descubra sus fortalezas - libro 8 completo

7/30/2019 Descubra Sus Fortalezas - Libro 8 COMPLETO

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I

Anatomade una fortaleza


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CAPTULO1

Vidas slidas

EL INVERSIONISTA, EL DIRECTOR, ELDERMATLOGO Y EL EDITOR

TIGER WOODS, BILL GATES Y COLE PORTER

TRES HERRAMIENTAS REVOLUCIONARIAS


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El inversionista, el director, el dermatlogo yel editor

'' Cmo es una vida slida?"

Cmo es una vida slida? Cmo es la persona que logradesarrollar su vida con base en sus fortalezas? Examinemos un parde ejemplos de personas que han logrado tener una vida slida apartir del desarrollo de sus fortalezas.

* * *

"Realmente no soy diferente de ninguno de ustedes".Warren Buffett, con su sencillez y su facha ligeramente descuidada,habla ante un auditorio lleno de estudiantes en la Universidad deNebraska. Puesto que es uno de los hombres ms ricos del mundo ypuesto que la mayora de los estudiantes apenas tienen suficientepara pagar sus cuentas de telfono, se oyen risas por todo el saln."Probablemente tenga ms dinero qu ustedes, pero no es en esodonde est la diferencia. Por supuesto que puedo comprar el trajems fino hecho a mano, pero cuando me lo pongo se ve barato.Prefiero una hamburguesa con queso del Dairy Queen que una cenade cien dlares". Como los estudiantes parecen no creerle, Buffettreconoce algo: "Es probable que s haya una diferencia entre ustedesy yo, y es que sencillamente tengo la oportunidad de hacer lo quems me gusta, todos los das. Si desean aprender algo de m, ste esel mejor consejo que puedo darles".A primera vista parece la clase de frase vaca que uno se puede darel lujo de decir cuando ya tiene sus primeros mil millones en el

banco. Pero Buffett es sincero. Ama lo que hace y creeverdaderamente que

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ANATOMA DE UNA FORTALEZA

debe su fama de accionista ms grande del mundo a su habilidadpara representar un papel basado en sus fortalezas particulares.

Lo sorprendente es que sus fortalezas no son las que uno esperaraencontrar en un inversionista exitoso. El mercado global de hoymarcha a un ritmo vertiginoso, es extraordinariamente complicado yamoral. Por consiguiente, uno pensara que la criatura mejoradaptada para ese mundo estara dotada de un sentido de urgencia,un criterio para identificar los patrones de un mercado complejo yun escepticismo innato con respecto a las intenciones de todos losdems.Buffett no puede decir que posee ninguna de esas fortalezas. Esdefinitivamente un hombre paciente. Tiene una mente ms prcticaque conceptual. Tiende a confiar en las intenciones de los dems yno es escptico. Entonces cmo logr prosperar?Al igual que muchas personas exitosas y realizadas, encontr lamanera de cultivar y aprovechar las fortalezas que s posea. Porejemplo, convirti su paciencia natural en su hoy famosa"perspectiva a veinte aos", segn la cual invierte nicamente enaquellas compaas cuya trayectoria durante los prximos veinte

aos pueda pronosticar con cierto nivel de confianza. Su menteprctica le llev a sospechar de las "teoras" de la inversin y de lastendencias generales del mercado. Tal como dijo en un informeanual de Berkshire Hadiaway, "el nico papel que cumplen quienespronostican el mercado burstil es hacer quedar muy bien a losadivinos". Por consiguiente, resolvi invertir nicamente en aquellascompaas cuyos productos y servicios pudiera comprender porintuicin, tales como Dairy Queen, The Coca-Cola Company y The

Washington Post Company.Por ltimo, aprovech bien su naturaleza confiada para analizar muybien a los altos gerentes de las compaas en las cuales inverta yretirarse para interferir lo menos posible con las operaciones cotidia-nas de la empresa.

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VIDAS SLIDA

Warren Braffett ha utilizado este enfoque paciente, prctico y

confiado desde que cre su primera sociedad de inversin con 100dlares en 1956. Lo ha refinado, perfeccionado y obedecido, inclusocuando ha sentido la dulce e irresistible tentacin de adoptar unaestrategia diferente. (Recurdese que no invirti ni en Microsoft nien la Internet porque no pudo visualizar una idea clara de latrayectoria que la alta tecnologa tendra en veinte aos.) Esteenfoque claro es la razn de su xito profesional y, tal como lmismo lo dice, tambin es la razn de su felicidad personal. Es uninversionista de talla mundial porque aprovecha deliberadamente susfortalezas; ama lo que hace porque aprovecha deliberadamente susfortalezas. En este sentido - y quizs slo en ste - Warren Buffetttiene razn. No es diferente de ninguno de nosotros. Al igual quetodos nosotros, reacciona ante el mundo que lo rodea de una maneramuy clara. Ninguna de las maneras como maneja el riesgo, como serelaciona con otras personas, como toma sus decisiones, comoobtiene satisfacciones son cosa del azar. Todas son parte de unpatrn singular tan estable, que su familia y sus amigos cercanos

pueden recordar los das en que comenzaba a perfilarse en el patiode la escuela de Omaha, Nebraska, hace medio siglo.Lo que hace especial a Buffett es lo que hizo con ese patrn.Primero tom conciencia de l. Muchos de nosotros al parecer nisiquiera podemos dar ese primer paso. Segundo, y lo msimportante, prefiri no dedicarse a fortalecer sus fibras ms dbiles.En realidad hizo todo lo contrario: identific sus fibras ms fuertes,entreteji la educacin y la experiencia, y con todo esto desarroll

las fortalezas predominantes que vemos en la actualidad.Warren Buffett es relevante aqu, no debido a su fortuna personalsino porque ha descubierto algo que puede servirnos de gua prcticaa todos nosotros. Mire en su interior, trate de identificar sus fibrasms

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fuertes, refurcelas con la prctica y el aprendizaje y despusencuentre o, como hizo l, cree un rol para usted en el que pueda

aprovechar esas fortalezas todos los das. Cuando lo haga, ser msproductivo (a), se sentir ms realizado (a), y ms xitos o (a).Claro est que Buffett no es la nica persona que ha reconocido elpoder de desarrollar la vida con base en las fortalezas. Siempre queuno entrevista a personas verdaderamente exitosas en su profesin desde la enseanza hasta el telemarketing, desde la actuacinhasta la contadura , uno descubre que el secreto de su xito esten su capacidad de descubrir sus fortalezas y organizar su vida de talmanera que puedan aplicarlas.Pam D. es la directora de salud y servicios humanos de un condadourbano tan grande que su presupuesto es mayor que el de veinteestados de la unin americana. Su reto actual es disear y poner enmarcha un plan integrado para todos los programas para la terceraedad que tiene el condado. Infortunadamente, ni el condado ni elpas, que se han visto enfrentados a un nmero enorme de ancianosque necesitan sus servicios, tienen un plan maestro en el cualbasarse. Para tener xito en esa tarea, uno pensara que Pam debera

tener fortalezas tales como el don para pensar estratgicamente o,como mnimo, para analizar y planear al detalle. Pero aunque ellacomprende la importancia de ambas, ninguna est ni siquiera cercadel primer puesto de su lista de fortalezas.En efecto, dos de las fibras ms fuertes de su patrn son la necesidadde imprimir el sentido de drama y pasin a sus empleados y laimpaciencia por la accin. Al igual que Buffett, Pam ha optado porno dar esas fibras por sentado ni dedicarse a trabajar en sus debilida-

des. Al contrario, ha querido forjar su papel de manera tal que puedaaprovechar esas fibras fuertes la mayor parte del tiempo. Su modusoperandi consiste, primero, en identificar metas alcanzables sobrelas

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cuales pueda actuar hoy; segundo, buscar oportunidades para pintara sus empleados un panorama en el cual stos puedan ver el

propsitoprimordial de su trabajo; y, tercero, entregar el procesoformal de planeacin estratgica a un consultor externo. Mientrasella y su equipo avanzan, el consultor puede ir limpiando detrs einsertando sus actividades en el "plan estratgico".Hasta ahora, las cosas han salido de maravilla. Ella ha avanzado entodos los frentes. Logr arrebatarle al sector privado unos contratosde servicios importantes. Y se est divirtiendo de lo lindo.Sherie S. asumi el enfoque igualmente pragmtico de desarrollar suvida alrededor de sus fortalezas. Sherie es actualmente una mdicadestacada, aunque hace varios aos, mientras estudiaba, descubrialgo bastante perturbador: le molestaba estar cerca de los enfermos.Puesto que un mdico que no gusta de los enfermos suena tanincongruente como un inversionista a quien no le agrada el riesgo,comenz a cuestionar su decisin sobre la carrera que habaseleccionado. Sin embargo, en lugar de lamentarse por su malaeleccin, analiz sus patrones de pensamiento y sentimiento, y pocoa poco se dio cuenta de tres cosas: en realidad disfrutaba ayudando a

la gente, pero no a las personas muy enfermas; senta una necesidadpermanente de realizacin que slo poda satisfacer cuando veademostraciones tangibles y permanentes de progreso; estos dosclaros patrones podran ser un motor muy poderoso si seespecializaba en dermatologa. Ahora, como dermatloga, pone enprctica sus fortalezas todos los das. Sus pacientes rara vez estngravemente enfermos, sus enfermedades son tangibles y su progresohacia la recuperacin se manifiesta en la piel a los ojos de todos.

Paula L. no tuvo que cambiar de rumbo para aprovechar susfortalezas. Al contrario, como Buffett, debi permanecer fiel a loque ya saba sobre sus fortalezas, a pesar de muchas tentaciones quela

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inducan a cambiar de enfoque. Paula es editora ejecutiva de una delas revistas femeninas ms famosas del mundo. Como producto delos contactos que le ofrece esta posicin, ha recibido muchas ofertaspara ser editora en jefe de otras revistas. Como es natural, se sientehalagada por esas ofertas, pero prefiere permanecer desempeandoel papel de editora ejecutiva.Por qu? Porque sabe que uno de sus talentos ms fuertes es sumente creativa y conceptual. Con los aos ha perfeccionado esetalento, convirtindolo en una fortaleza excepcional que le permitesobresalir como editora, en su trabajo con los autores y subeditores,e imprimir a la revista su identidad particular. Como editora en jefe

de una revista le correspondera hacer menos que eso. Tendra quededicar buena parte de su tiempo a los eventos de relacionespblicas, y tendra que encarnar a la revista a travs de supreferencia en materia de ropa, amistades y pasatiempos. Ella sabeque odiara esa clase de escrutinio pblico, de manera que continaen el camino de sus fortalezas.Todas estas personas son especiales en el mismo sentido en que lo esWarren Buffett. Identificaron en s mismas unos patrones recurren-

tes de comportamiento y despus encontraron la forma de convertiresos patrones en fortalezas genuinas y productivas.

