Desenvolvimento de

Equipes - SJRJ Mostra Nacional de Trabalhos da Qualidade

no Poder Judiciário Núcleo de Capacitação e Desenvolvimento – Seção de

Desenvolvimento

Seção Judiciária do Rio de Janeiro

2

Diretrizes Norteadoras Missão e Visão de Futuro

O Desenvolvimento de Equipes é hoje o principal projeto de desenvolvimento gerencial do Núcleo de Capacitação e Desenvolvimento (NCDE), Seção de Desenvolvimento (SEDES). Acreditamos que seja o formato mais eficaz de desenvolvimento gerencial, pois envolve todo o grupo de servidores de uma mesma unidade.

A missão da SEDES é promover cooperação, harmonia e confiança nas relações entre as pessoas, áreas e setores, de modo que a SJRJ funcione como uma organismo alinhado à sua missão. Nossa visão de futuro é ter um facilitador preparado para desenvolver o grupo em cada unidade da SJRJ até 2017.

Estamos investindo no crescimento progressivo do DE, ano a ano, e diminuindo a oferta de cursos regulares. Começamos em 2010 com 6 unidades; em 2011 fizemos 8 unidades e em 2013 estamos totalizando 12 unidades envolvidas com o projeto.

Equipe:

O Desenvolvimento de Equipes pode ser entendido como um movimento contínuo do grupo na busca de melhorias, identificando os pontos críticos e criando soluções inovadoras, tanto no aspecto produtivo quanto no aspecto humano, com o envolvimento de todos os integrantes. Consideramos que cada grupo já tem um movimento rumo ao ideal de se tornar uma equipe, em maior ou menor grau.

Gestor Educador e Comunidades que aprendem:

Entende-se que o gestor é responsável pelo desenvolvimento das pessoas com quem trabalha. Ele deve estimular e orientar esse desenvolvimento, oferecendo oportunidades de crescimento a cada um dos seus subordinados, não só pelo incentivo para participação em cursos, mas principalmente, por meio de reuniões, feedbacks e criação de oportunidades de aprendizagem no próprio local de trabalho. A ideia pressupõe que o compartilhamento de conhecimentos e a troca de ideias no grupo é o que garante esse crescimento contínuo rumo a uma equipe. O grupo de trabalho deve ser entendido, portanto, como uma comunidade de aprendizagem.

Projeto: Desenvolvimento de Equipes Objetivo:

Contribuir para que o movimento do grupo na direção de uma equipe se intensifique e continue ao longo do tempo, por meio de uma série de atividades planejadas, que serão desenvolvidas com todos os integrantes da unidade.

Características diferenciais:

Comparado aos cursos tradicionais de desenvolvimento gerencial, o DE apresenta as seguintes características diferenciais:

1) Acontece na própria unidade de trabalho. Ninguém precisa se deslocar para fazer um “curso”. 2) Todos os integrantes do grupo participam. Não apenas os que ocupam função gerencial. Os

estagiários podem e devem participar, embora para eles esta participação seja considerada informal.

3) É fundamental que o Juiz ou Juíza da Vara/JEF esteja a par do trabalho e apoie sua realização. Eles também podem participar. Cada grupo precisa avaliar o quanto a presença do

3

magistrado interferirá positiva ou negativamente na participação do grupo. O fundamental, porém, é que o magistrado apoie a realização do trabalho, participando diretamente ou não.

4) A continuidade tem um peso maior e fundamental. Após um curso, caso não se deseje fazer mudanças ou haja desmotivação com as condições adversas, a única consequência é a frustração decorrente disso. No DE, ao contrário, todo o grupo foi mobilizado para pensar em mudanças. O Diretor e o Juiz, portanto, devem fazer todo o possível para implementá-las. Uma indiferença em relação às propostas levantadas no DE pode gerar um sentimento de fracasso ou de descrédito, e ter como resultado uma situação pior do que a antes encontrada.

Metodologia:

I – Critérios de seleção das unidades participantes

Em 2013 convidamos todos os Diretores de Secretaria, que precisariam cumprir horas desenvolvimento gerencial, para participarem do DE. O primeiro critério de seleção foi o interesse.

O segundo critério foi o maior número de gerentes indicados para o PDG 2013. O terceiro, a maior distância da unidade em relação à sede. Por fim, foi levada em consideração a viabilidade. Por exemplo, se houver perspectiva de

mudanças de grande impacto, como a saída do Juiz, que pode levar outras pessoas, alterando toda a composição do grupo, será escolhida outra unidade sem essa previsão. II – Reunião com os Diretores interessados: apresentação do projeto em detalhes, esclarecimento de dúvidas e definição de prazo para resposta. Cada Diretor teve que responder ao convite, afirmando seu interesse em participar. A presença do Diretor nessa reunião foi considerada demonstração de efetivo interesse. III – Seleção das unidades: os critérios foram aplicados às unidades cujo Diretor afirmou seu interesse em participar. Foi definida a lista de unidades selecionadas e divulgada a todos os interessados. IV – Mobilização e planejamento

a) Envolvimento do magistrado. O Juiz deve compreender bem a ideia do DE e a importância da continuidade, da proposta de mudança que ele pressupõe. Para isso, o Diretor selecionado foi orientado a ter uma conversa inicial com seu Juiz e obter sua concordância. Além disso, foi enviado um Ofício da Direção do Foro, explicando o trabalho e ressaltando sua importância, para cada magistrado cuja unidade aderiu ao projeto. E, por fim, também foi feita reunião com os magistrados para esclarecer quaisquer dúvidas, com a presença da Juíza Supervisora do NCDE.

b) Escolha de um facilitador. O facilitador é um integrante do grupo que vai conduzir as atividades do Desenvolvimento de Equipes. Ele equivale ao “instrutor” de um curso tradicional. Ele é indicado pelo Diretor da unidade, considerando sua habilidade de falar em público, o bom relacionamento com o grupo e a motivação para realizar este tipo de trabalho. Se o servidor não tiver habilidade para falar em público, mas quiser muito ser o facilitador, entendemos que a motivação superará as limitações iniciais. As vantagens oferecidas ao facilitador são as seguintes: investimento em seu desenvolvimento, inclusão no grupo de instrutores do PDG, com novas oportunidades de instrutoria; contará com nosso apoio para pensar as atividades, planejar, compartilhar suas dificuldades e terá apoio emocional para superar a ansiedade natural nessa atividade. Se mesmo assim, o Diretor não conseguir selecionar um facilitador no seu grupo, poderá ser indicado um instrutor do PDG para ser o facilitador, apesar de não ser a melhor opção. Um facilitador preparado no grupo é melhor, pois proporcionará maior autonomia para dar continuidade às atividades do DE. O facilitador também pode ser um gerente, não há impedimento, porém consideramos que a escolha de um servidor sem função gerencial é uma oportunidade de valorizar o grupo e envolvê-lo no trabalho.

