desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das

RELATÓRIO DE PESQUISA

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CLÁUDIO BRUZZI BOECHAT E ROBERTA MOKREJS PARO

Desafios para a Sustentabilidade eo Planejamento Estratégico dasEmpresas no Brasil

SET

2007

Relatório de Pesquisa

Ano 7 – N0 02 – Setembro de 2007

Desafios para a

Sustentabilidade e o Planejamento Estratégico das Empresas no Brasil

Cláudio Bruzzi BoechatProfessor do Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa da FDC

Roberta Mokrejs Paro Pesquisadora do Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa da FDC

Projeto gráfico Célula de Edição de Documentos

RevisãoCélula de Edição de Documentos

Assessoria editorialTeresa Goulart

Supervisão de editoraçãoJosé Ricardo Ozólio

ImpressãoFundação Dom Cabral

2007

Reproduções integrais ou parciais deste relatório somente com a autorização expressa da FDC. É permitida a citação de dados, tabelas, gráficos e conclusões, desde que indicada a fonte.

Para baixar a versão digital desta e de outras publicações de temas relacionados à Gestão Empresarial, acesse a Sala do Conhecimento da Fundação Dom Cabral através do link http://www.fdc.org.br/pt/sala_conhecimento

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Agradecimentos

À equipe do Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa, pelas ricas interações ao longo da concepção e realização desta pesquisa.

A Cláudio Duarte, da Signum Pesquisas e Imagem, pela realização da análise estatística dos dados, bem como por sua valiosa contribuição no desenvolvimento da metodologia e elaboração do questionário desta pesquisa.

Aos estagiários Luisa Valentim Barros, Almir Silva Neto, Clarice Alkmim e Juliana Azevedo Travassos, por sua colaboração inestimável e entusiasmada nas diversas etapas deste trabalho.

Sumário

Introdução .....................................................................................................................9

Objetivo ...............................................................................................................9

Delimitação do Escopo ..................................................................................10

Cronologia .........................................................................................................11

Dados de Pesquisa ...........................................................................................11

Sustentabilidade e Estratégia Empresarial: Descompassos .................................13

Fundamentação Teórica ............................................................................................17

O Contexto Empresarial: Responsabilidade e Sustentabilidade ...............17

Modelo de Gestão Responsável para a Sustentabilidade ...........................19

Metodologia ...............................................................................................................21

Primeira Etapa – Mapeamento dos Desafios da Sustentabilidade ...........21

Segunda Etapa – Pesquisa Quantitativa: Verificação da Incorporação dos Desafios da Sustentabilidade ao Planejamento Estratégico das Empresas Brasileiras .......................................................................................25

Terceira Etapa – Tratamento Estatístico dos Dados ..................................27

Resultados ...................................................................................................................29

Mapa dos Desafios da Sustentabilidade ........................................................29

Planejamento Estratégico e Desafios da Sustentabilidade: a Visão das Empresas ...................................................................................................32

Conclusão ....................................................................................................................51

Referências ..................................................................................................................53

Entrevistas ...................................................................................................................55

Anexo 1 – Mapa de Desafios da Sustentabilidade: Enunciados .........................57

Anexo 2 – Perguntas do Questionário de Pesquisa ..............................................61

Anexo 3 – Algoritmos para Rankings e Gráficos de Correlação ........................65

Desafios para a Sustentabilidade e o Planejamento Estratégico das Empresas no Brasil 9

Introdução

mbora se observe no Brasil uma significativa mobilização empresarial em torno dos temas ligados à responsabilidade social corporativa, as empresas podem não estar tratando de pontos relevantes no nível estratégico. Isso reduz a possibilidade de que essas questões sejam adequadamente analisadas, priorizadas e alinhadas internamente com os demais objetivos estratégicos da empresa, podendo ensejar resultados desfavoráveis, tanto para os negócios quanto para a sociedade.

O sentido de tentar compreender a inserção dos temas da sustentabilidade no planejamento estratégico das empresas reside em ser este justamente o processo utilizado para influenciar toda a ação empresarial na busca de sua adequação ao futuro.

Este projeto compõe o Observatório da Gestão Responsável para a Sustentabilidade no Brasil, que, além de realizar leituras periódicas dos desafios da sustentabilidade e do posicionamento estratégico das empresas quanto a esses desafios, aborda também indicadores para a gestão empresarial, práticas gerenciais que promovem a sustentabilidade e relatórios socioambientais empresariais.

Objetivo

Esta pesquisa pretende verificar de que forma os principais desafios socioeconômicos e ambientais hoje postos para a sociedade brasileira, aqui referidos como desafios da sustentabilidade, estão incorporados na estratégia de negócios das empresas no Brasil. Com isto pretende-se apontar à sociedade, particularmente aos estrategistas de empresas, as discrepâncias na incorporação dos desafios às estratégias corporativas, bem como a interpretação da relevância desses desafios.

Para tanto, foram mapeados os temas-chave da sustentabilidade, sejam eles tradicionais ou emergentes, verificando-se, a seguir, se tais temas foram ou não, e até que ponto, incorporados ao planejamento estratégico das empresas, assim como a relevância e influência de outros fatores para esse resultado. Para isto, focamos nas empresas brasileiras com um compromisso declarado, ou com um nível comprovável

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de práticas de sustentabilidade corporativa, visto que é nesse grupo que se esperaria uma permeabilidade maior da gestão aos temas relevantes à sustentabilidade – mas chegaria essa permeabilidade até o nível estratégico?

Pretendemos que o mapa de desafios da sustentabilidade daí resultante, além de servir de insumo para a análise central da pesquisa, possa fornecer às empresas alguns parâmetros para reflexão e direcionamento de seu planejamento estratégico.

Delimitação do Escopo

Ao verificar o grau de incorporação dos desafios para a sustentabilidade ao planejamento estratégico das empresas no Brasil, não queremos sugerir que todos os desafios predefinidos devessem estar incorporados. Tampouco entendemos que o fato de estarem incorporados equivale a um bom desempenho do ponto de vista da sustentabilidade. O fato de um desafio estar incorporado à estratégia significa que a empresa tem a intenção de agir com relação àquele assunto dentro de determinado horizonte de tempo, mas não implica necessariamente a implementação de ações na prática e, muito menos, que essas ações sejam efetivas na reversão das tendências problematizadas nesta pesquisa.

Partimos da premissa de que a incorporação de determinado tema à estratégia é um bom indício de seu posicionamento entre os temas mais relevantes para o direcionamento futuro da empresa, exigindo certo grau de discussão quanto à inter-relação que ele mantém com outros temas relevantes em termos de inserção no mercado e competitividade, bem como quanto aos seus possíveis desdobramentos junto ao sistema de gestão. Um planejamento adequado buscaria alinhar os objetivos estratégicos, fomentar sinergias e articular ações e processos, evitando incoerências.

Assim, nosso objetivo é contrapor os desafios que precisam ser enfrentados pela sociedade brasileira na construção do desenvolvimento sustentável, ao processo de sua absorção pelo planejamento estratégico das empresas brasileiras. No momento em que os temas sustentabilidade e responsabilidade corporativa são tão comumente citados no meio empresarial, muitas vezes associados à excelência gerencial, o quanto isto representa em termos de absorção, na pauta das discussões estratégicas, de temas críticos ao desenvolvimento sustentável no Brasil? O quanto estas duas agendas – a do desenvolvimento sustentável e a da estratégia empresarial – de fato convergem?


Esta pesquisa não se propõe a responder plenamente a essas perguntas, mas, sim, obter um quadro geral de incorporação de tais desafios ao planejamento estratégico das empresas, de forma a disponibilizar uma base para futuras discussões mais focadas e aprofundadas em cada desafio. Esse quadro poderá sinalizar para o fato de que alguns temas podem não estar sendo adequadamente considerados, cabendo então uma avaliação, caso a caso, do quão importante isto seria do ponto de vista da sustentabilidade – da empresa, em si, e, numa perspectiva mais abrangente, da sociedade.

Em outras palavras, lançar luz sobre a intensidade da inserção do setor empresarial na viabilização do desenvolvimento sustentável, no Brasil.

Cronologia

As etapas da pesquisa transcorreram nos seguintes períodos:

Primeira Etapa (Mapeamento dos Desafios da Sustentabilidade): janeiro �a junho de 2006;

Segunda Etapa (Pesquisa Quantitativa): julho a setembro de 2006; �

Terceira Etapa (Tratamento Estatístico): outubro de 2006. �

Dados de Pesquisa

Os estudos estatísticos das respostas à pesquisa quantitativa geraram quadros-resumo publicados em um volume separado (ver BOECHAT, C. B.; PARO, R. M. Desafios para a Sustentabilidade e o Planejamento Estratégico das Empresas no Brasil – Dados de Pesquisa, 2007). Tais dados podem ser solicitados ao Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa ([email protected]).

