto de processos na construo civil. O desenvolvimento
deste referencial tem se dado a partir da adaptao de alguns conceitos e princpios gerais
da Gesto da Produo s peculiaridades do setor.
O termo Lean Production foi utilizado por Womack et al. (1994) para caracterizar um novo
paradigma de gesto da produo, nascido na indstria automotiva do Japo durante os
anos 50, e recentemente estendido a outros setores da atividade econmica. Esse
paradigma surgiu a partir da aplicao conjunta de duas filosofias bsicas de produo, o
TQM (Total Quality Management
Gesto da Qualidade Total) e tambm o Just in Time
(JIT), pela empresa automotiva japonesa Toyota Motor Company (KOSKELA, 1992). Por ser
reconhecida como a aplicao de maior sucesso dessa combinao, no raramente, esse
modelo de gesto da produo chamado de Sistema Toyota de Produo (SHINGO,
1996).
Koskela (1992), no esforo de identificao, abstrao, transporte e adaptao dos
conceitos, princpios e prticas utilizados pela Lean Production para o ambiente da
construo civil, convencionou chamar este novo paradigma de Nova Filosofia de Produo,
ou, quando aplicado indstria da construo civil, simplesmente de Construo Enxuta.
Ainda segundo Koskela (1992), a diferena bsica entre a filosofia gerencial tradicional e a
Nova Filosofia de Produo principalmente conceitual. O modelo conceitual dominante na
construo civil define a produo como um conjunto de atividades de converso, que
transformam os insumos (materiais, informao) em produtos intermedirios (por exemplo,
alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificao). Na Nova Filosofia de Produo, um
processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matria-prima at o produto final,
sendo o mesmo constitudo por atividades de transporte, espera, processamento e
inspeo. As atividades de transporte, espera e inspeo no agregam valor ao produto
final, sendo por esta razo denominadas atividades de fluxo.
A gerao de valor outro aspecto que caracteriza os processos na Construo Enxuta. O
conceito de valor est diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo inerente
execuo de um processo. Assim, um processo s gera valor quando as atividades de
processamento transformam as matrias-primas ou componentes nos produtos requeridos
pelos clientes, sejam eles internos ou externos (KOSKELA, 1992).
17
1.2 CONTEXTO
Neste cenrio de desenvolvimento e adaptao de um novo paradigma de gesto da
produo para a indstria da construo civil, os pesquisadores do Grupo de Gerenciamento
e Economia da Construo (Grupo GEC) do Ncleo Orientado para Inovao da Edificao
(NORIE), da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), vm desenvolvendo
desde 1994 pesquisas sobre planejamento e controle da produo na construo civil. O
objetivo inicial destes estudos foi desenvolver um modelo de PCP, assim como um mtodo
para sua implantao (CARVALHO, 1998; OLIVEIRA, 1999; ALVES, 2000; MARCHESAN,
2001; BERNARDES, 2001). Este modelo foi apresentado por Bernardes (2001) em sua tese
de doutorado e tem sua fundamentao terica fortemente baseada nos conceitos e
princpios da Nova Filosofia de Produo (KOSKELA, 1992) e no sistema de controle da
produo denominado Last Planner, desenvolvido por Ballard e Howell (1997).
Adaptado de modelos e teorias desenvolvidos na Engenharia Industrial, o sistema Last
Planner foi desenvolvido com o propsito de aumentar a confiabilidade dos planos e
proteger a produo dos efeitos da incerteza, buscando incorporar ao processo de PCP a
viso de fluxo e a considerao sistemtica da variabilidade (BALLARD, 2000). Esse
sistema, por sua vez, obedece s diretrizes de hierarquizao do processo de PCP proposto
por diversos autores (LAUFER e TUCKER, 1987; MELLES e WAMELINK, 1993; TURNER,
1993; HOPP e SPERMAN, 1996; POLLONI, 2000).
O modelo de PCP desenvolvido no NORIE/UFRGS vem sendo continuamente refinado,
atravs dos estudos realizados por pesquisadores do Grupo GEC/NORIE. Durante o
desenvolvimento desta dissertao, esses trabalhos tambm foram desenvolvidos dentro do
Projeto GEHIS (Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social), financiado
conjuntamente pela FINEP - Programa Habitare e CNPq - Programa RHAE.
O Projeto GEHIS vem sendo desenvolvido por uma rede de cinco grupos de pesquisa
nacionais, coordenados pelo NORIE/UFRGS, cujo objetivo o desenvolvimento de um
Modelo Integrado para Gesto de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social , o
qual integra as funes de desenvolvimento do produto e gesto da produo, assim como
propor mtodos para o desenvolvimento de competncias nas organizaes para a sua
implementao.
A presente dissertao se insere no Projeto GEHIS e pretende contribuir para o
desenvolvimento deste modelo, buscando desenvolver temas relativos ao Planejamento e
Controle da Produo, especificamente no nvel de Planejamento de Mdio Prazo (PMP).
18
1.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Segundo Formoso et al. (1999a), o aumento da eficcia do processo de Planejamento e
Controle passa necessariamente pela adequada considerao da natureza dos processos
de produo na construo civil.
Neste mbito, o planejamento do processo de produo e do processo de projeto vem
recebendo grande destaque, pois a maneira tradicional de administrar empreendimentos de
construo civil tem mostrado grandes falhas no que diz respeito gesto de processos
(HOWELL e KOSKELA, 2001).
Ballard e Howell (1998), buscando identificar em que tipo de sistema de produo a
construo civil est inserida, definiram-na como sendo essencialmente composta por
processos de projeto, de fabricao e de montagem. A partir da explicitao de cada um
destes processos, estes mesmos autores buscaram identificar processos semelhantes,
encontrados em ambientes da indstria manufatureira, e transferir para a indstria da
construo civil algumas tcnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar estes processos.
O processo de projeto est inserido dentro dos limites do Desenvolvimento do Produto1.
Deste modo, os avanos obtidos ocorrem a partir da considerao da produo como um
processo de gerao de valor para seus clientes (BALLARD e HOWELL, 1998).
O processo de fabricao consiste em produzir partes isoladas do produto (BALLARD e
HOWELL, 1998). A simplificao dos produtos intermedirios, obtida com o uso de tcnicas
de industrializao, padronizao e modularizao, uma importante forma de obteno de
ganhos de eficincia neste processo (KOSKELA, 2000).
O processo de montagem consiste na fixao dos produtos intermedirios no produto final.
Por ser demasiadamente grande para permitir sua movimentao, o produto final
executado em local fixo enquanto que os produtos intermedirios e as equipes de execuo
se movimentam ao seu redor. A definio de produo como um fluxo, possibilita avanos
na racionalizao deste processo. Porm, o que se observa em outras indstrias, que o
processo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) o ponto chave para promover
ganhos de eficcia realmente significativos neste processo (BALLARD e HOWELL, 1998).