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Tiger Woods, Bill Gates y Cole Porter

"Qu es una fortaleza?"

En aras de la claridad, seamos ms precisos con el significado quedamos a la palabra "fortaleza". La definicin del trmino fortalezaque utilizaremos en el libro es bastante concreta: desempeo consis-tentemente casi perfecto en una actividad. Segn esta definicin, laforma certera como Pam toma sus decisiones y su capacidad paraatraer a la gente de su organizacin hacia un propsito comn sonfortalezas. El amor de Sherie por el diagnstico y el tratamiento delas enfermedades de la piel es una fortaleza. La habilidad de Paula

para generar y luego perfeccionar ideas para artculos queconcuerden con la identidad de su revista es una fortaleza.Para recurrir a otros ejemplos ms clebres, el extraordinario juegolargo de Tiger Woods el alcance de sus maderas y sus hierros es una fortaleza. Lo mismo que suputting. Su habilidad para salir deun bunker de arena - variable si se le compara con otros grandesprofesionales (Tiger ocupa el puesto 61 en "salidas de arena" en elcampeonato de la PGA) -, no lo es.

En el contexto empresarial, la genialidad de Bill Gates paratransformar las innovaciones en aplicaciones amigables para losusuarios es una fortaleza, mientras que su capacidad para mantener yconstruir una empresa frente a los ataques legales y comerciales comparada con la de su socio, Steve Ballmer no lo es.En el medio artstico, la capacidad de Cole Porter para escribir laletra perfecta de una cancin era una fortaleza. Sus intentos por crearpersonajes y tramas verosmiles no lo era.

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Al definir la fortaleza de esta manera, como el desempeo

consistentemente casi perfecto en una actividad, revelamos tres delos principios ms importantes para vivir una vida slida.Primero, para que una actividad sea una fortaleza es necesario poderrealizarla de manera constante. Eso implica que es un componenteprevisible del desempeo. Es probable que usted haya dadoocasionalmente un golpe que habra enorgullecido a Tiger Woods,pero no podr llamar fortaleza a esa actividad a menos que puedademostrarla una y otra vez. Y tambin debe derivar una satisfaccinintrnseca de la actividad. No cabe duda de que Sherie es lo suficien-temente inteligente como para ejercer cualquier especialidad, pero elejercicio de la dermatologa es su fortaleza porque es lo que la llenade energa. Por otro lado, Bill Gates es bastante capazde ejecutar laestrategia de Microsoft, pero como ese oficio le agota su energa,como l mismo lo ha dicho, esa habilidad no es una fortaleza. Cules la prueba de fuego de una fortaleza? La habilidad es fortalezanicamente si usted puede verse a s mismo repitindola una y otravez con alegra y xito.

Segundo, para sobresalir no es necesario tener fortaleza en todos losaspectos del rol que uno desempea. Pam no es la candidata perfectapara su rol. Sherie tampoco lo es. Las personas a quienesdescribimos anteriormente no se ajustan exactamente a sus papeles.Ninguna de ellas tiene la suerte de haber recibido la "manoperfecta". Sencillamente hacen lo mejor que pueden con los naipesque recibieron. Uno de los mitos ms arraigados que esperamosdestruir con este libro es que las personas sobresalientes deben ser

"perfectas en todo". Al estudiarlas, rara vez encontramos que sean"perfectas en todo". Por el contrario, tienen fisuras.Tercero, sobresalir es posible slo cuando se optimizan las forta-lezas, no cuando se afianzan las debilidades. Esto no equivale adecir

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que se debe "hacer caso, omiso de las debilidades". Las personas aquienes describimos no lo hicieron, sino que hicieron algo mucho

ms efectivo. Encontraron maneras de arreglrselas con susdebilidades, liberndose para perfeccionar sus fortalezas. Cada unade las personas lo hizo de manera diferente. Pam se libercontratando un consultor externo que se encargara de disear el planestratgico. Bill Gates hizo algo parecido. Escogi un socio, SteveBallmer para que dirigiera la compaa y as poder volver aldesarrollo de software y a redescubrir el camino de sus fortalezas.Sherie, la dermatloga, sencillamente dej de ejercer la clase demedicina que consuma su energa. Paula, la editora de la revista,declin ofertas de trabajo.La situacin de Tiger Woods era un pocoms difcil. No poda escapar al hecho de que deba mejorar su juegoen el bunker, de manera que, como la mayora de nosotros, se vio enla necesidad de buscar una "solucin ilusoria". Trabaj en sudebilidad apenas lo suficiente como para no socavar sus fortalezas.Pero una vez que alcanz niveles aceptables con su juego en elbunker, l y su entrenador, Butch Harmon, pusieron toda la atencinen el trabajo ms importante y creativo: afinar y perfeccionar la

fortaleza ms grande de Tiger, su swing.De todos ellos, Cole Porterfue quien aplic la estrategia ms agresiva y, hay quienes diran,arriesgada, para arreglrselas con sus debilidades. Apost a que sicontinuaba puliendo sus fortalezas como autor de canciones, muypronto a su pblico dejara de importarle que sus tramas fuerandbiles y sus personajes estereotipados. Sus fortalezas impediran ala gente reconocer sus debilidades. Hoy, muchos diran que suestrategia vali la pena. Cuando uno puede escribir letras y melodas

tan fulgurantes y sofisticadas como las suyas, realmente no importaquin las cante o por qu.Cada una de estas personas encontr el xito y la realizacin encampos de trabajo muy diferentes, porque apostarondeliberadamente

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a sus fortalezas. Nosotros deseamos ayudarle a usted a hacer lomismo: aprovechar sus fortalezas, cualesquiera que sean, y

arreglrselas con sus debilidades, cualesquiera que sean.

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Tres herramientas revolucionarias

Qu necesita para desarrollar su vida con base en sus

fortalezas?"

Este consejo de "aprovechar sus fortalezas y arreglrselas con susdebilidades" es fcil de comprender. Pero como seguramente sabrpor experiencia, es difcil de aplicar. Despus de todo, desarrollaruna vida slida es una tarea desafiante en la cual intervienen unsinnmero de variables: el conocimiento de s mismo, la madurez,las oportunidades, las personas de quienes se rodea, las personas dequienes no logra escapar. Para ser claros desde el comienzo,

debemos decirle lo que este libro puede y no puede ofrecerle en latarea de crear una nueva imagen basada en sus fortalezas.No podemos mostrarle la imagen terminada; aunque pudiramos,sta sera imprecisa porque ninguno de nosotros termina deperfilarse nunca. Tampoco podemos decirle cmo aprender. Comosin duda lo sabe, la responsabilidad de actuar siempre ser suya,como tambin la de reflexionar sobre sus repercusiones y hacerpropio lo aprendido. Nadie ms puede hacer eso por usted.

Sin embargo, lo que podemos ofrecerle son tres herramientasrevolucionarias que necesitar para desarrollar una vida slida:1. La primera herramienta revolucionaria es comprender cmo

distinguir entre sus talentos naturales y las cosas que puede

aprender. Hemos definido que la fortaleza es un desempeoconsistentemente casi perfecto en una actividad. Eso est bien, perocmo llegar all? Puede usted alcanzar un desempeo casiperfecto en cualquier actividad que elija siempre y cuando que

practique y practique, o necesitar para ello ciertos talentos natura-les?

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Si establecer una red de personas dispuestas a hacer lo que seanecesario para ayudarle representa un esfuerzo para usted, podr

llegar a ser excelente en formar redes de apoyo con la prctica? Si lees difcil prever, podr aprender a disear estrategias perfectamenteplaneadas? Si frecuentemente tiene dificultad para enfrentardirectamente a las personas, cree que con prctica y disciplinallegar a ser extraordinariamente persuasivo?La cuestin no es si puede o no mejorar estas actividades. Porsupuesto que puede. Los seres humanos somos criaturas adaptablesy podemos mejorar un poco prcticamente en todo lo que tengasuficiente importancia para nosotros. La cuestin es si se puedellegar a un desempeo consistentemente casi perfecto en esasactividades slo con la prctica. La respuesta es: "No, la prctica nonecesariamente lleva a la perfeccin". Para desarrollar una fortalezaen una determinada actividad se necesitan ciertos talentos naturales.Esto plantea algunos interrogantes escurridizos. Cul es ladiferencia entre un talento y una fortaleza? Cules aspectos de lafortaleza para formar redes de apoyo, disear estrategias o persuadirse pueden aprender y cules son innatos? Cul es la funcin que las

destrezas, el conocimiento, la experiencia y la auto-percepcindesempean en el desarrollo de una fortaleza? Si usted no sabecontestar estos interrogantes, desperdiciar demasiado tiempotratando de aprender destrezas que no se pueden aprender o, alcontrario, se dar por vencido muy pronto con destrezas que s sepueden aprender.Para responder a estas preguntas necesita una manera fcil dediferenciar entre lo innato y lo que se puede adquirir con la prctica.

En el captulo siguiente presentamos una forma prctica de hacerlo.Concretamente, le presentamos tres trminos cuidadosamentedefinidos:

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Los talentos son sus patrones de pensamiento, sentimiento ocomportamiento que se repiten en forma natural. Los diversos

temas de sus talentos son los que mide precisamente el Perfilde Fortalezas (StrengthsFinder). El conocimiento consta de los hechos y las lecciones

aprendidas. Las destrezas son los pasos de una actividad.

Estos tres elementos - talentos, conocimiento y destrezas - secombinan para crear sus fortalezas.Por ejemplo, sentirse atrado por los desconocidos y disfrutar el reto

de establecer una conexin con ellos es un talento (definidoposteriormente en el libro como Carisma, mientras que la habilidadpara construir una red de apoyo con personas que lo conocen a ustedy estn dispuestas a ayudarlo (a), es una fortaleza. Para desarrollaresta fortaleza usted habr perfeccionado su talento innato condestrezas y conocimiento. Asimismo, poder confrontar a otraspersonas es un talento (definido posteriormente como Mando),mientras que la habilidad de vender con xito es una fortaleza. Paraconvencer a otros de comprar su producto, usted habr combinadosu talento con el conocimiento del producto y ciertas destrezas deventa.Aunque todas estas materias primas son importantes para desarrollarlas fortalezas, la ms importante de las tres son los talentos. Lostalentos son innatos (explicaremos la razn en el prximo captulo),mientras que las destrezas y el conocimiento se pueden adquirir pormedio del aprendizaje y la prctica. Por ejemplo, como vendedorusted puede aprender a describir las caractersticas de sus productos

(conocimiento), hasta puede aprender a formular las preguntasabiertas acertadas para descubrir las necesidades de cada posiblecliente (una destreza), pero jams aprender a empujar a ese posiblecliente a comprometerse

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justo en el momento preciso y de la manera correcta. sos sontalentos (definidos ms adelante como Mando e Individualizar).