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Sustentabilidade e Estratégia Empresarial: Descompassos

nas principais características de seu negócio principal – sua atividade básica – e nas estratégias desenvolvidas para ter sucesso neste negócio que se concentra a responsabilidade primordial da empresa. Isto porque é nelas que reside a grande força motriz em torno da qual se reunirão esforços e conseqüentes desdobramentos em seu sistema de gestão (objetivos, metas, planos de ação, indicadores, mecanismos de recompensa, etc.), e é deles que resulta, no final das contas, o impacto maior da empresa na sociedade. Se essa força motriz aponta para uma direção oposta ao que se considera desejável para a sustentabilidade, pouco efeito fará tentar neutralizá-la com ações compensatórias periféricas.

Ao se partir do pressuposto de que a consideração de algumas das questões pertinentes à sustentabilidade no planejamento estratégico demandaria, no mínimo, um posicionamento da direção da organização, o alinhamento dos objetivos estratégicos e o desdobramento no sistema de gestão, entende-se que tal inserção evitaria ações e processos incoerentes no que compete à competitividade e ao desenvolvimento sustentável. Tornaria ainda a contribuição da empresa mais efetiva, sem representar um desvio de suas atividades básicas. Mais que isso, possibilitaria o redesenho das atividades críticas e produtos de vários setores de negócio, sujeitos a impactos inevitáveis de alguns dos desafios da sustentabilidade.

Aparentemente, porém, essa abordagem não é a mais comumente adotada. Na busca pela sustentabilidade, considerável progresso tem se conseguido em relação à disposição das empresas brasileiras em repensar suas ações e políticas no que se refere a aspectos socioambientais, no âmbito da responsabilidade social corporativa ou sustentabilidade corporativa (ver BOECHAT et al., 2005). Entretanto, de um ponto de vista global, os referidos termos têm sido objeto de diferentes interpretações, dependendo, entre outros fatores, do contexto socioeconômico em que as empresas operam e dos stakeholders tradicionalmente considerados.

Tal imprecisão de definições é relevante não apenas por razões de preciosismo acadêmico. A diferença de interpretações importa e muito no que se refere às razões e abordagens que levam a empresa a se engajar com a sustentabilidade, sendo que, mais cedo ou mais tarde, tanto a empresa quanto a sociedade acabarão questionando os reais resultados que poderão advir, para ambas, desse alardeado engajamento.

De uma perspectiva interna da empresa, tem sido observado um descompasso entre as respostas da empresa às questões da sustentabilidade e os fatores-chave que formatam a estratégia global da empresa (WWF, 2003).

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Alguns autores têm considerado a necessidade de a política da responsabilidade social corporativa evoluir de elemento adicional às operações empresariais para uma integração plena à estratégia de negócios, funcionando assim mais como uma contribuição aos propósitos e objetivos da empresa e menos como uma forma de desvio destes.

Grayson e Hodges (2004) expressam essa idéia afirmando que a responsabilidade social corporativa deveria transitar do meramente “adicional” ao “embutido”. Ou seja, ao invés de ser traduzida como “uma proliferação de iniciativas e projetos que representem um desvio do propósito primordial da empresa e um entrave ao desempenho” – o que a torna também difícil de ser absorvida pela média gerência –, a responsabilidade social corporativa deveria integrar-se não ao nível operacional, mas à estratégia de negócios, visto que a primeira subordina-se à última. Ignorar isso, alegam os autores, resulta em divergência de ação. Os autores apontam também que encarar a responsabilidade social corporativa somente como gestão de risco pode auxiliar a empresa a manter mercado, mas não a expandi-lo, visto não estar adequadamente associada às possibilidades do desenvolvimento do mercado, inovações em produtos e serviços e novas oportunidades de negócio.

Um relatório precedente da WWF (WWF, 2003) também enfatizou esses pontos. Afirma que a sustentabilidade e a estratégia corporativa raramente convergem, gerando perda de oportunidades às empresas por adotarem usualmente abordagens que conservam valor, ao invés de criarem valor, em parte devido às dificuldades em lidar com valores intangíveis. O mesmo relatório aprofunda a discussão sobre a necessidade que há de se incorporarem os desafios da sustentabilidade ao pensamento estratégico, de forma que as empresas entendam como eles podem contribuir para a criação de valor.

Da perspectiva da sociedade, por outro lado, é possível observar algumas manifestações de insatisfação em relação aos resultados práticos da disseminação das idéias de sustentabilidade e responsabilidade social corporativa. Considerações conceituais à parte, estariam as empresas sendo bem-sucedidas no tratamento das questões relevantes para a sociedade?

De uma perspectiva mais ampla, as iniciativas empresariais podem ser vistas como insuficientes para gerar impacto na escala necessária. Um relatório produzido pela SustainAbility e o Global Compact afirma que as ações combinadas dos governos, empresas e sociedade civil para o desenvolvimento sustentável estão sendo atropeladas pela escalada de problemas (SustainAbility, 2004). Aponta o relatório que, não obstante muitas empresas identifiquem um leque mais amplo de stakeholders e trabalhem com as questões centrais – o que também se observa no Brasil (ver BOECHAT et al., 2005) – a maioria dessas iniciativas ainda está desconectada das principais estratégias de negócios, resultando em atividades conflitantes, tais como


adotar medidas de responsabilidade corporativa e, ao mesmo tempo, atuar em lobbies para reduzir os padrões ambientais e sociais.

Assim, ao assumir que a incorporação das questões da sustentabilidade à estratégia é importante, mas não ocorre facilmente na prática, vamos abordar o assunto tentando obter um quadro apontando o rol de temas da sustentabilidade a ser considerado no desenvolvimento das estratégias, e quais desses temas estão de fato sendo incorporados ao planejamento estratégico, dos cenários até os objetivos e ações estratégicas. Isto, por sua vez, poderá nos dar uma idéia sobre a relevância dos temas para o propósito empresarial, assim como sobre seu potencial para serem devidamente integrados ao sistema de gestão e alinhados com outras dimensões e operações da empresa.

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Fundamentação Teórica

O Contexto Empresarial: Responsabilidade e Sustentabilidade

idéia de sustentabilidade é associada à preservação da capacidade dos ecossistemas de atenderem às necessidades das gerações presentes e futuras. As atuais percepções sobre a natureza alertam para os riscos de se negligenciar a dependência dos seres vivos em relação aos sistemas que permitem a vida no planeta sob as condições atuais. Não é possível se pensar na sustentabilidade de somente uma parte isolada, uma vez que as dinâmicas evolutivas de mudança se dão em processos interativos simultâneos. Sob condições de desequilíbrio, os sistemas ecológicos tendem a buscar novos equilíbrios e se reorganizar, não necessariamente preservando as mesmas condições nas quais o desenvolvimento humano tem se baseado. E este, numa perspectiva histórica, apóia-se no desenvolvimento de sistemas sociais e econômicos. A sustentabilidade do desenvolvimento social e econômico a longo prazo depende da nossa capacidade de entender esse contexto e preservar o equilíbrio dos sistemas naturais e sociais dos quais dependemos.

A FIG. 1 ilustra o modelo adotado para o sistema vivo em que as empresas se inserem, sendo elas próprias vistas como seres vivos.

Figura 1 – O Biograma Empresarial

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Mais propriamente, as empresas atuam em um sistema de dimensões e interesses múltiplos, os quais impactam e pelos quais são impactadas. A FIG. 2 apresenta uma abordagem genérica das partes interessadas em uma empresa, designadas stakeholders.

Figura 2 – Os stakeholders no Biograma Empresarial

O conjunto de responsabilidades de uma empresa constitui-se justamente nas relações que ela estabelece nesse sistema. Para promover a sustentabilidade, essas responsabilidades vão além de uma percepção de curto prazo, exigindo uma visão de longo prazo (FIG. 3).


Sustentabilidade

Geração Atual+

Gerações Futuras

Responsabilidade

Equilíbrio nas Relações+

Visão de Longo Prazo

Figura 3 – Sustentabilidade e Responsabilidade Empresarial

Por sua imensa capacidade atual de afetar esse sistema por meio de suas operações e influência, as empresas possuem papel fundamental em sua sustentabilidade. Pelo fato de exercer impactos significativos sobre o meio ambiente e o desenvolvimento social e econômico, o setor empresarial se vê inequívoca e inevitavelmente envolvido na busca de um padrão de desenvolvimento que seja sustentável.

Modelo de Gestão Responsável para a Sustentabilidade

Como a definição do que de fato se busca no futuro resulta de um processo dinâmico, que comporta conotações locais e globais específicas e requer a conciliação de uma multiplicidade de interesses de curto, médio, longo e longuíssimo prazos, a busca da sustentabilidade impõe perseguir – ainda que as dificuldades práticas sejam inúmeras – o diálogo amplo, a negociação e o equilíbrio nessa acomodação de interesses. A gestão empresarial que promove a sustentabilidade deve, portanto, fomentar tal qualidade de relacionamento com todos os seus stakeholders.

A FIG. 4 apresenta o modelo de Gestão Responsável para a Sustentabilidade, adotado nesta pesquisa.