c) Curso de Formação do Gestor-Educador e do Facilitador. Participam o Diretor e seu facilitador. Durante o curso eles se aprofundaram nos conceitos de Equipe e conheceram uma série de atividades que poderiam realizar com o grupo. Ao final do curso, Diretor e Facilitador tiveram um roteiro de atividades pronto para ser aplicado no DE, pensado e adaptado para a

4

realidade específica do grupo. Foi levado em consideração nesse planejamento: que atividades o grupo receberá melhor? Quais terão maior impacto para a reflexão? Quais não devem ser realizadas, pois não serão bem recebidas?

d) Agendamento do DE. Cada unidade teve a oportunidade de definir os dias e horários em que o DE aconteceria, totalizando 12h, considerando seu roteiro de atividades e a disponibilidade do grupo, procurando atender o maior número de integrantes. Todos os documentos formais que tornam o DE um curso reconhecido dependem da correção dessas informações.

e) Reunião com os facilitadores. Apoio e orientação a respeito de dificuldades iniciais, mobilização e adesão do grupo, como lidar com reações negativas etc. Além disso, nessa reunião são apresentados todos os documentos que serão utilizados por cada facilitador: termo de compromisso e informação de compensação de horas, controle de presenças, avaliação de reação e avaliação de aprendizagem. Ao final do DE, os facilitadores devem devolver cada um desses documentos corretamente preenchidos para instrução do processo de pagamento das horas de instrutoria.

f) Reuniões individuais com facilitadores. Avaliação dos planos de aula de cada unidade, orientação e apoio na elaboração de slides, escolha de dinâmicas, vídeos, material impresso. Análise das possíveis reações do grupo, sugestões etc.

V - Realização

a) Realização das atividades. As atividades do DE podem incluir, por exemplo: leitura de um

texto e reflexão sobre sua relação com a realidade; apresentação de um vídeo e troca de ideias sobre os temas abordados; realização de uma dinâmica de grupo simples e de fácil aplicação, para provocar uma troca sobre algum ponto do trabalho ou das relações etc. O ideal é que o planejamento das atividades conte com os recursos disponíveis no local de trabalho: folhas, fitas, computadores, paredes, canetas, impressora, etc. Os grupos podem solicitar recursos extras, como o projetor multimídia, porém o empréstimo precisa ser previamente agendado e fica condicionado à disponibilidade do recurso no dia e hora que o grupo vai utilizá-lo. Também podem solicitar a cópia de algum material impresso que seja difícil de reproduzir no próprio local de trabalho.

b) Participação ativa do Diretor. O Diretor é um dos participantes, como os demais servidores, mas ele tem um papel diferente. Ele está ali como uma autoridade, com poder de decisão, para ponderar as colocações do grupo e garantir que as propostas sejam viáveis. Ele deve apoiar e estimular a participação de todos, de forma que as decisões finais reflitam realmente a posição do grupo. De certa forma, ele é também um auxiliar do facilitador e pode complementar suas colocações, lembrar pontos importantes, ajudar a estimular os servidores etc. As horas do DE serão contabilizadas para o desenvolvimento gerencial e para o adicional de qualificação de todos os participantes.

c) Acompanhamento das atividades. O andamento dos DEs de cada unidade é acompanhado por meio de um espaço virtual no Portal de Educação à Distância da SJRJ, no qual os participantes postam depoimentos e compartilham suas experiências. Além disso, os facilitadores e Diretores recebem constante apoio e orientação, por contato telefônico, e-mails, mensagens instantâneas e reuniões.

VI – Continuidade após o DE

Compromisso do Diretor e do Juiz com a continuidade do processo. Eles devem garantir a efetivação das decisões tomadas e manter os encontros periódicos do grupo, de forma que se possa estabelecer uma reflexão coletiva, a permanente inovação e o cuidado com as relações entre as pessoas. O facilitador pode, nessas reuniões após o DE, contribuir com atividades, como a leitura de textos, exibição de vídeos etc, mantendo vivo o ambiente de aprendizagem no grupo.

VII – Cumprimento da carga horária de desenvolvimento gerencial

A Portaria Conjunta nº 3/2007 dos Tribunais Superiores regulamentou a Lei 11.416/2006 quanto à exigência do cumprimento de 30 horas de desenvolvimento gerencial a cada dois anos para os

5

ocupantes de funções gerenciais. O DE é um projeto de desenvolvimento gerencial que, além das características diferenciais que o definem, contribui para o atendimento dessa exigência.

A carga horária é atendida da seguinte maneira:

a) Diretores das unidades: participam de um curso de formação de 26h, com conteúdo

gerencial, e participam do DE, de 12h, totalizando 38h. b) Facilitadores: se forem gerentes, participam do curso de formação de 26h, com conteúdo

gerencial. Se precisarem complementar as 4h restantes, podem participar do Intercâmbio, uma atividade de visitação a outras unidades com valor de 4 horas aula.

c) Outros gerentes das unidades: participam do DE, de 12h. Se precisarem cumprir mais horas no mesmo ano, terão um curso complementar à distância, com duração de 14h, totalizando 26h. Se precisarem complementar as 4h restantes, podem participar do Intercâmbio, uma atividade de visitação a outra unidade com valor de 4 horas aula, comum a todos os participantes do desenvolvimento gerencial.

Resultados:

Com base nos depoimentos registrados no Portal EAD dos anos de 2011, 2012 e 2013, constatamos o sucesso do projeto e sua importância para cada unidade.

Podemos elencar alguns resultados alcançados: Melhorias no aspecto humano:

Valorização dos servidores

Melhoria no relacionamento interpessoal

Autoavaliação dos gerentes

Integração e percepção de unidade da equipe Melhorias no aspecto produtivo:

Aprimoramento da visão sistêmica da unidade

Melhoria dos processos de trabalho

Maior capacidade de inovação

Comprometimento na solução de problemas

Prática de planejamento Os resultados são corroborados pelos relatos de onze casos transcritos em anexo.

6

Anexo

Caso 1 (de 9/5 a 3/6/2011)

Oi pessoal, essa semana está puxada aqui na vara para todos, mas vamos tocando a bola “redondinha” (como diz a Eloisa). Até porque esse nosso espaço de discussão até é, por assim dizer, um momento para descontrair, não é mesmo?

A questão do clima é algo bem legal de se discutir. Nesta subseção temos mais fatores positivos que negativos para interferir no relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, digo isso com relação aos fatores externos à vara, ou melhor, fatores que escapam a interferência da Direção.

Só para enumerar alguns: temos recursos materiais para desenvolver um bom trabalho, temos suporte e apoio da administração, o local em que está instalada a sede é bom e oferece boas condições de trabalho. Eu considero estes aspectos determinantes para um bom clima. Acho que ninguém duvida disso. Quem já passou pelo rodízio para usar os computadores aqui na JFRJ não deixa este aspecto escapar.

O mais importante, no entanto, não são os recursos materiais, estes são fundamentais, mas o essencial é a qualidade dos recursos humanos. Em uma sociedade voltada para o consumo (hoje já se fala em hiperconsumo), as relações interpessoais constituem um meio para alcançar os objetivos individuais e não comuns. Ai é que o clima fica ruim, pois a Ética e a Moral são colocadas de lado quando o assunto é “subir na vida” e isso significa “poder consumir”.