ALARCN (1997) e KOSKELA (1999) afirmam que se deve utilizar o que cada uma das
filosofias gerenciais, a convencional e a Nova Filosofia de Produo, tm de melhor e no
1 O processo de desenvolvimento do produto inicia no momento em que ocorre a percepo de uma oportunidade de mercado e, normalmente, termina com a entrega do produto final. Em alguns casos, dependendo do tipo de produto, a assistncia tcnica ps-entrega integra o Processo de Desenvolvimento do Produto (BALLARD & HOWELL, 1998).
19
consider-las alternativas ou concorrentes. Ballard e Howell (1998) afirmam que cada teoria
est focada em diferentes fenmenos especficos da produo. A gerao de valor, que visa
busca pela satisfao do cliente, e a viso de fluxo, que busca a reduo de perdas e o
aumento de eficcia no processo de montagem, esto focados na gesto de processos. J a
viso de converso, que busca a eficincia do processo de fabricao, est focada na
execuo das atividades de transformao.
Para Laufer e Tucker (1987), o PCP cumpre papel fundamental para que seja alcanado
xito na coordenao entre as vrias entidades participantes de um empreendimento. Para
esses mesmos autores, o planejamento necessrio em funo de diversos fatores:
a) facilitar a compreenso dos objetivos do empreendimento, aumentando, assim, a
probabilidade de atend-los;
b) definir todos os trabalhos exigidos para habilitar cada interveniente do
empreendimento a identificar e planejar sua parcela de trabalho;
c) desenvolver uma referncia bsica para os processo de oramento e programao;
d) evitar decises errneas para projetos futuros, atravs da anlise do impacto das
decises atuais;
e) aumentar a velocidade de resposta para mudanas futuras;
f) fornecer padres para monitorar, revisar e controlar a execuo do empreendimento.
Todavia, em geral, o planejamento da produo, em muitas empresas, limita-se a gerao
de oramentos, programaes e outros documentos referentes s etapas a serem seguidas
durante a execuo do empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997). Isso se deve, em
parte, ao fato de que na indstria da construo, o termo planejamento geralmente
interpretado como o resultado da gerao de planos, denominado, com maior correo, de
programao.
Como conseqncia, deficincias no planejamento tm sido apontadas como causa do
baixo desempenho de empreendimentos de construo. Diversos autores apontam as
causas principais da ineficcia do planejamento:
a) o PCP normalmente no encarado como um processo gerencial, mas como o
resultado da aplicao de uma ou mais tcnicas de preparao dos planos e que, em
20
geral, utilizam informaes pouco consistentes ou baseadas somente na experincia
e intuio dos gerentes (LAUFER e TUCKER, 1987);
b) o controle no realizado de maneira pr-ativa e, geralmente, baseado na troca de
informaes verbais entre engenheiro e mestre-de-obras, visando um curto prazo de
execuo, sem estabelecer vnculo com o plano de longo prazo, resultando, muitas
vezes, na utilizao ineficiente dos recursos (FORMOSO, 1991);
c) a incerteza, inerente ao processo de construo, freqentemente negligenciada.
Isso pode ser evidenciado, principalmente, quando os planos de longo prazo so
excessivamente detalhados, necessitando freqentes atualizaes (LAUFER e
TUCKER, 1987);
d) com freqncia, existem falhas na implementao de sistemas computacionais para
planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um determinado ambiente
organizacional sem que ocorra primeiramente a identificao das verdadeiras
necessidades de seus futuros usurios (LAUFER e TUCKER, 1987);
e) a melhoria do processo de PCP envolve no s aspectos tcnicos, mas tambm
mudanas de carter comportamental. Tais mudanas so necessrias para que
haja um efetivo envolvimento dos agentes do processo de produo no processo de
planejamento (FORMOSO, 1991). A tpica viso da figura do gerente de produo
como um tocador de obras deve ser substituda pela figura do gerente que executa
com correo sua funo mais bsica: o planejamento e o controle da produo.
Em suma, percebe-se que o PCP considerado extremamente importante para o
desempenho da empresa de construo, mas ao mesmo tempo, normalmente, no
conduzido da forma correta de modo que cumpra todas suas funes e potencialidades.
1.4 PROBLEMA DE PESQUISA
Na aplicao do modelo de PCP desenvolvido no NORIE2 pressupe-se que, em qualquer
empreendimento a ser realizado, a empresa responsvel pela incorporao ou construo
do imvel, ou mesmo o proprietrio deste imvel (ou terreno), utilize ou possua alguma
forma de planejamento de longo prazo. Este plano pode ser um cronograma, representado
por um grfico de barras (grfico de Gantt), ou o resultado da aplicao de um pacote
computacional comercial. Embora o referencial terico no qual esto fundamentadas as
2 A partir deste ponto do texto o modelo de PCP desenvolvido no NORIE ser referido simplesmente como modelo de PCP.
21
bases conceituais do modelo de PCP preconize algumas formas e ferramentas de execuo
do Planejamento de Longo Prazo em detrimento de outras, este nvel de planejamento no
foi foco de desenvolvimento no modelo.
Neste mesmo sentido, desde a sua primeira aplicao, durante a consolidao do modelo,
nos estudos de caso realizados por Bernardes (2001), e de acordo com a prpria
recomendao desse e de outros autores (BALLARD e HOWELL, 1997; KOSKELA et al.,
1997; CHOO et al., 1998; SEYMOUR, 2000; ALARCN et al., 2002), o Planejamento de
Curto Prazo o primeiro a ser implementado em empresas que no realizam o
planejamento de maneira formal. Isso deve ocorrer porque, neste nvel, o modelo proposto
utiliza ferramentas simples e de fcil compreenso, promovendo assim uma adaptao e
envolvimento mais rpidos e efetivos.
Por normalmente ser o primeiro passo de implementao, os procedimentos propostos no
modelo de PCP para o nvel de Planejamento de Curto Prazo tm sido implementados e
aprimorados continuamente nos diversos trabalhos realizados por vrios pesquisadores
(BALLARD e HOWELL, 1997; CHOO et al., 1998; FORMOSO et al., 1998; ALVES, 2000;
BERNARDES, 2001). Com isso, o planejamento da produo neste nvel, alcanou um
patamar de desenvolvimento considerado satisfatrio, atingindo seus principais objetivos: o
comprometimento e o envolvimento dos funcionrios operacionais e um mnimo de
estabilizao da produo.