Aunque en ocasiones es posible desarrollar una fortaleza sin adquirirel conocimiento y las destrezas pertinentes hay vendedores"natos" con tanto talento de persuasin que pueden vender aun apesar de tener un conocimiento limitado del producto jams esposible poseer una fortaleza sin el talento de base. En muchasfunciones es posible adquirir el conocimiento y las destrezas hasta elpunto de poder arreglrselas sin el talento pero, no importa cul seala funcin, si usted no tiene los talentos necesarios, jams podrtener un desempeo consistentemente casi perfecto.Por consiguiente, la clave para desarrollar una fortaleza real esidentificar los talentos predominantes y, a partir de ah,perfeccionarlos con el conocimiento y las destrezas.Recuerde que muchas personas no reconocen lo que son los talentos,y mucho menos los propios. Piensan que con suficiente prcticapueden aprender casi cualquier cosa. No buscan activamente elconocimiento y las destrezas para fortalecer sus talentos. Por elcontrario, caen en la trampa de adquirir tanto conocimiento y tantas

destrezas como pueden, con la esperanza de mejorar de manerageneral, puliendo sus aristas para ser tan "perfectas en todo" comoles sea posible.Usted deber evitar esa trampa si desea desarrollar sus fortalezas.No se matricule a ciegas en los cursos de liderazgo, de cmoaprender a escuchar o de muchos otros temas, con la esperanza demejorar radicalmente. A menos que posea el talento necesario,mejorar apenas modestamente. Canalizar la mayor parte de su

energa hacia "soluciones ilusorias" y muy poca hacia un desarro-

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llo real. Y puesto que slo tiene una cantidad finita de tiempo parainvertir en usted mismo, debe decidir si obtendr el mejor rendi-

miento concentrndose en esas "soluciones ilusorias".Le sugerimos considerar atentamente el conocimiento, las destrezasy los talentos. Aprenda a distinguir los unos de los otros. Identifiquesus Talentos Dominantes y dedquese a adquirir concretamente elconocimiento y las destrezas que le sirvan para convertirlos enfortalezas de verdad.2. La segunda herramienta revolucionaria es un sistema para

identificar sus Talentos Dominantes. Hay una forma certera deidentificar su mayor potencial para una fortaleza: obsrvesedesprevenidamente durante un tiempo. Ensaye una actividad yobserve cuan rpidamente la capta, cuan rpidamente se salta lospasos del aprendizaje y agrega giros que no le han enseado todava.Observe si se embebe en la actividad hasta el punto de perder lanocin del tiempo. Si nada de esto sucede al cabo de un par demeses, ensaye otra actividad y observe; y as sucesivamente. Con eltiempo saldrn a flote sus Talentos Dominantes y podr dedicarse aperfeccionarlos para convertirlos en una fuerza poderosa.

Quizs as debera ser la educacin: una bsqueda ordenada de lasreas de mayor potencial de cada nio. Quizs as debera ser eltrabajo: un esfuerzo deliberado por averiguar la manera como cadaempleado podra alcanzar niveles de desempeo de talla mundial.Infortunadamente, ni la educacin ni el trabajo parecen dar la talla.En ambos, la preocupacin por el conocimiento y por mejorar susdebilidades es tan grande que no hay lugar para desarrollar laconciencia de los talentos naturales. Entonces la carga recae sobre

usted, sobre la persona. Usted deber encabezar la bsqueda de suspropios talentos.

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El Perfil de Fortalezas descrito en el captulo 4 tiene por objetoayudarle a identificar sus Talentos Dominantes. No busca definirlo

(a) a usted completamente ni encasillarlo (a) de acuerdo con undeterminado tipo, fuerte aqu y dbil all. Los seres humanos somosdemasiado complejos para esa clase de simplificacin. El propsitodel Perfil de Fortalezas es ms concreto. Tiene por objeto revelar loscinco temas ms fuertes de su talento. Los temas quizs no seanfortalezas todava. Son reas de gran potencial en las cuales tieneusted la mayor oportunidad posible de cultivar una fortaleza de tallamundial. El Perfil de Fortalezas arrojar luz sobre ellas. Pero laresponsabilidad de actuar ser suya.3. La tercera herramienta revolucionaria es un lenguaje comn

para describir sus talentos. Necesitamos un lenguaje nuevo quenos ayude a explicar las fortalezas que vemos en otros y en nosotrosmismos. Debe ser un lenguaje preciso que pueda describir lassutilezas que distinguen a las personas. Debe ser positivo; debeayudarnos a explicar la fortaleza, no la fragilidad. Y debe sercomn; debe ser un lenguaje que todos dominemos de modo que, sinimportar nuestro origen o nuestra identidad, sepamos exactamente lo

que significa decir "Marcus es la encarnacin del Mando" o "Don semanifiesta como Emprendedor".Por qu necesitamos ese nuevo lenguaje? Sencillamente porque elque utilizamos actualmente no cumple este propsito.El lenguaje de la debilidad humana es rico y variado. Las palabrasneurosis, psicosis, depresin, mana, histeria, ataques de pnico yesquizofrenia significan cosas diferentes. Un experto enenfermedades mentales conoce perfectamente esas diferencias y las

toma en consideracin al establecer el diagnstico y determinar eltratamiento. En efecto, este lenguaje de la fragilidad est tandifundido que hasta la mayora de quienes no somos expertos loutilizamos con precisin.

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En contraste, el lenguaje de la fortaleza humana es escaso. Si deseasaber cuan limitado es, escuche a un par de profesionales de recursos

humanos describir los mritos de tres candidatos para un cargo.Seguramente oir un par de generalizaciones como "Me agradaronsus destrezas de relaciones humanas", o "Me pareci automotivado",pero despus la conversacin revierte sobre comparaciones dehechos tales como la formacin de cada candidato y su experiencialaboral. No pretendemos criticar particularmente a los profesionalesde recursos humanos. Si oye a los altos ejecutivos hablar de lasmismas tres personas, probablemente la conversacin ser igual. Loms probable es que los candidatos, al describir sus fortalezas, haganlas mismas generalizaciones antes de sumergirse en la seguridad desu formacin y su experiencia laboral.La triste verdad es que el lenguaje disponible, el lenguaje de lafortaleza humana, es apenas rudimentario. Tomemos como ejemplola expresin "destrezas de relaciones humanas". Cuando decimosque dos personas tienen "destrezas de relaciones humanas", qu nosdice eso sobre ellas? Nos dice que ambas al parecer se relacionanbien con la gente, pero quizs nada ms. No nos dice, por ejemplo,

que la una tiene una capacidad excepcional para inspirar confianzaen la gente apenas con el primer contacto, mientras que la otra esextraordinaria para iniciar el contacto. Estas dos habilidades serelacionan con la gente, pero obviamente no son iguales. Sinembargo, esta diferencia tiene implicaciones prcticas.Independientemente de la formacin o de la experiencia, usted nonecesariamente le asignara la misma funcin a quien sobresale eninspirar confianza que a quien es capaz de forjar redes de apoyo.

Tampoco aspirara a que ambas personas se relacionaran de lamisma manera con los clientes y los compaeros de trabajo, oesperara que ambas obtuvieran la misma clase de

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satisfaccin en el trabajo. Y tampoco las dirigira de la mismamanera necesariamente. Puesto que estas variables se combinan para

forjar el desempeo de cada quien, en el hecho de saber cul de lasdos personas tiene el instinto para inspirar confianza y cul lahabilidad para forjar redes de apoyo podra radicar la diferenciaentre el xito y el fracaso. En esta situacin, la expresin "destrezasde relaciones humanas" sencillamente no aporta mucho.Infortunadamente, esto es cierto de la mayor parte del lenguaje delas fortalezas humanas. Qu significa exactamente la"automotivacin"? Significa que a la persona la motiva unanecesidad interior de logro que permanece activa independiente-mente de cmo se la maneje? O significa que necesita que se lefijen metas exigentes y que luego la persona se motiva parasuperarlas? Qu significa ser "pensador estratgico"? Significaque la persona es conceptual y amante de las teoras? O implica quees analtica y amante de la evidencia? Qu pasa con las "destrezasde venta"? El que una persona las tenga significa que cierra losnegocios lanzndose a la yugular, cortejando, mediante persuasinlgica, o expresando una fe ciega en el producto? stas son

diferencias importantes cuando se quiere hallar una buenaconcordancia entre el vendedor y sus clientes potenciales.Es probable que usted sepa exactamente lo que quiere decir con"destrezas de venta, "pensamiento estratgico", "destrezas derelaciones humanas" y "automotivacin". Pero, las personas que lorodean qu? Podran utilizar las mismas expresiones pero darlessignificados diferentes. Este es el peor tipo de falla decomunicacin. Al terminar la conversacin las dos personas piensan

que estn hablando de lo mismo cuando en realidad ni siquierahablan el mismo idioma.Y por alguna extraa razn, cuando tenemos una palabra exacta y deaceptacin comn para un patrn fuerte de compor-

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tamiento, esa palabra que utilizamos suele tener una connotacinnegativa. Recuerda a Pam D., la directora de salud y servicios

humanos que no puede esperar para actuar? Es impaciente oimpulsiva.Cmo llamamos a las personas que son brillantes para imponerorden y estructura en el mundo? Obsesivas.A quienes reclaman la excelencia? Egocntricas.A las personas que prevn y siempre se preguntan: "Qu pasarasi...?"? Preocupadas.Como quiera que se mire, no tenemos un lenguaje lo suficien-temente rico para describir la abundancia de talento humano quevemos a nuestro alrededor.En el captulo 4 presentaremos los treinta y cuatro temas del talento.Como es obvio, estos treinta y cuatro trminos no son los nicos quedescriben patrones de comportamiento, pero s son los que, segnnuestro estudio sobre la excelencia, captan los patrones preva-lecientes. Estos treinta y cuatro temas o talentos se han convertidoen nuestro idioma para describir los talentos humanos y, porconsiguiente, para explicar las fortalezas humanas. Se los ofrecemos

para que usted pueda descubrir lo mejor que lleva adentro y lo mejorde las personas que lo rodean.