Lembro-me do tempo em que as pessoas “brigavam” por gratificação na JFRJ e percebo que hoje isto é menos comum, creio que em razão de uma melhoria nas remunerações. Nesse aspecto, creio que a JF amadureceu um pouco nos últimos anos. As gratificações deixaram (pelo menos por aqui) de ser usadas como meio de manobras dos subordinados.

No entanto, há forte tentendência à competitividade, muitas vezes sem comprometimento com o grupo e com a coletividade, porque não dizer com o jurisdicionado. Isso repercute no clima. Há uma busca pelo desenvolvimento e superação individual que torna muitas pessoas individualistas e às vezes até hostis umas com as outras. Imuitas pessoas manifestam desprezo pelo que é velho ou por práticas consolidadas, que não são de todo ruins. O “eu quero fazer do meu jeito” causa um desequilíbrio na harmonia e torna o clima insuportável. Acho que me alonguei, amanhã retorno.

Segue abaixo o trabalho solicitado como atividade extra.

Entendo que um plano interessante de desenvolver na equipe é o rodízio de tarefas entre os servidores, pois isto permite aos integrantes da equipe a identificação da importância de cada individuo na equipe, bem como integra ainda mais os membros desta equipe.

O rodízio de tarefas faz com que todos os servidores saibam e tenham conhecimento técnico para realizar todas as tarefas atinentes ao desenvolvimento de excelência para atividade fim do Poder Judiciário que é a célere e eficaz prestação jurisdicional.

Ressalte-se que o rodízio permite com que todos os servidores tenham consciência de que todas as tarefas desempenhadas por cada um tem enorme importância para o desenvolvimento e desfecho mais eficaz dos processos.

Cada servidor passa a ver o todo e não somente uma ou mais etapas deste todo e isto faz com que todos passem a ter uma consideração maior com cada atividade desenvolvida, assim como com as pessoas que desenvolvem cada atividade.

7

Um efeito prático deste plano de desenvolvimento (rodízio das tarefas) é o surgimento de novas onseq para melhorar a execução das atividades, ou seja, poderá haver mais feedbacks entre todos os integrantes da equipe.

Outra questão de suma importância que se atinge ao realizar este plano de desenvolvimento é a integração da equipe que faz acarretar por via de consequência a melhoria do clima entre os integrantes da equipe, bem como desta equipe com os jurisdicionados e com os demais colegas de outros setores e órgãos.

Outro ponto que destaco é na integração do apoio ao gabinete com a secretaria, pois para uma melhor e eficaz prestação jurisdicional se faz necessário que os servidores que preparam minutas de decisões e sentenças tenham conhecimento de como na prática estas decisões se tornam executáveis e eficazes e quais as formas que poderão gerar maior celeridade no cumprimento destas decisões.

Esta prática do rodízio faz com que possa haver substituição de servidores no caso de férias, licenças ou de qualquer eventualidade. Cada vez mais estas substituições se tornam imprescindíveis, já que as equipes se tornam cada vez menores com o aumento da carga horário de atendimento ao público e manutenção do mesmo número de servidores desta equipe, obrigando as equipes se dividirem em dois turnos.

Cito como um bom exemplo prático e que de vez em quando tenho que relembrar aos servidores que preparam minutas de despachos e decisões ocorre quando existe uma determinação para oficiar a um determinado órgão. Entendo que o despacho e decisão tem que se apresentar da maneira mais detalhada e clara possível para evitar qualquer equívoco ou retardo na sua execução, pois muitas das vezes o servidor que executa a tarefa de expedição de ofício nem tem formação em direito, e a clareza e a exatidão do que se requer na informação fará com que esta atividade seja efetivada com menor incidência de erro.

Dessa forma, se um servidor que prepara minutas de despachos e decisões passar pelo setor de expedição entenderá que a clareza e detalhamento do que se requer nos despachos e decisões é de suma importância para que a tarefa de expedição seja efetivada de maneira mais célere e eficaz.

Este é o plano de desenvolvimento da equipe da 1ª Vara Federal de São Gonçalo que apresento e que irei envidar esforços para implementar junto a minha estimada equipe.

8

Caso 2 (4/7 a 5/8/2011)

A equipe aqui é 100%.

Tivemos muitas mudanças na equipe e na estrutura da Vara, em virtude de desmembramentos e da virtualização, mas estamos conseguindo nos readaptar à nova realidade. Contudo, também percebo que acabamos nos acomodando um pouco, em virtude daquela tênue linha que separa a resiliência da acomodação, a que me referi no comentário anterior, e estamos aproveitando o PDG para rever o nosso sistema de trabalho como um todo.

Estou atento aos comentários e também já conversamos bastante sobre os temas. O próximo passo será agregar o membros da equipe que não estão participando do PDG a esse processo de mudança.

Tenho certeza que em breve alcançaremos uma nova posição de equilíbrio e voltaremos a desenvolver um trabalho de excelência como o desenvolvido após a instalação da 2ª V.F.S.G. no ano de 2006.

Conto com todos vocês.

"aquilo que pedimos aos céus, na maioria das vezes, encontra-se em nossas mãos”.

Abraços,

PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE - PDE

Situação atual O que fazer Situação esperada

1) Falha na comunicação: Falta de clareza nas informações para desempenho das diligências; falta de conhecimento da situação atual do processo para cumprimento das diligências

Promover reuniões para atualização de procedimentos e atos normativos; fornecer informações sobre a organização da Vara e distribuição de atividades.

Servidores atualizados em relação a legislação e atos normativos; informados acerca do sistema de trabalho como um todo; comprometidos com as metas da Unidade e cientes de que uma comunicação efetiva contribui para o bom desempenho das atividades de todos.

2) Excessivo número de processo convertidos em diligência

Anotar a causa da conversão de cada um deles e repassar os motivos em reunião específica

Ampla comunicação entre Secretaria e Gabinte, visando a melhoria das minutas de despachos saneadores, a fim de minimizar a quantidade de processos convertidos em diligência.

3) Não estão sendo verificadas as pendências dos processos com audiência designada com antecedência mínima (uma semana)

Delegar a função de análise desses processos a um dos servidores/estagiários, em data específica da semana anterior à realização da audiência

Vericação dos processos com audiência marcada, com uma semana de antecedência, por Servidor designado e treinado para o desempenho da referida atividade.

4) Centralização de tarefas Atribuição de tarefas de maior complexidade aos estagiários que demonstrem interesse e apresentem preparo suficiente; encaminhamento dos processos virtuais com minutas padronizadas e/ou com entendimento consolidado diretamente das

Aumento da força de trabalho decorrente da qualificação e motivação das estagiárias; desoneração do Diretor de Secretaria da conferência de parte das atividades das Supervisoras, a fim de que o mesmo se dedique com mais intensidade às atividades de gestão e planejamento da Unidade; valorização e capacitação das Supervisoras,

9

Supervisoras para a Juíza. decorrentes de sua maior interação com a MM Juíza.

