desempenho.organizacional

5/24/2018 Desempenho.organizacional

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3Desempenho organizacional

De acordo com Jensen e Sage (2000), durante os ltimos 60 anos,

abordagens relativas medio do desempenho organizacional tornaram-se

significativamente mais orientadas para sistemas, devido globalizao,

crescente complexidade dos negcios e aos avanos tecnolgicos, frente s

estratgias organizacionais. Segundo esses autores, os requisitos das informaes

sobre desempenho organizacional vm evoluindo continuamente, desde os estudos

de tempo e movimento de Taylor, chegando ao estado da arte verificado com oscritrios de excelncia dos Prmios da Qualidade.

Este Captulo tem por objetivo detalhar a prtica de gesto da avaliao do

desempenho que, sob uma ptica estratgica, necessita ter seus conceitos e

fundamentos esclarecidos quando associada aoBalanced Scorecard, revelando os

aspectos humanos, que podem aprimorar a aprendizagem, a adaptao e a

evoluo das organizaes.

3.1Avaliao do desempenho

A proliferao de painis de avaliao de desempenho nas organizaes

reflete um crescimento geral do interesse pelo aprimoramento desse tipo de

ferramental de gesto. Entretanto, os painis de indicadores geralmente enfocam

assuntos de interesse interno, ficando as reas de interesse dos clientes

inadequadamente integradas ao esquema principal, de acordo com Lawton (2002).

Segundo o mesmo autor, quanto mais integradas forem as medies utilizadas

pela empresa, mais holsticos tendem a tornar-se, tambm, os esforos de

aprimoramento organizacional.

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Para Nadler, Hackman e Lawler III (1979 apud CHIAVENATO; SAPIRO,

2004, p.305), a estratgia organizacional influencia o comportamento

organizacional de vrias formas:

as decises estratgicas determinam as tarefas organizacionais - as

decises estratgicas determinam objetivos, alocao de recursos, tarefascrticas que a organizao deve realizar, produtos, servios, mercados etc.

A estratgia serve para esclarecer o que crtico para a organizao.

as decises estratgicas influenciam o desenho organizacional - na

verdade, o desenho organizacional serve estratgia, o que significa que

o desenho funo da estratgia. Mudanas estratgicas implicam

mudanas na estrutura organizacional.

as decises estratgicas influenciam e so influenciadas por questes de

poder na organizao - a estratgia organizacional est relacionada comas relaes de poder, poltica e conflitos entre pessoas e grupos na

organizao. A relao entre estratgia e poder circular, pois, medida

que um grupo se torna mais poderoso, ele tambm pode se tornar mais

capaz de influenciar a determinao da estratgia.

a eficcia organizacional determinada conjuntamente pelas decises

sobre estratgias e desenho organizacional - as decises sobre estratgia e

desenho organizacional - em nvel individual, grupal ou sistmico - so

interdependentes e combinam-se para determinar quo eficaz ser a

organizao.

Contudo, uma estratgia com elevado potencial de sucesso pode falhar se o

desenho organizacional for mal projetado, se os grupos no funcionarem bem ou

se as pessoas no estiverem motivadas. Da mesma forma, uma organizao pode

no ser eficaz, mesmo que tenha pessoas motivadas e grupos com empowermente

se estiver implementando uma estratgia inapropriada.

Assim, o desempenho organizacional reflete a estratgia em termos de sua

formulao e implementao, explicitando sua adequao frente s realidades

externa e interna da organizao.

Na gesto das organizaes como sistemas, Rummler e Brache (1994)

alertam para os seguintes aspectos essenciais em relao medio do

desempenho:

a ausncia de medio impede a plena gesto;

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sem medio, a identificao dos problemas prejudicada;

sem medio, as pessoas no podem compreender totalmente o que se

espera delas;

a medio fundamental para que as pessoas tenham maior compreenso

da adequao do seu desempenho.

3.1.1Gesto do desempenho organizacional

Sink e Tuttle (1993), aps trabalharem por muito tempo com organizaes

excelentes que buscavam se tornar organizaes do futuro, por meio do projeto,

desenvolvimento e implantao de esforos de gerenciamento da produtividade e

qualidade, definiram a gesto do desempenho como sendo (p. 36):

criar vises do estado futuro que se almeja.

planejar avaliar o estado em que a organizao se encontra no

momento, no que diz respeito viso, criar estratgias para a obteno do

estado futuro almejado e reunir foras de modo a caminhar rumo a essa

viso.

projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenes especficas de

melhoria que tenham alta probabilidade de fazer caminhar rumo ao

estado futuro almejado, principalmente em termos de nveis de

desempenho.

projetar, reprojetar, desenvolver e implantar sistemas de medio e

avaliao que informaro se a caminhada segue na direo pretendida e o

quo bem ela se desenrola.

assegurar-se de que existam sistemas de apoio cultural, de modo que

existam recompensas e estmulos ao progresso, podendo-se manter a

excelncia que est obtendo e podendo-se controlar os nveis de

desempenho necessrios para enfrentar a nova concorrncia.

Para esses autores, o processo de gerenciamento do desempenho , portanto,

um processo pelo qual essas coisas acontecero de modo sistemtico, coerente,

persistente, paciente e abrangente em toda a organizao. O processo de gesto do

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desempenho em uma organizao deve preocupar-se no s com o que feito,

mas com o modo como feito.

Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara separao entre medio e

avaliao. Segundo eles, a medio um processo no baseado em valor.

simplesmente o processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, oacompanhamento e a anlise dos dados. Esse processo pode e deve ser separado

da avaliao, que o processo pelo qual padres, especificaes, requisitos,

valores, julgamentos etc so impostos para determinar o grau em que o

desempenho satisfaz s necessidades ou expectativas dos clientes ou dos

processos. Assim, o processo de gesto de desempenho compreende um sistema

aberto, uma vez que a organizao est em permanente contacto com seus

ambientes, com um sistema de feedback em ciclo fechado, que corresponde ao

componente de avaliao do processo de medio.Para Sink e Tuttle (1993), a gesto do desempenho projetada para

estimular o controle e a realizao de metas de longo prazo, de forma a fazer a

organizao competir, sobreviver e crescer. verificar se a organizao est

conseguindo concretizar sua viso quanto ao que pretende tornar-se. A linha de

base, a longo prazo, a sobrevivncia e o crescimento, pela constante melhoria do

desempenho, respeitando os valores e princpios organizacionais. Para o caso

empresarial, os lucros viriam como conseqncia.

3.1.2Indicadores de desempenho

Todo sistema de medio do desempenho formado por um conjunto de

indicadores, previamente estabelecidos, que iro verificar o alcance, ou no, de

determinados objetivos organizacionais.

Para Hronec (1994, p. 4), As medidas de desempenho devem induzir a

estratgia em toda a organizao, para que todas as pessoas da organizao

entendam o que ela , e como seu trabalho e desempenho esto vinculados quela

estratgia geral. Para tanto, necessrio que se conheam os inter-

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relacionamentos entre os objetivos da organizao e suas formas de medio, de

forma que isso possa ser administrado e validado (KANJI; S, 2002).

Segundo o mesmo autor, comumente os gestores consomem muito tempo

elaborando declaraes de misso, mas quase sempre se afastam dos detalhes

envolvidos no desenvolvimento do conjunto de medidas de desempenho,simplesmente porque essa no uma tarefa fcil. Ela exige o equilbrio entre os

interesses dos participantes, a compreenso dos clientes e seus desejos (tanto

internos quanto externos) e a identificao dos processos da organizao.

Para Hornec, os indicadores de desempenho refletem os sinais vitais da

organizao. Eles servem para informar s pessoas o que esto fazendo, como

esto se saindo e se esto agindo como parte de um conjunto. Os indicadores de

desempenho comunicam o que importante para toda a organizao:

a estratgia para os nveis; os resultados alcanados;

a eficcia das aes de controle e de melhoria.