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Gestão Responsável para a Sustentabilidade

Figura 4 – Modelo da Gestão Responsável para a Sustentabilidade

Os principais elementos desse modelo são:

� Diálogo: É imperativo considerar como componente dessa gestão o permanente diálogo da empresa com stakeholders, aos quais deve influenciar e por eles ser influenciada de forma constante, mantendo, assim, sua condição de adequação às mudanças externas.

� Inserção das questões dos stakeholders no planejamento estratégico: Adequação das estratégias desenvolvidas pela empresa para ter sucesso nos negócios às questões relevantes à sustentabilidade.

Uso de indicadores e metas gerais para a empresa como um todo, �derivadas dos objetivos estratégicos da empresa.

Práticas de gestão e projetos negociais aderentes às metas estratégicas. �

Promoção da transparência por meio de relatos de sustentabilidade �periódicos.


Metodologia

sta pesquisa dá continuidade à pesquisa do Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa sobre a gestão das empresas no ambiente competitivo, que, na fase anterior, se concentrou na investigação de estratégias e indicadores na cadeia produtiva (BOECHAT et al., 2005). Nessa fase, o foco será no alinhamento entre “questões” e “estratégias” de sustentabilidade.

Para cumprir os objetivos propostos, três etapas principais foram estabelecidas.

Primeira Etapa – Mapeamento dos Desafios da Sustentabilidade

Definindo os temas da sustentabilidade

Iniciamos por definir os desafios da sustentabilidade como sendo as questões ambientais, econômicas e sociais que desafiam a sociedade brasileira por representarem barreiras ao desenvolvimento sustentável.

Estas questões podem ser tradicionais – já conhecidas há muito tempo, mas que persistem, recebendo um tratamento precário pela sociedade brasileira –, e emergentes – de configuração mais recente, e que podem estar requerendo uma antecipação em termos de avaliação e posicionamento estratégico da sociedade.

Contudo, ao mencionar os desafios da sustentabilidade no Brasil, impõem-se ainda algumas considerações básicas. Este é um país que de longa data apresenta obstinadas taxas de subdesenvolvimento (ver IPEA, 2004), a par de um excelente desempenho em vários campos da inovação tecnológica ao desempenho empresarial. Se a evidente disparidade social observada no Brasil representa um entrave ao desenvolvimento, pensado em termos convencionais, o mesmo se constata para o desenvolvimento sustentável – já que este último implica noções de justiça social e igualdade de oportunidades como componentes essenciais (ver BRUNDTLAND, 1987), aliados à preservação do capital natural, também afetada pelas condições sociais locais.

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Em conseqüência, na lista dos desafios fundamentais da sustentabilidade, incluímos alguns temas sociais tradicionais que estão tipicamente associados ao subdesenvolvimento e a um fraco desempenho governamental em suas funções básicas, tais como saúde pública, educação, infra-estrutura e habitação. Embora isso possa soar contraditório em relação aos propósitos deste estudo – que focaliza abordagens estratégicas e integradas da sustentabilidade na empresa – consideramos que os temas citados podem ser vistos como desafios legítimos da sustentabilidade.

Quanto aos desafios emergentes, seriam aqueles que assim já podem ser identificados, ainda que não citados de forma sistematizada ou formal como desafios da sustentabilidade. A consideração dos desafios emergentes no processo de formação da estratégia é igualmente importante, possibilitando às empresas definir uma tomada de posição e alinhamento, tanto internamente como em relação às visões e expectativas dos stakeholders.

Ao tratar do papel da empresa na construção do desenvolvimento sustentável, – o que requer a busca da integração dos princípios e critérios do desenvolvimento sustentável da concepção à gestão do negócio – referimo-nos ao conceito de sustentabilidade corporativa. Embora este não seja o termo utilizado em várias de nossas referências – que comumente utilizam o termo responsabilidade social corporativa –, assumimos que as idéias subjacentes, interpretações e problemas relativos ao engajamento das empresas com a sustentabilidade, aos quais ambos os termos se referem, são similares.

Empregamos o termo sustentabilidade corporativa com ênfase na transformação real do papel da empresa na sociedade, uma transformação que seja sistêmica, ao invés das mudanças periféricas em operações empresariais, ou do enfoque concentrado em investimento social privado. Isto significaria focar, antes de tudo, no exame dos impactos socioambientais da empresa que se mostrem relevantes junto ao setor e região onde ela opera.

Esse procedimento confere à variável Impacto do Negócio no Desafio da Sustentabilidade uma posição muito importante em nossa análise, não só em termos de como a empresa avalia seu impacto sobre o tema, mas também da relação entre este fator e o grau de incorporação do tema ao planejamento estratégico.


Abrangência dos desafios

Os desafios da sustentabilidade aparecem nesta pesquisa com a denominação abrangente com que geralmente são discutidos nas fontes pesquisadas, e independentemente da interface das empresas com o tema. Optamos, por exemplo, por levantar a questão das “condições de equilíbrio dos ecossistemas e serviços ambientais”, em vez de abordarmos esse mesmo problema por meio do tipo de impacto comum às empresas, tal como a geração de resíduos. O objetivo ao manter essa forma, nem sempre familiar ao contexto empresarial, foi evitar um viés direcionador à maneira como o desafio deve ser abordado pela empresa, esvaziando interpretações alternativas e inovadoras da questão. Assumimos que os desafios devam surgir, no nível estratégico, inicialmente, em formato semelhante ao em que se encontram nesta pesquisa, sendo então, já num contexto empresarial, naturalmente traduzidos em implicações e aspectos mais pertinentes ao negócio (sistemas de gestão e processos relacionados).

Com isto, procuramos deixar espaço para reflexão e manter maior liberdade de busca de conexões entre o desafio “externo” e os impactos das operações e atividades da empresa, tanto para quem respondeu ao questionário desta pesquisa, quanto para quem utilizar o mapa de desafios como fonte de parâmetros para seu redirecionamento estratégico para a sustentabilidade.

O mesmo ocorre na reflexão sobre as oportunidades que surgem em torno dos desafios. Por exemplo, qual a relevância do desafio “envelhecimento da população” para o futuro da empresa? Poderíamos pensar em aspectos operacionais como a contratação de funcionários acima das faixas etárias atualmente priorizadas e planejamento da aposentadoria. Mais enriquecedor, porém, ao se tratar o assunto de maneira estratégica, seria situá-lo na análise de ameaças e oportunidades, e frente aos recursos disponíveis, para então construir soluções adequadas a cada contexto de estratégia de negócios. Isto porque o enfoque aqui seria o tratamento estratégico das questões para a sustentabilidade, buscando sinergias, o que difere das inúmeras práticas que, sob a denominação de responsabilidade social ou corporativa, podem ser tão periféricas que nada impede sua implementação à margem do núcleo de negócios da empresa.

Além disso, a interface operacional tradicionalmente observada entre esses desafios e os stakeholders ou temas de responsabilidade corporativa pode ser facilmente obtida por meio do vasto material existente no Brasil em fontes como o Instituto Ethos e outras referências no assunto.

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Levantamento dos desafios

Esta primeira tarefa baseou-se, principalmente, em um levantamento da literatura existente sobre o assunto, além de dados obtidos em entrevistas com alguns dos representantes dos diversos setores da sociedade brasileira: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA (setor governamental), Fundação Avina (sociedade civil), Núcleo de Estudos do Futuro da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC-SP (comunidade acadêmica) e Programa das Nações Unidas Para o Desenvolvimento – PNUD.

A partir de um rol de cerca de 50 temas identificados, foi feita uma lista preliminar, submetida a alguns entrevistados para um teste piloto, com o objetivo de avaliar dificuldades e fazer os devidos ajustes de abrangência, conteúdo e forma do questionário.

A partir da lista preliminar, o entrevistado deveria optar por:

sugerir novos temas1. ;

excluir o tema, nas seguintes hipóteses2. :

o tema já vem atualmente obtendo respostas adequadas da �sociedade (seja do governo, setor privado, terceiro setor, academia, etc.) no sentido de reverter uma tendência incompatível com o desenvolvimento sustentável;

o tema não é considerado relevante o suficiente para figurar na lista �de principais desafios da sustentabilidade;

3. reformular o tema, quando julgasse que o tema deveria ser modificado, especificado.

As empresas consultadas para essa fase foram ABN AMRO Real, Arcelor Brasil e Localiza. As respostas obtidas foram estudadas e reelaboradas numa lista-síntese, chegando-se aos 31 temas considerados como os principais desafios da sustentabilidade.

Observe-se que, pela sua importância heterogênea aos vários setores, os temas emergentes foram mais propensos ao corte no processo de filtragem dos temas.

Cada desafio da lista foi objeto de uma breve explanação retratando as tendências negativas que lhe são intrínsecas (ver Quadro 1 ou Anexo 1), visando possibilitar a etapa seguinte.