Quanto ao Planejamento de Mdio Prazo (PMP), embora seja sempre destacada sua
importncia na implementao e execuo do processo de PCP (BALLARD e HOWELL,
1997; BERNARDES, 2001; BALLARD e HOWEEL, 2003), muitas vezes, este nvel de
planejamento tem recebido menor ateno. Nos estudos de caso desenvolvidos pelos
integrantes do Grupo GEC do NORIE (FORMOSO et al., 1998; FORMOSO et al., 1999b;
ALVES, 2000; BERNARDES, 2001; MARCHESAN, 2001; SAURIN et al., 2001; SOARES et
al., 2002), e nos trabalhos publicados pelos integrantes do IGLC (BALLARD et al., 1996;
BALLARD e HOWELL, 1997; KOSKELA et al., 1997; CHOO et al., 1998; CHOO e
TOMMELEIN, 1999; COFFEY, 2000; SEYMOUR, 2000; ALARCN et al., 2002) detectou-se
que freqentemente existem relatos de aplicaes de sucesso do nvel de curto prazo.
Porm, nestes mesmos trabalhos somente em poucos casos existem relatos de avanos no
Planejamento de Mdio Prazo.
No modelo apresentado por Bernardes (2001), podem ser encontrados procedimentos de
execuo e implementao integrantes do escopo de funes do PMP. Porm, estas
indicaes se encontram pouco detalhadas quando comparadas, por exemplo, aos
22
procedimentos de execuo do Planejamento de Curto Prazo. A partir da reviso dos
procedimentos propostos no modelo e da reviso bibliogrfica geral, pde-se identificar a
necessidade de refinamento de temas j abordados por Bernardes (2001), alm da
necessidade de definies de novas funes a serem executadas no nvel de mdio prazo
do Planejamento e Controle da Produo.
1.5 QUESTES DE PESQUISA
A partir da discusso apresentada nos itens anteriores neste trabalho, foi proposta a
seguinte questo geral de pesquisa:
Quais so as funes que devem ser cumpridas na execuo do Planejamento de Mdio
Prazo que possibilitem melhoria de desempenho no Processo de Planejamento e Controle
da Produo? .
Partindo desta questo, foram enunciadas as seguintes questes secundrias especficas:
a) Como deve ser realizado o Planejamento de Mdio Prazo de modo que cumpra suas
funes e integre-se ao modelo de planejamento desenvolvido pelo NORIE, seguindo
seu referencial terico?
b) Como implementar, de maneira eficiente, o modelo de PCP desenvolvido no NORIE
no nvel de Planejamento de Mdio Prazo?
1.6 OBJETIVOS
O presente trabalho tem como objetivo geral refinar o modelo de PCP do NORIE, propondo
diretrizes para a implementao do nvel de Planejamento de Mdio Prazo. Foram tambm
definidos os seguintes objetivos especficos:
a) Definir as funes a serem realizadas pelo Planejamento de Mdio Prazo para o
modelo PCP desenvolvido no NORIE;
b) Analisar ferramentas e identificar procedimentos que facilitem a implementao e
execuo do Planejamento de Mdio Prazo.
23
1.7 RESUMO DO MTODO DE PESQUISA
O mtodo de pesquisa empregado no desenvolvimento desta dissertao foi dividido em
trs etapas. A primeira delas compreendeu a realizao de uma pesquisa bibliogrfica e a
conduo de um estudo de caso exploratrio em uma pequena empresa de construo civil.
O objetivo desta etapa foi compreender a forma como vinha sendo realizado o planejamento
da produo no nvel de mdio prazo a partir do modelo de PCP desenvolvido no NORIE,
alm de familiarizar o pesquisador a casos prticos de implementao do modelo de PCP.
As concluses obtidas da reviso bibliogrfica e do estudo de caso exploratrio motivaram a
realizao de uma segunda etapa da pesquisa, com a realizao de dois estudos empricos
em empresas de construo civil de Porto Alegre. O primeiro estudo, no qual a estratgia de
pesquisa utilizada foi pesquisa-ao, teve como objetivo propor e avaliar diretrizes para a
execuo do Planejamento de Mdio Prazo. O segundo estudo emprico tratou-se de um
estudo de caso, na qual se buscou analisar boas prticas utilizadas por uma empresa de
construo civil que vinha alcanando bons resultados de implementao e apropriao dos
procedimentos de execuo do Planejamento de Mdio Prazo.
A partir dos resultados obtidos nos estudos empricos e das indicaes encontradas na
reviso bibliogrfica foi realizada a terceira e ltima etapa da presente dissertao, a
proposio de diretrizes para a implementao do Planejamento de Mdio Prazo.
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO
Alm do presente captulo, no qual foram apresentados o tema, o contexto e a justificativa
do estudo, esta dissertao composta por mais cinco captulos.
No captulo 2 discute-se o Planejamento e Controle da Produo, apresentando as
principais definies e as dimenses utilizadas para caracterizar tal processo. Neste captulo
tambm apresentada a base conceitual que fundamenta o desenvolvimento do presente
trabalho.
No captulo 3 apresentado o modelo de Planejamento e Controle da Produo
desenvolvido no NORIE. So analisadas as principais etapas utilizadas na execuo deste
processo, bem como as funes de cada nvel de planejamento.
24
No captulo 4 apresentado o mtodo de pesquisa utilizado no trabalho. So descritos a
estratgia e o delineamento da pesquisa, assim como so discutidas as principais atividades
realizadas.
No captulo 5 so apresentados e discutidos cronologicamente os resultados obtidos na
pesquisa a partir do estudo exploratrio e dos estudos empricos realizados em duas
empresas de construo civil do Estado do Rio Grande do Sul.
Finalmente, no captulo 6, so apresentadas as principais concluses da pesquisa e so
sugeridos temas para realizao de novos trabalhos relacionados ao Planejamento e
Controle da Produo.
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
O presente captulo dedica-se a uma breve discusso da fundamentao terica na qual
est baseado o modelo de PCP e, conseqentemente, os estudos da presente dissertao.
2.1 DEFINIO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO
Laufer e Tucker (1987) destacam que o planejamento a principal responsabilidade dos
gerentes, permanecendo sempre como funo principal em qualquer processo de produo.
Para Ackoff3 (1976) apud Bernardes (2001), planejamento pode ser considerado como a
definio de um futuro desejado e de meios eficazes de alcan-lo. Davis e Olson (1987)
afirmam que o planejamento uma funo organizacional que prove infra-estrutura s
atividades operacionais e para a tomada de deciso. Syal et alli (1992) descrevem
planejamento como sendo um processo de tomada de deciso que resulta em um conjunto
de aes necessrias para transformar o estgio inicial de um empreendimento em um
desejado estgio final. Howell e Ballard (1996) afirmam que o planejamento deve produzir
diretrizes que governem os processos de construo. Ballard e Howell (1997) argumentam
que o planejamento consiste na identificao e seleo das atividades e na sua ordenao,
para que possam ser executadas da maneira mais eficiente possvel.
Outras definies de planejamento podem ser encontradas nas mais diversas reas da
administrao da produo. Embora todas as definies citadas estejam de alguma forma
corretas, neste trabalho buscou-se utilizar uma definio que se adequasse melhor ao tema
especfico em estudo. Portanto, para este trabalho, ser adotada a definio de Formoso
(1991), que procura salientar a importncia e vinculao do controle ao processo de
planejamento. Esse autor define planejamento como: ...o processo de tomada de deciso
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessrios para atingi-las,
sendo efetivo somente se seguido de controle .