Os indicadores de desempenho podem ser usados em vrias situaes, tais

como (WORLD BANK, 1996):

no planejamento estratgico - para ajudar a clarear os objetivos e a lgica

intrnseca;

no processo oramentrio - para auxiliar uma alocao mais eficiente dos

recursos;

na avaliao dos resultados - para medir o que foi alcanado em relao

aos objetivos;

no marketinge em relaes pblicas - para comunicar valor para o meio

externo organizao;

na gesto da qualidade - para medir a satisfao dos clientes e avaliar a

capacidade de melhor-la;

no benchmarking- para identificar os melhores desempenhos, de forma a

aprender a partir das melhores prticas.

A guisa de definio, Hronec (1994, p. 6) diz que:

Medida de desempenho a quantificao de quo bem as atividades dentro de umprocesso ou seu output atingem uma meta especificada. As medidas dedesempenho devem ser desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar asestratgias, recursos e processos.Quantificao parte importante dessa definio. Para medir algo preciso

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determinar dimenses, valores ou capacidades. A medio exige o ato de "medir" edeve ser, portanto, confivel e uniforme, baseando-se em fatos e no em opinies,palpites ou intuies.

Para Takashina e Flores (1996, p. 19-20) indicadores so formas de

representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos.

Fonseca, Loureno e Allen (1997) conceituam como indicador de

desempenho a entidade que reflete caractersticas mensurveis de produtos,

servios, processos e operaes utilizados pela organizao e serve para avaliar e

melhorar o desempenho operacional, a satisfao dos clientes e acompanhar o

progresso de todas as atividades em direo a metas comuns. Para esses, os

objetivos dos indicadores de desempenho so:

medir a satisfao e as necessidades dos clientes;

monitorar o progresso da organizao;

analisar estatisticamente os processos de produo e de servios;

acompanhar o ritmo das mudanas baseadas em planos de melhorias;

comparar o desempenho da organizao com a concorrncia.

Para eles, os indicadores de desempenho devem distribuir-se nos seguintes

grupos (FONSECA; LOURENO; ALLEN, 1997, p. 108-109):

- da qualidade: medem o atendimento aos desejos, necessidades e expectativas dosclientes. Esta categoria mede a excelncia do produto ou servio, como vistapelos clientes internos ou externos;- do tempo: medem a velocidade da organizao, como ela consegue reagir sinfluncias externas, responder aos pedidos dos clientes, s mudanas naconcorrncia e s mudanas ambientais. Esta categoria mede a excelncia dosprocessos de produo e dos servios.- dos custos: medem o desempenho financeiro da organizao, isto os gastos como pessoal, processo e administrao. Essa categoria mede a excelncia financeirada organizao.

Esses autores adotam como principais critrios de seleo dos indicadores-

chave do desempenho (p. 109-110):

- representar da melhor forma possvel os fatores que levam melhoria dasatisfao dos clientes e do desempenho operacional, ou seja, as necessidades dosclientes e da organizao, as caractersticas dos produtos e servios e as metasestabelecidas para a empresa;- facilitar a anlise estatstica e o grau de correlao entre a melhoria da qualidade ea melhoria do desempenho operacional e satisfao dos clientes;- orientar as aes no sentido de assegurar que melhorias adotadas em toda aorganizao contribuam para os propsitos globais da empresa;- fornecer uma base comum para a tomada de decises. Quando maior for avalidade do conceito das medies feita pelo indicador maior a probabilidade de

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assegurar consenso nas decises;- ser compreensvel, simples e sem ambigidades. As pessoas que nocompreendem uma unidade de medida comeam a suspeitar das que acompreendem;- ser susceptvel uniformidade de interpretao, isto , serem rigorosamentedefinidos e interpretados. Quando as unidades de medida de desempenhoassociam-se estratgia da organizao, todos usam as mesmas definies;- ter ampla aplicao, isto , o ideal a aplicao de unidades de medida (ouescolher indicadores) que avaliem o desempenho da qualidade nos vriossegmentos da organizao (ser abrangente);- ser preciso e de aplicao barata, isto , estabelecer um nvel de preciso quepermita tomar decises vlidas (alm de um determinado nvel de preciso, oprocesso exige custos maiores e s vezes, proibitivos tendo em vista os sensoresj existentes na organizao);- levar em conta as tendncias e referenciais de excelncia (benchmarking), parapermitir comparaes com a concorrncia;- levar em conta a interligao entre todos os indicadores escolhidos.

Na verso 2006 dos Critrios de Excelncia da Fundao Nacional da

Qualidade (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2006) pode-se

encontrar a seguinte definio de indicadores de desempenho (p. 55):

IndicadoresTambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dadosque quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas.So usados para acompanhar o desempenho ao longo do tempo e podem serclassificados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos;diretos ou indiretos, em relao caracterstica medida; direcionadores ouresultantes.

3.1.3Sistemas de avaliao do desempenho

Modernamente, encontra-se em Kaplan e Norton (1997, p.21) a afirmao

de que "se o desempenho no est sendo medido, ele no est sendo gerenciado".

Esses autores acrescentam ainda que se a organizao anseia sobreviver e

prosperar na Era do Conhecimento, ela deve se utilizar de um sistema de gesto

do desempenho alinhado com sua estratgia.

Segundo Neely e Gregory (1995), o sistema de medio de desempenho

uma tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades do

negcio. A eficincia vai tratar da relao entre a utilizao econmica dos

recursos; levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua

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vez, a eficcia avalia o resultado de um processo no qual as expectativas dos

diversos clientes so ou no atendidas.

Para Clark Jr., o sistema de medio do desempenho definido como (1995

apud RATTON, 1998, p. 51):

o conjunto de pessoas, mtodos, ferramentas para gerar, analisar, expor, descrevere avaliar dados e informaes sobre as mltiplas dimenses de desempenho daspessoas, grupos e nveis organizacionais em seus mltiplos constituintes.

Um sistema de medio de desempenho um conjunto de medidas

referentes organizao como um todo, s suas parties (divises,

departamento, seo etc.), aos seus processos e s suas atividades organizadas e

bem definidas em blocos, de forma a refletir certas caractersticas do desempenho

para cada nvel gerencial interessado (OLVE; ROY; WETTER, 2001).Um sistema de medio tem como objetivos (KAPLAN; NORTON, 1996b;

OLVE; ROY; WETTER, 2001; RATTON, 1998): comunicar a estratgia e clarificar valores;

identificar e diagnosticar problemas e oportunidade;

ajudar e entender os processos;

definir responsabilidades;

melhorar o controle e o planejamento;

mudar comportamento e envolver pessoas.

A mensurao do desempenho acontece h muito tempo. Kaplan e Norton

(l996a) comentam que, desde o perodo da revoluo industrial, as organizaes

vm desenvolvendo sistemas de medio inovadores, embora calcados em

medidas financeiras, como foi o caso do modelo da DuPont, no incio do sculo

XX.

Considerando os trabalhos de Taylor e Gilbreth, nas dcadas de 20 e 30,

envolvendo a medio dos tempos e movimentos na indstria, pode-se dizer que

foi a que teve incio o uso de indicadores de desempenho (JENSEN; SAGE,2000).