Segunda Etapa – Pesquisa Quantitativa: Verificação da Incorporação dos Desafios da Sustentabilidade ao Planejamento Estratégico das Empresas Brasileiras

A segunda etapa baseou-se em uma abordagem quantitativa, por meio de um questionário fechado enviado a empresas selecionadas.

Universo e amostragem

O universo almejado foi composto por um grupo de 134 empresas brasileiras com um compromisso declarado, ou com um nível comprovável de práticas de responsabilidade ou sustentabilidade corporativa, pela sua participação formal em um ou mais dos seguintes grupos: Pacto Global da ONU; Dow Jones Sustainability Index (DJSI) da Bolsa de Nova Iorque; Índice de Sustentabilidade Empresarial da BOVESPA (ISE); publicação de relatórios de sustentabilidade de acordo com as diretrizes do Global Reporting Initiative (GRI); Centro de Tecnologia Empresarial da Fundação Dom Cabral; Centro de Referência para a Gestão Responsável para a Sustentabilidade associado ao Núcleo Andrade Gutierrez de Sustentabilidade e Responsabilidade Corporativa da Fundação Dom Cabral; e Grupo de Trabalho brasileiro da ISO 26000.

Todas as empresas deste universo foram convidadas previamente a participarem da pesquisa. Isso foi importante devido ao fato de o questionário ser relativamente longo (155 questões fechadas). Além disto, para atender aos objetivos da pesquisa, o questionário deveria ser endereçado à pessoa responsável pela formulação da estratégia principal da organização (ou função semelhante) e respondido por ela, e não pela pessoa responsável pela área de sustentabilidade ou responsabilidade corporativa. Isso porque o objeto de estudo é a estratégia de negócios da empresa, e não a das áreas de sustentabilidade ou correlatas, em que esses desafios, ainda que já sejam assimilados, podem sê-lo de forma periférica e independente da atividade básica da empresa.

Um total de 81 empresas aceitou participar da pesquisa e 30 delas de fato completaram o questionário, agrupados nos setores mostrados no GRÁF. 1.

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Gráfico 1 – Setores das empresas participantes

Instrumento de pesquisa

Os 31 desafios identificados foram compilados numa lista, com a finalidade de viabilizar a construção do questionário de entrevistas.

Com esse instrumento, para cada um dos desafios foram exploradas, além da primeira e principal questão (1) - variável dependente –, também a relevância e influência de outras quatro variáveis independentes (2 a 5) e a correlação de cada uma delas com as demais:

Incorporação do desafio da sustentabilidade ao planejamento 1. estratégico.

Importância do desafio da sustentabilidade para o negócio.2.

Impacto do negócio no desafio da sustentabilidade.3.

Nível de dificuldade para enfrentar o desafio da sustentabilidade4.

Principal obstáculo para enfrentar o desafio da sustentabilidade por meio 5. de sua incorporação à estratégia de negócios.

As 5 questões correspondentes (ver Anexo 2) deveriam ser respondidas para cada um dos 31 desafios apresentados na lista.


Terceira Etapa – Tratamento Estatístico dos Dados

As respostas obtidas foram submetidas a análise estatística para observação do desempenho de cada variável, assim como sua correlação com as demais.

A influência entre as variáveis independentes sobre a variável dependente foi feita com base na Árvore de Classificação e Regressão (CART). A Árvore de Classificação e Regressão explica as relações entre as variáveis, permitindo uma análise dos fatores relevantes que influenciam a incorporação dos desafios da sustentabilidade à estratégia – a variável dependente.

A construção de rankings das variáveis (incorporação ou planejamento estratégico, importância para o negócio, impacto do negócio, dificuldade de enfrentamento) e dos gráficos de relacionamento entre elas utilizou os algoritmos descritos no Anexo 3.

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Resultados

Mapa dos Desafios da Sustentabilidade

dentificamos um conjunto com 31 temas, identificados como os principais desafios da sustentabilidade (Quadro 1).

Os temas relacionados à sustentabilidade ambiental aparecem em poucos mas importantes tópicos. Porém, prevalecem as questões socioeconômicas, presentes em uma variedade de desafios.

Embora o meio ambiente seja, por definição, um importante tópico na agenda da sustentabilidade, especialmente quando se consideram os desenvolvimentos no mercado de carbono e as recentes iniciativas de pagamento pela água, o debate sobre a sustentabilidade no Brasil abrange os mesmos desafios socioeconômicos que também entravam a competitividade e o desenvolvimento econômico, tais como a desigualdade racial e de renda e seus impactos em vários aspectos, que vão da qualidade da educação à infra-estrutura. Torna-se, pois, estratégico para o setor empresarial dirigir um esforço especial à superação desses desafios. Assim, em nossa lista de desafios da sustentabilidade predominam os temas tradicionais para o desenvolvimento.

Já entre os temas emergentes que vêm claramente se destacando estão: combate às pandemias; efeitos socioeconômicos do envelhecimento da população; necessidade de maior espaço nos sistemas de governança corporativa para preocupações relativas ao desempenho ambiental e social; modelos mentais mais apropriados para educar as pessoas quanto aos efeitos sistêmicos de processos e ações.

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32 RP0702

Incorporação dos desafios da sustentabilidade ao planejamento estratégico

Observados enquanto grupo, os 31 desafios da sustentabilidade encontram-se moderadamente incorporados ao planejamento estratégico das empresas estudadas. Em mais da metade dos casos, os desafios incorporam-se, seja aos objetivos, seja às ações estratégicas, sendo que em um terço dos casos o tema não foi incorporado ao planejamento estratégico (Quadro 2).

Planejamento Estratégico e Desafios da Sustentabilidade: a Visão das Empresas

Por terem sido coletados dados para cada um dos 31 desafios levantados, esta pesquisa resultou num grande volume de informações, num total de 290 gráficos e tabelas. Este relatório, no entanto, discutirá os resultados obtidos com referência ao conjunto de desafios, com exceção de algumas observações pontuais referentes a alguns deles em particular.

Não obstante, os dados obtidos para cada um dos 31 desafios fornecem a possibilidade de contribuição para estudos mais focados em cada tema, e por isso a íntegra dos dados estatísticos e resultantes tabelas e gráficos são disponibilizados nos Dados de Pesquisa (Desafios para a Sustentabilidade e o Planejamento Estratégico das Empresas no Brasil – Dados de Pesquisa, set. 2007).

As porcentagens nos Quadros 2 a 6 referem-se ao número total de empresas (30) multiplicado pelo número de desafios (31), resultando em 930 respostas, ou “casos”, como os denominaremos daqui em diante.


QUADRO 2Incorporação do Conjunto dos Desafios da Sustentabilidade ao

Planejamento Estratégico

Freqüência Percentual

Ainda não incorporado 315 33,9%

Incorporado apenas aos cenários 117 12,6%

Incorporado aos objetivos ou às ações estratégicas 498 53,5%

TABELA 1Ranking do Grau de Incorporação dos Desafios da Sustentabilidade ao

Planejamento Estratégico

1 Comprometimento com Valores e Princípios (86,7%) 17 Mudança Climática (56,7%)

2 Governança Corporativa (80%) 18 Oportunidades de Trabalho e Renda (56,7%)

3 Estresse (76,7%)19-20

Apoio Político e Políticas Públicas (53,3%)4 Energia (73,3%) Marketing (53,3%)5 Cadeia Produtiva (73,3%) 21 Desigualdade de Gênero (50%)6 Qualidade da Educação Básica (70%) 22 Consumo Consciente (46,7%)

7 Corrupção e Falta de Ética (66,7%) 23 Discriminação e Desigualdade Racial (46,7%)

8 Impacto Econômico Local (66,7%) 24 Precariedade dos sistemas de Infra-estrutura (43,3%)

9-10Água (66,3%) 25 Distribuição de Renda (40%)Empregabilidade (66,3%) 26 Envelhecimento da População (33,3%)

11 Capital Social (66,3%) 27 Saúde Pública (26,7%)12 Educação para a Sustentabilidade (66,3%) 28 Violência e Tráfico (23,3%)

13 Equilíbrio dos Ecossistemas e Serviços Ambientais (60%) 29 Oferta e Condições de Moradia (20%)

14-15Concorrência Desleal (60%)

30 Pandemias (13,3%)Precarização do Trabalho (60%)

16 Cidadania (60%) 31 Produção de Alimentos (10%)

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34 RP0702

Importância de cada desafio da sustentabilidade para o negócio

Quanto à questão sobre o quão importante são os desafios da sustentabilidade para as operações empresariais, observa-se uma concentração de respostas em “alta” (54%) e em “moderada” (26,5%) importância, com 19,6% dos casos classificados em “baixa” importância (Quadro 3).

Produção de alimentos detém a última posição na lista de importância, seguida dos temas sociais como oferta e condições de moradia, saúde pública e pandemias, envelhecimento da população e violência e tráfico (TAB. 2).