PLANO DE RECONHECIMENTO - PRec.

Integrante da equipe O que pode ser reconhecido Como fazer

1) Rosana Espírito de Equipe

Disponibilidade em auxiliar os demais

Organização

Indicaçaõ para o exercício de funções gerenciais (FC 5) em substiuição ao servidor em férias

Reconhecimento do trabalho da servidora perante o restante da equipe

2) Júlio (gabinete) Espírito de Equipe

Disponibilidade em auxiliar os demais

Indicaçaõ para o exercício de funções gerenciais (FC 5) em substiuição ao servidor em férias

Reconhecimento do trabalho da servidora perante o restante da equipe

_____________________________________________________________________________

Caso 3

(12/5 a 4/7/2011)

Boa tarde a todos!

Eu achei muito interessante o trabalho integrando todo o grupo. É uma excelente oportunidade de nos "reconhecer" um pouco mais.. Hoje cedo foi interessante um servidor de outro setor analisando as observações do grupo, ainda coladas na parede da sala de audiências.. Isso desperta em todos o interesse pelo debate e faz com que todos se sintam responsáveis, e condutores, das mudanças. Obervação especial faço ao talento do nosso condutor Levi, que me surpreendeu com sua habilidade!

Segunda nos encontramos!!

_________________________________________________________________________________

Considero a iniciativa de trazer o curso de PDG para a realidade da Vara muito mais proveitoso e gratificante, pricipalmente contando com a participação de todos os servidores e estagiários e contando com o apoio da Direção e dos Juízes, e aproveito a oportunidade para parabenizar a administração pela inovação.

Fiquei satisfeita ontem ao saber da boa aceitação à idéia de análise das iniciais e da fase de provas pelo Gabinete, o que pode vir a ser um passo importante ao processamento mais célere dos feitos.

Apesar de termos uma troca constante de informações aqui na Vara, achei muito proveitoso a oportunidade dada para que todos se manifestassem, provocando discussões e troca de idéias que podem vir a ser proveitosas.

10

Criar momentos de geração de idéias e planejamento coletivo:

É importante percebermos que a excelente comunicação e ambiente do grupo, no dia a dia, não suprem a necessidade destes momentos quando, todos juntos, analisam as questões de cada um, e geram idéias inovadoras.

Esta prática desperta em todos o interesse pelo debate e faz com que todos se sintam responsáveis, e condutores, das mudanças.

Ana também reforça este ponto quando diz que apesar de termos uma troca constante de informações aqui na Vara, achei muito proveitoso a oportunidade dada para que todos se manifestassem, provocando discussões e troca de ideias.

Nestes ocasiões, além de surgirem ideias que podem tornar viáveis desafios que antes pareciam impossíveis, também pode-se conquistar disposição e compromisso que em outros momentos talvez não conseguíssemos.

Como garantir que estes momentos aconteçam em meio a roda vida do dia a dia?

Criar momentos para ouvir cada servidor individualmente

A boa comunicação no dia a dia também não supri a importância das entrevistas individuais, quando se dá atenção especial a cada servidor e pode-se descobrir necessidades e objetivos de cada um, essenciais para cada gerente orientar melhor sua forma de lidar com as pessoas do grupo.

A avaliação de desempenho que tem que ser feita periodicamente é uma excelente oportunidade para isso. Por isso, sugiro que esta prática seja delegada a cada gerente com seu grupo e que vocês aproveitem esse momento não só para avaliar seus subordinados, mas para pedir a eles que digam o que acham da forma de vocês gerenciarem, pedirem idéias e sugestões e verificarem o que podem fazer por eles. Coloquem-se a serviço das necessidades deles, para que eles se coloquem a serviço do objetivo comum. O que acham?

Estas duas questões poderão dar um salto de qualidade na capacidade do grupo de conviver e trabalhar, e assim, aqueles desafios que colocamos terão mais chance de serem conquistados, concordam?

A reunião foi muito boa. Nos sentimos bastante a vontade para discutir diversos assuntos, desde questões afetas ao trabalho em si até questões pessoais e de relacionamento entre os colegas. Foi bom para que pudéssemos fazer uma auto-análise e descobrir um pouco mais uns sobre os outros, sobre nossas dificuldades e as dificuldades do grupo, o que possibilita uma maior compreensão entre todos nós. Na ocasião, tivemos a oportunidade de falar inclusive sobre nossas fraquezas, pontos que achamos que devemos desenvolver. Assim, é mais fácil contar com o apoio dos outros não só quando "falhamos", mas também para trocarmos experiências que nos ajudaram a tentar melhorar. Descobrimos que problemas que enfrentamos hoje já foram enfrentados por outros colegas e que compartilhar essas experiências demonstram que as dificuldades são comuns a todos, além de nos dar um caminho para descobrirmos como elas podem ser superadas.

11

SUGESTÃO O QUE FAZER MEDIDAS JÁ ADOTADAS

Digitalização do acervo

- Estudar um método para ver como pode ser feita - Selecionar os processos - Negociar com a Distribuição - Ver sobre a questão da especialização das Varas - Ver sobre a possibilidade de negociação com a 2ª Vara para que a meta seja de toda a Subseção

- Diretora de Secretaria já conversou com a pessoa responsável pela Distribuição - Juízes concordaram - Sugestão será implementada

Estudo de métodos para

facilitar o trabalho

- O grupo deve ter algum mecanismo para refletir periodicamente sobre seus métodos para que sempre haja uma reciclagem - Reuniões periódicas - Cada servidor/estagiário fica responsável pela elaboração de um manual de procedimentos de suas atribuições mais repetitivas - Padronização de modelos: 1) Separar um tempo para

adequar os modelos 2) Cada setor deve

elaborar/adequar seus modelos

3) Deve haver uma pessoa (centralizador) responsável pela adequação

4) Avisar a todos os servidores quando houver alteração

- Será feita uma reunião com cada setor na qual será designado um servidor responsável pela implementação das sugestões, já que o trabalho deve ser desenvolvido dentro de cada setor

Análise de Inicial/provas pelo gabinete

- Elaboração de sugestão de sentenças terminativas pela Secretaria - Inserir padrões e entendimentos no drive Q para que todos tenham acesso

- Diretora de Secretaria fará um estudo com os dados estatísticos e o discutirá com os servidores para ver se é possível implementar a sugestão sem prejudicar a Secretaria

Especialização dos servidores

do gabinete por

matéria/assunto

- Conversar com os juízes - Em andamento

Um computador apenas para digitalização

- Dificuldade: há somente um computador por servidor na Vara

- Vai ser disponibilizado um scanner no Apoio ao Gabinete.