Ao longo dos ltimos quase noventa anos, diversos sistemas de avaliao

do desempenho surgiram. Tomando por ponto de partida os trabalhos de

Rodrigues (2006), Ravelomanantsoa; Ducq; Vallespir (2006), Anderson e

McAdam (2004), Kanji e S (2002), Olve, Roy e Wetter (2001), Epstein e

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Westbrook (2001), Rucci, Kirn e Quinn (1998), Otley (1999), Brown (1999),

Edvinsson (1997), Brignall e Ballantine (1996), Hronec (1994), Kaplan e Norton

(1992), Lynch e Cross (1991), McNair, Lynch e Cross (1990), Sink e Tuttle

(1989), Goldratt e Cox (1986), apresenta-se uma comparao entre diversas

abordagens utilizadas para tratar da sistemtica de medio e avaliao do

desempenho, desde a viso mais limitada dos primitivos modelos exclusivamente

financeiros, como o caso do modelo Du Pont, at se chegar aos casos mais

modernos inseridos na apreciao dos resultados das organizaes candidatas s

premiaes da qualidade e excelncia da gesto: nos EUA, Malcolm Baldrige

National Quality Award MBNQA, pelo National Institute of Standards and

Technology- NIST(2006); na Europa, EFQM Excellence Award, pelaEuropean

Foundation for Quality Management - EFQM (2006) e no Brasil, o Prmio

Nacional da Gesto Pblica PQGF, pelo Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto (2006) e o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, pela

Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2006). Assim, o Apndice A sintetiza,

em cinco pginas, essas diversas abordagens, explicitando sua evoluo no

perodo de 1914 a 2006, detalhando seus autores, estrutura de medio e

dimenses.

3.1.4Balanceamento dos sistemas

Cabe mencionar que as medidas puramente financeiras so criticadas por

sua inadequao para refletir as atividades que esto, no tempo presente, criando

valor para a organizao (KANJI; S, 2002). Os indicadores financeiros so

tipicamente classificados como do tipo lagging, ou seja, eles registram o efeito de

decises no quando elas so tomadas, mas quando o resultados dessas decises materializado, o que pode ocorrer muito tempo depois (EPSTEIN; MANZONI,

1998 apud KANJI; S, 2002), diferentemente do tipo leading, ligados s causas,

ao modo como as aes evoluem.

Corroborando as idias de Kanji e S, Barney (1996) enfatiza que as

medies do desempenho organizacional apenas em termos contbeis apresentam

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limitaes quanto: discrio dos gerentes - s vezes movidos por interesses

prprios; ao vis de interpretao para os investimentos de longo prazo -

considerados como despesa enquanto ainda no produzem receita; e

subvalorao dos ativos intangveis - geralmente desconsiderando aspectos sobre

valor da marca, imagem, fidelidade e grau de relacionamento com os clientes.

Embora o modelo tradicional de avaliaes financeiras tenha fornecido

informaes teis para as empresas por muito tempo, ele no permite uma

contabilizao adequada dos ativos intangveis. Considerando a crescente

economia do conhecimento, o modelo tradicional no se mostra mais

suficientemente capaz de incentivar a busca por novas vantagens competitivas e

crescimento a longo prazo.

O sistema financeiro tradicional tem nfase na melhoria de resultados a

curto prazo, e na influncia maior sobre o valor corrente das aes, do que na

sustentao dos investimentos de longo prazo.

So favorecidos os investimentos cujos retornos possam ser prontamente

medidos. Com esse modelo, os investimentos em ativos intangveis so

menosprezados, deixando-se de priorizar adequadamente projetos envolvendo a

inovao em produtos e processos, a capacitao dos empregados e a melhoria da

satisfao do cliente, entre outros.

Devido a essas limitaes, o balanceamento dos sistemas de avaliao do

desempenho emerge como uma tentativa de reconciliar medidas financeiras, com

foco mais no curto prazo, com medidas no financeira, com foco mais no longo

prazo. Isso constitui uma tentativa de soluo para dicotomia verificada na

agenda dos gestores com a necessidade de dividir ateno entre o que

operacional e o que estratgico (LEITO, 1996).

No conjunto de indicadores que compem um mapa estratgico BSC, h

que se considerar, tambm, a existncia de balanceamento entre as medidas

associadas aos objetivos estratgicos os chamados indicadores outcomes ou

lagging indicators, bem como medidas associadas aos fatores crticos de sucesso

os chamados driversou leading indicators.

A Figura 10 resume essa situao e a Figura 11 mostra as principais

preocupaes e necessidades que um sistema balanceado de avaliao do

desempenho deve buscar suprir.

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Figura 10 Balanceamento dos indicadores de desempenho

Cabe salientar que, para criar um painel balanceado, que realmente reflita

tanto as prioridades relativas organizao quanto as que forem relativas aos

clientes, h que se considerar categorias de medidas associadas aos valores-chave

de ambas as partes: resultados que os clientes esperam obter fazendo negcios

com a organizao, medidas amplas com relao a determinados atributos dos

produtos (qualidade, confiabilidade, facilidade de uso etc) e medidas do

desempenho dos processos da organizao, que enfatizem como as atividades so

realizadas (LAWTON, 2002).

Figura 11 - Preocupaes e necessidades de balanceamento naavaliao do desempenho

Segundo Kaplan e Norton (1997), medies tradicionais no so

completamente compatveis com as competncias e habilidades que as

organizaes precisam enfrentar atualmente no ambiente de negcio. Com isso,

uma viso puramente financeira na avaliao de desempenho no compatvel

PERSPECTIVAS

DE DESEMPENHO-processos internos-aprendizado e crescimento

OUTCOMES

(lagging)DRIVERS

(leading)

ESTRATGIAOBJETIVOS

ESTRATGICOS(crticos)

FATORESCRTICOS

DESUCESSO

PERSPECTIVAS

DE DESEMPENHO-processos internos-aprendizado e crescimento

OUTCOMES

(lagging)DRIVERS

(leading)

ESTRATGIAOBJETIVOS

ESTRATGICOS(crticos)

FATORESCRTICOS

DESUCESSO

BALANCEAMENTO

Objetivos de curto prazo Viso do presente Medidas financeiras Indicadores lagging Foco interno nfase operacional

Objetivos de longo prazo Viso do futuro Medidas no financeiras Indicadores leading Foco externo nfase estratgica

Sistema de Avaliao do Desempenho

BALANCEAMENTO

Objetivos de curto prazo Viso do presente Medidas financeiras Indicadores lagging Foco interno nfase operacional

Objetivos de longo prazo Viso do futuro Medidas no financeiras Indicadores leading Foco externo nfase estratgica

Sistema de Avaliao do Desempenho

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com um ambiente em que ativos intangveis, relacionamentos de negcio,

competncias e capacidades das organizaes determinam, cada vez mais, as

chances de sucesso no futuro.

Deve-se frisar, tambm, que h casos em que uma medio mltipla do

desempenho da organizao, tendo como base as suas partes interessadas

(stakeholders), difcil de ser aplicada, sendo necessrio que as implicaes

particulares para cada parte interessada sejam isoladas. Nesse caso, o

entendimento do desempenho organizacional derivado das estratgias torna-se

bastante complexo, sendo conveniente a adoo de medidas simplificadas para a

avaliao do desempenho, enfatizando apenas algumas dimenses em detrimento

de outras (BARNEY, 1996).

Por fim, cabe mencionar que um sistema de indicadores adequado deve

refletir, sempre que possvel, todos os aspectos organizacionais e, alm disso, ser

um desdobramento do mapeamento das estratgias, de forma que os gestores

possam, por meio desses indicadores, analisar as estratgias em curso e,

constantemente, reavaliar os rumos da organizao.

Em um sistema de avaliao do desempenho sem relacionamentos causais

entre os indicadores, o que se tem simplesmente uma compilao aleatria das

medidas, em vez de uma ferramenta estratgica para controlar aes a curto prazo

para alcanar objetivos a longo prazo.

Devido dificuldade de se medir indicadores no financeiros, caso eles no

apresentem uma ligao causal com os indicadores financeiros, somente esses

ltimos acabaro por dominar o conjunto, desequilibrando, desse modo, o sistema

de avaliao do desempenho (CORPORATE EXECUTIVE BOARD, 2001).

Um exemplo de tentativa para esse equilbrio a proposta de Goldratt e

Cox (1986) que, no final dos anos 80, com o livro A Meta, utiliza a teoria da

restrio como base para a avaliao do desempenho dos processos

organizacionais. Para esses autores, o objetivo da gesto empresarial deveria ser,

to somente: aumentar a gerao de dinheiro hoje e no futuro;

aumentar a satisfao dos clientes hoje e no futuro e

aumentar a satisfao dos empregados hoje e no futuro.