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CAPTULO2

Cmo desarrollar lasfortalezas

SIEMPRE ES AS DE BUENO(A)?

CONOCIMIENTO Y DESTREZAS TALENTO


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Siempre es as de bueno(a)?

"Qu podemos aprender de Coln Powell acerca de las

fortalezas?"

Hace poco, el General Coln Powell habl ante mil lderes de laOrganizacin Gallup. Su fama era tan impresionante que rayaba enlo ridculo. Sabamos que era el ex asesor de seguridad nacional,presidente del Estado Mayor Conjunto, comandante en jefe de lasfuerzas de la OTAN durante la Guerra del Golfo Prsico y, deacuerdo con las encuestas globales de los ltimos diez aos, uno delos diez lderes ms respetados del mundo. Sobra decir que tenamos

grandes expectativas. Cuando sali al escenario despus de una bienmerecida y brillante presentacin, ms de unos cuantos nospreguntbamos si su actuacin estara a la altura de su curriculumvitae.Al terminar el discurso, nuestra pregunta era otra: "Siempre es asde bueno?" En apenas una hora, el General Powell nos habarevelado sus dotes de gran orador. Nos llev hacia la poltica ntimade la Oficina Oval del Presidente Ronald Reagan. Nos ubic del otro

lado de una mesa en el Kremlin el da en que Mikhail Gorbachevanunci la perestroika y le dijo: "General, tendr que buscarse otroenemigo". Nos tuvo esperando al lado del telfono la llamada delGeneral H. Norman Schwarzkopf para informar sobre los primerosataques areos de la Tormenta del Desierto. Habl informalmente,sin la demagogia del poltico, sin prdica rimbombante, sinestructura, sin notas. Slo tena algunas ancdotas para contar y,mientras hablaba, las historias se enlazaban casi accidentalmente

para convertirse en una narrativa sobre el liderazgo y el carcter. Fueun mensaje sencillo, expresado a la perfeccin.

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Una fortaleza como sta es sobrecogedora. Para el pblico, laactuacin del General estuvo por encima de cualquier posibilidad de

anlisis. No queramos preguntar: "Dnde aprendi eso?", porqueera bastante obvio que ningn curso haba tenido que ver con sudesempeo. Lo que desebamos saber era: "De dnde sali esto?",como si la presentacin no hubiera salido del General Powell sinoque hubiera sido canalizada a travs de l, impecable y sublime.Todas las fortalezas tienen esta cualidad. Prese unos momentosfrente a una pintura de Monet y lo ver completo, como un crculo.No es posible imaginar un primer boceto, unas pocas tachadurastorpes en el centro, y un ltimo pincelazo para terminar la pintura.Se experimenta como un todo, como la perfeccin integral.La fortaleza no tiene que ser artstica para sobrecoger. Cualquieractuacin casi perfecta provoca la misma sensacin de asombro. Unamigo cuenta un chiste con toda la gracia en el momento perfecto ynos obliga a preguntarnos: "Cmo lo hizo?". Un colega le escribe aun cliente una carta a la vez puntual y fascinante y nos preguntamoslo mismo.Y no es slo el aspecto de lo "casi perfecto" de una fortaleza lo que

deja una impresin tan grande; el aspecto de lo "consistente" esigualmente sorprendente. Cal Ripken particip en 2 216 juegos debisbol consecutivos. Cmo lo logr? Bettina K., una de lasmejores camareras de Disney World ha aseado la misma seccin dehabitaciones del mismo hotel durante ms de 21 aos. Cmo puedepersistir? Antes de morir en febrero del ao 2000, Charles Schulzhaba dibujado la misma tira cmica de Snoopypor ms de cuarentay un aos. Cmo lo logr?

As la pregunta sea "Cmo es que lo hace tan bien?" o "Cmohace para hacerlo desde hace tanto tiempo?", cualquier desempeoconsistentemente casi perfecto parece demasiado asombroso para

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CMODESARROLLARLASFORTALEZAS

prestarse al anlisis. Pero, por supuesto, las fortalezas no brotanperfectas y completas. Las fortalezas de cada persona son creadas,

desarrolladas a partir de unas materias primas muy especficas.Algunas de ellas, como el conocimiento y las destrezas, se puedenadquirir por medio de la prctica y elaprendizaje; otras, como lostalentos, sencillamente se deben pulir.

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Conocimiento y destrezas

"Cules de sus aspectos puede cambiar?"

CONOCIMIENTO

La definicin exacta del "conocimiento" ha resistido siglos deembates filosficos y no pretendemos unirnos a la polmica.Entonces dejmosla de lado. Digamos sencillamente que, paraefectos de desarrollar las fortalezas, hay dos tipos distintos deconocimiento. Usted los necesitar ambos y, por fortuna, los dos sepueden adquirir.

Primero, necesita el conocimiento objetivo de los hechos, lo quellamamos contenido. Por ejemplo, cuando uno comienza a aprenderun idioma, el conocimiento objetivo es el vocabulario. Es precisoaprender lo que significa cada palabra o, de lo contrario, jams serposible aprender el idioma. En ese mismo orden de ideas, los vende-dores deben dedicar tiempo a aprender las caractersticas de susproductos. Los representantes de servicio al cliente de los telfonoscelulares deben conocer los beneficios de cada uno de los planes de

llamadas. Los pilotos deben aprender los protocolos de las sealesde aterrizaje. Las enfermeras deben saber exactamente cuntoanestsico local es apropiado para cada procedimiento.El conocimiento objetivo de este tipo no podr garantizar laexcelencia, pero sta sera imposible sin l. As, cualesquiera quesean sus destrezas o sus talentos, usted no podr destacarse en lapintura si no sabe que de la combinacin del rojo con el verde seobtiene el color castao. Asimismo, de nada le servir toda la

creatividad del mundo para sobresalir en el diseo de luces si nosabe que al combinar luz roja

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con verde no obtiene luz marrn. La combinacin de la luz roja conla verde produce luz amarilla.

El conocimiento objetivo de este tipo es el pase para entrar al juego.El segundo tipo de conocimiento es el vivencial, aqul que no seensea en las aulas ni se encuentra en los libros. Por el contrario, esel conocimiento que usted debe proponerse adquirir y conservardeliberadamente mientras recorre el camino.Una parte de l es prctico. Por ejemplo, Katie M., productora desegmentos para un programa matinal de televisin inicialmente tuvoque trabajar con tesn para producir fragmentos claros y atractivosde dos minutos de duracin. Poco a poco se dio cuenta de que estabahaciendo caso omiso de la regla ms importante del periodismo:presentar el contexto siempre en primer lugar. Independientementede cuan creativo pudiera ser el resto del fragmento, si el pblico nose le informaba inmediatamente sobre el personaje a quien vera ypor qu, cambiaba de canal rpidamente.Andy Kaufman, el cmico caracterizado por Jim Carrey en lapelcula Man on theMoon*, comprendi algo semejante sobre laimportancia de poner en contexto. Al principio de su carrera

experiment con dos personajes: el Extranjero, un hombre recto,dulce e ingenuo, y Elvis Presley. Los dos personajes provocabanrisa, pero nada espectacular hasta que, como dijo Andy: "En launiversidad me di cuenta de que el pblico no se mostraba receptivocuando comenzaba con Elvis Presley. Se ofenda y se iba. Deca:'Acaso cree que es guapo, o qu?'. Reconoc que haba perdido miinocencia natural despus de las primeras veces de presentar miacto. Pens que poda ser ms inocente representando al

Extranjero... De manera que la primera vez que lo intent hice todoel acto con el Extranjero, y cuando llegu a la parte de Elvis, con mimejor acento extranjero dije: 'Ahorra me

* Titulada para los pases de habla hispana comoEl Mundo de Andy (nota del editor).

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gustara hacer el Elvis Presley'". Por las carcajadas del pblico supoinmediatamente que iba por buen camino.

Estos dos ejemplos se refieren a la forma de poner en contexto unaactuacin. Sin embargo, como puede imaginarse, el conocimientovivencial asume una multiplicidad de formas. La vendedoradescubre que la primera venta y la ms importante que hace es a laasistente de su posible cliente. El ejecutivo de marketing observaque cuando se trata de venderles a las madres los anuncios de radioson mucho mejores que los de televisin (la radio es una compaams constante que la televisin para las madres ocupadas). Estas dospersonas han adquirido un elemento importante de conocimiento, yambas se desempean mejor como consecuencia de ello.Todos los ambientes ofrecen oportunidades para aprender. Est claroque su responsabilidad, si desea desarrollar sus fortalezas, esmantenerse alerta a esas oportunidades y despus incorporarlas en sudesempeo.Una parte del conocimiento vivencial es ms conceptual. Tomemoslos ejemplos ms obvios: sus valores y su conocimiento de ustedmismo. Son dos cosas que debe pulir si desea desarrollar sus fortale-

zas y, repetimos, las dos se pueden desarrollar con el tiempo. Enefecto, muchas veces cuando decimos: "Fulano ha cambiado" no nosreferimos a que su personalidad subyacente haya cambiado sino aque ha cambiado su sistema de valores o su grado de aceptacin des mismo.Charles Colson, consejero especial del Presidente Richard Nixon,fue encarcelado porque su exceso de lealtad le indujo a cometerdelitos para proteger a su presidente. Hoy se ha convertido al

cristianismo. Ha cambiado? Aqu est la respuesta que da WinifredGallagher en su libo Just the Way You Are {Justo como Eres}:"Charles Colson habra golpeado a su abuela hasta matarla cuandoestaba con Nixon, pero

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luego naci nuevamente. Probablemente siempre haya tenido untemperamento muy emotivo e intenso, pero ahora sus amigos y sus

enemigos son diferentes. Su naturaleza no cambi: sencillamentehace otra cosa con ese mismo celo. La forma de comprometernoscon la vida quizs no cambie mucho. Pero el objeto de nuestraatencin s...".A donde quiera que miremos podemos encontrar ejemplos depersonas que cambiaron el objeto de su atencin cambiando susvalores: la conversin religiosa de Saulo en el camino de Damasco;las obras de caridad del deshonrado ministro del gabinete britnicoJohn Profumo y del rey de los bonos basura de los Estados Unidos,Michael Milken; el activismo en favor de los derechos de losanimales del connotado astro del rock, Ozzy Osbourne; elremordimiento de Albert Speer, arquitecto de Hitler; y quizs elejemplo ms impresionante: la valerosa transformacin lograda porlos millones de miembros de Alcohlicos Annimos.Estos ejemplosson edificantes en el sentido de que nos ofrecen a todos la esperanzade la redencin. Pero por edificantes que sean, debemos recordarque estas personas no modificaron su naturaleza bsica o, como

definiremos ms adelante, sus talentos. Sencillamentereencaminaron sus talentos hacia propsitos muy diferentes y mspositivos. As, la leccin que debemos aprender de estas personas noes que los talentos de cada quien son infinitamente maleables o quecada ser humano puede ser lo que se proponga con slo dedicarse aello. Por el contrario, la leccin es que los talentos, como lainteligencia, son neutrales frente a los valores. Si usted deseacambiar su vida para que otros se beneficien de sus fortalezas,

entonces cambie sus valores. No pierda tiempo tratando de cambiarsus talentos. Lo mismo se aplica al conocimiento de uno mismo.Con el tiempo, cada uno de nosotros aprende a saber quin esrealmente. Este mayor conocimiento de uno mismo es crucial paradesarrollar las fortalezas

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pues nos permite identificar ms claramente nuestros talentosnaturales y cultivarlos para transformarlos en fortalezas.