2.2 DIMENSES DO PLANEJAMENTO
Laufer e Tucker (1987) afirmam que, para ser mais bem compreendido, o processo de
planejamento pode ser representado atravs de duas dimenses bsicas: a horizontal e a
vertical, as quais esto apresentadas a seguir.
3 ACKOFF, R. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos .1976.
26
2.2.1 Dimenso Horizontal
Na dimenso horizontal, o Planejamento e Controle da Produo dividido em cinco fases
distintas, conforme representado na Figura 1 (LAUFER e TUCKER, 1987).
Figura 1: Dimenso Horizontal do Processo de Planejamento (baseado em LAUFER e TUCKER, 1987).
Na primeira fase, so tomadas decises relativas ao horizonte, ao nvel de detalhes a ser
utilizado, freqncia de replanejamento e ao grau de controle a ser exercido. Na segunda
fase, ocorre a coleta das informaes necessrias para a execuo do planejamento
(anlise de pranchas, especificaes tcnicas, tecnologia a ser utilizada, etc.). Durante a
terceira fase, so tomadas decises baseadas na avaliao das informaes coletadas na
fase anterior. A forma de difuso da informao (quarta fase) deve ser feita de acordo com
os objetivos e necessidades das pessoas para quem essas informaes so dirigidas. O
responsvel pelo planejamento deve decidir a quem e em que formato estas informaes
devem ser transmitidas. A quinta e ltima fase corresponde avaliao do processo de PCP
como um todo, que pode ser usada como base de planejamento de empreendimentos
futuros (LAUFER e TUCKER, 1987).
Analisando o modelo apresentado na Figura 1, percebe-se a existncia de um ciclo contnuo
de controle da produo, que envolve a coleta de informaes e a realizao de aes
corretivas. Nesta Figura, pode-se perceber tambm um ciclo intermitente de controle do
empreendimento. Este ciclo pode ocorrer tanto entre empreendimentos diferentes quanto
durante a execuo do mesmo empreendimento (BERNARDES, 2001).
Planejando o processo de planejamento
Coleta de informao
Preparao dos planos
Difuso da informao
Avaliao do processo de
planejamento
Ao
Ciclo de planejamento
Contnuo
Intermitente
27
2.2.2 Dimenso Vertical
Embora sob diferentes abordagens, configurados por diferentes necessidades, vrios
autores destacam a importncia da diviso do Processo de PCP em diferentes nveis
hierarquizados.
Neale e Neale (1986) afirmam que para obter melhores resultados na gesto de processos,
deve-se dividir o Planejamento e Controle da Produo em nveis hierrquicos. Para esses
autores, isso se deve em funo de que, quando confrontados com a necessidade de
planejamento, muitos planejadores executam seus planos com elevado grau de detalhes,
buscando com isso prever todas as atividades que comporo a execuo do
empreendimento. Porm, esse procedimento s poder ser eficaz se o planejador possuir
um mnimo grau de confiana de que seus planos sero executados como pretendido
(NEALE e NEALE, 1986).
Para esses mesmos autores, a utilizao de nveis hierrquicos de planejamento no s
oferece a possibilidade de melhor gerncia dos processos, a partir da diviso do
planejamento de acordo com seus objetivos, como adiciona maior facilidade de
coordenao. Com a utilizao de diferentes nveis de detalhes nos planos, a quantidade de
informao gerada nas primeiras etapas do empreendimento menor, possibilitando assim
sua melhor utilizao.
Neale e Neale (1986) sugerem os seguintes nveis a serem utilizados no planejamento,
sendo estes diferenciados em seus objetivos:
a) nvel estratgico
refere-se definio dos objetivos do empreendimento, a partir do
perfil do cliente. Envolve o estabelecimento de estratgias para atingir os objetivos do
empreendimento, tais como definio de prazo da obra, fontes de financiamento e
parcerias;
b) nvel ttico
envolve principalmente a seleo e aquisio dos recursos (por exemplo,
tecnologia, materiais e mo-de-obra) necessrios para atingir os objetivos do
empreendimento, alm da elaborao de um plano geral para utilizao, armazenamento
e transporte destes recursos;
c) nvel operacional
relacionado principalmente definio detalhada das atividades a
serem realizadas, seus recursos e momento de execuo.
28
Para Laufer e Tucker (1987; 1988), dentro de uma organizao, os objetivos finais de cada
setor da administrao so diferentes. A alta administrao tem como objetivo identificar
oportunidades futuras de mercado para a empresa e, com base em sua situao atual,
planejar os meios para alcanar essas oportunidades. A administrao de
empreendimentos, sob a viso dos incorporadores ou contratantes da obra, possui objetivos
estratgicos predominantemente financeiros e utiliza o planejamento para antecipar algumas
decises relativas a estes objetivos. A administrao de empreendimentos, sob a viso da
empresa construtora, utiliza o planejamento como base para previses de todas suas
operaes.
Segundo esses mesmos autores, na administrao de empreendimentos sob a viso da
empresa, o planejamento de um empreendimento deve ser encarado como um processo
realizado em muitos estgios e em vrios nveis gerenciais. Esta diviso se faz necessria
pela diferena entre os objetivos buscados em cada nvel gerencial do empreendimento.
Assim, cada etapa do planejamento deve ser executada visando satisfazer as funes
intrnsecas a cada um destes nveis gerenciais. Neste sentido, esses mesmos autores
propem uma diviso representada por trs grandes nveis:
a) nvel dos objetivos
a alta gerncia ou o proprietrio deve-se envolver principalmente
com a determinao dos objetivos e metas do empreendimento, tais como tipo de
empreendimento, custo, prazos e qualidade;
b) nvel dos meios
a mdia gerncia deve estar mais envolvida em garantir os meios
necessrios para atingir os objetivos, fazendo parte de suas funes planejar e
disponibilizar os recursos;
c) nvel das solues
a baixa gerncia deve envolver-se com a seleo das melhores
aes, atravs das quais as metas devero ser alcanadas.
Laufer e Tucker (1987) salientam ainda que, manter a consistncia hierrquica dos planos
uma das principais dificuldades enfrentadas pelos planejadores. Para solucionar este
problema essencial a existncia da sobreposio de funes, sendo que cada nvel
gerencial deve participar, em maior ou menor grau, das decises de planejamento dos
outros nveis.
Melles e Wamelink (1993) defendem a hierarquizao dos planos como uma forma de
melhorar a eficcia no controle. Segundo esses autores, o controle est fortemente ligado
ao processo de tomada de deciso e, quando existe um procedimento pr-definido, a
eficcia da tomada de deciso e, conseqentemente, do controle, tende a ser melhor.