Na sua abordagem da medio do desempenho, Goldratt e Cox tratam de

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minimizar os efeitos dos gargalos operacionais, de forma a propiciar melhorias

quanto: ao ganho - taxa de gerao de dinheiro por vendas; ao inventrio - tudo

aquilo que o sistema investe visando gerar vendas futuras e s despesas

operacionais - todo o dinheiro que o sistema gasta na transformao de inventrio

em ganho. Com isso, os indicadores financeiros globais de lucro lquido, retorno

sobre o investimento e caixa apresentariam resultados favorveis. Assim, o

esforo operacional claramente vislumbrado como causa dos resultados

financeiros.

Ao responderem a uma entrevista sobre o sucesso do Balanced Scorecard,

Kaplan e Norton (2001) declararam que o objetivo principal deles era resolver o

problema da avaliao de desempenho, no qual os ndices financeiros, por si ss,

no so capazes de captar e refletir as atividades criadoras de valor das

organizaes modernas. Eles, porm, no previram que o BSC tambm fosse

soluo para um problema bem maior: a incapacidade das organizaes de

implementar novas estratgias e de se mover em novas direes, principalmente

nas direes de criao de valor para o cliente. Alm disso, eles no tinham

percebido que essa nova abordagem estava tocando na questo de como criar

valor com ativos intangveis, algo to fundamental na nova economia do

conhecimento.

3.1.5Dificuldades para medir e avaliar

Para Motomura (1999), medida que os gestores se conscientizem de que

boas idias no suficientes para se ter uma gesto que valorize a excelncia, a

velocidade e a eficcia, eles devem, ento, questionar o que possvel ser feito.

Esse mesmo autor sugere que um ponto chave, na implantao de ummodelo de gesto que solucione essas questes, a existncia de um sistema de

indicadores apropriado, que leve em considerao a medio do fazer acontecer,

de forma a focar a ateno dos lderes e dos membros da organizao em relao

situao em que essa se encontra, ao nvel de melhoria que se tem alcanado,

capacidade de inovar e a de fazer com que os projetos organizacionais obtenham

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sucesso.

Para Stankard (2005), a prpria natureza humana gera o lado sombrio da

medio do desempenho organizacional mediante comportamentos defensivos,

evitando situaes embaraosas devido a resultados aqum do desejado pelos

gestores. As pessoas que assim se sentem ameaadas acabam por agir de forma

contra-produtiva. As pessoas tentam evitar a associao com os maus resultados,

lanando mo de desculpas pouco comprovveis ou atribuindo culpa a outrem.

Algo muito semelhante aos alertas de Argyris (1994) sobre o no envolvimento

das pessoas com o aprendizado de lao duplo devido a uma combinao de razes

sociais e psicolgicas, contemplando a segurana da no exposio e a fidelizao

a velhos modelos mentais.

A falta de conhecimento sobre variabilidade tambm contribui para esse

lado sombrio, pois as pessoas reagiro defensivamente, desconsiderando os

efeitos randmicos ou a baixa significncia nos resultados. Essa ignorncia pode

levar at a casos de falsificao ou manipulao das medies.

Quando verdades embaraosas sobre o desempenho organizacional so

tratadas predominantemente por reaes defensivas, o cinismo passa a dominar e

discusses sobre o que de fato est errado acabam por cessar, fazendo com que o

desempenho piore ainda mais.

Em geral, tais comportamentos defensivos surgem na forma de falsos

conselhos construtivos, visando evitar situaes embaraosas, principalmente na

introduo de novos processos de medio. , portanto, nesse estgio inicial que

mais se deve apoiar a prtica e o aprendizado para evitar o desenvolvimento

desses comportamentos danosos.

H que se considerar que a comunicao internamente organizao um

processo difcil. Com as falhas de comunicao surgem, em geral, expectativas e

aes no apropriadas. Basta que as pessoas no usem as mesmas definies, no

sigam as mesmas regras e nem se atenham aos mesmos limites. s vezes, porm,

at usando as mesmas palavras, as pessoas no esto se comunicando entre si.

Portanto, um entendimento claro daquilo que se mede e avalia essencial para

que a avaliao do desempenho cumpra seu papel em favor do aprendizado

organizacional.

Outro fator que dificulta o entendimento das medies e avaliaes,

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principalmente aquelas de natureza mais subjetiva, diz respeito influncia dos

interesses e conhecimentos de quem as executa.

De uma forma eminentemente prtica, Takashina e Flores (1996) apontam

para a ocorrncia de armadilhas na gesto do desempenho baseada em

indicadores, que podem ser prevenidas caso evite-se utiliz-los para medir: apenas para comparar o previsto contra o realizado, sem levar a

questionamentos;

para monitorar, sem foco na melhoria;

para descobrir erros, com objetivo de punir;

caractersticas sem associao com a estratgia;

para cortar custos, em vez de melhorar a qualidade e o desempenho;

caractersticas no importantes;

sem enfoque na satisfao das pessoas; sem considerar o progresso de forma sistemtica e integrada;

sem considerar a variabilidade dos resultados;

sem estabelecer prioridades e hierarquias das diversas medidas;

um conjunto muito extenso de indicadores.

Por fim, no relatrio Creating and Implementing the Balanced Scorecard,

elaborado pelo Corporate Executive Boardpara examinar os desafios enfrentados

e as lies aprendidas pelas empresas que implantaram BSC, encontra-se o alerta

de Christopher Ittner e David Larcker sobre o problema da quantidade excessiva

de indicadores, que, em vez de contribuir para um maior e melhor entendimento

do desempenho organizacional, ocasiona um efeito contrrio devido limitao

humana dos gestores em dividir sua ateno entre tantas informaes:

Using a small number of measures has been the trend among companies who have

successfully implemented the scorecard. Wharton School professors Christopher Ittner and

David Larcker warn against measurement disintegration, in which superfluous measures

can dilute the effect of the measurement process and therefore hide, instead of reveal, the

drivers of success. Although research into cognitive psychology reveals that humans can

handle approximately seven items at any given moment, scorecard indicators can range innumber from as few as eight to many as 40 or more. A 1998 survey by the Hay Group

revealed that surveyed companies utilized approximately six to 10 indicators for each

perspective, in line with Kaplan and Nortons recommendation of an average of two-dozen

(CORPORATE EXECUTIVE BOARD, 2001, p. 8)

Nesse aspecto particular da quantidade de indicadores, ningum ousou

tanto quanto Jack Welch que, reconhecendo a sobrecarga de nmeros com que os

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gestores tm de lidar, afirmou que a ateno em apenas trs indicadores seria

suficiente para dirigir qualquer empresa: fluxo de caixa, fidelidade dos clientes e

motivao dos empregados (WELCH; BYRNE, 2001 apud RICKARDS, 2003).

Recentemente, na V International Conference on Performance

Measurement and Management - PMA 2006, organizada pela Performance

Measurement Association, Kerklann, Verhoeff e Zomerdijk apresentaram uma

pesquisa, apoiada na opinio de 257 visitantes, em maio/2006, a sitesde gesto

na Internet, sobre o nmero de indicadores que se mostra mais apropriado.

Dentre vrias descobertas obtidas nessa pesquisa, as relativas ao nmero de

indicadores que os gestores consideram timo e ao nmero de indicadores que

eles realmente utilizam na gesto, so motivo de destaque (2006, p. 389),

conforme se v nos Quadros 12 e 13.