Orientar os peritos para

facilitar a sentença

- Elaborar um manual explicativo para os peritos - Encaminhar o manual por ofício para todos os peritos - Colocar no ofício se os peritos concordam em ser intimados por e-mail em vez de mandado

- Diretora de Secretaria já está com um manual, que será adequado aos quesitos da 1ª Vara

12

Tendo em conta o conteúdo do curso, acho que conseguimos desconstruir a ideia de que pensávamos como grupo, tendo alcançado o patamar de equipe, segundo a minha maneira de enxergar o cenário em que inseridos estamos. O discurso do pessoal mudou depois dos intensos, às vezes acalorados debates, conquanto carregados de notória sinceridade. Senti a honestidade dos partícipes. Penso que conseguimos incorporar o espírito de equipe, no mínimo, como meta a ser permanente e quotidianamente alcançada.

A construção da missão da Vara foi um momento importante para refletirmos, não somente sobre o nosso trabalho e as possibilidade de aperfeiçoamento, mas também sobre a importância do produto do nosso trabalho para os nossos "clientes" e para sociedade como um todo. Afinal, somos "servidores públicos" e o nosso objetivo maior é a satisfação do nosso público alvo, da melhor maneira possível, a fim de aliarmos justiça, eficiência e competência.

A definição da missão e/ou objetivo da Vara nos trouxe a certeza de que precisamos nos aprimorar individualmente, mas para que o resultado final seja satisfatório e duradouro é prec iso da ajuda e cooperação de todos, ou seja, do aprimoramento diário do trabalho em equipe.

Aos supervisores em geral.. e a mim tb (rs): Achei muito importante o que aqui desenvolvemos esses dias.. sinceramente, por questões pessoais, não pude me dedicar tanto em conhecimento, leitura.. ficou guardado em mim foram nossas colocações feitas aqui nos encontros e nos dias posteriores, tanto de gerentes como de gerenciados. Acho que o treinamento foi numa época favorável, porque nos fez ver o que já existia entre nós: o sentimento de sermos um só profissionalmente. Éramos uma equipe, só não sabíamos definir o quanto isso era real em nós. Escutar ; dividir não só as 'glórias', mas também as angústias com os colegas ; valorizar o que cada um traz de bom.. saber se colocar no lugar do outro.. como podemos crescer com pequenas atitudes. Muitas vezes, quem exerce há muitos anos uma chefia, acaba se enraizando em seus próprios conceitos.. aceitar a mudança pode ser difícil.. mas quando nos 'rendemos', vimos como isso nos foi saudável. O corre corre é grande, são muitas tarefas a desempenhar.. Outro dia li sobre o que é ser lider.. e lá dizia: ser lider é servir.. servir a uma causa. Então, que nós possamos continuar nosso trabalho visando cumprir a missão que todos construíram como prioritária. E que os gerentes pensem sempre nisso: servir.. dar o exemplo...

O quão próximos estamos do conceito de Equipe? Chegamos à seguinte conclusão:

13

GRUPO PROXIMIDADE DO CONCEITO

DE EQUIPE

EQUIPE O QUE FAZER PARA SERMOS MAIS EQUIPE

1ª

qu

es

tão

Os objetivos, metas e planos devem ser definidos pelas chefias. Cabe ao grupo cumpri-los.

90%

Os objetivos, metas e planos são apresentados e discutidos com clareza e, sempre que possível, definimos juntos como vamos atingi-los.

1) A questão se confunde um pouco com a que vai abaixo, salvo melhor avaliação dos colegas. As nossas reuniões periódicas têm atendido à meta acerca do que fazer para o implemento de uma situação próxima ao ideal. Poderíamos realizar reuniões com uma periodicidade mais acertada. (Levi) 2) Acho interessante termos reuniões semestrais para analisarmos o resultado do trabalho como um todo, bem como em caso de implantação de novas metas e planos que impliquem em modificação de rotinas e reestruturação das atribuições dos servidores/estagiários. Caso contrário, acho o sistema de divulgação e discussão via Pandion extremamente eficaz e rápido, agilizando a troca de informações e poupando tempo. (Ana Lucia) 3) Concordo com a idéia de fazermos mais reuniões, em que possamos discutir o panorama da Vara, as pendências, as metas. Acho que também seria uma boa idéia fazermos reuniões dentro dos setores, que eu acho que não ocorre com muita frequência. (Amanda) 4) Concordo com a realização de reuniões por semestre para que sejam feitas avaliações dos procedimentos adotados, troca de experiência e otimização do trabalho (Patrícia).

14

2ª

qu

es

tão

Preocupo-me mais com a minha própria área ou atividade. Se cada um fizer isso, o objetivo comum será atingido.

50%

O foco é nas minhas atividades, mas sempre estou atento e buscando o objetivo que é comum a todos.

1) Num ambiente de vara mista, em que as funções são delimitadas com rigor quase que absoluto, as diretrizes sobre a condução dos trabalhos ficam restritas às atividades do próprio setor, diferentemente do que ocorre em varas especializadas. De todo modo, há pontos de interseção sim, de que é exemplo o atendimento ao balcão. Penso que poderia haver uma aproximação no tocante ao estabelecimento de modos de atuar naquele setor e isso se dará com reuniões de trabalho periódicas dos supervisores de seções de modo a melhorar o atendimento. Não à toa, há curso sendo ministrado sobre o atendimento ao balcão. Creio que a participação nesse curso seria de todo proveitosa para os nossos objetivos. (Levi). 2) Este item é muito sutil, uma vez que o meu trabalho, bem ou mal feito, repercute na Vara como um todo, mesmo sendo esta uma Vara mista, com setores bem distintos. O que poderia haver, talvez, seria um momento de troca de idéias e padronização de procedimentos para rotinas em comum. (Ana Lucia) 3) Acho que nos localizamos no “50%” porque tivemos a capacidade de reconhecer que a Vara é setorizada e que, por isso, cada um tem suas cobranças e tem que focar no seu setor. Não obstante, acredito que podemos, sim, facilitar o trabalho uns dos outros nos pontos de interseção. Para tanto, acho importantíssimo não só o diálogo, como o conhecimento do trabalho do outro. Saber o que o outro faz, conhecer o outro setor é fundamental. Acho que num “mundo ideal”, seria muito bom se fizéssemos um rodízio entre os setores. Infelizmente, com tantas cobranças e tanto trabalho, sei que isso não é possível. (Amanda) 4) Os diversos procedimentos e matérias dentro de uma mesma Vara e a grande quantidade de trabalho são grandes inimigos deste nosso objetivo. Entretanto, acho sim que podemos, neste aspecto, aumentar o nosso percentual e nos tornarmos mais equipe. Acredito que as reuniões periódicas, com a participação de toda a equipe, podem melhorar a nossa integração. Gostaria ainda de deixar consignado que, como supervisora do Apoio ao Gabinete, que é um setor que se relaciona obrigatoriamente com todos os demais setores, vejo que todos buscam, na medida do possível, adotar procedimentos que facilitem o trabalho do Apoio ao Gabinete e nós também temos essa preocupação de tornar o trabalho do outro setor mais rápido e eficaz. (Patrícia)

15

3ª

qu

es

tão

Os problemas pessoais não devem interferir no dia a dia.