29
Segundo esses mesmos autores, quando no h definio clara dos objetivos a serem
alcanados com a tomada de deciso, no momento da coleta de informaes podem ocorrer
problemas de ambigidade. Assim, talvez, somente informaes pouco relevantes sejam
armazenadas, enquanto que as que deveriam realmente servir de apoio para a tomada de
deciso sejam desprezadas ou armazenadas de forma inadequada.
Buscando alcanar alguma forma de padronizao na tomada de deciso, na indstria
manufatureira, comum que os administradores busquem categorizar os problemas. Neste
processo, Melles e Wamelink (1993) afirmam que primeiramente ocorre a classificao dos
setores dentro da empresa (vendas, marketing, produo), depois a classificao dos tipos
de produtos (seriado ou nico), e, finalmente, a classificao em funo do nvel hierrquico
onde ocorrem estes problemas (linha de produo, mdia gerncia). Com esse
procedimento, espera-se que os problemas que venham a ocorrer, em cada caso particular
de setor, produto e nvel hierrquico, possuam caractersticas comuns, e que possam,
portanto, ser resolvidos por medidas corretivas semelhantes.
Obtida a tipificao dos problemas, a tomada de deciso pode seguir uma seqncia pr-
determinada, na qual os objetivos so prvia e claramente definidos. Desta forma, os meios
para alcanar estes objetivos e as eventuais correes de rumo podem seguir tambm
padres, gerando assim o aumento de eficincia no controle (MELLES e WAMELINK, 1993).
Seguindo a lgica de tipificao dos problemas, a partir da diviso em nveis hierrquicos
diferentes, o controle passa a ser exercido tambm em diferentes nveis. Analogamente, se
o controle exercido em diferentes nveis, o planejamento deve ser realizado igualmente em
nveis hierrquicos distintos. A diviso normalmente utilizada por Melles e Wamelink (1993)
pode ser representada por trs nveis de controle como segue:
a) nvel de controle da empresa
o controle exercido em nvel ttico, tendo como
resultado alinhar as aes com os objetivos estratgicos da empresa (definidos conforme
o ambiente em que a empresa se insere);
b) nvel de controle do empreendimento
so obedecidos os limites impostos pelos
parmetros definidos no nvel de controle da empresa. Dentro de cada empreendimento
existe liberdade suficiente para que a estrutura de controle seja executada de maneira
particular e independente. Neste nvel ocorre ainda uma outra sub-diviso: nvel de
controle agregado e nvel de controle detalhado. No nvel agregado do empreendimento,
as decises so tomadas visando garantir a capacidade de produo, atravs da
previso e disponibilizao dos recursos. No nvel detalhado do empreendimento, as
30
decises so tomadas objetivando alcanar a melhor forma de definio e liberao das
tarefas a serem executadas pela equipes de trabalho;
c) nvel de controle da unidade de produo
neste nvel o controle se d a partir da
comparao dos recursos utilizados e os recursos disponveis, com as tarefas j
executadas e as planejadas. A unidade de produo corresponde a uma equipe de
trabalho.
A Figura 2 mostra a representao hierrquica da diviso em nveis de controle e,
conseqentemente de planejamento, apresentada por Melles e Wamelink (1993).
Empresa
Unidade deproduo
Unidade deproduo
tarefatarefa tarefa
Nvel de controle daunidade de produo
Nvel de controle doempreendimento
Nvel de controle daempresa
Empreendimento Empreendimento
Empreendimento
Unidade deproduo
Empresa
Unidade deproduo
Unidade deproduo
tarefatarefa tarefa
Nvel de controle daunidade de produo
Nvel de controle doempreendimento
Nvel de controle daempresa
Empreendimento Empreendimento
Empreendimento
Unidade deproduo
Figura 2: Diviso Hierrquica do Controle (Adaptado de Melles e Wamelink, 1993)
Na Figura 2 pode-se observar que, no nvel de controle da empresa, os empreendimentos
so primeiramente avaliados em conjunto, buscando o alinhamento entre seus objetivos e
os objetivos estratgicos da empresa. Em seguida, cada empreendimento analisado de
maneira isolada, definindo de que forma seus objetivos sero alcanados. No nvel de
controle do empreendimento as unidades de produo so analisadas conjuntamente,
buscando determinar a forma mais racional de utilizao conjunta de recursos. Depois, cada
unidade de produo analisada isoladamente, objetivando definir e detalhar sua melhor
forma de atuao. No nvel de controle da unidade de produo sua principal funo o
monitoramento da execuo e a coleta de dados.
31
Para Ghinato (1996), a diviso do processo de planejamento em nveis tambm se justifica
pela necessidade de execuo da funo controle. Segundo este mesmo autor, algumas
formas de planejamento s necessitam existir para que ocorra a implementao do
processo de controle.
J para Turner (1993), planejar em uma nica etapa, utilizando somente um nvel de
detalhamento uma das principais armadilhas a serem evitadas quando se planeja
empreendimentos de construo civil. Para melhor ilustrar esta afirmao, esse mesmo
autor compara o planejamento de um empreendimento ao planejamento de uma viagem.
Antes do incio de uma viagem deve-se planejar quais as cidades em que se pretende
chegar ou passar, e determinar uma rota (estradas) para alcanar estes objetivos. Na
formao do plano de viagem deve-se determinar objetivos intermedirios e tentar mant-los
fixos durante toda a viagem, definindo o progresso necessrio (datas marco) a cada etapa
da viagem para alcanar tais objetivos. No decorrer da viagem, deve-se tentar sempre
manter fixa a rota, contudo, se uma estrada que conste na rota inicialmente definida estiver
com problemas que impeam a passagem, deve-se utilizar um desvio de rota. Em muitos
casos, se contata que o desvio escolhido torna-se uma rota melhor do que a inicialmente
planejada. Porm, segundo Turner (1993), no se deve banalizar o uso de desvios, s os
utilizando quando realmente houver uma estrada bloqueada que impea o prosseguimento
da viagem pela rota inicialmente planejada.
Para esse mesmo autor, outra forma possvel de se planejar uma viagem optar por um
plano flexvel. Neste tipo de plano, no existe necessidade de determinar a rota definitiva
entre as duas ltimas cidades antes de chegar at a penltima cidade do trajeto. Isso se
deve ao fato de que, muitas vezes, o viajante no possui as informaes necessrias para
decidir qual a melhor rota a ser utilizada at que chegue a penltima cidade da viagem.
Deve-se, porm, antes do incio da viagem, definir os caminhos provveis, bem como
estimar a distncia entre cidades e planejar o tempo e o custo limites a serem gastos com
essa jornada.
J Hopp e Spearman (1996) justificam a necessidade do processo de planejamento ocorrer
em diferentes nveis em funo dos objetivos do plano. Desta forma, os nveis utilizados por
esses autores so bastante semelhantes aos utilizados por outros autores, como, por
exemplo, Neale e Neale (1986).