Infortunadamente, este proceso no siempre es fcil. Algunos denosotros identificamos nuestros talentos con suficiente precisin,pero entonces deseamos haber sido dotados con otros. Al igual queSalieri, el rival de Mozart en la pelcula Amadeus, nos amargamoscada da ms a medida que tratamos de conjurar nuevos talentos sinlograrlo. Cuando actuamos as, no aparecemos muy agradables antelos dems. Por muchos cursos que tomemos o muchos libros queleamos, sigue siendo un esfuerzo, sigue siendo difcil, y las cosas noparecen facilitarse en lo absoluto. Si alguna vez se ha visto en unasituacin que le exiga ser alguien que no era, seguramentecomprende perfectamente lo que se siente.Y entonces se produce repentinamente la revelacin: "Nunca hedebido aceptar este puesto de vendedor. Detesto molestar a lagente". O quizs "No nac para gerente! Prefiero mil veces hacer mipropio trabajo que cargar con la responsabilidad del trabajo deotros". Regresamos al camino de nuestras fortalezas, y nuestrosamigos, impresionados por todas las cosas buenas que esto produce -

un aumento en nuestra productividad, una mejora en nuestra actitud nos miran y dicen: "Mrenlo, cmo ha cambiado".Bueno, no. En realidad ha sucedido todo lo contrario. Lo que asimple vista parece una transformacin es realmente la aceptacinde algunas cosas que jams se pueden transformar: los talentos. Nocambiamos. Sencillamente aceptamos nuestros talentos y reorienta-mos la vida alrededor de ellos. Adquirimos mayorautoconocimiento.

Si desea desarrollar sus fortalezas, usted tendr que hacer lo mismo.

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DESTREZAS

Las destrezas aportan estructura al conocimiento vivencial. Qusignifica esto? Significa que, cualquiera que sea la actividad, en unmomento dado una persona inteligente se detendr a formalizar todoel conocimiento acumulado en una serie de pasos que, de cumplirse,generarn desempeo - no necesariamente un desempeoextraordinario, pero un desempeo aceptable en todo caso.Para ilustrar, volvamos al General Powell un momento. Trasestudiarlo a l y a otros oradores, esta persona inteligente se darcuenta de que los grandes oradores siempre comienzan informando asu pblico sobre lo que van a decir. Despus proceden a hacerlo. Yal final terminan recordando al pblico lo que acaba de escuchar.Esta secuencia se convierte en la destreza ms bsica de la oratoria:1. Comenzar siempre por informar a la gente sobre el contenido dela conferencia.2. Desarrollar el contenido.3. Recordar al pblico lo que acaba de or.Si usted sigue esta secuencia de pasos, ser un mejor orador.

Si nuestra persona inteligente estudia un poco ms, no tardar endarse cuenta de que el General Powell, lo mismo que otros grandesoradores, no habla extemporneamente. Por el contrario, sabeexactamente cules ancdotas relatar y seguramente las hapracticado en voz alta a solas, jugando con las palabras, el nfasis yel momento preciso. Nuestra persona inteligente aprovechar eseconocimiento y lo integrar formalmente en la segunda destreza dela oratoria.

1. Escribir cualquier ancdota o hecho o ejemplo que le hagavibrar.2. Ensayar el discurso en voz alta. Or el sonido de cada palabra.

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3. Estas ancdotas se convierten en "cuentas", como las cuentasde un collar.

4. Lo nico que tiene que hacer al dar un discurso es sacar lascuentas en el orden correcto y aqul parecer tan natural como unaconversacin.5. Utilizar fichas o un archivo para agregar nuevas cuentas alsartal.Las destrezas sirven para evitar el ensayo y error, y permitenincorporar directamente al desempeo los mayores descubrimientosde los mejores en cada campo. Si desea desarrollar sus fortalezas, yasea en ventas, marketing, anlisis financiero, como piloto de avin oen la medicina, tendr que aprender y practicar todas las destrezaspertinentes que existen.Pero tenga cuidado. Es tal el atractivo de las destrezas comomecanismos de ayuda, que no permite ver sus dos fallas. La primerafalla es que, si bien las destrezas contribuyen al desempeo, ustedpodra terminar siendo mejor orador de lo que era antes, pero, a faltade los talentos necesarios, jams ser tan bueno como el GeneralPowell. El ha recibido el don de un talento que le permite ser ms

coherente cuando est en el escenario. De alguna manera, su cerebrofiltra los rostros de las personas que tiene enfrente y pone en su bocams y mejores palabras con mayor rapidez. Sin este talento, aunqueusted siga paso a paso la secuencia de la destreza, de todas manerastendr dificultad para lograr una actuacin sublime. As, de la mismamanera que aprender la gramtica de un idioma no le servir paraescribir bellamente en prosa, aprender una destreza nonecesariamente se traducir en el desempeo casi perfecto de

cualquier actividad. Sin el talento de base, aprender una destreza esuna tcnica de supervivencia, no un sendero hacia la gloria.La segunda falla es que algunas actividades, casi por definicin, seresisten a ser divididas en pasos. Tomemos el caso de la empata,por

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ejemplo. La empata es el talento de entrar en consonancia con lossentimientos de otras personas. Por inteligente que usted sea,

realmente puede descomponer la empata en una serie de pasoscuantificables? No cabe duda de que la empata es cosa delmomento. Al hablar con alguien, usted nota esa pausa imperceptibleque hace su interlocutor antes de mencionar el nombre de unapersona. Usted reconoce instintivamente que ha hecho la pausa cadavez que estaba a punto de mencionar el nombre de esa persona.Usted pregunta por esa persona, y al responder, su interlocutor semuestra ms emocionado de lo normal. Es algo en la voz. El tonoest un decibel por encima de lo normal y suena algo ms positivode lo normal. Y entonces su cerebro le hace ver la explicacin: miinterlocutor est muy molesto con esa persona.As es la verdadera empata: inmediata, instantnea, instintiva.Pensndolo bien, as es la verdadera firmeza. As es el verdaderopensamiento estratgico. As es la verdadera creatividad. Por muyinteligente que sea al observador, por muy buenas que sean susintenciones, no podr descomponer estas actividades en pasos prede-terminados. En efecto, como quizs le haya sucedido a usted, los

esfuerzos por hacerlo terminan confundiendo al observador.En esencia, lo que hay que decir sobre las destrezas es lo siguiente:una destreza tiene por objeto permitir la transferencia fcil de lossecretos de los mejores. Si usted aprende una destreza, sta leayudar a ser mucho mejor, pero no reemplazar la ausencia detalento. Por el contrario, a medida que usted construye susfortalezas, las destrezas demostrarn ser realmente valiosas cuandose combinen con el talento genuino.

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Talento

"Cules son sus aspectos duraderos?"

En las pginas anteriores hemos venido invocando la palabra "talen-to". Es hora de estudiarla ms a fondo. Qu es el talento? Por qusus talentos son duraderos y nicos? Y por qu son tan importantessus talentos para desarrollar las fortalezas? Tomemos estaspreguntas una por una.

Qu es el talento?

El talento suele describirse como una "habilidad o aptitud natural yespecial", pero para efectos de desarrollar fortalezas deseamosproponer una definicin ms exacta y amplia, derivada de nuestrosestudios de los gerentes excepcionales. El talento es cualquier patrnrecurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que sepueda aplicar productivamente. Por consiguiente, si usted esinquisitivo por instinto, ste es un talento. Si es competitivo, ste esun talento. Si es encantador, ste es un talento. Si es persistente, stees un talento. Si es responsable, ste es un talento. Cualquierpatrnrecurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento es untalento si es un patrn que se puede aplicar productivamente.Segn esta definicin, hasta los rasgos aparentemente negativospueden llamarse talentos si se pueden aplicar productivamente.Obstinacin? Ser obstinado es un talento si uno logra encontrar unafuncin en donde quedarse al pie del can pese a una resistenciaabrumadora es un requisito para el xito la funcin de ventas, porejemplo, o la de un abogado litigante. Nerviosismo? Ser nervioso

es un talento si le lleva a preguntarse: "Qu pasara si...?" y aprever las

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posibles trampas y disear planes de contingencia. Esta clase deplanificacin de posibles escenarios puede ser muy productiva en

diversas funciones.Incluso una "falla" como la dislexia puede ser un talento si seencuentra la forma de aplicarla productivamente. David Boies esdislxico. Boies fue el abogado del gobierno de los Estados Unidosen la demanda antimonopolio contra Microsoft, el gigante delsoftware. Fue l quien, durante la declaracin previa al juicio,desgast a Bill Gates con su interrogatorio corts pero persistente yse gan el favor del juez con su clara exposicin del caso delgobierno. Su dislexia le hace esquivar las palabras largas ycomplicadas. Aunque sabe lo que significan no las utiliza en suargumentacin porque, tal como dijo en una entrevista reciente,"Temo pronunciarlas mal". Por fortuna, esta necesidad de dependerde las palabras sencillas hace que sea muy fcil comprender susargumentos. Adems, sin proponrselo necesariamente, deja en lagente la impresin de ser un hombre con sentido comn. Su lenguajeclaro enva un mensaje en el sentido de que "Yo no s ms queusted. Sencillamente trato de comprender un tema difcil, lo mismo

que usted".Para David Boies, la dislexia es un talento porque ha descubierto laforma de aplicar este patrn recurrente de manera productiva y,combinndolo con conocimiento y destrezas, lo ha convertido enuna fortaleza.Es obvio que este ejemplo es extremo y raro, pero sirve para aclararel punto: sus talentos son aquellos patrones recurrentes depensamiento, sentimiento o comportamiento que usted puede aplicar

de manera productiva.