100%

Estamos atentos o suficiente ao bem estar de cada um para oferecermos apoio uns aos outros, sem que isso nos leve a invadir a privacidade das pessoas.

1) Aqui, creio que o trabalho deva ser o de manutenção, porquanto temos atendido ao que se propõe no concernente a sermos reconhecidos como equipe. (Levi) Mais pra frente comento mais. 2) Este é um item pessoal e profissional ao mesmo tempo, e como tal, extremamente relacionado ao bom senso comum e que deve ser alimentado todos os dias. É o que se espera de uma equipe! Tentar sempre não deixar que os problemas pessoais interfiram no nosso rendimento do trabalho, não deixando de observar as particularidades de cada um. (Ana Lucia) 3) O ambiente de trabalho nesse sentido é muito bom. Muitas vezes pude contar com os colegas em situações difíceis. Acho isso muito importante porque a pessoa que está com problemas não rende tanto. Acredito que temos que manter esse bom ambiente de confiança e apoio. (Amanda) 4) É muito bom estar numa equipe como a nossa, ou seja, cercados de pessoas que nos apóiam nas dificuldades do dia-a-dia e se alegram com as nossas vitórias profissionais e pessoais. Concordo com os colegas, o trabalho deve ser o de manutenção. (Patrícia)

16

4ª

qu

es

tão

É desagradável falar diretamente com outro colega sobre o que não está nos agradando em relação a ele. É melhor desabafar com alguém.

30%

É vital para nosso trabalho que, quando alguém se sentir insatisfeito com o outro, diga para ele, com clareza e respeito, buscando a melhor solução.

1)Acho que este ponto tem que ser melhor trabalhado por todos nós. Habituar a dizer o que pode ser melhorado contribui para o nosso crescimento pessoal. E receber de forma mais tranqüila também alguns pontos salientados pelos colegas para mudança ou adequação 2)Certamente, como bem colocou o colega acima. Isso é um treino constante. Com sinceridade e educação, podemos nos colocar, sem magoar ninguém. O outro pode até não concordar, mas vai respeitar. Claro, sempre com o foco no trabalho e não opiniões desnecessárias apenas de cunho pessoal. Acho que é um excelente momento de conhecimentos. (Fábia) 3) Esse tema é muito difícil, pois a intenção de todos nós é manter um bom ambiente de trabalho. Muitas vezes deixamos alguma situação que nos chateia de lado para evitar confronto e clima desagradável. Para desenvolvermos esse ponto, acho que o ponto de partida é falarmos individualmente com a pessoa e com muito tato, sempre procurando demonstrar respeito. (Amanda) 4) Nesse aspecto, temos que crescer mais, aprender a encarar as críticas feitas como fonte de crescimento. Acho que temos que aos poucos ir treinando e desenvolvendo a habilidade de expor para o outro a opinião sincera que tenha por finalidade o crescimento de todos e a melhoria do trabalho. Concordo com os colegas: deve haver treino constante, mudanças gradativas. (Patrícia)

5ª

qu

es

tão

Cada área deve resolver seus problemas no dia a dia. Não cabe a mim sugerir idéias ou buscar soluções para outras áreas ou atividades.

50%

Temos um momento periódico para gerarmos idéias e buscarmos soluções juntos para as dificuldades enfrentadas por cada área ou atividade, pois todas as áreas impactam no objetivo comum a todos.

1)Acho que seria caso de mais reuniões dos setores e da equipe da Vara (como um todo), com mais autonomia dos supervisores (Fábia) 2) É fundamental sentirmos que a nossa opinião pode acrescentar algo para o trabalho e contribuir para que seja melhor. Acho que esse tema tem dois lados: um momento para expor as dificuldades e também a capacidade de ouvir as sugestões de todos. Seria bom se tivéssemos mais oportunidades como essa do PDG, em que estamos revendo vários conceitos e tentando implantar novas idéias. O ponto positivo é que as idéias aqui na Vara geralmente são muito bem aceitas pela Chefia, que faz o possível para implantá-las. (Amanda) 3) As reuniões periódicas, tanto nos setores como com toda a equipe, sem dúvidas, farão com que alcancemos esse objetivo. (Patrícia)

17

6ª

qu

es

tão

A qualidade da convivência no grupo não é minha responsabilidade. Basta que eu cumpra minhas obrigações com dedicação.

100%

Sou responsável pela qualidade de nossa convivência – posso torná-la melhor ou pior – e isso afeta muito nossa capacidade de atingir o objetivo comum a todos.

1)Respeito e reconhecimento dos nosso limites. Através disso acho que é sim possível sempre mantermos a boa convivência. Ponto importante também é procurarmos conhecer as necessidades dos outros. (Fábia) 2) A convivência é muito boa. Acredito que justamente por isso temos dificuldade em desenvolver a questão nº 4, pois temos receio de que algo prejudique a harmonia da equipe. É fundamental que sejamos no mínimo educados e gentis com nossos colegas de trabalho, mas acho que vamos além. (Amanda) 3)Concordo que a qualidade da convivência afeta o objetivo comum da equipe, e realmente essa questão tem ponto em comum com a questão nº4. Não basta que eu cumpra apenas minhas obrigações profissionais, sem me importar com o colega do lado, estamos juntos em média 8 h por dia, preciso me lembrar sempre de que, se quero uma equipe, tenho que procurar ser parte dela.(Verônica)

7ª

qu

es

tão

As diferenças, divergências e conflitos entre as pessoas atrapalham o trabalho.

70%

As diferenças, divergências e conflitos enriquecem a capacidade criativa do grupo e produz soluções inovadoras.

1) Acho que entendendo as capacidades pessoais e profissionais, tentando equacionar as diferentes opiniões em favor de um objetivo comum, de cada um de forma a tornar mais produtivo e eficaz o nosso trabalho, acarreta um crescimento progressivo deste percentual. 2) Para desenvolvermos esse ponto, temos que aprender a aceitar melhor a opinião das outras pessoas, no colocarmos no lugar dela e tentar assimilar as opiniões diferentes das nossas. Mesmo que não concordemos, temos que respeitar, pois é a partir dessas divergências e de discussões saudáveis sobre elas que as soluções inovadoras surgirão. O importante é que as pessoas se sintam à vontade para expressar suas opiniões. (Amanda)

Caso 4

(2/6 a 7/7/2011)

O primeiro encontro do PDG foi interessante e produtivo, pois conseguimos (após "encerradas" as nossas muitas lamentações e reclamações) identificar alguns dos pontos que não nos permitem (hoje) sermos uma equipe, mas apenas um grupo.

A experiência foi válida, principalmente, a avaliação de nós gerentes na condução de entrevistas/reunião. O mais enriquecedor, na minha opinião, foi a participação ativa e veemente de todos os servidores (não só dos gerentes), o que permitiu conhecer um pouco mais dos colegas (suas aflições e anseios).

Caso 5 (5/8 a 4/9/2011)

Caros colegas,

A nossa primeira reunião foi muito proveitosa, uma vez que pudemos, efetivamente, pensar unicamente como gestores, verificando os pontos negativos e positivos de nosso ambiente físico e, principalmente, de nossa equipe.