QUADRO 3Grau de Importância do Conjunto de Desafios da sustentabilidade para o Negócio


Baixo 182 19,6%

Moderado 246 26,5%

Elevado 502 54%


TABELA 2Ranking de Importância dos Desafios da Sustentabilidade para os Negócios

1 Energia 17 Mudança Climática2 Corrupção e Falta de Ética 18 Discriminação e Desigualdade Racial

3 Comprometimento com Valores e Pricípios 19-20

Cidadania

4 Água Consumo Consciente5 Governança Corporativa 21 Marketing 6 Concorrência Desleal 22 Distribuição de Renda

7 Precariedade dos sistemas de Infra-estrutura 23 Desigualdade de Gênero

8 Estresse 24 Oportunidades de Trabalho e Renda9 Cadeia Produtiva 25 Apoio Político e Políticas Públicas

10 Equilíbrio dos Ecossistemas e Serviços Ambientais 26 Violência e Tráfico

11 Empregabilidade 27 Saúde Pública12 Qualidade da Educação Básica 28 Envelhecimento da População13 Precarização do Trabalho 29 Pandemias

14-15Educação para a Sustentabilidade

30 Oferta e Condições de MoradiaImpactos Econômicos Locais

16 Capital Social 31 Produção de Alimentos

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Impacto do negócio em cada desafio da sustentabilidade

Quando os estrategistas pesquisados são solicitados a avaliar como as operações de seus negócios impactam os desafios da sustentabilidade, o resultado é digno de nota. Note-se que a questão refere-se explicitamente aos impactos diretos ou indiretos, incluindo-se os relativos à cadeia de produção e consumo (Anexo 2).

Os impactos são considerados positivos em 70, 4% dos casos. Somente uma pequena taxa (3,8%) considera os impactos como negativos (Quadro 4).

36 RP0702

QUADRO 4Impactos dos Negócios no Conjunto dos Desafios da Sustentabilidade


Negativo 35 3,8%

Nulo 240 25,8%

Positivo 655 70,4%

Isso ocorre até mesmo com os temas nos quais os impactos são mais evidentes, por serem diretos. Por exemplo, no caso do tema “energia”, a problemática geral apresentada ao entrevistado era: “Pressão gerada pelos padrões atuais de produção e consumo de produtos e serviços nas fontes de energia para as gerações presentes e futuras”. Em apenas 6,7% dos casos estimou-se o impacto como negativo.

No desafio “distribuição de renda”, de grande destaque no Brasil, a tendência genérica apresentada foi: “desigualdade acentuada nos níveis de renda entre indivíduos e entre regiões”. Não houve nenhuma resposta indicando impacto negativo (0%), enquanto que 86,7% das empresas o classificaram como positivo. De maneira semelhante, o desafio ”discriminação e desigualdade racial” obteve 0% (nenhuma resposta) das empresas avaliando seu impacto como negativo para a questão, enquanto que 66,7% o classificaram como positivo, e 33,3% como nulo.

O quadro geral que se constata nesta pesquisa, condensado no Quadro 4, revela que as empresas enxergam seu papel na sustentabilidade como não impactante do ponto de vista negativo. Sua escala evolui do “nenhum impacto” (nulo) aos impactos positivos, e elas tendem a não considerar os efeitos negativos preexistentes. Isso poderia indicar uma percepção inadequada do papel – no sentido da responsabilidade – das empresas no cenário atual, podendo suscitar sinais de alerta quando se considera que estamos tratando de empresas formalmente engajadas na sustentabilidade.

Seria de se esperar, nesse grupo de empresas, que a familiaridade prévia com o tema resultasse em dirigentes mais treinados a perceber a quantidade de conexões entre suas práticas e vários dos temas relacionados à sustentabilidade. Ao reconhecer que muitas dessas conexões podem se manifestar na forma de impactos negativos, posto que a atividade empresarial tem historicamente lançado mão de


recursos sociais, econômicos e ambientais para se sustentar e expandir num modelo de interação desequilibrada entre essas três dimensões – fator este cuja evidência não é objeto desta pesquisa – caberia então a postura de se apontar os aspectos envolvidos, estudar suas características e posicionar-se quanto a eles, traçando planos para contornar tais impactos, ou tendências negativas nas esferas ambiental, social ou econômica.

Não se constatando essa percepção por parte do grupo de empresas mais engajado na área de sustentabilidade, seria possível levantar a seguinte questão junto à sociedade: quais os limites do papel que se espera do setor empresarial no desenvolvimento sustentável? Se uma parcela crítica desse setor não percebe seus impactos na sustentabilidade como negativos, de que setores ou instituições podem-se esperar medidas que revertam a persistência de tantos desafios tradicionais ao (sub)desenvolvimento do Brasil? As seções seguintes sugerem alguns pontos que vão de encontro a essas questões.

TABELA 3Ranking de Impactos Positivos Diretos e Indiretos das Operações das Empresas

sobre o Conjunto de Desafios da Sustentabilidade

1 Comprometimento com Valores e Princípios 18 Apoio Político e Políticas Públicas

2-3 Oportunidades de Trabalho e RendaCapital Social 19 Estresse

4 Empregabilidade20 Discriminação e Desigualdade Racial

5 Governança Corporativa

6 Cadeia Produtiva21 Desigualdade de Gênero22 Água

7 Distribuição de Renda 23 Marketing

8-9 Impacto Econômico Local Educação para a Sustentabilidade 24 Equilíbrio dos Ecossistemas e Serviços

Ambientais

10-11Precarização do Trabalho 25 Envelhecimento da PopulaçãoCorrupção e Falta de Ética

26-27Oferta e Condições de Moradia

12 Energia Saúde Pública

13-14Cidadania 28 Mudança ClimáticaQualidade da Educação Básica 29 Violência e Tráfico

15 Precariedade dos sistemas de Infra-estrutura 30 Produção de Alimentos

16-17 Concorrência DeslealConsumo Consciente 31 Pandemias

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38 RP0702

Grau de dificuldade para o enfrentamento de cada desafio da sustentabilidade

Aqui, as empresas foram solicitadas a apontar o nível de dificuldade para enfrentar cada desafio, considerando-se a mobilização dos recursos técnicos, financeiros e interinstitucionais necessários para que a empresa possa contribuir positivamente para o enfrentamento de cada um dos desafios.

Os resultados seguem padrão similar ao de “importância do desafio para os negócios”, com metade das respostas concentrando-se em “alta dificuldade” (50,4%), seguido de “dificuldade moderada” (33,9%) e “baixa dificuldade” (15,7% dos casos). O Quadro 5 apresenta esses resultados para o conjunto de empresas e de desafios.

QUADRO 5Grau de Dificuldade para o Enfrentamento do Conjunto de

Desafios da Sustentabilidade


Baixo 146 15,7%

Moderado 315 33,9%

Elevado 469 50,4%

Contudo, o nível de dificuldade não foi considerado fator de influência significativa na incorporação dos desafios às ações ou objetivos estratégicos.

O ranking de grau de dificuldade para o enfrentamento de cada desafio da sustentabilidade pode ser observado na TAB. 4.


TABELA 4Ranking do Grau de Dificuldade para o Enfrentamento do Conjunto de Desafios

da Sustentabilidade

1 Equilíbrio dos Ecossistemas e Serviços Ambientais 17 Empregabilidade

2 Mudança Climática 18 Apoio Político e Políticas Públicas

3-5Água Violência e TráficoSaúde Pública

19 Qualidade da Educação Básica

6 Energia 20 Envelhecimento da População

7-8Capital Social

21 Precarização do Trabalho

22-23Cidadania

Pandemias Estresse9 Distribuição de Renda 24 Educação para a Sustentabilidade10 Oferta e Condições de Moradia 25 Impactos Econômicos Locais11 Corrupção e Falta de Ética 26 Discriminação e Desigualdade Racial

12 Precariedade dos Sistemas de Infra-estrutura 27 Consumo Consciente

13 Produção de Alimentos 28 Desigualdade de Gênero

14 Oportunidades de Trabalho e Renda 29 Comprometimento com Valores e Pricípios

15 Cadeia Produtiva 30 Marketing 16 Concorrência Desleal 31 Governança Corporativa

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Principal obstáculo para o enfrentamento de cada desafio da sustentabilidade por meio de sua incorporação à estratégia de negócios

Quando solicitados a apontar o principal obstáculo para o enfrentamento do desafio por meio de sua incorporação à estratégia de negócios, a “falta de articulação institucional (entre empresas, setor público e sociedade civil)” está em primeiro lugar na lista de obstáculos sugeridos, indicada em 26,5% dos casos. A seguir vem “baixa relevância do tema para a estratégia da empresa”, assinalada em 16% dos casos (Quadro 6).