Por qu son nicos y duraderos sus talentos?

Qu es lo que produce en usted estos patrones recurrentes? Si suspatrones no despiertan en usted mayor inters, podr tejer otro

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dechado? Las respuestas a estas preguntas son: (a) las conexiones desu cerebro son las que crean esos patrones recurrentes; y (b) no,

despus de cierta edad usted no podr tejer un dechadocompletamente distinto: sus talentos sern permanentes.Considerando las grandes sumas de dinero que las compaasinvierten en programas remdiales, tratando en efecto dereconfigurar el cerebro de las personas para crear empata o espritucompetitivo o pensamiento estratgico, sera mejor explicar la (b).Por suerte, la (a) explica la (b). Si usted sabe cmo estn entretejidoslos hilos de su cerebro, comprender por qu es tan difcil tejerlos deotra manera. Por consiguiente, analicemos ms detenidamente la (a).El cerebro es un rgano extrao en el sentido de que parece crecer alrevs. El hgado, los riones y, por fortuna tambin la piel,comienzan pequeos y crecen gradualmente hasta alcanzar sutamao apropiado en la edad adulta. Con el cerebro sucede locontrario. El cerebro se agranda muy rpidamente y despus seencoge y encoge hasta llegar a la edad adulta. Lo ms curioso detodo es que a medida que el cerebro se hace cada vez ms pequeo,uno se torna cada vez ms inteligente.

El secreto para comprender este rgano patas arriba se encuentra enlas denominadas "sinapsis". Una sinapsis es una conexin entre dosclulas cerebrales (llamadas tambin neuronas) que permite lacomunicacin entre ellas. Estas sinapsis son los hilos y esimportante saber sobre ellas porque, como dice un texto deneurologa, "el comportamiento depende de la formacin deinterconexiones apropiadas entre las neuronas del cerebro".Dicho de forma ms escueta, las sinapsis son las creadoras de los

talentos.Entonces cmo se crean las conexiones sinpticas? A los cuarenta ydos das de gestacin, el cerebro experimenta un aumento repentino

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de crecimiento que dura cuatro meses. En realidad, la expresin"aumento repentino" no hace justicia a la escala de lo que sucede. El

da cuarenta y dos aparece la primera neurona, y 120 das despushay cien mu millones de ellas. Quiere decir que cada segundo secrean 9 500 neuronas nuevas. Pero una vez que cesa esta asombrosaexplosin, termina tambin parte del drama de las neuronas.Tenemos cien mil millones cuando nacemos, y conservamos esemismo nmero hasta bien entrada la madurez.Sin embargo, el drama real, el de las sinapsis, apenas comienza enotra parte del cerebro. Sesenta das antes del nacimiento, lasneuronas comienzan a tratar de comunicarse entre s. Cada neuronase estira literalmente "estira" una hebra denominada axn eintenta establecer una conexin. Cada vez que se establece con xitouna conexin, se forma una sinapsis, y durante los primeros tresaos de vida las neuronas demuestran un xito fenomenal en lafabricacin de esas conexiones. En efecto, a los tres aos, cada unade los cien mil millones de neuronas ha formado quince mil sinapsiscon otras neuronas. Slo para aclarar, son quince mil conexiones porcada una de los cien mil millones de neuronas. As se teje el patrn

de hilos de cada uno de nosotros: extenso, intrincado y nico.Pero entonces sucede algo extrao. Por alguna razn, la naturalezanos induce a hacer caso omiso de muchos de esos hiloscuidadosamente tejidos. Y como sucede con la mayora de las cosas,los hilos olvidados se daan y las conexiones de la red comienzan adeshacerse. Descuidamos hasta tal punto algunas partes de nuestrared mental que, entre los tres y los quince aos, perdemos miles ymiles de millones de esas conexiones sinpticas tan cuidadosamente

forjadas. Cuando despertamos el da de nuestro sexto cumpleaos, lamitad de la red ha desaparecido.Y la mala noticia es que no es posible reconstruirla. Es cierto que

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durante la vida el cerebro conserva algo de su plasticidad original.Por ejemplo, tal parece ahora que para el aprendizaje y la memoria

es necesario formar nuevas conexiones, lo mismo que para podermanejar la prdida de una extremidad o de la vista. Sin embargo,para la mayora de los efectos prcticos, la configuracin de la redmental, con toda la gama de conexiones que van desde las msfuertes hasta las ms dbiles, no cambia mucho a partir de laadolescencia. Todo esto suena muy extrao. Por qu harasemejante cosa la naturaleza? Por qu gastar tanta energa en crearesta red slo para permitir que grandes fragmentos de ella semarchiten y mueran? Tal como el educador John Bruer describe ensu libro The Myth ofthe First Three Tears [El mito de los primerostres aos], la respuesta a esta pregunta es que, en lo que se refiere alcerebro, "menos es ms". Los padres que cuelgan mviles en blancoy negro y tocan msica de Mozart en la cuna para estimular lacreacin de sinapsis en sus hijos, realmente no comprenden elasunto. No es cierto que a mayor nmero de sinapsis, mayor lainteligencia o la eficacia de la persona. La inteligencia y la eficaciadependen de la capacidad de cada quien de aprovechar sus

conexiones ms fuertes. La naturaleza nos obliga a desactivar milesde millones de conexiones precisamente para darnos la posibilidadde explotar las que quedan. Perder las conexiones no es algo que nosdeba preocupar. De eso se trata precisamente el asunto.En un principio, la naturaleza nos da ms conexiones de las quejams necesitaremos porque, durante esos primeros aos, es mucholo que debemos absorber. Pero eso es lo nico que hacemos,absorber. Todava no le encontramos sentido al mundo. No podemos

porque, con esa abundancia de conexiones, es demasiado grande lacantidad de seales que recibimos de todas las direcciones. Paraencontrarle sentido a nuestro mundo debemos bloquear parte delruido de la mente. La naturaleza nos ayuda a hacer eso precisamentedurante los

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siguientes diez aos. La herencia gentica y las experiencias de laprimera infancia nos ayudan a que algunas conexiones sean ms

fciles v sencillas de usar que otras la conexin de lacompetitividad, quizs, o la del espritu inquisitivo, o la delpensamiento estratgico. Nos sentimos atrados hacia dichasconexiones una y otra vez hasta que se tornan ms resistentes yfirmes. A manera de analoga con la Internet, sas son las lneas TIsuperveloces. A travs de ellas viajan unas seales fuertes y claras.Mientras tanto, las conexiones olvidadas de otras partes de la red sevan marchitando. No es posible or seal alguna. Por ejemplo, siusted llega a tener una lnea TI para la competitividad, cuando veacifras no podr abstenerse de utilizarlas para comparar sudesempeo con el de otras personas. O si llega a tener una lnea TIpara el espritu inquisitivo, usted ser la clase de persona que nopodr abstenerse de preguntar por qu. En el otro extremo, ustedpodra perder su conexin para el centro de atencin. A diferenciadel General Powell, su cerebro se paraliza cuando siente los ojos delpblico fijos en usted. O quizs no tenga conexin para la empata.Aunque la razn le dice que la empata es importante, sencillamente

no logra detectar las seales enviadas momento a momento por otraspersonas.A nivel microscpico, la red mental con su gama de lneas que vandesde las TI veloces hasta las conexiones interrumpidas, explica larazn por la cual nos sentimos "cmodos" con ciertoscomportamientos y reacciones, mientras que con otros, por muchoque practiquemos, nos sentimos torpes y forzados. Y as debe ser. Sila naturaleza no redujera nuestra red a un nmero menor de slidas

conexiones, jams alcanzaramos la madurez del adulto.Seguiramos siendo nios, paralizados en medio de una sobrecargasensorial.El escritor Jorge Luis Borges imagin cmo podra ser un personajeas. Escribi sobre un nio "posedo de memoria infinita. Nada se le

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escapa; toda su experiencia sensorial, pasada y presente, persiste ensu mente; sepultado bajo los detalles, incapaz de olvidar las

formaciones cambiantes de todas las nubes que ha visto, no puedeformar ideas generales y, por tanto... no puede pensar". Un niocomo ste tampoco podra sentir, ni establecer relaciones, ni tomardecisiones de ningn tipo. No tendra personalidad, preferencias,criterio ni pasin. Carecera de talento.Para salvarnos de ese destino, la naturaleza y la crianza refuerzanalgunas de las conexiones y permiten que otros miles de millones deellas se desvanezcan. Y as surgimos: como individuos con talentosdiferentes, dotados con la bendicin o la maldicin de reaccionarfrente al mundo de una manera singular y permanente.Para muchos de nosotros es difcil aceptar esta singularidadduradera. Nuestros talentos nos llegan con tanta facilidad quedesarrollamos una falsa sensacin de seguridad: acaso no ve elresto de la gente el mundo tal y como yo lo veo? Acaso no sientetodo el mundo la misma impaciencia por iniciar este proyecto?Acaso no desea todo el mundo evitar el conflicto y llegar a uncomn acuerdo? Acaso no ve todo el mundo los obstculos que

encontraramos por este camino? Nuestros talentos se sienten tannaturales que nos parecen de sentido comn. De cierta manera esmuy consolador creer que el "sentido" que le encontramos al mundoes "comn" a todo el mundo.Pero la verdad es que nuestro sentido no es comn en absoluto. Elsentido que le encontramos al mundo es individual. Nuestro"sentido", nuestro patrn recurrente de pensamiento, sentimiento ocomportamiento, es producto de nuestra red mental singular. Esta

red acta como un filtro encargado de clasificar y tamizar el mundoque encontramos a nuestro paso, llevndonos a centrar la atencinen ciertos estmulos y a desconocer otros por completo.Para ilustrar esto, imagine que se sienta a comer con cinco amigos