Quadro 12 Quantidade tima de indicadores (extrado deKERKLANN; VERHOEFF; ZOMERDIJK, 2006, p.389)

Medida estatstica Qde. TIMA deindicadores

Moda 10

Mdia 12,7

Maioria dos respondentes (2/3) 5 a 10

Quadro 13 Quantidade de indicadores em uso (extrado deKERKLANN; VERHOEFF; ZOMERDIJK, 2006, p. 389)

Qde. de indicadores EM USO % respondentes

0 a 3 8,4

4 a 6 29,2

7 a 9 22,8

10 a 15 23,816 a 25 6,9

Mais de 25 8,9

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3.2Balanced Scorecard

Recentemente, em uma entrevista, um dos criadores do modelo de gesto

estratgica Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan (2004b), definiu suacriao como sendo um sistema de mensurao de desempenho empresarial que

complementa as medies financeiras tradicionais com avaliaes sobre o cliente,

determina os processos internos que devem ser apropriados e analisa as

possibilidades de aprendizado e de crescimento. Tambm identifica investimentos

em recursos humanos, sistemas e capacitao que podero influir positivamente

nas atividades da empresa.

Kaplan (2004a) atribui o sucesso do BSC ao papel de ponte, que ele

estabelece, entre a estratgia e a viso decididas pelos altos escales das empresas

e as aes cotidianas de seus funcionrios, mediante a traduo da estratgia

abstrata em prioridades claras, e o relacionamento com resultados estratgicos

tangveis, que as empresas e seus funcionrios precisam buscar. Diferentemente

da simples viso financeira tradicional, oBalanced Scorecardconsegue transmitir

a importncia da converso dos ativos intangveis.

3.2.1Conceituao do BSC

Em linhas gerais, o Balanced Scorecard procura conectar o mapeamento

estratgico da organizao, com um conjunto de medidores de desempenho,

capazes de retratar as nuances e as interligaes entre as diversas reas das

organizaes. O BSC trata do conhecimento, das habilidades e dos sistemas de

que os empregados necessitam para inovar e construir as capacidades estratgicascorretas e as eficincias que agreguem valor organizao, o que pode vir a

melhor posicion-la no ambiente competitivo, conduzindo-a a um patamar mais

elevado de desempenho e possibilitando a obteno de lucro, principal interesse

dos acionistas (KAPLAN; NORTON, 2000b).

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A medio do desempenho obtida por um conjunto de indicadores,

previamente estabelecidos, que verificam o grau de alcance de determinados

objetivos organizacionais. Isso requer o conhecimento dos inter-relacionamentos

entre os objetivos estratgicos da organizao e suas formas de medio. (KANJI;

S, 2002).O BSC constitui-se tambm em um efetivo processo de aprendizado, uma

vez que integra:

uma estrutura estratgica compartilhada, que comunica a estratgia e

permite que cada participante possa ver sua contribuio para a

realizao da estratgia global;

um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a

estratgia e permite formular hipteses sobre inter-relacionamentos entre

os objetivos e iniciativas estratgicas a serem testadas; e um processo de soluo de problemas em equipe, que realiza anlises,

aprende sobre os dados de desempenho e, ento, adapta a estratgia, de

acordo com o surgimento de novas condies e assuntos a serem

analisados (KAPLAN; NORTON, 1996a).

Essa metodologia permite que os gerentes olhem para o negcio sob quatro

importantes perspectivas integradas, obtendo, desse modo, uma viso holstica da

organizao e no apenas financeira. A propsito, uma viso puramente financeira

na avaliao de desempenho no mais compatvel com um ambiente no qual

ativos intangveis, relacionamentos de negcio, competncias e capacidades das

organizaes determinam, cada vez mais, as chances de sucesso no futuro.

Tais perspectivas fornecem respostas para quatro perguntas bsicas para os

gestores (KAPLAN; NORTON, 1992):

a) como os clientes nos vem? (perspectiva do cliente);

b) em que devemos nos superar? (perspectiva interna);

c) ns podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da

inovao e aprendizado) e

d) como ns somos vistos pelos acionistas? (perspectiva financeira).

Transformar idias em aes uma das atividades mais difceis dentro das

organizaes, pois implica romper barreiras e vencer inmeras resistncias que

so observadas sob as mais variadas formas. Essas resistncias incluem no s

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problemas operacionais intrnsecos s organizaes, mas, principalmente,

aspectos intangveis como a cultura organizacional, a postura dos lderes etc.

Dessa forma, envolver os funcionrios, fazer com que a liderana crie

significado para aqueles que a seguem - unindo-os em uma equipe coesa, dar

ateno s coisas certas, inspirar confiana e ter autocontrole tornaram-secondies imperativas para que a implantao de novas estratgias tenha sucesso

(BENNIS, 2001), acionando o aprendizado organizacional por meio das

mudanas, de forma a conquistar melhorias ou inovaes.

Segundo Kanji e S (2002), o BSC mais que um sistema de medidas de

desempenho. Ele envolve quatro processos que seguem a seqncia PDCA (plan-

do-check-act) de uma forma interativa: o planejamento do negcio (P), ofeedback

e o aprendizado (D), o clarear e traduzir a viso (C) e a comunicao e o

alinhamento (A) (JENSEN; SAGE, 2000), sendo comumente adotado como ummodelo de administrao estratgica (KAPLAN; NORTON, 1992) que:

descreve a viso do futuro da organizao e cria compreenso

compartilhada;

clarifica e atualiza a estratgia corporativa;

comunica objetivos estratgicos ao longo da organizao;

alinha as necessidades dos clientes com os objetivos do negcio;

trabalha como um modelo holstico de estratgia, permitindo que todos

os empregados vejam como eles contribuem para o sucesso

organizacional, por meio do alinhamento das metas departamentais e

pessoais com a estratgia corporativa;

foca nos esforos para mudana, identificando oportunidades para

iniciativas nas reas que esto para trs;

liga objetivos estratgicos a metas e oramentos;

constri um sistema de recompensa que alimentado pelas iniciativas em

prol do alcance dos objetivos estratgicos;

alinha revises estratgicas e operacionais;

obtm feedback acerca da efetividade do desdobramento da poltica

estratgica e da implementao, para avaliar o progresso obtido ao longo

do tempo e facilitar a reviso estratgica.

De acordo com Hepworth (1998 apud KANJI; S, 2002), o grande valor do

BSC est no desenho conjunto de todas as reas-chave do negcio e na

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identificao dos encadeamentos de aes que levam ao sucesso. Para Kanji e S

(2002), o principal benefcio do BSC sua habilidade de traduzir a viso e a

estratgia de uma organizao em objetivos e medidas tangveis, a partir do uso de

indicadores para comunicar a estratgia e para medir o sucesso de sua

implementao.Leauby e Wentzel (2002) ressaltam que em grandes organizaes, com

vrias unidades de negcio, a implementao do BSC pode se tornar complicada.

Para ser efetivo, cada sistema BSC deve ser customizado para cada caso, pois

existem diferentes necessidades de informao para a medio. Alm disso,

segundo Ho e McKay (2002), o BSC funciona melhor se os empregados tomarem

parte no estabelecimento de seus parmetros, definindo como as medies podem

ser aplicadas.

Organizaes que efetivamente adotaram o BSC apresentam as seguintescaractersticas em comum, conforme Leauby e Wentzel (2002):

possuem a alta gerncia comprometida;

envolvem o mximo possvel de pessoas no processo;

disseminam o BSC por toda a organizao;

utilizam o BSC como um processo contnuo de aprimoramento;

certificam-se de que a estratgia de longo prazo est embutida no

desenho do painel.

Segundo Kaplan e Norton (1997), muitas organizaes vm, h muito

tempo, utilizando sistemas de medio incorporando indicadores financeiros e no

financeiros. O BSC, entretanto, vai alm disso ao direcionar medies sobre a

efetividade da misso e da estratgia organizacional. De acordo com esses autores,

o BSC diferente de outros sistemas de medio estratgicos por contemplar

indicadores relacionados meramente aos resultados e outros relacionados a

explicar como ocorrem tais resultados. Isso uma das razes do poder do BSC, ao

funcionar como uma ferramenta que busca destacar o encadeamento dos fatos at

o alcance do resultado, em lugar de apenas concentrar-se em medidas isoladas.