40 RP0702

QUADRO 6Principais Obstáculos para o Enfrentamento dos Desafios da Sustentabilidade via

Incorporação na Estratégia de Negócios


Falta de articulação interinstitucional 238 26,5%

Baixa relevância do tema para a estratégia de negócios 144 16,0%

Dificuldade para traduzir o desafio em termos financeiros 75 8,3%

Dificuldade técnica para traduzir o desafio em objetivos estratégicos 66 7,3%

Dificuldade para sensibilizar pessoas na organização 53 5,9%

Enfrentamento seria conflitivo com outros interesses da empresa 15 1,7%

Outros obstáculos 308 34,3%

Correlação entre as variáveis

A seguir, serão apresentados os resultados da análise estatística da correlação entre as variáveis apresentadas. Com base nessa análise, foram elaborados algoritmos (Anexo 3), com o objetivo de fornecer uma melhor visibilidade do posicionamento de cada desafio por meio de gráficos de correlação.

Incorporação dos desafios à estratégia x nível de dificuldade para enfrentar os desafios

A correlação entre as duas variáveis revelou que, quando a importância do desafio da sustentabilidade é considerada baixa, ele tende a não ser incorporado aos objetivos ou ações estratégicas. Já quando a importância é alta, o tema tende a ser incorporado (TAB. 5).


TABELA 5Correlação entre as variáveis Incorporação e Importância

Incorporação dos Desafios à Estratégia x Grau de Importância dos Desafios sobre o Desempenho das Empresas

Grau de Importância dos Desafios sobre o Desempenho das Empresas

Baixo Moderado Elevado Total

Incorporação dos Desafios à Estratégia das

Empresas

Ainda não incorporado

15082,4%

10442,3%

6112,2%

31533,9%

Incorporado apenas aos cenários

94,9%

3815,4%

7013,9%

11712,6%

Incorporado aos objetivos ou às

ações estratégicas

2312,6%

10442,3%

37173,9%

49853,5%

Total 182100,0%

246100,0%

502100,0%

930100,0%

O tema “produção de alimentos” e desafios sociais, como saúde pública e pandemias, oferta e condições de moradia, violência e tráfico, envelhecimento da população aparecem nas posições mais baixas, tanto na lista de “incorporação” como na de “importância” dos desafios (GRAF. 2).

42 RP0702

Gráfico 2 – Distribuição dos Desafios de acordo com “Incorporação” e “Importância”

Pandemias, violência e tráfico e produção de alimentos são desafios considerados de “alta importância”, mas, em mais de 30% dos casos, não são incorporados ao planejamento estratégico.

“Incorporação dos desafios à estratégia” x “Impacto do negócio sobre os desafios”

Entre os casos de incorporação aos objetivos ou ações estratégicas, a grande maioria percebe seu impacto como positivo (89%), e apenas 4% vêem-no como negativo (TAB. 6).


TABELA 6Correlação entre as variáveis Incorporação e Impacto

Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Impacto da Operação das Empresas sobre os Desafios

Impacto da Operação das Empresas sobre os Desafios

Negativo Nulo Positivo Total


Empresas


1234,3%

17673,3% 127

19,4%315

33,9%


411,4%

2610,8%

8713,3%

11712,6%



1954,3%

3815,8%

44167,3%

49853,5%

Total 35100,0%

240100,0%

655100,0%

930100,0%

Quando o impacto é nulo, o desafio tende a ser não incorporado; quando é positivo, dá-se o contrário. Sob um outro ângulo, entre as empresas que não incorporam de forma alguma os desafios ao planejamento estratégico, 56% classificam seu impacto como nulo, 40% como positivo e apenas 4% classificam-no como negativo. A distribuição dos desafios de acordo com sua incorporação ao planejamento estratégico e impacto do negócio pode ser vista no GRAF. 3.

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Gráfico 3 – Distribuição dos Desafios de acordo com “Incorporação” e “Impacto”

“Incorporação dos desafios à estratégia empresarial” x “Grau de dificuldade para o enfrentamento dos desafios”

O estudo da correlação entre as duas variáveis apontou que o nível de dificuldade não foi considerado um fator de influência significativa na incorporação ou não dos desafios aos objetivos ou ações estratégicas (TAB. 7). Assim, o GRAF. 4 aponta que os desafios são incorporados ou não à estratégia, independentemente de o grau de dificuldade ser considerado alto.


TABELA 7Correlação entre as variáveis Incorporação e Grau de Dificuldade

Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Grau de Dificuldade para Enfrentamento dos Desafios

Grau de Dificuldade para o Enfrentamento dos Desafios

Baixo Moderado Elevado Total


Empresas


5134,9%

10533,3%

15933,9%

31533,9%


96,2%

4614,6%

6213,2%

11712,6%



8658,9%

16452,1%

24852,9%

49853,5%

Total 146100,0%

315100,0%

469100,0%

930100,0%

Gráfico 4 – Distribuição dos Desafios de acordo com “Incorporação” e “Grau de Dificuldade”

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“Incorporação dos desafios à estratégia empresarial” x “Principal obstáculo para o enfrentamento do desafio (via sua incorporação à estratégia)”

Quando o principal obstáculo é apontado como tendo “baixa relevância para a estratégia de negócios”, o desafio tende a não ser incorporado de forma alguma à estratégia empresarial (TAB. 8).

TABELA 8Correlação entre as variáveis Incorporação e Principal Obstáculo

Incorporação dos Desafios à Estratégia das Empresas x Principal Obstáculo ao Enfrentamento dos Desafios

Principal Obstáculo ao Enfrentamento dos Desafios

Baixa relevância do tema para a

estratégia de

negócio

Dificuldade técnica

para traduzir os

desafios em

objetivos estratégicos

Dificuldade para

sensibilizar pessoas na

organização

Dificuldade para

traduzir o desafio

em termos financeiros

Falta de articulação interinsti-tucional

Enfrenta-mento seria conflitivo

com interesses

da empresa

Outros obstáculos Total

Incorporação dos Desafios à Estratégia

das Empresas


12083,3%

3451,5%

917,0%

1418,7%

4920,6%

213,3%

8126,3%

30934,4%


64,2%

1218,2%

1120,8%

1418,7%

4418,5%

426,7%

185,8%

10912,1%

Incorporado aos

objetivos ou às ações estratégicas

1812,5%

2030,3%

3362,3%

4762,7%

14560,9%

960,0%

20967,9%

48153,5%

Total 144100,0%

66100,0%

53100,0%

75100,0%

238100,0%

15100,0%

308100,0%

899100,0%


A categoria “Outros”, especificada em um terço dos casos, tende a não ser associada com não-incorporação à estratégia, visto que em 68% desses casos verifica-se a incorporação do desafio aos objetivos ou ações estratégicas. Isto indica que, quaisquer que sejam os obstáculos sob esta categoria, eles contribuem pouco para explicar a não-incorporação, uma vez que são associados a ela em somente 26,3% dos casos.

“Grau de dificuldade para enfrentar os desafios” x “Principal obstáculo para o enfrentamento do desafio (via sua incorporação à estratégia)”

Um alto grau de dificuldade para enfrentar o tema é associado, em 64% dos casos, com dificuldades técnicas para traduzir o desafio em objetivos estratégicos.

A Lógica Empresarial por trás da Estratégia e os Desafios da Sustentabilidade

Influência e Distribuição das Variáveis

A Árvore de Classificação e Regressão (CART) explica as relações entre as variáveis, permitindo uma análise dos fatores relevantes que influenciam a incorporação dos desafios da sustentabilidade à estratégia – a variável dependente. O modelo (FIG. 5) dispõe que, entre as quatro variáveis independentes, a única com maior capacidade para influir sobre a incorporação ou não do desafio é a “impacto do negócio sobre o desafio”. Em outras palavras, o que leva uma empresa a incorporar o tema ou não à estratégia é o fato de suas operações não serem indiferentes ao desafio.

Os resultados indicam que 67% das empresas de fato incorporam o desafio quando suas operações têm com ele uma interface positiva ou negativa. Quando o impacto é nulo, a grande maioria não incorpora o desafio à estratégia.

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Figura 5 – Árvore de Classificação e Regressão

Assim, se as empresas não percebem suas operações tendo uma interface com o tema, não se mobilizarão para tratá-lo estrategicamente. Isso pode gerar preocupação, uma vez que, nesta pesquisa, as empresas dificilmente reconheceram seus impactos negativos sobre os desafios, levando a crer que eles aparecem no contexto estratégico sob a forma de projetos “de impacto positivo” independentes e desconectados, que não se originaram de uma análise precedente dos impactos negativos, sendo que estes últimos poderiam ser neutralizados através de projetos voltados às raízes desse impacto.

O passo seguinte da árvore mostra qual a variável que explica a incorporação ao planejamento estratégico quando os impactos são positivos ou negativos: o nível de importância do tema para a empresa.

Quando o impacto é positivo ou negativo e a importância é classificada como “alta”, em 77% dos casos o tema é incorporado ao planejamento estratégico.