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en su restaurante preferido. Digamos que usted ha sido bendecido(a)con el talento Empata, de manera que en una situacin como sta su

filtro mental le hace preguntarse cmo se siente cada quien estanoche. Le sonre a cada persona, hace unas cuantas preguntas ycomienza a sintonizar instintivamente su frecuencia para detectar lasseales emocionales que emanan de cada quien. Y al mirar alrededorde la mesa es tentador y para ser franco, ms fcil - suponer quetodo el mundo est pensando ms o menos lo mismo.Pero naturalmente que no es as. Uno de sus acompaantes se hadisculpado por llegar tarde y se pregunta si debera pagar la cena detodos a manera de compensacin. Como lo describiremos ms tarde,as se manifiesta el talento Responsabilidad. Otra persona trata deadivinar lo que todos pedirn esta noche: el talento Individualizar.Otra tiene la esperanza de poder sentarse al lado de su mejor amigapara tener una buena oportunidad de "ponerse al da": el talentoRelacin, de establecer y desarrollar relaciones profundas. A otrapersona le preocupa que dos de los comensales comiencen a discutir"lo mismo que la ltima vez que salimos todos juntos" y estbuscando la manera de desviar la conversacin de los temas lgidos:

el talento Armona, de establecer consenso. El ltimo de loscomensales es indiferente a todo esto y est ensayando mentalmentela ancdota graciosa que piensa relatar ms adelante: el talentoComunicacin, de encontrar el drama en las palabras.Cinco amigos en una misma situacin, cada uno de ellos filtrando lainformacin que recibe de manera radicalmente diferente de la suyapropia. En un contexto social, estos filtros singulares ayudan aexplicar por qu los seis amigos pueden sostener una conversacin

animada y por qu cada persona parece un poco misteriosa para lasdems. En un contexto de trabajo, el hecho de que cada personaposea un filtro nico brinda explicaciones ms prcticas. Porejemplo, alguna vez

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ha tratado infructuosamente de convencer a alguien de que vea lascosas a su manera, utilizando para ello un lenguaje sencillo y fcil

de comprender? Puede ser muy frustrante. Despus de decirle cmoson las cosas, de explicarlas de manera clara y convincente, esapersona sale e inmediatamente hace algo completamente distinto.Acaso fue que no escuch una sola palabra? Si no estaba deacuerdo, por qu no lo dijo? Por qu tiene usted que repetirle lomismo una y otra vez?Ahora sabemos que la respuesta a todas estas preguntas no es queesa persona no escuche o que desee oponerse deliberadamente. Larespuesta es que no puede mirar a travs de los ojos de usted. Sufiltro no se lo permite. Aunque comprende sus palabras, no puedever su mundo. Imagnese tratando de explicar el color prpura a undaltnico y tendr una idea de lo que le sucede a esa persona. Pormuy elocuente que sea su descripcin del prpura, el daltnicojams podr verlo. Quizs estemos exagerando con esto lo quenaturalmente nos separa de los dems. Es obvio que no estamostotalmente aislados a causa de nuestra singularidad. Todos nosotroscompartimos muchos de nuestros pensamientos y sentimientos con

nuestros dems congneres. Independiente de la cultura en la cualhayamos crecido, todos conocemos emociones como el miedo, eldolor, la vergenza y el orgullo. Steven Pinker, profesor del InstitutoTecnolgico de Massachusetts, describe en su libro reciente titulado

How the Mind Works [Cmo funciona la mente] un experimentofamoso que desbanca la nocin de que las personas de distintasculturas tienen personalidades radicalmente diferentes. Un par desocilogos mostraron a un grupo de habitantes de las tierras altas de

Nueva Guinea una serie de fotografas de estudiantes de laUniversidad de Stanford. En cada una de las fotografas apareca elrostro de un estudiante estadounidense en un rapto de emocinextrema: alegra, amor, disgusto o dolor. Los socilogos le pidierona los nativos de Nueva Guinea que nombraran

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1a emocin reflejada en cada una de las caras. A pesar de su falta decimiento de la fotografa en general y de los rasgos angloamericanos

en particular, reconocieron cada una de las emociones. En ciertosaspectos, ste es un descubrimiento reconfortante. Refuerza lanocin de que, independientemente de nuestro patrimonio cultural,podemos en realidad relacionarnos mutuamente. Sin embargodescubrimientos como ste no niegan lo que hemos venido diciendosobre la singularidad del filtro de cada individuo. Las fronteras de laexperiencia humana son finitas (si usted no ha experimentadoemociones como el dolor, el temor o la vergenza es porque essocipata o extraterreste), pero dentro de estos lmites haydiversidad y una gama significativa. Independientemente de la raza,el sexo o la edad, algunas personas aman la presin y otras la odian,algunas buscan la fama y otras viven felices siendo parte del comn,algunas gozan con la confrontacin y otras anhelan la armona.Las diferencias ms interesantes entre las personas rara vez ocurrenen funcin de la raza, el sexo o la edad; ocurren en funcin de la"red de conexiones mentales de cada quien. Como empleadoindividual encargado de su propio desempeo y de dirigir su carrera,

es crucial que usted logre comprender con exactitud la forma comose han forjado sus conexiones mentales. Como gerente debe tomarseel tiempo para identificar los distintos talentos de su personal. En elcaptulo siguiente, con la ayuda de algunas pistas para identificar eltalento y con el Perfil de Fortalezas, le ayudaremos a hacerlo. Peroantes de eso, es preciso responder una ltima pregunta.Por qu son tan importantes los talentos para desarrollar lasfortalezas?

La prueba de fuego de una fortaleza es que pueda manifestarseconsistentemente y casi a la perfeccin. Al decir que los talentos

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corresponden a las conexiones sinpticas ms fuertes, podemos verla razn por la cual es imposible desarrollar una fortaleza sin un

talento subyacente.Todos los das usted debe tomar decisiones en su trabajo. Sustalentos, sus lneas TI mentales, dominan el proceso decisorio. Noestamos hablando aqu de las grandes decisiones como trasladar unafbrica de los Estados Unidos a Europa o reubicar a una persona deventas en marketing. Nos referimos a las miles de decisiones queusted enfrenta durante la jornada. Sentando ante su escritorio, ustedmira todos los archivos que tiene al frente. Cul debe abrir? El queexige muy poco trabajo o el que podra tomarle toda la maana?Abre ste ltimo. As es usted. Prefiere ocuparse primero del trabajodifcil. Entonces suena el telfono. Hace caso omiso y prefierecontinuar concentrado en la tarea que tiene a mano, o toma elauricular? Si responde la llamada, reconoce la voz de la persona?Recuerda su nombre? En qu tono de voz le responde? Si esapersona lo(a) cuestiona, se pone inmediatamente a la defensiva o lepermite descargar todo lo que tiene entre pecho y espalda? Estasalternativas minsculas se suceden una a otra durante todo el da, de

manera interminable.Ante su incapacidad de racionalizar cada una de esas decisionesminsculas, usted se ve precisado a reaccionar instintivamente. Sucerebro hace lo que la naturaleza siempre hace en situaciones comosa: encuentra y sigue el camino de menor resistencia, el de lostalentos. Ante una disyuntiva, usted inmediatamente toma el caminode una de sus lneas TI, y, listo, la decisin est tomada. Otradisyuntiva. Otro viaje por una lnea TI. Otra decisin.

La suma de esas pequeas decisiones digamos unas mil al da constituye su desempeo diario. Multiplique ese nmero por cinco yobtendr su desempeo para la semana. Multiplique eso por 240

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das hbiles, por ejemplo, y tendr su desempeo para el ao.Aproximadamente 240 000 decisiones, y prcticamente todas fueron

tomadas por sus talentos, por sus conexiones sinpticas ms fuertes.Eso explica por qu es virtualmente imposible crear un desempeocasi perfecto con slo ensear a alguien una nueva destreza. Talcomo lo describimos anteriormente, cuando usted adquiere unadestreza, lo que aprende son los pasos de una actividad. A travs delaprendizaje podr tejer algunas conexiones nuevas, pero no podraprender a tejer nuevamente toda su red. Es posible que con ladestreza recin adquirida usted pueda intervenir en algunasdecisiones para encaminarlas por una de sus conexiones ms dbiles,pero slo en algunas. Las decisiones son demasiado numerosas ydemasiado inmediatas como para que la destreza pueda bloquearcompletamente sus lneas TI y crear un cambio constante ysignificativo en su comportamiento. Las destrezas determinan sucapacidadpara hacer algo, mientras que los talentos revelan algoms importante: cun bien y con cunta frecuencia puede hacerlo.Por ejemplo, si usted carece del talento Empata, pero ha asistido aun curso para adquirir las destrezas correspondientes, ahora usted

sabe que debe estar atento a las seales emocionales o que deberepetirle a su interlocutor lo que cree haber odo, a fin de que la otrapersona sienta que ha sido "escuchada". Sin embargo, en medio delcalor de la conversacin, su cerebro quizs lo canalice permanente-mente hacia sus lneas TI, las cuales infortunadamente no son lasque se relacionan con la empata. Entonces interrumpe cuandodebera "reflexionar". Aprtala mirada cuando debera "mirardirectamente a los ojos". Comienza a moverse en su asiento cuando

su lenguaje corporal debera ser "abierto y receptivo". En ocasiones,su mente racional puede recordarle que debe hacer una pausa yformular preguntas abiertas, pero aun as esas pausas son demasiadolargas y sus

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preguntas un poco agresivas. En resumen, pese a sus mejoresintenciones, su desempeo sigue siendo torpe e incoherente, una

versin karaoke de la empata.Claro est que una versin karaoke de Empata a veces puede sermejor que nada. Si es tan indiferente a los sentimientos de las otraspersonas que asla a quienes lo (a) rodean, un recordatorio ocasionalde que debe hacer una pausa o formular una pregunta abierta puedeser precisamente la ayuda que necesita. El punto aqu no es quesiempre deba renunciar a corregir sus debilidades. El punto es quedebe ver ese esfuerzo tal y como es: como una "solucin ilusoria" yno como desarrollo. Y como dijimos antes, con esa "solucinilusoria" se puede prevenir la falla, pero jams llegar a la excelencia.Algunas personas cuestionan la nocin de que despus de losdiecisis aos la red mental sea prcticamente fija. Trayendo acolacin el crecimiento de las sinapsis en ratas adultassobreestimuladas y en adultos humanos amputados, sugieren que,con suficiente repeticin y entrenamiento, es posible reconfigurar elcerebro. A primera vista tienen razn. Las ratas adultas inmersas enun mundo emocionante de laberintos, actividades y juegos para ratas

desarrollan ms sinapsis que sus compaeras aburridas enjaulasvacas. Asimismo, el cerebro de un ser humano adulto a quien se leha amputado un extremidad al parecer pasa por una ciertareconfiguracin en su intento por restablecer el equilibrio. Sinembargo, exageran demasiado las implicaciones de estosdescubrimientos cuando alegan que uno debe tratar de redisearactivamente el cerebro por medio del entrenamiento y la repeticin.Aunque el aprendizaje a travs de la repeticin puede dar lugar a

unas cuantas conexiones nuevas, no servir para crear nuevas lneasTI superveloces. Sin el talento de base, ningn entrenamiento podrcrear fortaleza. Adems, la repeticin con el nimo de forjarconexiones nuevas es sencillamente una forma ineficiente deaprender.