Na implantao do BSC, necessrio considerar os seguintes elementos

conceituais que permitem a formao de painis de desempenho, perfeitamente

estruturados (RAMPERSAD, 2004):

a) objetivos estratgicos - so resultados mensurveis, derivados dos

fatores crticos de sucesso, com o propsito de realizar a viso

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151

organizacional. Por meio de verbos de ao, descrevem sucintamente os

resultados visualizados. Os objetivos estratgicos sero eficazes apenas

se forem formulados de maneira a serem mensurveis e exercerem

influncia sobre os gerentes e funcionrios. Devem ser selecionados os

objetivos mais importantes, que sejam mensurveis, estejam abertos ainfluncias, sejam aceitveis por diferentes grupos de pessoas dentro da

organizao e estejam alinhadas com a viso organizacional, com a

cultura de negcios e com a disponibilidade de conhecimentos e

habilidades para realiz-los;

b) fatores crticos de sucesso FCS - so definidos com base na viso

organizacional. Trata-se das reas em que a organizao deve ser

excelente para sobreviver, ou aquelas que so de extrema importncia

para o sucesso organizacional. So exclusivos da organizao; em geral,indicam sua estratgia e determinam sua vantagem competitiva. So os

fatores que, relacionados com as competncias essenciais, possibilitam

que a organizao se destaque no mercado. Esses fatores tambm

orientam a organizao e podem ser fundamentais para o seu sucesso ou

fracasso. Os FCS devem estar relacionados com as bases da vantagem

competitiva e com o interesse de garantir o sucesso no futuro;

c) relaes de causa e efeito - todos os objetivos estratgicos devem ser

integrados e afetar uns aos outros. Os elos entre os diferentes objetivos

tornam-se claros por meio de uma cadeia de causa e efeito;

d) indicadores de desempenho - critrios de mensurao referentes aos

fatores crticos de sucesso e aos objetivos estratgicos, pelos quais

possvel avalizar o funcionamento dos processos. o padro com que se

mede o progresso do objetivo estratgico e que torna mensurveis a

viso e os objetivos organizacionais. Os indicadores de desempenho e

as metas proporcionam gerncia sinais oportunos, baseados nas

diretrizes em que se concentra a organizao, resultantes da mensurao

das mudanas e da comparao dos resultados com padres

predeterminados. Dessa forma, um bom painel BSC deve ter uma

mistura de medidas de resultado (indicadores do tipo lagging) e de

impulsionadores do desempenho (indicadores do tipo leading)

(NORREKLIT, 2000 apud KANJI; S, 2002);

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e) metas - alvos quantitativos dos indicadores de desempenho. Mostram o

valor a ser alcanado. Podem basear-se nas expectativas da gerncia,

nas necessidades dos clientes e nos resultados dos estudos de

benchmarking;

f) iniciativas estratgicas - so providncias para a realizao dos objetivosestratgicos. Dentre essas iniciativas, escolhem-se aquelas que mais

contribuem para os fatores crticos de sucesso. As iniciativas so

escolhas estratgicas orientadas para os nveis estratgico, ttico,

operacional e individual. Elas devem ser especficas, cativantes,

sensatas, factveis.

3.2.2O mapeamento das estratgias

Segundo Kaplan (2004), um mapa estratgico uma arquitetura lgica que

define uma estratgia especificando o relacionamento entre acionistas, clientes,

processos de negcio e capacidades. Esse mapa permite que o Balanced

Scorecardesteja ligado estratgia organizacional.

Com o mapa estratgico, todos na organizao passam a dispor de uma

representao visual do alinhamento lgico dos objetivos e dos indicadores de

desempenho, ao longo das perspectivas consideradas noBalanced Scorecard.

Os mapas estratgicos oferecem uma representao visual dos objetivos

organizacionais crticos e dos seus inter-relacionamentos principais, responsveis

pelo impulsionamento do desempenho da organizao (KAPLAN; NORTON,

2000b). Segundo os mesmos autores, esses mapas servem, tambm, para mostrar

como a organizao faz para converter as iniciativas e os recursos alocados, bem

como a cultura organizacional e o conhecimento dos empregados em resultados

tangveis.

Nesse contexto, o ponto-chave para execuo da estratgia organizacional

que existam pessoas que a entendam e que conheam, principalmente, os

processos cruciais relativos converso de ativos intangveis em resultados

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palpveis, o que pode ser facilitado pela confeco e utilizao dos mapas

estratgicos (KAPLAN; NORTON, 2000b).

A definio clara da proposio de valor o passo isolado mais importante

no desenvolvimento do mapa estratgico, gerando-se mais valor quando a gesto

do conhecimento est conectada estratgia e proposio de valor daorganizao (KAPLAN; NORTON, 2000a). Dessa forma, a proposio de valor

para o cliente e a maneira como isso convertido em crescimento e rentabilidade

para os acionistas so os fundamentos da estratgia.

Segundo Kaplan e Norton (2000a), as organizaes bem sucedidas possuem

proposies de valor compatveis com as seguintes estratgias bsicas de

diferenciao:

liderana do produto (inovao com base no que altamente desejvel);

intimidade com o cliente (estabelecimento de vnculos com os clientes,por meio do conhecimento das pessoas envolvidas e suas necessidades);

excelncia operacional (excelncia do ponto de vista operacional,

oferecendo qualidade, preo e facilidade superiores s oferecidas pelos

concorrentes).

Pode-se dizer, ento, que os temas estratgicos refletem a viso dos

executivos quanto ao que deve ser feito internamente para a obteno de

resultados estratgicos, procurando-se entender, ento, a dinmica dos processos

internos de negcio nas organizaes.

O mapa estratgico do BSC explicita as hipteses da estratgia, descrevendo

o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados tangveis para os

clientes, e, finalmente, em resultados financeiros (KAPLAN; NORTON, 2000a).

O BSC proporciona a identificao de oportunidades de melhoria do desempenho

financeiro, no s pela reduo de custo e aumento da utilizao dos ativos, mas,

tambm, pelo crescimento das vendas (KAPLAN; NORTON, 2000b).

Pela simplicidade de seu visual, o mapa estratgico BSC cumpre um

importante papel ao facilitar a comunicao da estratgia por toda a organizao,

fazendo com que as pessoas de todos os nveis da estrutura possam ter uma viso

global da estratgia organizacional.

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3.2.3A transformao de idias em aes

Transformar idias em aes uma das atividades mais difceis dentro das

organizaes, pois isso implica romper barreiras e vencer resistncias observadassob as mais variadas formas. Essas resistncias incluem no s problemas

operacionais intrnsecos s organizaes, mas, principalmente, aspectos

intangveis como a cultura organizacional, a postura dos lderes etc. Dessa forma,

envolver os funcionrios, fazer com que a liderana crie significado para aqueles

que a seguem - unindo-os em uma equipe coesa -, dar ateno s coisas certas,

inspirar confiana e ter autocontrole tornaram-se condies imperativas para que a

implantao de novas estratgias tenha sucesso (BENNIS, 2001), acionando o

aprendizado organizacional por meio das mudanas, de forma a conquistar

melhorias ou inovaes.

Como todo processo de mudana, o desenvolvimento e adoo do BSC

exige o comprometimento e engajamento da liderana superior da organizao. A

introduo do BSC traz, inevitavelmente, alguma mudana e, portanto, resistncia

(KANJI; S, 2002). Mudanas que afetam a disponibilidade de informaes sobre

o desempenho podem ser particularmente ameaadoras, uma vez que tm o

potencial de modificar o equilbrio de foras dentro da organizao (EPSTEIN;

MAZONI, 1998 apud KANJI; S, 2002). Adicionalmente, a cultura e a filosofia

existentes internamente na organizao tm que ser incorporadas ao BSC, para

esse seja aceitvel pelo corpo gerencial (LETZA, 1996 apud KANJI; S, 2002).