Hopp e Spearman (1996) afirmam que, se as conseqncias prticas de uma deciso (neste
caso a gerao de um plano) tm grandes diferenas, o modo de planejar deve consider-
las e ser executado de forma diferente para cada tipo de conseqncia. Desta forma,
32
essencial estabelecer diferentes horizontes de tempo para o processo de PCP, os quais
variam de acordo com os nveis gerenciais e o tipo de organizao, embora sejam
relacionadas s mesmas questes e devam ser consistentes ao longo do tempo. Esses
autores identificam e propem trs nveis a serem utilizados no planejamento de
empreendimentos:
a) nvel estratgico
- neste nvel so avaliadas questes do tipo o que fazer, como fazer,
como financiar, como vender, aonde fazer e aonde buscar os materiais. As decises
tomadas neste nvel devem assegurar um ambiente capaz de alcanar os objetivos
definidos para um determinado empreendimento, planejando a capacidade e local de
produo, bem como a fora de trabalho necessria para isso, com base em estimativas
e previses.
b) nvel ttico
- neste nvel so determinadas questes do tipo que trabalhos e quais
quantidades devero ser executados, quem dever executar o trabalho e que aes
devero ser tomadas para disponibilizar equipamentos. Estas decises devero ser
tomadas avaliando fatores restritivos fsicos e lgicos.
c) nvel de controle4
- neste nvel so avaliadas questes sobre a movimentao de
pessoas e materiais, ajustando o processo e os equipamentos. Tambm podem ser
realizadas simulaes de processos buscando identificar possveis interferncias na
produo, prevendo aes que garantam que o sistema continue progredindo rumo aos
objetivos planejados.
A Figura 3 mostra a diviso do planejamento em nveis sugerida por Hopp e Spearman
(1996).
4 Hopp e Spearman utilizam a palavra control (controle) para definir o horizonte de curto prazo.
33
Cronograma
fsico
Programaodo trabalho
Sequenciamentoe programao
Status do trabalhoem progresso
Simulao em tempo real
Controle dos materiais em tempo real (comparativamente
ao que foi planejado)
Medio do progresso (comparativamente
ao que foi planejado)
Datas e produtos(necessidades dos clientes)
Nvel estratgico
Nvel ttico
Nvel de controle
Cronogramafsico
Programaodo trabalho
Sequenciamentoe programao
Status do trabalhoem progresso
Simulao em tempo real
Controle dos materiais em tempo real (comparativamente
ao que foi planejado)
Medio do progresso (comparativamente
ao que foi planejado)
Datas e produtos(necessidades dos clientes)
Nvel estratgico
Nvel ttico
Nvel de controle
Figura 3: Diviso do Planejamento em Nveis (Adaptado de Hopp e Spearman, 1996)
Conforme pode ser observado na Figura 3, no nvel estratgico, os planos so gerados com
base nas necessidades dos clientes quanto a prazos e datas de concluso. A etapa de
gerao do cronograma fsico acontece em uma fase no qual difcil determinar onde
termina o planejamento estratgico e onde comea o planejamento ttico do
empreendimento. A principal funo do planejamento no nvel ttico determinar o melhor
seqenciamento de execuo. Para isto, utiliza dados de receitas e desembolso (fluxo de
caixa), bem com dados informativos do progresso de execuo coletados no nvel de
controle, alm de serem consideradas as restries seqenciais tecnolgicas. No nvel de
controle a principal funo a programao e controle de atividades de execuo. Neste
nvel, tambm podem ser realizadas simulaes de execuo das atividades com o intuito
de verificar possveis interferncias entre equipes executoras.
Segundo Hopp e Spearman (1996), conforme o horizonte analisado, o grau de detalhes do
planejamento deve variar. Quanto maior o horizonte considerado no plano, menor a
quantidade de detalhes especficos do processo de produo. Quanto mais prximo do
momento de execuo, mais detalhado deve ser o plano. Esses mesmos autores salientam
34
ainda que, qualquer tipo de plano deve ser gerado da forma to simples quanto possvel,
buscando evitar que o detalhamento excessivo reduza sua flexibilidade ou torne sua
execuo de difcil controle. Contudo, o plano tambm deve conter informaes suficientes
para que o executor possa efetuar e controlar a execuo sem que ocorram dvidas sobre
os objetivos ou os meios de alcanar tais objetivos.
Outros autores tambm citam a diviso hierrquica do planejamento como um procedimento
necessrio gerncia dos processos de produo. Shingo (1996) afirma que, normalmente,
o planejamento da produo utilizado no Sistema Toyota de Produo ocorre em trs
estgios:
a) plano agregado de produo
considerado um plano de longo prazo. baseado em
ampla pesquisa de mercado e fornece estimativas aproximadas para a produo;
b) plano mestre de produo
ajusta a estimativa do plano agregado e informa a
produo e os fornecedores destes planos;
c) plano detalhado
fornece a seqncia prtica de produo para a execuo em curto
prazo.
Polloni (2000), investigando os sistemas de informao gerenciais, necessrios integrao
entre nveis de planejamento, utiliza trs nveis semelhantes aos utilizados por Neale e
Neale (1986) e Hopp e Spearman (1996) para ilustrar suas afirmaes:
a) planejamento estratgico
define os objetivos da organizao, os recursos a serem
utilizados para atingir estes objetivos e as polticas para obteno deste recursos;
b) controle executivo
- garante a realizao dos objetivos e a aplicao dos recursos da
maneira mais eficiente;
c) controle operacional
realiza tarefas especficas, consumindo os recursos e tornando
o controle restrito e simplificado, alm de facilitar a previso do tipo de informao
necessria.
Ballard e Howell (1997) destacam que uma das justificativas para a execuo do processo
de planejamento em mltiplos nveis refere-se separao entre o planejamento do
empreendimento e o planejamento da produo, que so usualmente confundidos.
Enquanto ao planejamento do empreendimento cabem decises como o prazo da obra, o
cronograma financeiro, padres de qualidade e estabelecimento de marcos a serem
alcanados durante a execuo, ao planejamento da produo cabe decidir como alcanar
35
tais objetivos, gerando planos de execuo, programando recursos e alocando mo-de-obra
(BALLARD e HOWELL, 1997).
Formoso et al. (1999a) reforam a necessidade de diviso hierrquica do planejamento da
produo. Em funo da complexidade tpica de empreendimentos, da variabilidade de seus
processos e a incerteza inerente ao processo de construo, muitas vezes no se dispe de
todas as informaes necessrias para o planejamento de todo o empreendimento nas
primeiras etapas deste empreendimento. Porm o que se observa em muitos casos a
utilizao, por parte das empresas construtoras, de um nico plano de longo prazo,
confeccionado no incio do empreendimento, buscando prever todas as atividades de
produo existentes, estendendo-se do inicio ao fim do empreendimento. Para Ballard e
Howell (1997), tal cronograma vlido para muitos propsitos tais como fixao de datas
marco, tipos de contratos e previses de receitas e pagamentos. Todavia este cronograma
no deve, e nem pode, ser demasiadamente detalhado no futuro, pois a falta de informao
sobre as reais duraes das atividades cria um ambiente de incerteza tal que impossibilita
previses com elevado grau de confiabilidade.