Percebemos o quanto é importante e o quanto não temos sido suficientemente "gestores" em nosso dia-a-dia, pelas inúmeras tarefas operacionais que nos engolem e impedem o nosso desenvolvimento e crescimento enquanto tais.

Constatamos que precisamos superar o desafio gestor X operacional, entre outros, nos reunir, planejar e organizar, de fato, para fazer uma realidade diferente e melhor.

Esses encontros têm sido uma luz... para aprender, relembrar, pensar e reforçar a necessidade de haver e sermos bons gestores. Pois não basta que a Justiça tenha meros gestores, mas sim OS GESTORES.

Obrigada a todos pela oportunidade!

19

Caso 6 (3/8 a 5/9/2011)

A partir da tarefa nº 1, tenho observado uma melhora significativa no processo de trabalho. Sem sombra de dúvidas, há um maior comprometimento por parte de todos os servidores, ressaltando que o PDG nos trouxe valiosos ensinamentos acerca da condução de todo o processo, ainda que nos falte tempo para tal desenvolvimento, aliado às mudanças constantes ocorridas.

Nesse contexto, inobstante alguns setores estejam numa situação mais confortável, notadamente o Setor Penal, fruto do empenho e organização dos servidores que lá trabalham, outros setores do juízo, inicialmente mais assoberbados, têm apresentado significativa melhora a partir das ideias surgidas no decorrer da gestão que está sendo implementada.

Por sua vez, conforme destacado algumas vezes, havia uma reflexão acerca de um melhor desenvolvimento profissional de todos os servidores, problema corroborado pela escassez de cursos no âmbito da Justiça Federal da Baixada Fluminense. Contudo, atualmente, com a feliz iniciativa de contemplar os servidores da Baixada Fluminense com cursos (Execução, Responsabilidade Civil, PDG, etc), em seu local de trabalho, percebemos que os servidores deste juízo estão muito mais estimulados e, nitidamente, interessados no treinamento e aprimoramento. Tais fatos repercutem positivamente na produtividade e no cumprimento de metas, e, principalmente, na redução do acervo, meta mais do que prioritária em qualquer juízo (Cível/Criminal/Juizado Especial).

Por fim, é de se registrar que falta muita coisa, mas, com dedicação e estímulo, tudo se consegue.

Caso 7 (Agosto a Outubro/2012)

Ao término dos nosso encontros fiz um balanço da minha conduta profissional e constatei que em alguns pontos precisava melhorar. Fiz o mapeamento das rotinas de trabalho, bem como do perfil da equipe ... foi muito produtivo, pois pude fazer alguns ajustes.

Fiz reuniões com os gestores para conversarmos sobre alguns pontos que precisamos mudar. Ao final dos encontros, conseguimos chegar a uma ideia, marcamos outras duas reuniões: com o Apoio ao Gabinete e com os intNo decorrer das reuniões tive algumas ideias simples, mas que pelos sorrisos da equipe, vejo que estamos no caminho certo: mudamos algumas estações de trabalho de lugar; o gabinete do substituto que ficava fechado, pedi a nossa terceirizada que deixasse arrumadinho para que possamos almoçar... que melhora significativa.... satisfação garantida da equipe; sinto que as pessoas já estão com a autoestima mais elevada!!!!

20

Caso 8 (Agosto a Outubro/2012)

Nos primeiros dias fiz uma autoavaliação do meu gerenciamento, tentando tomar consciência dos meus equívocos e das novas mudanças que eu e minha equipe poderíamos incrementar.

A equipe está muito motivada para participar da nova proposta de PDG, aumentando a minha responsabilidade como Diretor.

Até o presente momento estou conversando individualmente com todos os servidores e estagiários, tentando entender melhor as mudanças comportamentais apresentada por cada um deles, seus novos conceitos, preocupações, novas aptidões (interesse), questões administrativas e pessoais e aproveitando o momento para reavaliar os perfis de cada servidor, com isso eu e os Supervisores iremos melhorar o nosso Gerenciamento.

Por muito tempo havia (menos, mais ainda há) o temor da perda da função em decorrência da qualificação dos subordinados. Isso gerou centralização, ineficiência e grande desequilíbrio intelectual entre integrantes do mesmo grupo.

Hoje, por outro lado, noto que o gerente que pulveriza o conhecimento é muito mais respeitado e admirado. Não concentra e se torna referência pela postura amiga e profissional.

Percebo que na Justiça há dois grandes grupos de servidores: aqueles que escolhem lotações em decorrência de diversas qualidades adquiridas por esforço próprio e aqueles que, infelizmente, são moedas de troca em permutas para montagem de equipes.

Claro que essa regra não é absoluta para ambos os lados, mas é certo, e isso costumo discutir muito com minha equipe, que a qualificação agrega um diferencial ao profissional, tornando-o competitivo e competido.

Mas voltando ao tema, quando somos conscientes de nossa capacidade e virtudes, a concentração de informação se torna contraditória e vai de encontro a essa qualificação. Ao contrário, expandindo, reafirmamos nosso no valor e ajudamos o colega a se tornar outro "centro de competência".

Caso 9 (Agosto a Outubro/2012)

A comunicação aberta e a troca de ideias numa equipe é fundamental para manter o elo e difundir o conhecimento. Quando o servidor sente que é importante na gestão dos trabalhos, sua voz é ouvida, seu potencial é reconhecido, ele se sente motivado a fazer mais e mais. Assume uma responsabilidade com o todo, porque participa e está integrado a ele. O resultado só pode ser positivo.

21

Caso 10 (Setembro/2013)

A primeira observação a ser feita é no sentido de que, embora seja necessária a programação diária, o curso acaba por nos conduzir, tornando-se aberto. Isso porque, logo no primeiro dia pude perceber o que, de fato, incomoda dentro da equipe, especialmente através da descrição das atividades desenvolvidas por cada servidor (pedi que cada servidor se levantasse e descrevesse o seu trabalho cotidiano). Achei interessante essa descrição, porque, além de os outros servidores conhecerem o serviço do outro, você observa como cada um se sente na realização de suas atividades.

Só para constar, no primeiro encontro expus a ideia sobre o desenvolvimento de equipe, da valorização do servidor como ser humano e não simplesmente como uma peça de xadrez. Fiz a dinâmica do elogio e utilizei um vídeo do youtube chamado “porque caímos”, entre outras coisas. No segundo dia, devido às ocorrências do primeiro encontro, trabalhei sobre a importância de cada um dentro da equipe e utilizei um vídeo do Yanni (um que não está no material, mas pedi a Luciana. Se alguém quiser posso repassar). Falei também sobre a missão da Justiça Federal e de cada servidor. Além do mais, foi imprescindível a comunicação com o Diretor, pois, com ele, estamos direcionando os encontros.