O BSC mostra-se apropriado para direcionar e avaliar a gesto das

competncias organizacionais, apontando seus diferenciais competitivos,

apresentando uma viso de futuro e uma contnua monitorao da adequao da

estratgia, em comparao ao enfoque tradicional de mero controle sobre as aes

realizadas e os resultados alcanados.

Mediante as facilidades de entendimento promovidas pela comunicao da

estratgia por meio do mapa BSC, as pessoas podem exercer seu papel de uma

forma coerente com o rumo que a organizao deseja na criao do futuro.

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3.2.4A associao com o Incrementalismo Articulado

A dinmica existente na formulao das estratgias questo essencial para

as organizaes que procuram manter um processo de planejamento maisadequado s transformaes existentes nos ambientes interno e externo.

Independentemente das nfases oriundas das diferentes escolas de

formulao estratgica, Moncrieff (1999) sustenta a forte influncia resultante dos

pressupostos, aprendizados e crenas que as pessoas que tomam parte no processo

possuem a priori, bem como, de seus interesses prprios, frutos das dinmicas

sociais e polticas existentes nas organizaes.

Assim, comum que os dirigentes mantenham mapas mentais, reforados

pela cultura organizacional reinante, constituindo paradigmas que afetam mais

suas percepes do que propriamente as anlises tcnicas formalmente

conduzidas. Isso ocorre de tal forma que faz com que o processo de formulao

estratgica seja, na verdade, um grande processo de aprendizado para os dirigentes

e para a organizao como um todo (MONCRIEFF, 1999).

H, portanto, clara necessidade de alinhar o pensamento estratgico com as

aes realizadas pelas pessoas na organizao, atentando-se para o fato de que o

mero alinhamento das aes com as intenes pode ser desastroso, uma vez que as

vantagens competitivas residem, de fato, nos resultados das aes empreendidas.

O foco do alinhamento desejado passa, ento, pela compreenso das competncias

essenciais que a organizao possui (MONCRIEFF, 1999). Dessa forma, a

formulao estratgica constitui-se em um processo interativo e dinmico,

conforme mostrado na Figura 12.

Para bem administrar as incertezas, a organizao necessita desenvolver

capacidades de aprendizado, calcado na contnua reflexo crtico-avaliativa das

aes empreendidas, de forma a rever os objetivos, buscando torn-los mais

adequados realidade, em constante transformao (MELO, 1986).

Friend e Jessop (1969 apud MELO, 1986) identificaram grupos bsicos de

incerteza quanto: s caractersticas ambientais; aos valores de quem seja afetado

pelo planejamento; e s aes a serem realizadas por outros agentes.

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Figura 12 Dinmica do processo estratgico (adaptadode MONCRIEFF, 1999)

Nessas condies, busca-se idealmente que o processo de planejamento

seja conduzido de modo a possibilitar a administrao da incerteza (MELO,

1986).

As incertezas ambientais, as incertezas prprias de organizao em relao

aos seus valores, bem como apelos a incertezas em relao ao de outros

agentes fazem com o que o planejamento do tipo adaptativo se constitua em uma

metodologia com boas chances de sucesso.

O Planejamento Racional Compreensivo, tpico dos anos cinqenta,

caracterizava-se pela centralizao, rigidez, implementao seqencial, com a

utilizao de projees para gerar recomendaes de redirecionamento. Por outro

lado, a proposta de planejamento chamada Incrementalismo Disjunto, introduzida

por Lindblom (1959 apud MELO, 1987), baseada na espontaneidade das

mudanas sociais, buscava melhorias incrementais, dada a impossibilidade de se

definir a priori um estado ou situao futura desejada.

Da sntese dos elementos positivos de ambas abordagens, surge o

Planejamento Adaptativo, em duas vertentes: as abordagens no-sinpticas e o

redesenho normativos de sistemas. Nessas vises de planejamento, o sistema no

apenas se molda ao ambiente, mas tambm o modifica. Na linha de Planejamento

Adaptativo No-sinptico, o Incrementalismo Articulado apresenta-se buscando

oferecer uma melhor soluo para o equilbrio dinmico que deve haver entre

compromisso e flexibilidade no processo, para fazer frente s incertezas e suas

crescentes turbulncias associadas.

O Incrementalismo Articulado uma estratgia composta que destaca a

necessidade de se desenvolver o processo, em si, de planejamento, sendo

Inteno

estratgica

Oportunidadesemergentes

Estratgias

inadequadas

Resultados

estratgicos

ESTRATGIAESTRATGIAESTRATGIAESTRATGIA

EM AOEM AOEM AOEM AO

APRENDIZADO ESTRATGICO

IMPLEMENTAO

ESTRATGIAS

EMERGENTES

Inteno

estratgica

Oportunidadesemergentes

Estratgias

inadequadas

Resultados

estratgicos

ESTRATGIAESTRATGIAESTRATGIAESTRATGIA

EM AOEM AOEM AOEM AO

APRENDIZADO ESTRATGICO

IMPLEMENTAO

ESTRATGIAS

EMERGENTES

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incremental ao enfatizar a ocorrncia das mudanas em partes, a fim de permitir a

avaliao dos efeitos de cada uma. , tambm, articulado por requerer o

estabelecimento de diretrizes que proporcionem a definio dos critrios de

avaliao utilizados, de modo a proporcionar a evoluo do processo na direo

desejada (MELO, 1986).Considerando as condies necessrias ao desenvolvimento organizacional,

identificadas por Herbst (1974 apud MELO, 1986), o Incrementalismo Articulado

mostra-se como uma estratgia adaptativa fundamentada na implementao de

mudanas de forma gradual, segundo critrios derivados dos valores assumidos

por aqueles que sofram impactos do processo, ocorrendo a definio de um

caminho desejado, que serve de base para articular as aes a realizar (MELO,

1977 apud MELO, 1986).

Com o Incrementalismo Articulado, possvel tornar a organizao maisapta a promover adaptaes em funo de variaes ambientais no previstas.

Mas, para que maiores ganhos possam ser extrados dessa caracterstica, h

necessidade de que a organizao seja dotada de capacidade de aprendizagem, de

modo a poder compreender reflexes crticas sobre aes que possam levar

redefinio dos objetivos estabelecidos.

O Incrementalismo Articulado desenvolvido tanto na dimenso

organizacional, promovendo-se a articulao gradual das partes com o todo, como

na dimenso do processo, mediante o emprego de uma tarefa articuladora e um

instrumento articulador.

Entende-se como organizao articulada aquela em que tanto a autonomia

como a interdependncia de suas partes est assegurada (MELO, 1977 apud

MELO, 1986, p. 1388). Na qual, o grau desejado de articulao entre as partes

atingido atravs de um processo de reticulao isso , uma rede integrada e

coordenada de rgos com responsabilidade compartilhada em relao a uma

situao problemtica (FRIEND; POWER, 1974 apud MELO, 1986, p. 1388).

Tambm, nem sempre ocorre a coexistncia de nveis de autonomia e de

interdependncia entre as partes da organizao, de modo que o necessrio grau

de articulao desejado possa ocorrer plenamente, principalmente devido

dificuldade de se estabelecer, a partir das lideranas da organizao, os meios

necessrios para a criao de uma rede, suficientemente integrada e coordenada,

em torno de uma tarefa articuladora, bem como de um instrumento articulador.

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As tarefas articuladoras so introduzidas visando construo de um

aprendizado participativo que seja capaz de transformar aes conflitantes em

esforos colaborativos. Tais tarefas envolvem as partes em um esforo

colaborativo voltado para um objetivo por elas compartilhado, mediante a

mobilizao de atores organizacionais-chave na anlise das funes, objetivos emtodos de trabalho de cada uma. Isso demanda instrumentos articuladores,

criados para manter um grau apropriado de articulao entre as partes,

consolidando a tarefa articuladora (MELO, 1983, 1997, 2002).