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Tal como dice John Bruer en The Myth ofthe First Three Tears (Elmito de losprimeros tres aos), la naturaleza ha desarrollado tres

formas para aprender la edad adulta: continuar fortaleciendo lasconexiones sinpticas existentes (como sucede cuando unoperfecciona un talento mediante las destrezas y los conocimientospertinentes), continuar perdiendo ms conexiones no relacionadas(como sucede tambin cuando nos concentramos en nuestro talentosy permitimos que las otras conexiones se deterioren), o desarrollarunas cuantas conexiones sinpticas ms. La menos eficiente de lastres es la ltima, porque el cuerpo se ve en la necesidad de gastaruna cantidad relativamente grande de energa para crear lainfraestructura biolgica (vasos sanguneos, protenas de integrinaalfa, etc.) a fin de establecer esas conexiones nuevas.Por ltimo, el peligro del entrenamiento repetitivo sin el talentosubyacente es que la persona se desgasta antes de ver una mejoraneta. Para mejorar en cualquier actividad se necesita perseverancia.Hace falta combustible para soportar la tentacin de aflojar.Necesitamos una forma de extraer energa del proceso demejoramiento a fin de continuar mejorando. Infortunadamente,

cuando tratamos de remendar repetidamente una conexin daada,sucede todo lo contrario. Se nos agota la energa. Por muy bienconcebido que sea el entrenamiento, nuestros movimientoscontinan siendo torpes y desarticulados. Pese a practicar ypracticar, no nos sentimos a gusto ni satisfechos. Y puesto que nohay refuerzo psquico, es difcil encontrar el aliciente para intentarlode nuevo. Reparar una conexin deteriorada puede convertirse enuna tarea desagradecida y alienante. La mayora de las

organizaciones, con su nfasis puesto en arreglar las debilidades,desconocen por completo su gran efecto amortiguador. Y lo que esirnico es que los avances recientes en las tcnicas de capacitacinslo han empeorado la situacin. En la actualidad, las tcnicas msavanzadas de capacitacin sugieren que "el aprendizaje

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no es un suceso sino un proceso", de manera que destacan el apoyocontinuo a los participantes despus del curso de capacitacin. Este

enfoque es fructfero siempre y cuando que los participantes poseanel talento necesario. Pero si no es as, la reaccin producida sercompletamente contraria a la esperada. En lugar de mejorarlos deuna manera duradera, contribuir a agotarlos.Imagine un empleado a quien se le dificulta pensar estratgicamente.La empresa en la cual trabaja lo empuja a asistir a lo ltimo enprogramas de capacitacin en destrezas estratgicas. Una vezterminado el curso, asigna a alguien para que le haga el seguimientodurante un par de meses. Este "entrenador" lo observa en lasreuniones, califica su pensamiento estratgico, seala sus logrosminsculos, y ofrece sugerencias para mejorar los aspectos en lascuales hay debilidades todava. Aunque el nico objeto de todo esoes ayudar, puede usted imaginar algo ms molesto para elempleado? El entrenador le recuerda todos los das las ideas quepas por alto, las seales que no detect, las conexiones quedesperdici. Y cada da el empleado se confunde ms, se frustra msy pierde mucha seguridad.

Comparemos este conflicto con lo que sentimos cuando utilizamosrepetidamente nuestros talentos. Los talentos no slo "nos empujan"sino que tambin nos hacen "sentir bien". La naturaleza nos hafabricado de tal manera que las seales fluyen en doble va a travsde nuestras conexiones ms fuertes. Nuestros talentos nos hacenreaccionar de una determinada forma e inmediatamente percibimosla sensacin de bienestar. Con el fluir suave de esas seales enambas direcciones, sentimos como si nuestras lneas TI estuvieran

en permanente reverberacin y actividad. Es lo que se siente alutilizar un talento.La naturaleza, al dotar a los talentos con su propio mecanismo deretroalimentacin, ha garantizado su utilizacin continua. En cierta

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forma, los talentos son el intento de la naturaleza por crear unamaquina en perpetuo movimiento. La naturaleza nos hace reaccionar

de ciertas formas recurrentes y, al hacer que nos sintamossatisfechos con ellas, nos empuja a reaccionar de igual manera una yotra vez, hasta el infinito. Por consiguiente, aunque de todasmaneras nos debemos sorprender con los 2 216 juegos consecutivosde Cal Ripken, los 21 aos de Bettina como camarera y los cuarentaaos de tiras cmicas de Charles Schulz, por lo menos podemosexplicar de dnde obtuvieron parte de su combustible.

* * *Sus talentos, sus conexiones sinpticas ms fuertes, son su materiaprima ms importante para desarrollar fortalezas. Identifique sustalentos ms poderosos, perfeccinelos con base en destrezas yconocimiento, y estar en el camino hacia una vida slida.Entonces llega la pregunta inevitable: si los talentos son vitales paradesarrollar fortalezas, qu debe hacer para identificar los suyos? Lairona es que, puesto que influyen en todas las decisiones que ustedtoma, usted ya tiene un conocimiento ntimo de sus talentos. Pero su

influencia es tan grande, su presencia es parte tan integral de su vida,que es difcil discernir el patrn de cada uno. Ocultos a plena luz delda, rehsan ser descritos, pero dejan su huella. Como lo veremos acontinuacin, a fin de identificar claramente sus talentos, usted debeaprender a mirarse de una manera diferente para poder detectar esashuellas.

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II

Descubrala fuentede sus fortalezas


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CAPTULO3

Perfil de fortalezas

LAS HUELLAS DEL TALENTO EL PERFIL DE FORTALEZAS(STRENGTHSFINDER)


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Las huellas del talento

"Qu debe hacer para identificar sus talentos?"

Ante todo, si desea hacer visibles sus talentos, est atento (a) a susreacciones espontneas e inmediatas ante todas las situaciones. Esasreacciones espontneas le ofrecen la mejor huella de sus talentos.Revelan dnde se encuentran sus conexiones mentales ms fuertes.Kathie P., una alta ejecutiva de una compaa de software, nos dioun ejemplo dramtico mientras viajaba a la reunin anual de ventasde su compaa en la Repblica Dominicana. Acomodada ya en su

estrecha silla, se volte para mirar quines iban con ella en laavioneta. En la ltima fila iba Brad, el director ejecutivo de lacompaa, spero, obstinado e impaciente. Delante de l estabaAmy, genio de los detalles de diseo del software y la mejor de lacompaa. Del otro lado estaba Martin, un britnico sociable yencantador quien, sin ayuda de nadie, haba revivido las lnguidasoperaciones de la compaa en Europa, aprovechando su red decontactos. Y finalmente estaba Gerry, el insulso gerente demarketing quien, como siempre, haba buscado la forma de sentarseal lado de Brad."Los problemas comenzaron poco despus de despegar", recordKathie. "Acabbamos de sobrepasar las nubes cuando se dispar unaalarma. Yo ni siquiera saba que los aviones tuvieran alarmas, perosbitamente comenz a rebuznar como un burro - iii-aaa, iii-aaa,inundando la cabina de pasajeros con ese sonido insoportable. Lasluces principales se apagaron y se encendieron las luces rojasintermitentes de emergencia. Mientras senta que el avin perda

altura, al parecer miles de pies en uno o dos segundos, vi por entre lapuerta entreabierta de la cabina de mando a los dos pilotos, con loscuellos

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DESCUBRALAFUENTESDESUSFORTALEZAS

enrojecidos y tensos, que se miraban el uno al otro. Inmediatamenteme di cuenta de que ninguno de los dos tena idea de lo que suceda""Hubo un momento de silencio en la cabina de pasajeros imaginoque a causa de la impresin y de repente todo el mundo comenza hablar al mismo tiempo. Amy se estir hacia adelante y pregunt,'Kathie, alcanzas a ver los instrumentos? Alcanzas a ver los instru-mentos?'. Martin sac de su maletn una botella minscula de vodkay grit en broma: 'Por lo menos denme un ltimo trago! Gerrycomenz a mecerse y a lamentarse: 'Moriremos todos. Moriremostodos'. Brad lleg de un salto a la puerta de la cabina de mando.Todava no comprendo cmo logr salir de esos apretados asientos

la ltima fila, pero ah estaba, gritando a todo pulmn: 'Qu diabloscreen que estn haciendo?'""Yo? Qu haca yo?" dijo Kathie. "Observar, me imagino, comosiempre. Lo curioso era que el avin no estaba fallando. Un sistemadefectuoso haba hecho sonar la alarma y los pilotos, presas delpnico, provocaron que la nave iniciara un agudo descenso".Cada una de estas reacciones bajo tensin extrema revel losTalentos Dominantes y, hasta cierto punto, ayud a explicar el

desempeo de cada persona en su trabajo. No cabe duda de que laobservacin atenta de la naturaleza humana contribua al xito deKathie como gerente. La necesidad instintiva de Amy de conocer lascosas con precisin era la base de su genialidad como diseadora desoftware. La capacidad de Martin de encontrarle gracia a todas lassituaciones probablemente le haba servido para granjearse lasimpata de su red creciente de clientes europeos. La necesidadapremiante de Brad por controlar las cosas era la base de suliderazgo. Hasta los sollozos de Gerry confirmaron cul era latroncal de su cerebro (ste no es un talento verdadero porque esdifcil reconocer dnde y cundo podra aplicarse productivamente).Si bien ste es un ejemplo dramtico de la manera como las

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PERFILDEFORTALEZAS

personas revelan lo que son bajo tensin, la vida diaria ofrece milesde situaciones menos intensas que tambin provocan reacciones

reveladoras.Piense en una fiesta reciente en la que no conoca a lamayora de los invitados. Con quin pas la mayor parte deltiempo, con las personas a quienes conoca o con las que no? Si sesinti atrado por los desconocidos, es posible que usted seaextrovertido por naturaleza y su comportamiento bien puede reflejarel tema Carisma, definido ms adelante como una necesidad innatade ganarse a los dems. Pero, por el contrario, si busc activamentea sus amigos ms cercanos y permaneci a su lado toda la noche,resintiendo las intrusiones de los extraos, sta es una buena sealde que uno de sus talentos principales es Relacin: un deseo naturalde profundizar las relaciones existe

descubra sus fortalezas - libro 8 completo

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