Mas o que acontece se a importância é classificada como “moderada” ou “baixa”? Nesse caso, as possibilidades são praticamente as mesmas, tanto para a incorporação como para a não-incorporação, e a variável que influi sobre este resultado positivamente - isto é, no sentido da incorporação – refere-se ao “principal obstáculo” para o enfrentamento do desafio apontado. Se os principais obstáculos


indicados são “baixa relevância para o negócio” e “falta de conhecimento específico para a formulação da estratégia”, associados a “moderada” ou “baixa” importância e impacto “positivo” ou “negativo”, é provável que, em 79% dos casos, o desafio não seja incorporado. Nos demais casos, as chances de incorporação e de não-incorporação são relativamente equivalentes.

O modelo aponta que o nível de dificuldade para enfrentar o desafio não é estatisticamente relevante para explicar a incorporação, ou não, do desafio ao planejamento estratégico.

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Conclusão

om esta pesquisa, chegamos a 31 principais desafios da sustentabilidade, entre os quais prevalecem as questões socioeconômicas, embora as de caráter ambiental estejam concentradas em poucos, porém relevantes tópicos.

Em cerca de metade dos casos, os desafios da sustentabilidade são incorporados aos objetivos ou ações estratégicas das empresas estudadas. Conclui-se que o fator mais influente nesse resultado é a percepção do impacto da empresa sobre o desafio da sustentabilidade. Portanto, se a empresa não percebe suas operações tendo uma interface com o tema em questão, não mobilizará seus esforços para incluí-lo estrategicamente.

A grande maioria das empresas avalia seus impactos (tanto diretos quanto indiretos) nos desafios da sustentabilidade como positivos, e muito raramente como negativos. Isso pode indicar uma percepção inadequada do papel da empresa no cenário atual. Sobretudo quando se tem em mente a noção de que a expansão da atividade empresarial, em muitos casos, faz-se em detrimento dos recursos ambientais, sociais e econômicos – o que não chega a ser um fato novo. Reconhecer essa realidade poderia constituir um passo decisivo para que planos mais consistentes fossem traçados de forma a contornar os impactos negativos e atingir uma interação mais equilibrada e harmoniosa no modelo de exploração dos recursos ambientais, sociais e econômicos. Observe-se que se trata de empresas formalmente engajadas, ou até mesmo comprometidas, com a sustentabilidade – o que, a rigor, lhes confere uma familiaridade prévia com o assunto.

Contudo, para que a aproximação da empresa com movimentos de referência em sustentabilidade reflita-se na incorporação do tema à estratégia de negócios, as áreas responsáveis por ambos – por sustentabilidade corporativa e pela formulação da estratégia – precisam de um canal apropriado de comunicação e influência. Até que ponto isso ocorre hoje nas empresas?

Vale ressaltar também a ênfase que os resultados desta pesquisa conferem à falta de articulação institucional (entre empresas, setor público e sociedade civil) enquanto obstáculo à incorporação, ou não, dos desafios da sustentabilidade aos objetivos e ações estratégicas da empresa. Revela-se aqui a complexidade de fatores a serem equacionados para a busca da sustentabilidade e a certeza de que, sem a referida articulação, as iniciativas empresariais tenderão a manter um caráter predominantemente periférico.

C

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Referências

BOECHAT, Cláudio B.; GRASSI, Maria Raquel; SOARES, Raimundo. Estratégias empresariais brasileiras à luz da sustentabilidade, 2005. (Trabalho aprovado para apresentação no VIII ENGEMA – Encontro Empresarial sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente)

BOECHAT, Cláudio B.; PARO, Roberta Mokrejs. Desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das empresas no Brasil. Dados de pesquisa. Relatório de Pesquisa. Nova Lima: FDC, 2007.

BRUNDTLAND, G. (ed) (1987). Our Common Future: The World Commission on Environment and Development. Oxford: Oxford University Press.

IPEA (2004). Objetivos de Desenvolvimento do Milênio – Relatório Nacional de Acompanhamento. Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).

GRAYSON, D.; HODGES, A. (2004). Corporate Social Opportunity! Seven steps to make corporate social responsibility work for your business. Sheffield: Greenleaf Publishing Limited.

SUSTAINABILITY (2004). Gearing up: From corporate responsibility to good governance and scalable solutions.

WWF (2003). To Whose Profit (ii)? Evolution: Building Sustainable Corporate Strategy. Surrey: WWF-UK.

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Entrevistas

Arnoldo José de Hoyos Guevara. Núcleo de Estudos do Futuro, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Diretor Geral. 22/03/2006

Beatrice Gropp. Núcleo de Estudos do Futuro – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Pesquisadora. 22/03/2006

Francisco Azevedo. Fundação Avina. Representante Regional para o Brasil –Sudeste & Distrito Federal. 30/03/2006

Gianna Sagazio. Programa das Nacoes Unidas Para o Desenvolvimento (PNUD). Coordenadora de Gestão dos Escritórios Estaduais. 22/03/2006.

Luiz Henrique Proença. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA). Diretor de Cooperação e Desenvolvimento. 05/05/2006

Marcelo Torres. ABN AMRO Real. Consultor de Desenvolvimento Sustentável. 26/05/2006

Robson Almeida M. e Silva. Arcelor Brasil. Assessor para Meio Ambiente, Responsabilidade Social e Comunicação. 22/03/2006.

Sílvio Guerra. Localiza. Gerente de Relacionamento com Investidores. 10/03/2006.

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Anexo 1Mapa de Desafios da

Sustentabilidade: Enunciados

Os 31 Desafios da Sustentabilidade listados a seguir compuseram o conjunto de questões pesquisadas.

Nos questionários da pesquisa, respondidos pela internet, os respondentes foram solicitados a responder a todas as 5 perguntas do Anexo 2 com relação a cada um dos 31 Desafios.

1. Condição de equilíbrio dos ecossistemas e provisão de serviços ambientais1

Impacto da expansão populacional e industrial no equilíbrio dos ecossistemas e na perda irreversível da biodiversidade e de outros serviços ambientais.

2. EnergiaPressão gerada pelos padrões de produção e consumo de produtos e serviços nas fontes de energia para as gerações presentes e futuras.

3. Mudança ClimáticaEfeitos das emissões de gases do efeito estufa na estabilidade climática.

4. ÁguaImpactos da expansão populacional e industrial nas fontes de recursos hídricos.

1 Serviços ambientais são os benefícios proporcionados às pessoas pelos ecossistemas. Incluem serviços provisionais como alimento, água, madeira e fibras; serviços de regulação que afetam o clima, enchentes, doenças, resíduos e qualidade da água; serviços culturais que incluem a provisão de recreação, benefícios estéticos e espirituais; e serviços de suporte, como a formação de solo, fotossíntese e ciclo de nutrientes.

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5. Saúde Pública

Acesso restrito da população a medicamentos e serviços médicos (prevenção, tratamento e orientação em geral).

6. Pandemias

Velocidade com que novos vírus se espalham mundialmente, podendo causar a perda de milhares de vidas humanas.

7. Produção de alimentosImpactos ambientais e socioeconômicos negativos resultantes da maneira como os alimentos são predominantemente produzidos.

8. Oferta e condições de moradiaPrecariedade e escassez de moradia para a população de baixa renda.

9. Distribuição de rendaDesigualdade acentuada nos níveis de renda entre indivíduos e entre regiões.

10. Discriminação e desigualdade racialDiscriminação étnica e desigualdade socioeconômica entre as populações branca, negra, parda e indígena.

11. Desigualdade de gêneroDesigualdades socioeconômicas entre homens e mulheres.

12. Envelhecimento da populaçãoImpactos socioeconômicos resultantes do aumento da longevidade e, conseqüentemente, do aumento do percentual de idosos na população.

13. Precariedade dos sistemas de infra-estruturaEscassez de investimentos na manutenção e expansão da infra-estrutura (energia, transporte, comunicação) no país.


14. Capital socialBaixa capacidade das comunidades no sentido de solucionarem seus problemas e construírem seu próprio futuro.

15. Qualidade da educação básicaAcesso restrito da população a uma educação básica de qualidade.

16. Educação para a sustentabilidadeIncapacidade dos modelos educacionais para ampliar a percepção das pessoas quanto às conseqüências diretas e indiretas de suas ações individuais e coletivas, nas dimensões social, econômica e ambiental do desenvolvimento da sociedade.

17. Corrupção e falta de éticaBanalização da corrupção e de práticas antiéticas em todos os níveis da sociedade.

18. Violência e tráficoComércio ilegal de pessoas, armas, drogas e mercadorias pirateadas, e suas conseqüências para a sociedade.

19. Oportunidades de trabalho e rendaEscassez de oportunidades de trabalho e renda.

20. EmpregabilidadeDespreparo das pessoas para a contínua renovação de competências exigida pelo mercado de trabalho.

21. ConsumoBaixo grau de conscientização do consumidor em relação aos impactos ambientais, sociais e econômicos de padrões de produção e consumo.

22. MarketingInfluência do marketing na comunicação e disseminação de valores incompatíveis com o desenvolvimento sustentável.

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23. Cadeia produtivaFalta de uniformidade, ao longo das cadeias produtivas, no que diz respeito à manutenção de padrões éticos elevados e de práticas econômicas, ambientais e sociais compatíveis com o desenvolvimento sustentável.