Segundo Formoso et al. (1999a), se os planos de longo prazo possuem informaes
excessivamente detalhadas, o tomador de deciso tem dificuldade em compreend-las,
alm de gastar muito tempo disseminando e atualizando-as. Se o plano gerado sem o
nvel de detalhes necessrio, pode no ser possvel utiliz-lo para orientar diretamente as
equipes de execuo. Um plano detalhado nas etapas iniciais de um empreendimento pode
ser necessrio e compreensvel em situaes especficas, na qual, por exemplo, os prazos
de execuo devem ser rigorosamente cumpridos, como no caso de reformas em plantas
industriais ou hospitais (BALLARD e HOWELL, 1997).
Indo ao encontro da necessidade da diviso em nveis, Reichmann et al. (1998),
argumentam que as decises em um empreendimento so tomadas ao longo de todo o
processo de planejamento e no somente em um nico momento. Algumas dessas decises
so definidas, preponderantemente, no estgio inicial do empreendimento, enquanto outras
s so decididas em um segundo momento, sendo puxadas pelo incio da produo. Um
terceiro tipo de deciso s surge ao longo da produo, ocorrendo durante todo o perodo
de execuo da obra.
O Quadro 1 resume os nveis propostos pelos autores citados acima, bem como as razes
pelas quais esses autores justificam a necessidade da diviso hierrquica do processo de
planejamento.
36
Autores
Neale & Neale
Laufer & Tucker
TurnerHopp &
SpermanShingo Polloni
Estratgico Objetivos Agregado EstratgicoPlano
agregado de produo
Nvel de controle
estratgico
Ttico Meios Detalhado TticoPlano mestre de produo
Nvel de controle
executivo
Operacional Soluesnvel de controle da unidade de
produo
Nvel de controle
Plano detalhado de
produo
Nvel de controle
operacional
Objetivos do plano
Melles & Wamelink
Nveis
Motivao para diviso
Objetivos do plano
Objetivos do plano
Nvel de controle
do empreend
imento
Eficcia no controle IncertezaObjetivos do
plano Incerteza
Quadro 1: Nveis de Planejamento Propostos e a Motivao para a Diviso
Embora alguns autores utilizem ainda outras etapas de planejamento, visando a
caracterizao de nveis superiores da organizao, no Quadro 1 pode-se notar grande
semelhana entre os nveis propostos pelos vrios autores citados. Estes nveis
representam a diviso hierrquica dentro do ambiente do empreendimento. Cabe ressaltar,
portanto, que o nvel estratgico referido em algumas proposies refere-se a objetivos
estratgicos (prazos e custos) do empreendimento em si e no da organizao.
Tambm pode ser notada certa confluncia na motivao usada para justificar a
necessidade da diviso do processo de planejamento em nveis hierrquicos diferentes. A
maioria dos autores afirma que a necessidade da diviso se d em funo dos objetivos a
serem alcanados com a execuo do planejamento. No nvel mais alto devem ser definidos
os objetivos do empreendimento, enquanto que no nvel mdio devem ser definidos os
meios para alcanar estes objetivos e no nvel mais baixo deve-se especificar como utilizar
estes meios.
A incerteza inerente ao processo de produo tambm aparece em destaque como
justificativa de diviso hierrquica. No caso do especfico do planejamento da produo na
construo civil, a incerteza refere-se diferena entre as informaes disponveis e as
informaes necessrias para a execuo do plano. Assim, deve-se postergar a execuo
do planejamento de algumas etapas especficas da execuo at que essas informaes
estejam disponveis.
Outra motivao citada refere-se necessidade de padronizao do processo de tomada de
deciso. Essa padronizao visa ao aumento de eficcia no controle a partir da
sistematizao do processo de planejamento e controle, pois, segundo Melles e Wamelink
(1993), pode-se obter melhores resultados de desempenho se os objetivos do controle e os
meios para alcan-los so clara e previamente definidos.
37
A exemplo do sistema Last Planner concebido por Ballard e Howell (1997) e do modelo de
PCP apresentado por Bernardes (2001), nesta dissertao sero considerados e utilizados
trs nveis para representar a diviso vertical do processo de planejamento: Planejamento
de Longo Prazo, Planejamento de Mdio Prazo e Planejamento de Curto Prazo.
Embora sempre sendo implementados conjuntamente e tendo sua execuo essencial a
existncia dos nveis de mdio e curto prazo, o Planejamento de Longo Prazo no foi objeto
de estudo da presente dissertao. Quanto ao nvel de curto prazo, embora no tenha sido
considerado inicialmente objeto de estudo desta dissertao, durante os estudos empricos
realizados neste trabalho, este nvel foi alvo de desenvolvimento e avanos em sua forma
de execuo.
2.3 DEFINIO DE CONTROLE
De um modo geral o termo controle tem um grande nmero de significados, incluindo
dominao, comando, checagem, verificao e regulao, alm de, freqentemente, ser
relacionado a monitoramento e avaliao de desempenho (BALLARD, 2000).
Para Turner (1993), controlar significa monitorar o processo de execuo, analisando as
variaes existentes, comparado-as com o que foi planejado, realizando, se necessrio,
aes que corrijam estes eventuais desvios.
Melles e Wamelink (1993) afirmam que o controle est intimamente ligado ao processo de
tomada de deciso e que este processo deve ser realizado continuamente, visando
correo de problemas ocorridos durante o processo de produo.
Hopp e Sperman (1996) definem controle como o processo estruturado pela qual o
progresso checado comparativamente ao que foi planejando e as aes que garantam o
cumprimento do que foi planejado so tomadas.
Para Slack et al. (1997), controle o processo que deve lidar com as variveis que
compem a execuo de um plano, ou que impedem a execuo de um plano. Neste
sentido, para esses mesmos autores, controlar significa refazer os planos ou intervir no
processo de execuo, visando promover o realinhamento do processo de produo ao
plano original.
Segundo Ballard (2000), os problemas ocorridos nos processos de controle tradicionalmente
utilizados na indstria da construo civil, tm suas causas baseadas principalmente no erro
de enfoque da teoria utilizada para desenvolver esses sistemas. Segundo este mesmo
38
autor, normalmente, na construo civil utilizada a teoria clssica de administrao de
empreendimentos industriais. Esta teoria se baseia em uma srie de prerrogativas que
buscam caracterizar o tipo de empreendimento, para depois implementar seus
procedimentos e tcnicas de planejamento.