Os encontros têm sido ótimos, como disse fui agraciada e muito bem recebida pela equipe, sem nenhuma ocorrência ruim. O projeto foi muito bem aceito, embora as pessoas ainda se sintam tímidas para falar sobre alguns assuntos. Por essa razão, no final do segundo dia, ao invés de propor a dinâmica do ‘balão’, criei outra, na qual as pessoas se soltaram mais: criei uma caixa denominada “buscando soluções”. Nessa caixa, que mantém o anonimato do servidor (pedi para imprimirem, porque na Vara todos conhecem a letra do outro), os servidores expuseram os “problemas” da vara, bem como elogios, em forma de itens. E olha que apareceu muita coisa e quase todos colaboraram. Assim, no terceiro encontro e no quarto (hoje), ficamos por conta de discutir os “problemas” e as ideias propostas, de forma que, juntos, possamos solucionar os problemas.

22

Caso 11

(Setembro/2013)

Olá, colegas, vou fazer um resumo de como foi o PDG-DE aqui. Antecipadamente, eu preparei uma pequena apostila com alguns textos e tópicos, que poderiam cadenciar nossas discussões. Ainda, preparei o plano de aula tentando ser o mais minucioso possível quanto às atividades e ao tempo destinado a cada uma. Por fim, bolei uma metáfora que poderia ser usada como “símbolo” do curso: uma árvore, que, inclusive, ilustra uma caneca que nosso diretor distribuiu ao final do curso. Nosso PDG foi realizado em 6 encontros de 2 horas cada. Como parâmetro, busquei abordar dois ou três temas por aula, colocando pelo menos 2 vídeos (um no início e outro no fim da aula) e uma dinâmica. No 1º dia, o Diretor me apresentou, declarou os motivos da escolha e agradeceu a participação de todos. Em seguida eu introduzi o PDG, falei que era uma ação de desenvolvimento de gestores, mas teria também enfoque no desenvolvimento da equipe. Propus metas para o curso e citei temas importantes (comunicação assertiva, integração pessoal, motivação, trabalho de equipe etc). Ainda, expliquei as metáforas contidas na nossa “logomarca”. Exibi o vídeo "O que você quer ser quando crescer?". Até aqui, já havia decorrido uma hora. Na segunda hora propus uma reflexão sobre qual a imagem da Justiça e do Poder Judiciário. Primeiro, como somos vistos pela população (apresentei a reportagem sobre a pesquisa do IBOPE sobre confiança nas instituições); depois apresentei a última pesquisa de clima organizacional da JFRJ. No final da aula, apresentei o vídeo “Convivência” (dos pássaros no fio de alta tensão), e introduzi o tema do dia seguinte, que seria trabalho em equipe. O vídeo é um bom exemplo do “clima organizacional” e também introduz os conceitos de grupo e equipe, que seriam abordados no dia seguinte. No 2º dia, os temas foram trabalho em equipe e comunicação assertiva. Exibi o vídeo do veleiro (que a Luciana nos passou) e mais um vídeo do Yanni (não foi o que a Luciana passou, porque a trilha sonora é a mesma do vídeo do veleiro, e achei melhor variar). Em seguida, elaboramos no quadro um rápido fluxograma de como um processo “médio” passa pela nossa estrutura, a fim de identificar conexões entre as tarefas de cada um. Na segunda hora, exibi um vídeo que remete àquela brincadeira do telefone sem fio, para estimular a troca de informações em tempo real. Após o vídeo, fizemos uma dinâmica que era basicamente “colar” uma etiqueta com o nome de um personagem na testa de cada participante. Em seguida, os servidores começaram a interagir, fazendo perguntas fechadas (respostas sim/não), para tentar descobrir qual era o personagem descrito na própria testa. Ao final debatemos sobre a importância de não rotular ninguém, mas, ao mesmo tempo, sobre a necessidade de moderar o discurso de acordo com o interlocutor, facilitando a compreensão. Por fim, nos últimos 10 minutos, exibi o vídeo da palestra do Mario Cortella para o fechamento. No 3º dia, os temas foram reconhecimento individual, problemas na estrutura e superação. Fizemos a dinâmica do elogio (numa das páginas da apostila, para estimular que os colegas guardem o que foi escrito), e depois a dinâmica do problema na bola de gás. Na segunda hora, assistimos a um vídeo motivacional do Nick Vujicic (vídeo de 23 minutos) e debatemos. No 4º dia, os temas foram troca de conhecimentos e visão de grupo. Dividimos a equipe em duplas (por sorteio). Cada elemento da dupla teve 20 minutos para explicar seu trabalho ao colega. A dinâmica que era para ser feita em 40 minutos, foi uns 10 minutos além. Depois, debatemos sobre o que cada um tinha achado sobre as tarefas do outro componente da dupla, tendo surgido observações bem interessantes. Em seguida, fizemos outra dinâmica, formando uma “teia” com um

23

barbante (os colegas de pé, formando um círculo, arremessaram o rolo de barbante entre si, segurando uma das pontas); a missão era não deixar cair uma bola de gás que voava no centro do círculo. Para finalizar, assistimos ao vídeo “O problema não é meu”, como forma de ratificar a noção de que todos respondem pelo trabalho do grupo. Na 5ª aula, começamos assistindo ao vídeo “Generosidade”. Fizemos um breve debate e eu li um trecho do texto da página 45 da apostila, sobre o conceito de clima organizacional. Em seguida, fizemos uma dinâmica de montar um quebra-cabeças. Dividimos a turma em duas equipes e cada um pegou metade de um quebra cabeça (que eu separei de véspera). Na segunda parte, apresentei os benefícios pessoais e financeiros de adquirir novos conhecimentos. Citei diversos sites pelos quais se pode fazer cursos on-line, muitos gratuitos. Por fim, assistimos ao vídeo “O desorganizado”, e elaboramos sugestões para o aumento da organização individual. Por fim, no 6º dia, procurei desenvolver duas atividades, uma para aumentar o grau de intimidade entre os colegas e outra para refletir sobre o desenvolvimento permanente. Na 1ª parte, elaborei um pequeno questionário com perguntas pessoais (cidade onde nasceu, ano em que entrou na justiça, nome dos irmãos, filhos, expectativas para o futuro etc.) e distribuí aos colegas. Após o preenchimento, os colegas me devolveram o formulário e eu comecei a ler algumas respostas para o grupo, até que pudessem adivinhar quem era o servidor (parecido com o jogo Perfil). Nesta dinâmica descobrimos diversas afinidades. Como último ato, pedi que cada um escrevesse na última página da apostila em uma palavra o que estava ficando plantado para o futuro. Cumprida a tarefa, cada um teve de explicar ao grupo com mímicas ou desenhos qual era a sua palavra (como se fosse o jogo Imagem & Ação). Para finalizar, escrevemos essas palavras na copa da nossa árvore-símbolo, que está hoje colada no nosso mural. Essa foi uma maneira que encontramos para manter uma lembrança concreta do nosso PDG-DE, reforçando o compromisso de desenvolvimento permanente. Ao final do curso, nosso diretor proferiu algumas palavras e distribuiu a caneca que comprou de brinde. Espero que tenha dado boas ideias aos colegas!