24. Concorrência deslealUtilização de práticas ilegais para aumentar a competitividade das empresas.

25. Apoio político e políticas públicasUtilização do apoio político e de políticas públicas para o favorecimento de interesses particulares em detrimento das condições sociais, ambientais ou econômicas relevantes ao desenvolvimento sustentável.

26. Impactos econômicos locaisFalta de foco em atividades cujos impactos econômicos gerem benefícios às comunidades locais mais necessitadas.

27. Governança corporativaOs sistemas de governança corporativa atuais caracterizam-se por um modelo que tende a resultar no privilégio do desempenho econômico-financeiro em detrimento do desempenho social e ambiental.

28. Precarização do trabalhoOcupação informal e deterioração das condições de trabalho ao longo da cadeia produtiva.

29. StressDesequilíbrio entre a dedicação ao trabalho e à vida pessoal.

30. Comprometimento com valores e princípiosIncoerência entre as atitudes individuais e os valores e princípios éticos declarados pelas pessoas (seja atuando como individuo, seja atuando por meio de instituições).

31. CidadaniaBaixo engajamento das pessoas na garantia do cumprimento de seus direitos e deveres como cidadãos.


Anexo 2Perguntas do Questionário

de Pesquisa

As 5 perguntas abaixo foram respondidas pela internet para cada um dos 31 Desafios da Sustentabilidade, listados no Anexo 1. Elas estão aqui enunciadas da mesma forma como foram encaminhadas aos pesquisados.

1ª Pergunta: Em que medida o enfrentamento de cada um dos Desafios abaixo listados está presente no Planejamento Estratégico de sua empresa para 2006?

Assinale a alternativa que melhor descreva a inclusão de cada um desses Desafios no planejamento estratégico de sua empresa, seja através de sua incorporação aos cenários de curto, médio ou longo prazos, seja através da definição de objetivos estratégicos e de indicadores para o monitoramento dos resultados a serem alcançados em relação àquele tema.

O Desafio está incorporado aos cenários que compõem o planejamento a) estratégico da empresa para 2006, mas em relação a ele não foram ainda definidos objetivos estratégicos específicos.

O Desafio está incorporado ao planejamento estratégico da empresa b) para 2006, e em relação a ele já foram definidos um ou mais objetivos estratégicos específicos.

O Desafio está incorporado ao planejamento estratégico da empresa c) para 2006, e em relação a ele já foram definidos um ou mais objetivos estratégicos específicos, bem como os indicadores necessários ao monitoramento dos resultados a serem alcançados.

O Desafio já foi anteriormente endereçado a partir de ações, d) procedimentos ou políticas corporativas que permanecem em vigor, e por essa razão não está contemplado no planejamento estratégico da empresa para 2006.

O Desafio não foi ainda incorporado ao planejamento e às ações e) estratégicas da empresa.

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2ª Pergunta: Na sua percepção, que grau de importância sua empresa atribui a cada um dos Desafios listados abaixo, sob o ponto de vista do desempenho da própria organização?

Assinale o grau de importância que sua empresa atribui a cada um desses Desafios, sob o ponto de vista de seus impactos negativos sobre o desempenho da própria organização (produtividade, performance econômico-financeira, imagem, reputação, segurança, etc.).

Baixoa)

Moderadob)

Elevadoc)

3ª Pergunta: Pela sua avaliação, como você classificaria o impacto das operações de sua empresa sobre esses Desafios?

Partindo de uma visão do negócio como um todo, assinale a alternativa que melhor descreva o impacto das atividades de sua empresa sobre cada um desses Desafios, levando-se em conta não apenas os efeitos diretos resultantes de suas operações, mas também os efeitos indiretos gerados ao longo de toda a cadeia produtiva e de toda a cadeia de consumo.

Negativoa)

Nulob)

Positivoc)

4ª Pergunta: Na sua percepção, qual seria o grau de dificuldade para o enfrentamento de cada um desses Desafios?

Assinale o grau de dificuldade percebido por você para o enfrentamento de cada um dos Desafios listados abaixo, levando-se em consideração a mobilização de recursos técnicos, financeiros, organizacionais e inter-institucionais necessários para que a empresa possa contribuir positivamente em relação a cada um desses temas.

Baixoa)

Moderadob)

Elevadoc)


5ª Pergunta: Qual o principal tipo de obstáculo que sua empresa enfrenta (ou viria a enfrentar) para a incorporação de cada um desses Desafios à estratégia de negócios de sua organização, de maneira a contribuir positivamente para o enfrentamento desses Desafios?

Assinale a opção (apenas uma) que melhor descreva o tipo de dificuldade que sua empresa enfrenta, ou teria que enfrentar, em relação à incorporação de cada um desses Desafios à estratégia corporativa essencial (core business strategy), de maneira a contribuir para a superação desses Desafios.

Esse Desafio não é reconhecido como relevante para o desenvolvimento a) de nossa estratégia de negócios.

Há carência de conhecimentos ou técnicas para traduzir esse Desafio b) em objetivos estratégicos.

É difícil sensibilizar e mobilizar pessoas dentro da organização em torno c) desse Desafio.

É difícil traduzir esse Desafio em termos financeiros (custos ou d) benefícios, ameaças ou oportunidades, etc.).

Há falta de articulação com outras empresas, governo ou sociedade e) civil.

Objetivos estratégicos que contribuíssem positivamente para o f) enfrentamento desse Desafio entrariam em conflito com outros interesses da empresa.

Outros.g)

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Anexo 3Algoritmos para Rankings e

Gráficos de Correlação

Os critérios para estabelecer os rankings das variáveis foram:

Incorporação dos desafios ao planejamento estratégico (TAB. 2): �

maior percentual da somatória de respostas y b, c e d à 1ª pergunta do questionário;

maior percentual da somatória de respostas y a à 1ª pergunta do questionário;

maior percentual da somatória de respostas y e à 1ª pergunta do questionário.

Importância dos desafios para o negócio (TAB. 3), Impacto dos negócios �sobre os desafios (TAB. 4) e Dificuldade de enfrentamento (TAB. 5):

maior percentual da somatória de respostas y c às 2ª, 3ª e 4ª perguntas do questionário, respectivamente;

maior percentual da somatória de respostas y b às 2ª, 3ª e 4ª perguntas do questionário, respectivamente;

maior percentual da somatória de respostas y a às 2ª, 3ª e 4ª perguntas do questionário, respectivamente;

Para compor os gráficos de correlação, as respostas das empresas consultadas aos questionários do Anexo 2 foram processadas de acordo com os algoritmos a seguir. A finalidade desse processo foi simplesmente obter uma melhor disposição visual das grandezas correlacionadas nos gráficos.

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Grau de Incorporação dos Desafios ao Planejamento Estratégico da 1. Empresa

Onde,

“Cenário” é o percentual de respostas “a” à primeira pergunta do �questionário (desafio incorporado apenas aos cenários).

“Ação” é o percentual de respostas “b”, “c” e “d” à primeira pergunta �do questionário (desafio incorporado às ações estratégicas).

Grau de Importância dos Desafios para os Negócios da Empresa2.

Onde,

“Baixa” é o percentual de respostas “a” à segunda pergunta do questionário �(desafio de baixa importância para os negócios da empresa).

“Moderada” é o percentual de respostas “b” à segunda pergunta do �questionário (desafio de moderada importância para os negócios da empresa).

“Elevada” é o percentual de respostas “c” à segunda pergunta do �questionário (desafio de elevada importância para os negócios da empresa).

GIMPORT = (3 x Elevada) - (2 x Moderada) - (Baixa)

600

GINC = (2 x Ação) + (Cenário)

300


Grau de Impacto das Operações da Empresa nos Desafios3.

Onde,

“Negativo” é o percentual de respostas “a” à terceira pergunta do �questionário (operações da empresa impactam positivamente o desafio).

“Nulo” é o percentual de respostas “b” à terceira pergunta do questionário �(operações da empresa não impactam o desafio).

“Positivo” é o percentual de respostas “c” à terceira pergunta do �questionário (operações da empresa impactam negativamente o desafio).

Grau de Dificuldade para Enfrentamento dos Desafios pela Empresa4.

Onde,

“Baixo” é o percentual de respostas “a” à quarta pergunta do �questionário (desafio apresenta baixa dificuldade para enfrentamento pela empresa).

“Moderado” é o percentual de respostas “b” à quarta pergunta do �questionário (desafio apresenta moderada dificuldade para enfrentamento pela empresa).

“Elevado” é o percentual de respostas “c” à quarta pergunta do �questionário (desafio apresenta elevada dificuldade para enfrentamento pela empresa).

GIMPACT = (3 x Positivo) - (2 x Negativo) - (Nulo)

600

GDIF = (3 x Elevado) - (2 x Moderado) - (Baixo)

600

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desafios para a sustentabilidade e o planejamento estratégico das

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