A primeira destas prerrogativas, segundo Ballard (2000), est vinculada a definio do que
so os arranjos de negcios na forma de empreendimentos. Conforme esse autor, o
conceito normalmente utilizado na teoria clssica para definir um empreendimento de ...
um esforo temporrio para produzir um servio ou um produto nico . A segunda
prerrogativa diz respeito forma de administrao destes empreendimentos. Conforme
Ballard (2000), na teoria clssica de administrao de empreendimentos assumido que
neste tipo de arranjo de negcio, pode e deve existir alguma forma de controle central, com
a existncia de um nico tomador de deciso e vrios executores.
No entanto, estas duas prerrogativas tornam-se contraditrias se forem consideradas na
indstria da construo civil. Para Ballard (2000), se na teoria clssica os empreendimentos
so considerados como sistemas de produo temporrios, na construo civil o ambiente
dinmico e a distncia fsica existente entre o centro de controle e local de execuo
impossibilitam qualquer forma de controle central da produo.
Outro erro de avaliao, segundo Ballard (2000), consiste no fato de que, na teoria clssica
de administrao, os empreendimentos so considerados sistemas de produo
temporrios (por exemplo, elementos pr-fabricados) ligados a outros sistemas de produo
temporrios (montagem dos elementos pr-fabricados) e a sistemas de produo
permanentes (empreiteiros de mo-de-obra). Com isso, o controle no exercido utilizando
ciclos de avaliao intermedirios, sendo voltado somente ao controle dos objetivos de
entrega final do empreendimento.
Para Koskela (1992), nessa lgica, o processo de execuo ocorre somente uma vez, ou
seja, no h repetio ou ciclos de execuo a serem administrados. O controle significa
simplesmente a administrao de mudanas no cronograma (utilizadas para manter sob
controle custos e prazos) e no na forma de execuo do cronograma.
No modelo de controle tradicional (utilizado na teoria clssica de administrao de
empreendimentos) o objetivo do sistema se restringe a prover o empreendimento e seus
executores com informaes que possibilitem a deteco e correo de problemas,
identificando qual unidade de produo est com problemas. Para Ballard (2000), esse
conceito bem diferente do utilizado nos sistemas de controle da produo em indstrias
39
manufatureiras, principalmente nas que empregam sistemas de produo puxados, na qual
o propsito do controle causar eventos conforme o planejado.
Russomano (1995) argumenta que o controle s efetivo se existir a realimentao rpida e
confivel do sistema. Assim, quanto mais simples forem os mtodos, melhores sero os
resultados obtidos. Para Ballard (2000), nesse processo, a exemplo do processo tradicional
de controle de empreendimentos, o primeiro passo a ser cumprido a comparao do
estado atual de execuo com os objetivos parciais inicialmente planejados. Porm,
segundo esse mesmo autor, a grande diferena entre abordagens que, no processo de
controle tradicional a comparao com o planejado o nico passo do sistema de controle.
J no processo de controle industrial, a comparao do executado com o planejado
somente o passo inicial do processo. Depois de coletados, os dados obtidos a partir desta
comparao so retro-alimentados, possibilitando a correo imediata de eventuais desvios.
Para Ballard (2000), mesmo o processo tradicional de controle de empreendimentos mal
empregado. Apesar de, na teoria clssica de administrao, existirem funes de
administrao de integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, riscos e aquisies, nos moldes atuais somente o custo e o tempo, recebem
ateno dos administradores.
Diante destes problemas, e sendo possvel a analogia entre empreendimentos de
construo civil e os empreendimentos caracterizados na implementao da Teoria Clssica
de Administrao, novas formas de controle tm sido buscadas. Neste mesmo sentido,
Melles e Wamelink (1993) sugerem a adaptao de sistemas de controle utilizados na
indstria manufatureira em detrimento da utilizao de sistemas de controle baseados na
teoria de administrao de empreendimentos. Para esses autores, no controle da produo
de empreendimentos de construo civil, deve-se pensar de forma sistmica, utilizando para
isso nveis hierrquicos de planejamento e controle, bem como ciclos de coleta e anlise de
dados, concludos com funes de deciso.
2.4 O SISTEMA DE CONTROLE LAST PLANNER
Buscando desenvolver um novo sistema de controle que se adaptasse melhor as
caractersticas da construo civil, paralelamente adaptao da Lean Production ao
ambiente da construo civil, Ballard e Howell (1997) desenvolveram o sistema de controle
Last Planner. Ao contrrio do modelo de controle tradicional, proveniente da teoria clssica
da administrao de empreendimentos, o sistema de controle proposto por estes autores se
40
baseia fortemente em conceitos e tcnicas de administrao, utilizados normalmente na
indstria manufatureira.
O sistema de controle Last Planner engloba em seu escopo de execuo no s
ferramentas e tcnicas de controle, mas tambm formas de planejamento que objetivam
melhores condies de controle sobre o empreendimento. Este sistema integra novas
funes aos nveis hierrquicos do PCP, objetivando a proteo da produo a partir do
aumento da confiabilidade dos planos gerados (BALLARD, 2000).
O ltimo planejador, ou seja, a pessoa (ou grupo de pessoas) encarregada de executar,
dentro da hierarquia do processo de planejamento, o ltimo plano antes da execuo da
tarefa planejada, possui tarefas especficas dentro do sistema Last Planner. Sua principal
funo ajustar a necessidade de cumprimento de cronogramas capacidade de execuo
das equipes, baseado na situao atual do processo de produo. Este planejador deve
possuir todas as informaes necessrias de modo a garantir sua capacidade de determinar
as tarefas que podem ser executadas, a partir das tarefas que deveriam ser executadas e,
ento, definir as tarefas que sero executadas no perodo seguinte de trabalho (BALLARD,
2000).
A situao do processo de produo diz respeito disponibilidade de recursos (fluxo de
caixa, materiais, equipamentos, e mo-de-obra) e tarefas pr-requisito. O produto do
trabalho do ltimo planejador um plano que quase no possui flexibilidade e
suficientemente detalhado para que no ocorram dvidas de como este plano dever ser
executado, sendo direcionado diretamente aos responsveis pela execuo das tarefas.
Neste plano, gerado durante a reunio de Planejamento de Curto Prazo, constam pacotes
de trabalho designados especificamente a determinadas equipes de execuo. Entende-se
por pacotes de trabalho a quantidade de trabalho definida por trs elementos essenciais
(ao, elemento, local), cuja terminalidade deve ser facilmente identificada5 (MARCHESAN,
2001).
O sistema de controle Last Planner dividido em dois componentes principais: o controle da
unidade de produo e o controle do fluxo de trabalho. A funo do primeiro componente
gerar, progressivamente, melhores planos, atravs da aprendizagem contnua e de aes
corretivas. Normalmente, as funes deste componente so cumpridas durante a execuo
do Planejamento de Curto Prazo. O papel do segundo gerar pr-ativamente o fluxo
trabalho atravs das unidades de produo, na melhor seqncia e custo possvel.
5 Exemplo de pacote de trabalho: elevao da alvenaria de vedao interna do pavimento 4.
41
Normalmen