Com essa tecnologia de articulao, busca-se assegurar, por meio de uma

estratgia incremental, transformar um agregado de partes em uma multi-

organizao, na qual componentes tm condies de atingir objetivos comuns

(STRINGER, 1967 apud MELO, 1986). Uma multi-organizao apresenta

natureza colaborativa, sendo capaz de somar experincias e capacidades noalcance de objetivos comuns (MELO, 1987).

O processo de implementao do BSC assemelha-se bastante a essa

configurao, na medida em que depende da interao e participao de todas as

partes da organizao, geralmente em trabalhos de grupo, envolvendo desde altos

dirigentes a executantes, em tarefas estruturadas para a construo do mapa

estratgico, principalmente quando h desdobramentos para partes da

organizao, a partir de estratgias corporativas.

No incio do trabalho, no h imagem ntida do estado final, uma vez que

tanto os objetivos estratgicos quanto indicadores de desempenho a serem

utilizados dependero dos entendimentos e consensos obtidos pelas pessoas

envolvidas nas tarefas.

Geralmente, o trabalho avana com a formao de uma equipe de

desenvolvimento, com membros oriundos de diversas reas da organizao.

Contudo as aes no ficam restritas a esse grupo. Mais pessoas so envolvidas

para colaborar com os membros da equipe de desenvolvimento em tarefas

especficas, quando no sejam tambm entrevistadas ou convidadas a participar

das reunies de validao das etapas de concluso do projeto do mapa estratgico.

Para garantir sucesso, deve-se buscar comprometer as pessoas identificadas como

formadores de opinio no ambiente organizacional (OLVE; ROY; WETTER,

2001).

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Considerando a existncia de unidades operacionais frente a uma sede

corporativa, primeiramente construdo o mapa estratgico da corporao como

um todo (o de maior nvel hierrquico). Em seguida, as unidades operacionais

partem para a construo dos seus prprios mapas estratgicos, constituindo um

desdobramento daquele projeto corporativo original.Em geral, mesmo quando ocorrem implementaes-piloto, trs papis

fundamentais so desempenhados durante a construo e incorporao do BSC

pela organizao como um novo sistema de gesto estratgica (KAPLAN;

NORTON; 1997):

O arquiteto responsvel maior pela implementao do BSC, geralmente

um alto executivo de rea de apoio, deve orientar o processo, supervisionar o

cronograma de reunies e entrevistas e garantir disponibilidade de informaes

equipe de desenvolvimento, alm de auxiliar na traduo de opinies e intenessobre a estratgia em objetivos explcitos e mensurveis.

O agente de mudanas reportando-se diretamente ao executivo principal,

quem deve ter a responsabilidade por desenvolver o novo sistema e por moldar a

sua posterior utilizao rotineira.

O comunicador responsvel por compreender, criar adeso e apoiar todos

os membros da organizao, mediante campanhas de comunicao, alinhadas com

a estratgia, objetivando suscitar conscientizao e motivao nas pessoas.

A partir da seqncia de etapas e das tarefas e instrumentos comumente

adotados para a implementao da metodologia Balanced Scorecard(KAPLAN;

NORTON; 1997), Loureno (2003) pde estabelecer, como mostra o Quadro 14,

uma correlao com os passos principais da estratgia do Incrementalismo

Articulado.

luz dos princpios do Incrementalismo Articulado, a metodologia

Balanced Scorecard serve elaborao de uma sistemtica de planejamento

adaptativa, gerada a partir da articulao gradual das partes com o todo da

organizao e mediante o emprego de uma tarefa articuladora - a construo do

mapa estratgico - e diversos instrumentos articuladores grupos de trabalho

multifuncionais, workshops, entrevistas etc, sem contar que, durante todo o

processo, h a busca constante do consenso acerca da compreenso da estratgia,

a partir de critrios as perspectivas lgicas da transformao da estratgia em

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ao e os temas estratgicos considerados que traduzem os valores assumidos

pelos decisores.

Quadro 14 Correlao entre as etapas do BSC e os passos doIncrementalismo Articulado (LOURENO, 2003)

Tudo isso culmina com o desenvolvimento de uma estrutura de gesto

comum, com nfase na sua contnua reviso, a partir da a anlise crtica dos

resultados organizacionais e demais informaes-chave associadas.

3.2.5

Ferramenta para o aprendizado organizacional

O Balanced Scorecard possui um escopo de sua aplicabilidade ampliado

como ferramenta auxiliar ao processo de aprendizagem organizacional, mediante

a integrao dos objetivos estratgicos da empresa, com um sistema de medidores

de desempenho, de forma que as organizaes consigam manter uma consistncia

INCREMENTALISMOARTICULADO

PASSOS ETAPASTPICAS

TAREFAS/INSTRUMENTOS

- seleo da unidade operacionala aplicar

- identificao das ligaes entrea unidade e a corporao

- entrevistas;

- sesses de sntese;

3. Seleo do ncleo - workshop

4. Deflagrao do processopor atores-chave

- reunies de subgrupos porperspectiva

5. Interligao gradual deoutras partes

- workshop

- grupo de lderes dos subgrupos

- plano de implementao

- identificao de planos de ao

- workshop

7. Manuteno - atualizao das informaes

III. Escolha dosindicadoresestratgicos

6. Desenvolvimento deligaes transversais

IV. Elaborao doplano deimplementao

BALANCED SCORECARD

1. Identificao da tarefaarticuladora

I. Definio daarquitetura

2. Especificao doinstrumento articulador

II. Definio dosobjetivosestratgicos

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entre sua viso e suas aes, medida que modificaes no rumo organizacional

so introduzidas, juntamente com novas estratgias e novos processos.

O BSC assume, assim, um papel natural, pois, com ele, o desenvolvimento

das competncias dos empregados e a anlise de informaes-chave so

suportados por uma estrutura de gesto comum, com nfase na sua contnuareviso, luz da evoluo das estratgias (OLVE; ROY; WETTER, 2001).

Comparativamente aos sistemas tradicionais de medio de desempenho,

mais focados na avaliao financeira e que serviram aos propsitos

organizacionais da Era Industrial, o BSC mostra-se mais apropriado para

direcionar e avaliar a gesto das competncias, apontando seus diferenciais

competitivos, apresentando uma viso de futuro e uma contnua monitorao da

adequao da estratgia, em comparao ao enfoque tradicional de mero controle

sobre as aes realizadas e os resultados alcanados.Com tudo isso, o BSC serve para consolidar o aprendizado como um dos

principais fundamentos para a excelncia do desempenho organizacional. Esse

aspecto deve estar permanentemente internalizado na cultura organizacional, de

forma a estar associado s prticas de gesto utilizadas nas organizaes que

buscam resultados cada vez mais significativos, pelo refinamento ou introduo

de inovaes em seus processos e produtos.

nesse contexto que o BSC se encaixa, por permitir que a organizao

fique integrada e monitorada a partir de indicadores que traduzam os inter-

relacionamentos entre as mais diversas reas e suas conexes com as estratgias.

O BSC torna-se, portanto, uma ferramenta que permite operacionalizar idias

compartilhadas pelo maior nmero possvel de membros dentro da organizao,

ligando-os, de uma forma mais comprometida, aos objetivos do planejamento

estratgico e sustentabilidade no competitivo cenrio atual.

Apesar de toda a histria de sucesso que o BSC possui, no campo da

avaliao estratgica do desempenho, pode-se considerar a existncia de lacunas

no que diz respeito s teorias de aprendizagem organizacional mais aceitas, no se

aprofundando em direo aos aspectos humanos que podem ampliar o

entendimento e permitir a medio da transformao dos ativos intangveis em

resultados. Nesse sentido, o Captulo seguinte busca contextualizar essa situao

para que respostas especficas venham logo a seguir.

PUC-Rio


desempenho.organizacional

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